丰田模式

丰田模式（共12篇）

丰田模式 篇1

一、绪论

我国汽车工业面临世界汽车工业发展史上的重大机遇, 将进入黄金发展时期。根据预测, 21世纪30年代中后期, 我国汽车保有量将赶上或超过美国。但市场的价格竞争更加激烈, 北京大学教授薛旭指出, 在汽车市场上, 价格己成为推销自己、挤压对手最有力的武器。消费者对价格的敏感性和对降价的预期, 较之过去有明显增长, 在购买前会高度重视价格, 反复比较。汽车厂家调整价格既是与对手竞争的需要, 更是事关自身全局发展战略的需要。汽车企业降低生产和销售成本是大势所趋。

二、一汽丰田汽车网络营销的现状分析

1. 汽车市场竞争激烈

由于汽车销售行业竞争的激烈, 近二年来, 投资4S店的回报率偏低, 收回投资周期性较长, 很大程度上影响了投资者信心。加上本身有无相关汽车行业经历对4S店的经营有一定的影响, 一般以前没有从事过汽车行业业务的投资人不敢贸然投资上千万的资金去建4S店。不少的投资人是以前从事一些较差汽车品牌的销售业务, 由于品牌或自身管理等因素, 无法继续经营, 希望能加入一汽丰田网络, 可以利用原来的场地、设备或者其它资源。对于这类投资人, 一汽丰田一般持谨慎的态度, 会更深入了解他们的历史经营情况。

2. 控制营销渠道和与经销商共建协调渠道之间存在冲突

经销商常常对商务政策、营销方案执行不力。营销区域内经销商采用不正当竞争手段, 跨区域销售, 恶意压低价格造成市场价格混乱, 各种渠道冲突频频产生。从经销商立场看来:厂家缺乏对当地市场的了解, 产品适应市场成效缓慢, 价格支持不到位。返点和销售奖励有时不能及时兑现, 热销车型配送不及时, 供货周期长, 对经销商会有压库行为, 对渠道内不同经销商有厚此薄彼的不公平待遇。

3. 一汽丰田汽车网络营销中很难兼顾数量和质量

在质和量的二者中, 一汽丰田始终很难很好的平衡。如果希望扩大市场份额, 快速提升品牌知名度, 则要求迅速铺开营销网络。但是, 这样必然造成网络质量良荞不齐。长期的结果可能是, 网络管理失控, 伤害到原本优秀的一批经销商, 最终对整个品牌产生不良的影响。所以, 一汽丰田希望建立强大有竞争力的营销网络, 来巩固和支撑整个品牌的健康成长。而强大的网络需要网络中的个体均具有良好的素质, 如何兼顾数量和质量一直是建网以来困扰一汽丰田的难题。

三、一汽丰田网络营销模式研究

1. 企业网络营销网站的成立

网络营销渠道是利用互联网提供可利用的产品和服务, 以便使用计算机或其他能够使用技术手段的目标市场通过电子手段进行和完成交易活动。

网络营销策略的基本手段之一, 就是建立一个网络营销站点, 从网站总体规划、内容、服务和功能建设等方面为有效开展网络营销提供支持。网络市场调查是网络营销的基本职能之一, 是一汽丰田在网络营销全过程的第一步, 是企业营销前期工作中重要的环节, 通过调查可以获得竞争对手的资料, 了解一汽丰田的营销环境, 了解消费者信息, 它为企业细分市场、识别信息是知识经济时代中企业至关重要的资源, 它是一汽丰田作各项决策的前提和保证。互联网是实现这些目标的良好资源, 从某种程度上说, 互联网的海量信息、数千个搜索引擎及其免费使用对传统市场营销调研策略产生了很大的影响, 丰富了市场调研的资料来源, 扩展了传统的市场调查方法。

2. 网站推广和网络品牌策略

网站推广的基本目的就是为了让更多的用户了解企业网站, 访问企业网站内容、使用网站的服务。从而提升品牌形象、促进销售、增进顾客关系、降低顾客服务成本。常用的方包括搜索引擎营销、网络广告、资源合作等。同时, 网络作为信息有效的沟通渠道, 它可以成为一些无形产品, 如软件和远程服务的载体, 改变了传统产品的营销策略, 特别是渠道的选择。作为网上产品和服务营销, 必须结合网络特点重新考虑产品的设计、开发、包装和品牌的传统产品策略。

3. 网络广告营销策略

网络作为一种双向沟通渠道, 最大优势是可以实现沟通双方突破时空限制直接进行交流, 而且简单、高效和费用低廉。因此, 在网上开展促销活动是最有效的沟通渠道, 具有传统的报纸杂志和电视等传统媒体广告无法比拟的优势, 即网络广告具有交互性和直接性。

4. 网上促销策略

网上促销效果是各网络营销方法的综合应用, 包括网站推广、信息发布、网站内部广告、邮件列表、大型网站和专业网站网络广告、Email营销、搜索引擎营销等。

5. 网络营销消费者行为分析策略

网络作为信息沟通工具正在成为许多兴趣、爱好趋同的群体聚集交流的地方, 并且形成许多类型的网上虚拟社区, 了解这些虚拟社区群体的特征和偏好是网上消费者行为分析的主要途径。其他方式包括:通过企业网站设立的在线调查问卷、通过电子邮件发送的调查问卷, 以及与大型网站或专业市场研究机构合作开展专项调查等等。

6. 强化网络营销意识

企业的领导者要充分认识网络营销给中小企业发展带来的机会, 把网络营销纳入企业总体营销战略中来。经常看到很多企业网站, 页面粗燥, 图片不显示, 链接出错, 网站内容许久不更新, 网站自开通后就很少更新过网站内容, 网站的作用近乎为零。意识薄弱行动迟缓是国内中小企业网络营销的瘤疾, 据悉, 企业的顾虑主要集中在, 不知网站的根本用途何在?还有很多中小企业由于缺乏技术和营销人才, 对网络营销的认识和推广往往一知半解, 感觉网站过于神秘, 自己无法接受。

企业开展网络营销, 首先要从意识上重视互联网的作用。对企业信息沟通来说, 再没有一种手段如此经济和富有潜力。我们不讲网上营销是最有效的, 这是因为网络的特点决定了人们只有利用好了这些特点, 才能发挥它的最大作用, 它是最具潜力的。你对信息沟通的要求越强, 就越能通过互联网收益。

企业开展网络营销, 还要求掌握丰富的互联网知识。搜索引擎, 电子邮件, 论坛, 发布信息等虽然是经常听到或用到的东西, 可真正掌握也需要认真分析和对待。网络虚拟出来的社区, 有它自身的许多特点。要加大对网络营销的投入, 吸引网络营销的专业人才。今时今日, 不把网站当成时尚的摆设, 要把企业网站视为企业开展营销活动的新平台, 把网络营销视为提高营销水平、缩小与大企业差距的利器。

7. 加快复合型网络营销人员的培训

网络营销在国内的实践发展虽有近十年的历史, 而由于其兼传统营销和互联网技术为一体, 实战网络营销人才不仅需要懂得书本上学到的电子商务和营销知识以及基本的IT技术, 同时更需要结合企业的实际行业和业务特点, 需要具有较强的动手能力。而对于在企业内担任网络营销经理或主管的中高级人才同时不仅要求具有基本的实操能力, 同时更需要具备市场的分析能力和企业的营销策略规划与执行能力。因此, 企业应当重视培养网络营销方面的人才, 利用各种途径、手段, 培养和提高员工的业务能力和服务效率, 组建一批素质较高、层次合理、专业配套的网络、计算机及经营管理等方面的专业人才, 为企业网络营销的发展提供人才保障。

同时, 企业还要建立科学的公司治理结构和强化内部控制制度, 形成适应开展网络营销的管理体制和企业文化。

四、结束语

在未来实施过程中, 一汽丰田网络营销必须充分尊重和遵循网络营销的运行规律, 根据自身实际情况和我国汽车市场的变化趋势, 制定出符合自身实际而且详尽的网络营销实施方案, 在技术人员构建的网络销售平台和公司组织管理的保障下, 充分估计公司实施网络营销成本收益, 对网络营销定时定期的监控、评价、反馈, 做到及时调整具体实施方案, 以期达到一汽丰田汽车有限公司进一步提高企业品牌的消费者忠诚度, 开拓中低端市场, 降低销售环节的成本和完善销售各环节服务, 提高企业的总体竞争实力的目的。

摘要：我国汽车市场的持续快速发展已经成为汽车行业的主要趋势。汽车公司的竞争格局正在向立体化、多元化方向发展, 市场除了要求产品具有良好的性能、时尚的外观和可靠的质量以外, 还希望完善且灵活的销售模式作为支撑, 一个具有竞争力的营销渠道模式将为企业获得较高的竞争优势创造更大的可能。竞争带来变革, 这也正促使着汽车营销模式的巨大革新和不断完善。立足市场、面向将来, 一套适合我国国情的营销渠道系统成为汽车公司乃至整个汽车行业健康稳定发展的必要保证。本文以一汽丰田汽车网络营销模式为例, 通过一汽丰田汽车网络营销的现状分析, 以及一汽丰田网络营销模式研究, 提出了一汽丰田实施网络营销模式的改进建议, 设计了一套理论上更加优化的汽车销售渠道模式。

关键词：一汽丰田,网络营销,市场营销

参考文献

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[2]马贞荣:我国汽车产业的网络营销问题探讨[J].中国科技财富, 2009, (06)

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[5]马贞荣:我国汽车产业的网络营销问题探讨[J].中国科技财富, 2009, (06)

[6]廖卫红:基于internet的我国汽车网络营销策略探讨[J].企业家天地, 2006, (11)

丰田模式 篇2

丰田也一直重视方法。无论是生产还是在原物料上，他们都会想方设法去降低一切能降低的成本。如：丰田帮助供应商找到流程的上错误，来降低自己的原物料成本。不但降低了供应商自己的成本，也降低了自己的成本。大多企业都不会去做这样的事情，认为我帮他来解决问题降低成本谁为帮我解决问题降低成本啊?而丰田却相对极枳去帮助供应商解决问题来达到降低自己的原物料成本。追出问题根源是至高的指导原则，从基层员工到高层主管，所有人都要落实。丰田文化极枳鼓励较低层的员工向主管指出问题所在，而且会对此给予公开表扬

