丰田“召回门”（共11篇）
丰田“召回门” 篇1
■召回事件追踪
丰田被曝隐瞒缺陷，涉嫌“误导公众”，其领导人丰田章男手握传票焦头烂额, 丰田高管们还可能面临刑事追诉。接踵而来的除了消费者的质问，还有美国相关部门的调查，庞大的民众索赔和集体诉讼更是给丰田制造了巨大压力。丰田公司由踏板引发的产品质量危机，正像雪球一样越滚越大。
继普锐斯、RAV4等车型在北美市场陆续召回之后，丰田汽车(中国)投资有限公司确认，天津一汽丰田汽车有限公司生产的RAV4的油门踏板存在相同缺陷将实施召回。国产RAV4召回维修将从2月28日开始。此前丰田宣布召回的总量已达到850万辆，美国市场上已有近150万辆汽车接受了维修处理。2月27日，国家质检总局发布风险警示提醒称，部分丰田车型油门踏板和刹车系统存在缺陷，希望消费者谨慎使用这些车型。同时在全国范围内收集缺陷信息，以决定是否采取进一步措施。
■波及中国车市
在丰田全球召回的一系列车型中，已经在中国生产并销售的车型有RAV4、卡罗拉、凯美瑞、汉兰达和雅力士5款。目前丰田在中国只召回RAV4一款车型。天津一汽丰田汽车有限公司将从2月28日开始，对2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4进行召回。
丰田中国表示，对于卡罗拉、凯美瑞、汉兰达和雅力士4款车型，由不同的零部件公司提供，与北美车型的油门踏板不同，没有质量问题，故无须召回。同时，国内目前销售的普锐斯车型属于第二代，刹车系统不存在任何问题，无须召回，国外目前召回的普锐斯车型属于第三代。
■不同声音
分析人士认为，丰田汽车不断出现的产品质量问题，已动摇了客户的信赖，这对公司业绩造成不利影响的担忧正在加剧。
有资深汽车分析师认为，像丰田这样的企业，遭遇质量危机后能否借召回处理赢回消费者信心，是个未知数。大公司盲目扩张是企业质量下滑的原因之一。与此同时，汽车企业在供应商环节上缩减成本，监管不到位，势必出现质量危机。
不过，仍有一些汽车行业分析师相对乐观。认为丰田召回影响虽有待观察，但目前看在中国影响不会大。这是因为国内消费者对价格较为敏感，而对品牌认识度相对并不高。
无论对待丰田召回持何种态度，这一事件的影响都将不以人的意志为转移而逐渐显现。
■对中国车市影响显现
据某知名网站截至2月28日关于“丰田全球召回事件调查显示，在所有参与网上调查“您如何看待丰田汽车全球召回事件?”网友中，三分之一的人支持丰田公司召回行为，认为这是企业负责的表现，然而近63%的人对丰田汽车质量表示担忧。而对“召回事件后，您还会购买丰田品牌车型吗?”选项，明确表示不会购买的比例上升至60%。最后，关于“您觉得丰田召回事件对中国车市有何借鉴?”选项对于问题车辆，厂家应该敢于召回的比例为28.25%;选项厂家在发展的同时不应忽视产品质量比例为37.63%;选项相关部门应该加强监管，维护车主权益比例为34.12%。
销量影响首当其冲。据丰田中国相关人士提供的数据，今年1月份，在行业环比增长18.11%、同比增速达1.1倍的大背景下，丰田车在中国内地仅销售了7.2万台车。同比增长虽仍达53%，但远落后于大势。而环比更差，公司去年12月销售了8.6万台，也就是说公司环比下滑了16.28%。而与此同时，前十大热销车型中丰田品牌无一上榜，首次榜上无名。
相关企业如临深渊。除整车企业外，与丰田有业务往来的有宁波华翔、亚太股份等公司。这些众多的汽车零部件有限公司主要产品包括门内饰板总成、饰柱等，主要配套车型为一汽丰田“卡罗拉”、“锐志”等。汽车销量减少势必会影响相关零部件企业生产。
质疑精益生产，供应商一体化模式。众多国内车企都在学习效仿丰田模式。以减少零部件库存，降低运送费用为目标。与零部件供应商专业化协作，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，易产生规模效应，但是，一旦某一零部件出错，便会产生接踵而来的质量问题。
丰田早就背离了自己的精益生产模式，而在追逐利益最大化的路上越走越远。
■丰田召回事件启示
——反思国内车企召回制度
国内汽车生产企业主要采取主动召回和指令召回两种。汽车也是普通产品，任何生产企业都不能保证百分之百不出问题。粗略统计，丰田从2004年到现在所有汽车品牌召回的次数是26次，召回的数量是130多万辆。这个数字和次数可以说在所有品牌中是名列前茅的。
任何事情都是一分为二来看的。如何看待丰田汽车召回，虽然产销量在国内都不是最高的，为什么召回却是名列前茅?是国内汽车不存在质量召回问题，还是其他汽车质量综合比较都胜过丰田呢?同时包括这次天津一汽丰田主动提出召回的RAV4车型，为什么之前在国内没有车主投诉情况呢，亦或是投诉没有公开引起业界注意呢?
据统计，中国汽车召回管理办法自2004年起实施，至今6年间共召回了300多万辆，其中还有80%左右是在有关部门介入调查之后，汽车厂商才发布召回公告的。但是，买到问题车型的车主以及国内的各大厂商都很清楚，诸如爆震、半轴异响、烧机油、刹车油管与悬挂连杆干涉等更多相似的问题其实是一直存在的。用检查不到设计问题的工序来检查产品，当然是得不到准确的结论了。各大厂商是否也用同样认真的态度来面对旗下产品的售后工作了呢?发现可能涉及召回的车辆缺陷时，厂商们是积极处理全面排查?还是大事化小小事化了了呢?
——理性看待中国整车质量
2009年，中国车市销量实现1360万辆。据各大汽车企业陆续发布的产销计划统计，今年车市的总体规模或将达到1800万辆。此次丰田召回事件持续扩大，特别是正值“3·15”维权日，汽车质量正成为汽车消费者最为关注的话题。
另据2009年度中国汽车产品质量与服务质量投诉分析报告，汽车质量问题的投诉比例达到45.8%，高居第一。与上一年度相比大概上涨了40个百分点，这个数字几乎与2009年中国车市增长的幅度同步。
的确，2009年，由于厂家对市场突然爆发的市场购买力估计不足，导致了从2009年年初开始延续至今的“缺车现象”。市场上，几乎所有车型都全线告急，厂家和经销商疲于应付市场嗷嗷待哺的订单，根本无暇顾及其他方面，其实也不需要在生产以外的方面多费精力，这也在客观上造成了汽车质量的下降。
而在2010年年初，厂家的注意力更是集中在如何扩产上面，汽车质量已经成为一个越来越不受重视，越来越暴露出来的问题。在这个背景下，也许谁提前抓住了这个问题，谁提前重视并注意解决这个问题，谁就将是未来的大赢家。
——质量：企业持续发展的核心竞争力
有国内资深汽车分析师认为，2010年中国车市应该是“质量年”。在中国车市一片红火的背后，汽车的质量正在受到严峻的挑战，新车质量将成为2010年乃至未来几年中国车市最为重要的问题，也将是提升整车企业持续发展的核心竞争力。
我国车企已意识到产品质量问题，多家公司表示将严把质量关，力求规模和质量动态平衡。比亚迪就表示，公司已将2010年定义为公司品牌年，2010年比亚迪的目标是实现有质量的增长，以提升人的品质、提升产品的品质、提升公司的运营品质为核心目标，力争与所有合作伙伴实现最大化共赢。长安汽车，将2010年定义为“品牌、质量、感动”年。在“品牌”与“感动”之间，“质量”拟搭起重要桥梁，质量工作成为2010年打响品牌大战的重中之重。
质量是永恒主题。商品社会，质量是产品顺利实现产销的根本前提。对于汽车这一特殊产品，质量优劣关乎人命安全，意义相当于生命线，消费者自然格外重视。由于质量缺陷被召回，汽车企业经常见诸报端，丰田也不是个案。质量之于企业，便是其持续发展的根基，任何时刻，根基不能动摇。这一点，对于年轻的中国汽车产业尤其需要时刻牢记。高速的增长态势让人欣喜，但越是在销量猛增，产能不断扩大的背景下，汽车企业越要坚持质量至上，质量才是销量的长远保障，只有扎扎实实练好内功，才能让自己走得更稳、更远。正确理解市场的快速扩张对企业来说意味着“机”, 但“危”也会潜伏其中的道理。如何处理好其中的关系，这是各个厂家应该做好的一份看似容易而又极其不易的工作，这将考验一个企业的真正实力。
摘要：时值“3·15”, 加上近期备受关注的丰田“召回门”, 使汽车产品质量成为行业关注的焦点。在国内虽然商用车被纳入召回制度, 但实际动作不多。而美国, 无论是家用车还是商用车, 汽车召回事件频发。是由于我国汽车质量比美国的好吗?
