《美国丰田汽车》读后感（通用10篇）
《美国丰田汽车》读后感 篇1
《美国丰田汽车》读后感
读完《美国丰田汽车》一书后，较系统的了解了TPS这一先进生产方式的基本理念及实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
丰田生产方式的基本思想就是——杜绝浪费。
经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。‘价格-成本=利润’才是企业的立足之本，企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。在很多物业公司，浪费大量的存在：大量的库存积压、重复采购、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的二次维修、频繁的苗木更换、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。如果我们能够杜绝和消除这些，那么我们的各种成本可能降低很多，生产效益就会大大提高。
只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想。
丰田生产方式的两大支柱——准时化、自动化。
准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的。
自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。
利用‚自动化‛与‚准时化‛两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而‚看板‛就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存上的浪费。‚自动化‛，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。‚目视化管理‛是通过‚自动化‛就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产活动中的难题。
首先，对于工作的问题要时常问自己5个为什么？它有助于我们查明事情因果关系或者隐藏在背后的‚真正原因‛。根据对‚准时化‛和‚自动化‛的研究就能够引导出‚均衡化‛生产和‚目视化管理‛的生产手段。然后，彻底分析浪费。提高效率只有和降低成本结合起来才有意义。为此，就要以最少的人员（少人化）生产所需要的数量的产品为生产重心，再把每个操作以及相关组织联系起来，以公司为整体进行提高。
另外，团队合作的重要性。TPS生产是按编组进行的。10个人或者15个人做一项工作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。这时，团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人完成几道工序或多打几个螺钉重要得多。
丰田始终把浪费看做最大的敌人，把提高效率和降低成本紧密结合在一起，不做无用功，只做有价值的产品。这就体现了丰田人精益求精的务实精神，为实现精益化生产打下坚实的执行基础。
只有充分认识到浪费的危害性，才会重视这个问题，在企业的生产过程中，才会处处以杜绝浪费为目的来优化生产方式。再看丰田生产方式，不管是JIT，还是自动化，无不以杜绝浪费为其根本目的。而其看板管理、5WHY、团队作业、均衡化、挖掘潜力等一系列方式方法，皆是为达到杜绝浪费的目的而在实践中探索出来的办法而已。所以，我们在学习丰田生产方式、制定自己企业的运行方式时，都要以杜绝浪费为最根本的出发点。有了这样的理念，我们的标准作业流程制定、人员、设备定位、物品流转等等环节，才能真正的做到高效、节约。
我们一直在要求提高服务质量、提升工作效率，降低运行成本。实际上三者是相互关联的，工作效率提升了，品质提升了，一次合格率提高了，运行成本自然就降低了，许许多多的这样的改善积累起来，那么我们的效益将会有一个大的提升。
专业管理部 黄涛
《美国丰田汽车》读后感 篇2
丰田汽车的大规模召回事件暴露出其与供应商之间紧密配套体系存在的弊端。用今天的眼光来看, 其曾为全球汽车厂商学习范本的“金字塔结构”配套体系在世界经济发展潮流中已显得不合时宜。此体系是在金融危机爆发后才明显地暴露出缺陷, 面对多变的市场环境, 特别是国际汽车业还未完全复苏的情形下, 处于日系的中国供应商尤其需要实现市场、产品及客户的多元化, 否则类似丰田的召回危机可能在顷刻间置企业于死地。整车厂及零部件厂商应建立并完善配套体系中的应急机制, 非常时期采取非常措施, 如实施差异化管理和标准化管理, 优化采购及供应流程, 降低制造成本等。现在众多整车厂商都在考虑适用于全球化的供应链体系, 如通用在全球市场采购不同零部件, 这样可以拥有多个零部件供应商选择。包括日系在内的众整车厂或许可以从中借鉴一二。
《美国丰田汽车》读后感 篇3
供应链整合的挑战
近期IT界发生的一系列事件让大家把目光再次聚焦供应链。联想收购IBM的PC业务后，立即面临供应链整合的挑战，如何把中国低成本制造的制胜基因融合在蓝色巨人的高贵血液里，成为摆在新联想面前的最重大课题；明基这边刚刚收购西门子的手机部门，那边马上开始对原西门子中国的渠道部门进行裁员，明基如何重构其供应链、理顺上下游方方面面的关系令人拭目以待。
苹果最近宣布，中止IBM向其供应台式电脑微处理器的关系，转而指定世界最大的半导体公司英特尔作为新供应商。对于苹果和英特尔来说，这一供应链调整带来的挑战，绝不亚于上面两起并购后供应链整合所面临的压力。苹果能在多大程度上管理好新供应商的转换(这一过程将持续长达2年)？苹果能否如愿以偿地从新的供货关系中获利？
供应链管理的3大核心领域分别是成本、质量和时效，三者互相关联且互相制约。成本和质量通常是大多数传统公司决策时的第一考量；但在新经济“快鱼吃慢鱼”的背景下，越来越多的公司开始关注时间的重要性。
波士顿咨询的乔治·斯托克在其《与时间竞争》一书中指出，顾客对企业迅速响应其需求有着越来越高的要求，如果企业能比行业平均水平更快地响应客户需求，就有望获得2倍于其竞争对手的利润，增长速度最多也可以快3倍。英国《金融时报》认为，成本、质量和时效性都是苹果公司决定放弃IBM转投英特尔的原因。苹果期望借助新的供应商关系降低成本，进而降低价格、提高竞争力。
但如果为了追求交货时效和降低库存而影响到质量，那么是否能够真的争取到市场、降低成本就很难说了。单就实现高时效本身来说，它需要整个供应链上下游的通力协作，任何瓶颈都会使企业降低生产和交付时间的目标付之东流。
实现供应链管理的终极目标
为了在供应链管理的3大核心领域实现突破，企业可以选择“自己做”，即尽可能把供应链纳入本公司内部管理；也可以选择“一起做”，即通过市场构筑广泛的上下游供应链，建立合作伙伴网络。两者孰优孰劣，并没有必然论断，需要根据特定的环境背景具体分析。
某些时候，“自己做”可能是惟一选择，尤其在大工业化早期，供应链网络还很脆弱，市场对很多新行业的涌现尚手足无措。早期的汽车公司选择自己轧制钢板、自己种橡胶，甚至自己炼油，在当时的经济背景下可能都是比较明智的做法。
随着专业分工和全球化贸易程度的加深，企业开始关注其核心竞争力，上下游一体化的供应链管理成为市场的主流，企业逐渐更青睐从独立的专业供应商那里采购组件和原料。但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制，就更难保证供货质量和及时性。丰田汽车得出了该问题的解决方案——与供应商发展紧密的合作伙伴关系，并逐步加以完善。
为了支持其及时制（Just In Time，简称JIT））系统，丰田公司需要确保供应商按照成本、质量和及时性这3大标准供货，因此选择供应商的标准极为严格和细致，目的是将选定的供应商整合为一个“企业家族”，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。精确准时的送货和生产，苛刻的质量控制体系帮助丰田把库存和成本降到了最低；丰田能够最终击败底特律的美国汽车军团，坚如磐石的供应链居功至伟。