再回头看看我的工作与相差太远了，我要学习丰田生产模式的原则与方法。平时工作时多给予组员鼓励与支持，对每位组员提出的问题认真的对待与解决，并寻找问题根源，落实执行，不能怕失败。因为无法在成功中学到教训，失败让我得以成长，发现自己的不足之处，及时改正。我认为应该提供机会让人去探索无限的可能性，鼓励员工要超越工作职掌，并希望创造出无限的可能性。

再回头看看我的工作与相差太远了，我要学习丰田生产模式的原则与方法。平时工作时多给予组员鼓励与支持，对每位组员提出的问题认真的对待与解决，并寻找问题根源，落实执行，不能怕失败。因为无法在成功中学到教训，失败让我得以成长，发现自己的不足之处，及时改正。我认为应该提供机会让人去探索无限的可能性，鼓励员工要超越工作职掌，并希望创造出无限的可能性。

丰田汽车跨国经营模式研究 篇3

关键词：丰田汽车；跨国经营；竞争优势

一、 丰田汽车跨国经营的现状及历程

跨国经营从定义上来看，是指国内企业通过对外直接投资，在国外建立子公司或分支机构等海外据点，并以这些海外据点此为基础所展开的跨国界的以赢利为目的的生产经营活动。

丰田汽车创立于1937年，通过不断学习和吸收国外先进制造技术，成长为颇有实力的汽车制造商，并开始国际化进程，1957年首次向美国出口汽车，1979年其美国工厂开始生产汽车，当年海外生产比率为2.6%，1980年代之后丰田公司的国际化进程不断加快，开始在世界范围内开设汽车制造及零部件工厂，至2000年时，海外生产比例已经升至33.8%，2007年海外生产比例首次超过日本国内，2012年的海外生产比重高达60%。

2008年取代美国通用汽车成为世界第一汽车制造商，生产基地和销售网络遍布全球，目前共有33万员工，在27个国家和地区设立了51家生产据点，2013年全球汽车销售达887.1万台，其中日本国内销售227.9万台，海外销售659.2万台。丰田汽车在质量和效率方面是是全球制造业的标杆企业，也是制造业国际化的典范。

二、 丰田汽车跨国经营的阶段及动因、方式

跨国经营从阶段上来分，大都是从扩大商品的直接或间接出口为起点，逐步走向国外投资，向国外进行跨国经营的重点转移。其发展过程大多会经历以下三个阶段：第一，建立国外营销网点，扩大国外销售；第二，通过在国外投资设厂，在国外进行直接生产和销售；第三，在国外进行直接生产和销售的同时，实现企业内部的国际性分工。

跨国经营理论认为，跨国经营的动因可以分为以下三种：第一，发挥自身的竞争优势，在经营管理或技术开发相对落后的国外市场上赚取超额利润；第二，通过交易内部化来减少交易成本以及信息不对称带来的风险成本；第三，去海外获取区位优势，比如，低廉的劳动力等生产成本或者高端研发信息等。

具体从丰田汽车的案例来看，从公司成立到现在，丰田汽车的跨国经营主要可以细分为，出口主导期、贸易摩擦回避型本地化期、市场重视型本地化期、全面本地化期等四个阶段。

1. 出口主导期。丰田汽车的最初的国际化经营选择了整车出口的方式，并且经历了通过代理商出口、自营贸易出口、海外设立销售网点的过程。初期的代理商出口是因为丰田汽车并不具备海外经营的资源和知识、经验，选择了依靠专门做海外贸易的商社（丰田通商、三井物产等）代为出口。之后，后来随着海外业务的逐步增多，丰田在日本国内成立了专门负责出口的部门，开始通过自己的力量进行出口，开始积累海外经营的经验。为了更迅速的获得海外市场的信息，之后在美国设立了美国丰田汽车销售公司。1957年向美国出口了第一辆汽车，丰田于1967年累计向美国出口了100万辆汽车，到1979年，累计出口1 000万辆。1985年累计出口达2 000万辆，这直接导致了日美间严重的贸易摩擦，收到了来自美国政府的压力，丰田公司不得不开始对一出口为主的跨国经营模式进行调整。

2. 贸易摩擦回避型本地化期。以丰田为首的日本汽车大量出口美国，造成了日美间严重的贸易不均衡，美国政府为了保护美国汽车企业和保护就业，开始设置贸易壁垒，对日本汽车的进口量进行人为的压制，实施配额限制。从1981年开始，对日本执行每年限量进口168万辆，从1984年开始，每年限制进口230万辆，1992年开始又限制进口量为165万辆。所以丰田也开始减少对美国市场的直接出口。开始考虑在美国进行对外直接投资，以收购或者独资建厂的方式，在美国市场进行了本土化的尝试。第一步选择了1984年跟美国通用汽车公司在加利福尼亚建立合资公司NUMMI，并于1988年在美国肯塔基州设立独资的整车制造工厂，同时开始在加拿大建立了工厂，使得丰田公司的海外本地化生产急速发展，到1990年时，海外生产的比重已经达到13.9%。

另一方面，为了达到某些国家的进口代替政策（从20世纪50年代末开始，一些发展中国家为了保护本国的民族汽车工业，采取限制外国整车进口，要求外国汽车厂商必须在其国内设厂，并在规定的时期内达到一定国产化率水平的政策），丰田公司于1959年成立首条海外汽车整车组装工厂。之后又先后于1962年在南非，1964和1969年在泰国、1968年在葡萄牙和马来西亚、1970年在印度尼西亚等地分别设立了整车组装生产线，不过在这些主要是发展中国家设立的生产线规模很小，产量很低，多数采取的是从日本进口零部件到这些国家组装的CKD生产方式。

以上两种跨国经营方式都是为了回避贸易摩擦的本土化方式。

3. 市场重视型本地化期。在1990年代，丰田公司继续对市场需求较大的北美和欧洲市场，以对外直接投资的方式进行跨国经营。在北美各地不断增建、扩建生产厂的同时，于1990年和1994年分别在英国和法国设立整车生产厂。为了在需求较大的市场实现规模效应，丰田选择尽可能的在东道国或者其邻国获取成本更低的生产要素，以获得更多的市场占有率。所以截至1995年丰田公司在北美和欧洲的当地化率分别达到70%和50%，在大洋洲的当地化率也达到了70%。

同时，为了更迅速的应对当地市场的需求，丰田开始在东道国加强技术研发的力量，着手在海外建立R&D研发中心。丰田的重视全球统一效率，不重视适应当地的国际化战略开始进行转变。

4. 全面本地化期。本土化是指为了在海外某地区获得持续的高市场占有率，针对某一地区的市场需求，在此区域建立起一整套的“商品企划——R&D研发——整车及零部件生产——销售——售后服务”全价值链体系的战略。在此过程中，尤其重要的是进行人才的本土化，即減少了从日本外派高管的高成本，又能保证了本地员工的晋升空间。同时，能够更快速的做出适合当地状况的决策。

比如，丰田汽车在中国常熟的R&D研发中心于2013年11月正式启用，标志着在中国市场的全面本地化取得进展。可以看出丰田重视全球统一效率，不重视适应当地的国际化战略发生了很大的改变。

三、 丰田汽车跨国经营的竞争优势

跨国公司管理理论如Caves（1971）认为，跨国公司必须在技术、管理能力、组织能力等方面拥有足够的竞争优势，才能发挥出企业固有的优异性，在海外进行生产设备等的投资，从而获得经济利益。

但是，跨国公司跟当地公司比较，在语言、当地经济、商业习惯、法律限制、流通体系等方面处于不利位置，Hymer（1976）认为，为了在海外进行生产设备投资等直接投资，跨国公司必须拥有能够覆盖以上不利因素的优势，才能足以抵消进行国际化所带来的困难，实现有效的跨國经营，这些竞争优势包括跨国公司拥有的优秀的信用、产品开发能力、生产能力、市场营销能力等。

以丰田汽车为代表的日本企业，从20世纪70年代开始在跨国经营上取得了巨大的成功，对美国制造业造成了冲击，麻省理工学院的研究人员，把丰田生产方式总结为“精益生产理念”，美国通用汽车通过把加州工厂与丰田进行合资，来间接的学习丰田的生产方式，福特汽车采取吸收丰田美国公司员工的策略，学习丰田的生产方式，美国汽车零部件公司德尔福也通过实施精益生产方式，都取得了巨大的成效。

日本国内的日本邮政公社、防卫厅等政府部门也积极引入丰田生产方式，通过进行业务流程再造等来提高效率和服务满意度。

麻省理工学院的国际汽车项目（IMVP）发现，从生产效率、制造质量、运转周期来看，日本汽车都具有竞争优势。

比如，日本汽车装配工厂的平均生产效率为17人小时/辆，明显高于美国工厂的平均25人小时/辆和欧洲工厂的平均37人小时/辆的生产效率。

从生产周期来看，日本企业的生产周期要比欧美企业短，比如半成品库存的周转率，以准时化生产（Just In Time）方式著称的丰田公司的库存库存周转率非常高，反映了日本企业的生产周期非常短。

从制造质量来看，根据J.D.Power的新车初期质量（IQS）调查，以每个车型购买三个月内平均发现的缺陷数为指标，经对比发现，日本汽车的制造质量要优于欧美汽车。

从产品的开发时间和开发效率来看，日本企业在开发速度和效率上都超过了欧美企业，Clark和Fujimoto（1991）发现，从提出设计概念到新车上市为止的开发周期，日本平均时间为4年，美国的平均时间是5年。开发一辆汽车日本需要170万人小时，欧美为300万人小时。

所以，藤本隆宏（2007）认为，日本汽车尤其是丰田汽车的竞争优势在于其精益生产模式带来的低成本、高质量、高效率。精益生产方式是对丰田等日本企业竞争能力的总体概括，以丰田生产方式为核心，不仅包括生产，还涵盖了产品开发、零部件采购、销售等，是一个整体系统。

1. 彻底排除浪费的丰田生产方式。20世纪中期开始，丰田汽车的大野耐一等丰田人改进福特的单一车型大量生产的模式，开发出多品种、大批量、低成本、高效率的丰田生产方式，又称为丰田精益生产方式，这种生产方式的精髓是彻底的排除生产过程中的浪费，来实现企业利润的最大化。大野（1978）认为，一开始日本汽车制造的劳动生产率与美国相差近10倍，必须通过消除浪费和不合理现象提高劳动生产率。这些浪费主要包括七种：（1）生产过剩的浪费、（2）停工等待的浪费、（3）搬运的浪费、（4）加工过程的浪费、（5）库存的浪费、（6）动作的浪费、（7）制造不良的浪费。并不断进行持续改善，接近最理想的生产方式。

