精益生产之表单（共9篇）
精益生产之表单 篇1
精益生产，任重道远
试车车间
产品是企业的生命线，产品在市场上的占有率，直接影响企业的生存和发展。作为中国最大的动力总成系统提供商，拥有坚实可靠的产品质量是潍柴集团实现“绿色动力，国际潍柴”的根本落脚点，也是潍柴进军世界500强，建立全球领先、全系列、全领域动力提供商的保证。而产品质量，则要靠精益的生产方法来保证。因此，在今年产品年启动大会上，谭总提出了坚持精益生产之路、将精益生产落到实处的要求。
作为2011届新入职见习大学生，我已经在铸锻厂和二号工厂这两个生产单位进行过见习。学习了谭总在产品年启动大会上的讲话之后，我深刻体会到潍柴进行精益生产的紧迫性和必要性。在铸锻厂见习期间，我发现铸锻厂在推进精益生产过程中确实存在不少问题。铸锻厂作为潍柴最老的生产单位，其生产设备陈旧、工作环境恶劣，现场物料及工具的摆放非常不符合5S的执行标准。如某些射芯机由于使用年限比较长，其上面按钮的文字标识很多已经缺失，对于工人来说，很容易产生误操作。又如铸造用的砂箱，在产量降低时，会有非常多的闲置砂箱，由于没有对这些砂箱定置存放地点，大量的闲置砂箱露天摆放在厂区中，有的砂箱锈蚀严重，产生了不必要的浪费。铸锻厂作为老厂区的生产单位，要彻底改造达到精益生产要求几乎不可能，唯一的解决方法是在铸锻厂搬迁后，严格执行精益生产标准，减少不必要的浪费，保证产品质量。
我的第二个见习单位是二号工厂，二号工厂作为潍柴生产线最先进的生产单位，精益生产的推广也走在全集团的前列。不过在二号厂的见习过程中，我也发现了一些问题。在编制作业指导书到生产现场实地调查时，我发现工人的操作倾向于自己方便。虽然现场有操作指导文件，但工人们操作时并不完全按照工序要求进行，而是为操作方便，随意拆分、合并、颠倒某些操作。而且不同人操作同一个工序，也会出现不同的操作。这样便不符合精益生产中对标准作业的要求。解决这一问题，首先要加强班组管理，要让每一个操作者严格按照标准作业顺序进行操作，形成统一的行为规范。如果操作者在工作过程中发现需要改进的操作
步骤，应该作为现场持续改进项目上报整改，而不是按照自己的方便和意愿而随意操作。另外，二号工厂每天产生的不良品与返修品也非常多，这从返修区每天的忙碌程度就可以看出。如此多的不良品，说明我们的产品质量管理还不到位，造成了较大的浪费，不符合精益生产的要求。
以上是我在学习了谭总讲话后，结合自己的见习经历的一些拙见。总之，要彻底推进精益生产，保障产品年各项目标的顺利实现，需要我们全员共同参与，领导负责，员工努力，自上而下全面推进精益生产，以最小的投入，创造最大的效益。不管是领导还是员工，包括我们见习大学生，我们共同的愿望是早日进入世界500强，为此，让我们共同努力，早日实现“5810战略目标”，实现“绿色动力，国际潍柴”的宏愿。
精益生产之表单 篇2
假如你现在准备在一家推行精益生产的工厂或企业实施持续流生产, 所有流程之间实际上已不存在库存。如果一台机器出现故障, 就会导致整个组装线的瘫痪。尤其是以设备为主的生产工厂, 这种影响会更严重。此时反对精益改革的人就会站出来说:“看看, 跟你们说过这样做是行不通的。现在我们没法保证组装线正常运行, 工厂要关门了。”
这时我们要好好想想, 设备维护, 作为精益改革的一部分, 作为快速换模的前期准备工作及过程的重要保障, 有两个问题需要着手立即解决: (1) 应立即对出现故障的机器进行维修; (2) 制定一个全面的生产维修 (TPM) 计划, 包括定期进行预防性维修, 对设备进行现场管理, 把将计划外的停产时间降至最低。如何有效做到设备现场的良好管理及维护, 需要从以下几方面着手:
(一) 对设备现场进行专责管理
首先, 把设备管理的技术指标纳入工厂厂长 (经理) 任期目标考核, 把分解指标、具体措施落实到人, 与绩效考核挂钩, 纳入工厂文明竞赛综合考核。同时, 进一步明确各级领导对设备现场管理的职责, 健全组织领导体系。要求各厂生产副厂长、车间生产副主任对设备的正确使用、维护保养 (包括润滑和卫生) 负领导责任;设备副厂长、车间设备副主任对设备的管理、检修、消除设备隐患及防止跑冒滴漏负领导责任;各厂厂长、车间主任对设备管理的各个环节负总的协调、领导责任。对操作人员明确设备操作、维护和设备巡检、交接责任;对维修人员明确巡检、定检 (重点、关键设备) 责任。
其次, 成立现场包机小组, 对现场重点设备、关键机组实行特护管理。包机组一般由操作工、换模工、电工、仪表工组成, 每个成员都有明确的工作内容和包机责任, 如操作工巡检的路线、时间、部位、方法、记录要求, 设备润滑, 设备状态监测情况记录, 卫生区域及标准等。对包机目标实行定量考核, 如设备完好率、泄漏率、故障停机率等。
