精益生产决胜中国制造（共8篇）
精益生产决胜中国制造 篇1
制造业是重要的基础工业, 是国民经济发展的先导部门, 其生产总值一般占一个国家国内生产总值的20%~55%。可见其在国民经济发展中起着何等重要的作用。当前, 中国制造业迎来了世界产业转移的契机, 面临着一次重大的发展机遇。参照日本经济发展的经验, 结合中国的国情, 我个人认为, 如果我国能够认真学习掌握精益生产的理念, 并切实应用于实际工作中, 那么, 中国制造业的竞争力将有可能得到较大幅度的提高。
一、精益生产简介
精益生产LP (Lean Production) 方式实质上就是丰田生产系统, 称之为“世界级制造技术的核心”。Lean Production中的Lean, 被译成“精益”是有其深刻含义的。“精”表示精良、精确、精美, “益”包含利益、效益等等, “精益”二字突出了这种生产方式的特点。
概括起来, 精益生产理念可凝聚为四句话:“贴近客户, 善待员工, 低成本, 零缺陷”, 这已经成为世界企业共同追求的经营理念和价值观。实际上, 精益生产理念与现在流行的营销管理、人力资源管理、生产及财务管理、质量管理是相对应的。
二、精益生产理念的应用
1. 消除浪费.降低成本
丰田公司的藤尾长 (Fujio Cho) 阐述了可被消除的七种主要类型的浪费过量生产、等待时间、运输、库存、工序、动作、产品缺陷的浪费。
众所周知, 在中国很多企业中存在着惊人的浪费现象, 导致成本居高不下, 只有当我们结合企业的生产实际, 从领导做起, 发动全员认真查找并切实消除各种浪费, 才有可能实现企业的“低成本”战略目标。
随着中国石化股份有限公司整体境外成功上市和广州石化各项改革措施的稳步推进, 顺应时代潮流、加快改革改制已是大势所趋、不可逆转。广州石化自2000年开始全面开展成本管理工作.每月定期召开经济活动分析会, 对上月的运行管理和节能降耗情况进行讲评, 并提出具体的改进措施, 使企业的成本管理工作逐步走上正轨。2001年初, 广州石化又引入了现金操作成本核算方法, 通过与国际先进水平比较, 找出差距, 并落实相应的措施, 不断提高企业的经营管理水平, 从而达到规范管理、消除浪费、降本增效、提高竞争力的目的。
2. 善待员工, 发挥人的作用
按照精益生产理念, 管理者们把员工看成是财富, 而不是人力机器。精益生产实施后, 通过现场改善、生产线平衡等工作减下的人员, 往往是原生产区域的优秀人员, 他们将成为新项目、新生产线的核心, 或成为其它改善项目的生力军, 在组织内部也将有更大的发展机会。
中国是人口大国, 企业竞争力的提高不能以员工下岗、待岗为代价。在制造系统中充分利用人力资源, 有利于变我国人口负担为资源, 提供更多的就业机会。为了发挥人的作用, 提高系统的效率和可靠性, 必须应用人因工程改善人的工作环境, 减低劳动强度, 提高工作效率:通过建立企业文化, 提高员工的思想素质、爱岗敬业以及团队精神, 通过科学文化教育与技术培训, 提高人的业务素质 (专业技能与多面手) , 通过激励机制, 提高人的劳动积极性与工作热情。
广州石化在总结过去系统操作试点经验的基础上, 决定从2005年10月份起在各生产装置全面实行系统操作培训。
系统操作是按石化生产的加工工艺过程实行集中作业的劳动组织形式。与岗位操作相比, 系统操作突破了以特定的生产设备划分作业范围的局限性.实现了从原料到产品的全方位、全过程的整体作业, 更符合现代化生产的技术装备水平的客观要求。
各二级单位负责本单位系统操作培训工作的具体实施, 制定系统操作上岗标准, 编制系统操作培训教材, 根据各装置实际情况和操作人员现状制定详细的轮岗学习和系统操作培训计划, 针对所有操作人员采取有效的培训手段, 通过集中授课、导师带徒和在岗培训 (自学培训资料、岗位练兵) 等形式, 合理安排轮岗培训。增设专职培训员岗位, 全面负责本单位的培训工作的具体实施。尤其是各装薹系统操作培训的实施, 负责对操作人员进行考核和抽查。对达到系统操作上岗条件的人员, 发放系统操作上岗证, 实行系统操作津贴对达不到系统操作要求的人员。将调整薪酬或根据企业改革改制需要调整工作岗位。通过开展多种形式的活动, 加大推行系统操作的力度, 按照系统操作的要求, 适时组织操作岗位技能竞赛, 奖励技术能手。
3. 精简组织机构, 提高管理效率
我国大多数大中型企业长期以来采用“金字塔”式集中管理组织机构, 与此相对应的层次化管理与控制结构, 不仅制约着底层的主观能动性, 而且制约着整个企业对于市场的响应速度。因此, 必须运用精益生产的理念, 尽量去掉一切多余的环节与人员。在组织机构上, 纵向减少层次, 将“金字塔”式的组织机构扁平化;横向打破部门壁垒, 实行分布式网络管理结构。只有这样, 才能提高我国制造业对于日益变化的市场的适应能力。
广州石化, 作为中国石化系统首家成功实行扁平化管理的企业, 在实施扁平化管理过程中, 分成两个步骤。第一步, 撤消二级生产厂, 于2000年11月, 撤消了炼油厂、化肥厂和贮运厂, 于2001年6月撤消了乙烯厂, 并将动力厂改为动力事业部。原二级生产厂厂部的管理干部, 能往生产作业部和车间安排的尽量往下安排, 其余的才采取平向或向上安排, 符合减员分流各项条件的则按照规定办理。这样, 就顺利地完成了管理层次的减少, 将广州石化原有的“厂部──二级厂──车间”的三级管理模式精简为“厂部──车间”的两级管理模式。各管理处室按职能分工直接管理和服务到车间。第二步, 精简、合并车间。撤消二级厂, 减少了管理层次, 随之带来一个问题, 就是厂部面对的车间太多, 管理链条太长。因此, 必须对车间进行整合。广州石化采取的做法是, 兼顾工艺流程 (产品链条) 和生产装置的地理位置, 按照“相近则并、相似则合”的原则, 将炼油专业原有的16个车间整合为5个生产作业部和2个车间, 将化工专业原有的11个车间整合为2个生产作业部和2个车间, 同时对动力专业的生产车间也进行了合并调整。值得一提的是, 广州石化在实施扁平化管理的同时, 为了淡化人们对政府部门式的“处”、“科”等级观念, 还将“处”、“科”的称谓改为“部”、“室”。
据测算, 改革后每年减少各种管理费用约1000多万元。企业的各项管理工作均取得了长足的进步, 2001~2OO4年, 广州石化上市和存续部分实现了双赢, 全面完成了中国石化集团公司和股份公司下达的各项生产、经营和改革改制任务。其中, 2003年的各项技术经济指标接近或创造了广州石化的历史最好水平。
4. 精益求精抓质量, 实现产品零缺陷
精益生产理念注重源头质量控制 (quality at the source) , 这意味着必须一次就把工作做好, 而一旦出现错误, 就立即停止该工序或装配线的工作。工人成为自己工作的检查者, 每人都必须对产品质量负责。由员工组成的质量圈 (quality circles) 每周碰一次头, 讨论工作和遇到的问题。这些小组改善活动努力寻求解决问题的方案, 并同管理者共商和分享解决问题的方法。
目前, 质量管理仍是中国制造业的软肋, 质量问题依然是横在我们前进道路上的一只拦路虎。这些年, 我们学了TQC, 现在又在刮ISO9000风, 但往往学到的只是一种手段和方法, 是一个壳, 而不是内涵。因此, 我们必须从现在做起, 精益求精、持之以恒地抓好质量管理, 抛弃“凑合”的工作态度, 将全面质量管理真正落实到企业的各个角落, 把“实现产品零缺陷”作为我们不懈努力的目标。只有这样, 在激烈的市场竞争中, 我们才能占有一席之地。
近几年来, 我们国家已将“质量”提到一个很高的位置上加以重视。每年9月份, 国家都坚持在全国范围内大力开展“质量月”活动, 陆续提出了“讲诚信, 保质量”:“坚持以质取胜, 提高竞争实力”;“人人创造质量, 人人享受质量”;“奉献优质产品, 构建和谐社会”;“质量在我手中, 用户在我心中”等口号, 充分利用电视、报纸、网络等宣传工具, 开展广泛的宣传发动, 营造浓厚的质量氛围, 不断增强广大人民群众的质量意识。
“质量是企业的生命, 顾客的需求就是我们的追求”的观念, 正逐步深入广州石化员工的心中。广州石化每年坚持组织员工参加全面质量管理基本知识的学习, 不断提高质量水平;加强“下游是上游的顾客”的观念, 通过对各工序质量的控制, 强化过程质量管理, 保证最终产品质量的实现;为了提高对过程质量的控制能力, 积极开展青工技术比武活动, 进一步提高操作人员的技术水平和业务能力;完善质量管理体系, 推进质量体系有效运行, 把ISO9000质量管理体系 (2000) 的八项质量管理原则始终贯穿体系的全过程, 加强持续改进;推进产品质量升级换代, 抓好质量攻关活动, 推进汽、柴油、沥青产品质量升级工作, 加快生产欧II、欧III标准汽、柴油进程, 围绕质量升级中存在的问题, 以“降本增效, 提高质量”为重点, 组织职工开展技术攻关、工艺优化等活动;以关注用户需求为焦点, 开展用户访问和用户服务工作, 认真听取用户的要求和建议, 不断改进产品质量和服务质量, 同时通过访问活动向用户宣传分公司产品的特点, 进一步加强与用户的联系;充分发动职工, 依靠职工, 围绕“质量”, 积极开展合理化建议活动, 努力促进广州石化产品质量的提高, 树立良好的产品形象和企业形象。
精益生产是一个不断追求尽善尽美, 也是一个长期作战的过程, 只有经过长期的努力并真正成为企业文化的有机组成部分, 精益生产才能给企业带来长期的收益。
