精益生产实施常见问题（精选8篇）
精益生产实施常见问题 篇1
精益生产实施常见问题点
在海外被百强企业验证了的方法论，如果不结合中国实际，就很有可能由“橘”变为“枳”。以下则是根据我多年的工作经验所总结的，中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的八大问题点：
1.管理人员同作业人员的观念没改变。
相关主要执行者的观念没改变，配合上不到位，难以达到精益生产的预期目的2.急功近利。
那种要求 ‘立竿见影” 短期内就 “大见成效”，发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的3.没找到好的切入点。找到一个好的导入精益生产的切入点，以最容易做到，最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处，从此改变意识，建立信心。
4.样办区先行。制定详细的试行计划，以样办区的形式先行作业，并将样办作业时所出现的问题点均改善后，再推广到全厂。5.现场 “5S” 作业没做好。“5S” 所要求的素养等等观念没执行好，不养成一个好的工作态度，难以实施精益生产
6.实施过程遇到困难就停滞不前。“三个糗皮匠，胜过诸葛亮” 要集思广益，准备多个解决方案。打开心胸，吸取不同意见，不要解释不能做的理由，要想出做下去的办法。不要等到十全十美，有五分把握就可以动手
7.投入资金太多。改善要以不花钱为原则，不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术，应该尽量避免投入大量资金，能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。
8.缺乏整体配合。认为精益生产方式的实施只是IE工程师的责任，与其它的单位无关，例如：采购、物流、工程等单位不能充分协作的话，就算是有好的方案，但也只是“昙花一现”，无法持续发挥精益的效能。
精益生产实施常见问题 篇2
2010年以来, 浙江中小企业出现了一波倒闭潮, 相关企业老板纷纷出逃。能够开工和生存的企业, 也遭遇了严峻的招工荒。2011年1~3月, 温州市的高耗能行业利润总额同比均为负增长, 而像打火机、眼镜、制笔、剃须刀等以出口为主的行业利润同比下降达30%左右。目前温州中小企业的“阵痛”, 表明传统的劳动密集型加工制造模式已经终结, 必须提升传统制造业的科技含量和生产管理水平, 提高品牌附加值。
1. 精益生产管理
精益生产是日本丰田汽车公司在分析美国福特汽车公司的大批量生产方式的基础上发展形成的。精益生产创造出了一种全新的生产方式。简要的说, 精益生产就是及时制造、消除一切浪费, 向零缺陷、零库存无限接近。其目的是在需要时候生产必要数量的产品。组织的整个运作以市场为导向, 在采购、营销、生产等方面做到准时化。通过准时化这一过程, 发现各环节存在的问题, 从而找出并迅速解决问题, 来彻底降低成本, 消除浪费。由此逐渐形成以准时化为主要内容的生产方式, 1991年出版的《改变世界的机器》一书, 将丰田生产方式定名为精益生产。除了被大企业所亲睐, 精益生产正逐渐被欧美中小企业所广泛采纳。
2. R公司精益生产系统实施
(1) S公司概况。
S公司是一家以欧美为主要市场, 面向铸造行业的美国小型加工企业。加工的产品为小型精密机械零部件和铸造专用产品, 例如芯撑等。主要业务遍及美国, 加拿大, 墨西哥, 巴西, 中国和印度等国家。S公司于2009年收购一家位于苏州太仓的冲压件公司, 作为中国的生产基地。公司厂房面积为1, 491m2, 各类设备30余台, 台式压力机10台, 普通冲压压力机6台, 手动焊接机8台, 以及其他机加工设备。生产的产品除了销往S公司外, 主要销往中国和东南亚市场。本文所阐述内容为S公司苏州子公司的精益生产实施。
(2) S公司目前面临的主要问题。
(1) 制造技术和设备问题。
a.制造技术和工艺落后。