第三, 设备现场管理实行专业服务承诺制, 要求专业人员“四到现场”, 即设备管理到现场、设备检查到现场、设备工作协调到现场、设备问题处理到现场, 使现场专业服务横向到边、纵向到底。比如, 美的洗碗机针对生产现场移载机故障率高的问题, 对移载机实行现场24小时专业承诺服务, 使移载机的故障频率由过去的每月30次左右降到每月10次以下, 确保了移载机的完好率和利用率。
(二) 对设备现场进行规范管理
就拿我们服务过的美的热水器来说吧。在美的热水器的内胆及钣金车间, 通过建立健全各项设备管理制度, 对设备现场管理行为进行系统、全面的规范, 使设备现场管理做到了有章可循、有据可查。同时根据我们长期的设备管理经验, 指导其对设备现场管理工作进行了统一规范。要求操作人员对现场设备做到“四懂、三会、三好”, 即懂结构、懂性能、懂原理、懂用途;会操作、会维护保养、会排除故障;用好、管好、修好。对设备现场维护要求做到“三勤一定”, 即勤检查、勤擦扫、勤保养、定时准确记录。要求严格执行“清洁、润滑、紧固、调整、防腐”设备维护十字操作法。对设备现场巡检要遵循“听、摸、闻、比、看”五字现场巡检法。设备运行必须做到“四不准” (不准超温、不准超压、不准超速、不准超负荷) 和“四不漏” (不漏水、不漏气、不漏油、不漏液) 。确保设备现场“一平、二净、三见、四无、五不缺”, 即场地平整, 门窗玻璃净、四周墙壁净, 沟见底、轴见光、设备见本色, 无垃圾、无杂草、无废料、无闲散器材, 保温油漆不缺、螺栓手轮不缺、门窗玻璃不缺、灯泡灯罩不缺、地沟盖板不缺。
(三) 对设备现场进行动态管理
为了不影响正常生产, 在我们服务的部分工厂或企业, 对现场运行设备的维护和检修, 基本实现了动态管理和预知性维修。每月对关键设备运行状况进行定期现场监测, 判断、确定设备技术状况, 分析设备故障和缺陷性质, 并及时反馈信息, 作出监测报表。如美的洗碗机配件工厂, 通过开展设备综合诊断, 及时发现设备缺陷6起。其中对1#全自动内胆成型机减速箱监测出的少油故障, 由于发现和处理及时, 避免了一起重大设备损坏事故。配件工厂烘烤线的烘烤设备, 由于使用时间长、温度高、配件损耗快、故障频率高, 该车间维修人员经常深入设备现场, 积极采集设备状态信号, 对烘烤机状况进行认真分析, 及时采取措施将冷却设备作了优化, 将内胆烘烤周期作适当压缩, 延长了设备检修周期。
(四) 对设备现场进行完好管理
针对设备老化、装置陈旧等问题, 在我们服务过的部分工厂或企业大力开展群众性创完好设备、创完好岗位、创完好装置、创红旗机台和技术管理竞赛活动。
一是明确设备现场完好标准。要求现场所有设备完好, 各项运行参数在允许范围内, 主体完整, 附件齐全, 不见脏、乱、缺、锈、漏;现场设备、管线、阀门、电气线路表盘等安装合理, 横平竖直, 成行成线;要求认真执行设备管理专责制及设备维护保养等规章制度;设备润滑要做到“五定”和“三级”过滤、润滑容器完整清洁;维修工具、安全设施、消防器具齐备完整, 灵活好用, 摆放整齐;要求现场四壁、顶棚、地面、仪表盘前后清洁, 门窗玻璃明亮无缺;沟见底、轴见光、设备见本色, 物品放置有序;要求设备运行记录、交接班日志、各种规章制度齐全, 记录准确, 字体工整、无涂改, 保管妥善。
二是把竞争、激励、约束机制引入设备现场管理领域。在设备系统开展机泵、电气、压力容器、仪表等8个单项的现场管理“争先创优”竞赛, 评选优秀“三手两员一者”, 即优秀设备检修能手、优秀设备维护保养能手、优秀节能能手、优秀设备员和优秀设备管理者。评选活动做到抽查与考核相结合、精神奖励与物质奖励相结合。
三是利用工厂岗位责任制大检查活动, 大力开展设备现场大检查。工厂每年除进行两次全厂性的设备现场大检查外, 还需坚持季度专项现场检查。针对设备现场存在的问题, 及时制定整改措施, 并限期整改。通过对设备现场的检查、整改、治理, 积极开展“完好岗位”“完好设备”的评选活动, 对获得“完好”称号的授予荣誉牌, 并给予一定的物质和精神奖励。对“完好岗位”“完好设备”的命名, 坚持“成熟一个、命名一个、创建一个、巩固一个”的原则, 不搞终身制。每次设备现场大检查, 都要对已命名的“完好岗位”“完好设备”进行复查和重新验收, 对完好水平下降的岗位、设备取消荣誉牌。
二、优化换模流程, 减少换模时间
如前所述, 良好的设备维护, 快速更换零部件是保持持续流生产的关键所在。在生产过程中涉及到产品转型时, 我们又怎样做到持续流呢?这时快速地更换产品生产过程中使用的模具则成了重中之重了。大家都知道, 不论在日常生活或工作中, 我们想快速地做好某件事情, 要怎么做呢?要有计划地去做, 第一步做什么, 第二步做什么, 这就是一个简单的流程;要想达到事先计划的结果 (又快又好) , 这就需要我们在做的过程中时时关注我们每做一步的进度, 这样才能最终达到良好的结果。在生产过程中, 要保证持续流, 就要缩短模具的更换时间, 怎么才能做到这一点呢?