能够在和平时期维系这样的准军事化供应链，很大程度上凸现了日本的民族特性。如此近乎疯狂的库存控制和精确生产，建立在供应链上下游企业的紧密协作基础上，需要极其坚强的纪律保证和利益纽带。但一旦构建起这样强大的供应商合作关系网络，其意义就非同小可。它不仅仅是对供应链本身进行控制的一种方式，还可能发展成为核心竞争优势，且竞争对手几乎无法复制。
美国式生存：丰田给我们的启示 篇4
一位汽车行业的人士说，如果丰田都被美国人如此羞辱，我们中国的汽车就别指望着进入美国市场了。另一位插话说，这正是奥巴马想听的，他就是要敲山震虎，警告中国企业，别以为成为世界工厂就可以在全球畅通无阻，至少在美国人这里行不通。此话不无道理。奥巴马上任后即着手处理“三大”汽车问题。一年来，财务和业务重组基本搞定，现在该是为“三大”清理市场的时候了。未来，奥巴马会怎样对付中国的企业和产品呢？
针对廉价产品――反倾销。我曾专门请教轮胎行业的一位CEO，之前的“轮胎特保案”是咋回事。他告诉我：“美国的特保法案是有道理的，中国的确是在低价向美国倾销轮胎。中国政府的补贴并不是关键，关键是中国的轮胎企业都有房地产等业务来弥补轮胎主业的亏损。在国家贸易上看，这的确是不公平的。在轮胎的事情上，美国人是抓住了我们的把柄，在钢铁等其他行业，美国人也在寻找机会。你永远不要指望奥巴马会风度翩翩地收起这个管用的大棒。”
针对优质产品――安全“门”。此前，中国产品在美国市场也有“召回”的事情。比如2008年11月，美国消费品安全委员会发布的召回通告中涉及中国产品的就有10起，其中50%是针对玩具。虽然此事在美国媒体上也被炒得沸沸扬扬，但毕竟，玩具的市场规模不大，有消费品安全委员会出面也就差不多了，犯不着劳驾美国的大总统出面。既然产品质量和安全标准是美国人订的，自然就不是发展中国家所能轻易企及的。现在，美国人不是不报，而是时机未到。丰田的“前车之覆”，就是我们的“后车之鉴”。
丰田汽车模具制造技术 篇5
一． 丰田模具设计与制造部门概况
丰田汽车公司中与冲压模具设计制造有关的部门主要有两个，其中负责模具设计的是第八生产技术部，负责模具制造的是st部（st
为冲模的英文缩写）。它们都直属于总公司，生产技术1-8部属于生产准备部门，冲模部（st部）属于工机制造部门。
1．第8生产技术部
其主要职责是模具设计和冲压设备准备，加上它所属的计划、生产准备、部属等科室共有将近350人。
其中与模具设计有关的技术室有三个，它们是由从事的产品件类型来划分的：
部门
职责
人员
一室
车身周边件模具设计
（车门、机盖、后行李厢盖）
约70人
二室
主车身件模具设计
（侧围、翼子板、顶盖等）
约75人
三室
底板、梁架件模具设计
（地板、发动机舱等）
约30人
每个室又分为冲压工艺与模具结构设计两个组。
专业化分工是丰田模具设计部门工作的特点
a． 模具设计内容细分
丰田把模具设计分成三个工序：工序设计、模面设计和结构设计，分工明确，分别由专门人员负责。工序设计主要完成工序草图、dl图设计、作详细的模具设计任务书、模面构想等，人员专业化分工细微各个室只负责一类产品件，每个人在一定时间内负责同一
个件，甚至是同一类模具。由于丰田每年开发的新车可达十种，这就是说，可能有的人在一年内画十套非常相似的前车门外板拉延
模，其专业化程度可想而知。
b.模具的社会大分工
日本的模具制造专业性分工很强，丰田虽然自己的模具制造能力很强，但它并不是什么模都干。比如，整车所有件的冲压工艺和模
具的整车协调，他自己都负责，但模具设计和制造他只干车身内外覆盖件，地板和梁架件全部到定点厂家外协。不但丰田如此，国
外的大汽车公司所属模具厂无不如此，比如日本大发公司模具厂，甚至只做侧围、翼子板、顶盖等有限的几种外覆盖件。这可以看
作是一种发展趋势，在韩国、台湾甚至是专业模具厂家也是向只做几种件的更专业方向发展。
2．模具制造部（st部）
丰田st部负责模具制造和新车整车模具的协调，并一直到大批量生产之前的冲压生产准备。
st部构成：
科室
责任
人员
技术室
生产技术开发、生产计划、89人
生产准备、设备计划
nc课
nc编程、检查
175人
实型课
验具、实型制造
142人
机械课
机械加工
173人
钳工课
钳工、装配
237人
调试课
试模、调试
204人
总共 1020人
主要数控加工设备：
构造面加工数控铣床 39 台
型面加工高速、五轴五面铣 15 台
新型一体化加工设备 6 台
其他小件加工设备 31 台
总计 92 台
从人员和生产能力上看，st 部都算得上是世界上最大的汽车模具厂之一。
3．丰田的模具设计和制造能力
模具设计与制造能力： 每年大约可开发10个轿车整车模具；
模具产量（标准套）约2000套/年
内制率60%（外协40%）
主要产品中： 模具占80% 验具占7% 其他占13%
全年完成模具制造成本预算近200亿日元
人均模具产量 2 标准套/人。年 模具制造成本（不含设计）约600万日元/套
工时成本（平均）约1万日元/小时
整车模具设计制造周期 12个月
（由车身设计完成至新车批量生产）
其中包括整车全部模具设计周期 5个月
制造周期 5个月
调试周期 6个月
由此可见，丰田一年的轿车生产能力大约500万辆（日本国内部分约占50%），是中国大陆轿车产量的十倍，而模具设计制造能力也
超过我们全国汽车模具生产能力的数倍。丰田的整车模具制造周期，远远短于我们的一般单套模具制造周期，它的标准单套模具制
造周期为三至四个月，在我们看来还是一个梦想。我们的模具质量水平与丰田相比相差更远。
4．丰田一般模具制造周期
丰田把模具的制造计划标准化，根据模具的复杂程度可分为短周期、标准周期和长周期三种。
现以单套模具的设计制造周期（拉延模，标准周期）为例：
冲压工艺
20天 模具设计
20天 模面设计
8天 nc编程
15天 实型制作
7天 铸造
12天 机加工
9天 钳工装配
7天
单套拉延模总周期 62天 其中制造周期 52天
以上周期包括模具的设计、制造直至模具初次试模完成为止。如果再考虑产品件各序模具的总周期，单个制件各序模具的总周期，要在拉延模的基础上再加22天（包括模具调试，但不包括整车调试），总共84天。
以上天数均为工作日（节假日除外），换算为日历日大约为20天等于一个月，也就是单套模具制造周期三至四个月。
丰田的模具制造也是按照准时化生产方式进行的，全部倒排计划，计划到每一个工作日，不提前投产，避免增加在产模具。我们的
倒排计划往往是为赶工期，人为的压缩工期。而丰田的倒排计划，是为了在必要的时候生产出必要的产品，避免提前投产造成生产
过剩的浪费。
二． 丰田模具制造技术
近十年来本人曾在日本多家模具制造厂进行过较为深入的学习和考察，先后累计时间达6个多月。对比以后发现，丰田的模具技术在
日本的模具厂家中也是十分突出的，无论是能力、效率及技术都不愧为世界一流水平。通过对丰田的了解我们可以看到，世界汽车
模具制造技术正在向这些方向发展：计算机前的操作逐步代替现场操作，以高精度加工代替人的手工劳动，模具的设计、制造高度
标准化，单件生产方式向流水线式生产方式发展等等。结合我们国内的模具制造情况，丰田在以下一些地方与我们有很大的不同，值得我们很好的借鉴。
1． 冲压工艺设计
a． 精细模面设计
我们常说的模具设计实际上分为三个部分：冲压工艺设计、模面设计和结构设计。这三种设计的内容和侧重点是完全不同的，丰田 的工作流程为先有冲压工艺设计然后指导模面设计和模具结构设计，分别由不同的人来做，专业分工很明确。传统的冲压工艺设计
采用工序图或是dl图，它的模面设计是非常粗略的，以这样的图纸指导下的工艺造型，必须在后序靠人工修整、制造工艺祢补，造
成模具制造的人工钳修量很大、周期延长。丰田在设计阶段通过计算机的曲面造型，完成模面的精细设计。比如：针对进料量不同
设计各种拉延筋，同一套模不同部位的拉延筋截面不同，防回弹、过拉延处理，最小压料面设计，凸凹模不等间隙设计等等。精细
模面设计的结果，可以极大的减少型面加工，减少钳修，减少试模工时，它的作用非同小可。
对比之下，国内的模具设计还停留在结构设计阶段，模面设计没有受到很好的重视，模面实际上是靠后天完成，模具设计的落后造