具体来看，手段包括拉动式准时生产、全面质量管理等。拉动式准时生产要求以最终汽车用户的需求为生产的起点，强调物流平衡，追求零库存，要求下一道工序需要的零部件上一道工序必须要准时供给。全面质量管理是指通过贯穿整个生产过程中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时君注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识，入股发现问题，立即停止生产，直至问题解决，在进入下一道工序，避免返工等浪费。

2. 长期紧密合作的供应商体系。汽车产业是技术密集、资本密集型产业，涉及产业很广，价值链长，所以现在汽车企业很难实现产业整个价值链的内部一体化，必须进行必要的外包。而且汽车由约3万个零部件组装而成，获得高质量低成本的零部件对于汽车公司来说是重要的竞争优势之一。

丰田汽车只有30%的零部件由自己内部生产，其余70%交外包给零部件供应商，在合作过程中，丰田形成了一个庞大的“长期紧密合作的供应商体系”，供应商体系涉及原材料供应、零部件研发和生产、半成品加工、产品分销及物流配送等产业链的各个环节，每一家供应商又会涉及研发、采购、生产、售后支持等各个环节。丰田汽车通过构造出一套面向长期合作、互帮互助的供应商体系，共享精益生产的精髓，实现了零部件的高效供给。丰田汽车和零部件供应商经常会互派工程师常驻对方的企业，合作进行研究开发，确保了遇到问题及时获得解决，提高了效率同时保证了质量。“长期紧密合作的供应商体系”是丰田汽车重要竞争优势之一。

3. 横跨多职能部门的重量级产品经理制度。丰田汽车在产品开发上选择了重量级产品经理（Heavyweight Product Manager）的方式，与普通的汽车公司产品开发经理相比，产品经理的责任范围非常广，横跨开发、生产、营销等各个职能部门。对涉及新车开发的各职能部分都能发挥直接或者间接的强有力的影响力，能够更快更有效的动用资源，推动新车开发的顺利进行，这也是丰田汽车开发效率非常高的重要原因。

这种产品研发方式，是一种开发并行工程。也就是说产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等进行了整合式的统一协调，各项工作由与此相关的项目小组完成，保证以最快的速度按要求的质量完成。

四、 对我国制造业的启示

丰田汽车的跨国经营战略对我国制造业的“走出去”战略有很强的借鉴意义。

第一，实施走出去战略，进行跨国经营的前提条件是拥有至少超过行业平均水平的竞争优势，才能克服国际化带来的困难，在海外获得成功。我国的大型国有制造企业依靠国内垄断优势获得成功的方式在海外是行不通的，必须确保尽快拥有自己的核心竞争力。核心竞争力可以是高质量的产品或者高效率的运營，或者同时追求质量和效率。

第二，在方式选择上，可以根据发展阶段，选用代理商出口、直接设立海外销售公司、海外本土化生产、建立海外研发基地等方式，逐步向海外投入资源，提升本地化水平，竞争更多的当地市场份额。

第三，同时要兼顾研究海外市场的准入政策以及政府的产业政策，在合法以及不违背企业社会责任和经营理念的前提下，进行积极配合，获取所在国政府以及合作伙伴的支持，不断提升国际化程度，成长为跨国公司。

参考文献：

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10. 桂萍.高科技企业战略联盟的理论研究与实证分析.武汉理工大学学位论文，2003.

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基金项目：中国人民大学科学研究基金项目“基于国际可比的中国跨国公司人力资源管理调查研究”（项目号：14XNC005）。

作者简介：田鑫（1980-），男，汉族，山东省寿光市人，中国人民大学国际学院讲师，日本京都大学经济学博士，研究方向为产业经济学、企业管理。

丰田公司非典型雇佣模式研究 篇4

一、非典型雇佣的概念界定

第一次世界大战期间,军需产业组织的复杂化和高度化促使企业不得不从内部培养高水平的熟练员工,而不再单纯依赖外部劳动力市场,这种变化导致以长期雇佣为前提的典型雇佣模式逐渐成为主流。典型雇佣关系主要有三个特征:(1)雇佣管理是具有指挥监督权的雇主与具有服从义务的受雇人之间的个人契约关系;(2)雇佣关系建立在全日制的基础上;(3)只要受雇人被要求继续工作或其愿意继续工作,雇佣关系将无限期地继续存在或继续有效一段时间(Kalleberg,2000)。20世纪70年代,企业界盛行重组、缩减规模和大规模裁员,但非全日制工作人数却呈现出大幅度增加的趋势。进入80年代后,劳务派遣和有期雇佣的员工数量日益扩大。在这种历史背景下,对非典型雇佣的研究逐渐增多,国际上大致划分为欧日和美国两个流派,它们对非典型雇佣给出了不同的定义,各自界定的非典型雇佣形式也有一定差别。

欧洲国家和日本通常使用“非典型”(Atypical)一词来描述与典型雇佣不同的雇佣形式。欧洲国家的非典型雇佣形式一般包括:非全日制、有期雇佣、劳务派遣、交替制和深夜节假日工作、呼出工作、职业训练生、在家工作、独立自营业主等。日本的非典型雇佣模式主要包括非正规员工(季节工、日工等)、非全日制工、短工、劳务派遣员工(登记型和常雇型)、在家就业、自由职业者、自营业和家族员工以及外包工作等(仁田道夫,1999)。

美国近年来较多使用“非标准雇佣”(Non-standard employment),含义是“所从事的工作是通过中介机构安排的,并且其工作的地点、时间与数量绝大多数情况下都具有潜在的不可预期性(Polivka,1996)。美国的非典型雇佣模式有劳务派遣员工、呼出服务员工、承包企业的员工、短期直接雇佣、独立合同工、自营业者和正规的非全日制工。

综合比较,日本独有的非典型雇佣形式是近似短工和常雇型劳务派遣,欧洲独有的非典型雇佣形式是职业训练生和雇佣政策上的雇佣。欧洲和美国都对企业采用非典型雇佣形式实行严厉的限制,而在管制相对宽松的日本,非典型雇佣得到了很广泛的应用,对日本大型制造企业的持续发展和形成国际竞争力起到了重要的支撑作用。

二、丰田公司非典型雇佣模式的发展历程

1950年,丰田公司因裁员发生了其历史上仅有的一次大规模劳资纠纷,此后丰田公司对正式工的录用一直持慎重的态度。

(一)临时工阶段(1956-1961)

1955年以后,由于日本国内汽车市场需求的扩大,丰田汽车公司于1956年开始实施临时工制度,这个阶段的临时工主要从事汽车生产车间的单纯密集型劳动。1957年丰田公司职工总数为5904名,在册的临时工人数347人;到1961年职工总数11963人,临时工人数5099人达到历史最高,在册临时工占职工总数的比例为42.6%。这个阶段是丰田生产方式的探索期,丰田公司的生产设备自动化水平不断提升,生产作业流程更加简单,机械操作工根据工序流程可以负责多种机械的“多工序并行”,依靠工匠型技术工人进行生产的传统模式逐步解体。在现场作业日趋标准化的背景下,丰田公司可以雇佣大量的临时工从事单纯作业内容,并达到不断扩大生产规模的目标。

(二)见习工阶段(1962-1974)

这个阶段日本汽车产销量持续扩大,要求企业不断扩大产能。以柔性化为主要特征的丰田生产方式最终形成,对员工工作能力、改善能力、指导能力、管理能力和指定标准作业能力提出了新要求(大野耐一,2006)。在此背景下,丰田汽车公司主动实施了员工正式化,形成了以正式员工为主体的生产体制。这个阶段的非典型雇佣主要以见习工为主,还有少量的期间工。见习工由以前的临时工演变而来,他们可以经过一定时间后转为正式工人。期间工(最初被称为季节工)主要来自周边农村的季节性劳动力,以期间工为主要形式的非典型雇佣员工比例逐年下降,非典型雇佣员工占公司总人数的比例从1961年的42.6%最终下降到1974年的1.9%(小松史朗,2005)。

(三)期间工阶段(1975-1999)

1975年,由于第一次石油危机造成的市场需求严重萎缩,丰田公司减少了正式员工的录用数量,开始利用期间工作为企业的“人力调节器”,80年代末的日本经济泡沫又进一步强化了这种雇佣模式。90年代之后丰田汽车公司急速推进在海外设厂,需要不断地将国内制造部门的核心技术员和技工大量派往新设立的海外工厂,本土开始出现员工空洞化现象,在这种情况下,丰田公司开始将原本由国内核心员工担任的辅助性业务逐渐委托给期间工来填补空白。1997年4月,该公司制定了最少500人的期间工“长期雇佣”方针,这是为确保拥有充足的工作时间长、作业熟练程度高的“长期雇佣”期间工而采取的措施。到1998年3月,该公司的期间工人数达到了3000人。

(四)劳务派遣阶段(2000至今)

2000年以后,丰田公司劳务派遣员工人数激增,其人事政策已经呈现出明显的“非典型雇佣化”特征。2004年3月1日,日本修订了《劳动派遣法》,由人才派遣公司向制造企业的直接生产作业部门派遣员工成为可能,进一步促进了丰田公司大规模地使用非典型雇佣员工。2004年3月,丰田公司的正式员工数为6.5万人,2007年3月为6.7万人,总体数量增加不大,而同一时期的劳务派遣等员工则由8100人增加到1.8万人,增加幅度非常明显。

三、丰田公司推动非典型雇佣模式的举措

丰田公司实施非典型雇佣的过程中遇到了很多问题,如自愿离职率高、劳动生产率下降、质量改进受到影响等,为此该公司推出了一系列的措施,都取得了十分明显的效果(小松史朗,2005)。

(一)非典型雇佣的岗位管理

丰田公司对内部岗位按照业务特点进行了划分,确定了四种类型:特殊非定型业务岗位、特殊定型业务岗位、通用非定性业务岗位和特殊非定性业务岗位(大野耐一,2006)。非定型业务,是需要员工根据实际情况在一定范围内随机应变、酌情处理和难以固定程序化的业务;定型业务,是在大多数情况下不需要员工斟酌,按照固定程度单纯反复操作的业务;特殊业务,是特定企业或工厂特殊要求的能力,通用性较低;通用业务,是与特定企业或工厂没有明显关系的能力,适应性很广泛。