首先我们要弄清楚换模的基本流程 (因产品而异) 。在一些工厂或企业, 他们在生产过程中更换模具时没有一个完整的流程支撑, 任意性很大;这就需要我们根据其车间实际情况建立一个基本的流程。就拿美的洗碗机内胆冲压来举例说明吧。以下是我们指导其制定的一个初步换模流程:
从以上的流程, 给了我们一个方向性的换模指引。众多设备使用密集性企业, 他们大多认为, 我们一直是这样在做, 设备上也贴有类似的换模流程及操作指引, 真正深入到实际的操作现场, 结果会是怎样?这就需要我们从流程的每一步、每一个动作作精细量化的分析。
发出换模通知:就是在上一个产品即将生产完毕前向换模组发出的提前准备换模的信号。这个通知的时间、地点、内容、方式等需要一个明确的说法。然而不同企业、不同的管理, 这个通知的结果可是五花八门。我们就来理理这个通知的流程吧。在什么时间、什么地点、由谁向谁发出换模通知?是口头通知还是书面通知?接到通知的小组或是相关人又需要做哪些动作等, 这就需要有一个精细量化的流程、数据来作支持。很多企业认为这样的流程没有什么必要, 不就是要换模吗?随便叫人通知一下换模工来换就行了嘛!那我们就来看看这个没有必要、随便通知将给持续生产, 给企业带来一个什么的后果。如上述的美的洗碗机, 他们在我们辅导之前对发出换模通知是这样做的:在某机台生产完上一个产品停机后, 由操作工跑去找车间换模工或班组长, 告诉他们我的机台没有产品做了, 需要换模。通常这个时间按能顺利找到人计算, 约需要5分钟时间;班组长收到某机台没产品做了需要换模这信息后用对讲机通知换模工及叉车司机到现场换模。如果是换模工先收到操作工的通知, 换模工则要用对讲机向当班组长或班长确认没东西做的机台要换什么的产品模具。这样的信息传递过程, 按正常情况计算约3分钟。让我们共同来看以下详细的换模流程及时间分析 (见表1) :
拿取模为例作说明:叉车司机收到换模通知后, 通常会半小时或更长时间才能来到现场, 原因很简单, 他很忙, 公司叉车不够, 又要上货, 又要拉料, 还要叉废料, 忙得焦头烂额!要换模, 排队等着吧。往往这个等待时间按通常每天换模的现状平均计算, 每换一次模要花去16分钟左右;而往往叉车到现场后, 在移走模具之前却要做些额外的动作。清理现场已生产好的半成品, 还要将下一产品所需物料叉到机台边, 接下来才是去完成取模的其他动作。这个过程所需约13分钟时间。在上图取模的分析图表里, 我们可以清晰地看到搬运时间和寻找等待的时间约各占取模时间的50%, 这说明什么?我们要学会遇到问题多问几个为什么, 学会用5W法去分析和解决问题。在此, 我以上述搬运时间用5W法作举例分析:
问题:搬运时间为15.9分, 占总换模时间28%
(1) 为什么存在长时间的搬运?因为要把旧模具送上模具架, 再从模具架叉上模具送到工位旁, 并且还要把事先摆在机台旁的物料挪开, 让叉车进去叉模, 而后又将物料归位;
(2) 为什么要搬运模具?因为在停机前模具没有准备好;
(3) 为什么没有准备好?因为没有标准的换模程序, 全凭以往经验进行换模;
(4) 为什么没有标准的换模程序?无人关注;
(5) 为什么无人关注?公司管理机制不健全。
解决方案:
(1) 在每台成型机前设置模具暂放区, 在停机前要求准备好模具放在模具暂放区 (物料暂放区设在机台附近) ;
(2) 建立标准的换模程序;
(3) 完善公司管理机制。
从以上分析我们不难看出, 取模前物料准备情况、模具的摆放位置情况、叉车的合理安排等均缺乏计划性, 这就使重复的搬运时间的增加, 寻找等待的时间增加, 而恰恰这两项时间又是整个换模过程里浪费时间最长、占的比例最大的。以上的图表显示, 占了整个换模时间的72%, 这样意味着什么?将直接导致前工段半成品积压, 后序组装线的瘫痪。在以后的生产中我们将需要生产更多的产品来减少长时间换模所造成的影响。这种方法在精益环境下是行不通的, 因为: (1) 库存太多; (2) 一种零部件的补货时间太长。后序的拆模、上模、调试 (试产) 、检验等流程中的步骤、动作可参照上述分析方法作精细量化剖析, 找到快速消除时间浪费的方式方法。
精益生产之表单 篇3
关键词：目视管理；传递信息
1.目视管理概述
目视管理，又称可视化管理，是精益生产推行的重要基础工具和方法。通过利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息为基本手段，以公开化为基本原则，将各种管理状态、方法和异常明示化，使员工自主、完全地理解、接受和执行各项工作，提高生产效率的科学管理手段与方法。目视管理具有视觉信号明示、公开化、透明化、推动自主管理和自主控制，推动建议、成果和感想展示，推动团队成员交流提高等特点，可以达到信息公开、一目了然、准确判断、营造氛围、展示成果、方便沟通、防错纠错、节省时间，提高效率、安全防护的目的。
2.卷烟工厂目视管理如何实施
某公司近几年来，贯彻实施了质量、环境、职业健康安全、测量多体系标准并通过一体化整合认证，通过了国家标准化AAAA级认定，全面实施现场6S管理活动，已形成了覆盖公司所有部门、高度统一的管理体系。作为公司管理体系履盖部门之一，某卷烟工厂切实按照公司要求，认真抓好基础管理工作，形成涵盖各专业模块的管理模式，有效地解决了生产过程中存在的问题。为适应企业不断发展状大的需要，本着提高管理效率，降低成本的原则，提出了运用目视管理提高精益生产水平的课题，并且在目视管理实施和不断改进中取得了初步成效。
首先学习了解目视化管理的概念、实施模式和形式，专门成立了以卷烟工厂作为目视管理推进主体的目视化管理领导小组和推广办公室，对本厂的管理现状进行了详细的摸底诊断，并组织专人到行业先进单位进行学习、调研，查阅各种相关资料，经过不断的适用性考评、修正、总结，出台了较为系统的目视化管理推广方案，分项目、分步骤实施。
2.1确定目视管理的实施内容
目视管理，涵盖生产活动的各方面，包括物品管理、作业管理、质量管理、设备管理、安全管理等。主要应用在各生产车间、仓库现场。具体内容如表1：
2.2设计目视管理工具
将生产现场看板、红牌、信号灯、错误防止板、操作流程图、警示线、管理板等作为目视管理工具，并按目视的一般看法，规定了其作用：
2.2.1工具：红牌；适宜于6S中的整理，用来区分日常制丝、卷制、包装卷烟中非必需品，又称为红牌作战，同时还用于对卷烟生产制造过程中产生的不合格品的标识。
2.2.2工具：异常信号灯；用于生产流水线运行中产品质量不良及作业异常等异常发生场合，及显示设备状态的运转、机器开动、转换或停止的状况，通常安装在制丝、卷包生产流水线。用于检查停止时还显示它的停止原因，显示生产进度的完成数字。
2.2.3工具：操作流程图；是指描述工序重点和作业顺序的简要作业指导书，有时也称为“步骤图”，用于指导制丝线、卷包各机台生产操作作业，用于现场将人、机器、工作组合起来的操作流程图。
2.2.4工具：错误示范板；用于展现不良品，具体表现形式有：不良现象及其结果提示表、不良品的重点事项在改正前后的对照相片、被示范的错误运作以及与正确动作相比较的照片。
2.2.5工具：错误防止板；用于减少错误、自我管理，一般纵轴表示时间，横轴表示作业单位。以一个小时为单位，从后段工序接受不良品及错误的消息，在每一个工序作业本身加上“正常”、“异常”、“注意”等符号。持续进行一个月，将本月的情况和上个月作比较，以设立下个月的目标。
2.2.6工具：生产管理板，看板管理的一种；用于提示生产线的生产状况、进度的表示板，记入生产产量、设备运行效率、异常原因（停机、故障）等。
2.2.7工具：警示线，设置红色上限；用于在仓库或其他物品放置场所标示警示线，以表示最大或最小的限量，主要用在看板管理中。