成了制造的落后，也就毫不奇怪了。
b．板料成型分析技术应用情况
丰田公司从5-6年前，开始应用有限元法做计算机模拟板料成型分析，主要应用的解算软件为美国的dyna3d，他们经过了近三年的努
力才达到实用水平。目前，丰田建立了一个整车身各种典型件的分析结果库。对一个新车型的件，如果成型性没有太大的变化，只
是参考原工艺不做分析，只有特殊的新造型才做板料成型分析。丰田的新车要做样车，对造型特殊的件除了做板料成型分析外一般
还要做简易模进行验证。因此，丰田人认为目前板料成型分析还不是一件必需的、简单的事，无论是周期还是成本都有很大代价。
本人认为，丰田的车型开发量很大，车型之间变化不大、类似件很多，又积累了丰富的人的经验，板料成型分析确实用武之地不多，建立一个分析结果库是一个好方法（日本富士模具公司也是这么做的）。反观国内现状，一方面模具厂专业分工很低，各种件都
会遇到，难有现成经验，似乎更需要板料成型技术。另一方面，技术水平低支持环境差（如：板料参数、摩擦系数等难掌握），模
具厂应用起来，要达到实用（不讲效果、不计代价的研究不算）也是非常困难的。即使是成立专业分析公司，考虑用户数量、周期、价格等因素，恐怕也曲高和寡。目前，这项技术在国内的实际应用效果还难有定论。
c． 模面设计经验积累机制
丰田的设计部门除手工勾画草图以外，设计已全部计算机化，一般设计人员除一台工作站外还有一台笔记本电脑。但，真正创造性 的设计还是靠人脑，特别是靠人的经验积累。丰田特别强调经验积累机制：只有集体的经验不能有只属于个人的经验，比如：资料 的统一管理，草图设计的小组讨论，图纸的多部门集体审核，设计标准、规范的经常性增改等等。经验积累机制是丰田能够不断提
高模面精细设计的主要手段。比如：模具加工完成之后，一般模具型面不用研合，刃口不必对间隙，钳工只负责安装，在初次试模
时也不能随便修调模具，调试模具有模面设计人员在场，初次试模缺陷需要记录下来。最后的休整结果，象拉延筋、拉延圆角变动、对称件的不对称现象等，还要进行现场测量。这些资料的积累、整理、分析、存档，都是模面设计的经验积累，并随时加入到下
一次的设计中去。
丰田的模具设计和调试过程，真正做到了是一个闭环制造系统，借助于这种自我完善的经验积累机制，模具的设计越来越精细，越
来越准确。
d． 间隙图设计
在丰田，模面设计实际上是由曲面造型和nc编程两部分共同完成的，为了传达和描述模面设计思想，就产生了除dl图、模具图之外 的第三种图---间隙图也叫质量保证图。
间隙图本人在以前还没有见识过，这可能是丰田的一种创造。模具的设计不是单纯为了设计出一种机器，能够完成它一定的动作就
完了（这只能叫作结构设计），模具设计的最终目的是为了保证它所压出的产品件是合格的高质量的，间隙图就是这样一种专为保
证产品件质量的图。质量保证图中，主要包括这样几项内容：模具实际符型面区域、各个符型区域的间隙值、工艺要求的模面变化
情况、拉延圆角的变化、各种模面的挖空等等。凡是无法通过曲面造型实现的模面设计，都通过间隙图的传达，依靠nc编程的设计
来实现，在这里nc编程也不再是单纯的实现模具结构的加工，它实际上也参与到模面设计中来了。因此，间隙图的应用也是精细模
面设计的一种必然。
e． 大规模生产对模具的影响
丰田的生产规模是世界一流的，它在模具设计如何适应大规模生产的要求方面具有丰富的经验。
提高材料利用率：对于大批量汽车生产来说，提高板料的利用率是模具设计的第一大事。只要把材料利用率提高几个百分点，模具 的成本就可乎略不计了。如果一套模具40万人民币，只相当于100吨钢板的价格，以寿命50万件计算，平均每件节约0。2kg钢板，就
足可节约出这套模具费用了。
减少冲压工序：模具设计的趋势是，零件的合并，左右对称件合模，前后顺序件合模等等，原来几个件合成一个件，不同的件合在
一套模，模具越来越大，单件工序大大减少，整车模具数量越来越少，这对降低冲压的成本起关键作用。例如：丰田把整车制件的
模具系数，由过去的3点几降到2左右。
冲压自动化：为适应冲压线完全自动化，模具必须考虑机械手上下料，废料的自动排出，气动、自动和传感装置普遍采用等等。
模具的快速装换：冲压线的换模时间，也成为一个模具设计必须考虑的问题。如：拉延模完全以单动代替双动，模具自动卡紧，换
模不换气顶杆等等。
2． 模具结构的设计和加工
设计有两种目的：一个是面向设计本身，一个是面向制造。设计者在画图过程中逐步完善自己的设计思路，图画完了，自己也清楚
了，因此图纸首先要设计者自己看得方便，并使设计的工作效率高。另一方面，设计要面向制造，以提高生产效率为最终目的。
我们应当认识到不同的生产工艺流程决定了图纸的表达形式。传统的模具总装图加零件图的形式，适应的是非框架结构的模具生产
。采用大型数控铣加工以后，模具总成图成为更好的形式。在全面应用cad设计之后，如果生产方式没变，那么二维设计和总图设计
也不会变，只是把图板换成了屏幕和键盘。我公司在97年曾一度改二维设计为三维实体设计，然而效果并不好，设计效率降低、生
产上也没有得多少实惠。
丰田在cad三维实体设计与制造紧密相配合方面为我们提供了比较成功的经验。
3.a． 实体设计
丰田的模具设计已全部采用三维实体设计，应用的软件为enginner。
模面设计与结构设计的分开：丰田把模具结构设计与模面设计完全分开的，前者是实体设计，后者仍然是曲面设计。在结构设计中
模面部分只是示意性的，可用于实型加工，不能用于模具加工。这种分工大大简化了模具实体设计，这种简化对三维实体设计的成
败很重要。
取消二维图纸：尺寸标注大约占绘图工作量的40%，丰田不绘制传统意义上的二维图纸，也就完全省去了这一部分的工作量。取而代
之的是根据各工序需要，给出必须的三维立体简图，和标注必要尺寸的平面简图。如果从三维设计出发，最终得二维图的结果，那
把一个三维实体转变成符合人看图习惯的二维图，将是非常费时、费事的，设计出的实体变得毫无价值，这显然违背了实体设计的
初衷，丰田的成功之处就是没有这么做。
搭积木和编辑式设计：三维实体设计采用搭积木式设计，依靠三维标准件和典型结构库，使模具结构极大的标准化，变二维绘图构
思为三维立体布置。同时大量借用已有的相似模具结构，经过简单编辑、修改，完成新模设计。这对设计者来说，是观念上的一场
革命，如果还墨守成规，先画平面图再生成立体型，那三维设计的优势就成了负担，效率太低了。
干涉检查：在二维设计中，往往设计者并没有真正的建立起三维的模具形象，对复杂的空间问题只能靠断面图，一旦经验不足，考
虑不周，空间干涉就再所难免。三维实体设计最直接的好处，就是非常直观方便的干涉检查，甚至可以作运动干涉分析。以往二维
图设计时的一个老大难问题，在实体设计面前迎刃而解。
实体设计中的删繁就简：实体设计直接面向制造，它所设计的繁简因加工需要而定，完全不必考虑人的看图习惯。比如：铸件的倒
角，在加工中凹角靠刀具完成，凸角靠人工修整，所以，设计中就不必做了；又如：标准件，完全是采购件，在设计中也可以变成
示意性的简单几何体等等。还有许多设计工作，实际上是靠后序的工艺规范完成的，如螺钉孔位置，镶块形状等。因加工需要而设
计是最经济的设计。
半自动设计：丰田在实体设计的基础上，对拉延模等一些结构典型而标准化比较高的模具，已经开发出具有一定功能的辅助程序，做到半自动设计。比如：拉延模结构设计一般都交给，新手、女职员来完成，设计一套模全部工作也用不了一周时间。
b．实型数控加工
实体设计的第一个用途，就是铸件泡沫实型完全采用数控加工。丰田的实型模是用一整块矩形泡沫数控加工出来的。实型的数控化
加工生产，就是通过对实体模型的工艺编辑（如：加工面贴加工余量，模型分层编辑等），再经过数控编程，泡沫毛坯下料，数控 加工，人工粘接和修整等几道工序完成的。在丰田，实型的生产员工，已完全从手工制作转变到大量的数控编程上来了，现场的简
单人工粘接和修整工作，由临时工所充当。实型的数控化生产直接得利于实体设计，而又提高了铸件的精度，为后序的精细加工带
来极大的优势。
c．构造面数控加工
模具构造面就是模具型面以外的机加工面，如：导向面、镶块安装面、螺钉孔、其他需加工面等等。这些在丰田也都是靠编程，数