丰田“召回门” 篇2
张林军
5400211292
一、事件
2009年8月，美国加利福利亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致四人死亡。美国媒体质疑车辆存在质量问题，穷追不舍进行报道，引起了广大消费者的关注。之后，美国公路交通安全局公布数据说，共收到100多件相关投诉，其中17件撞车事故导致5人死亡。在美国媒体的强大压力下，丰田公司决定在美国销售的包括凯美瑞、普锐斯、雷克萨斯在内的7款共380多万辆汽车因驾驶座脚垫卡住油门踏板无法复位引发事故，要求用户取下脚垫。而到了10月5日，丰田告知NHTSA将召回7款汽车，以解决地垫会阻塞油门踏板问题；2010年1月27日丰田将脚垫召回行动扩大5款汽车两次共计召回汽车5750000辆，2月7日，由于刹车系统存在缺陷，丰田决定重新召回43。7万辆，此上三项共计1063.7万。
二、分析
不管是媒体炒作还是美国刻意打压，贸易主义保护，丰田自己没有把事做好，不敢面对产品质量问题。没有及时向消费者说明，自己一步一步把自己推向了四面楚歌的境地。丰田如果在事情发生之初就积极进行公关，充分与公众、媒体沟通，相信即便对产品质量问题的根本原因有质疑之声，话语权亦不会被这种声音完全夺取，出现舆论一边倒的态势。既然事情已经发生到如此地步，那么还是可以说他的后期公关还是做得很好的。
我们可以看看这次事件后的一些影响，此次事件后丰田的信誉必然大大收受损，在美国的大量召回，直接导致其在美国人心中的形象大跌，其市场份额甚至可能不保，大家也看到随着事态的发展丰田公司也采取了不少措施，甚至在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事负责，并及时跑到中国来道歉。然而，多数媒体并没有因此改变对丰田的指责。为什么呢？
第一、危机发生时，尤其是时间还处于萌芽时期，应及时诚恳的表态，勇于承担责任，而不能走一步看一步，的观望态度，那丰田就正好如此，首先它没有及时就此事向公众表明积极态度，更美有及时采取行动，刚开始还不太承认自己的汽车质量问题，更不可思议的事是，当初丰田章男还表示过“不出席美国国会”。这些行为对危机事件而言是幼稚的。
第二、要快速反应，更重要的是危机事件前期的反映速度。当危机发生时，一定要快捷，在第一事件做好最坏的打算，并且为其开展相关处理措施。然而，丰田在此次事件中，反应不仅不迅速，反而缓慢，整改措施也出的不够及时。
第三、在危机发生时，切忌与公众争辩。“管好自己的嘴”，也是非常重要的原则，千万不要因为自己有理而与公众辩论。事实已经证明，辩论反而会使公众愤怒，使得一件本来可以避免的危机瞬间放大。我们知道，现在的媒体传播史关键词，互联网传播时代，因此，往往会因为之言片语而把原意给扭曲。丰田也不同程度地犯了这个错误，当初向公众辩解，刹车失灵、突然加速是因为脚垫踏板问题，与电子系统无关，也许解释真的符合事实上，但这种辩解起得了作用吗？不仅没有，反而让事态快速恶化。
第四、在危机事件中，通报结果并不是把事情全部处理完毕之后开个新闻发布会就完事了，而是对处理的每个阶段性成果都应该进行通报，让公众看到企业对此事件的处理进程。丰田公司总裁丰田章男在媒体 上承诺，处理此事所有的环节都公开透明，这种态度很好，而透明则需要落实到位并及时被公众知晓才是万全之策。
所以说危机事件并不可怕，可怕的是当企业处理事件是过多追求利益、过多强调方法二忽略了态度。
三、小结
但是，不容丰田乐观的是，虽成功实施了一系列危机公关活动，危机仍不可能在短时间内消除。对于中国汽车企业来说，这也是一个警示，值得中国汽车企业引以为戒。丰田的经营理念强调三句话：质量第一，顾客第一，扩张第三。但在全球大幅度扩张的背景下，丰田汽车改变了初衷，将扩张放在了首位，而丰田汽车正是因为盲目扩张、忽视质量及风险管理，才导致现在的危机。如今，中国汽车产业发展也处于快速扩张期，丰田汽车的高速扩张方式正被越来越多的中国汽车企业学习和仿效，现在看来要引起警惕。越是在高速发展时期，我们越需要加强质量控制，不能让速度凌驾于质量之上，防止步丰田汽车的后尘。试想，如果哪一天中国某个品牌的汽车也发生了与丰田一样的在海外的大规模召回事件，我们有丰田这样成熟的危机公关技巧吗?我们能承担得了这么大的经济损失吗? 因此危机公关在一个公司中的重要性可想而知。上面我们抓住了几点公关的要点。
1、态度诚恳，积极，勇于承担责任。
2、快速反应，在危机发生的初期，做好最坏的打算，及时在危机发生的初期进行处理。
3、在危机发生时，切忌与公众争辩，“管好自己的嘴”。
“召回门”不是丰田末日 篇3
能够站起来,并且不再被同一块石头绊倒。
1月21日丰田宣布:由于油门踏板存在质量问题,将在美国召回230万辆丰田旗下品牌汽车。去年11月,丰田汽车因汽车脚垫问题已经在全球召回了数百万辆汽车。像滚雪球一样,召回牵涉的丰田车型和地区越来越多。2月5日,丰田宣布在俄罗斯召回16万辆汽车。2月7日日本《读卖新闻》报道称,丰田已经决定在日本市场召回混合动力普锐斯车型。另外,丰田将在美国开始修复普锐斯车型的刹车问题。至截稿时,丰田召回的汽车总量已经达到854万辆(不含重复计算),成为汽车召回史上规模最大的一次。社长丰田章男也日前被迫接受美国国会质询。
转眼间,这家曾经被树为制造业榜样的日本企业,深陷危机之中。
NO.1梦魇
从2008年美国通用汽车倒在金融海啸下之后,丰田便拾起了世界第一汽车制造商的接力棒。但这个巨无霸可能没有想到,NO.1的梦魇,并没有在前任倒闭之后就销声匿迹,反而愈演愈烈。
通用汽车与丰田相继遭遇滑铁卢,反映出汽车制造业中存在的深层次问题:当规模成为降低成本的主要手段之时,管理风险被成倍地放大了。任何管理上的小瑕疵,都可能成为让企业坠入深渊的导火索。
在召回事件之前,丰田的未来一片光明:即将走出2008财年亏损阴影、本财年有望盈利,主要竞争对手的倒闭让丰田的欧美市场变成了一片开阔地……但事与愿违,危机还是不期而至。
业内已经为其下了诊断证明:规模扩张速度远快于管理提升速度,失衡导致规模失控。其实。这是积累了10年的疼痛。早在10年前,在奥田硕和张富士夫的带领下,丰田汽车走上了争创世界第一的道路,不仅仅在质量、竞争力和效益上追求,规模上,同样也在追求。于是丰田有了每年50万辆生产能力的大规模扩张,代价则是质量控制体系以及产品质量的不稳定。
“前仆者”通用有过同样的噩梦,无序混乱的多元化投资,让通用汽车无法经受任何一点风雨,海啸过后,满目疮痍,最终只能选择破产保护。
两任NO.1的噩梦,均源自规模。
这不是末日
可以想像,一脚踏空的丰田面临的将是一段痛苦的时间:投资者的冷落已经在股市给丰田蒸发掉了400亿美元,股价下跌幅度达到22%!而随之而来的将是长时间的品牌信任危机。
但这并不是末日,即便各国媒体的指责之声蜂拥而至,但丰田最少还有直面这惨淡现实的勇气。市场的锤炼从来就是这样,不存在永远不倒的巨人。关键是,倒下去,还能够站起来,并且不再被同一块石头绊倒。
伴随着丰田章男的鞠躬道歉,相信丰田会开始忏悔自己——这家久负盛名的企业有足够的底蕴和能力进行自我修复和反省。假以时日,在修正了自身的错误之后,在管理能力提升至与规模相符的时候,相信一个更强大的丰田,将继续扮演世界制造业楷模的角色。
丰田需要中国企业学习的,绝不仅仅只有享誉全球的精益管理模式。更重要的,是对于市场的诚恳态度与处理危机的能力。想想两年前的三鹿奶粉事件,中国奶业的大佬们一边声泪俱下地呼吁着保护与申辩着清白,一边却捂不住后院烧起的大火。相比之下,孰优孰劣,相信消费者自有判断。中国汽车产业正在蓬勃崛起,已经取代美国成为世界第一消费大国、取代日本成为世界第一生产大国,但我们对于规模的认识和控制,对于风险的预估,似乎还根本没有提上日程。
丰田汽车“召回门”事件之反思 篇4
此次丰田汽车的召回并非偶然。2006年7月丰田在本土召回问题卡车;2008年4月美国国家公路交通安全局因为加速器突发故障对丰田展开调查;2009年8月美国加州公路巡逻队一官员死于雷克萨斯ES车型事故;2009年9月丰田发布一份由脚垫引发的过热致死规避方法说明;2009年9月美国联邦政府召回380万辆丰田车;2009年10月丰田被发现在处理脚垫移位问题上马虎应对;2009年11月丰田公司鉴于加速器踏板问题, 进行了有史以来最大规模的“召回”。这一系列事件均说明, 冰冻三尺, 非一日之寒。
创立于1933年的丰田是世界十大汽车工业公司之一, 它在全球获得成功的一个重要原因, 是因为其生产的丰田品牌汽车具备了全球统一的高质量品质。这次, 也正是由于质量缺陷才造成了丰田的迷失。尽管召回的直接原因是丰田汽车的质量出了问题, 然而战略的调整、风险警示和控制活动的不足才导致丰田“积郁成疾”。丰田“召回门”的根源很大程度上在于内部控制的缺陷和失效。本文拟从内部控制的角度分析丰田公司的内部控制缺陷, 以为我国企业提供借鉴。
一、战略的改变是最大的失败
二战后大野耐一创造了丰田的精益生产方式, 避免了大规模生产中因为质量问题所带来的高昂成本。正是以这一精益生产为核心的全球化战略成就了丰田从上世纪70年代开始的高速发展, 并成功打入包括北美在内的汽车市场, 最终在2008年超越通用汽车公司, 成为世界第一大汽车生产商。
上世纪80年代后期, 随着开拓全球市场步伐的加快, 丰田的全球化战略开始出现偏移。1995年奥田硕提出要占据全球汽车市场的10%并在2010年达到15%的扩张目标。在这一目标指导下的丰田全球化战略放低了对高质量的要求, 淡化了精益生产的核心内容, 转而将加快速度、扩大规模放在了首位。这一转变给丰田汽车的市场定位和产品质量造成了巨大隐患。这种改变极大地影响了管理层在日常经营管理和决策时的核心价值观、风险应对策略和监控活动。
2000年以后, 扩张主义主导下的丰田为了与美国汽车一争高下, 占领美国汽车市场, 放弃了其在轻型车和节能型车上的优势, 转而重点开发大型豪华车为主的车型。尽管丰田在美国市场上从2002年以来始终保持15%以上的份额, 然而在印度、巴西等其他新兴市场和欧洲市场上并没有取得突破性进展。2008年爆发的世界性金融危机和美国市场的急剧萎缩成为丰田在当个财政年度亏损4 369亿日元的重要原因, 其中在北美市场就出现了3 163亿日元的巨额赤字。这时候爆出“召回门”无异于雪上加霜。由于快速扩张引致的规模膨胀, 丰田全球员工数量大增, 但是丰田在管理理念、技术培训和文化认同方面却没有及时跟上, 以致依赖于员工积极参与的QC小组、“安全灯绳”等制度难以真正发挥作用。管理层没有及时发现并处理这些缺陷, 导致其内部控制的实施罔顾对质量的追求, 而逐渐增加的质量问题被日渐兴起的美国贸易保护主义者抓住了小辫子, 最终酿成了此次召回事件。
美国COSO委员会2004年发布的《企业风险管理———整合框架》, 以及中国财政部、审计署等五部委联合发布的《企业内部控制应用指引第2号———发展战略》均指出, 战略问题反映了企业管理当局为利益相关者创造价值时作出的选择, 企业实施内部控制的首要任务就是实现战略目标;发展战略决定了企业执行层的行动方向, 也为企业内部控制设定了最高目标。因此, 企业战略核心的调整就意味着其内部控制重心的调整。丰田正是在调整战略的时候背离了其战略优势, 才导致市场定位和质量控制出现偏差。
二、风险管理与战略转型不匹配
在丰田的生产方式中, 避免浪费和精益生产本来是相互促进的两大精髓。然而战略调整后, 两者的关系被人为割裂, 管理者越来越看重控制成本, 而忽略了因此可能给精益生产带来的负面效应。对于这种战略风险, 丰田却缺乏有效的评估措施, 尤其缺乏一个风险要素的事项识别体系。丰田相继实施了成本改善计划和价值创新计划, 前者以单个项目为基础, 目标是连续3年将成本削减的幅度控制在平均30%的水平上;后者以大单元为基准, 将成本控制由生产阶段向设计阶段延伸, 用通用配件逐步取代零部件。但是丰田却缺少这两个削减成本计划的后续保障措施, 比如过度控制成本有可能导致供应商减少技术投入、通用配件的质量会受到影响, 进而影响汽车的质量, 以致精益生产体系逐渐失去了效力。比如, “安全灯绳”制度是丰田精益化生产的象征, 代表一种有效反应机制和保障质量的企业文化, 然而在过犹不及的成本削减计划中, 拉动“安全灯绳”的频率减少了。这并非是由于没有问题存在, 而是由于赶工导致员工无暇顾及问题的存在, 或者是培训成本减少导致员工发现不了问题的存在。