精益生产决胜中国制造 篇2
一、当前国内制造型企业生产中存在的问题
截止到目前，通过企业改制、战略规划、CIS系统、组织结构梳理与营销体系设计等管理提升工作，很多中国企业基本解决了发展定位、组织运行机制、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的问题。但随着中国绿色经济的发展定位、WTO的进一步对接以及政策边缘的逐步消失，中国企业面对着竞争日益激烈的市场。对于很多制造型企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此，从精益化管理的角度出发，很多中国制造型企业决定通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。
通过我们的研究，中国制造型企业的生产系统存一般在以下方面存在着或轻或重的问题：
◆ 基础“5S”管理方面
Ø 整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。
Ø 几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。
Ø 标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。
Ø 设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。
◆ 生产运营与生产现场
Ø 部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。
Ø 生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。
Ø 生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。
Ø 色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。
Ø 对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。
Ø 现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。
Ø 现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。
◆ 品质管理方面
Ø 品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。
Ø 质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。
Ø 品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。
Ø 质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。
◆ 管理气氛及人员能力方面：
Ø 基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。
Ø 需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。
二、实施5S与精益生产能够带来的收益
5S与精益生产管理技术作为现代企业生产管理方法的代表，在有效实施和合理运用的前提下，能够给国内制造型企业带来巨大的效益和生产改善。根据我们的经验，如果方法得当、贯彻到位的话，通过5S与精益生产的实施与开展，至少可以给中国制造型企业在以下三个方面达到预期的收益和获利目标：
1、 组织文化收益
我们认为通过5S与精益生产推进工作的开展，至少应当在企业内部将以下三个方面的文化理念予以强化和深化：
△ 强化精益求精的过程质量意识，而不是检查质量意识。很多企业以自己的质量好为自豪，但其背后的酸楚就是这种质量是靠大量的废品作为代价的。并不是制造过程的有效控制，实现质量提高和废品下降双重目标。
△ 精、细、严，无论5S还是精益生产，都讲求的是细节出效益，这对于中国传统文化中不求甚解的习惯是一个很好的的改善。
△ 真正实现以顾客为关注焦点，很多企业认为交货延期是一种可以接受的行为，特别是当通过与客户沟通而让客户不因延期交货发怒时，企业的生产人员更把延期交货当成心安理得的事情了。
2、 经济效益收益
另外，根据我们的研究，对于国内的很多制造型企业，通过5S与精益生产推进工作的开展，至少应当在以下几个方面得到经济性的收益或改善：
△ 质量损失降低30%。
△ 库存降低30%(不包括合理原材料和成品)。
△ 生产周期缩短25%。
△ 设备故障停机率降低30%。
3、 员工素质收益
我们认为通过5S与精益生产推进工作的开展，第三个方面的收益是应当在以下几个方面实现员工素质的提高：
◆ 选拔出更能推动企业发展与进步的人才。
△ 提高整体员工精益求精的意识。
△ 提高员工发现问题，解决问题的能力。
△ 提高员工对现代管理技术的掌握与运用能力。
△ 养成员工规范做事和良好习惯
当然，这一工作的开展必然会遇到很大的阻力，关键是要通过培训改变员工观念、用细致和明确的标准确定对工作的要求、用最合适的人才来担当工作主力、用有效的激励形成强大的推动力、最后一点是公司各级领导的重视，缺乏以上任何一点，都将使工作的执行和收益大打折扣。
三、实施5S与精益生产的一些关键
国内制造型企业要想很好的推行精益生产管理，我们认为有四个关键：
1、 目标明确，既要对最终达成的目标明确，也要对中间的过程目标明确，所以要明确制定各种标准，包括效率改进标准、作业标准、状态标准、考核标准等;
2、 改变观念，只有每个员工改变原有看待问题、开展工作的方法才能把工作落实到实处;
3、 人员到位，对于此项工作，要保证“谁能做事谁来做”;
4、 衔接得当，对于各部分内容要合理的衔接，避免造成基础不牢而下一步工作难以开展，但同时也要避免浪费过多的时间而使结果最终不了了之。
针对以上的认识，为了保证中国制造型企业精益生产项目中扎实的基础和工作推进进度的同时实现，我们认为5S、精益生产管理和流程再造三部分可以采取交叉独立式的项目运作方式，既把前一部分工作作为后一部分工作的基础，同时后一部分工作的开展也是前一部分的巩固过程。
在开展每一部分工作时，首先要确立明确的目标，包括效率目标、质量目标和成本目标。并对影响目标达成的各种行为性因素进行系统的分析，并且以优化生产作业系统、提升公司整体运作能力为根本出发点，而不是简单的定位于现场管理与改善。
在此定位前提之下，首先是进行系统的员工培训、建立完善的作业标准，使各个岗位在改进工作时能够有章可寻。在实现标准作业同时在生产系统实现信息传送的看板方式。看板是精益生产方式的可视部分。一方面需要有一套切合企业自己实际情况的现场管理办法;另一方面它需要被现场的全体作业人员掌握与实施。依据中国制造型企业的具体情况，根据目标建立相应辅助系统，完善现场品质管理和 TPM设备维护，导入生产改善并细化各项管理工作。因此整个项目的运作必须以最终目标作为拉动。在项目最终目标拉动运作项目的方式下，要按以下工作内容结构完成项目。如下图：
四、企业开展5S与精益生产的主要工作内容
5S与精益生产体系的建立与深化是一项实践性极强的工作,方案中每个部分的分析、设计、实施、检验调整深化必然同时进行，另外必然是企业全体员工共同努力的结果，咨询公司不可能代办包办，咨询公司的作用在于利用自己的经验、专业知识和特定的工作技术为企业提供经验辅导、知识服务和意见咨询：
1、调研与分析诊断
掌握企业生产运作系统现状，从企业价值流程为出发点，发现须改进的工作方法和工作思路，发掘造成生产运作体系问题点的内在原因;形成《企业评估、诊断报告》，客观描述企业实现看板管理过程中涉及的现场基础管理、设备管理、质量管理、成本控制、物料管理的数据资料和主要改进点，完成产能效率分析、质量因素分析和成本因素分析，为以后的有效推动做好充分的准备，
2、培训工作的内容
生产管理改善目标的完成与实现很重要的一方面是企业领导人的决心与参与程度分不开;另一方面也与企业全体人员的参与行动分不开。前期企业理念、观念培训是非常必要的。
在实施的过程中，要改变人的一些习惯性思维方式和习惯性行为，为精益生产的顺利实施创造一个人文环境;另一方面，也是最重要的，为企业培养一批懂理念会运作的人。
根据改善的需要，应设定的培训课程有：
1)5S管理与目视化管理
Ø 5S基础知识和理念培训
Ø 5S推进要领
Ø 办公室5S
Ø 生产现场5S
Ø 5S标准设定及考核
2)精益生产——构筑快速柔性制造系统
Ø 精益生产理念及理论培训
Ø 价值流程分析
Ø 标准化作业
Ø JIT即时生产
Ø 快速切换
Ø 失误预防与问题解决
3)看板管理与精益物流管理
Ø 低效物流给企业带来的巨大损失、企业内部的物流改善、看板的基本概念、建立拉动的生产系统、减少在库的经典方法、搬运方法的设定和实施
Ø 即时采购与供方管理
4)TPM全面生产性维护
Ø 设备的六大损失、关于设备的稼动率解析、设备性能劣化解析、设备保全与品质、成本、TPM内涵与意义、故障分析方法、设备5S实施、TPM的推进方法、TPM实施技巧