2.2.8工具：地面标记，分隔出人行通道、货物通道、AGV小车通道、材料暂存区、成品暂存区、半成品暂存区等；用于行人、货物通行道路的界定，物品摆放的定置，以便进行6S的整理与整顿，物料使用的明析，寻找异常原因和发现停线故障等，方便用于看板管理，使生产现场秩序规范化、标准化。
2.3确定目视管理的标准及评价要点
为使目视管理水平不断提升，确定以下三种标准开展日常评价：
2.3.1初级标准：有表示，能明白现在的状态。如应用于设备管理中，其目视管理的内容可以通过结果推移图表示，即随着时间（日）推移（横坐标），所出现的故障次数（纵坐标）。
2.3.2中级标准：谁都能判断良否。如应用于设备管理中，除有推移图外，还应明确其计划目标、管理范围及结果，且对异常与否的判断能一目了然。
2.3.3高级标准：管理方法（异常处理等）都列明。如应用于设备管理中，除有中级标准内容外，还应明确超前、落后目标时的处理流程（从操作者到管理者）、方法（故障报告书）等，并明确记入者和记入时间。
确定评价要点：通道状况，工作场所的设备、线体，原料、半成品、成品存放，公布栏、看板，仪器、工具，标识，废弃物处理，窗、墙壁、天花板，地面，日常6S活动，服装穿著，行为规范，垃圾桶，私人物品等。
按最高分5分设定五级量化评分标准，对评价要点每周组织检查评价并通报结果，发现不足，改进提升。
2.4目视管理的具体实施
在实施之前，组织各车间、科室推行员到行业开展目视管理工作较好的企业参观学习，获取先进经验，并从学习中获得启示和鼓舞。活动的开展分为以下三个阶段：endprint
2.4.1导入教育和培训（含参观学习、讲授方法）。
2.4.2公布活动方式（比赛规则、评估方式、奖励办法）。
2.4.3展开活动：领导重视，做宣传动员，员工表态度；在企业内部媒体（刊物、报纸、海报、标语）上加以宣传；编制“目视管理手册”，设计规则，责任分区；设计、规划各车间科室、各区域管理标示、看板和图表形式；制定评估、评比标准、程序、方式和评审人；按周期进行评审、奖励；成果公布和新目标的制定；组织定期对目视管理效果进行追踪，使这项工作持续有效进行。
2.4.4深入开展6S素养，使员工形成一种强大的执行力，加深目视管理。
3.目视管理注意事项
目标管理过程中，注重人性化的特点，并根据现状制订了以下注意事项：
3.1对事不对人。在对目视管理团队的培训时，要求管理者当出现问题时要协助当事人来共同查找原因并进行改善，不能因语气不当等影响员工的积极性和创造性。
3.2管理标准化、制度化。任何一个员工，不管是新到这个部门，还是新上岗，都需要有作业标准书，明确员工自己如何开展工作，即如何进行6S、如何正确操作机器、如何处理简单问题等。
3.3宣传介质规范化。对用于宣传方面的通告、海报做出了相关规定。包括：在指定场所张贴，区分适用范围，各种内容的字样等。
4.目视管理实例及它们的具体作用
4.1设备巡检路线图：将车间设备巡检路线及要求用图示表达，员工按既定路线以及检查点和检查要求进行巡检，从而达到有效的巡检效果。
4.2卷包车间品牌加工位置标识图：车间生产的产品牌号多，标识缺乏视觉效果，且不够直观和一目了然，整理工打条时易混淆产品，不利于从源头上避免质量隐患。
4.3工具架物品放置标签标志图：按车间实际情况，在车间清洁工具放置处增设单格式的尘推放置架，使每个尘推能独立放置，规范尘推放置，便于员工拿放，符合目视化管理要求。
4.4灭火器使用图示：将灭火器的使用方法用简单图示表达，粘贴于消防器材箱内，员工在进行器材点检时就有可能观看此信息，从而达到宣传、培训效果。
4.5卷烟包装机台辅料可视化面版测量尺：包装机辅料安置架贴上测量尺刻度，使辅料剩余量一目了然，便于观察机器运行中及停机时辅料余量，提高工作效率。
参考文献：
[1]张平亮.精益生产推行手册[M].机械工业出版社，2013
[2]廖材河，肖建，张胜健，等.卷烟工厂可视化管理要求与评价[P].国家烟草专卖局，2014
[3]徐保强，李葆文.TnPM推进实务和案例分析[M].机械工业出版社，2007
[4]岳华新.全面可视化管理[M].海天出版社，2005
精益生产之表单 篇4
（1）如何在数据环境中建立两数据表之间的临时关联？ 答：
建立临时关联的前提条件是：子表需要建立以关联字段为表达式的索引，并设置该索引为主控索引。
创建临时关联可以通过多种方法实现：数据工作期、命令方式和数据环境。
使用命令方式创建表间的临时关联
格式：
SET RELATION TO [< 关系表达式 1>] INTO < 工作区 1>/< 表别名 1>
[,< 关系表达式 2> INTO < 工作区 2>/< 表别名 2> …] ]
[IN< 工作区 >/< 表别名 >] [ADDITIVE]
（2）请问，实验内容的第 2、3、4 题中，使用 SQL 的 SELECT 语句有什么好处？ 答：
利用 L SQL 的 的 T SELECT 查询语句，可以方便地针对单表或多表进行信息查询，特别是当需要对多张表中的相关信息查询时，利用 L SQL 的 的 T SELECT 查询语句可以更有效地设计多表信息查询 表单。
（3）请问 InterActiveChange 事件是怎样发生的？在实验内容的第 3 题中，列表框中的数据是如何添加的？ 答：
列表框常用到 InterA A ctiveC Ce hange 事件，它的触发时机是：在使用键盘或鼠标更改控件的值时，此事件发生。改时间可用于：复选框、组合框、命
令框、编辑框、列表框、选项组、微调和文本框等。在实验内容的第 3 3 题中，通过列表框的 M ADDITEM 方法将相关的表数据添加到列表框。2 ．简答题
（1）职工表与销售表的临时关联，销售表与职工表的临时关联两者有何区别？ 答：
职工表与销售表的临时关联其 父表是职工，子表是销售，需要建立销售表中与关联字段相匹配的索引；销售表与职工表的临时关联其父表是销售，子表是职工，需要建立职工表中与关联字段相匹配的索引。
（2）要设置页框中各页的标题，可使用哪一个属性？ 答：
可使用 CAPTI ON。鼠标右键单击页框，弹出快捷菜单，选择“编辑”页框，此时处于编辑状态下的页框会出现蓝色的边框，分别设置每一页的 CAPTION属性。
（3）在实验内容的第 2 题中，从数据环境将职工表的职工号字段直接拖放到页框上后，显示职工号文本框的对象名称（Name）是什么？该文本框的ControlSource 属性是什么？ ：
答：
精益生产：看板管理 篇5
准时化生产方式要求信息的及时准确，为此需要一个完善的信息管理体系，美国流行的MRP(Material Requirement Plan意为：材料需求计划)无疑是一种有效的信息管理系统，但它仍建立在批量生产基础上，准时化生产则在一个流中采用看板来实现前后道工序的信息连接。
1.看板的概念
看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要产品的管理手段。它通常是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量等信息，生产以此作为取货、运输和生产的指令。
看板生产的主要思想是：遵循内部用户原则，把用户的需要作为生产的依据。传统生产采用上道工序向下道工序送货，加工过程由第一道工序向最后一道工序推进，因而被称为“推动式”生产，看板生产则采用“拉动式”，由后道工序向前道工序取货，一道一道地由后向前传送指令。
2.看板生产的流程
实现看板生产的方法因产品特性和生产条件的不同而不同，但它们的原理是一样的。看板生产的流程有以下6个步骤：