一个组织必须有效识别影响其目标实现的内外部事项, 区分哪些是风险、哪些是机会。丰田正是缺少了事项识别, 才导致管理层看到的只是激进策略下的高速增长机会, 却忽视了去分析、判断和比较潜在风险可能带来的巨大损失, 疏于防范增长欲益反弊所带来的风险, 因而也就无法采取相应的应对策略和控制措施来消除负面影响。
三、缺乏与战略整合的信息沟通
为了确保各个控制层级的目标能够实现, 企业需要通过信息的沟通和内部控制来保证营运机制的有效运转, 前者确保管理层及时掌握内部控制体系运行的实际情况, 发现存在的问题;后者通过持续检查、考核评价、采取措施以促进内部控制的有效运行, 确保战略目标的最终实现 (池国华, 2009) 。伴随着丰田盲目扩张带来的日益庞大的员工队伍和组织结构却阻挠了信息系统的有效运作, 内部信息传递出现明显滞缓现象。战略扩张让丰田偏离了它在人力资源培育上的一贯坚持, 员工的价值增加让步于企业的规模扩张, 以致员工丧失了自主化所要求的智慧。员工加班现象严重, 无酬加班已经成为常态。在这样的环境下, 员工无暇顾及生产中的问题, 为了增产而忽视质量的现象经常发生。而在深信“家丑不可外扬”的高管看来, 最好能凭借个人的努力将问题掩盖下去, 而不是予以彻底解决。因此当问题累积到无法凭借个人的努力解决的时候, 已经错过了解决问题的最佳时点。追根溯源, 缺乏来自高层的战略指导让生产者迷失在繁重的工作中, 缺乏来自生产者的及时反馈也让高层陶醉在全球化的梦境之中。
尤其不可忽视的是, 来自外部的声音往往被表象的繁荣所湮没。2003年丰田取消了公司高层与顾客之间关于产品质量的沟通例会, 而在2010年1月25日, 丰田即被美国安全监管机构告知必须停售被波及的8种车型, 但丰田在加州的销售部门却全然不知当地生产部门的应对措施, 也无从了解在华盛顿的管理团队与美国安全监管机构交涉的结果。没有与战略整合的信息沟通将危机掩盖在繁荣的背后, 当繁荣的面纱被揭开露出毒瘤时, 公司面对危机却显得手足无措。
组织的设计和利用信息系统的目的是支持战略, 因此当主体面临一些根本性的战略变化如高度创新或市场调整时, 信息系统应对战略调整及时进行反馈, 通过信息传递和内外部沟通及时发现存在的问题, 通过持续检查、考核评价、采取措施以确保战略目标的最终实现 (池国华, 2009) , 从而保持信息和需要的一致性。丰田的迷失在于缺少战略调整后内外部的及时反馈, 以及对这些反馈持续深入的追踪。
四、控制活动与监控措施鞭长莫及
2008年丰田一举超过通用汽车公司, 成为世界第一大汽车销售商。丰田开始更多地依赖国外供应商, 并且采用了与国内供给相似的合作伙伴方式。在与这些厂商缺乏合作经验的情况下, 丰田既没有设计适当的监管目标, 也没有落实必要的控制措施。召回事件发生后, 丰田指责海外供应商的产品设计存在问题, 并承认在检测标准和执行力上存在缺陷。正是对海外公司在控制活动和持续监控上的鞭长莫及, 导致丰田陷入经营风险, 迷失在高速发展的轨道上。
控制措施是确保管理层的指令得以贯彻的重要手段, 持续的监控措施则成为公司战略执行的重要保障。这些措施的有效性都有赖于持续收集的内外部信息。由于存在内外部信息传递滞缓的问题, 丰田总部无法及时了解并监督控制的失效, 因而无法及时调整控制措施并采取有效的应对策略。
五、丰田召回事件的启示
尽管召回事件中有着美国贸易保护主义的身影, 但是如果不存在质量问题, 丰田也不会被抓住把柄。丰田章男在危机事件中向消费者道歉并重申丰田对质量和安全的承诺。他决定放弃把产能和扩张作为第一追求目标的做法, 提出成立全球质量特别委员会、完善质量改善措施和强化人才培养三大措施, 将经营重心重新回归到汽车质量与用户需求上。
综观丰田几十年的全球化发展, 其精益生产的理念并没有错误, 关键是其欠缺对精益生产的内部控制保障。丰田召回事件的发生, 与缺乏管理层明确的战略指引、不重视对新策略进行风险评估、信息传递不畅和缺乏监控措施有密切关系。丰田章男提出的三大措施如果没有内部控制的保驾护航将无助于丰田力挽狂澜。丰田要改变目前的窘境, 只有重新评估公司当前的内部控制体系、设计适合公司发展目标的内部控制体系并严格执行。丰田能否脱离困境, 关键在于如何自省, 如何从麻烦当中总结经验教训。丰田召回事件对于我国正着力发展壮大的企业如何加强内部控制以保障战略执行, 小心维护既得成果, 无疑是一个前车之鉴。
参考文献
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丰田“召回门” 篇5
摘要：质量管理是为了实现组织的质量目标而进行的计划、组织、领导和控制的活动。在2009年8月发生的丰田召回门事件引起了全世界的关注，它不仅对日本丰田汽车造成了一系列的影响，同时也给我国企业带来了深刻的反思。我国企业针对产品质量及消费者的一系列的需求，不断改善提高企业的经营管理政策以更好地适应消费者的产品需求。
关键词：产品质量 企业诚信 售后服务 产品质量
前言
质量管理是伴随着产业革命发展起来的。从历史的观点来看，差不多每隔20年，在质量管理工作方面就会发生重大的变革。从20世纪初的质量检验到20世纪40年代的统计质量控制，再到50年代以后的全面 质量管理，质量管理的观念和方法一直在更新。
从操作者发展到检验员，对提高产品质量有很大的促进作用。但随着社会科技、文化和生产力的发展，质量检验阶段存在很多不足，如事后检验、全数检验和破坏性检验等。
一、“丰田召回门事件”回顾
丰田产品大规模召回起源于美国。2009年8月底，美国发生丰田雷克萨斯品牌汽车突然加速导致4人死亡的事故，这成为丰田召回事件的导火索。针对这一事件，丰田美国公司认为，事故发生原因是汽车内可移动的地垫可能导致油门被卡住。美国国家公路交通安全管理局在累计接到100多起类似的投诉后，与丰田汽车公司进行了一番交涉。丰田公司随后便要求公司在美国的1400余家经销商开始召回存在问题的雷克萨斯与丰田其他品牌车辆。9月份之后丰田美国公司累计召回车辆达到426万辆，这创造了丰田汽车召回的新纪录。虽然11月份丰田公司宣布从2010年开始此前在美国召回的问题车免费更换油门踏板，但对丰田公司汽车质量的批评还是付出水面，于是拉开了这家以质量著称的日本汽车制造商大批量召回的帷幕。
二、对“丰田召回门”事件的探讨与反思
所谓产品质量，它是产品本质、效力和纯度的统一，它体现在产品生命周期中的每个环节（我把它定义为产品价值链），设计本身也有质量问题，但今天讨论的是设计本身之外的质量问题，即因为设计质量本身的问题而影响了日后产品价值链的价值水平，研发管理（含设计）活动中所体现的质量问题则是营销体系得以有效运转的保障。
我们知道产业、企业和产品价值链上的每个环节都是质量问题的集中体现，这些环节中的各种质量要素单独来理解是无法保障质量的：比如产业价值链上的商业模式、战略规划等质量要素，比如企业价值链上的各职能质量要素，再比如产品价值链上的材料、颜色、结构、配件、工艺、标准、流程等质量要素。这些要素只有通过设计的手段才能整合统一。产业质量要素只有进行模式的设计和发展规划的策划与设计、企业只有在战略分解的上面分解来创新设计内部的管理模式，产品只有在理解企业经营目标和定位上设计整合各种设计质量要素。本文仅对产品价值链上的设计质量问题进行探讨分析，即质量源于产品的设计而不是生产或品管的好坏。
丰田召回门事件，也使得我们有了深刻的反思。
（一）企业方面
我国汽车产业正处于迅速扩张期，这次丰田的召回门事件对我国汽车工业发展而言，是一次很好的教育，中国车企可以从中吸取经验，并引以为戒。企业发展不能盲目发展，大量扩张市场，而忽视了顾客的安全。企业要时刻牢记：客户至上、服务至上；以人为本；以精简为手段，追求低成本；以零缺陷为最终目标，追求高质量的公司经营理念。企业明确自己的企业准则，注重顾客的产品反馈，坚持产品质量第一，顾客至上的原则。企业要充分了解各地各个民族的风俗习惯，立足自身做出适当的调整以求发展变化适应当地状况。丰田在刚进入美国时就遇到过挫折，主要是因为对美国的市场需求不熟悉，车对美国的道路不适应，后来通过详细调研，有针对性地改进了产品才获得成功，打开了市场。而2000年以后丰田公司在对美国当地风俗习惯，客户个人信息方面的资料搜集存在严重的滞后性，为丰田召回门埋下了隐患。
通过对一些企业的了解与调查，我们发现大多数企业在应对企业产品质量
问题时主要采取了以下一些措施：
1.完善产品质量管理体系，严格把好产品质量关。大多数企业采取全面提升各级各类产品检验检测的档次与层次，拓宽领域的方法。首先企业着重在建设完善一批重点产品的质量监测机构。特别是一些资金实力雄厚的企业切实增加了对重点检验检测机构基础设施建设的投入，抓紧引进、添置一批与国际先进标准相衔接的设备，建设一批集检验检测与科研开发为一体的先进实验室。而相对于中小型企业，则是加强本企业产品检验检测服务体系的建设，特别是对于企业质量监测人员业务素质的提高。
2.做好产品售后服务，加强与消费者的交流沟通。在调查中我们发现，成都乃至中国大多数企业在产品售后服务这块工作上做得差强人意。当代企业应该积极切实加强售后服务工作力度。在企业所设的客户部及其他职能相同的部门应积极了解消费者对产品的满意度，做好售后跟踪服务，积极与顾客沟通交流，做好市场售后产品测评。从而不断地提出对产品进行更新换代、质量提升的建议。
3.做好企业品牌建设，打造企业良好口碑。品牌的出路在标准，按标准进行产品生产，是提高产品质量的重要手段，也是提升产品品质使之成长为名牌的技术基础。因此，在实施产品牌战略过程中，重点做好产品标准化生产流程。在做好产品标准化生产后，产品质量得到了保证，与此同时我国企业还应该做好产品品牌的宣传，加大宣传力度。
（二）消费者对于一系列的质量问题的看法以及对企业的期待
对于普遍存在的产品质量问题例如丰田召回门事件，使广大消费者对企业产生了怀疑、愤怒等情绪。针对丰田召回门事件，我们对消费者作了一些抽样调查并且就他们对质量问题的看法以及对企业的看法收集整理归纳为以下几点：
1.消费者认为这次事件短期内肯定对丰田长期保持的“安全、可靠”形象以及销售有一定影响，但对丰田不计成本、主动大量召回的负责态度应该肯定。企业对有缺陷的产品实施召回，换来的是消费者对品牌信赖度的增加。相信丰田在经历此“危机”之后，肯定更加关注安全问题，用更高的制造标准提升产品品质。而这一点也是值得国内汽车行业学习的。
2.消费者表示对于一些产品价格虚高而产品本身又存在质量问题的现象感到不满，他们认为企业产品应该做到价值价格相当，而不应该欺骗消费者，造成消费者与企业的矛盾升级，企业品牌公信力下降。
3.企业应讲诚信树立良好的企业品牌。在当今社会中，随着越来越多的企业出现诚信欺诈，使消费者感受到企业的诚信度太低。他们认为当今企业应该树立良好的企业形象，在市场中以产品质量为盾牌，从而在消费群中建立良好的口碑，提高企业诚信度。建立企业与消费者的和谐关系！
4.消费者强烈认为企业应当把客户的利益、安全始终放在第一位。
三、丰田召回事件的启示
产品质量的优劣，能否使顾客满意首先取决于产品的设计开发过程，搞好产品的设计和开发是实现产品更新换代，提高产品质量水平的前提。同时，产品设计质量不仅会影响产品本身，还会直接影响到生产秩序，并直接关系到产品的市场竞争力。设计直接决定了生产计划的制定，原材料的采购，工艺制作的难易，调机次数的多少，设备的种类和加工精度，质量等级的高低等。低劣的设计可能导致产品难以生产。例如，原材料可能难以得到，难以达到要求的规范或者制造过程难以实现。可以想象，一个产品在设计时就不具备优良的品质，即使使用世界上最先进的生产工艺和生产管理手段，也难以达到期望的质量。