5)精益质量管理实战
Ø 精益质量管理的理念及技术培训
Ø 质量管理统计技术的应用
Ø QC七工具
6)高效现场作业管理方法
Ø 工作设计基本原理综述、工作扩展的方法、工业工程的概念和原理、动作分析与消除动作浪费、标准作业定义、标准作业三要素：节拍时间、作业顺序、标准手持、标准作业对品质条件的要求、标准作业应用的三个工具、建立品质最高、工数最低有序安全的作业方法、先入先出与产品可追溯性、减少工数的生产布局、一人多机的作业方法。
7)工作教导方法
Ø 教导的重要性、不正确的教导方法、正确教导方法的四个阶段、正确教导方法的实施演练、作业分解的作用及方法、教导方法在实际工作中的应用
3、项目实施工作的内容
在实施中，为减少项目风险，减少对企业现行模式的冲击，一般采用以点带面的方法，每一个阶段都以试点区域开始，在试验区达到要求后，再大面积推广。
一般主要内容如下：
Ø 推行5S和目视化管理
创建透明的现场。确立现场管理的基本规则，发现现场的无效与浪费，尤其是通过物料的三定管理显现物流痕迹，更有效地暴露物流浪费，逐步培养员工遵守既定规则的习惯。
² 现场存放的物料区分，建立存放标准(位置、时间的标准和现场储备量);
² 根据标准处理不用品;
² 物料存放区域的定置标识，工段标识，通道的区分标识;
² 脏污源的查找与治理，清扫责任区的确立，清扫规范的建立实施;
² 5S的点检标准及评价标准建立。
² 优化设备备件管理，包括必备品的储备管理，非必备品的采购渠道和易损周期的管理。
Ø 确立标准作业和建立完善作业标准
建立完善作业指导书，统一制造与检验标准，使现场的品质管理具有严肃性，加强品质的过程控制，消除浪费操作，提高生产能力。
² 建立作业标准并对员工进行作业训练，完成多能工培训;
² 重新进行作业优化，合理分配工作量;
² 优化作业标准，实现标准化作业
Ø 确立搬运路线及搬运标准作业
利用合理的搬运方式达到小批量多频次的混载运输，以减少中间在制，提高系统反映的灵敏度，实现柔性制造的目的。
² 使用定时不定量或定量不定时的搬运方法;
² 确定固定搬运人员和搬运频度;
² 定置合理的最小的中间在库;
Ø 实施看板系统
在生产系统中建立看板管理系统，利用看板拉动，以实现高效率物流，全线准时化生产，达到减少中间在制，缩短制造周期之目的。
² 调查物流现状;
² 绘制现状物流图;
² 分析物流路线，绘制看板流程图;
² 确立看板枚数。
Ø 建立设备预防维护体系
使设备的故障维修逐步转化为设备的预防维护，提高设备的加工精度与加工能力，逐步减少设备故障停机次数及停机维修时间。该部分工作由于现场的大量在制而被掩盖起来;但围绕看板管理的推行，设备的预防维护的重要性将被显现得非常突出。
² 设备评估，确定关键设备;(关键设备的设定依据一个综合参数)
² 设备现有故障的排除
² 实施设备的自主点检;
² 实施设备计划保养机制，包括周、月、点检及停机保养;
² 设备操作标准的确定
² 优化设备备件管理，包括必备品的储备管理，非必备品的采购渠道和易损周期的管理。
Ø 建立精益质量保证体系
品质观念转变，明确现场品质管理方法，使品质问题显现化，掌握品质管理的工具提高品质的可追溯性
² 品质问题分析方法;
² 现场品质可追溯性应用;
² QC七工具的描述和解决;
² 现场品质管理方法及QCC品管圈活动。
Ø 创意提案制度及课题改善
通过生产现场品质生产课题改善，创立提案制度，以点带面，逐步细化优化改善效果，维持和提高改善能力
² 提案制度确立;
² 改善课题选择及完善
² 改善成果发布总结评价;
四、阶段性评价
精益生产决胜中国制造 篇3
基于精益制造的生产执行系统是为制造类企业生产过程的智能化精益管理而开展的技术研究和项目研发。利用信息技术发展换代成果, 更好实现精益制造在企业落地应用, 满足品质和交付能力持续提高的要求。本文针对精益制造系统中的生产管理部分进行阐述。
1.1 产品管理模块设计目标
1.1.1 Bom (物料清单) 设置
定义产品的物料组成结构, 以进行产品生产物料需求的自动核算。
(1) 支持Bom多级结构定义。
(2) 支持模板应用。可在缺省Bom设置基础上实时修改物料组成结构。
1.1.2 工序设置
对一个产品生产的所经历工序进行定义。
(1) 支持工序分类
(2) 支持模板应用。可在产品缺省工序设置基础上实时修改工序组成。
1.2 生产管理模块设计目标
1.2.1 生成生产通知单
正式订单生成, 采购部为需自制生产的产品生产通知单, 生产计划部门根据生产通知单要求安排生产, 生成生产计划。
(1) 自动生成生产通知单。根据销售单需生产的产品自动生成缺省的生产通知单。
(2) 生产通知单主动提醒。生产通知单生成后向后续处理节点自动发送事件提醒。
1.2.2 生成生产计划
根据生产通知单的交付要求, 合理计划安排各个产品的生产时间和数量。短缺物料自动计算生成采购申请单, 采购部根据采购申请单的要求制定采购计划。根据生产计划生成的派工单是车间执行的生产指令。
(1) 支持分批生产。一个客户订单中一个产品项可分批生产。
(2) 支持并单生产。系统可归类不同生产通知单同规格产品, 实现并单生产。
(3) 自动进行物料需求计算。自动计算生产产品的物料结构和需求数量。
(4) 自动生成物料采购申请单, 提醒物料采购。系统根据物料需求和库存状况自动计算。
1.2.3 生成生产任务
生产计划制定后。生成每项计划对应的生产任务, 下达派工单。车间适时作好各项技术准备, 生产领料工作。
(1) 自动生成派工单启动生产任务。
(2) 自动生成相应的任务工序进度填报表单。
1.2.4 生产进度监控
生产任务开始后, 需适时填报每道工序工作进度, 检验状况。作为跟踪、监控产品生产状况、产生产品完成进度、工作业绩等统计信息的数据来源。
(1) 支持工序式与任务式进度填报方式, 适配各类生产数据记录模式。
(2) 支持在制品的工序级检验要求。
(3) 可按计时和计件两种核算方式自动统计工人工作量。
(4) 可实时查看在制品的生产状态和各种进度数据。
(5) 支持条形码扫描的进度数据采集方式, 减少输入操作量。
(6) 支持移动平板电脑应用, 适应苛刻的车间环境。
1.2.5 生产信息查询统计
(1) 可按时间区间, 产品类型, 客户订单号, 生产数量等参照系数, 查询、排序和统计生产计划记录。
(2) 销售部可从销售订单处查询任一产品的实时加工状态, 如已加工数量、已入库数量、合格率等。
(3) 生产部可浏览各查询生产任务的进度状况, 各任务各工序的实时数据。工人工作量核算实时数据, 各在制品的加工数量、入库数量、合格率等。
(4) 相关部门可查询统计各类物料耗用实时状况。如采购入库、领料出库、退料、库存结余等。
2 生产流程设计
生产过程管理流程如图一所示。
2.1 生成生产通知单
一个生产通知单对应一个客户订单, 内容包括每项产品的名称、规格、生产数量、交付日期。
2.2 生成生产计划
一条生产计划记录主要内容包括销售订单信息 (如销售订单号) 、产品数据 (如产品编号、产品名称, 产品规格, 产品图号) 、生产数量信息 (如订单需求量, 溢短装量, 实际生产量) 、时间信息 (如订单交付日期, 生产开始日期, 生产结束日期) 、物料数据 (如物料编号, 名称, 物料数量) 。一般除生产数量, 生产日期需填选确认, 其他内容来源于客户订单的对应数据。
支持分批生产, 一个客户订单中一个产品项可分批生产。
系统可归类不同生产通知单同规格产品, 实现并单生产, 并单生产计划记录对应的销售订单为多个。
生产所需物料种类及其数量根据关联bom的定义自动计算。
实际生产数量默认是订单的产品生产需求量, 用户可以此为基础修改生产数量 (如经验合格率影响) 。
生成生产计划后, 在生产任务实际执行前, 可修改生产计划。若修改前已生成物料采购申请, 则生产计划修改后, 系统将发事件消息至采购部, 采购部必须响应处理, 修改或不修改采购计划。
2.3 生成生产任务
一个生产任务对应一个生产计划项。生产任务的基本内容一部分来自于生产计划主要内容。另外包括了各道工序的定义。
生成生产任务需确认该任务的各道工序。一般情况下, 生产任务可直接使用设置好的工序模板。确认工序后, 系统就可自动生成该任务实际生产过程中需填报的, 监控各工序生产进度的表单结构。
2.4 下达生产派工单
生产任务确认后, 生成对应的生产派工单以电子和纸质两种形式下到车间, 车间接收生产指令, 根据生产任务要求组织生产。
派工单内容基本与对应生产任务相同, 数据直接来源于生产任务。
2.5 生产进度监控
生产任务开始后, 需适时填报每道工序工作进度, 检验状况。作为跟踪、监控产品生产状况、产生产品完成进度、工作业绩等统计信息的数据来源。
每道工序填报内容主要包括从上道工序转入数量、加工完毕转出至下道工序数量、已加工数量、制品检验不合格数量 (包括人工和自然报废) , 其他数量如待产数、结余数可从填报数量推导得出。
工作量核算。采用计件方式核算工人业绩, 每道工序填报内容还包括关联操作工 (可多人) 及其加工数。
产能分布。每道工序还可选填加工的机台编号, 为基本的排产功能提供机台资源的时空可用性数据源。
在填报方式上注重实用性便捷性。支持当前加工任务的所有工序以单页面二维表形式呈现。收集各工序报单后由专人完成各个工序汇总填报。系统会自动校验数据关系的正确性。