控加工出来的。实体设计为模具的构造面数控编程加工带来了可能。构造面加工编程化，可以大大提高机加工效率，减少现场的人
为操作失误，提高加工的自动化程度。当然要做到这一点，除实体设计之外，还要作许多工作，如：自动对刀、刀具管理、加工参
数、编程经验等等，这方面我们与丰田的差距就更大，没有这些基础，构造面的编程加工是不可能的。
丰田通过实体设计真正做到在模具结构上的cad/cam一体化，也只有一体化，取消绘制二维图的束缚，实体设计才显示出的它的价值，两者应该同步发展相宜得彰，这就是丰田为我们提供的经验。
d． 高精度加工
模面的加工是模具加工的重点，丰田在近年来大力发展高精度模面加工技术，取得了让人耳目一新的成果。
4.型面的高精度加工
型面高精度加工主要体现在这样几个方面：提高模面加工精度、提高加工到位程度、实现模面的精细设计。高精度加工除机床精度
和刀具的管理外，主要是靠编程技术的改进来实现的。
加工方法包括等高线加工、最大长度顺向走刀加工，精加工走刀移行密度达到0。3mm，同时改垂直刀为30度角的高速加工等等方法，以提高加工精度。
同时在凹角清根、凸圆角加工到位、控制模具配合的不等距间隙、最大可能的缩小符型面方面都要加工到位，以实现模面的精细加 工。
5.二维刃口的高精度加工
丰田的二维刃口镶块加工，采用在专用的镶块加工流水线上，单块加工成活，加工精度可以达到按销定位装配，合模无须对间隙的
程度。当二维刃口整体加工时，也采用在线测量的方法来保证凸凹模的合模间隙，二维刃口的高精度最大的好处是能保证制件的修
边毛刺得到很好的控制。
6.高精度加工的效果
丰田通过高精度加工，使模具精度达到了模面的少钳工、无钳工化的目标。丰田的标准计划中，由机加工完成之后到第一次试模之
间，只有七个钳工工作日，它基本是钳工装配时间，而没有钳工修磨工时。在丰田，模具一经加工完成，基本上不用修圆角、不用
开间隙、不用修清根，不对刃口，不研合，甚至拉延模的型面都不用去刀痕、不推磨，唯一的钳修就是用油石推磨拉延凸圆角和压
料拉延面。而且第一次试模，无须修模的试压制件合格率都达到80%以上。如果不是亲眼所见难以让人置信，这就是精细模面设计和
高精度加工的威力。
4． 其他技术
a． 模具材料
丰田的拉延模材料主要采用球墨铸铁而不是目前国内流行的合金铸铁。球墨铸铁焊接性能、可加工性能好、耐磨性能和表面淬火硬
度都比较理想，而成本比合金铸铁要低得多了。修边刃口材料，选用型材镶块而不是符型的铸钢，主要是因为铸钢成本要高得多。
最值得注意的是，丰田现已经大量采用基体与刃口一体化的特殊铸铁材料作修边模，使模具的机加工成本大为降低。请注意这里的
刃口既不堆焊，也不是钢材，铸铁整体刃口只经表面火焰淬火，直接用于几十万次寿命的薄板料修边模。而且这种铸件的成本还不
高。b． 表面处理
丰田的拉延模型面的表面处理，要求较高的采用电镀，其它模，翻边、修边刃口镶块基本上采用火焰淬火。日本目前没有采用离子
渗氮技术，据丰田人讲，也有试用的考虑。对厚板料长寿命的刃口材料，丰田采用具有自己专利的特殊钢材，也是火焰淬火。而先
加工成型，后整体淬火的方法，由于淬火带来的变形只能靠人工修整，在丰田没有见到使用。
c． 模具生产中的检验
模具是单件生产，保证质量是一件非常困难的事，国内的模具厂大都配备大量的专职工序质检人员，这严重影响生产效率，但质量
把关效果还不佳。丰田是怎么做的呢？
工序检验：丰田人认为产品的质量在源头，设计、工艺、编程、机床、刀具才是质量真正的保证，质量是生产出来的而不是检查出
来的，因此，模具各序之间没有专职检验，只有自检和互检，质量的把关靠得是每一个生产者。
型面检测：模具的型面也基本没有测量检验。大量的型面检测，如测拉延圆角，拉延筋的修正量，曲面的光顺度等主要是为了模面
设计积累经验，而不是为了检验模具质量是否合格。
制件检测：丰田的产品件检查，主要靠三维测量机进行自动数值检测，但他们也做验具，验具只起产品件定位支撑的作用。因此验
具结构简单，没有强制卡紧装置，他们的产品件检测几乎是处于自由状态下的检测，这对产品件的符型性是一个非常严格的要求。
三． 技术发展动向
前几年我们看到发达国家的汽车模具行业似乎在萎缩。因为，当时认为模具生产离不开人的手工劳动，发达国家具有工资成本高、没有人愿意干这一行等因素，模具行业大有向第三世界转移的趋势。通过丰田的发展，我们有了一些新的认识，模具生产越来越依
赖高科技，完全可以把人工劳动降到很低，汽车对模具生产的需求最重要的是高质量和短周期，在大规模汽车生产中，模具本身的
成本远远不如模具的使用成本更重要。从这一点上看，目前我们的模具生产不具什么优势，这种工业转移也不会成潮流，这十多年
来，我们通过硬件的技术引进得到的技术进步，并没有祢补上因人家更加努力的追求技术进步而带来的新的差距。换个角度说，如
果汽车模具行业真的向第三世界转移的话，那一定是个夕阳产业，目前汽车模具在车身材料没有突破性变化的情况下，还是有一定 的发展空间和需求的。
1． 重点发展计算机技术
丰田模具制造技术发展的重点，在于突出计算机的应用，越来越多的人从生产现场转移到计算机前。实体设计加上数控编程，取代
了人工实型制作和机床操作。精细模面设计和精细数控编程大大减少了钳修，高精度加工取消了模具的研合、修配。现在数控编程
人员已超过了现场操作工人，数控编程的工时费用，超过了机床的加工工时费50%，编程的周期超过了机加工周期。计算机技术应用 的发展，目前没有降低模具成本，但模具生产已从依赖人的技巧转向数控化的自动、半自动化生产，这种高精度和无人化加工，使
模具和产品件的质量有了极大的提高，生产周期大大缩短，计算机技术使模具制造技术又达到了一个新的高度。相比较就可以看出，国内目前的计算机应用还比较初级，并不是我们的机床和软件不行，而是在应用的基础技术上有很大的差距，即使是把丰田的技
术全搬来，真正做到那种效果，也不是一件容易的事。
2． 消灭钳工
原来我们认为，模具这种单件生产、型面复杂的产品，离开手工是不可能的，而丰田提出要消灭钳工。消灭钳工是一种目标，主要
是指极大减少或完全避免修磨和调整钳工（装配钳工还是要的）。正如我们在前面所介绍的，目前丰田的这一目标已基本实现，除
修磨拉延面和拉延凸圆角外，推磨、修模和调配钳修，已大部分属于异常或祢补设计、制造的缺陷，不再是一件必要的和正常的工
作。
我们举个例子，拉延模型面的光洁度历来是我们强调的质量标准，过去为达到这一点主要是靠钳工推磨。为减少或不推磨，就要减 少铣削刀痕余量，有人主张采用垂直型面加工的五轴铣床，也有采用数控型面磨。这些丰田也都采用过，但实践证明，五轴机床成
本高、效率低，编程十分困难，效果也十分不理想。最后，丰田采用高速、小移行的三轴铣削加工方式，得到高精度型面，把圆角
人工推磨，而其他型面干脆不修磨，模面带刀痕拉延。结果证明，虽然模面谈不上光洁度（还带刀痕呢），但即使是表面质量要求
很高的轿车外板件，除制件内表面有一些拉痕外，对有用的制件外表面没有任何不良影响，就是需要电镀的那些模面，也同样是带
刀痕电镀。据说德国和美国有些汽车模具厂也早已废除了型面推磨。这对那些追求模具表面光洁度的人来说，真是命运开了一个大
玩笑。同样，对型面凹角采用清亏，立面加工采用30度头防让刀，用不等间隙控制制件成型压力等等各种方法，现在凸凹模的配合
精度，使研合和钳修失去意义。
因此，某种意义上的消灭钳工，不再是一个梦。当然，在国内，目前一个模具厂怎样说服用户接受这种带刀痕的模具还是一个大课
题。
3． 一体化加工
丰田的机加工车间现场，有三种数控加工线：第一种是由几台床身可互换的数控机床组成的加工线，一条线里包括底面加工、卧铣、粗铣、精铣各种机床，配套分工明确，工件换机床时不必重新装卡找正，这条流水线大约是80年代的产品。第二种是带立体仓库 的无人职守的揉性加工机群，这是90年代初的产物。第三种是近年才投入使用的粗精加工一体化、高速、高精度、五面加工中心。
第一种加工线，它的单机就是我们目前使用的数控机床，但机床为多工作台式，它的不重新装卡找正方面效率很高，而我们还基本
上停留在单机作业的水平上，很值得我们借鉴。对于揉性加工机群，虽然很先进，但操作起来很困难，准备工作和时间很长，如果