丰田公司主要采取如下策略:(1)特殊非定型业务岗位。主要使用来自集团内企业的派遣员工,这类员工拥有较多企业内的特殊知识和技能。如果这类岗位上的期间工和集团外企业的派遣员工构成比例高的话,容易使日常业务发生问题;(2)特殊定型业务岗位和通用非定型业务岗位。前者工作高度程序化,后者则需要通用的技能,企业在用人策略上尽量不使用集团内企业派遣员工,而是用企业外派遣员工和企业自雇合同工。既确保重要岗位上高技能人才的数量,也充分发挥了非典型雇佣员工的作用;(3)通用定型业务岗位。具体来说就是单纯的数据录入或清扫业务等工作,一般以期间工或劳务派遣为主。

(二)期间工的转正制度

为拓宽非典型雇佣员工的职业发展通道,丰田公司采取期间工转正制度,不定期地举行期间工转正考试。由于转正考试的具体时间安排和考试合格率要根据公司对劳动力的需求情况确定,不同年份里考试合格转正的比例和人数都是不确定的。由于丰田公司在日本制造企业中工资相对较高,具有较为明显的竞争力,因此该公司实行的期间工转正制度为期间工打开了转为丰田公司正式员工的通道,提高了非典型雇佣员工对组织的认同。根据统计,丰田公司近年的期间工转正人数,2006年约950人,超过了当年录用的高中毕业生人数;2007年达到1250人。

(三)再就业介绍制度

丰田公司从2007年新设面向期间工的再就业介绍制度。该介绍制度的对象为工作时间已满最长合同时间的期间工,利用丰田子公司“丰田微笑生活公司”为中介窗口,将这些员工介绍给需要人才的集团内企业或相关企业。再就业介绍制度,一方面解决了期间工的就业不安定状态,同时也可以帮助集团下属企业缓解人手不足,还可以保证产品质量,可谓一举两得。这样做既增强了非典型雇佣员工对组织的认同感,也使得他们不需要更换所从事的职业,令企业始终能够拥有这些掌握较强专用性技能的劳动力资源。

(四)高级期间工制度

2004年5月《劳动基本法》修订之后,丰田推出了期间工连续合同期间最长可以延到2年零11个月的制度。在该公司连续工作2年以上的期间工称为“高级期间工”,成为高级期间工之后,非典型雇佣员工就拥有了成为正式员工的机会,尽管这个机会非常微小。在丰田公司,高级期间工的收入与正式员工存在着巨大差距,如果能得到全额津贴,高级期间工的全年收入为300万日元左右,而2004年度正式员工的平均收入达到822万日元(小松史朗,2005)。这些临时劳动力与正式员工能力相同,又可以随时解除雇佣合同,丰田公司通过这些员工作为“调节器”来维持员工的数量,并填补了因向海外派员而导致国内正式员工数量的空缺。

四、启示与借鉴

2008年全球性经济危机对我国很多企业造成巨大影响,丰田公司实施非典型雇佣上的成功做法,对我国企业具有十分重要的借鉴意义和启示。

从战略高度重视非典型雇佣模式。对坚持长期雇佣方针的企业而言,面对波动的市场需求和越来越不确定性的市场变化,作为有社会责任感的大型企业,不能简单地用裁员的方式来应对经济危机。中国企业要在坚持长期雇佣的前提下实现持续发展,就必须把非典型雇佣模式打造成企业雇佣模式的有机组成部分,建立起包含典型雇佣与非典型雇佣的双重混合模式,而不应是将非典型雇佣当作经济危机下的临时对策,也不能仅仅作为典型雇佣模式的补充。

明确非典型雇佣模式的应用范围。尽管非典型雇佣模式有助于企业保持灵活的劳动力数量,但非典型雇佣员工并不适合于企业中所有的岗位,要充分考虑不同岗位对员工技能水平的要求以及员工离职可能会带来的影响。从丰田公司的经验看,来自于企业外部的非典型雇佣员工不适合从事那些特殊非定型业务的岗位,对于特殊定型业务岗位和通用非定型业务岗位,企业要根据自身情况恰当地利用外部的非典型雇佣员工。

拓宽非典型雇佣员工的发展通道。非典型雇佣员工在企业中往往会面临职业发展的“天花板”,这会影响他们对企业的认同感并降低人力资本投资水平。企业可以采取不定期的身份转换制度,或推荐非典型雇佣员工到其他企业就业等,令非典型雇佣员工看到比较好的职业前景,从而愿意留在企业中。

参考文献

[1] Kalleberg, A. L. 2000． Nonstandard employment relation: part-time, temporary and contractwork, Annual review of sociology 26:341-365．

[2] #12

[3] Polivka, Anne E.1996, Contingent and Alternative Work Arrangements, Defined. Monthly Labor Review, Bureau of Labor Statistics, USA.

[4] #12

丰田模式读书笔记2 篇5

20120830

《精益生产》中，把精益制造定义为包含五个步骤的流程：

定义顾客的价值

定义机制的流程

建立连续的作业流程

拉动式

努力追求卓越

想成为一个精益的制造者，首先思维模式必须着重使产品的生产变成连续的附加值流程（亦即单件流），然后采取根据下游顾客需求而决定上游环节产量的拉动式生产方式——亦即上游环节只生产补充后续环节在短期间要领取的物料和零部件，最后关键在于建立一种努力追求持续改善的公司文化。

丰田的生产方式具有很强的灵活性，当你把前置期缩短，并注重维持生产线的弹性时，实际上就能提升质量，对顾客需求做出更佳的回应，提高生产力，改善设备和空间的利用率。

丰田对某些问题的解决方法，往往看似增加浪费，而非杜绝。这些看似矛盾的解决方法得自大野耐一亲自观察工厂作业以后，对“未能创造价值的浪费”所获得的特殊理解：它和充分运用劳工与机器设备没有太大关联，主要的影响因素是把原料转化为可售商品的流程。

精益生产需要工具如：快速的设备切换、职务工作的标准化、拉动式生产方式，防错技术等，更重要的是需要丰田生产方式背后真正的力量：该公司的管理层能够持续投资于“人”，并倡导持续改善的公司文化。丰田模式包含的不只是“准时生产”之类的精益生产工具而已。许多公司误把一套特定的精益生产工具当成深层的精益思维，其实，丰田模式中的精益思维涉及更深入、更普遍及渗透的文化转型，大多数公司根本未设想到这一点。

企业应该从推动一两个方案以刺激全体员工热忱为切入点。成熟确立的生产单位，解决问题的员工团队，公司制造特定的员工解决问题实践与奖励诱因，为员工设立学习资源中心。

丰田公司在建立组装线时，只挑选最优秀、最聪明的员工，并鼓励他们通过不断解决问题，在自己的领域实现成长。同样，丰田的销售、工程采购、财务、人力资源等所有部门的员工都是经过精挑细选的，公司要求他们设法改善自己的作业流程，找出满足顾客的创新方法。

如何显著改善作业流程？

杜绝与资源的浪费浪费

在工作场所的体制中内建质检

寻找低成本但可靠的方法以替代昂贵的新技术

力求作业流程的尽善尽美

丰田模式 篇6

丰田事件就像寂寞冬季的一声惊雷,引起业界和公众的广泛关注和议论。转眼间,我们面前便充斥了各种声音。有质疑丰田品牌价值的,有质疑丰田精益生产和质量管理体系的,有质疑丰田零部件供应体系的,有质疑丰田危机公关能力的,极端者还有所谓“美日竞争阴谋论”。这些观点有些是独立判断,而有些显然是代表了某些利益团体的个性化诉求。

丰田到底冤不冤

丰田事件的确有很多让人困惑的细节。这些细节自觉地被西方媒体忽略了,然后又被日方媒体抓住,人为地加以放大,形成了“美日产业竞争阴谋论”的雏形。

丰田召回事件的开端很具有偶然性。2009年8月底,美国加利福尼亚高速公路巡警马克•赛勒驾驶雷克萨斯ES 350致死,赛勒及其家人全部遇难。丰田汽车美国公司认为,事故原因是这些产品使用的脚垫脱扣后会卡住油门,从而引发交通事故。仅仅6个月之后,美国国会在7天内连续召开3场听证会,要求丰田改正缺陷并暂停几款产品在美国的销售。

然而,想要了解事情真相,有几个事实必须加以澄清。

其一,类似的“暴冲”事故并非2009年才发生。美国众议院能源和商务委员会主席亨利•维克斯承认,根据美国方面已经公布的数据,在过去的10年中,至少有19人因驾驶丰田公司的产品发生突然加速并导致死亡。

其二,类似的“暴冲”事故并非丰田汽车所独有。美国Edmunds汽车观察网站公布的统计数据显示:2005~2010年间,美国联邦高速公路安全署接到的有关汽车“暴冲”的投诉,丰田(包括凌志、Scion)最多(1133件),福特次之(387件),其后依次为克莱斯勒171件,通用152件,本田113件,尼桑62件。

其三,在汽车领域,这是第一次美国国会的两个部门同时做出这样的反应。在此之前,要求丰田召回的声音都被丰田的“金钱攻势”成功遏制。美国国会众议院监督和政府改革委员会此前得到的一份丰田内部文件显示,2007年丰田曾成功说服美国监管部门停止对其出现突然加速车型的调查,进而逃过了一次大规模强制召回法令。丰田因此节省了约1亿美元。过去屡试不爽的老办法彻底失效,这次从美国国会传出来的是强硬的声音,如果再考虑到丰田和美国国会议员之间“广泛”的“亲密关系”,此次美国国会的处理难免会给日本方面造成被抛弃的感觉。

其四,丰田遭遇召回门后,美国汽车产业的确因此受益。福特和通用汽车公布,2月份销量呈健康的增长态势。福特增长了43%,通用是12%。相反,丰田的销量比去年2月下跌了9%。新的购车者对丰田敬而远之,其最流行的车款被要求停止销售。

那么,丰田事件的背后是否真的有政治推手呢?是否真的像有些人所想象:丰田是美日政治博弈的“牺牲品”,是奥巴马为了赢得秋季中期选举所采取的保护美国自己的汽车生产商的措施?还是像美国众议员伊利亚•康明斯质问的那样:“凭什么在现在的经济艰难时刻,我们美国人要将辛苦挣来的钱用到丰田汽车上?”

对此,笔者只想强调两点:第一是丰田汽车的确存在“暴冲”缺陷,并且实际表现显然在各个汽车厂商中属于最为显著的。第二是丰田汽车过去的所谓“说服”行为也是在侵害消费者的利益。没有窃贼会因为一次偷盗成功便希望次次都能成功,因为被警察捉住而抱怨是被刻意报复。

如果说当前国与国之间的竞争是以经济竞争为主要形式的话,政治本来便是服务于经济竞争的一种手段。不管美国国会对丰田以前纵容、现在严厉背后的逻辑是什么,只要一个跨国企业还在参与国际市场的竞争,便要有接受这种手段的自觉。也就是说,不管丰田事件背后是否有政治推手,至少我们可以肯定一点:丰田不冤!