相对于国外同行而言, S公司制造工艺落后, 生产效率低下。员工认为芯撑产品简单, 技术要求低, 从而不去思考如何改进工艺, 提高产品精度, 保持批量产品尺寸的一致性。
b.生产设备落后。
公司的主要冲压生产设备都是简易冲床, 并且使用多年。设备磨损严重, 不能保证精度。这些设备都是手动操作, 安全防护措施差。若操作员操作不当, 很容易造成人身伤害。
c.设备维护不到位。
技术工程师负责设备日常管理和维修, 但他们每天只上8小时班, 而设备却是16小时运转;操作者对设备的维护和维修缺乏必要的知识, 通常只能解决表面的问题。而对于大的故障则无法解决, 甚至无法找出问题。无易损件的供应管理规划, 关键易损件和消耗件备件少, 并且管理混乱;
(2) 现场管理混乱。
公司目前现场管理非常混乱。车间基本上是又脏又乱。设备没有人维护, 看起来黑漆漆的, 都是油脂。无说明指导书, 相关产品无工艺卡片。完成生产后, 模具和刀具也没有按要求放回仓库相应库位。地上基本都是加工碎屑, 极易划破鞋。总体而言, 地面不仔细清扫, 物品的分类, 整理做的非常差。
(3) S公司精益生产系统的实施。
(1) 前期的准备。
a.获得领导层的大力支持。
精益生产实施是整个公司的行为, 需要全体职员的参与, 同时领导层的大力支持也是必须的。精益生产实施的范围和深度在很大程度上取决于公司领导层的推动与支持。若领导层不能够统一思想, 大力推进精益生产, 则将导致实施失败。S公司的领导层和总部切实认识到领导层支持的重要性, 一致签署支持文件, 并承诺第一时间解决实施中遇到的问题。
b.建立团队和培训。
为了有效实施精益生产, S公司专门建立了实施团队。团队成员上至总经理, 下至基层员工, 囊括了公司各个部门, 各种职能, 各个工种的职员。团队定期开会, 讨论各个阶段的任务, 分析解决遇到的问题, 分享各自的观点。S公司从总部派出精益生产工程师, 对实施团队的成员进行精益生产相关知识的培训。针对不同职能的团员, 采取相对应的培训方法。对于精英人员, 公司组织参加咨询公司的专业培训, 使他们具有独特的知识和能力。利用这些精英带动其他人员, 从而起到以点带面的作用。
(2) 技术基础改善
a.进行技术培训。
对于S公司来说, 没有了先进技术, 则没有了生存下去的能力。经过与总部技术团队的沟通, 决定对S公司的技术人员, 质量人员和生产人员进行技术培训, 由S公司总部技术人员整理芯撑相关文档资料;制作芯撑技术培训的视频文件;S公司总部技术人员举行专业讲座;拜访S公司总部中国客户实地了解芯撑使用情况。
经过一段时间的培训和对比, 上述职员对芯撑产品有了新的认识, 并重新审核更改相关的技术文件和图纸, 从产品设计和工艺安排上获得了很大提升, 并降低了错误率。
b.快速换模。
对于S公司来讲, 切换时间也就是换模时间。目前S公司有两条生产线, 分别是机加工生产线和冲压焊接生产线。在订单拉动生产的模式下, S公司的产品主要特点是批量小, 品种多, 需要频繁的更换模具。而对于单个设备, 一旦更换模具, 则需要停机, 这直接导致了停产。停机时间越长, 损失越大。目前, S公司的换模时间长, 有些换模时间甚至要2个小时以上。等待的浪费非常惊人。换模时间越短越减少浪费和损失, 说明该生产线小批量生产的能力越强。小批量将减少在制品的数量, 并且缩短生产的周期。通过实施快速换模, 使S公司换模时间减少了50.2%, 实现了预期目标。
c.设备改造。
公司现有的普通冲压设备都是最普通的J21系列普通型开式压力机, 主要用于落料, 冲孔, 成型, 铆接等工序。它最大的优势是价格便宜, 维护简单。但不能自动化生产。在当前劳动力成本大幅攀升的情况下, 并不具有成本优势。故公司淘汰部分J21普通开式压力机, 购入J21G系列开式高速精密压力机, 实现自动进料生产。
d.全系统维修方式和备件库存计划。