也支持以工序为单位的独立填报, 这时填报工作可由各工序在工位电脑上自行完成。前后工序交接时, 前道工序填报完数据, 确认转下道工序后, 转出在制品处于待后道工序接收状态, 后道工序响应确认接收, 在制品又属于新工序的加工状态, 支持在制品的分批转出。
系统支持条形码数据采集。当以工序为单位的独立填报时, 利用工序间流转的纸质派工单, 附着生产任务创建时自动生动打印的条形码标签。加工产品的信息 (订单号+产品号+规格型号+生产任务号) 可精确迅捷扫描至派工单所达工序的电脑或平板中, 还可通过为操作工一次性分配唯一编号, 打印条形标签携带, 同时扫描至电脑或平板。简化系统界面的手工输入或选择操作, 只需填报工序进度的数字数据即可。
系统支持移动平板电脑的数据采集、填报。在普通电脑不易布放的工位, 可使用基于Android系统的移动平板解决方式。通过无线网络和普通手机使用习惯一致的触屏操作, 完成工序进度的填报工作。
2.6 生产入库检验
生产任务的所有生产工序完成, 成品进行检验, 合格产品包装入库。
生产检验记录内容主要包括送检日期、检验日期、生产任务号、销售订单号、采购订单号、产品名称、产品规格、物料组成、接收数量、检验数量、人工报废数、自然报废数、合格数量。
一个生产任务, 可以分批送检成品、分批检验。系统自动合计相关检验数据。
检验合格产品流转至包装工序。用户确认转出产品及其数量, 转出产品处于待包装状态。检验合格产品自动进入待生产入库队列, 支持检验不合格产品重新进入工序返工或报废入库。
2.7 产品包装
产品包装入厢, 准备入库。产品包装可视作最后一道工序, 也使用普通工序的记录格式。填报内容主要包括从上道工序 (成品检验) 转入数量、加工完毕转出至下道工序数量 (入库) 、已加工数量 (包装数量) 、制品检验不合格数量 (包括人工和自然报废, 包装工序一般情况为0) 。
包装完成的产品流转至生产入库处理, 用户确认转出产品及其数量, 转出产品处于待入库状态。
2.8 生产入库
检验合格, 完成包装的成品入库。
生产入库是成品发货前必须的处理, 但可以是逻辑入库, 实物未入仓库而是直接发货。
仓库查看浏览生产检验完成后流转过来的 (待) 入库记录, 选择某个记录执行入库操作。
(待) 入库记录主要内容包括产品名称、产品规格、销售订单号 (非订单生产按生产计划编号) 、入库日期, 入库数量。入库数量默认等于检验合格数量, 可根据需求修改。入库操作会更新该产品的库存记录。
3 结束语
本系统主要对公司接单产品以及备库与预测产品制定生产计划并进行过程管理。其中包含计划、时间、进度、数量、产量、工时等要素进行管理和控制。
系统根据销售定单、备库计划并结合产品BOM、生产工序、产品合格率、工艺投料数等要素, 自动生成各车间、各工序生产计划任务, 并对生产进度、交期等进行及时反馈报警提醒。
系统提供生产车间、库存及各职能部门详细的生产状态及各种报表, 以便管理者及时掌握各个部门工作任务执行情况及考核与决策。当工作任务出现异常情况时, 系统会自动通知提醒或以手机短信的形式通知相关的人员, 以便提早处理, 避免损失产生。
系统对各车间、各班组、各工序的生产任务执行情况即时提供跟踪监控表供管理人员及时发现问题, 及时采取措施, 最大限度地避免“救火”现象。
参考文献
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精益生产决胜中国制造 篇4
关键词：精益生产管理,不锈钢制造企业,炼钢生产
1 精益生产管理体系概念
精益生产管理 (Lean Production, LP) 是继单件生产方式和大量生产方式之后, 在丰田汽车公司诞生的全新生产方式, 其核心是精益, 即“完善、周密、高品质、高效益”之意。精益生产是“一种以客户需求为拉动, 以消灭浪费和不断改善为核心, 使企业以最少的投入, 获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式”。精益生产管理体系以5S管理及全员改善为基础, 以准时化 (JIT) 和自动化作为两大支柱, 以最大限度及时满足市场多元化的需要为宗旨, 以最短的开发周期、最低的消耗、最低的价格向社会提供高质量的产品, 不断降低成本, 将企业的生产运作转变到精益生产的轨道上来, 从而最大限度地为企业增加利润和效益。
2 精益生产在不锈钢制造企业炼钢生产中的应用
如何将其应用到不锈钢制造企业炼钢生产之中呢?笔者提炼出一些方法将精益生产运用到不锈钢制造企业炼钢生产的生产体系中, 希望将炼钢生产的生产管理水平进一步提升。
2.1 现场管理方面
不锈钢制造企业炼钢生产一般存在的问题主要体现在管理架构及职责存在的不足、生产现场管理不细致、现场管理人员不知道管理的重点、现场5S及目视化管理较差等方面。运用精益生产中的标准化作业、看板及目视化管理等工具可对以上问题进行改善。
2.1.1 优化组织结构
(1) 根据不锈钢制造企业炼钢生产的职能定位, 具体优化不锈钢制造企业炼钢生产的组织构架。 (2) 通过系统梳理, 明晰确定职责归属, 从而形成明确的科室职能定位和书面的科室职责描述。 (3) 对生产现场作业人员进行定岗定编。 (4) 根据生产现场作业人员定编数量及生产工艺, 考虑管理幅度, 测算基础管理人员数量及管理等级, 从而设计生产现场组织架构。
2.1.2 可视化管理
可视化管理是利用各种视觉感知信息来组织各类活动, 达到提高效率的一种科学的管理方法, 目的就是把潜在的活动或异常现象明显化, 变成一看就明白的事实。可视化管理的特点是公开化和透明化, 尽可能地将管理者的要求和意图让大家看得见, 增加工作人员之间的交流, 提高效率可视化管理的主要手段有:挂牌、看板、信号灯、提醒板、流程图等。
2.1.3 5S管理
1) 通过营造整齐清洁的工作环境让员工充满信心, 同时也让顾客对你充满信心。
2) 物品摆放有序, 不用到处寻找来节约时间, 提高效率。
3) 通过清扫、清洁不断改善环境, 避免设备损坏, 提高产品品质。
4) 保障安全生产。
5) 减少人员、设备、时间等的浪费, 从而降低生产成本。
6) 通过实施改善建议提案, 增加组织活力。
7) 缩短作业周期, 确保交货期。
2.2 计划管理方面
1) 生产计划的主要指标。 (1) 生产任务与生产能力之间的平衡。 (2) 生产任务与劳动力之间的平衡。 (3) 生产任务与物资供应之间的平衡。 (4) 生产任务与生产技术准备的平衡。 (5) 生产任务与资金占用的平衡。
2) 生产计划的安排标准。 (1) 产量任务的确定。 (2) 生产计划的编制。 (3) 生产进度的安排。 (4) 生产任务的安排。
2.3 设备管理方面
当前, 困扰炼钢生产的设备管理有四大问题: (1) 设备管理、操作、维修人员流失严重, 导致大量无一定工作经历的人员上岗操作。 (2) 设备陈旧、老化加快, 导致设备的事故隐患不断和维修成本增加。 (3) 设备档案不齐全, 设备管理者、使用者对设备使用寿命无法控制, 安全隐患较多。 (4) 不重视设备的维修保养, 设备带病运转、缺零少件、拆东墙补西墙现象普遍, 不能发挥全部机械设备的效能。
为此, 笔者认为就在企业炼钢生产系统引入TPM体系, 通过完善设备日常点检、建立设备维修档案、预检预修制度的实施等一系列措施, 由事后维修体系逐渐转变为预防主要的管理体系, 设备管理体系如图1。
2.4 质量技术管理方面
现在不锈钢制造企业炼钢生产在质量管理方面主要存在的问题是:以处理质量事故为主, 缺少对生产过程的质量控制措施。对这种问题的改善思路是由处理质量问题的事后管理, 转变为监控生产过程的预防管理;主要利用样本数据 (采样和各种参数记录) 等, 通过使用质量管理统计控制方法对生产过程的变动进行监控与分析, 对异常的发生做到事先预知, 防止质量异常的发生。其中, 统计控制是应用数据统计技术对质量各阶段进行的评估和监测, 以保持质量管理过程的稳定性。
主要措施是: (1) 在炼钢生产通常设立“质检科”, 并按车间分设“质检组”来负责质量管理。质量监督控制是根据质量标准对生产全程进行的质量检查、评定;质量改进是对生产过程影响产品质量的各因素进行完善和整改。 (2) 实行全面质量管理, 从质量管理工作程序入手, 实行质量控制。计划阶段包括四个步骤:分析现状, 找出质量问题;分析质量问题, 找出影响质量因素;根据影响因素制定措施, 提出改进计划, 并预计计划效果;实施阶段是根据预计目标和措施, 有组织的执行和实现质量控制;检查阶段是对计划执行情况进行检验, 并发现不足之处;处理阶段包括两个步骤:总结成功经验和失败教训, 并将成功经验进行标准化, 提出失败的预防措施。对未能解决的问题应转入下一个循环环节, 作为下期考虑的目标。
2.5 安全管理方面
企业炼钢生产炼钢生产危险系数高, 事故发生机率大, 所以所有制造型企业炼钢生产都将安全管理放在重要位置, 因一旦发生安全事故, 企业炼钢生产的安全成本将不可估量, 公司的效率和社会效应都会有很大的影响, 可见安全管理的重要性。