没有很大量的精加工任务，使用起来并不实用，就是在丰田也是如此，看来这不是一个成功的方向。一体化加工中心是目前正在发 展的最新技术，它的优点是，集各种机床优点之大成，除底面加工之外，一次装卡，粗、精、卧，高功率、高精度、高速面面俱到，十八班武艺样样精通，加工效率很高。缺点是机床成本很高，需要环境要求也很高，用它来粗活、重活一起干时是不是很经济呢
？还不得而知。但，无疑这是一个很理想主义的技术，代表着数控加工技术的发展，应引起我们的注意。
小结：丰田的技术告诉我们：好的模具应该是设计出来的；模具也可以流水线生产；高新技术应用是模具制造技术发展的动力；国
内汽车模具业与世界先进水平相比还有较大差距，如果我们不努力，这种差距不是缩小，而是会拉大。
通过上文，我们只是把在丰田公司所看到的一些印象深刻的、与国内对比性比较强的东西简单罗列在一起，并不全面也不细致，希
望这些材料能给同行以思考。
我们感到我们与世界先进水平的差距是一种很大的压力，面对世界经济一体化的潮流，你如果不是世界上最好的，你可能在国内也
站不住脚。国内的汽车模具厂家不是很多，但却吃不饱，我们高质量模具的市场被周边国家和地区的模具厂占领了，我们不向世界
丰田汽车制造公司案例分析 篇6
1、座椅问题的背景：
案例讲述了20世纪80年代，丰田汽车公司在美国创建了丰田汽车制造公司（美国）（TMM）。TMM采用了丰田生产系统（TPS），坚持准时生产（JIT）和自动化缺陷控制两项原则，实现了高效率和高质量的汽车生产装配。但到了1992年，佳美出了新款车型，座椅样式由原来的5种样式增加到10种，出口到日本和中东的款式更是增加了18种不同的座椅样式。座椅样式的剧增，导致了座椅组和汽车不相匹配等各种座椅的问题，使产出率降低到不足85%，10个百分点的下降意味着每个班次少生产45辆汽车。装配部负责人弗里森需要尽快了解并解决座椅问题，并且完善座椅问题修复的系统，使产出率重新提高。
2、座椅问题的归纳：
从案例中，我们可以归纳出座椅问题主要有以下几个：
（1）KFS有时会送来错误的座椅配件，这些座椅配件与任何一辆待返工的汽车都不匹配。（严重问题，影响产量）
（2）从某个侧面角度上螺栓时，偶尔会出现串线问题，但团队领导应当可以使用螺纹工具在30秒内在线解决该问题。（容易解决）
（3）有人偶尔因使用手工工具损坏座椅外罩，但他们回忆不起来最近发生的同样情况。（很少出现）
（4）后座垫子的后面有个突出的钩子，钩子有时会绷断。但钩子的损坏频率已从每班次7次降低到每班次1次。（频率较低）
3、根据以上问题，弗里森需要建立问题恢复系统：
当前TMM对座椅问题的处理有标准化的响应措施：
（1）团队成员在安装有缺陷的座椅前，拉一下安灯线将问题报告给团队领导。
（2）团队领导再拉一下安灯线表示收到信息，给相应汽车加上标签以提醒QC检查人员注意座椅问题。
（3）装配有缺陷的座椅的汽车在下线时被送到1号诊断区，检查出现的问题可否在那里得到解决。如果要更换座椅，那么汽车将转移到溢出停车区，在那里将订购替换座椅，等待KFS的特殊交付。有缺陷的座椅将被退回至KFS。
该措施能够解决每一台有缺陷座椅的汽车，且无需关闭整条生产线，因此该流程并没有问题。但措施仅是头痛医头的做法，不能根本性降低座椅的缺陷率，导致产量下降和过多的汽车进入溢出停车区进行离线操作。
因此，建议继续保留上述响应流程的同时，增加以下几项措施：
首先，要解决的问题是，KFS的配送准确率。与KFS磋商，建立奖惩措施。有效防止KFS配送不匹配的座椅配件（如一个月出现一次配送问题，KFS应赔偿5万美元影响产量费，如三个月内未出现一次配送问题，可奖励KFS公司1万美元）。根据双方认同的奖惩措施，大幅提高配送的准确率。
接着，是提高再订购的响应频率。目前KFS对于再订购是以一天两次的特别更换交付作为响应，建TMM应要求KFS更加灵活，根据当天的再订购数量来确定特别更换交付的频次，如果再订购数量较多，则以一天三次或者四次的频率来响应，以提高座椅问题维修效率和产量。
然后，需要解决后座钩子问题。因为改变制造钩子的相关工具将让KFS花费5万美元左右，虽然钩子损坏频率已降低到每班次1次，但是为了提高工作效率和产量，建议由TMM提供费用给KFS改进钩子工艺，从而大幅降低钩子的损坏率。
最后，是减少座椅装配过程中的失误率，提高团队协助效率。建立惩罚措施，如发现在装配过程中，损坏座椅的，进行相应惩罚，以降低失误率。对于串线问题，小组领导和团队成员应共同监督团队领导迅速在装配线上解决问题，避免问题的堆积。
丰田汽车:改变观念的力量 篇7
管理者该如何激发员工的信念呢?要靠行动,而不是动动嘴就算了
领导力最大的挑战来自于当变革看上去几乎不可能完成的时候,此时,也是人们最感无助、前途无望的时候,如果只是空谈变革,大多数人绝对会嗤之以鼻除非心存“希望”,否则,他们不会振作精神,激发出自身的能量,不屈不挠,不焦躁地迎接变革的来临。要激发他人的信念,领导者必须用行动来说话。
20世纪80年代初,在通用汽车位于加利福利亚州弗里蒙特的工厂里,生产线的管理者和工人们之间充斥着愤怒和敌意,双方冲突不断,似乎每一件事情都能激发他们的争吵。1982年,当地工会处理了600多起投诉事件。当时负责劳资关系的副总裁认为工人“十分棘手、难以管理”。大部分工人都在通用汽车干了20-25年,领导层认为他们会拒绝变革。因此,通用汽车总部关闭了弗里蒙特工厂,并解雇了全部5000名员工。
没多久,丰田汽车接管了该厂。为了应对美国人对进口汽车的抵制,并扩大在美国的市场份额,丰田汽车的领导者们准备尝试在美国本土,用美国的工人制造汽车。因此,丰田承诺重开弗里蒙特工厂,在那里生产通用汽车——雪弗兰品牌。全美汽车工人联合会要求,丰田汽车必须全部接管之前被解雇的工人,否则不得开业。
虽说有工资拿的工人们对这样的安排十分满意,但仍像从前对美国老板一样,对来自日本的新老板不抱信任态度。丰田汽车派驻的管理层传出口风,准备实施变革;管理者宣称,要对工人赋予足够的信任,尊重他们,消除敌意与对立;新公司的经营哲学是“每一位员工都是管理者”。可是工人们才不信这一套,弗里蒙特的一名工会成员声称丰田的经营哲学“全是狗屁”。
如何激发员工的信念呢?要靠行动,而不是动动嘴就算了。因此,新公司选派了450名美国工人,前往位于日本名古屋高岗市的丰田工厂,进行为期三天的培训,美国人亲身感受到了丰田公司对于员工的信任,当工人准备处理汽车的瑕疵时,或者他们自己有事需处理时,都可以靠拉线或按钮操纵生产线暂停,美国工人看到,丰田汽车的确是鼓励员工独立思考,并尽可能自己做决定。他们发现,在丰田控制生产线速度的是工人,而不是生产线主管;事实上,丰田就根本没有生产线主管这个职位。丰田的做法是,把装配线上的工人分为8-10人一组,有同样是计时工人的员工管理,小组领导者并不是老板,他们的角色更像是导师或者教练。
450名工人带着被激发的信念和全新的工作方法返回加利福利亚,他们很快成为弗里蒙特工厂第一批领导者。改革带来了非凡的成效,缺勤率从之前的20%降至2%;3个月内,终于摆脱了主管辱骂的工人们生产出来的汽车几乎没有任何瑕疵,而通用汽车的其他分厂则一如既往,成品车上总能发现不少问题。据《消费者报告》报道,由NUMMI生产的雪弗兰“神枪手”是“所有小汽车中的经典案例”,他们的“装配、铰合、成型与真正的丰田汽车一模一样”。
《美国丰田汽车》读后感 篇8
第一节 概述
一、概述
传动系将发动机动力传送到车轮。广义上它被分成下列分类： ·FF(发动机前置／前轮驱动车辆)·FR(发动机前置／后轮驱动车辆)·手动变速器(MT)·自动变速器(A／T)提示：
另外除了FF和FR，有4WD(4驱动)和MR(中置发动机后轮驱动)车辆。
A FF B FR
1发动机2驱动轴3车桥轴4传动桥5传动轴6车桥7变速器8差速器9轮胎和车轮
二、动力传输
配MT的FF(发动机前置前轮驱动车辆)车
1．发动机 2．离合器
3、手动传动桥
4、驱动轴
5、车桥
6、轮胎与车轮
配置AT的FF车（发动机前置qian轮驱动车辆）
1、发动机
2、变矩器
3．自动传动桥
4．驱动轴
5．车桥
6、轮胎与车轮
配置MT的FR车（发动机前置后轮驱动车辆）
1、发动机
2、离合器
3、手动变速器