为了在设备生命周期的各个阶段, 能够很好的预防问题和解决问题, S公司采取了全系统维修的方式。在设备采购前期, 以预防维修为主。参照故障发生的规律和公司生产的特点, 与设备生产商接洽, 尽可能从设备的设计和制造方面进行改善, 从而达到维修预防的目的;在使用阶段, 则重点放在设备的日常点检方面, 分别采取预防维修和事后维修;在设备劣化故障期, 则重点放在改善维修方面, 加强设备状态监控, 从而及时发现故障, 尽可能减少故障的负面影响。
e.备件库存计划。
加强备件出入库管理, 制定备件定期盘点制度。每2个月对备件库存进行一次统计, 依据每半年的统计记录, 制定备件采购计划。备件尽可能采用标准零件, 从而降低备件的种类。
(3) 现场设置引入看板管理。
生产看板主要是为了确保各个工序之间信息有效传递, 从而实现拉动式生产。为此S公司制定了适合于本公司的看板生产流程, 步骤如下:
a.工序B收到生产看板。
b.工序B凭借取货看板和空的取料箱I到工序A处领取货物。
c.工序B将装满零件的取料箱II上的生产看板取下来, 与取货看板核对后, 将生产看板放入工序A的生产看板收集箱内, 取货看板则挂到料箱H上。
d.工序B将取料箱II取走, 并将取料箱I放到取料箱II原来的位置。
e.工序B开始按照生产看板上的要求进行生产。
f.工序A接收到生产看板后, 去其前一道工序取货。
S公司生产看板管理的原则为:后工序领取、适量运送、看板必须在实物上存放、现场活动-推行6S管理, 即:整理、整顿、清扫、清洁、素养, 安全。
在推行6S前, 公司6S推进小组会同公司各个部门的负责人, 对公司的的工作环境进行了考察。依据6S实施的流程, 制定了整理、整顿和清扫于先, 清洁、素养、安全于后的实施方案。重点治理生产车间的工作环境。首先清除设备区域不需要的物品, 其次对设备区域的物品进行规范放置。对整个车间进行清扫, 去除各种边角料, 油污, 切削液和灰尘等。通常铁屑会造成设备磨损, 信号电缆断裂等, 因此及时清扫非常重要。润滑油起到润滑的作用, 对于减少设备的磨损起到至关重要的作用。始终保持生产车间清洁, 无铁屑、油污、灰尘;物品摆放有序, 按需排放。
最后将整理、整顿和清扫的实际作法, 整理成标准流程, 要求每个员工按流程操作, 使之成为每个员工的一种习惯和素养, 从而能够每日坚持执行。
3. 结语
做为一家小微型制造型企业, 制造技术能力和生产管理水平成为S公司竞争生存的关键。实施精益生产后的S公司, 在上述两方面得到了极大的提升, 已基本具备与其他国际芯撑制造公司竞争的能力。
浅谈企业精益生产的实施 篇3
【摘要】目的：“精”是指更少的投入，“益”则是指更多的产出。越来越多的中国企业通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造，加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，从而整体提高企业的竞争力和盈利水平。作为一种先进的生产管理方式，越来越多的企业开始走上精益化的道路。在目前的情形下，大多数企业所面临的共同难题就是如何通过有效的管理来实施精益生产，使“精益生产”不只是一句口号。本文从精益思想推广、组织结构、生产线布局、质量管理、生产流程等方面给出了企业在精益生产在实施过程中的一些建议。
【关键词】精益生产；推行；反馈；标准化作业
【中图分类号】R-0 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801（2016）02-0193-02
在公司内广泛的传授精益思想和技能
建立项目组：精益生产的实施是一项系统工程，强调全员的响应，涉及到公司多部门的配合和支持，必须要有强有力的领导机构，给予高度重视，全力推进。应建立精益生产推广项目小组，项目组织结构采用矩阵式，从各职能部室如生产、采购、销售、人力资源、投资规划、财务抽调优秀青年骨干担任推进小组成员，力在最大限度地利用组织中的资源和能力；公司生产管理负责人为推进小组组长。