笔者通过在企业炼钢生产安全管理方面的经验, 结合精益思想理念整理出如下5个方面的实施思路: (1) 通过对生产现场作业人员每一步作业步骤进行详细调研与分析, 并充分考虑作业过程中在人、机、料、法、环各方面存在的危险、有害因素, 最终制定《现场危险分析报告》。 (2) 在调研、分析过程中充分参考了工艺人员的意见与建议, 防止产生遗漏和错误。 (3) 在调研过程中对生产现场需要的改善的问题点进行总结, 从而制定了《现场改善点明细》;通过对现场中存在的问题进行改善, 可以进一步消除安全隐患, 提升生产安全管理水平。 (4) 加强并完善对象消防器材的管理。包括:消防器材管理台帐 (名称、标号、区域、负责人、确认人等信息) 、现场实施定置化管理及目视化管理。 (5) 制定安全周报, 宣传安全环保知识。从思想意识方面稳固改善效果, 将安全理念深入每一个员工的心里面。
3 结语
精益生产在制造业中的应用 篇5
一、精益化生产在我国制造业中的应用
(一) 在国内企业中的应用现状
70年代末期我国首次自日本引入准时化生产管理方式, 第一汽车制造厂首次采用看板管理控制生产现场, 自此开启了我国企业应用精益化生产的先河。80年代初, 看板管理被选择作为现代生产管理方法之一, 由中国企业管理协会在全国范围内进行宣传推广。精益化生产管理思想由此在我国制造业中逐步普及开来, 并在制造业的应用中取得一定的成效。
以看板管理的应用为例, 唐山爱信公司采用精益化生产方式中的后工序从前工序领取零部件的“拉动方式”, 生产轻、微、轿型变速器。在产量逐年增大的情况下, 不但满足了市场的需要, 而且存货资金同时逐渐降低;存货资金周转天数由1996年的104天降到2001年的22天;2000年至2001年两年内, 在公司内公开进行的QC活动共有122项, 可计算的直接成本降低了近60万元。通过实施看板管理, 其公司的产品质量稳步提高, 并且充分地调动了员工的工作积极性, 员工主人翁意识得到明显加强;公司的生产管理得到极大的改善。
(二) 成功应用的经验总结
我国企业应用精益化生产管理取得成功经验, 笔者认为主要有以下几点:
一是秉承精益生产管理的思想, 在采用先进经验的基础上充分考虑了我国企业自身的特点, 不盲目地套用别人的方式方法, 因地制宜地进行生产管理系统的优化设计。使生产管理围绕满足用户需求、提高产品质量、降低成本、提高经济效益进行配套设计和实施。
二是尽一切努力减少库存和积压, 最大限度节约流动资金。在库存管理方面, 不仅努力降低生产过程中的在制品库存, 同时还采取各种措施降低原材料、协作件以及产品的库存, 建立有效的物料、协作件供应以及产品销售流通体系。
三是大力加强生产现场的管理工作。利用看板管理进行现场控制, 保证均衡生产。建立以现场为中心的管理体制, 迅速有效地解决现场的问题;充分使用了精益化生产的思想精髓, 大力开展“5S” (分别是整理、整顿、清扫、清洁、习惯和修养) 活动, 创造良好的生产环境;开展各种质量控制活动, 提高产品质量。
四是充分重视员工的主动性, 本着“以人为本”的思想, 采取各种手段调动员工的积极性, 同时各级管理层都积极地参与精益化生产管理, 使得精益化生产的贯彻和落实得到充分保证。
(三) 部分厂家推行失败的经验总结
虽然精益化生产在我国企业的应用中取得了一定的成效, 但同时在一些企业中由于种种原因却无法将革命进行到底。分析其失败的原因, 笔者认为主要有几下几点:
其一, 日本丰田成功进行精益化生产管理的根源在于其巨大的柔性和适应性, 只学习外在形式而不能领略其真正的涵义则无法真正实施精益生产。
其二, 精益生产的推广是一项长期并且环环相扣的技术活动, 每一个细节都必须被考虑到, 其精益生产的思维方式的推广必须贯彻到企业的每一个角落, 推广到下游的零售商系统, 以及沿着价值流一直推广到上游的原材料部门是需要十年、二十年甚至更长的时间。这些特点使得一些管理本身存在缺陷或者急于求成的企业无法长期坚持下去, 从而导致了部分企业最终不得不放弃精益化生产的应用。
二、目前我国制造业生产中存在的问题及建议
(一) 存在的问题
我国制造业目前主要是粗放型生产方式, 依靠规模化生产为主要竞争手段, 以劳动密集型为主, 劳动力价格低下, 在出口中主要以数量多、价格低为特点。在当前能源紧张、推行节能减排的政策下可谓困难重重。我国制造业生产管理存在着严重的问题:首先, 大量的浪费现象比比皆是。包括等待时间浪费、搬运浪费、库存浪费、工序安排不当造成的劳动力浪费、工时浪费、由于产品缺陷造成浪费、操作人员浪费等。其次是生产线制造柔性差、换产品周期长造成适应能力低下;工人积极主动性差, 缺乏劳动兴趣和主动性;质量意识差;设备维修不及时。另外, 管理粗放, 部门之间责任不清、分工不合理, 缺乏完善的监督治理机制等造成了企业生产管理的恶性循环。
(二) 建议
在当前竞争日益激烈的环境下, 合理地引入精益化生产是明智的选择。同时笔者认为在应用精益化生产时需要注意以下几点:
一是改变观念。从管理层到员工层都必须深入地贯彻实施精益化生产的思想。只有在每个员工改变原有看待问题、开展工作的方式方法, 同时管理阶层做到良性的引导和监督管理的前提下才能把精益化生产措施落实到实处。
二是准时化。准时化生产是以市场为导向, 在合适的时间生产高质量和合适数量的产品, 以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。所谓拉动生产是以看板管理为手段, 采用“取料制”, 即后道工序根据“市场”需要进行生产, 根据本工序在制品所需要的用量从前道工序领取相同数量的在制品, 一个工序一个工序地向前推动, 从而形成全过程的拉动控制系统, 绝不多生产一件产品。
三是人员自主化, 是指人员与机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题, 机械设备就自动停机并有指示显示, 同时任何人发现故障问题都有权立即停止生产线, 主动排除故障, 解决问题。同时, 还应将质量管理融入生产过程, 将质量管理变为每一个员工的自主行为, 将一切工作变为有效劳动。给予员工充分的主动权, 调动员工的积极性, 做到权责分明, 谁的事由谁做, 谁做的事谁负责;领导必须亲自推行或者委派合适人选, 使其在拥有绝对推行权的前提下进行大胆的改革创新。
四是以改善为基础, 即没有改善就没有精益生产。这里的改善是指: (1) 从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。 (2) 消除一切浪费。精益意味着不能提高附加价值的一切工作 (包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动, 多余的动作, 不良品的返工等) 都是浪费, 这些浪费必须经过全员的努力被不断消除。 (3) 连续改善是目前国际上流行的管理思想。其是指以消除浪费和改进提高的思想为依托, 对生产与管理中的问题, 采用由易到难的原则, 不断地改善、巩固, 改善、提高的方法, 经过不懈的努力, 以求长期的积累, 获得显著效果。 (4) 有明确的改进目标, 包括最终目标和细化到各个阶段的具体目标。企业要制定明确的标准, 包括效率改进标准、作业标准、状态标准、考核标准。在开展每一部分工作时都要确立明确的目标, 包括效率目标、质量目标本目标, 并对影响目标达成的各种行为性因素进行系统分析, 并且以优化作业系统、提升公司整体运作能力为根本出发点, 而不是简单地定位于现场与改善。
五是全面质量管理, 强调质量是生产出来而非检验出来的, 由生产中的质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行, 重在培养每位员工的质量意识, 在每一道工序进行时注意质量的检测与控制, 保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题, 根据情况可以立即停止生产直至解决问题, 从而保证不出现对不合格品的无效加工。对于出现的质量问题, 一般应组织相关的技术人员与生产人员作为一个小组, 一起协作, 尽快解决。其核心思想是, 抑制概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的, 通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”。
六是衔接得当。精益化生产是一项环环相扣的工作, 所以对于各部分内容要合理的衔接, 避免造成基础不牢而下一步工作难以开展, 但同时也要避免浪费过多的时间而使结果最终不了了之。这就需要有一套切合企业自己实际情况的现场管理办法, 并被现场全体作业人员掌握与实施。依据我国制造企业的具体情况, 根据目标建立相应辅助系统, 完善现场品质管理和设备维护, 导入生产改善并细化各项管理工作, 因此整个项目的运作必须以最终目标作为拉动。
参考文献
[1]张盛英:《兴业公司精益生产应用研究》, 山东大学2006年硕士学位论文。
精益生产决胜中国制造 篇6
从某种意义上说, 精益生产是指在生产的过程中, 使企业相关方面的投入最小化, 体现出均衡以及标准化的理念。在机械制造企业中, 精益生产是一种很好的管理理念。同时, 对于粮油饲料制造企业来说, 在进行精益生产管理的过程中, 需要对一些问题引起重视。第一、企业在进行精益生产管理的时候, 需要从企业员工自身的实际情况出发, 把这些理念充分展现在企业的量化细则方面。第二、企业需要把员工所具有的专业知识以及本身具有的能力有机的融合。在此基础上, 对机械制造设备予以合理的改善, 使制造过程中需要的材料最小化, 减少企业的生产成本。总的来说, 在粮油饲料机械制造企业方面, 精益生产管理理念的融入不仅可以使生产原料得到优化利用, 还能使企业的生产利润上升到一个新的台阶。