1)工序B接到生产看板；
2)工序B凭取货看板和空的料箱I到工序A处取货；
3)工序B将装满所需零件的料箱II上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产看板放入工序A的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱II上；
4)工序B将料箱II取走，并将料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原处的位置；
5)工序B开始按生产看板上的要求进行生产；
6)工序A接到生产看板后，去其前道工序取货。
3.看板生产的原则
1)后序只有在必要的时候，向前工序领取必要的零件；
2)前工序只生产后工序所需的零件(包括型号、质量和数量等)；
3)看板数量越多在制品越多。所以，应尽量减少看板的数量；
4)挂有生产看板的料箱内不允许有不合格品。
4.看板生产的优点
1)生产活动的信息反馈及时、高效，具有“自律”能力；
2)看板随物流而动，使信息流融于物流之中，易于管理；
3)库存量低，质量在生产过程中得到控制；
4)使生产中许多问题暴露出来，促使企业不断改善。
5.看板生产的条件
看板生产虽然有许多好处，但必须满足以下一些前提条件：
1)原材料和零配件的供应必须准时、保质、保量；
2)设备运行状况良好，并保证加工质量的稳定；
精益生产口号 篇6
ie is from the heart, improvement is from you.下一道工序就是客户；
the next position is your customer.团队的效率才是真效率；
team efficiency is the real efficiency.标准作业，作业标准；
standard operating, operate standardized.我的设备我保养，我的品质我保证；
keep equipments well maintained, let quality be better guaranteed.坚持改善，天天向上；
pursue improvement, make progress everyday.不求一次完善；
improvement is not for only once.改善只有更好，没有最好；
there is no best but better for improvement.今天你提案了吗！今天你改善了吗！
have you submitted your proposal today? have you made improvement today?
上联：整理整顿是基础；下联：清洁清扫是保持；横批：素养自然行。
seiri, seiton are the foundation;
seiso, setketsu are for keeping.shitsuke comes naturally.库存是万恶之源！
inventory is the resource of all badness.降低库存，减少浪费；
reduce inventory, decrease waste.一针一线，价值体现；
a single needle or piece of thread embodies value.搬运寻找，尽量减少；
movement and looking for things should be reduced to the minumum.多余动作，劳而无获；
no gain for unnecessary movements.动作优化，有功无过；
it is never wrong to optimize movements.过量加工，费时费工；
surplus process is a waste.浪费资源，金钱去填；
resources waste needs money to fill.优化程序，省心省力；
optimized procedure saves time and money.一二三四，步调一致；
one, two, three, four, keep the step along the goal.发现问题，及时报告；
discover problem, report it in time.隐藏错误，害人害己；
浅析精益生产的应用 篇7
1.1 精益生产的起源
精益生产的灵感来自美国, 而不是来自丰田自己的汽车生产过程。丰田的代表团到美国访问, 研究美国的企业。他们首先参观了福特汽车公司位于美国密歇根州的汽车厂。尽管当时福特汽车是行业的领导者, 丰田代表团发现福特使用的很多生产方法, 并不是很有效率。令代表团最为震惊的是大量的库存, 并且工厂各部门的工作量并不平均。不过, 他们在访问Piggly Wiggly超级市场时, 看到Piggly Wiggly只会在顾客购买货品之后, 才重新进货, 代表团从而得到启示。丰田实践从Piggly Wiggly学习所得──减少存货。存货的水平只够其雇员使用一小段时间, 然后重新订货。这是典型的“即时生产” (JIT) 。而低库存水平是丰田生产方式的一个关键的结果。精益生产背后的理念是杜绝浪费。
1.2 国内推行精益生产的现状
20世纪80年代初, 我国开始引入精益生产方式, 曾派人员去丰田汽车公司学习和考察, 但是由于多方面的原因, 只学得一些皮毛概念, 不得要领, 以为精益生产方式就是看板系统、零库存等一些并非本质的东西, 更像是空中楼阁, 说起来确实令人信服, 做起来感到困难重重, 不仅白白错过了学习运用先进生产方式的时机, 而且打击了许多人的信心, 为后来运用精益生产方式留下负面影响[1]。
2 精益生产的基本理论
精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。精益的“精”就是指更少的投入, 而“益”指更多的产出。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费, 它把目标确定在尽善尽美上, 通过不断降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势[2]。精益生产是在现代加工制造业领域中处于领先地位的管理模式。它集多种管理工具于一身, 比如“准时化生产”“一个流”布局思想、“全员参与设备保全”等。
精益生产方式是基于一种这样的假设, 浪费是由修复不合格产品导致的, 而资源的浪费是由保留了非比需的大量库存造成的。这里所讲的产品和库存, 就广义而言不单单是零件、成品。同时也包含支持部门和服务部门的工作。因此其精华在于:一是只在适当的时候, 生产满足客户需要的适当数量的产品, 也就是JIT, 准时化生产。二是整个过程中的每一位员工都是质量检验员。随时发现错误、纠正错误。上述两点在精益生产中被称为两大支柱。
3 推行精益生产案例分析
3.1 推行精益生产的内部需求
基于立体停车设备市场的飞速发展, 长治清华机械厂十八分厂于2008年10月改制为汇信分公司, 主营立体停车设备。在公司成立之初, 公司就面临着来自企业外部和内部的双重压力。在企业外部, 行业的快速发展, 使市场竞争也将随之加剧, 低成本和短交期已经成为竞争的焦点。就公司内部而言, 在提高产能、稳定质量、降低成本等方面面临着巨大压力。管理基础薄弱、管理粗放、效率低下一直是困扰公司发展的一个难题。表现在生产、技术、安全、质量、班组管理、数据统计等各个层面。虽然公司并不缺少制度和流程, 但由于制度和流程本身的问题, 以及执行过程的随意性, 难以有效支持各项管理工作的正常有效开展。然而, 经过几年来坚持不懈地推行精益生产, 公司管理水平有显著提升, 精益生产管理模式可以帮助企业迅速找出生产管理的隐蔽弊端, 针对企业急需解决的问题提供改善方法, 实现持续改进、消除浪费, 形成高质量、低成本、短周期的高效运营模式, 从而快速提升企业经济效益。