加强沟通宣传：与传统的生产管理方式相比，精益生产方式作为一种崭新的生产管理方式，在思维观念上、工作思路上、工作方式上等等很多方面都存在独特的观点，理念决定行为，思维观念的改变，是成功推行精益生产的关键因素之一。应在项目最初阶段，邀请咨询公司首先对精益生产项目小组的高层、中层和基层成员进行沟通，了解公司的现状和存在的问题，并就精益生产核心理念和成功案例进行初步宣讲，让项目小组成员先建立起最初对精益生产的感性认识，并且通过多层面系统性地进行精益生产培训和学习，将精益生产的知识系统性地向项目组成员进行宣传。
对精益组织进行整合发挥更大作用
建立由生产副总直接领导的精益生产小组，各生产团队推行自我主动管理，IE部门在生产过程中发挥着精益促进的作用。即对各生产团队中遇到的精益生产问题提出建设性的意见，组织定期的改善活动并引导各团队有效地完成每一次的改善。而各个生产团队之间可以进行相互的学习和有效的竞赛，进行定期的评比和打分给予适当的奖励，各生产团队可以把好的改善同其他的团队一起分享，共同改进。在各团队内建立起不同的精益改善小组，对生产计划、库存、现场、设备、生产线进行各式各样的改善活动，由车间副主任担当各小组组长，全员参与，充分调动员工的积极性，使员工更具有成就感，将团队工作的作用大大发挥出来。
建立较为完善的反馈机制、充分调动员工的主动性
精益生产推行初期，为了及时改变员工思考问题的方式，使精益生产系统能尽快有效运行，应采取自上而下的工作方式，即由IE部门对问题制定出优化的方案，并立即执行。当员工的精益思想提高到能够作为精益改善的领导者，并能成为本工序的工程师时，应该建立有效的反馈机制，在各车间适合的位置设立反馈意见箱，让大家有话可以说，有意见可以投。改善小组成员定期的小组间会议进行分析，表决，并付诸实施。最后，这些好的建议，好的精益改善也会在各生产车间成果的共享中借鉴给全厂。每一项被最终采纳的合理化建议者都应得到适当的物质和精神上的奖励。
实施现场改善，优化生产线布置
现场改善即是对现场管理优化，对生产现场的人、机、料、法、环等各生产要素进行持续改善，保证产品质量；消除各个环节的浪费，降低成本；改善工作环境，提高工作效率。
在生产改善前，应该对生产现场进行评估和作业测量，其中包括人员配置与生产状况、工序能力调查、物流与信息流等的人机料法环的评估，方可对现场进行有目的、有方向的改进。只有做好前期的作业测定、5S活动、定置管理、目视管理、班组管理等环节的基础上，才能真正实现现场改善，只有现场实现了目视化管理，问题才能一目了然的呈现出来。
提高员工的质量意识并规范标准化操作
加强员工自身管理，以提高员工们的质量意识，才能真正加强对质量的控制。通过尽可能多的培训向员工灌输全面质量管理的思想，同时还要加强对员工技能的培训工作，让员工们具有多种技能，提高自己的操作水平。
制定各类产品和工序详细的生产作业流程及标准操作方法，以指令的形式下达至各个工位，监督员工的执行情况，以提高操作水平、操作效率，同时减少操作失误，生产出高质量的产品。
结 论
精益生产20个常见问题 篇4
1.我们不是汽车行业并且产品的品种很多，采用精益生产是否适用呢?装配线的概念来自于亨利福特的大规模生产模式，而精益生产源自于为了适应多品种环境的均衡生产。即使在大量生产环境，为降低交货期和库存的需求产生了诸如快速换产、看板和平顺化等精益概念。如果你的产品种类很多，那么应用精益制造的益处可能会更大。
2.如果没有象丰田公司一样影响力来改变供应商的话，如何应用精益生产呢?丰田公司的经营哲学之一是‘供应商的支持’，其二是发展供应商并帮助他们尽可能的变得精益。这是丰田公司及其供应商通过多年建立的伙伴关系，而不是仅仅强加于供应商。所以首先要关注于内部运营的问题，如果不能解决供应商的问题，那可能的选择是使用库存缓冲来改善交货期。如果供应商有质量或交货期的问题，丰田公司会要求其供应商解决问题。如果供应商解决不了，丰田公司会派自己的专家帮助其解决。同时，如果没有得到所有供应商的一致同意，丰田公司不会随意改变其交货计划（10％以内）。当供应商不能达到成本或交货期的要求来寻求丰田的帮助时，丰田会派遣专家尽可能地帮助供应商解决问题，从而也就帮助丰田自身。