2 粮油饲料机械制造业存在的问题
对粮油饲料机械制造业来说, 想要使企业的生产利润最大化, 最迫切的是要采取可行的措施来解决这些问题。同时, 企业所存在的问题也不是在单一的方面。因此, 作者对其中的冰山一角予以了探讨。
首先, 在粮油饲料机械制造企业中, 机械设备比较落后, 不具有新时代下应该具有的水平。同时, 这些机械设备在运行的过程中, 经常出现故障。它不仅工作效率低, 所生产的产品质量也很低下。其次, 在粮油饲料生产过程中, 对于那些生产出来的劣质产品, 企业并没有对它予以适当的处理。再投入到生产中, 对这些伪劣产品进行循环利用, 减少产品生产成本的支出。对于这些企业来说, 他们只是选择直接把它扔掉, 造成资源不必要的浪费, 也增加了企业额外的生产成本。最后, 在企业内部员工方面, 员工不具备相应的综合素质。在产品生产过程中, 操作人员不具备当下岗位的基本技能, 经常在生产过程中出现违规操作。以至于安全事故频繁发生。同时, 在产品生产过程中, 操作人员对机械操作的相关规范要求不熟悉, 没有一定的机械操作常识。进而, 造成机械设备出现不同程度的损坏, 缩短了机械设备的寿命。除此之外, 在生产过程中, 操作人员没有定期对机械设备进行维修与保养。更为严重的是, 机械设备经常处于长时间的操作之中, 严重违反了机械设备的运作时间。很显然, 除了上面这些以外, 还有一些其它方面的问题。比如, 在生产过程中, 企业所制定的生产方面的计划与要求都不是关于精益方面的, 并不利于企业在这方面的发展。
3 对于粮油饲料机械制造企业来说, 实现精益化生产的策略
在粮油饲料机械制造企业慢慢发展历程中, 它现有的状态已经无法满足新时代下发展的需要。同时, 对企业进行精益化生产已经是当下粮油饲料机械制造行业关注的焦点。因此, 本文作者站在粮油饲料机械制造企业的角度, 对企业进行精益化生产一些可行的对策进行了分析。
第一、对于粮油饲料机械制造企业来说, 需要建立统一的信息化管理平台。首先, 企业需要从粮油饲料生产与管理的实际情况出发, 来建立合理的企业机械制造生产管理体系, 并不断对它进行完善, 使企业处于有序而统一的管理之中。其次, 企业需要实行责任层层分解制度。通过这样的责任制度, 把相应的职责落实到具体的工作岗位中, 使每个岗位上的工作人员都担负起他们肩上应该承担的责任。最后, 在粮油饲料机械制造方面, 企业可以采用归类分级管理的策略。在这方面, 企业可以根据自身的情况, 建设恰当的三级生产管理体系。以此, 在分级生产管理下, 使企业生产管理的权利与责任最终落实到每一人身上。这样不仅可以使企业处于统一的信息化管理平台之中, 还能调动企业员工的积极性, 提高工作的效率。第二、对于精益化生产管理来说, 企业需要它的指导思想以及目标予以全面的推进。精益化生产是一个全新的概念, 企业内部很多员工对它都没有过多的认识。相应地, 在企业内部实行精益化生产的时候, 企业需要对它的指导思想与目标予以正确地宣传, 让员工对此有更深入的认识, 更好地投入到企业精益化生产管理之中。第三、在推进精益化生产管理方面, 企业需要对提高员工的综合素质。一是:企业需要定期对在职员工予以专业技能方面的培训, 使他们自身的生产技能不断完善, 具备相应工作岗位的能力。二是:粮油饲料机械制造企业要对企业内部每个员工进行再教育学习。让他们对精益化生产管理有权全面的认识, 并使自身对机械设备的操作更加规范化, 减少机械事故以及安全事故的发生。第四、对于粮油饲相关企业来方面, 可以对企业内部的生产投料方式进行合理的优化。同时, 在企业内部, 管理人员需要把精益改造的方法融入到其中。并把这种思想作为对应的要求, 来对公司进行合理的改造。在粮油饲料企业内部实行对应的措施有着非常重要的意义。它课可以使企业内部的产品能够迅速出售出去, 减少产品积存的现象。更重要的是, 它能够使产品生产的批量最小化。进而, 使产品生产的节奏得到相应的提高。很显然, 除了上面这些以外, 还有一些其它方面的策略。比如, 企业在进行精益化生产管理的过程中, 需要更换那些落后的机械设备, 引进一些先进的机械制造设备。这样不仅可以使这种新的生产管理方法得到更好地运行, 还能使粮油饲料的生产处于有序的运行之中, 减少机械事故的发生。进而, 为企业经济利润的增加奠定坚实的基础。
总之, 对于粮油机械制造企业来说, 精益化生产管理发挥着至关重要的作用。它的应用不仅可以使企业的生产管理得以完善, 还能保证产品的生产如期完成, 产品打得质量也得到了保障。更重要的是, 它能够使企业的生产成本最小化, 实现经济效益的最大化, 拥有更好的发展前景。
参考文献
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[2]包小东.粮油饲料机械制造企业的精益生产研究[D].上海交通大学, 2007.
精益生产决胜中国制造 篇7
NC公司是一家典型的铁路装备制造企业。随着产品技术的快速升级, 轨道装备企业原有的管理手段和管理模式, 已经滞后于技术创新的步伐, 导致在个性化市场需求, 多品种小批量, 短交期的产业发展形势下, 管理水平与竞争对手有着巨大差距。NC公司自2008年开始启动并推行精益生产方式, 初步取得了成效, 但要么成效不能巩固, 要么进展缓慢。吸收、消化国外先进生产方式, 结合企业实际, 创新性的应用实践精益思想, 把握其精髓, 建立快速有效推进模式和方法, 是精益生产方式推进实施中的关键和重点。特别是在推进过程中, 研究精益生产方式推进的有效载体, 逐步深入实施, 才能保证精益生产持续有效推进, 才能形成具有企业特色的精益生产方式。
2 精益生产的基本理论
精益生产方式其核心思想是消除浪费。精益生产理论框架主要包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是指低成本、高效率、高品质的进行生产, 最大限度的实现顾客满意, 是一种客户驱动的成本观。“两大支柱”, 是指准时化和自动化。准时化生产, 是以市场为龙头只在必要的时候、按必要的数量、生产必要的产品, 需要以拉动生产为基础, 以平准化为条件。自动化是指一个以团队精神为基础的全体员工的自主化, 任何员工在生产线上发现质量、数量、品种上的问题, 都有权立即停止生产线, 自动排除故障, 解决问题。“一大基础”, 是指改善和连续改善, 通过全员参与的现地现物改善活动作为持续改进的基础, 主要包含:局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构与管理方式上要永远不断地改进与提高, 消除一切浪费。精益生产方式认为“不能提高附加价值的一切”, 包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动, 多余的动作、不良品的返工等, 都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。
3 精益生产在推行中的问题分析
3.1 精益生产实施战略规划不足
尽管从2008年开始推进实施精益生产方式, 但由于没有系统规划, 对精益生产的理解和认识不足, 工作的系统性不够, 精益生产推行只在局部或部分流程中进行了初步尝试和开展, 没有深入到企业管理流程, 对企业管理整体带动和提升没有显现出成效。特别是职能管理层面的精益管理成效不大。
3.2 跨部门团队改善较差
精益生产实施是一个系统工程, 需要在各个层面分步实施, 系统展开。尽管公司成立了精益生产办公室, 车间也有相应的实施小组, 但在实施过程中, 需要多个职能系统进入, 并能够有效整合, 使职能管理工作进一步按照精益思想进行梳理和改进, 因此需要一个跨部门合作团队, 以减少职能壁垒对精益生产实施的阻碍。按照二八定律, 理解、支持并参与到改革中的人只占到20%, 80%的人不愿意接受变革或难以快速投入到变革中。抓住关键少数, 逐步带动大多数, 是推进管理变革成功的关键。
3.3 习惯于传统的生产组织模式
但企业内外部环境的变化和公司目前在品质、效率、效益的保证能力上还有很多明显的不足。特别是现有的管理模式和管理行为与精益管理的要求和差距非常明显, 具体表现在:精益生产模式少。在对车间调研写实中, 我们可以看到传统的布局方式, 设备集群式布局大量存在。如在车轴加工工序:工艺流程:新轴毛坯→新轴粗车→新轴精车→轮座磨削→轴颈磨削→加工部位探伤→轴身穿透探伤→新轴交检。 (图1)
工装的柔性化程度低。长期以来, 员工习惯于大批量作业方式, 在产品品种数量不断增加的变化下, 原来的工装设备凸显出不能适应多品种生产的问题。在新产品出现时, 需要重新更换调整, 甚至需要手工作业, 不仅劳动强度高, 而且对产品品质的保证能力显得极为不足。如在横梁组装焊接工位, 一个C70E横梁重约49.6公斤, 需要在水平、垂直进行焊接作业, 但原来工装不能满足要求, 需要人工进行搬运, 三次落地翻转, 一天需要翻转84次, 生产效率制约明显。
工位化作业差距大。如在钢结构生产工序, 拆解—焊接—组装—交验, 均在一个台位完成。占用场地大, 车辆生产周期长, 不同工种间的作业需要相互等待, 造成人力资源的巨大浪费。