（一）汽车质量第一，客户的安全第一。
丰田作为全球最大，最先进的汽车公司出现“召回门”事件，其教训不可谓不惨痛，丰田为此目前也付出了巨大的代价。我国的汽车产业正处于迅速扩张期，丰田的教训对我们弥足珍贵。从丰田召回事件中可以看出使用者的安全和汽车的质量永远是第一位的。中国企业（汽车企业）在出口产品扩张的时候一定要注意心态，把握好时机，衡量自身的能力。要遵循企业产品发展规律，从低成本、低价位、中低档汽车慢慢开始做，先保证产品的质量，把顾客的生命安全放在第一位。得到顾客的认可，建立产品信誉后，再开发高档汽车。高档车意味着更高的质量安全，服务性能更加强大，这不是拔苗助长能做到的。盲目扩张会毁了企业本身也会毁了整个中国汽车业的信誉。
（二）企业要自身发展，也与政府相关政策的扶持密不可分。
丰田的召回门为何影响如此深远，为何会在这么短的事件内爆发出如此大量的汽车召回事件，这与美国政府的态度有密不可分的关系。2000—2007年间，丰田的汽车有相关的问题已暴露出许多问题，但美国政府没有对丰田公司提出解
决问题的相关政策。而在金融危机来到以后，美国本土的汽车企业面临破产的境遇。接着丰田车事故出现，召回门爆发。2010年1月份，福特轻型汽车在美国市场销量同比攀升24%，2月份增长43%，3月份上升39.8%，位居各大汽车制造商之首，远超市场平均增幅。从美国福特汽车公司发布的数据看，该公司无疑成为丰田召回事件最直接的受益者。而这一业绩的背后，与美国政府的态度密切相关。丰田公司的召回门成了世界金融危机后，美国本土汽车企业复苏的动力。由此可见，一个产业要在激烈的国际竞争中持续获得成功，离不开国家战略的有效支撑。
目前，我国汽车市场规模已达1300多万辆，最大的优势是国内广阔的市场。经过近十年发展，中国自主品牌汽车已经具备相当实力，现在主要要在品牌认知度上有待提高。首先，政府可以对自主品牌有重点地进行扶持，通过政府采购的方式来进一步保护和扶持自主品牌。其次，企业也要加大自身的开发力度，利用广大的国内市场吸引外资，促进企业和外国企业在经济，技术方面的合作，以达到发展企业的目的。通过合作的方式，优化整合资源，生产出适合需要的车型。再者，大众要理解并支持国家扶持自主品牌汽车的政策，购买国产汽车。在海外市场方面，政府可以采取对出口产业进行优惠政策，促进其发展。并通过政府牵头的方式，使国内企业获得公正的待遇，开拓海外市场，打响自主品牌的信誉。
（三）企业完善召回制度，提高召回主动性，注重树立企业的诚信度。丰田公司这次大规模的召回，损失是个天文数字，但丰田还是在
“主动召回”、“指令召回”、“隐匿召回”和“拒不召回”的诸多选项中，果断选择了“主动召回”和“主动申报”。一系列的召回措施，也招回了美国消费者对丰田车辆的信心和对丰田品牌的信任。
据丰田美国公司最新公布的数据，该公司3月份在美国市场共实现销售18.69万辆，同比增长35.3%。
我国实行汽车召回的时间较短，车主及制造商对于汽车召回的意识比较淡薄。其次，我国在汽车召回方面的法律法规也相对较少，法律法规不够健全，且处罚力度较小，覆盖的车型不全。我国在汽车召回法律法规的制定和企业在质量缺陷汽车主动召回方面还要加大力度。其实产品召回，召回的不光是产品本身，也是在召回企业对产品安全的诚信。从一个企业对待召回的态度，可以看出这个
企业的成本水平和质量水平，也可以看出这个企业对社会、对用户负责的态度。
（四）从行业相关企业的发展中吸取好的经验，使企业发展立于相关产业前列。丰田“召回门”事件主要是由于踏板问题引起的。针对这个问题，丰田宣布“2010年底前刹车优先系统（BOS）将成为所有国产丰田车的标准配置。”据专家介绍，车辆安装BOS系统后，安全性将大幅提高。丰田这一举动得到了同行的响应，美国通用随后表示，也要在所有新车上安装BOS系统，但目前还未见国内汽车企业有任何动作。经过对丰田召回门事件的一系列探究，我们认为无论是当代企业还是当代大学生都应该注重诚信，勇于担当责任，提升自身素质，培养核心竞争力。
四、总结
要使一件产品脱颖而出的关键在于产品与用户的使用目的、技术和个性的相适应，以及产品所具有的视觉传达质量、产品的销售环境和生产厂家的形象质量。而这一切都是设计创造的。事实上，在产品和传播中，没有设计的概念是不可能保证质量的。这就使设计以一种实际的形式成了确定和传达企业目标的工具，将企业的目标形象化并传达出去。产品设计中的预防是最有效的措施。在设计过程中，发现质量缺陷越早，付出的代价越小；发现的越晚，回头修改带来的损失就越大。
参考文献：
[1]杨俊峰.丰田汽车召回事件的始末.中国金融投资报，2010.[2]邱宝昌.从丰田汽车召回谈汽车消费者权益的保护[J].中国民商法律，2010.[3]余丰慧.美政府重罚丰田启示中国[N].中国经济参考报，2010.[4]秦现生.质量管理学（第二版）.北京：科学出版社，2008.谢
辞
丰田“召回门”的太阳能反射 篇6
丰田召回的真因
有人不理解丰田为什么会这么大规模的召回,不知实情的消费者还以为日本企业做事严谨,对缺陷产品防患于未然呢。其实不是,如果他们不这样做,将会面临巨大的灾难。比如:在美国,凡厂家隐瞒严重的质量缺陷以及相关事实真相,将根据美国国会通过的新交通安全法规,有关负责人的最高刑罚将由之前的5年增加到15年,而厂家也将付出高达1500万美元的罚金。
“坦白从宽,抗拒从严”,丰田的汽车召回是他们不得不做的选择。这也是为什么在“召回门”事件中,丰田对中美汽车的召回不能一视同仁。原因很简单,我们国家没有美国那样完整细致的法律法规,他们是根据不同的规章制度采取了不同的对应措施。永远不要指望企业的“道德”和“从良”,真正的安全保障来自于标准和法规。
行业规范的关键
我看到“召回门”事件后就想:如果我们太阳能行业能达到汽车行业有“召回门”这样的水平,中国太阳能行业就真正高水平了。我们知道要想使一个行业成熟,使一个行业可持续发展,必须走规范化之路,必须走制度化之路。只是在可再生能源行业,这种进展太慢。
行业规范有两大条件:一是主流厂家必须足够的强大,而且是要均衡发展,一只独秀不是春,仅靠一两家企业整合不了。像家电、IT等成熟企业,几家发力,优胜劣汰致使行业很快整合,这也是咨询从业人员嘴上常说的“十甲之外无生存”的案例教材。第二是其管理规范,准入门槛足够高,管理足够严。比如:奶业出现三聚氰胺,就是欠缺这方面的规范,对奶源、供应链、检测把关不够严,标准缺失,才造成那样严重的灾难。多数产业从弱小到成熟都要经过一些类似这样的过程。
汽车业发展了上百年,各种制度非常严格,能到今天的水平也很正常,但是如果新能源产业也要发展上百年才完善,能源替代的使命我估计黄花菜都凉了,石油全没了,煤炭也没了,到都喝西北风的时候再发展太阳能产业就晚了。新能源发展和其他产业不一样的地方,就在于我们有成熟的标本可以借鉴,前面的路已有模板,我们在行业一开始就重视标准和规范,使新行业有高起点,发展才后力强劲。
所以,有能力的企业除了自己本身的高标准、高规范之外,同时必须带动着行业不断提升,欲做行业品牌,必做品牌行业。同时也要参与国家标准的制定,甚至还要影响国际标准。管理
对“丰田汽车召回门”事件的思考 篇7
丰田雪崩式的召回始于美国, 短短几个月的时间里, 丰田公司接连曝出油门踏板、驾驶座脚垫、刹车等部件存在缺陷, 累计逼近1000万辆汽车的多起“召回门”事件让丰田汽车感受到了前所未有的危机:财务上巨额亏损、消费者信心动摇, 就连其最为得意的生产方式和发展哲学都被视作大规模召回的元凶。虎年春节过后, “丰田汽车召回门”在全球产生的影响仍在不断发酵:丰田全球畅销的主力车型卡罗拉因为动力转向系统出现的问题已被美国监管部门盯上;24日丰田总裁丰田章男出席美国国会众议院监督和政府改革委员会就丰田汽车召回问题举行的听证会使整个“召回门”事件达到了又一个巅峰!面对“召回门”危机, 丰田汽车起初是否认, 然后想大事化小, 后来又百般推托。公司总裁丰田章男在危机发生的头两周成了“失踪人员”, 公司对重大汽车安全问题的反应似乎不再那么积极, 有负于全球消费者对它的信任。
二、“丰田汽车召回门”事件背后的原因
随着“召回门”愈演愈烈, 人们不禁要问:丰田到底怎么了?两年前, 它还是汽车行业的“神”, 其一举一动, 都被全行业顶礼膜拜。可如今, 丰田变成了万人捶、千人踩的破鼓, 指责、讨伐的声音成为了主流。回顾和剖析“丰田汽车召回门”事件全过程, 笔者认为导致丰田危机扩大的原因主要有以下几点:
1. 整车先天设计存在部分缺陷
起初, 安全缺陷仅被视为在美国生产的丰田汽车所存在的问题;但现在, 因设计缺陷引发的安全隐患问题已经扩展到日本本土乃至全球, 引起人们对丰田著名的“精益求精”理念的质疑。回顾“丰田汽车召回门”可以看出, 丰田车整车先天设计存在部分缺陷, 没有经过严格的现实路试, 导致了召回事件愈演愈烈。
2. 过于强调成本控制, 零部件模块化导致召回数量巨大
疯狂降成本已经成为了全球汽车业的通病, 丰田上任总裁渡边在任时倡导大规模的扩产或模块化生产来降成本, 这种策略直接导致一个部件出现故障, 多款车型同时召回, 甚至一些采用了同一供应商的不同企业生产的车型也受到了牵连。在产品质量控制上, 零部件模块化, 使其故障很容易被放大。伴随着丰田汽车召回门事件, 其他的“伴舞者”如法国标致、韩国现代等品牌汽车也陆续召回相关车型, 由此可见一斑。
3. 丰田汽车对“汽车召回门”事件的危机管理缺失
丰田的公关危机处理能力可以用惨不忍睹来形容, 被动地等着一个又一个负面消息不停地由媒体传出, 令公关上的负面冲击经久不散, 消费者对其质量问题的看法, 也由初期的“个别事件”变成现在的“质量全面失控”。丰田从“汽车召回门”事件一开始就反应迟钝, 想大事化小, 小事化了, 在产品召回上拖拖拉拉, 就所存在得问题与公众的沟通少得可怜, 对因产品问题而遭受影响的消费者漠不关心。像丰田这样的知名企业一直以其产品的精良做工和一流品质为傲, 在产品出现缺陷时羞于承认, 从而导致更难披露信息和承担责任;因为认错就意味着公司的颜面尽失, 损失巨大;汽车的质量问题应该发生在其他公司身上, 而不是丰田公司。丰田正在经历的公关灾难表明, 毫无危机管理的准备, 使它处于一个尴尬的境地。
4. 发展战略偏离轨道, 全球快速扩张
丰田汽车在过去十年, 可谓大开油门迅速扩张, 2008年超越美国通用汽车, 成为2008年和2009年全球销售两冠王, 正是因为如此, 日本企业的膨胀在过长的产业链管理中出现了缝隙, 一方蚁穴导致整个丰田帝国几近崩溃。为了应付财政亏空, 丰田帝国削减了成本, 正是这种减少成本的收缩, 让整个丰田汽车在各个环节险象环生。公司盲目地把摊子铺得太大, 以至于管理跟不上, 这种观点也间接得到丰田高层的认可。按照丰田总裁丰田章男的理念, 丰田要回归原点, 就是要在产品质量、产业规模和经营状况之间达到平衡。
5.“丰田召回门”是美国政治和贸易保护的牺牲品
去年金融危机席卷全球, 在美国贸易保护的大背景下, 加强、加重了对丰田的监管力度。因为在美国三大汽车企业面临破产时, 美国政府某些人认为是丰田打垮了美国汽车业。事实上, 通用、福特等美国本土汽车企业成了“丰田召回门”的最大受益者, 统计显示, 在美国, 丰田1月市场份额下跌16%, 而通用、福特分别疯狂上涨24%、16%。为何通用、标致雪铁龙、大众、现代、日产、本田等同样有这些那样的原因而召回却没有处于风口浪尖, 其中的涵义很值得玩味。
三、“丰田汽车召回门”事件的影响
“丰田召回门”就像多米诺骨牌, 不管是对自身还是全球汽车业都产生了深远影响。主要表现在以下几个方面:
1. 丰田的全球品牌形象受损, 信誉降低
受多款车型踏板存在质量缺陷导致大量召回汽车和部分车型停产影响, 丰田的全球品牌形象和产品质量越来越遭到质疑。
2. 丰田在资本市场遭受重创, 信用评级降低