4、传动轴
5、差速器
6、后车桥 7
7、轮胎与车轮
配置A/T的FR（发动机前置后轮驱动车辆）
1、发动机
2、变矩器
3、自动变速器
4、传动轴
6、后车桥
7、轮胎与车轮
第二节 离合器
一、离合器结构
手动变速的车辆可以通过操作离合器踏 板来接通和断开发动机的动力。1离合器踏板2推杆 3总泵4液压软管
5分泵6分离叉6离合器盖
参考： 离合器零件
1护套2分离叉3夹头4分离轴承 5离合器盖6离合器盘 7飞轮8膜片弹簧9压盘
结构运行流程 离合器运行流程
离合器分两个部分，一部分通过机械运 作传送动力，另一部分利用液压传送动 力。
A机械操作B液压操作 1离合器踏板2推杆 3总泵4液压软管
5分泵6分离叉7分离轴承 8膜片弹簧9压盘10离合器盘
第三节 传动桥
一、传动桥
传动桥包含统一的变速器和差速器，于前轮驱动和发动机中置的车辆。A变速器 B差速器 1输入轴 2输出轴
二、手动传动桥
手动传动桥能接通并断开动力并改变啮合齿轮的组合。因此它能改变动力的强度、转速和旋转方向。1发动机 2离合器 3输入轴 4接合套 5换档杆 6输出轴 7差速器 8驱动轴 9轮胎
参考：
手动变速传动轴运行 空档 A输入轴 B输出轴 C差速器 蓝色箭头： 红色箭头： 动力传输 转动方向
箭头宽度表示力矩的大小。箭头宽度越 宽，力矩越大。
1档
2档
3档
SMT(顺序手动变速)
当通过ECU(电子控制单元)变换齿轮时，SMT操作节气门、离合器和换档操作。特性： ·没有离合器踏板。·操作开关进行齿轮变换。1换档杆(开关)2传感器
3ECU(电子控制单元)4液压泵
5执行器6发动机7离合器8变速箱
三、自动变速传动桥
自动传动桥包括一个变矩器，行星齿轮装置和液压控制系统。其利用液压力根据车速、加速器开启度和换档杆位置而自动变换齿轮。在自动传动桥中不需要变换齿轮，它甚至没有配备离合器。它还使用电脑根据传感器探测到的行驶条件调节换档。此系统称为ECT(电子控制变速器)1变矩器 2机油泵
3行星齿轮机构 4车速传感器
5中间轴齿轮转速传感器(输出)6涡轮转度传感器(输入)7传感器
8发动机和ECT ECU(电子控制单元 9电磁阀
10液压控制单元 11换档杆
参考：
全液压控制自动传动桥
全液压控制自动传动桥的结构基本上和ECT(电子控制变速)的一样。然而此 传动桥通过用液压方式从速控液压阀检测车速，通过油门拉索的运动量检测加速踏板的开度，从而机械地控制换档。
1变矩器 2机油泵
3行星齿轮组 4速控液压阀
5加速踏板 6发动机7油门拉索 8液压控制装置9换档杆
四、变矩器
自动传动桥车辆的变矩器利用液体的力把发动机的动力传送给传动桥。其原理等于是一对面对面的风扇。一个风扇吹出空气转动另一个。泵叶轮的转动将一个离心力施加在液体上，液体再将此力传送给涡轮转子。提示：
还有另一种变矩器，它有一个锁止装 置可以机械地传送动力而不用液体。这是通过离合器的工作(它切换动力传送的路径)和用前盖直接连接涡轮转子而完成的。
1泵叶轮(自发动机)2涡轮转子(通往传动桥)3定子4前盖5锁止离合器
五、机油泵
油泵是由变矩器驱动并提供自动变速器运转所需的液压力。1前泵体 2从动齿轮 3驱动齿轮
六、行星齿轮组
此装置变换自动变速装置中的齿轮。它利用液压力使三种齿轮(小齿轮、太阳轮、环齿轮)之一保持不动以便创造以下需要的状态：减速，直接连接，和反向转动。’ 1中间轴 2行星齿轮架 3前太阳齿轮 4后太阳齿轮 5环齿轮 6小齿轮(短)7小齿轮(长)
参考：
换档操作可以通过包含一组行星齿轮的 车型来说明。减速
动力输入：环齿轮 动力输出：行星齿轮架 固定：太阳齿轮
当太阳轮保持静止时，只有小齿轮旋转和转动。因此输出轴只能通过小齿轮*旋转与输入轴成比例地减速。
七、直接联轴节
动力输入：太阳齿轮，环齿轮 动力输出：行星齿轮架
环齿轮随着锁定的行星齿轮架转动，输入轴和输出轴以同样的频率转动。
八、反向转动
动力输入：太阳齿轮 动力输出：环齿轮 固定：行星齿轮架
当行星齿轮固定入位而太阳轮转动时，环 齿轮在其轴线上转动而转动方向相反。提示：
参考资料使用一种车型去解释使用不同输入／输出轴的操作。在实际车辆中为使行星齿轮能正确地变换齿轮，结构要复杂得多，如左图所示。
九、液压控制单元
此部件控制着操作行星齿轮装置的液压 管路压力。调压阀 1初级调节阀：调节来自油泵的液压力以产生管路压力。
2换档阀：换档齿轮。3手动阀：根据换档杆的移动切换管路的压力路径。4电磁阀：通过接收ECU的信号切换液压路径以变换齿轮。5机油泵
6发动机和ECT ECU(电子控制单元)7换档杆
十、发动机和ECT ECU(电子控制单元)此计算机接收来自传感器的电信号，将其传送给液压控制装置中的电磁阀，并控制齿轮的变换。传感器
检测车速和加速器开度并将电信号传送至ECU。
调压传感器：
1空档起动开关：检测换档杆的位置。2节气门位置传感器：检测节气门开度 3车速传感器：检测车速。4输入轴转速传感器 检测输入轴转速。5发动机 6自动传动桥 7电磁阀 8换档杆
第四节 差速器
一、差速器
差速器具有以下三种功能： 1减速功能
进一步降低转速，其经过变速器变换以增加力矩。2差速功能
此功能是在汽车转弯时调整左／右轮之的旋转差动。没有差速功能，轮胎将打滑，车轮也不可能顺利地完成转弯动 作。
3驱动力方向转换功能(在FR车辆上)此功能成直角地改变来自变速器的转动 力并将其传送到驱动轮。
二、工作原理
差速齿轮包括几个侧齿轮和一个小齿轮这些齿轮在汽车转弯时自动调节左／右轮之间的旋转差速。
A FF(发动机前置／前轮驱动车辆)B FR(发动机前置／后轮驱动车辆)1传动轴
2驱动齿轮／驱动小齿轮 3环齿轮 4小齿轮 5侧齿轮 6驱动轴
三、LSD(限滑差速器)
车辆在泥泞中时，由于差速器的作用一个车轮在原地转动，车辆将无法移动。LSD限制了差速功能旨在对两个轮子都m 加力。
参考：
粘液离合器类型
此种类型在盘片之间使用高粘性硅油以传递力矩。当差速器中产生一个差速运动时，在粘性联轴节中产生一个差速限制力矩。
力矩传感式
此类型使用了在涡轮齿腹和止推垫圈之间产生的摩擦力以限制空转轮的转动并将旋转力传递到另一轮。
预负载型
此类型用一个弹簧推动侧齿轮和差速器 箱之间的摩擦材料并利用产生的摩擦力 产生差速限制力。
第七节 传动轴
一、传动轴(用于FR车辆)FR(发动机前置后轮驱动)车辆中，动轴将来自变速器的动力传送到差速万向接头是用在轴联接的部位旨在顺地传送动力，即使传动轴的角度由于速器垂直运动而改变。传动轴上有2至3个接头。柔性联轴接可以用在接头处。在接头处可以使用柔性联轴节。
A 3一接头类型 B 2一接头类型 1万向节2中间轴承3套叉4柔性联轴节
二、万向节
此接头因与传动轴的连接角匹配故毹稳地传送动力。1叉
2十字轴承 3十字轴
第八节 驱动轴
驱动轴
驱动轴通过变速器和差速器将发动棚旋转传递给车轮。其用于带有由独!架系统支撑的驱动轮的车辆中。提示：
车桥轴是用于非独立悬架的车辆一 1差速器2驱动轴3车桥轴4前桥壳
参考：
驱动轴接头的类型
A伯菲尔德式球节：使用了几个钢珠，优点在于速度性能稳定。‘ B三脚头式球节： 用三个滑动滚子，在速度性能稳定方面稍差于伯菲尔德式万向节。其结构简单并可轴向滑移。C十字槽式球节：使用多个钢珠，并在振动、噪音和恒定的速度等方面具有优良性能。1钢球 2滑动辊
第九节 车桥
轮轴和车桥轴支持车轮和驱动轴。
A．锥形滚柱轴承类型 B．径向止推滚珠轴承 C．壳式非独立悬架类型
A．锥形滚柱轴承类型
1、车桥
2、锥形滚柱轴承
B．径向止推滚珠轴承 1驱动轴(驱动轴)2车桥
C．壳式非独立悬架类型 1桥壳 2主动轴 3轴承 4轮毂
A 全浮式 B 3／4浮式 C 半浮式
问题一1 请标出以下每个语句正确或错误。
1、但驾驶员操作加速踏板式车辆的手动变速器离合器可将发动机的动力连接或断开。
2、自动变速器利用液压压力根据车辆速度，加速器开度和换档杆位置自动变换齿轮。
3、限滑差动器通过限制发动枕转速的方法将动力传递到两个轮子。
4、差动功能可以在转弯时调节左右轮之间的转动差。
5、驱动轴是用在有非独立悬架的车辆上。问题一2 关于力矩变矩器，以下哪句话是正确的?