物流管理需要大力改善。部分生产现场存在着逆流现象。工序不均衡现象较多, 集中反映在瓶颈工序。由于物流问题, 造成的不能正点开工和不能正点完工在转向架组装工序和制动组装工序极为明显。货店建设、信息传递、运输流程, 搬运方式等需要改善。
3.4 精益品质管理亟需加强
实物质量虽然在运用中比较稳定, 但一次交验拒收率, 从表1中可以看出, 呈现上升趋势。工艺卡片在生产过程的指导作用不强, 多侧重于工艺质量标准内容, 对作业顺序的最优组合、标准工时、作业方法的管理和研究偏少。动作浪费现场普遍存在。现场品质管理和保证体系仍然更多地延续着靠检验来把关的品管体系, “三不”原则的力度弱。
3.5 设备管理模式陈旧
设备停机时间、设备故障间隔次数等目标管理方式没有在公司大力推行。设备维护保养仍然主要依靠设备部门的故障维修、设备大修等完成;自主保全体系差。“我操作, 你修理”意识在很多员工中存在。
3.6 变革意识的挑战
过多关注工具的应用和推行, 而在精益生产的本质上理解和把握不深刻。部分员工对精益生产工具运用不清楚, 部分员工和管理者在应用工具上, 存在表面化操作;部分企业对基础改善工作如5S、TPM等重视不足, 现场基础改善不深入, 把5S认为是搞现场卫生, TPM认为是做设备擦拭, 改善提案仅是合理化建议, 标准作业成为作业标准等等。
4 精益生产方式应用实施的方法和步骤
4.1 制定精益生产实施规划
采取总体规划、分步实施的原则。实施精益生产采取分三阶段策略。第一阶段, 重点推进建立成熟的精益示范线, 实施标准作业, 形成运行、维持、点检评价机制和改进目标, 让全体员工看到示范区的改善效果, 形成精益生产的示范和标杆。初步建立5S、TPM、提案改善、一个流生产、劳动效率、财务指标等分解落实、考核评价体系。第二阶段, 全面推进精益生产。深化示范线建设, 在稳定的基础上, 完成由示范区向各车间的全面扩展和平移, 职能部门在系统内积极倡导和推广精益改善, 提高专业管理水平, 不断优化管理流程和管理制度。进一步完善精益生产评价、考核体系。开展精益品质管理, 以顾客的角度思考价值, 将精益品质的理念、体系和方法与公司质量体系相融合, 在工程中造就品质。深化精益培训、专业技能和改善技能培训, 培养精益人才。开展精益供应链管理。以建立高效采购体系为目标, 加强供应商的管理, 实施管理输出, 从信息、采购、交货、运输、搬运等方面体现精益原则, 探索供应商管理的新途径, 降低采购成本, 缩短采购周期。第三阶段, 构筑精益战略体系。建立并逐步完善适合公司自身特点的平准化的生产方式, 公司生产逐渐向柔性化、多品种化、平均化、平准化过渡。构建精益研发体系, 提升研发质量, 缩短研发周期, 降低研发成本。实施精益营销, 在营销领域开展“杜绝无价值活动”, 找出并消除营销环节中的浪费和没有价值的活动。构筑精益人才育成体系。从“先造人, 再造车”的理念出发, 制造产品的同时培养精益人才, 真正创造出精益改善文化。
4.2 建立健全精益生产推进工作组织
针对各实施项目成立项目组, 具体负责项目的实施和控制, 精益办负责精益示范线建设的指导和监督。项目组长由车间主任担任, 车间、职能部室和精益办为组员单位, 各单位有关人员分别组成5S、TPM、改善等实施小组。突出相关部室在实施过程中作用的发挥。涉及工艺、设备、物料、生产等方面的措施和改善, 由职能部门牵头负责, 组织实施, 较好地实现了系统职能在项目中的落地, 保证进度和效果。图2为精益示范线建设实施组织。
4.3 加强精益生产项目管理控制
针对具体目标, 将各项工作落实到项目组成员单位, 明确阶段时间节点, 做到严密、清晰、责任具体。公司精益生产委员会对示范区建设项目计划进行了逐个论证评审。为保证项目的有效实施, 针对各项目基础工作进一步制订了更为详尽的实施计划, 包括“现场管理5S实施方案”、“提案改善工作方案”、“TPM自主保全活动实施方案”、“人才开发与员工教育培训方案”、“工艺布局改善方案”、“工位制、节拍化实施方案”、“项目资源需求计划”等。建立例会制度。各项目组每周召开一次例会, 及时分析实施过程出现的问题, 制订措施进行解决。小组专题会议。针对实施过程中出现的难点问题, 及时组织有关单位召开专题会议, 协调好相关资源进行配合。强化总结和点检工作。各项目组每月动态总结进展成效, 精益办专职人员分项目参与并重点督办落实各项工作完成情况, 并及时反馈各级领导, 总经理、党委书记每季度点检精益生产精益示范线建设工作进展及成效。每月现场检查示范区工作落实。副总经理按分管系统督导推进示范区建设工作。领导的亲身参与保证示范区各项工作的开展。通过对节拍化生产、精益物流、精益品质、防错法等培训, 让项目成员及执行员工对精益思想、精益理念、精益方法系统把握。通过项目例会, 进行广泛交流, 开展头脑风暴, 重点攻克难点和瓶颈, 增强团队的凝聚力。精益示范线建设项目施行项目奖励。
4.4提升基础管理
全面推行5S活动。采取规划、组织、训练宣传、实施、监督检查、检讨等六大步骤, 并不断改善、循环提升。一是对公司5S活动进行规划, 设定整体方针 (政策) 和目标。二是确定主责推进部门, 成立公司及各单位推进组织, 并明确职责, 落实制度和计划。三是开展训练宣传工作, 在培训的基础上, 对所有员工进行训练, 内容包括5S基本知识、规范和“红牌作战”, 并进行多形式的宣传, 如利用报纸、宣传栏、海报、网络等进行大张旗豉地宣传, 印发《员工5S手册》、开展5S竞赛活动、定点摄影展示等, 让员工真正体会5S活动好处的同时, 激发主动性意识。四是按照活动计划和公司制度, 组织各单位实施整理、整顿、清扫、清洁活动, 规范和培养员工的日常行为、自主性, 并辅以红牌作战月、目视管理月等专题活动进行强化。五是针对监督检查发现的问题, 综合考虑员工参与、宣传、训练、可操作性等方面存在的不足进行改进。
推行TPM自主保全活动。开展设备初期清扫活动, 清除异物、污垢, 使操作者知晓垃圾、污垢对工作安全、产品质量、设备运作的影响;治理发生源, 制订初期清扫基准, 对难以清扫的处所进行改善或进行清扫工具改善;制订《TPM自主保全活动实施手册》、清扫基准和润滑、注油基准 (暂定) , 进行操作者技能教育, 组织员工进行复原改善老化、不良处所, 以目标时间为基准, 在反复实施过程中制订综合的“清扫、注油 (暂定) 基准”, 制订检验基准, 对有关内容进行现场目视化;四是编制自主保养基准和自主保养行事历, 明确清洁、润滑作业标准, 进行立体、综合性地清扫、注油、点检工作, 开展OPL教育;实施自主管理, 追求操作标准与环境的合理性, 增强管理人员参与的力度, 让操作者参与操作标准的制订工作, 提升员工执行力。
推行全员性提案改善活动。制订《提案改善管理办法》, 明确管理职责与权限、活动原则、工作流程以及评价与奖惩等内容, 规范运作;成立提案改善委员会并下设提案改善管理办公室, 成立提案改善推进小组, 并由一名推进干事负责日常管理, 建立组织保证;下达提案改善指标和考核措施, 以促进各单位重视、员工涌跃提案的积极性;充分发挥领导、提案干事和精益处综合作用, 实施提案指标与各单位领导班子挂钩, 促齐抓共管局面;采用普及与提高相结合, 遵循分层施教、重复教育的原则, 采取多种形式和渠道开展全员性培训工作;调动各部室力量共促改善。
推进异常管理机制建设。逐步消除异常, 实现规范化和规则化, 是企业管理的核心, 也是精益生产自动化思想的重要理念。在精益管理推行中, 以消除等待浪费为核心, 以建立数据化和指标化为方向, 建立物料异常信息系统、设备异常管理信息系统两个信息系统, 并镶嵌在公司OA系统中, 达到全员关注, 实时反馈, 实时跟踪、实时分析、实时落实的目的。 (图3)
5 精益生产实施成效
自实施精益生产方式以来, 公司的管理效益和生产效益不断提升, 各个方面都发生了可喜的变化:
5.1 基础管理工作迈上新台阶。
通过开展5S、TPM、班组管理活动, 管理制度日趋完善规范, 现场管理取得长足进步, 物料实现“三定”、目视管理形象直观, 基本达到安全、整洁、文明、有序的目标。经济效果良好。公司的总资产周转次数比2008年提升10%, 存货周转次数比2008年提升4%、全员人均产值、货车新造/检修物料成本等指标逐步提升。公司整体产能稳步释放提升。日产由37辆稳步提升到48辆。
5.2 车轴一次交检合格率明显提升 (详见表2) , 布局优化后效率更高。 (图4)
5.3 员工的精益思想观念发生深刻变化。
基本形成持续改善文化。公司提案改善活动通过三年多的推动实施, 已走上流程化、制度化、经常化的发展轨道。每年员工参与率均保持在40-50%以上, 基本达到了全员参与的目的。
摘要：以精益生产方式为代表的先进的管理思想和方法, 不断被生产制造企业广泛应用和推行。本文以精益生产方式在企业应用实施为主要研究内容。尝试应用精益生产的理论和方法, 以实证的方式论证了在企业推进精益生产方式的有效途径和方法。
关键词：精益生产,企业管理,应用研究
参考文献
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[2]宣春霞, 魏大鹏.大制造业呼唤精益物流[J].经济师, 2004 (05) .