据媒体报道, 在美国、欧洲和中国等国家和地区的大规模“召回门”事件重创丰田汽车公司的股价。仅仅一周时间, 该公司股价连跌5日, 一周内累计下跌15%, 市值蒸发250亿美元。投资者近日纷纷抛售丰田公司股票, “召回门”事件极大影响了丰田在资本市场上的表现。此外, “召回门”事件也可能对公司信用评级产生影响, 进而增加公司的借贷成本。国际信用评级机构惠誉公司和标准普尔相继警告说, 大规模召回和停产对丰田的声誉造成负面影响, 还会影响到公司复苏。为此, 它们将丰田汽车及多家相关实体的“AA”级的信用评级列入负面观察名单。这意味着该公司可能会调低丰田评级, 从而导致丰田的借款利率上升, 偿债成本增加。
3.“丰田汽车召回门”威胁其2010年销量目标
据悉, 丰田汽车计划将2010年海外市场的汽车销量提高6%, 至614万辆, 将日本市场的汽车销量提高7%, 至213万辆。受“召回门”影响, 丰田在美国销量急剧下滑。据True Car.com网站公布的数据, 1月15日至2月15日期间, 丰田汽车在美国零售汽车市场份额由上月同期的17.5%下跌至12.1%。与此相反的是, 本田在这期间的市场份额增长了1.8%, 至13%;福特的市场份额也增长了1.1%, 达到11.7%;而现代、日产、起亚、大众和马自达等企业也都出现了不同程度的小幅增长。1月丰田系汽车在中国内地销量环比已逆势下滑了16.28%, 前10大热销车型中丰田车的身影也首次黯然消失。目前看, 国内相关上市公司受丰田“召回门”影响相对较小。可见, 受本次大规模召回门事件的影响, 丰田2010年的销量目标能否实现仍然是个未知数。
4.“召回门”使丰田蒙受巨额损失
丰田此次召回事件涉及范围广、数量大, 造成的直接和间接损失将难以估算, 全球各机构估算的损失金额从几亿到几十亿美元不等, 大伤丰田的元气。召回事件不仅动摇了丰田的全球地位, 更是伤害了其“安全、可靠”的形象。其实, 经济上的损失时是可以计算的, 但是其品牌等无形资产的损失可能是无法估算的。
四、“丰田汽车召回门”事件的对策
不管出于何种原因, 丰田都面临着历史上最为严重的危机, 其长期以来在全球汽车业引以为傲的“丰田品质”, 不可避免地遭到消费者和潜在购车者的质疑。笔者认为, 丰田所要做的除了“道歉”等公关活动外, 还要用足够的耐心和诚意来化解此事。
1. 直面危机, 用谦逊的态度赢得社会的谅解
丰田此次召回事件, 一直以来由于反应速度过慢, 被外界所指责。虽然总裁丰田章南之后多次对媒体道歉, 但难以改变事件带来的负面影响。用足够的耐心和诚意, 用谦卑和真诚的态度来赢得社会的谅解, 而不是闪烁其词, 推卸责任。
2. 尽快完成问题车辆的招回, 彻底消除安全隐患。
在第一时间向消费者、受停产影响遭受损失的经销商尽快在全球范围为几百万辆相关车型完成召回, 彻底消除安全隐患。
3. 及时向社会公布召回门所涉及问题的应对措施
采用一切方式公关开始弥补损失。他们在各大电视、平面媒体、广播上登载广告阐明自己的立场, 及时通报危机进展, 给出车主刹车等的建议。体用互联网等渠道与消费者沟通, 详细解释召回问题并给出建议, 使召回门问题的处理更加公开与透明, 把客户的基本价值放到核心位置。
4. 反思“丰田汽车召回门”事件, 完善质量体系, 重拾消费者信心
通过“召回门”危机, 丰田应当反思, 为什么会接连陷入“脚垫门”“踏板门”, 自己的设计体系、质量监测体系、零部件回溯体系的漏洞到底在哪里, 迅速找到问题的解决方案, 以免召回门事件重演。
这次的“召回门”危机为丰田改革企业文化和提高品质管控提供了一个契机, 实施途径包括更加注重消费者权益、建立信息双向沟通和反馈机制、通过任命外部独立董事来优化企业治理结构, 以及将风险管理从事后转向事前等。现在亡羊补牢, 还为时未晚。然而, 这意味着企业要挣脱陈腐文化的桎梏, 向消费者提供超预期的优秀售后服务和客户关怀;但目前的迹象显示, 丰田已不再是半个世纪前横扫全球市场的那个灵活多变的公司了。
五、“丰田汽车召回门”对中国汽车企业的启示
在规模不断扩大、少平台多车型、零部件共通等趋势下, 汽车工业传统的生产方式将如何平衡成本控制和质量安全?这不仅是丰田汽车, 也是包括国内汽车企业在内的所有汽车企业不得不共同关注的大问题。在中国汽车企业正要做大做强还要梦想走向世界时候, “丰田召回门”危机是一个最好的反面教材, 汽车企业不仅面对的是竞争对手的竞争, 还会遭遇金融战争、贸易战争。如果没有准备好, 中国汽车企业可能会在走出国门之前就被猎杀。靠削减成本降低价格的办法总是有局限, 而且, 价格战决不能成为国内企业自相残杀的致命武器。
1. 质量是企业的生存立命之本
丰田极度追求产能扩张、忽视质量的后果就是, 售后服务的成本比售前还昂贵!看目前国内车企的生产基地急剧扩张、产能规划不断提高, 我们没有理由不担心。目前我们国产的汽车召回少, 并非我们的质量多么高, 而是厂商、经销商、消费者对这些车的整体质量还不苛求, 我们国家关于汽车召回的法律法规还不是非常健全。如果车企一味求产销量、轻质量, 市场定会无情地教育我们。我们需要的是在追求规模、成本控制、产品质量三者之间找到合理的平衡点。日本丰田帝国的危机, 给国内企业一针清醒剂。因为汽车企业规模扩大, 将会成本增加成本, 如果再因为价格战削减成本, 那张弛之间很可能就忽视质量问题, 而一旦出了质量问题, 将给企业致命一击, 甚至一个小小的错误, 就能让帝国大厦顷刻间化为瓦砾。可见企业的扩张如以牺牲质量为代价无异为舍本逐末, 最终会导致企业和品牌的轰然崩塌;在品牌全球化进程中, 规模扩张不如美誉度和忠诚度的扩张。
2. 及时正确的公关尤其是危机公关不可或缺
公关在品牌形象的树立上大有可为的。丰田召回门事件中, 我们看到了其初始时犯下了公关的大错, 一旦发生质量问题, 遮遮掩掩只会让问题越闹越大。直视质量问题、及时采取补救措施, 才可能挽狂澜于既倒。国内车企技术没有丰田先进, 销量增速还这么快, 出现问题的概率应高于丰田。我国汽车召回少, 并非因为我们质量高, 而是对问题车的要求比较松。正是因为我们要求比较宽松, 可能使得车企在盲目乐观中犯下更大错误, 即使不会召回, 但消费者买了车之后, 问题辈出, 品牌形象在还没有真正树立起来之后, 就会被问题击垮。
丰田汽车如今风雨飘摇, 而日本制造也面临重大挑战, 客观上给了中国汽车企业一个趁势而上的机会。但是, 同时, 丰田汽车的“崩溃”, 也是一面活生生的镜子, 我们既要避免走上丰田式道路, 又要静观丰田汽车怎么处理这场危机, 丰田汽车今天面对的难题正是我们国内汽车企业明天要面对难题。在面对类似“召回门”事件等危机时, 国内汽车企业应当事先建立应急预案, 本着及时、透明和诚信的原则做好危机公关, 与消费者共享而不是刻意隐瞒危机以及危机的处理进展, 不要让小问题演变成大危机才是危机公关的正确之路。
丰田“召回门” 篇8
丰田汽车为何“被”召回?因为CTS的油门踏板出了问题。
CTS的油门踏板为何会出问题?因为丰田在零部件的设计及质量管理方面有“缺陷”。
为何会出现这样的缺陷?因为管理懈怠。
为何管理出现懈怠?因为近年来的大规模扩张。
为何进行大规模扩张?因为最大限度地追逐利润……
汽车有召回, 农机必有
首先, 汽车产业与农机产业同属于制造业, 只要是制造业, 就不可能有完美神话一说。是机械产品, 出现问题就是难免的。既然出问题难免, 召回必就难免。
其次, 我国农机也有召回的制度。一是我国于2009年9月17日公布、并于当年11月起实行的《农业机械安全监督管理条例》的第十六条明确规定:农业机械生产者应当及时召回存在设计、制造等缺陷的农业机械。二是我国农机近年出口强劲, 面对竞争日趋激烈的国际市场以及某些国家的贸易保护, 出口产品面临着更大的“被”召回的风险;三是我国政府更加关注产品质量问题。在今年全国“两会”召开之前, 工信部接连在其网站发布两个文件, 要求加强工业产品质量工作。依据去年制定的九大工业行业调整和振兴规划, 今年政府还将制定下发重点工业产品质量达标备案管理试行办法, 明确实施钢铁、有色、化工、机床、汽车、工程机械、电子、建材、轻工、农业机械、高新技术等重点工业产品目录、技术标准以及实施达标备案管理的程序、机构和管理要求, 农业机械赫然在列。
最后, 丰田“被”召回的深层次原因是企业大规模扩张导致管理懈怠。“丰田一直以来都遵循几项重要原则, 首先是安全性, 其次是质量, 再次是产量。这些重要原则的优先性变得混乱, 使得我们不能像以前那样停下来去思考和作出改进, 而我们听取客户意见来生产更好产品的基本立场也在某种程度上有所动摇。对发展速度的过快追求令我们无法培养和发展自己的人员与组织架构, 我们应认真注意这一点, 我对由此导致的、在召回活动中已经描述过的安全性问题感到遗憾, 并对已经遭遇了任何意外事故的丰田车主致以深深的歉意。”丰田现任掌舵人田章男在美国国会发表听证会书面证词中如是说。由此可以看出丰田的这次灭顶之灾主要是来自丰田的大规模扩张。
在愈演愈烈的丰田召回潮中, 我国农机企业不能仅仅是“隔岸观火”, 而是要实实在在地引以为戒, 从中认真汲取教训。以“精益法”闻名世界的丰田, 出现如此大规模的问题车, 与其极力追求产能扩张、放松质量控制有着必然的联系。虽然规模的急剧扩张, 使丰田从2008年开始坐上全球销量第一的宝座, 但正所谓“祸兮福之所倚, 福兮祸之所伏”, 大规模的召回使其由此走下了“丰田就是品质”的神坛。
警惕盲目扩张下的“陷阱”
我国农机行业的发展与丰田现状有着相似之处。
其一, 近年我国农机市场在各种利好因素的强力拉动下, 出现突飞猛进的发展势头, 2009年我国主要农业机械拖拉机、收割机、场上作业机械逆市飘红, 年产销量均达到历史最高水平, 大中型拖拉机逼近40万台, 同比增长近30%;收获机械一举突破60万台, 同比增幅在55%以上, 创下建国以来的“天量”;场上作业机械市场也不甘示弱, 产销近38万台, 同比增幅直逼50%……, 市场的急剧扩容一方面让一些生产企业赚得盆满钵流, 另一方面也助长了一些企业盲目扩张的“野心”。为了抢占市场份额, 出现了“萝卜快了不洗泥”的现象, 一些企业开始以牺牲质量追求数量。
预计2010年我国大中型拖拉机将再创历史新高, 年产销量有望突破50万台大关, 收割机或将维持在60万台的高位上。良好的预期, 极大地提振了生产企业信心, 自去年一些企业产销成倍增长之后, 今年有望继续扩张, 年初有企业调查显示, 许多企业在以量为纲的指导下, 制定了扩张计划, 自主品牌更是激进, 制定了60%以上的增幅, 部分农机企业甚至挑战销量翻番。生产基地急剧扩张、产能规划不断提高, 我们没有理由不担心如此的扩张会否重演农机版本“丰田‘召回门’”。
其二, 忽视产品质量是导致丰田深陷“召回门”的主要原因。丰田遭遇“召回门”源自CTS的油门踏板, 丰田一再强调引发召回事件的问题零部件不是自己生产的, 其实这正是问题的核心, 丰田首先要认识到需要对所采用的所有零部件的质量负责。也就是说, 这是一个全球供应链品质管理问题, 这种管理模式远远不同于过去的丰田模式。在扩张过程中, 丰田零部件供应、设计和开发的封闭式管理方式被切断。丰田大规模量产时, 在不同车型上使用统一的零部件, 目的是降低成本, 但也有副作用。
反观我国农机市场, 2009年, 由于我国农机市场严重地供不应求, 导致厂家的精力几乎全部集中在如何解决产能限制、尽快消化市场订单上面, 而相对忽视了农机的质量问题。农机质量的下降, 正成为农机市场在供不应求之下带来的一个重要的“副产品”, 而这个“副产品”, 也许是致命的。