精益生产与丰田谁背叛了谁

“车到山前必有路,有路就有丰田车”,中国人了解丰田可能是从这个广告开始的。

是什么让丰田可以如此自信?正是“精益生产”模式。丰田从上世纪50年代到美国“当学徒”,到七八十年代产品横扫北美市场,“精益生产”模式被奉为制造业的圣经,也是全球汽车业继“单件式生产”方式、“大规模生产”方式之后的第三次革命浪潮。

自从丰田的精益生产模式成为丰田成功的典型经验,国际上学习丰田、导入精益生产的企业何止万家。“精益生产”已经成为贴在丰田车上的第二个商标。现在,所有这些企业可能都会有一种困惑:精益生产方式错了吗,以后还要不要学习精益生产,已经学习的是否要暂停下来呢?在回答这个问题之前,我们要先了解什么是精益生产。

精益生产(Lean Production,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家,对日本“丰田JIT(Just In Time)生产方式”的赞誉之称。精,即少而精,不投入多余的生产要素,只在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。

精益生产被称为当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式,也是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。精益生产的实质是管理过程,包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;推进生产均衡化、同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化的生产方式。

那么,是否精益生产已经背叛了丰田,进而成为丰田事件的直接原因呢?业界有两种声音很具代表性。

声音一:精益生产模式下丰田车的“通用产品平台”,就是丰田事件的根源。丰田此次召回的车型,涉及多个品牌,总量超过800万辆,涉及凯美瑞、卡罗拉、汉兰达、RAV4等多款绝对主力车型,与其一味追求“通用产品平台”概念有关。近年来,丰田力求尽可能用相同的平台生产多种款式的车型,节省了新车投产或车型变更时的前期投入。在不同的外型之下,丰田汽车共用了多种零部件。超过三分之二的丰田新车使用了先前车型的零部件。此次油门踏板缺陷,与其同样的设计和零部件平台脱不开干系。否则,也不可能让一个小小的油门踏板把几乎所有主流产品“一网打尽”。

笔者对此有完全不同的看法。其一,通用产品平台,应该是更为成熟的,这样的产品平台出了问题,难道新设计的产品平台就能保证不出问题?其二,假如不采用通用平台,只在一款、两款车上出现质量问题的丰田,难道就是完美的丰田?或者说汽车厂商可以接受概率事件,东方不亮西方亮就行了?

声音二:精益生产模式下丰田的“低成本路线”,使得很多问题不能被及早发现。丰田的新车测试往往是在室内台架和赛道等试验场地进行。而欧系车的新车测试则经过300万公里长距离的实地行驶,有的高达800万公里,试车点遍布北极、沙漠,以及高湿度的热带雨林。这显然比室内台架和单纯的赛道测试更接近于不同消费者的各类极限驾车环境。此次油门踏板问题,如果多进行极端环境路试,许多瑕疵也许早就会被发现,犯不着由消费者作试验品。丰田与欧洲企业相比,少了些极端环境路试,就是想节约时间和费用成本。

笔者同样有不同的观点。其一,丰田汽车的问题并非未被及时发现。事实上,针对丰田车的投诉在相当长的时间内频繁发生,甚至有信息表明,丰田汽车为了回避责任,销毁了数百个出问题车辆的检测数据。更为有力的证据是,为了同样的问题,丰田采取了“说服”美国国会的方式,避免大规模的强制召回。种种迹象表明,并非丰田由于检测手段简单而不知道缺陷问题,而是由于决策层的抉择使得问题被掩盖。其二,我们从精益生产的哪一条可以看到,节约成本是要以放弃质量为代价?如果真是那样的话,精益生产方式就可以改名“山寨生产方式”了。如果认为精益生产就是要成本第一、质量第二,显然是对精益生产的误读。

因此,丰田的错误并不是丰田精益生产方式的错误,而是丰田在遭受多重因素压力之下偏离了属于自己的正确方向。是丰田背叛了精益生产,而不是精益生产背叛了丰田。

是“家天下”还是“以天下为家”

遭遇“召回门”的并非丰田一家。2010年2月9日,日本本田公司宣布开始在北美和日本等地召回雅阁、思域等畅销车型。这意味着日本规模最大的两个家族车企,都已因质量问题而面临考验。2月25日,铃木和大发也与日产同时发布公告进行车辆召回,召回汽车的总量为57万辆左右。西方媒体将上述愈发广泛的召回现象称为丰田所引发的“蝴蝶效应”,并认为这将可能导致日本家族车企整体形象在全球进一步受损。

其实,日系厂商的家天下由来已久,也并非丰田一家,或者仅限汽车行业。丰田与其零部件供应商之间,有一种超乎生意往来的情义。在丰田的老家,日本名古屋附近有不计其数的汽车零部件供应商,这些小公司往往只有几个人。这样的小公司同样散布于丰田市的各个角落。

即使在丰田“召回门”事件之后,仍然有很多人固执地表示:“如果丰田只同日本本土零部件供应商合作,不会发生这些质量问题。”事实真是这样吗?此次出问题的脚踏板的生产商CTS,的确是一家美国厂商,不过需要说明的是,脚踏板的设计出自丰田之手。

笔者和很多中国企业管理层有过沟通,最大的感觉是进入日系厂商的供应商目录很难。日本厂商审核供应商的标准很严格,简直到了苛刻的程度。因此,丰田汽车出质量问题,并非引入了国外供应商的缘故。如果丰田能够内外一致,对日系本土供应商和国外供应商采取统一标准的话,恐怕就不会有这样的问题了。

传统的日系厂商往往围绕着一个主干家族企业,形成类似于家族外围的庞大利益共同体。在产业链的上下游,合作厂商之间的变动会被理解成一种背叛。因此,这种供应链管理是相对稳定和持续的。一旦成为日系厂商的供应商,会随着主厂商的发展而“一人得道、鸡犬升天”。这就是日系厂商“家天下”的现状。家天下制约了日系厂商的创新能力,也使得供应体系缺少来自市场竞争的压力。在笔者看来,这种状况恰恰是悬在日系厂商头上的“达摩克利斯之剑”。潜在的危机将随时给类似丰田这样的“家天下”企业以致命打击。

从“家天下”到“以天下为家”,是整个日系厂商需要检讨的问题。也许丰田事件的刺激力度还不够,但终有一天,危机会迫使他们认真思考这个问题。

中国企业可以从中借鉴什么

丰田“召回门”,很多评论者可能会当做一个失败的案例讨论。但笔者认为,有些方面至少可以作为成功的典范为中国企业所借鉴。

第一,丰田章男始终坚持“暴冲”事故的关键原因在于脚垫和刹车板,毫不动摇地坚持丰田的电控单元不存在任何问题。从目前的情况看,没有有力的证据能够证实或者证伪。因此,丰田便获得了涅槃重生的机会。如果是电控单元被证明存在致命缺陷的话,丰田将彻底成为历史。无论是天量的索赔,还是长期暂停销售的损失,都是丰田无法承受的。丰田章男以一个男人的眼泪,以政治家的狡猾,避重就轻地为丰田的东山再起赢得了空间。

第二,回到原点。丰田章男无数次表示,丰田需要回到原点。一是放弃成功光环的笼罩,回到创业期的原点;二是从这么多年所走的弯路上回头,回到市场竞争的原点。笔者认为,丰田在不断的前行中,的确迷失了自己,也放弃了很多优良的东西。回到原点,是丰田的回归,也是丰田的希望。

丰田模式 篇7

Tps之所以如此具有吸引力在很大程度上是由于TPS的最终目的是为了实现企业利润的最大化, 其中TPS中要求的基本目的是为实现最终目的而服务的, 基本目的主要包括减少制造过剩产生的浪费, 尊重人格、质量管理以及数量管理, 准时生产、人员需求弹性化以及持续改善。这些基本目的的实现并不简单, 因为它基本包含了企业中的人力资源体系、物流体系、企业文化建设、质量保障体系以及生产制造体系等众多方面。在TPS中指出了实现基本目的乃至最终目的的七项原则:看板体系的构建、对准时生产的强调、作业的标准化、生产的均衡化、对人力资源以及生产空间的充分利用、员工养成良好的工作习惯、改善活动的持续性。

二、我国企业在推行TPS过程中体现出的问题

(一) 强调局部, 忽略整体。TPS所宣传的低成本生产对我国企业形成了较大的吸引力, 尤其是TPS中的JIT概念以及零库存等更是十分振奋人心, 所以我国企业在推行TPS的过程中都强调了JIT概念和零库存, 而忽略了TPS的整体。而在这种思路下, 我国企业都出现了相同的问题:二是库存的降低在技术以及设备等条件的限制下使发货出现了捉襟见肘的情况;二是企业外部供货商并不能很好满足JIT供货要求, 小批量生产没有小批量的供货支持;三是多品种、小批量生产由于没有设备智能化以及快换工装技术的支持而难以实现。

(二) 重视结果, 忽视前提。TPS虽然是一个相对系统的生产方式, 但是这种生产方式的实施也需要前提。天津丰田技术中心在天津汽车与丰田公司合资企业中进行TPS的推行是从改善开始的, 这是因为改善贯穿于TPS的产生、发展以及成熟的过程。另一方面JIT的实施需要以高水平管理为基础, 如操作方法标准化、物流系统合理化、周期标准的科学化、员工素质、设备水平等, 只有在这些条件全部具备的基础上, JIT生产才有可能实现, 而在实现过程中还需要全体员工的共同努力。由此可见改善作为TPS的基本前提, 而这一前提往往被我国企业在推行和渗透TPS的过程中被忽略。

三、我国企业推行TPS的策略与途径

TPS源自于日本, 在我国企业的推广过程中表现出了各种问题, 而这些问题的存在归根结底是中国企业发展现状与TPS具有不适应性, 所以只有增强我国企业与TPS的适应性, 才能保证TPS在我国企业中能够得到良好的渗透与推广。在此过程中, 中国企业需要做到以下三点来增强TPS在企业内部的渗透与推广效果。