1、在变矩器中涡轮转子转动时有液流动，从而将动力传递给泵叶轮。
2、在变矩器中，泵叶轮转动使油液流动，从而将动力传递给涡轮转子。
3、和离合器一样变矩器也可以断开动力。
4、变矩器使用电脑在换齿轮时操作加速器和离合器。
问题一3下列关于一辆FF(前发动机，前轮驱动)手动变速车动力传递顺序的陈述哪一条是正确的?
1、发动机-离合器-手动变速器-差速器-传动轴-车桥-车轮
2、发动机-离合器-手动变速器-传动轴-差速器-车桥-车轮
3、发动机-离合器-手动驱动桥-驱动轴-车轮
4、发动机-驱动轴-手动驱动桥-离合器-车轮
问题一4 从下列词组中选出与下列图表中的号码相应的词。
丰田汽车的灵活雇佣模式 篇9
——丰田章男
排名上升品质下降，丰田遭遇百年危机
在这次席卷全球的金融危机中，丰田汽车面临着71年来的最大亏损，丰田2008年度的亏损额约为44.1亿元。日本的制造业也普遍进入亏损状态，多数企业纷纷换帅，以期“扶大厦于将倾”，丰田汽车也不例外。近年来丰田大举扩张，追求技术路线，追求海外市场的份额，当金融危机来袭欧美市场疲软之时，亏损也接踵而至。丰田虽然超越通用成为汽车行业的领头羊，但是“丰田机器”却走入了百年危机。对于丰田人来说，换帅并不单单是因为业绩的下滑，与欧美的几大汽车公司相比，丰田的表现并不算差，换帅有着更深层次的考虑。新帅丰田章男是否能够将“丰田机器”带回平稳的发展轨道，全球都拭目以待！
灵活雇佣“作祟”，丰田质量跳水
“屋漏偏逢连阴雨”，由于油门踏板和脚垫的原因，丰田汽车在美国召回109万辆汽车，国内将召回大约7.5万辆RAV4，在欧洲约200万辆汽车也在召回的考虑过程中。截至目前，丰田召回的汽车已超346万辆，丰田坚若磐石的品质和信誉开始飘摇，质量第一的生产方式开始受到市场的质疑。是什么让这样一个汽车世界的神话遭遇到了如此的惨败呢？除了各大报纸报道中提到的“由于在新材料方面做出创新和改进而引起的制造成本增加，最终反映在销售价格上，使得丰田失去了在成本上的优势”因素之外，雇佣员工数量飞涨而造成的丰田质量跳水，也引起了丰田章男为代表的丰田高层的重视。
一直以来，丰田汽车采用的都是“长期固定雇佣+灵活雇佣”的模式，这种雇佣模式既保证了丰田企业灵魂的维护、传承，同时也增加了丰田公司人力资源管理的弹性，帮助丰田应对外部经济环境和市场的波动，以最低的成本完成了丰田汽车在人力资源数量和质量上的平衡。然而在此次的疯狂扩张中，丰田的灵活雇佣模式却成了丰田步入危机的帮凶！
（1）灵活雇佣损害了丰田的研发体系
丰田汽车开始在全球范围建立新的工厂、扩大生产规模，急速的膨胀埋下了很多隐患，比如对于技术人员的需求随之扩张，正式员工的不足，就依靠长期雇“期间工”或者劳务派遣的方式来补充，严重的损害了它的研发体系。“外来”员工数量的膨胀，增加了正式员工的培训负担，丰田汽车实行的是以技能岗位员工为对象的专业技能培训制度，以培养具备多技能的正式工人，丰田的正式员工可以给灵活雇佣的员工提供更全面的现场指导，但是这样增加了正式员工的负担，影响了他们对技术的钻研，同时为了让公司抢占市场先机，个别研发项目未经严格论证就匆忙上马。
（2）灵活雇佣降低了丰田发现问题的改善力
丰田的质量管理体系在很大程度上依赖于流水线上的普通员工对部件进行质量控制。这里面隐藏着一个假设，那就是普通员工具备了足够的知识，来发现汽车制造过程中的质量问题。为了让灵活雇佣的员工更快地适应生产流程，丰田加强推进业务的程序化。程序化虽然让新来员工更快地适应生产，但同时它降低了员工提出改善建议的动力和机会，降低了员工发现问题和解决问题的能力，再加之汽车行业产品制造的电子化倾向明显，提升了对于员工识别质量问题的能力要求，时而久之质量问题不断积累，“脚踏门”的出现也就不足为怪。
去粗取精，辩证看待灵活雇佣制
然而，市场的大门已经打开，任何人、团体、营利性的企业或者非营利性机构都将被卷入这个竞争的时代，市场的波动以及法律制度的变动，都共同促使灵活雇佣成为一种趋势，长期雇佣员工的单一模式已经很难灵活应对突如其来的经济环境变动，我们要做的是正确认识和管理灵活雇佣模式，提高组织人力资源数量和质量上的弹性。丰田汽车的灵活雇佣制度虽然为此次的大规模扩张在短短的三年中为丰田雇佣了不甚了解丰田文化的4万名员工，但是也为要回归正常发展模式的丰田重新“瘦身”留下了退路。
（1）丰田汽车的灵活雇佣模式
丰田汽车的灵活雇佣模式始于1950年的因大量裁员而引起的大规模劳动纠纷，到现在已经有60年的历史，经历了临时工时段、见习工时段、期间工时段和现在的劳务派遣时代。这种灵活雇佣模式的转变是为了适应当时的企业岗位特点、劳动用工制度以及劳动力市场的供求状况而做出的应对，满足了丰田汽车在不同时期的技术用工需求，为其扩大市场规模、形成稳定的内部劳动力市场提供了实现手段。具体来讲灵活用工的形式各异，并与长期雇用员工形式以一定的结构互补，共同构成了丰田汽车的用工制度。但是在灵活雇佣所适用的岗位上，却一直有一个统一的模式。
按照业务的定型与否和技能的特殊性和通用性，丰田把公司中的岗位划分为四个类型：A类——特殊技能非定型业务类岗位，B类——特殊技能定型业务类岗位，C类——通用技能非定型业务类岗位，D类——通用技能定型业务类。其中定型业务指的是在大多数情况下，不需要工作人员斟酌，按照固定程序单纯反复操作的业务；非定型业务指的是需要工作人员根据实际情况在一定范围内随机应变、酌情处理，难以固定程序化的业务。企业特殊的知识和技能是指特定企业或工厂的特殊要求、通用性较低的能力，而通用的知识和技能,是指和企业或工厂没有关系且广泛通用的能力。
对于A类岗位，雇佣只限于拥有企业特殊知识和技能较高的集团内企业派遣员工。期间工和劳务派遣员工只占少数，否则会影响到日常业务的进展，同时增加正式员工带徒弟的负担。对于B类、C类岗位，通常由企业正式员工担任，人手不足时由外援人员担任，比如劳务派遣、合同工和期间工。对于D类岗位，主要雇佣对象为期间工和临时合同工。
（2）丰田汽车的灵活雇佣工管理
相对于长期雇佣的正式员工，灵活雇佣的员工在组织归属感、企业特殊技能培训、车间运用能力等方面都存在很大的欠缺，既增加了管理的困难，同时产品的质量和生产效率下降，与同类产品的竞争性也开始受到日益深入的挑战，如对于灵活雇佣员工的培训制度，因为丰田内部实施前辈制度，以保证生产技能的传承，职场前辈所分派的任务有日常生活中的一对一建议，有礼仪方面的指导，也有关于工作和生活方面的谈话，以增加员工之间的团队合作，但是大量增加的灵活用工以及其频繁的离职和人员更换，极大地增加了正式员工的工作量，使他们不得不向多面手的方向发展，影响了他们专业工作的质量。
为此，丰田经过多年的探索，采取了很多的管理措施来改善对于灵活雇佣员工的管理，以增强其组织归属感，尽可能降低其不良影响，主要措施如下：