3.2 推行精益生产的具体过程
汇信分公司在推行精益生产过程中也走了一些弯路, 但经过不断摸索和学习以及几年以来的实践验证, 总结出一套推行精益生产的主要程序:一是通过6S活动和员工提案制度提升员工对管理模式变革的适应能力;二是通过降低库存暴露瓶颈问题;三是通过解决生产瓶颈提升管理能力;四是通过流程再造实现流水化作业;五是通过流水线作业确定生产节拍;六是通过自働化生产实现质量控制;七是通过准时化生产实现零库存。但汇信分公司在具体实施过程中有一些自己的做法和经验教训, 列举如下。
3.2.1 把“6S”管理作为培育“精益生产”的土壤
“精益生产”体系中的主要管理手段, 为什么要首先实施“6S”管理呢?首先需要明白“6S”的最终目标是什么, 它绝不是为了把物品放置的更规范, 也不是为了使现场更整洁, “6S”的最终目标是———培养遵守规则的“人”。作为一个老国有企业, 员工大多是吃苦耐劳有余而开拓创新不足, 观念守旧, 很难接受新鲜事物, 如果贸然改革管理方式, 一定会遇到很多的阻力, 很可能会半途而废。其次, “6S”管理事实上是规范员工行为的一个过程, “6S”实施好了, 员工就能从中感受到益处, 从而就会习惯于接受来自管理层的关于生产之外一些要求, 有利于管理层提高管理水平。最后, “6S”管理是最容易、最快能够显示出成效和变化的管理方式, 它可以通过短时间的突击工作就能够使现场面貌一新, 图1展示了6S后的效果, 它能够让员工在最短时间内见到现场环境的改善, 提升员工的改善信心。
那么, 如何推行“6S”?在这件事上, 不能只是要求员工如何如何做, 而是应该先“身教”后“言传”, 方能事半功倍。汇信分公司从2009年3月份开始至今, 每半月组织一次“6S”活动, 要求全员参加, 管理人员的主要工作任务是清洗车间通道, 要求洗掉通道上的所有油污和脏物, 因为通道比较长, 而且上面的叉车压痕又多, 需要用钢丝刷和抹布在地上一点一点地仔细擦洗方能达到合格标准, 通常要比生产工人多干一个小时左右。我们用这种方式向员工表达我们推行“6S”的决心, 而员工也从被强令执行过渡到自发的行为习惯。
推行6S不是一件容易的工作, 要有充分的思想准备, 其难点在于3个方面。
1) 认识的误区。许多公司推行6S不成功, 是由于认识有误区, 例如认为6S就是大扫除, 认为6S不能给企业增加利润, 诸如此类;
2) 全员参与性。没有全员参与的6S, 不是真正意义上的6S, 许多公司提到6S, 认为只是生产员工的工作, 其实, 只有管理者自身做到了6S, 才可能关注和带动生产现场的6S实现;
3) 长期性、可持续性。大量的事例表明, 一段时间内推行6S并不困难, 但许多公司都不能持续, 究其原因, 这些企业将推行6S当成一个活动, 甚至当成一种负担。
3.2.2 推行员工提案
持续改善是精益生产最为本质的特征之一, 更是持续推行精益生产工作中最为重要的部分, 根据精益生产理论, 一切生产运营活动的动力来源均为客户和市场需求, 而客户和市场的需求在时刻变化, 而且越来越苛刻, 因此, 持续改善始终贯穿于生产运营活动的整个过程, 不断地发现问题、分析问题、解决问题, 使工作做得更好。最终进入一种持续改善的境界, 是否具有持续改善的能力和机制, 是评价一个企业是否成功运行精益生产方式的最好标准。
推行精益生产, 不能满足于员工只是顺从的接受者, 还要员工积极参与到管理创新当中来, 而“员工提案”制度就是一个很好的参与手段。中国企业一般称为“合理化建议”体制, 在丰田公司称之为“创意功夫”。国内许多企业的“合理化建议”是作为一次性或定期开展的一种活动, 虽然也有评比和奖励, 但绝大多数建议最终的命运是被置于文件柜中尘封起来, 与一般意义上的“合理化建议”不同, 精益生产提倡的员工提案, 是日常工作的一部分, 和日常工作完全融为一体。精益生产的员工提案机制不仅鼓励员工提出建议, 而且鼓励该员工进行实施, 当然, 必要时其他员工或公司会给予帮助。对于实施后的效果, 由主管领导根据标准给予评价和奖励。需要指出的是, 评价的标准非常重要, 因为他是公司理念、需求的体现。
员工提案制度可以根据企业的具体情况自行制定, 比如汇信分公司在做员工提案的时候就制定了相应的制度, 如员工提案时间不限、内容不限, 只要是能够发现问题的都能够以特定的提案格式上报, 每月底由提案管理小组对当月的提案进行整理、评比和奖励, 同时, 除了物质上的鼓励外, 更重视精神层面的奖励, 在车间醒目的地方设立提案墙, 将一些优秀的提案进行展示, 见图2。
3.2.3 围绕消除浪费做文章
精益生产中的浪费包括库存浪费、搬运浪费、等待浪费、动作浪费、不良浪费、过量浪费等[3], 其中, 库存浪费是大批量生产方式带来的后遗症, 由于设备运行不稳定、工序安排不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因, 常常出现供货不及时的现象, 库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产则认为库存是企业的“万恶之源”, 其主要理由有两点:一是库存的积压提高了经营成本。它不仅没有增加产出, 反而造成许多费用, 并损失了货币资金的利息收入, 从而使企业的经营成本上升。这些费用包括库管设施费用、增加的人力资源费用、因管理不善带来的损耗、场地占用等费用。二是库存的存在掩盖了企业的问题。传统的管理思想是把库存看做是生产顺利进行的保障, 而精益思想认为, 恰恰是因为库存的存在, 掩盖了企业中的问题, 如生产缺乏计划性、设备故障率高、生产运行不均衡、废品率高等, 使企业意识不到改进的需要, 阻碍了经营成果的改善。
库存降低了, 问题出来了, 尤其突出是生产配套不及时或者配套产品不匹配的问题, 它直接影响工期进度。为了解决这一问题制定了“晨会”制度, 原来的项目计划改为日计划, 利用日计划看板来控制生产。计划调度人员利用晨会安排当天任务, 考核昨天任务, 增强了产品的配套性, 在没有形成单件流之前做到小批量流转, 货物流转周期都控制在一天以内, 库存占用场地大大减少, 作业面积增加, 生产流程透明、可控, 不仅工期保证了, 该项制度的实施还提高了产能和生产反应速度, 提升了生产系统的整体管理水平。
库存的降低同样暴露出了因为供料距离过远或搬运手段落后等问题, 比如在过去, 库房与车间之间的搬运手段是采用汽车搬运, 既浪费车辆由浪费人力, 效率还非常低, 为此, 分公司通过员工提案的方式, 发动全员参与到精益生产当中来, 自行研制了载重能力20 t的电瓶搬运台车2台 (见图3) , 解决了进出料用汽车拉的大难题, 自行设计生产了手推小车20辆, 为工序间的货物搬运提供方便, 同时对设备布局重新进行了调整, 使之更加符合工艺流程。
“零缺陷”是目标, 也是消除不良浪费的主要手段, 分公司在解决该问题上主要从设备及工装入手, 弱化因操作人员技能水平不同带来的质量波动, 在焊接机器人的使用上, 分公司自行研制了翻转定位工装, 使产品质量稳定提升, 该工装还获得了2项实用新型专利和1项发明专利。在其他工序生产中, 同样是依靠员工提案方式, 自行研制了各种点装、焊接、冲孔等工装约200项, 虽然还没有能够达到“零缺陷”目标, 但是我们一直在努力向其靠近。
3.2.4 做好生产后勤