我们在一次企业调查中发现, 我国一些农机生产企业对零部件采购方面并没有给与足够的重视, 存在为了降低成本而忽视供应件质量问题, 尤其是一些小型生产企业, 甚至用假冒伪劣供应件拼凑产品。岂不知, 在我国实行农机召回的今天, 一旦陷入“被”召回的泥潭, 企业所蒙受的损失远远不是节约零部件差价所能比拟的。从丰田这次“召回门”我们也看到其直接经济损失的触目惊心, 对其品牌的伤害还不计算在内。丰田制造的体系优势, 我国农机企业难望其项背, 丰田尚且如此, 我国农机企业如果出问题, 将甚于丰田。我国农机自去年实行召回制度后, 虽然没有发生一起“被”召回个案, 并非因为我们农机产品质量高, 而是对问题产品的要求比较松。随着政府逐渐重视农机质量, 其风险将进一步增大, 这是我国农机制造业不得不深思的大问题。
其三, 将盈利排在首位导致汽车缺陷。美国国会众议院下属监管及政府改革委员会主席、纽约州民主党议员伊多尔法斯·唐斯称, 丰田汽车之所以会面临创记录的汽车召回活动, 是因为该公司将盈利放在第一位。反观我国农机企业, 一些企业一味求规模、轻质量, 那么风险就会不期而至, 目前苗头已经产生。对此应引起我们的高度关注。
丰田当为前车之鉴
我国农机企业应从丰田召回门中汲取深刻教训。
首先, “客户至上”的发展战略是全球企业生存的基本条件, 没有这个基本条件, 利润最大化 (尤其是放弃质量来节约成本的做法) 的投资战术就没有长久的生存之道。
其次, “急功近利”的企业成长战略会在外部冲击面前很容易迷失方向 (加速度的惯性) 。所以, 企业走向不断繁荣的时候更应该注意控制好自己所面临的各种风险。
最后, 日本内敛的文化在全球化经济冲突中会产生较大的负面影响, 所以双方及时沟通和正视问题的所在, 甚至利用合法的保护措施来维护自己应有的利益才是解决问题的有效方法, 知“难”而“退”, 则会带来得不偿失的后果, 今年中美贸易战的升温中, 中国企业也应该采取积极的态度来应对冲突, 而不能“顺其自然”。
丰田“召回门” 篇9
然而, 丰田公司自2009年11月开始陷入“召回门”, 事态的发展已严重地影响到丰田的品牌形象, 并对包括丰田汽车在内的整个日本汽车业造成沉重打击。这一事件使人们的质疑聚焦在了丰田一直引为自豪的成本控制上, 这无疑是对丰田所代表的一类超企业组织成本管理模式的一大挑战。因此分析丰田“召回门”事件所暴露的成本管理问题, 对于进一步研究超企业组织成本管理有着重要的意义。本文在总结丰田经验教训的基础上, 试图构建一个新的超企业组织成本管理框架, 希冀能为超企业组织成本管理提供一些新思路。
一、超企业组织与超企业组织成本管理
1. 超企业组织的特点。
(1) 超企业组织是一个如星系般的价值创造体系, 各成员企业在星系中分别处于不同的地位。恒星企业拥有品牌、市场准入、市场网络和顾客关系等高位资源, 是整个星系中与顾客选择装置的唯一连接点, 其规定的技术标准控制着整个星系价值创造的方向, 其他成员企业在恒星企业的协调调度下围绕价值创造目标贡献自己的力量。
(2) 各成员企业可获得高度的信息共享。随着竞争日益激烈, 利润的空间被日益压缩, 传统竞争中以损害对方利益来获利的零和博弈理念逐渐为“双赢”的合作竞争理念所代替。为了保证整个星系在共同的价值观引导下充分发挥星系内资源的潜力进行价值创造, 高度的信息共享是必须的。除了订单信息、生产信息、相关财务信息, 技术信息也在共享之列。
(3) 超企业组织是一个柔性的契约网络。科学技术的迅速发展, 特别是网络技术的广泛应用, 使跨国企业间的合作成为可能。超企业组织是全社会各行各业的价值链交织在一起的一种结构更为复杂的、包含多个产业的价值网络。然而, 由于其内部企业间引力和斥力这对平衡力的作用, 这个网络的组成形式和规模会随着外界环境的变化而发生改变。
2. 超企业组织成本管理的特点。
(1) 超企业组织成本管理是指恒星企业视角的、基于星系资源整合的成本管理。恒星企业在超企业组织结构中处于核心地位, 而处于低生态位的行星企业通过将自己异质性资源与恒星企业的高生态位能力要素相结合后就可以获得更多的生产者剩余。这就使得超企业组织星系体系产生了一种向心力, 即星系资源在恒星企业的协调下得以整合。可见, 超企业组织成本管理是在恒星企业成本管理思想的引导下, 将各成员企业纳入到恒星企业成本管理体系中的高参与性成本管理, 其通过将各成员企业资源进行高效配置和整合, 使整个星系企业成本结构达到优化, 从而实现星系层面的成本管理。
(2) 顾客价值标准贯穿超企业组织成本管理始终。成本管理不应单纯地关注成本, 而应注意识别企业成功的关键因素。在超企业组织的价值创造体系中, 顾客处于中心位置, 它既是价值创造的源泉又是实现价值创造的保证, 这种理念与传统企业的价值观念有着明显的不同。超企业组织运作包括顾客开发、产品研发、设计、采购、制造、配送、售后服务等, 无一不是围绕顾客价值创造进行的, 任何环节的顾客价值缺失都会导致整个星系的崩塌。可见, 与顾客价值创造以及顾客价值实现相关的因素即为超企业组织成功的关键因素, 因此顾客价值标准应成为超企业组织成本管理的起点与归宿。
(3) 超企业组织属于领导型中间性组织, 是介于市场与企业之间的一种制度安排, 其资源配置方式是市场运作的“价格机制”和科层治理的“行政机制”的结合, 其柔性契约的网络特征将成本的范畴由运营领域扩大到了市场领域。因此超企业组织成本管理的成本范畴不仅包括传统的运营成本, 而且包括交易成本、组织成本和信息成本等一系列新的成本。而超企业组织星系成员间的信息共享特性为超企业组织成本管理提供了一种新的成本控制工具, 即同步成本管理。
二、基于“召回门”事件的丰田成本管理问题分析
丰田公司的成本管理可谓超企业组织成本管理的典范, 集成本控制与质量控制为一体的丰田模式曾一度使丰田公司在全球化竞争中大放异彩。但“召回门”事件的大爆发, 已暴露出其成本管理中存在的严重问题。
1. 偏离顾客中心。
以顾客体验和满意为中心原本是丰田的优势。然而在扩张过程中, 丰田却与原来以消费者为中心的策略渐行渐远。首先, 为了抢占市场, 丰田的策略由传统的“拉”转变成了美国式的“推”。传统的丰田是根据顾客的需求进行研发生产的, 而激进的丰田则是产前无视顾客意见, 而产后再致力于劝服消费者接受。其次, 过度压缩成本, 不断降低质量标准。丰田汽车“问题油门踏板”供应商CTS宣称“问题油门踏板”是与丰田一起设计、生产和测试的, 完全符合丰田的质量标准。也就是说零部件材质与性能的降低都是丰田首肯的。这说明丰田的质量标准是问题的根源所在, 而质量标准的降低正体现出丰田对客户需求关注度的降低。
2. 对风险的忽视。
为了降低成本, 丰田采用了“零部件通用化”策略。不同级别的车型采用相同的零部件固然能降低零部件成本, 但是一旦零部件存在先天设计缺陷或者质量不合格, 问题便会如病毒一样波及一系列车型, 从而加大了车辆召回大爆发的风险。另外, 在近十年间, 丰田在海外的生产工厂翻了一倍, 并选择零部件就近外包的形式。而丰田生产体系 (TPS) 不但是一套有效的生产模式, 而且是一种复杂的思想体系, 其管理精髓蕴含着深厚的日本文化, 其海外系统企业难以达到像本土系统企业那样的默契, 使得其海外扩张暗藏着巨大的质量控制风险。然而丰田对此缺乏必要的应对措施, 甚至对这些潜在的风险根本没有意识到或者视而不见。
3. 缩减了设计及员工培训方面的投入。
为了实现快速扩张规模的目的, 丰田想方设法缩短产品的生产周期、压缩生产节点, 甚至忽略了一些必要的工序。比如, 丰田的零部件供应是由自己设计零部件标准, 供应商按图生产, 而为了节省时间和费用, 他们将必要的零部件开发和实证试验程序都予以简化了, 并且将有关研发阶段的一系列费用进行了大量压缩, 这些做法无疑为召回事件埋下了伏笔。
4. 管理方式的僵化。
很多人认为“只输出技术不输出管理”是召回事件发生的原因之一, 笔者认为这种观点有失偏颇。因为在渡边捷昭上任不久就碰到好几件跟质量有关的问题, 为此他还果断地停止了一些计划。那么, 早就意识到质量问题的渡边捷昭, 为何在之后几年中却对海外丰田的质量控制束手无策呢?只有一种解释, 就是在日本行之有效的丰田模式在海外市场失去了作用。正如上文所分析, 丰田管理模式的内涵是日本文化, 即依靠自律性实施看板管理, 通过团队合作实现全面质量管理达到零缺陷, 而家族精神使丰田及其供应商结成紧密体系共同进退。然而这套以日本文化为依托的管理模式, 在文化背景完全不同的海外工厂中却不适应。在环境发生巨大变化的条件下, 若没有创新的管理方式来突破, 没有因地制宜, 则必将造成管理效率的大幅下降。
三、“召回门”事件对超企业组织成本管理的反思
1. 以顾客价值作为成本管理的起点。
在超企业组织中, 拥有组织能力、技术标准、品牌、商誉、市场网络、顾客关系和社会资本等高位资源, 决定了核心企业直面终端顾客。顾客的价值由核心企业制定的质量标准传达给超企业组织其他成员企业, 顾客的满意度直接影响到所有成员企业的盈利, 也决定了超企业组织的生存。因此, 超企业组织成本管理不能偏离终端顾客的需求, 必须以顾客价值作为起点。
(1) 顾客价值与成本管理的对立统一。
顾客价值是指从某种产品或服务中所能获得的总利益与在购买或拥有时所付出的总代价的比较。从顾客价值的定义中不难看出, 顾客价值的内涵包括两个方面, 即顾客从产品的使用价值中获得的利益与顾客为获得使用价值而付出的代价。顾客价值的第一个方面是顾客从产品中获得的利益, 内在表现为顾客对产品质量、性能、功能、外形等的满足程度, 外在表现为顾客的支付意愿。顾客价值的第二个方面是顾客为获得产品而实际付出的代价, 实质是产品的价格。可见, 顾客价值即为消费者剩余。
追求利润最大化是企业一向的目标, 利润来源于销售产品的价格与生产产品成本的差额, 即生产者剩余, 而成本管理是企业扩大生产者剩余的直接利器。消费者的支付意愿与生产者的生产成本的合力限定了产品的价格范围。从表面看, 在二者的关系中, 价格似乎充当了一个利益调节的角色:其越接近消费者支付意愿, 则消费者剩余越小, 即顾客价值越小, 而生产者剩余越大, 即企业利润越大;其越接近生产成本, 则生产者剩余越小, 而消费者剩余越大。消费者剩余与生产者剩余存在着密切的依存性, 二者构成了市场总剩余, 而市场总剩余代表着买卖双方在交易过程中所得到的收益。在其他条件一定的情况下, 定价的高低带来一方利益的增加, 必然预示着另一方利益的减少, 市场总剩余并没有增加。从战略角度来看, 以损害一方利益而获得的利益并没有可持续性, 只有扩大市场总剩余, 才可以带来双赢的局面。
在价格不变的前提下, 扩大市场总剩余有两个途径: (1) 提高消费者的支付意愿, 即提高消费者总效用, 则图1中消费者需求曲线D向右移动到D', 使市场总剩余由原来的P1 P2 E提高到P1'P2 E'; (2) 生产者可以通过成本管理来降低成本, 则图1中的生产者供给曲线S向右移动到S', 从而使市场总剩余由原来的P1 P2 E提高到P1 P2'E''。
通过上面的分析可以看出, 满足顾客需求、提高顾客价值与成本管理在增加企业效益方面是统一的。
然而, 成本是为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。大多数情况下, 这种代价与要得到的结果 (提高品质或至少保证质量) 具有对等的关系。因此, 在科学技术没有新的突破的前提下, 成本的降低总是伴随着产品品质的下降;即使在科技发生重大变革的情况下, 某些成本也是必要的, 如研发过程中开发、检测、质量控制以及人员培训等成本, 这些成本的降低必然会以质量的降低或功能的丧失为代价。这就是顾客价值与成本管理的悖论:成本管理为了增加利润而进行成本削减, 成本降低导致产品品质下降, 产品品质下降使顾客价值减少, 顾客价值减少导致购买量下降, 购买量下降导致生产者利润减少。这个悖论会使企业陷入为了保持利润水平不断追求成本降低最终失去顾客的恶性循环。
(2) 成本管理起点的确定。