3.我们的行业市场需求是季节性的，并且每个月都不稳定。我们应如何实施精益生产呢?理想的情况应该是深入了解客户找出平衡需求的方法，或者是在低需求的月份生产反周期的产品。如难以做到上述要求可采用以下方法来缓存需求：库存、额外的产能、更长的交货期。丰田公司也面临汽车市场季节性的需求。丰田采用的方式是在冬天和春天雇用当地农民作为临时雇员，这时汽车市场需求增加而农作需求较低。在任何情况下，都要应用同样的原理来降低浪费。通过使企业运营在高质量和快速交货期的基础上，一些面临季节性需求的挑战将会降低。
4.精益生产的关键要素包括哪些？精益生产是基于丰田生产系统。即通过关注顾客和消除浪费来追求尽善尽美。该系统由许多原理、思想和工具组成。较好了解精益制造而不用涉及太多的技术细节的方法是记住以下七个原则。《授权员工、消除浪费、尽可能简化、单件流、流动、可视化、品质内置 》重要的是不要仅仅看到丰田生产系统的表面，简单地根据从工厂中或书籍中了解到进行复制。更重要的是深入思考这些原则，使之运用到你的企业中。无论最终的结果是否和丰田工厂相同，一旦你能理解节拍时间、流动和拉到系统在贵企业是如何运用的，你就已踏上了精益之旅。
5.建议系统如何作用于精益?在日本的许多公司中，他们采用的唯一的改善方式即是实施员工的建议。虽然这些公司没有明显称为精益的项目，员工的建议系统成为授权和保持长期改善的关键。其基本要素包括:根据目视标准改进、改善的建议尽可能小、由提出建议的员工实施、主管需受到作为“建议教练”的良好培训、许多小的建议比仅仅几个大的建议更佳 重要的是使每位员工参与思索日常改善的方法，从而让精益思维成为你组织中的一部分。
6.在低成本的国家中，员工只需作很简单的作业，能否采用精益生产呢（需要交*培训）？精益原理适用任何环境。人类可以学习范围广泛的复杂任务。低成本国家的人们和高成本国家一样受到激励学习新技能。传统思维认为管理短小、简单的工作比较容易，从而导致追求局部的高效率（快速的个别流程), 整体的低效率（低生产率，高库存和低质量）。当员工给予较广泛的作业范围时，就较乐意从事该工作。尽管培训员工需要花费一些时间，但通过整体生产率的提高而获得的回报远远大于所投入的时间。值得注意的是，由于通货膨胀率和人力市场的上涨，几年后低成本国家的工资也随之水涨船高。日本曾经是人力成本很低的国家，现在已成为人力成本最高的国家。精益系统（丰田生产系统）即产生于这样的环境。
7.是否存在一定的标准或步骤来实施精益呢?尽管对于实施精益的步骤达成越来越多的共识，大致按下列次序:教育培训、商业评估、目标设定、价值流图分析、5S、变革管理。改进团队采用精益工具实施改善 目前还没有公认的精益实施标准。丰田生产系统被公认为较好的方法。汽车工业委员会发布SAE J4000(精益运营实施的最佳实践的识别和测量)和SAE J4001(精益运营实施用户手册)。其中包括了高端的概念和一些低层的实施细节。另外，新乡奖来描述精益组织的要素，并在一定程度上引导企业实施精益的方向。
8.是否衡量企业精益的程度的标准呢?当然，我们相信最好的标准是丰田汽车。也可在你的行业中寻找实施精益超过5年，同时在组织和商业上取得良好业绩的公司作位标杆企业，进行对比衡量。9.实施精益需要多长时间?需要意识到精益是旅程，而不是终点。其终点是无止无尽的。一般需要5年时间才能使组织中每位员工认识到精益对企业的意义。根据企业的环境，实际的改变可长可短。企业变革的速度受很多因素影响，但至少需要管理层支持和承诺。.10.是否我们可以先进行精益试验项目，还是必须进行整体实施?先进行精益试验项目来了解精益实施和改善活动在组织中的效果是一个好的想法。一旦你进行的清晰的沟通，你的方法在试验项目中得以测试，然后作出决定如何实施，这种方式是可行的。有一些组织没有进行有效沟通。当试验项目成功时，非常兴奋和热情。重要的是让员工知道下一步是什么。当试验项目缺乏后续行动或一些好的想法没有得到认可，员工很容易产生挫折感。