精益生产决胜中国制造 篇8
自日本丰田率先提出精益生产管理模式后,国内不少制造企业开始纷纷将丰田成功的精益生产管理模式引入企业中。如一汽和二汽汽车集团,海尔和海信电器行业以及其它制造行业等分别采用精益生产管理模式,最后取得成功效果[1]。随着制造企业陆续向“多品种、小批量”生产方式过渡的过程中,选择精益生产管理模式已是企业获得长期发展的大势所在。然而,目前国内不少制造企业在采用精益生产管理模式过程中,由于对精益思想观念的认识不足,在组织、流程以及标准等不同生产管理要素方面暴露出了不少问题,从而影响了制造企业的生产管理效率,进而影响了产品的生产进度和质量。基于此,本研究主要运用定性研究方法,对目前国内发动机制造企业实施的精益生产管理模式现状进行管理诊断,查找影响精益生产管理模式的不同方面问题,针对问题对该类企业现有的精益生产管理模式进行合理改进,并提出一系列保障策略,以保证该类企业精益生产管理模式顺利实施。
1 相关研究现状评述
丰田精益模式起初被应用于最基本的制造过程中,其目的是减小企业每一制造环节上不必要的浪费和损失,提高企业整体制造效益[2]。美国麻省理工学院认真比较了日本丰田和美国福特汽车的生产组织模式,从不同角度进行了对比分析并强调,精益模式不仅体现在生产方面,而且也体现在企业日常运营活动中的管理等不同领域。随后,詹姆斯将精益生产、精益管理等不同概念叙述的细致入微,并指出,精益模式理论不久将会被应用于各行各业的更高层次上[3]。国内不少学者基于企业实施精益模式的成功案例,结合国外相对成熟的精益体系对精益模式中的不同生产和管理要素进行了不同层次研究。刘石兰等学者探究了企业在推行精益模式过程中,要求拥有与之匹配的企业组织体系,合理的组织界面是有效实施精益模式的重要保障,并在此基础上提出了精益视角下的企业组织变革模型[4]。张震,黄淇等在企业精益流程模式运行过程中出现的一系列问题进行了概述,并着重提出制造企业的生产流程一般由多个工序组合而成,如果其中任意工序出现问题,均会导致木桶效应的出现,致使精益管理流程模式执行失败等[5]。精益思想随着国内外相关研究者的深入研究,精益理论体系开始走向全面化,精益思想最显著的一个特点是减少浪费,以最小成本获取最大产出,目前国内制造企业从生产管理角度,陆续引进精益模式,以发动机行业为代表的制造企业实施精益生产管理模式的现象更为突出。
2 发动机制造企业精益生产管理模式存在问题
2.1 精益生产管理组织界面问题
据调查与相关统计,发动机制造企业的组织结构一直沿袭传统的职能式组织架构,随着该类企业产品结构发生变化,不同部门科室数量以及人员数量不断增加,致使该类企业的组织层级增多。从组织界面横向角度看,部门壁垒严重,横向协作困难,协调机制比较薄弱,导致生产组织横向界面管理模糊,生产管理活动开展困难,组织效率低下。从组织界面纵向角度来看,庞大的组织部门和组织队伍使得组织层级越来越多,出现了任务分工不清、不同职能工作人员安排不合理、多头管理、基层协调成本过高等不良现象。同时,某些部门机构职能存在重叠、遗漏等问题,导致不同人员重复配置和一事多人管的不良现象发生,从而找不到责任主体,这些问题导致了生产管理组织界面纵向管理比较泛化。
2.2 精益生产管理流程问题
从投入产出角度来看,发动机制造企业主要流程包括采购流程、研发流程、库存管理流程以及生产流程等。随着流程数量的越来越多,某些流程的不连续性以及流程环节缺失问题开始出现,目前发动机制造企业现有的部分流程描述比较粗略,流程与流程之间、流程环节与环节之间联系紧密性弱,有些流程之间孤立存在,缺乏一个高效完整的生产管理流程体系,导致对实际工作指导、不同流程环节信息的迅速传递等指导意义比较弱。如在采购流程中,缺乏供应商管理流程体系的建设,导致对供应商供货的及时性、质量的保证性等相关信息掌握不充分。采购流程在运行过程中,由于某些环节上的子流程存在缺失现象,以致难以描述整个采购管理流程体系框架。
2.3 精益生产管理标准问题
据目前发动机制造企业相关资料及实际调查获悉,该类企业在日常生产管理活动中,除了产品质量标准和工艺标准有效实施外,其他标准只存在概念上的意义,并未得到有效实施和统一积累。有些生产管理标准虽然进行了编制,但没有充分考虑相应的流程,导致流程与其标准未同步的问题时常出现。同样,有些生产管理流程在实施过程中,因为没有同步性的标准与之相配,导致生产管理流程不能顺利进行。其次,不少制造企业在制定生产管理标准时,没有形成一套量化的指标体系作为指标制定的依据,导致在标准实施过程中难以对其进行准确的衡量,致使生产管理活动运行达到什么程度却难以界定。再次,生产管理标准的制定缺乏可持续进行理念,有些生产管理标准在企业中反复修改,并没有形成一个真正统一的、科学合理的标准。
3 发动机制造企业精益生产管理模式改进
3.1 精益生产管理组织界面改进
为保障精益生产管理模式持续改进、顺利实施,减小或消除职能式组织界面的障碍,促进该类企业战略目标的实现,其生产管理组织界面总体改进如下:
首先确立组织界面优化目标,依托正式化和程序化的战略管理体系,进行组织界面优化。加快职能式组织界面向扁平化组织界面发展,消除部门之间的壁垒,提高横向部门之间的沟通和协作效率。其次,对发动机制造企业的整个组织界面运行过程进行重新思考,跨部门团队式组织界面是发动机制造企业对其组织界面进行改进的首选方式,能够有效促进扁平化组织界面的建立,减少臃肿的组织层次,提高组织运行效率,实现企业全员参与管理,以快速应对内部生产管理活动中流程、标准等不同精益生产管理体系要素的变化,具体如图1所示。
3.2 精益生产管理流程改进
全面仔细查找生产管理流程中不同子流程环节的缺失部分,构建不同子流程之间相互联系的生产管理流程体系,详细描述整个流程管理体系架构图,以保证采购、研发、库存、生产等不同流程之间、流程不同环节之间信息的迅速传递和响应。采购管理流程是整个制造企业投入产出过程中的核心流程,是后续研发、库存管理、生产流程的指导性流程,因此要重点查找采购管理流程中不同子流程环节的缺失部分,构建不同子流程之间相互联系的采购管理流程体系。整个采购管理流程体系运行的始点为用户需求单位而不是简单的生产单位提交的用料计划,在改进采购管理流程的过程中,应对用户对产品的需求情况进行合理分析,为后续采购过程中提供目标性指导。有效采购管理流程运作过程如图2所示。
3.3 精益生产管理标准改进
为保证发动机制造企业改进后的精益生产管理流程顺利实施,离不开精益生产管理标准的改进设计。精益生产管理标准的有效改进和设计是推进精益生产管理模式有序运行的重要保障。精益生产管理标准体系构建应从组织、流程两个方面进行重点考虑,改进和设计与组织、流程等不同方面相匹配的生产管理标准,形成组织、流程和标准三维度的生产管理标准体系。同时,在生产管理标准改进设计的过程中,要坚持如下四条基本原则。首先,要树立生产管理标准实施可持续发展的理念;其次,不同的生产管理标准要与不同的生产管理要素运行保持同步;再次,改进设计生产管理标准的重要依据是构建一套量化的指标体系;最后,保证制定的每一生产管理标准在实施过程中进行积累和统一,并在每次实施过程中不断强化和改进,形成科学合理的生产管理标准。
4 发动机制造企业精益生产管理模式运行保障策略
4.1 完善信息化管理策略
信息化管理是制造企业精益生产管理模式正常运行的信息化保障,因此必须把信息化管理作为保证精益生产管理模式有效运行的关键性基础环节。首先,做好人力资源、物料、客户等不同主体方面的主文件基础数据管理,以充分反映整个生产管理运作过程中所有不同主体的状态和信息。其次,在生产过程中进一步完善物料清单以及工艺路线的基础数据,根据基础数据的变化情况进行动态性管理,提高基础数据管理的有效性。再次,借助于网络化硬件设施,对生产管理过程中的不同方面信息进行有效收集和存储,以保证相关信息的全面掌握。
4.2 调整人员管理策略
首先,建立营造学习氛围的学习型组织。通过建立学习型组织,培养员工的创新性思维,提高员工的创新性能力。其次,改进实现多技能生产的员工培训方案。加强员工培训,系统性地制定全方位的培训计划和方案,采取适合不同层次员工的培训方式进行培训,提高员工的一专多能性,保证精益生产管理模式正常进行。再次,完善旨在提高员工士气的激励机制。认真考察不同员工的不同层次需求,有针对性地对不同层次需求的员工采取不同激励政策。
4.3 完善企业文化建设策略
首先,转变企业层文化理念。在精益生产管理活动中,领导可以引导和激励员工持续性地改善,充分发挥员工的创新精神。其次,形成针对项目的团队文化。发动机制造企业应高度重视加强团队建设,在建设团队过程中接纳并吸收精益生产管理这一理念,形成团队建设机制,提高部门之间的沟通协调效率。再次,建设提升员工专业能力的班组文化。班组管理者要树立以人为本的文化理念,通过班组管理者与员工的自由沟通和交流,让员工参与工作管理中来,积极提出改进班组工作的一系列意见,促进员工解决实际问题的积极性和主动性。
5 结论
本研究主要运用定性研究方法对发动机制造企业目前实施的精益生产管理模式问题进行剖析,指出主要存在于组织界面、流程和生产管理标准三方面的生产管理问题。基于此问题对精益生产管理模式进行改进,并提出改进后的精益生产管理模式运行保障策略。该研究不仅能够让企业内部管理者高度重视生产管理活动中出现的不同方面问题,为管理者针对性地采取有效策略提供参考依据。而且能够让发动机制造企业内部工作人员重新对精益生产管理思想进行深入理解,进一步丰富精益生产管理知识体系。
摘要：本研究以发动机制造企业为研究对象,运用定性研究方法对该类企业目前实施的精益生产管理模式问题进行剖析,并指出主要存在于组织界面、流程和生产管理标准三方面的生产管理问题。基于此,对精益生产管理模式进行改进,并提出改进后的精益生产管理模式运行保障策略,以保证发动机制造企业精益生产管理模式的持续改进和顺利实施,从而不断提高该类企业的生产管理效率,以最小的成本实现企业最大效益。
关键词：生产管理问题,精益生产管理模式改进,保障策略
参考文献
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