由上述分析可知, 市场的总剩余不是来自于流通领域的贱买贵卖的差价, 而是来自于消费者的主观效用溢价与生产者的生产成本节约的代数和, 也可以说只有消费领域和生产领域才是真正的价值创造领域, 这证明了顾客价值与成本管理的统一性。因此, 应将顾客价值作为成本管理的起点, 以顾客需求的满足作为成本管理的标杆, 密切关注那些体现企业长远战略的非财务指标, 实现企业战略管理的目标。为此, 有必要构建反映顾客信息的需求链, 对顾客需求链实施成本管理, 实现需求和供应的有机结合, 保证顾客价值前提下成本控制的有效性。可见这种成本管理的使命不是单纯地削减成本, 而是实现较高的成本效用。
2. 成本管理应与风险管理相结合。
(1) 成本管理中的风险。
在超企业组织中, 企业的边界逐渐模糊, 传统纵向一体化的企业运营越来越被横向、超文本化运营所代替。多个产业价值链的交织, 使原本只在企业内部运作的成本管理, 开始跨越企业的边界, 逐渐发展为跨越式成本管理, 即以跨组织边界的价值链理念为基础, 在核心企业成本管理框架下, 形成成员企业共同积极参与的一种成本管理。如采用FPQ权衡、组织间成本调研、同步成本管理等, 使组织间的成本管理成为在零部件设计之初就协调一致的源头成本管理。可见, 超企业组织成本管理并非像单企业成本管理那样是站在生产流程角度所进行的成本管理, 而是将成本管理从产品层面提高到了业务流程层面, 扩延至企业的生命周期甚至整个行业的生命周期的一种更高级别的成本管理。
正如前面的分析, 顾客价值与成本管理的关系是对立统一的关系。顾客是“上帝”, 生产者的终极目的是满足顾客的需求, 任何损害顾客价值的成本管理措施都会招致风险。通过对丰田“召回门”事件进行分析, 笔者认为, 超企业组织成本管理中隐藏的风险包括四个方面。
首先, 大量的频繁地更换供应商以致企业交易成本骤然增加, 供应商利益受损, 使得买卖双方陷入双输的“囚徒困境”。由此说明, 超企业组织核心企业的供应商应与长期战略合作伙伴的关系稳定下来, 通过长时间反复博弈, 以获得帕累托最优。显然, 这种“紧密的供应商管理体系”使供应商数量锐减, 少数几个零部件供应商包揽了绝大多数零部件的供应。表面看供应商数量减少且稳定的成本管理措施不但降低了交易成本, 而且可以实现零库存管理, 使生产成本大幅度降低, 不过, 实际上这是做不到的。因为在缺乏竞争激励且信任、信用机制尚不牢固的情况下, 信息不对称仍然存在, 一旦某一供应商出现道德风险问题致使零部件质量出现问题, 整个超企业组织将付出沉重的代价。
其次, 在时间维度、空间维度、业务维度上实行的成本源头管理也存在着巨大风险。一旦源头上的成本缩减损害了顾客价值, 将导致“多米诺效应”, 给企业带来巨大损失。丰田减少了零部件的种类因此降低了零配件成本, 同时又压缩了零部件的设计成本。而零部件设计成本的削减必然导致通用零部件的设计偷工减料, 最终给各种车型都带来质量隐患, 这是本次丰田“召回门”事件大爆发的一个重要原因。
再次, 在生产全球化时代, 将零配件生产委托给海外厂商生产不失为一种降低成本、改善收益的好方法。但各国文化存在差异, 在丰田海外供应商难以消化其质量管理体系的情况下, 其海外零配件的质量控制难免出现问题。
最后, 追求规模效应无疑是对的。但是在组织体系不健全、员工素质不适应的情况下, 一味地扩大星系体系的规模, 超出核心企业的管理能力, 必然造成组织管理失效。
(2) 成本管理与风险管理的融合——成本风险管理。
由于超企业组织业务流程层面的成本管理与顾客价值的对立一般是比较隐蔽的, 因而其产生的风险不容易被识别出来, 所以有必要将成本管理过程与风险管理进行有机结合, 实施成本风险管理。其实施要点如下:
首先, 将风险识别措施融于成本管理之中。既然超企业的成本管理已上升到业务流程层面, 那么就应该将风险识别方法用于对业务流程进行分析, 对由成本措施引起的每个业务流程变化的节点逐个进行调查分析, 找出风险存在的原因, 从中发现潜在风险的威胁。其次, 进行风险预测, 确定风险成本, 分析风险发生后可能造成的损失及对企业战略造成的影响。再次, 结合风险预测结果和风险成本, 评估控制成本措施的可行性, 即对低成本生产的回报与风险带来的损失进行权衡。最后, 提出适当的解决方案, 有效实施风险成本管理。
3. 成本管理应注重组织效能。
从系统论的观点来看, 超企业组织是一个开放的价值创造系统, 它与外部环境之间不断地进行物质、能量和信息的交换与协作, 并通过内部子系统间的协调与互动, 不断地寻找着一种动态的平衡。这种动态平衡点就是超企业组织的组织效能。
超企业组织成本管理是一种将成员企业纳入其中的高参与型成本管理, 超企业组织内部组织间通过信息、技术等的相互渗透方式、采用适当的成本管理工具规范地进行成本管理, 使整个企业系统达到一定的组织效能。然而随着行业技术环境的变化、顾客需求或偏好的变化、竞争者的措施和反措施以及企业自身的演变, 原先的成本管理方式、管理工具和管理模式如果一成不变, 不但不能保证组织效能或者提高组织效能, 反而会使组织丧失效能。丰田公司在海外企业实行了成本控制而放松了质量控制就是一个最好的例证。因此, 超企业组织成本管理必须是一种动态的、具备自我学习功能并把保持和提高组织效能作为标杆的管理模式。
四、基于丰田“召回门”反思的超企业组织成本管理框架
基于上述分析要点, 本文构建了超企业组织成本管理基本框架, 见图2:
该成本管理模式框架分三个层次: (1) 顾客需求作为源头并贯穿产品设计过程、成本管理和流程重组过程, 成为引领成本管理的标杆。财务指标不再是成本管理的标杆, 而是评价成本管理效果的手段, 这样可保障超企业组织财务目标与顾客价值的平衡。 (2) 将风险管理融入成本管理, 并形成成本风险管理体系。在成本管理中, 要做好风险预测预警工作, 对成本降低与相关风险进行权衡, 实现低成本回报与风险平衡。 (3) 形成成本管理自我学习层面, 不断审视成本管理对组织效能实现的贡献, 根据外界环境变化, 创新成本管理的工具、技术直至模式, 达到成本管理效用的动态平衡。
摘要：2009年11月曝光的“召回门”事件给昔日辉煌的“丰田模式”带来了强烈的冲击。本文在对“召回门”暴露出的成本管理问题进行分析的基础上, 结合经济学、博弈论、系统论等相关理论对这些问题进行了论证, 认为超企业组织成本管理应以顾客价值作为成本管理的起点, 实施成本风险管理、注重组织效能, 并试图建立一个财务目标与顾客价值相平衡、低成本回报与风险相平衡、成本管理效用动态平衡的超企业组织成本管理框架。
关键词：超企业组织成本管理,顾客价值,成本风险管理,组织效能
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奔驰卡车频陷“召回门” 篇10
其中, 2011年奔驰卡车在中国大陆地区至少召回2次, 涉及车辆总数为165辆;2010年至少召回4次, 共涉及召回车辆790台, 这一数字是奔驰重卡当年全年在华交付3180台卡车总数的近三分之一。
自2009年9月1日我国正式对货车 (N类和O类车辆) 实施召回管理, 将货车纳入缺陷产品召回管理范围以来, 奔驰卡车在中国市场上接连发生了多起召回事件, 这一事态已经引起了采购及物流领域的广泛关注。
存在安全隐患
国家质检总局缺陷产品管理中心发布的通报显示, 三一重工股份有限公司、徐州重型机械有限公司、中联重科混凝土机械分公司、上海汽车改装厂、四川森田消防装备制造有限公司等多家国内专用车制造商, 委托戴姆勒东北亚投资有限公司 (以下简称“戴姆勒公司”) 向国家质检总局递交召回报告, 决定于8月8日至1 1月8日期间, 召回部分采用梅赛德斯-奔驰阿克托斯 (ACTROS) 卡车底盘改装的专用车。
据统计, 此次在中国大陆地区召回的车辆涉及85辆, 召回车辆所使用的底盘型号为阿克托斯930-934系列, 底盘生产日期为2006年5月至2010年10月。通报内容对于召回原因的描述, 是由于设计原因, 发动机/变速箱线束可能会在发动机控制单元支架处发生磨损。极端情况下磨损会引起短路, 并导致诸如发动机运转或者换挡操作方面的车辆电气系统故障, 存在安全隐患。
事实上, 这是奔驰卡车今年在中国大陆发生的第二起召回事件。根据公开的资料显示, 同样是在不久之前, 今年7月份, 保定北奥石油物探特种车辆制造有限公司、胜利油田孚瑞特石油装备有限责任公司、保定宏业石油物探机械制造有限公司及戴姆勒股份公司、Zweiweg International GmbH&Co.KG、Assaloni com S.P.A、ZAGRO Bahn-und Baumaschinen GmbH等多家国内外制造商, 委托戴姆勒公司向国家质检总局递交召回报告, 决定从2011年7月15日起召回部分2007～2011年款进口乌尼莫克 (UNIMOG) 越野货车和改装车。这起召回事件共涉及80辆车, 包括2辆整车和78辆改装车, 所使用的底盘型号为乌尼莫克U400、U3000、U4000、U5000, 底盘生产日期为2007年11月9日至2011年4月26日。
更有甚者, 奔驰卡车去年召回的频次和数量远远多于今年。有消息显示, 戴姆勒公司去年分别于4月份、7月份和11月分先后四次递交召回报告, 涉及召回的车辆总数高达790台, 并且这一数据竟高达其当年在华总销售量的25%。
去年4月份, 戴姆勒公司在中国大陆地区, 分别因起动机缺陷召回2004年1月～2005年12月期间生产的进口阿克索 (AXOR) 货车65辆, 因行驶记录仪有关缺陷召回2009年1月1日～2009年7月6日期间生产的进口阿克托斯、阿克索、阿迪戈 (A T E G O) 货车及货车底盘共计609辆;去年7月份, 戴姆勒公司又因发动机喷油管缺陷召回部分2009年11月6日~2010年1月19日生产的进口阿克索卡车7辆。
去年11月, 戴姆勒公司先后两次向国家质检总局递交召回报告, 分别召回51辆2010年2月1日~5月27日生产的阿克托斯93 4系列货车、29辆2004年2月2日~2008年5月31日生产的阿迪戈970货车, 以及29辆2010年5月17日~2010年5月28日期间生产的阿克托斯930系列货车及底盘。
“奔驰卡车来自于跨国公司, 往往是它在实施全球召回时, 在中国大陆的进口车也会发现类似的质量问题, 因此它的全球召回往往会波及中国大陆市场。”国家质检总局执法督查司一位相关负责人向记者介绍, 目前货车领域的召回事件基本上都是制造商主动召回。而在2009年9月1日之前, 由于我国未将货车纳入缺陷产品召回的管理范围, 跨国公司因此在实施卡车全球召回时一度甩开中国市场, 使得国内用户不能获得同样待遇。
就在今年7月29日, 奔驰卡车还因油尺管溢油使车辆存在起火风险, 在英国召回129辆2008年1月1日~2010年12月31日生产的阿克托斯, 而截至目前, 这起召回事件尚未波及到中国市场。
品质受质疑
众所周知, 奔驰卡车作为进口高端卡车的代表之一, 号称以技术和质量取胜, 近年来也获得了一定幅度的销量增长。然而, 近期接二连三的召回事件, 却为奔驰卡车的市场表现蒙上了一层挥之不去的阴影。
近年来, 记者在与一些奔驰卡车的企业用户沟通过程中, 常常会听到“性能稳定”、“品质可靠”等溢美之辞。显而易见, 无论是物流企业选择奔驰卡车, 或是其他企业采购奔驰卡车、改装车, 多是将其作为生产资料用来创造经济效益, 而花高价购买奔驰这样的高端卡车, 尤其冲着其稳定和高效等性能特征而来。
在市场营销中, 奔驰卡车多年来确实主打技术牌和质量牌。“质量是奔驰卡车的生存根本, 也是赢得客户的根本。”奔驰卡车中国市场部高级经理李钝去年在接受媒体采访时说, 卡车不同于乘用车, 是作为生产资料为用户创造经济效益的, 所以质量是车辆持续使用的保证。他列举了一个奔驰卡车温州用户的例子, “几乎每辆奔驰卡车都奔驰在温州至广州的高速公路上, 运送着各种各样的货物, 奔驰卡车能够全面保证运转可靠性。”
然而, 频繁召回事件的发生, 不禁让一些奔驰卡车的用户或潜在用户对于李钝关于“奔驰卡车能够全面保证运转可靠性”的说法打了个问号, 作为进口高端卡车, 却接二连三的发生召回事件, 奔驰卡车到底怎么了?