11.启动和推行一个精益项目的花费是多少?整个花费将完全根据地区特性和你组织情况而定。大致来说，除了改善活动需要很少的花费，没有其他在设备或技术上的大投资。一定的员工参与改进活动的时间需加入预算。你需要一个或多个人来建立精益企业推行办公室，由此来管理改善活动。同时，你很可能需要一些培训和外部的帮助来引导你。实施精益必须是自我支付的。成本总会大于你想支付的数量，但总会小于你能承受的范围。所获的收益将会远大于你所花费的。
12.精益会需要多少员工参与的时间?没有一个确切的答案，因为这取决于你公司的情况。我们发现其范围大致在1%到3%之间。设定一个独立的代号来跟踪花费在改善和精益活动上的时间，这是一种较好的方法获得直接人工成本和取得收益。
13.我们需要全职的雇员来实施精益吗?是的。任命一个全职精益实施和持续改善人员是你所作的回报率最高的决定。总是有很多的改进机会，所以该员工不会无事可作。某种程度上，改善应该是你组织中的一个组成部分，有许多经过培训的员工领导改善小组和管理日常改进活动。当你进行企业文化变革时，非常重要的是需要某个人，他的工作就是教育每位员工和不断提醒他们实施精益和改善的重要性。
14.我们是一家小型公司，如果我们无法负担一位全职的员工来实施精益？如果你仅仅是不能任派一名员工全职实施精益，那可能实施的进度会比较缓慢。但目标是通过改善来释放足够的资源和产能，从而使一名员工能够全职实施精益。根据常识，因为任命一名员工全职实施精益的所得总会远大于他们在改善活动中所花费的。但是如果你变革的速度或机会有重大的制约因素（尽管你有一名全职员工），那么最好是从员工兼职开始较好。
15.我们是否需要雇用外部培训师或顾问才能获得成功呢?你应该不断培养内部实施精益和管理精益项目的能力。一个有经验的指导者能帮助你尽快取得效果，同时让你学到所需要的技能和系统知识。就象你找医生诊断病情和配药一样，你应该寻找一位精益专家帮助你启动精益项目。同时就象你按照医生的建议实施精益，有一位顾问或培训师的长期指导能帮助你在精益之旅上保持正确的方向。16.如果没有得到高层管理的全力支持，我们能实施精益生产吗?精益只能在其被支持的范围内得以实施。如果没有获得公司的CEO的支持，精益实施的范围和深度也是有限的。根据你组织中的问题类型不同，精益的实施由于没有高层管理的支持最终可能导致停滞或失败。许多公司开始时获得一定的层次（工厂级的制造副总裁）支持并取得相当的成功，而后将精益成功的结果“销售”给更高一级的管理层。
17.如果没有改善项目能实施精益吗?如果没有改善活动的话，实施精益将很难得以成功。精益企业的一大关键部分是以不同的方式学会思考和行动。和小孩不同，成人学习是通过实际经验而不是被动学习（书籍，听课）。成人学习可以通过结合媒体，其中包括实例、与其工作相关问题的讨论，以及实践学习。成人只有在内容与其相关时（如可用于其工作中）才有兴趣学习。
改善项目即被设计成满足并帮助成人在其工作环境中学习，同时又能取得突破性的成果。改善项目应作为整个组织持续改进战略的一部分。改善项目不能保证你的组织能成功转化成智能制造的组织，但它是不可缺少的组成部分。
18.我们是否需要采用许多日本术语来实施精益生产吗?当你使用 “Kaizen”这个单词，它和“持续改进”或“改进”的意思有所不同。现今，Kaizen代表采用精益原理，通过小组团队的方式实施快速改进。有多种的方法论与改善结合在一起，如加速改进研讨会（AIW）、快速流程改进（RPI）等。间而言之，简单比复杂的术语更有效。改善在日本以实践了半个多世纪，在欧美国家也近20年时间。就像“看板”并不代表“记录卡”的意思，许多源于日本单词的词汇很难进行简单翻译。全球越来越多的国家对精益有更深入的认识，许多公司也采纳一些标准术语，但是由于一些组织的文化的缘由，日文术语已很少使用。由此导致精益和改善在主流的认识中变成两个分离的版本。