(一) 以培训为基点切入TPS的渗透与推广。对于企业发展而言, 培训是提高员工综合素质并保证企业自身生命力的重要途径, 而对于TPS在我国企业中的渗透和推广而言, 培训工作不仅是进行TPS渗透和推广过程中自始至终都十分重要的工作内容, 同时也是渗透与推广TPS的切入点和突破口。TPS终究是来自于日本, 这种生产方式的形成受到了日本思维理念以及文化背景的影响, 而TPS在我国企业中的渗透与推广必须以企业决策层、企业管理者以及企业员工全面地了解TPS为基础, 所以我国企业在进行TPS渗透和推广的过程中, 首先要做到的就是在整个企业范围内进行TPS理论以及方法的培训, 从而确保TPS在企业内部进行渗透和推广过程中能够被员工接受以及理解。同时我国企业在进行TPS的渗透以及推广中要善于总结国内外一些企业在TPS推广过程中的成功经验以及失败教训, 并将这些内容作为培训工作的重点内容, 从而为企业在渗透与推广TPS的过程中提供借鉴。

(二) 强调规划工作, 实现试点和系统开发的结合。我国企业在推广和渗透TPS的过程中应当从初始阶段就重视并开展整体的发展规划, 在认识到企业自身发展情况以及企业文化现状的基础上找出企业本身在TPS推广和渗透中需要完善或者并不具备的条件与内容, 从而确定完善对象并制定完善目标以确保TPS在企业内部中进行推广和渗透工作的针对性。在此过程中, 我国企业要认识到TPS推广和渗透工作中的重点和难点, 本文认为TPS在我国企业中进行推广和渗透的重点问题在于供应链的重组, 其中供应链种类的选取是供应链充足中的重要问题, 对TPS供应链本身的系统目标作出明确和整体规划是进行TPS供应链打造的基本前提条件, 而TPS供应链的打造过程中要最大限度地实现“零库存”就需要企业能够从以下几个方面入手:一是利用分包制提高供应链中企业间的协调性;二是通过信息平台的构建来减小“信息噪音”的影响;三是运用5S手段改善或者根除企业生产经营中存在的不确定性。当前越来越多的中国企业已经认识到在进行供应链的充足与打造过程中需要以企业的真实情况为依据, 只有实现了企业实际与TPS推广和渗透工作的结合, 才能使TPS在企业中发挥出应有的作用。在此基础上, 我国企业要对技术问题如信息控制系统设计中的看板管理、物流系统的设计以及改造等进行重点完善和重点攻克, 在深刻了解TPS文化内涵的基础上通过重视企业内部的文化塑造来减少企业本身文化与TPS存在的差异, 从而为建立起适应于企业本身的TPS模式建立前提条件。对于一些集团企业和集团公司而言, 有必要通过建立试点来对TPS的推广与渗透工作进行尝试, 这种尝试不仅能够改善TPS在企业内部的适应性, 同时试点所能够提供的参考价值与借鉴价值也能够对提高企业进行TPS推广和渗透工作的成效发挥重要的现实意义。

(三) 重点解决TPS推广和渗透工作中的难点———企业文化塑造。以人为本是TPS强调的内容, 丰田公司的企业发展目标之一就体现为人的全面发展。在这一方面, 由于中国具有“人本思想”传统, 所以这种理念在我国具有很好的适应性, 但是同时一些不适应性也是客观存在的, 例如中国企业缺乏危机意识, 并且国有企业机制下的员工也普遍缺乏对企业的责任感, 另一方面, 我国传统思想中的“唯上”心理也使员工在企业工作中缺乏积极性与主动性。所以我国企业在进行TPS推广与渗透中, 需要通过企业文化的塑造来消除这些不适应性, 从而确保TPS在企业中良好渗透。在此过程中, 首先企业要与员工建立良好的战略合作关系。TPS要求员工能够积极向上并且能够在企业发展中作出贡献, 所以企业中的员工不仅是服从企业制度的员工, 同时也应当是知识型员工。同时TPS要求企业能够将员工当作重要的战略伙伴, 通过让员工参与企业决策来使员工体会到尊重;其次企业要能够提供给知识型员工发挥创造力的空间。员工创造力的发挥离不开激励政策, 而在激励机制的构建中一是要实行情感激励, 给予员工足够的精神鼓励, 二是要允许员工出现失误或者失败, 这同样也是激励员工的一种形式, 通过这种形式可以有效地促进员工的发展, 三是要促使员工进行知识更新, 通过让员工掌握新理论、新成果、新知识来提高员工素质。

参考文献

[1].魏大鹏.丰田生产方式研究[M].天津:天津科学技术出版社, 1996

[2].叶生.企业灵魂[M].北京:机械工业出版社, 2004

丰田模式 篇8

一、机械理论的学习

首先让我们了解一下织布机的机构与原理。

无论是早期的国产1511有梭布机, 还是现代的喷气布机, 都是由五大机构组成:即:引纬机构, 打纬机构, 卷取机构, 送经机构, 开口机构。

要想掌握织布机的维修, 必须从学习织机工艺与设备开始, 这是机电维修人员的基础课与必修课。那么现代的喷气织机与有梭织机的最大区别在哪里呢, 首先是引纬机构发生了重大改革, 由过去的梭子往复飞行引纬, 变成了利用压缩空气进行引纬, 即利用主辅喷嘴, 以接力的方式完成引纬。从而实现织布机的高速化, 织机转速从原来一百多转, 提高到两千转以上。织机高速化, 要求各大机构密切配合, 精密的机械配合已远远不够, 必须通过微电脑, 控制相应的电器设备机械设备动作才能完成, 也就是真正实现了机电一体化。

二、电气原理的掌握

电气原理的掌握是能否成为机电维修人员的关键。首先我们应该明确机电维修人员的任务。在企业生产中, 设备维修人员的主要任务是及时发现故障点, 快速排除故障, 提高设备运转率, 而不是对现场对某一晶体管, 某一CPU进行更换与维修, 进口设备, 这也是设备生产厂的核心技术, 也不要求我们的维修人员掌握。我们只要掌握电控系统各个电路板的功能与联系, 电信号及数据的传递途径, 及电机的启动方式。

丰田喷气织机电控板的功能:

A板:也就是电脑板, 用于发布各个动作的指令。

B板:执行A板发出的指令。是织机运转、停止, 显示灯, 电机注油装置, 操作开关, 经纱断头自感器, 绞边传感器, 织前安全装置的输出入口。

送经板与卷取板:控制伺服电机动作, 使卷取与送经同步, 保持稳定的张力。

E板:A板, B板的母板, 联系AB板, 输出各种电信号指令电缆的总接口板。

F板:存储数据, 分析故障原因, 执行工艺数据, 显示生产运行中的各种数据。

EDP板:控制储纬器的动作, 保证纬纱释放时间与定长。

以上各板的电信号的传递, 是靠电缆完成的, 数据的传输是靠光缆来完成的, 即135, 105, 107, 108四根光缆。

我们了解各个板的作用, 就可以根据机械故障表现的形态, 来分析电器的故障点, 判断可能是那一个板子出现了故障。如果数据传输出现问题, 可以根据光缆接口板上的发光二极管来判断拿一根光缆或是那个发光系统出现问题。

说到这里, 我们基本理解了电气系统与机械系统的联系, 从而方便维修人员在实际工作中综合考虑问题。

三、电气知识的学习与掌握

上面我们简单阐述了机械与电气的基本控制原理, 是不是会更换电路板就可以解决实际中与遇到的问题呢, 不是的, 我们还需掌握电气基本知识, 比如万用表的使用, 测量电磁阀的阻值, 电缆的通断, 保险管的好坏。同时还要了解电气元件的输出输入电压的大小, 判断电源板与电气元件是否正常。由于织机的频繁启动、慢正传、慢逆转, 接触器动作频率非常高, 接触器损坏概率也非常高, 更换维修接触器也是维修人员必须掌握的技能。

虽然我们对喷气织机有了比较系统的了解, 但有时问题的发生是机械与电气的综合问题, 机械动作异常可以导致电气损坏, 电器动作与指令的失误会导致机械配合不正常。所以作为机电维修人员就要深入细致地研究喷气布机每一部分, 在实践中理解与掌握。这样才能逐步成为一个合格的机电一体化维修高级工。

据此, 培养机电一体化人才, 必须掌握电气的基本知识, 同时把设备的机械传动原理与电控原理学习结合起来, 根据实例进行讲解, 达到理性认识与感性认识的统一, 那我们的教学就会达到事半功倍的效果。这里只是以丰田喷气织机进行讲解, 这种教学模式同样是用于汽车维修与家用电器的教学。

参考文献

[1]马雅:《技校电工专业一体化教学模式探析》, 《合作经济与科技》, 2011, (18) 106-107。

[2]汤习成、王建林:《一体化教学培养高技能人才的实践》, 《中国培训》, 2010-12-15。

[3]黄善美:《一体化教学模式下的“1+1”课程管理》, 《时代教育 (教育教学) 》, 2011 (01) 114。

丰田模式 篇9

虽然丰田标准作业在丰田取得了很大的成功, 并且很多企业也在不断关注和学习丰田标准作业, 但是丰田标准作业本身存在的局限性不容忽视:加工节拍因人的不同而有差别;需求数量难以确定;标准工序贮备难以实现零库存。

丰田公司很早就注意到了标准作业本身存在的不足, 同时也根据这些不足在日本本土公司采取了一些改进方案:以师承关系克服个体差异;变推式生产为拉式生产以应对市场需求变化;与供应商建立良好的合作关系以助于实现零库存。

从丰田标准作业视角再看丰田召回事件

在日本丰田, 个体差异化的改善是通过师承关系与集体主义的方法进行的。随着丰田在全球的扩张, 特别是在美国建立海外工厂以后, 虽然美国员工之间也存在着相互的协同、互助关系, 但是, 这种手把手式的师承关系, 却遇到了美国文化的冲突。美国人追崇个性和自由, 他们无法接受别人手把手式的教育, 更无法接受在这种教育中所受的严厉斥责。

由于这种文化的冲突, 使得个体间的差异化无法得到解决。而丰田仍然在全球采用这种标准作业管理, 制定出了加工节拍的时间, 要求员工按照规定的时间完成工作任务。在这样的情况下, 那些效率不高、熟练程度不够的员工就可能会为了完成工作的进度, 而降低工作的标准, 从而导致了质量问题的发生。