在库存堆积如山的日子里, 设备问题往往不被重视, 但没有库存时, 设备出现问题就经常成为制约生产的瓶颈, 如何解决, 精益生产也给我们指明了道路, 那就是推行“TPM”全员设备保全, 降低设备故障率并提高维修反应速度。
在我们的能力范围内, 各部门人员共同研究设计了设备保养看板, 编制了设备点检表、制定了设备保养制度, 以图示的方式直观的显示出设备润滑和点检点, 同时在点检图片旁边设置点检表, 由班组长和维修人员共同监督检查, 确保设备保养落到实处。在工余时间请专业人员为操作工和维修工讲解设备构造原理和易发生的设备故障, 以及通过设备运行表象预判可能出现的问题。两项举措使设备故障率大大降低, 保障生产正常运行。
本单位共有大型折边机2台、开卷机1台、冲床5台、剪板机2台、各类钻床12台、铣床2台、镗床1台、车床1台、吊车6台、还包括波纹板扎制线1条、焊机40台。从设备构成上可以看出, 很多设备都属于关键设备, 一旦某台设备出现故障就会形成生产瓶颈, 这在以前一直是困扰生产的一个难题, 而自从推行“TPM”后, 车间生产因设备故障而发生的停产事故从2008年平均每月至少7次下降到每月不到0.5次。
3.2.5 布局生产现场
设备问题除了包括故障以外, 在过去大批量生产模式的影响下, 几乎所有大型企业都存在一个顽疾, 那就是设备是按类型分类布局, 而不考虑工序衔接, 造成很多“孤岛作业”, 增加了运输成本和在制品库存不说, 它同时违背了精益生产中“一个流”的作业思想。
作为一个专门从事立体停车设备的公司, 以前的老厂房的设备布局并不能适应当前的工艺流程, 因此, 我们大胆的改变了某些设备的布局位置, 按工艺流程重新布置, 利用“U型”布局, 缩短产品周转距离, 多做传送装置, 形成流水化作业, 该举措再一次提高了产能和生产效率。
到目前为止, 汇信分公司已经具有一条真正意义上的流水生产线———波纹板扎制线;同时, 其柱梁的生产以及边梁的生产也已经具备了流水化作业的雏形;工房扩建部分承担智能化高端车库的生产, 其生产线建设充分考虑了产品的工艺性流程, 并自行研制了一套传送装置, 使高端车库的生产形成流水线。
3.3 推行精益生产取得的成绩及经验教训
好高骛远是将理论知识应用于实践时常犯的错误, 汇信分公司在推行精益生产之初犯了同样的错误, 在精益生产体系中有一个“拉式生产”模块, 它是利用看板管理手段, 通过后道工序拉动前道工序的生产方式, 其特点是以客户需求为导向, 生产反应速度快。经过拉式生产的体统学习和一段时间的准备工作, 汇信分公司开始实行拉式生产, 但由于生产作业人员的不理解、不配合, 以及生产系统还达不到“拉式生产”的需求, 所以在推行一个月后只能以失败告终。
经过几年来对精益生产坚持不懈的学习和坚定不移的实施, 汇信分公司在提高产能、降低成本、保证质量及安全等各个方面都取得了较好的成绩, 有了较大的飞跃。以2010年为例, 全年完成29个项目共计5 242车位, 同比增长49%, 见图4;完成临时任务、工装、技改等项目124项。全年未发生安全事故。产品质量稳步提升, 低层次质量问题和质量“多发病”“常见病”等质量陋习得到了明显控制。生产能力和专业化水平得到了进一步提升, 生产作业流程进一步理顺, 初步解决了制约产能提高的主要瓶颈。成本工程、现场管理、薪酬管理及其他各项基础管理工作也得到了扎实有效推进, 由于产能提升, 直接人工、管理费等主要成本指标所占成本比例大幅下降;原料消耗从原来的13%下降至目前的6%。全年6次被厂工会评为劳动竞赛先进集体;在年度总结评比中, 又被评为先进职工之家, 院突出贡献单位。
4 结束语
作为世界公认的一种先进的生产方式, 精益生产在中国众多的企业中得到推广。多年来的实践证明, 要持续推行精益生产, 不仅要将现代IE的方法、工具与精益生产的思想理念相结合。对与生产相关的因素进行改善, 而且要从最基本方面做起。发展员工, 营造一种文化和环境, 使精益生产有足够的运行基础。许多企业, 特别是许多中国企业之所以在推行精益生产一段时间后, 感到后继乏力, 或是推行之初找不到突破点, 就是忽视了人的因素, 或者重视程度不够, 参考丰田公司可以看出, 持续推行精益生产是能够取得丰厚回报的, 而且也是能够实现的。
摘要：分析了精益生产的起源和国内目前对精益生产研究及应用的现状, 阐述了精益生产的基本理论, 叙述了精益生产的优越性, 并对持续推行精益生产的工作重点和基本方法进行研究, 结合自身特点, 总结出推行精益生产的基本步骤。
关键词：精益生产,员工提案,TPM
参考文献
[1]陈忠雄.精益生产管理实务[M].北京:中国科学文化出版社, 2010.
[2]佃律志.丰田生产方式[M].北京:东方出版社, 2006.
探访索尼工厂：精益生产 篇8
索尼全高清投影机VW80、HW10,超薄的智能化商用投影机NX20/25,BRAVIA液晶电视,这些大名鼎鼎的视频产品,都出自位于上海浦东的索尼上海工厂——上海索广映像有限公司(SSV)。索尼产品是如何生产出来,如何进行品质管理、品质控制?带着这些和读者朋友们一样的兴趣,6月11日,《数码家居》受邀实地探访SSV,并和SSV的高层以及索尼中国专业系统集团显示设备部产品市场科盐见裕彦经理、仲小玲女士等进行了现场交流。
不接受不良、不制造不良、不流出不良。
这三不是SSV的品质方针,令我印象深刻。SSV、索尼(中国)有限公司的相关事业部、海外同类工厂事务所都会定期举行品质会议。SSV的朱部长详细介绍了从新机种的委托设计(设计试作),到新机种出荷品质保证评价,再到量产品质检查,最后是市场品质监视的品质控制全流程。这其中会有诸如高温、低温、高湿、震动、跌落、老化等完备的试验和检验。
champion画音质评价
索尼工厂是如何做画音质评价的?这应该是最受消费者关心的问题。SSV内有专业的画音质评价室,以专业的设备、软件、人员进行检查、调校。每款产品,都有一台日本总部运送过来的样机,内部把它称为champion机。在画音质评价室,专业人员会通过色度计等设备做最后调校,保证每台出厂产品都和champion机一样。
CELL化生产
SSV的投影机生产,采用独有的CELL化生产模式。索尼投影机的产品线非常优异且全面,家用系列、商用系列皆有良好的口碑,教育系列更是销量巨大,这些不同产量不同机能的产品,需要满足顾客和市场不同的需求,因此必须具有足够的灵活性。SSV的CELL化生产模式在灵活性和产能上达到一个非常高的平衡水准,设备和厂房被以特定的顺序安排,通过这种安排,材料和零件能够以最小的搬运或延误完成流程,产品以最小的成本高品质的生产出来。这种模式,和丰田模式在理念上是相同的。
精益生产管理 篇9
目录
1生产
2生产分类
3价值确定
4停滞
5过早过量
6价值流
7思想内涵
8管理原则
9主要企业
10管理现状
11特点
12推行步骤
1生产编辑
精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。
精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革命。
时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网
络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。
实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。2生产分类编辑
精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。