19.公司中的每个人都需要参加精益培训吗?最终所有人员都需要理解精益原理。每位员工都需要参加一个或多个改善项目，每个员工都应该思考改进其工作的建议和方法。有可能让每位员工在同一时期都参加培训很难安排，但通过会议、互联网或内部网络阅读、内部杂志等将精益思想与员工进行沟通和展示。
20.理解精益需要经过多少培训?总是有不同的知识需要学习。根据你所处的运营方式和面临的市场环境不同而定，你获得的培训越多你可用的工具范围也就月广。一般而言，学习精益基础需要的时间大概不超过14小时，由此获得对7种浪费的深入了解。当你在实施精益工具如快速换模或看板时，你需要参加一些课堂培训，当主要时间还是在现场实践练习。
价值链价值流分析方法对成本控制的启示
价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。
长期以来，在企业生产过程中人们一直从产品本身的角度来考虑降低成本，这种方式现在看来已经没有太大的余地。成本产生于产品（或服务）生产过程的各个环节，并在人流、物流、信息流、资金流中伴随着新价值的创造和各种资源的消耗。因此，在价值链价值流中蕴含着更多的成本控制机会，只有通过对企业的价值链和价值流进行分析，才可以有效地实现成本控制。本文将运用价值链和价值流思想对成本控制问题进行探讨。
一、价值链价值流思想概述
价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。对制造业来说，价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务；辅助活动包括企业基础设施（企业运营中各种保证措施的总称）、人力资源管理、技术开发、采购。每一活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动。质量保证活动三部分。企业内部某一个活动是否创造价值，看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量。每项活动对企业创造价值的贡献大小不同，对企业降低成本的贡献也不同，每一个价值活动的成本是由各种不同的驱动因素决定的。价值链的各种联系成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素。而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。
价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为顾客创造价值，顾客可能是外部的顾客，也可能是价值流内部的最终使用者。如定单从开始到履行组成定单履行的价值流，定单接收是组成定单履行价值流活动中的一项。
价值链涉及整个企业，计算成本和价差是价值链作为竞争性比较的基础，企业的业务要求推动了价值链的发展；价值流涉及满足特定类型顾客（内部或外部）的一系列活动，为特定类型的顾客或用户提供特定的工作活动是价值流发展的基础。
二、基于价值链价值流活动的成本控制方法
基于价值链价值流活动的成本控制方法的第一步是描述企业的价值链，确定价值链由那些具体的价值活动构成。在确定了企业的价值链后，通过价值链分析，可以找出各价值活动所占总成本的比例和增长趋势，以及创造利润的新增长点，识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的价值活动，列出各价值活动的成本驱动因素及相互关系。同时，通过价值链的分析，确定各价值活动间的相互关系，在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法。据美国企业统计，价值链中物流成本约占销售额的21％，通过对价值链中物流的管理，可以节约成本；通过可靠的采购质量控制还可降低后续价值活动的质量检验成本；人力资源的管理可以提高各项价值活动的效率，尤其在新项目计划阶段，可以充分发挥成本节约和质量保证的作用。再以每一个价值活动为中心，描绘其具体的价值流流程，在价值活动内部建立以价值流为基础的成本控制体系，对成本进行实时监控和信息反馈。通过价值链分析，可以获得价值链的整体情况及环与环之间的连结情况，再利用价值流分析各环节的情况。这种基于价值活动的成本分析是控制成本的一种有效方式，能为改善成本提供信息。试举采购活动的价值流图。