需求预测的不准确性是很难克服的, 从一开始, 丰田的标准作业就存在着需求预测不准的不足。在市场需求相对稳定的情况下, 这种不足带来的弊端并不十分明显。但是随着丰田快速扩张战略的推进, 以及金融危机在全球的爆发, 使得丰田对市场的需求预测大大超过实际的需求。而标准作业中的加工节拍是以设备的开动时间除以一天的必要数量计算出来的, 所以当需求预测过多时, 就会导致加工节拍时间的缩短。为了应对这种较短的加工节拍, 一方面, 丰田的员工需要加快工作的速度, 另一方面, 丰田需要招收更多的新员工来完成工作任务, 而这些新招收的员工多是临时的非正式员工, 他们既不了解丰田的文化, 也没有接受系统的培训。这两个方面都有可能导致丰田汽车的质量问题。

随着丰田全球扩张战略的推进, 它与供应商之间的合作关系逐渐被瓦解, 丰田不只是与以往的几家资质较好的供应商建立长期的合作, 而是在海外工厂的所在地选择几家成本上有优势、但资质较差的供应商合作。其带来的后果主要表现在两个方面:一方面, 这些供应商多是通过在丰田的海外工厂周边租用仓库, 建立中转库存的方式, 来满足丰田提出的JIT配送要求, 那么由此而产生的仓储费用以及人工费用, 就会通过以提高产品价格的方式转嫁到丰田身上, 而丰田又十分注重成本管理, 因此它就会降低其它方面的费用, 带来质量隐患。另一方面, 这些供应商为了达到丰田的要求, 不断的压缩自己的生产成本, 以满足丰田成本最小化, 利润最大化的追逐, 所以他们为丰田提供的零配件也存在着质量隐患, 从而导致了整车出现问题。

对我国汽车制造业标准作业管理的建议

多年来, 我国的汽车制造业一直在学习丰田的生产方式, 其中也包括对标准作业管理的学习。如今, 虽然因为质量问题, 引发了一系列的召回事件, 但是丰田生产方式做为一种先进的生产方式, 仍然值得我们学习。当然, 因为丰田标准作业本身存在的局限性, 我们也不能盲目的照搬照抄, 而是要根据自身的特点, 采取相应的改善措施。

当前, 我国汽车制造业在标准作业管理方面存在的问题主要表现在员工的个体差异和库存方面。企业对员工的个体差异没有采取很好的解决办法, 甚至有的企业仍然采用计件式生产方式, 这样不仅无法消除个体之间的差异, 可能还会使得效率高的员工为了获得更多的收益而继续提高个人的效率, 导致差异的更大化。对于库存方面, 很多企业多是根据以往的销售经验来保留一定的库存, 一般是前三个月销售量的平均值, 所以在实际的生产中常常会出现当月的有效生产量为负数或者为了满足临时的需求增加, 而改用更快捷的运输方式, 以节省时间, 当然这也会带来更多的运输成本。根据以上情况, 我国汽车制造企业可以采用下面的措施进行改进。

根据个体的差异制定不同的生产线布局。丰田采用的是U型生产线布局, 我国企业领导者可以根据员工的不同情况, 安排不同的生产线布局, 即领导者对每个员工的工作效率进行测量和考核, 找出工作效率高的员工。比如, 标准节拍规定每分钟要完成的动作是10次, 而某些员工每分钟能够完成20次。那么就可以根据工作的需求, 考虑安排Y型的生产线布局, 这样既可以充分利用这些员工效率高的优势, 又不用担心由于他们效率高, 而导致某个环节的产品库存积压。

提高自动化水平以消除个体的差异。无论是通过培训, 还是通过采用不同的生产线布局, 都无法从根本上消除个体之间的差异。所以, 要想从根本上解决由于个体的差异而可能导致的质量缺陷或产品不标准等问题, 就应该尽量减少人工的干预, 提高自动化水平。在生产的过程中, 尤其是那些需要定量操作的工作, 应该由机器自动完成, 人在这个过程中可以起检查的作用。因为, 如果由人来完成定量操作性工作, 就往往会出现用量的偏差, 而导致质量问题的发生。当然, 和人工费用相比, 采用自动化生产的成本相对要高, 企业除了要购买自动化设备之外, 还要对设备进行后期的维护和保养。因此, 对于我国的汽车制造业来讲, 是否实现高度的自动化还要根据企业自身的情况而定。

及时对客户需求及库存数据进行分析。虽然, 市场的需求是难以预测的, 但是通过对客户需求数据的分析, 还是可以发现一定的规律, 比如每年的某个季节可能会出现淡、旺季, 或者每月的月初或月末销售量会大于平时等情况。企业可以根据这些情况来及时调整生产的进度。对于丰田提倡的零库存, 由于其对企业的管理水平以及对供应商的要求都非常的高, 所以, 企业应该根据自身的情况决定是保有一定量的库存还是实现零库存。企业的领导者应该每天都对库存量进行统计, 并且根据销售需求的预测及时对库存计划进行调整。企业领导者还要定期对预期库存量和实际库存量进行比较, 分析其差距存在的原因, 及时调整解决方案。

丰田模式 篇10

关注电商, 寻找新增长点

据赖总介绍, 虽然中国经济增速放缓, 但丰田依旧保持了平稳发展的势头。虽然实体制造业对于工业车辆的需求有所减少, 但是电商的崛起弥补了这一部分的损失。在不久的将来, 电商还会继续发展。既然看到了如此有前途的一个新增长点, 那么丰田当仁不让, 会在这一方面加大投入, 研发更适合电商物流的新产品, 并有针对性地向市场投放。“无论是牵引车、堆高车还是电动叉车, 电商物流的需求增长基本可以用‘迅猛’这个词来形容, 但是相比实体制造业, 他们的需求有很大的不同。”赖总指出, 电商物流最大的特点就是在每年的一些时间节点会有爆炸性的增长。“比如, ‘双十一’这种人造的购物节日, 人们网购的热情就会空前高涨, 如何针对这些特点开发更加适合的产品和推广方式, 是我们正在思考的问题。”他表示, 丰田之前在电商物流领域的一些成功探索积累了非常宝贵的经验。

丰田之所以能在电商物流领域取得成功, 是因为具有完备的产品体系。在市场上深受欢迎的丰田三大系列叉车产品可以满足用户全方位的需求。“无论用户面对何种工况, 总有一款产品适合他们。”赖总表示, 不仅仅是国内的许多用户, 近年来进入中国的外资企业中也有不少采购了丰田的产品, 这也成为了一个新的增长点。“毕竟丰田多年来稳居世界销量第一, 在欧洲和美洲的市场也具有相当高的知名度, 这也为我们开拓中国市场凭添了不少助力。”赖总指出, 许多欧美企业, 而不仅仅是日企, 在中国选择了与丰田合作, 这令他深感欣慰。“作为一个世界级的品牌, 我们希望能帮助越来越多的用户实现更大的价值。”

推广租赁, 丰富合作方式

谈到在华第二个十年的中国市场战略时, 赖总表示, 丰田从进入中国市场之初, 就认定这是一块非常有潜力的市场, 并决定根植于此, 长远发展。为此, 丰田一直在为产品本土化做着不懈努力, “包括昆山工厂的扩建, 都是我们中国战略的具体体现。”赖总介绍, 昆山工厂扩建后, 可以有效地辐射全国及东南亚地区, 成为当地的生产研发核心。“丰田会继续坚持产品本土化的道路, 为国内的用户提供更加符合其自身工况特点的产品和服务, 除此之外, 我们也在探索新的推广策略。”

对于新的推广策略, 赖总特别强调了丰田的租赁业务。他认为, 租赁业务的灵活性非常强, 是一种“进可攻, 退可守”的推广方式:如果用户不想拿出太多资金来采购叉车的话, 租赁业务可以满足他的需求;而一旦用户在租用之后认为这些设备可以解决他们所面临的问题, 往往就会决定购买。“租赁和传统的产品销售不尽相同, 可以说相比传统销售, 租赁对于服务的要求更高, 这也就对我们提出了更高的要求。”赖总表示, 为了让租赁用户有更好的使用体验, 丰田加强了与代理商的联系, 增加了对代理商的支持, 使得租赁用户遇到的一般问题都可以在代理商处得到解决。“我们不能仅仅满足于做设备的供应商, 更要去体察用户的需求, 做合格的服务商, 为我们的租赁客户提供整体产品解决方案。”

目前的欧美澳市场上, 叉车租赁的份额可以达到40%至60%, 而中国市场只有5%, 中国的叉车租赁业务可以说是刚刚起步。“我们开拓这一领域, 是因为看到了未来的市场发展趋势将会向租赁倾斜。”赖总表示, 尽管国产品牌叉车在近些年有了很大的发展, 但是在产品系列的完备程度上, 外资品牌目前来看还是具备优势的。“因为我们有着相对更完备的产品体系, 所以在租赁环节我们有着得天独厚的优势, 目前要做的, 就是培育市场, 让用户的思维发生转变。”赖总指出, 现阶段叉车租赁对设备商来说, 投入大而回报慢, 但是丰田依旧会在这一领域加大投入。“因为我们看到了发展趋势, 丰田要在未来建立完备的租售结合产品推广体系。”

专注精研, 丰田不懈努力

对于一个品牌来说, 具备优质的产品, 完善的服务和独特的销售体系是不够的, 更要具备良好的宣传策略。赖总表示, 宣传也是丰田的一个工作重点。“首先, 我们要细分市场, 从众多的需求中寻找到我们的目标客户, 再进行定向推送式的宣传。”与此同时, 丰田采用了许多不同的宣传手段, 例如微信推广。“我们还会根据地域的不同来制定不同的宣传策略, 目的是契合当地的优势产业。市场精细划分是丰田一直在做的事情, 今后也会一直做下去。”

丰田英二的百年丰田梦 篇11

78年前，丰田的第一辆汽车被有些员工认为“简直像个南瓜”，随后开始流传“国产丰田，和尚坐禅”的言论，一时间，汽车刊物的指责和社会大众的讥笑全部指向了“丰田”。然而，谁也不会想到，这个“丰田”会在几十年后成为全球著名的汽车公司。

这一切，离不开一个叫做丰田英二的人，他被业内冠以“打造全球最强车企”的美誉。9月17日，这位创造“丰田神话”的汽车巨子在自己的百岁之年与世长辞。

汽车世家之子

9月12日，雅虎网站专门刊文《祝你生日快乐：丰田英二》，以庆祝丰田英二百岁诞辰。然而，仅仅五天后，全球各大媒体纷纷报道了另一则消息——丰田英二去世，享年一百岁。

丰田英二的生日及逝世，牵动全球众多商业财经媒体的关注，并不是因为他的长寿，而是他在日本乃至全球汽车界的至高地位。

提起丰田汽车，全世界对汽车稍微有所了解的人，都不会陌生，这个由日本丰田家族创立的汽车品牌，正在逐渐占领全球汽车的舞台。丰田英二是丰田汽车家族的一份子，他在丰田汽车全球化崛起的道路上留下了非常浓重的一笔。《路透社》也因此以“引导了丰田崛起的人”，评价丰田英二对丰田汽车的贡献。