3价值确定编辑
企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。
4停滞编辑
精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟不上进度的果断摒弃，各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。
5过早过量编辑
精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。
6价值流编辑
精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除以及价值的不断挖掘。
精益生产追求完美的持续改善，改善是以需求为基础的，要求工作人员并不只做会做的事，更要向应该做的事挑战，成为改善者而不是被改善者，对于被改善的事件彻底追究事件真相，改善设备之前先进行员工作业改善，保证其对改善的适应性，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。
7思想内涵编辑
精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。8管理原则编辑
原则1:消除八大浪费
企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
原则2:关注流程，提高总体效益
管理大师戴明说过：“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程”.什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
原则3:建立无间断流程以快速应变
建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。
原则4:降低库存
需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。
原则5:全过程的高质量，一次做对
质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。
原则6:基于顾客需求的拉动生产
JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用“看板”系统来拉动，辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。
原则7:标准化与工作创新
标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。
原则8:尊重员工，给员工授权
尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”.原则9:团队工作
在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。
原则10:满足顾客需要
满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。
9主要企业编辑
中国企业习惯的管理方法是：只重结果，不重过程。长期关注的主题是品质的提高、成本的降低、交期的缩短和生产效率的提升。
10管理现状编辑
基础“5S”管理方面
整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。
几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。
标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。
生产运营与生产现场
部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。
生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。
生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。
色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。
对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。
现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。
现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。
品质管理方面
品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。
品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。
管理气氛及人员能力方面：
基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。
需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。11特点编辑
拉动式准时化生产
以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。
组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上道需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后道工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
全面质量管理
强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现重大质量事故和对不合格品的无效加工。
对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
团队工作法
团队工作法（Team work）。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
并行工程
并行工程（Concurrent Engineering）。在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与
此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。
12推行步骤编辑
1、选择要改进的关键流程
精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。
2、画出价值流程图
价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
3、开展持续改进研讨会
精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。
4、营造企业文化
虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。
传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。
5、推广到整个企业