反过来说, 卡车召回是否一定意味着品质问题?回答是否定的。“缺陷产品召回本身并非贬义词, 而且车商自主召回说明了企业对产品负责任的态度。”一位汽车专家向记者强调, “但是, 过于频繁的召回, 很难说是品质良好的表现。”
频繁召回对于奔驰品牌的负面影响毋庸置疑。一位物流企业的负责人对记者说, 卡车是物流公司赚钱的工具, 购买高端进口卡车往往常年在公路上高速行驶, “歇人不歇车, 谁也不希望碰上召回事件, 更何况是频繁的召回?这势必会影响公司的经济效益, 同时也会对卡车品牌本身造成负面影响。”在他看来, 召回事件可以说是卡车品质的晴雨表。他同时声称, 在今后购车时, 他肯定会考虑召回因素, 对于频繁发生召回的车辆, 肯定会将其排除在外。
作为奔驰卡车的用户企业, 或许浙江绍广物流有限公司董事长陈建林应该感到庆幸, 奔驰最近多起召回事件并没有涉及到他们公司购买的奔驰产品。但他对记者表示, 召回对于卡车品牌肯定会有负面影响, 召回越是频繁负面影响越大, 这一点对他而言也不例外。
今年4月份, 时任奔驰卡车中国销售、市场副总裁的王宁 (坊间有消息称其近期已离开公司——编者注) 在2011上海车展上接受媒体采访时称, 2010年奔驰高端重卡向中国大陆交付3180台, 约占整个欧洲进口卡车65%的份额。而在今年一季度, 奔驰重卡在中国交付了1500台卡车, 约占去年销量的一半。
王宁曾乐观估计, 奔驰卡车今年销量会大幅超过去年。而中国经济的高速发展, 带动的基础设施建设以及物流产业整合, 是奔驰高端卡车得以快速发展的主要原因。对此, 一位不愿具名的业内专家指出, 奔驰卡车近期的频繁召回, 已使其品牌形象不可避免的受到负面影响, 而这一点有可能令其今年的市场表现大打折扣。
道路安全意识应加强
在国家质检总局缺陷产品管理中心发布的通报中, 奔驰卡车的召回原因多是来源于设计或制造等方面, 而可能造成的后果令人触目惊心, 多次出现“安全隐患”、“燃油泄漏”及“车辆起火”或“引发火灾”等字眼, 与其长期以来所号称的“性能稳定”、“品质可靠”形成鲜明对比。
“物流企业的行驶路线比较长, 尤其是采用高端卡车, 一趟行程动辄数天。”一家物流公司的负责人对此感触颇深, 他告诉记者, 作为物流公司的老板, 因为的车辆动态监管而不得不经常处于焦虑状态。在这种情况下, 如果司机所驾驶的车辆频繁出现召回, 肯定更会加重他对车辆行驶过程中存在安全隐患的担忧, “会特别担心半夜接到电话。”他很形象的向记者描述那种心情。
统计数据显示, 尽管奔驰卡车在中国卡车市场仅占0.3%的销售份额, 但其在进口高端卡车市场中占有较大份额, 尤其是在欧洲进口卡车中, 去年就以65%的市场份额占据了榜首地位。不过, 同样作为进口高端卡车的典型代表, 奔驰卡车一直以来片面强调技术和质量优势, 在道路安全的推动方面与同级别进口高端卡车沃尔沃相比却是相形见绌。
强生陷入“召回门” 篇11
去年，强生的多家工厂生产线，均出现质量控制问题——有些产品可能含有金属杂质，有些产品瓶内有霉味。这些问题，引起美国食品与药物管理局(F.D.A)官员们的高度重视。
失望的消费者
“我不会再考虑购买它们。”THen Kim Lain说。她是两个孩子的母亲，在Silver Sprign上有博客。去年一篇名为“泰诺，我对你感到失望”的博文，就是出自Lam女士之手，内容是关于强生婴幼儿产品的大规模召回。一位生活在芝加哥的父亲Mark Mandei说，他的家人以前会购买泰诺和美林婴儿滴剂，现在他说，若要他继续购买强生产品，强生必须证明其生产标准优于其它公司。
McNeil的发言人Bonnie Jacobs声明，公司正在努力恢复其世界顶级制药商的形象。她通过电子邮件宣称：“我们会投入必要的资源，并做出必要的改变。我们不惜花费时间。”
深陷召回门
强生公司自去年1月份开始深陷召回门，消费者投诉部分产品有霉味，McNeil召回了数百万瓶装药。到12月，它又召回了1300万件Rolaids咀嚼片——因为这些药品可能被金属或木头‘物质污染了。与此同时，强生关闭了宾夕法尼亚州的一家工厂。
强生首席执行官韦尔登采取的措施是：投入逾1亿美元升级McNeil的厂房和设备，招募新的生产总监，请第三方咨询公司来改进McNeil的流程和系统，并在全公司升级质量监控措施。他承诺，当宾夕法尼亚的工厂重新启动时，“它将代表顶级制药技术”。他不断地尝试稳定消费者信心，“强生认为，没有什么比为孩子们提供第一流的产品更重要。”然而，这些保证之后，是更多的召回。
去年7月，McNeil给F.D.A提交r运营改革计划。Jacobs女士说为了符合监管标准，McNeil正对其所有产品进行彻底的评估，这意味着产品召回可能还会继续。在第二天，Mcneil又从批发商处召回了4700万件产品，缘由是设备清洁未达标。强生称此次召回不是因为产品导致了健康问题，消费者可以继续使用这些产品。
由于旗下产品种类和运营公司繁多，强生的总体业务并没受到显著影响。然而，近期McNeil一系列的召回很可能降低消费者信心。当强生在整顿其工厂时，它的竞争者们都争相挤入货架上强生留下的空位。去年，泰诺儿童口服液和美林的销量下降了60％，而药房品牌销量则增长了93％。数据来自SymphonyIRI集团，一家针对除沃尔玛外的大众市场销售状况的市场研究公司。
该公司负责人称，在过去的18个月，对于泰诺之类的药品以及整个强生品牌，消费者的信心一直持续下降。尽管强生仍有许多忠诚的客户，但为了避免致命打击，公司还是需要做出更多改变，“他们必须制止这些问题再次发生”。
系统性崩溃
行业分析师认为，对于一次性的事故或产品问题，如果公司能够迅速采取行动并公开道歉，消费者通常乐于给予谅解。最近召回的泰诺和其它产品，更多的是给消费者带来不便，而不是严重的健康问题。联邦官员也表示，没有证据表明召回产品会造成严重疾病或死亡。
然而，由于各种问题频现，政府官员和消费者们开始担心，McNeil中心的生产流程是否已经系统性崩溃。2009年的一个事件疑点重重，那一年McNeil雇佣了外部承包商，悄悄从市场上买下部分美林缺陷产品。这些产品溶解性差，药性可能降低。
在McNeil事件中，最严重的一次发生在波多黎各拉斯彼德拉斯的工厂。2008年4月，消费者开始抱怨泰诺关节炎胶囊有霉味，会导致恶心。根据F.D.A文件报告，McNeil直到2009年9月才通知F.D.A，且直到同年12月F.D.A调查工厂时，才开始召回产品。2010年1月，McNeil的总裁Peter Luther收到一封警告信，信中说公司的初期调查“没有理由地延迟，并且过早结束。”尽管消费者还抱怨过一些Rolaids和泰诺药品有霉味，公司却并没有把调查扩大到这些产品。
McNeil高层直到F.D.A.调查结束后，才开始召回数百万瓶泰诺、美林、Be：mdryl以及其它药片。公司发现，霉味的来源是一种用来处理运输及储存包装的木托盘的化学成分，之后就停用了这种木托盘。F.D.A.宣称，强生本应更快采取行动。但是强生高管说，确定问题根源是一个困难而且漫长的过程。
去年2月份，McNeil总裁Luther在写给F.D.A的信中解释道，产品异味是鲜少发生的现象。他写道，调查过程很困难，因为用以测试霉味来源的化学实验室太少。McNeil向F.D.A保证，改进处理消费者投诉和开展调查的方式。
危机迷思
去年生产上的问题显然给强生造成了损失。强生估计，2010年因为宾夕法尼亚州工厂的问题而造成的损失，可能达到6亿美元。强生高管们宣称，希望在今年年中前让更多缺货产品回归货架，并重启宾夕法尼亚州的工厂。
尽管有些业内人士对于强生迅速重振旗鼓持乐观态度，但一些华尔街分析师却不以为然。1月份，高盛调低了强生2011年的盈利预估。分析师Jami Rubin说：“强生复苏可能比预期慢。”
强生的质量问题范围之广、规模之巨和时间之长，都让一些产业观察家觉得匪夷所思。非处方药杂志OTC Product News新闻编辑Donaldeiker说：“爆发这样大规模的系统性问题，实在很不正常。”McNeil陷入召回门的根源依旧是个谜。一些强生员工说强生偏离了它的信条；一些人说它错误地把制造过程和质量控制的权力下放；还有人说这不过是削减成本造成的，1990年末离开强生药品部的Bols说：“购买设备和维持质量的是要花血本的。”
McNeil不愿具体说明到底是什么导致了这些问题，但是Jacobs女士称公司已经针对所有可能的因素采取措施。去年夏天以来，公司每月都能达到它在提交给F.D.A.的改革计划中所设立的目标。