1913年，丰田英二出生于名古屋。丰田英二的伯父是丰田集团创始人丰田佐吉，或许是受爱搞发明创造的丰田佐吉的熏陶，丰田英二从小就爱摆弄一些小东西，不论是自制收音机，还是去父亲厂房里偷摸研究蒸汽引擎机的内部构造，均彰显了他对机械制造的喜爱，这也决定了他之后的发展方向。

丰田英二对于汽车的热爱，同样始于年少时期。1925年之后，汽车才开始在日本流行。那时候日本没有自己制造的汽车，但在欧美各国竞销的情况下，日本的汽车数量突然激增，汽车广告成了每天报纸上必不可少的一部分。那时的丰田英二对汽车特别有兴趣，他常常把广告画上的各种汽车剪下来收集，乐此不疲。

在一次采访中，丰田英二说，“从童年起，机器和业务经营就总是围绕在我跟前。”他形容自己的工作兼顾了管理和工程师，“我真的不觉得自己是一名工程师，而是一名经理，或者可能是一名管理工程师。”

从东京帝国大学工学部机械制造专业毕业后，丰田英二接受了伯父佐吉的儿子——丰田喜一郎的盛情邀请，加入了由佐吉创办的丰田自动织机公司。他的第一件工作是“建立汽车研究所，调整造汽车所需的机床”。后来，他做过与汽车有关的各种工作全都是与技术有关，譬如分解购进的德国汽车，把有关零部件画成图；对东京周围的汽车制造厂家进行调查等。丰田英二利用自己的专业知识，帮助丰田汽车一步步实现各种零部件加工改良。

1945年，32岁的丰田英二已经成为公司最年轻的董事。然而，在经历了战争年代的破坏后，丰田汽车濒临破产，且因裁员引发了长达1年零3个月的劳资纠纷。丰田喜一郎在按日本政府要求对公司进行重组期间，被迫离开公司，丰田英二于1950年被提升为总经理。随后，公司派丰田英二访问美国福特汽车公司，学习美国人如何造车。正是因为这次访问，改变了丰田汽车公司生产的汽车，也改变了全球汽车业。

在这次参观中，丰田英二发现，丰田的产量远远低于福特的原因主要在于操作环节浪费了大量时间。于是，丰田英二和他的朋友大野耐一对丰田汽车进行了一系列的探索和实验，形成了完整的丰田生产方式（TPS）：通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。

丰田中兴之祖

1967年，对丰田英二和丰田汽车工业公司来讲，都是值得纪念的年份。这一年，丰田英二成为丰田史上的第5位社长。就职后的首次记者招待会上，有记者问：“是不是因为你是丰田家的人才当上社长的？”英二斩钉截铁地回答说：“我想，因为我适合做社长，所以才被选上的。”

在丰田英二的执掌下，丰田汽车成功地解决了尾气排放限量问题，使丰田公司生产的所有型号汽车都达到了尾气排放限量标准，大大地提高了汽车制造技术水平；还成功地克服了70年代两次石油危机所带来的困难，并且成功地应对了资本自由化的冲击。

1982年，丰田英二促成了丰田汽车工业和丰田汽车销售的合并，成立了丰田汽车公司，丰田英二自此“功成身退”，卸去丰田社长一职，退任会长。

为了拓展海外市场，把丰田打造为全球数一数二的汽车厂商，丰田英二领导公司在日本本土外创建生产工厂，其中包括与通用汽车在加州建立合资企业。继其竞争对手本田和日产之后，1989年丰田在英国德比郡的伯纳斯顿建造了第一家英国制造厂。

为了抢占全球高端汽车的市场份额，1983年，丰田英二与丰田高管召开秘密会议，讨论开发日本豪华车来挑战奔驰和宝马等全球知名豪车的可行性。此后，丰田开始了代号为F1（旗舰一号）的项目研发，在1989年推出其与众不同的雷克萨斯品牌，并为丰田出口带来另一主要成果。

1994年，丰田英二卸去会长一职，但他一直担任高级顾问，并始终被作为丰田汽车公司的精神支柱。就像他那一代典型的日本商业领袖一样，他平时沉默寡言，但依然赢得了业内同行的钦佩。

丰田英二的成就不仅仅止于丰田汽车本身，在任期间，他先后创办了丰田财团、丰田工业大学及国际经济研究所，为企业培养了人才，他还推动了日本汽车业的整体发展。正因为如此， 1972-1980年，他连续8年被选为日本汽车工业会会长，负责统筹整个汽车行业的事宜。

在1982年交接班时，丰田英二对他的继任者丰田章一郎说：“我相信我提出的占据汽车世界市场10%——‘环球10’的目标，能在你手中完成。”

丰田英二对于丰田汽车的梦想，用丰田汽车的一句广告语来总结最恰当不过——“车到山前必有路，有路必有丰田车”。

随着美国和欧洲的消费者逐渐摆脱战后对日本品牌的歧视，逐渐意识到日本品牌设计品质和可靠性提高，物超所值等优点之后，丰田汽车迎来令人瞩目的发展。它于去年超越美国通用一举成为全球最大的汽车制造商。在众多西方竞争对手正在金融危机里奋力挣扎时，丰田英二已确保丰田汽车不仅规模最大，同时盈利能力也非常高。

如今，丰田已成为全球第13大最有价值品牌，并在福布斯全球企业2，000强榜单上高居第31位。据日经中文网报道，2013年上半年，丰田汽车销量达到491万辆（含大发工业和日野汽车），超过了美国通用汽车，连续两年上半年汽车销量世界第一。

想必在得知这些消息时，百岁的丰田英二是非常高兴的。这位外号“公牛”的汽车巨子，在有生之年，圆了自己的丰田梦。

丰田没落 篇12

全球顶级品牌百强榜极具权威性, 深受社会信赖, 今年已是华通明略咨询公司第七次颁出榜单。据悉, 华通明略咨询公司在全球品牌百强榜的评选中, 不仅会对各家公司的财务和业务绩效开展缜密分析, 估算出品牌在带动业务收入增长、增加企业市值方面的价值, 还独树一帜地对全球200多万消费者进行采访, 以衡量品牌的价值。

正因为全球品牌百强榜背后有强大的分析支撑, 不论是企业排名的变化, 还是企业品牌价值变化, 都能从一个侧面反映出企业的真实竞争力以及产品的发展潜力。在这7年的榜单中, 每一年都少不了车企的名字, 已经成为车企经营状况的一面镜子。

此次入围前100名的汽车品牌除了宝马和丰田外, 从高到低还有梅赛德斯-奔驰161亿美元、本田127亿美元、日产99亿美元、大众85亿美元。同时, Millward Brown也给出了汽车类品牌的前10排行, 福特以70亿美元位列第7、奥迪47亿美元位列第8、现代36亿美元位列第9、雷克萨斯34亿美元位列第10。

宝马凯旋

据了解, 在2012年全球顶级品牌价值排行榜中, 汽车行业共有6个品牌进入前100强。此次宝马品牌以246亿美元 (同比增长10%) 的价值位列汽车类品牌榜首, 超过了之前长期占据冠军宝座的丰田, 成为全球价值最高的汽车品牌, 在所有品牌总排名中上升至第23位。

有评论认为, 宝马此次成为全球最具价格汽车品牌, 应该是顺理成章的事情, 因为2010宝马就曾经夺冠, 宝马在全球消费者心中都占有极为重要的位置。华通明略咨询公司全球品牌业务总裁彼得·沃尔什 (Peter Walshe) 也非常看好宝马, 他表示, 宝马在公关宣传方面效率出众, “作为全球超凡品牌之一, 宝马在高度竞争的市场环境下, 始终如一坚持重视发展品牌的个性内涵”。

丰田没落

在2006年、2009年和2011年汽车类品牌榜单中, 榜首的位置都是属于丰田公司的, 结果今年被宝马斩落马下。从华通明略咨询公司公布的数值上看, 丰田的品牌价值不但没有上升, 反而是在缩水。丰田的品牌价值为218亿美元, 同比下跌10%, 在所有品牌中总排名第28位。

有评论认为, 丰田的没落, 是受到超强地震、海啸、核辐射等灾难的影响。彼得·沃尔什认为:“丰田的问题在于被迫应对灾难导致的财务问题, 而不是品牌问题, 这显然超出了丰田的控制范围。”

根据丰田刚刚公布的2011年财报来看, 其2011财年 (2011年4月至2012年3月) 公司净利润2835.6亿日元 (约合36亿美元) , 比上一财年下降30.5%。实际上, 除丰田品牌外, 此次上榜的其他日系品牌的品牌价值, 如本田、日产和雷克萨斯等都出现了同比下滑, 下滑分别达到11%、2%和7%。

(单位:亿美元)

品牌角力

不可否认, 日系品牌价值的整体下降, 自然灾害是最主要的原因。但除了自然灾害的原因外, 日系品牌的固执自大也不可忽视。德系车注重更新换代, 积极采用新技术, 不断推出新产品, 与之相对应的是价格却没有大幅提升。而日系车, 对装配新技术一直比较保守, 总是在车型外形细节上下功夫, 车辆的更新换代以传承为主, 没有新突破。

在此次BrandZ全球品牌百强榜上可以看出, 丰田、本田、日产的品牌价值都呈现下降趋势。本田的品牌价值为127亿美元, 同比下降11%, 位于65名, 比去年降下了9名。日产的品牌价值为99亿美元, 同比下降2%, 位于81名, 比去年下降了7名。

与日系品牌的整体下跌不同, 德系品牌表现却很给力。除了宝马荣登榜首外, 奔驰、大众都表现出强势增长的态势。从公布的情况来看, 奔驰的品牌价值达到161亿美元, 同比增长5%, 在百强榜排名第46位, 比去年上升了4位。大众的品牌价值达到85亿美元, 同比增长15%, 在百强榜中排名第95位。奥迪虽然没有出现在百强榜单中, 但相关数据显示, 奥迪的品牌价值达到了47亿美元, 同比增幅高达23%, 增长幅度甚至远远高于宝马和奔驰。

彼得·沃尔什表示, “徳系品牌成绩斐然的主要原因, 是在亚洲出口贸易中特别是在中国市场受益良多。”各车企公布的年报数据显示, 2011年宝马集团在中国大陆销量为232万辆。