（1）灵活雇佣员工转正制度。为了增强员工的组织归属感，丰田实施期间工转正制度，不定期举行期间工的转正考试，考试的时间和合格率视公司的需求而定，打开了期间工转为公司正式员工的渠道，提升了组织认同。
（2）集团内设立再就业介绍中介。丰田公司从2007年利用子公司“丰田微笑生活公司”为中介，面向灵活雇佣制员工进行集团内或者行业内的再就业介绍，既保证了产品质量，同时增加了灵活雇佣员工的稳定性。
（3）集团内部劳务派遣制度。丰田公司实行的是集团所属企业派遣员工制度，主要由内部的中介机构负责员工在整个集团的调配与培训，一方面防止技术等信息的流失，另一方面降低了员工企业特殊知识培训的成本，还可以增强员工的组织归属感，可谓一举三得。
（4）丰田汽车建立MR-50制度。MR-50制度是2001年度开始实施的5年计划，目的是将每台设备的保养成本降低50%和提高设备运行水平。帮助灵活雇佣员工能够及时发现问题并进行维护，提高车间运营能力。
它山之石：丰田灵活雇佣的启示
丰田章男是有诚意和决心的，他带领丰田人反躬自省，屡次因质量问题向消费者鞠躬道歉，追求组织结构重组和丰田之道的回归，经过一年的努力效果颇佳，丰田发布的2009年财报显示：2009年4月至2010年3月，丰田公司实现扭亏为盈，取得1475亿日元（约合人民币109亿元）营业利润，丰田走出金融危机阴影的日子已经不会遥远。
丰田的灵活雇佣模式，历经60年的历史，为丰田每一次灵活的应对市场提供了恰当的人力资源保证，使得丰田汽车“进可攻退可守”，虽然暂时出现了一些负面效应，但是只要通过合适而恰当的管理，同样能够降低组织的人力资源成本，保持着人力资源的弹性，避免经济萎靡时期不得不裁员所引发的劳动纠纷和企业信誉危机，支撑“丰田巨人”在未来的发展道路上，保持常青树般的生命力。
在灵活雇佣模式的使用上，丰田警惕我们把握三个关键点：
关键点一：根据岗位特点，适度把握灵活雇佣和长期雇用员工之间的比例，对于企业的特殊人才，主要由正式员工来担任，而通用性岗位，则可多吸纳灵活雇佣员工。
关键点二：有针对性地进行灵活雇佣员工的管理。调查结果显示，灵活雇佣员工最让企业头疼的是组织的归属感较低，这就要求企业通过一些手段来增强员工的组织归属感，比如说建立再就业介绍制度、灵活雇佣员工转正的通道建设、企业文化建设、灵活雇佣员工晋升通道建设等方法，来降低临时性员工的离职率。另外，临时性员工由于很少有机会获得公司内部技能的培训，而且参加的工作岗位多是通用性的，工作本身的激励性不足，可以通过硬性的考核标准的建设，来提升灵活雇佣员工的责任感和工作卷入度。
《美国丰田汽车》读后感 篇10
丰田汽车2003频出狠招，一路攻城拔寨，凯歌高唱。但就要在为本的经营工作画上一个圆满句号之时，却因“霸道”广告危机弄得满城风雨。所幸丰田公司出招及时，应对得力，从而转危为安，有惊无险。
事由：“霸道”广告有辱民族尊严
在2003年第12期《汽车之友》杂志上，丰田汽车共刊登了三份汽车广告，分别为其三款新车“陆地巡洋舰”、“霸道”和“特锐”。
在“霸道”车的广告页上，两只石狮蹲居路侧，其中一只挺身伸出右爪向“霸道”车作行礼状，该广告的文案为“霸道，你不得不尊敬”。
由于石狮在一定意义上是我国民族传统文化的产物，蕴含着极其重要的象征意义。丰田公司选择这样的画面为其做广告，有读者认为有辱民族尊严。12月4日，解放日报以“日本丰田汽车霸道广告有辱民族尊严”为题报道了该事件，同日几大门户网站及相当多的媒体进行了转载，引起了极大关注。一时间触动了国人敏感的民族情绪，引起轩然大波，群情激昂，声讨不断。
应对：五招化解公关危机
丰田公司在危机汹涌而来时，使出五记要招，有章有法，可圈可点： 要招之一：反应迅速,在第一时间与媒体沟通。
12月4日，各媒体对此事件进行报道之后，丰田公司迅即召开由公司多位高层参加的媒体座谈会，并于当日发布道歉书。从而使关注此次事件的读者和媒体在最短时间内了解到了丰田公司的态度，平息了事态发展。
星星之火，可以燎原。如果不在火势刚起时采取果断行动，一旦愈炽愈烈，则势必失去控制。
要招之二：态度诚恳，勇于承担责任
在丰田汽车公司的致歉信中，没有为这次事件寻找任何开脱的理由，而是对此致以诚挚的歉意。而在谈及创作广告的盛世长城广告公司时，一汽丰田汽车销售有限公司总经理古谷俊男回答：“出现这样的事情完全是我们的责任，应该由我们自己来承担。”
而丰田公司的诚恳态度更是得到了媒体的嘉许。记者作了如下描述：“整个座谈会中，不断听到日本代表的致歉，而他们对记者的提问也都很痛快地给予了回答，因此会议整体气氛比较平和，没有发生比较过激的言语和行为。”
当危机来临时，公众需要的不是解释，不是推三阻四，而是勇于承担责任。设想一下，如果丰田公司对外的发言是诸如“读者太神经过敏了”等等言论，公众是何种反应？
要招之三：高层亲自出马，获得媒体及读者的谅解
在媒体座谈会上，丰田汽车多位高层列席，并发表了言词诚恳的讲话。丰田汽车中国事务所理事、总代表服部悦雄、代表杉之原克之、一汽丰田汽车销售有限公司总经理古谷俊男、副总经理董海洋、藤原启税等出席了座谈会。
对事件表态人员的职位高低，往往意味着事件主角对此的重视程度。正是由于丰田公司高层倾巢出动，使媒体和读者感受到了丰田公司解决问题的诚意。如果丰田公司由着其公关部门例行公事地发言，其后果肯定是适得其反。
要招之四：婉陈事实真相，化解民族情绪
古谷俊男是如此代表丰田公司通过在座的新闻媒体向中国消费者道歉的：“虽然我们在投放广告之前没有任何意思，但由于我们表达的不妥帖，在中国消费者中引发了不愉快、不好的情绪，对此我们表示非常遗憾。公司在事件发生后首先停发了这两个广告，并在一些媒体发布致歉信，同时也在丰田网站上登出。为了防止类似事件发生，公司正在采取相应措施，以坚决杜绝类似事件的发生，我们希望在最短的时间取得消费者的谅解和信任。”
同时古田俊男在座谈会上说明两则广告的创意其实都是中国人设计的，陆地巡洋舰广告上的绿色卡车也不是真的图片，而是手绘上去的。“但我们是广告主，我们要负责任。”
以恰当的语言和恰当的方式向公众说明事实真相是非常必要的。尽管丰田公司的广告是由广告公司制作，也是由中国人创意，但古田俊男并没有以此来推脱，而是在表达歉意并表示愿意承担责任之后坦陈，使媒体和公众在心理上不反感的前提下认可了该事件的源由，从而得到了谅解和信任。
要招之五：统一态度和口径，避免“祸从口出” 丰田公司深知“祸从口出”，因此在事件发生后，无论丰田公司本身，还是发表该广告的媒体，或是创作该广告的盛世长城，都一致对外“表示诚恳的歉意”，而丰田公司则仅由一汽丰田汽车销售有限公司总经理古谷俊男对外发言，其他人如果被问及，则连连道歉，不发表其它讲话。