对采购活动来说，采购价值可以说是基于时间和质量的一种竞争，顾客满意的标准是以最低的成本及时供应以满足其要求。对价值流中不能增加价值的环节，要通过减少浪费来节约成本，包括时间、人力和物力的浪费。真正创造采购活动价值的是选择供应商和收货入库。因此控制采购成本的焦点问题之一是来源管理，即发展新的可靠的供应商；之二是供给管理和物料管理系统。对这些重要环节的管理应体现在日常的采购活动中，而不是等采购计划下来以后才开始这一步。与供应商的关系是采购工作的核心，集中体现在供应商数据库、供应商的发展和评价、谈判策略和能力、因供应商而异的采购技术、与供应商的合作及相互参与共同开发等，这一部分应是采购活动的重点。物料管理系统，要解决经济库存与订货提前期的关系、仓库的合理布点、物品的合理放置和保管等问题，为提高采购活动质量和效率提供需要的准确数据信息。采购部门在每一次采购活动进行时应描绘出实际的价值流，并记录下整个价值流的总成本及成本变化分配情况，找出变化的原因，提出改进意见。从上面的分析中，可以较科学地获得采购成本产生的根源，找出控制成本的方案。在这一过程中，信息系统数据库、信息的传递和共享、从事价值活动人员的素质问题，都能为节约成本提供机会。同理，其他价值活动可以根据自身的实际业务，进行分析，最后可以得到整个价值链的实际成本信息。
三、价值链价值流分析方法对成本控制的作用
通过对价值链价值流活动成本情况的综合分析，管理人员能够对具体产品或服务，从宏观和微观上了解企业的成本状况和相应的竞争优势．并在这种基础上决策。与财务会计相比，基于价值活动分析的成本数据代表了产品或服务的实际成本，能对实际产生的成本提供一种合理的估计，并由此可对获利情况作出决策。
为提供有用的基于价值活动的数据，需要根据新的计算依据（价值流）分析财务数据．有些系统较容易适应这种成本控制方案，但很多系统需要一些估计和判断。确定价值活动及其价值流，可充分理解各活动和成本间的关系以及活动和产品间的关系，提供有价值的信息，能够通过分析，暴露企业潜在的一些问题。对所有的价值活动提供成本和效益的测量，并通过某种提高效率的方式来帮助缩减、增强或取消某些价值活动。这种成本控制方式比传统的会计系统更有助于管理和战略决策。
精益生产实施常见问题 篇5
12C332 龚砚磊
根据学院的教学计划，我们于2013年11月23日下午在教学楼二楼报告厅参加了左延安教授的关于《安徽省工业企业社会责任指南》专题讲座。在世纪之交,企业经营管理的新思想、新理论层出不穷,这是时代的需要,是企业振兴、经济发展的需要。值此,向读者介绍当今风靡全球的先进的企业经营管理模式———精益生产。精益生产(Lean Production,简称LP)是一种从观念、环境、组织、流程到经营理念、管理目标等全新的企业经营管理模式,其基本内涵是源于日本的丰田生产方式。
精益生产作为一种全新的并在实践中取得成功的生产方式,并非仅仅是若干种新的管理思想和手段的局部应用,而是一整套与企业内外部环境、企业文化、技术运用方式及管理方法高度融合的综合体系。这就是为什么一些在传统生产模式中也在采用的技术,如并行工程、全面质量管理等,在精益生产中能发挥最大效益的原因。
精益生产强调最大限度地消灭一切环节中的浪费,强调人的主观能动作用,强调向管理要效益,不以高度自动化的生产设备为前提,这对于中国的制造企业,尤其是中小企业,具有特殊的重要意义。
精益生产在全球范围的实践中,不少企业取得成功,但仍有不少企业未能达到预期目标,甚至产生负面影响。究其原因,未能及时培育与之相关的员工精神和企业文化是一个重要因素。而企业理念的正确构建和CI的适时导入,将是克服这些与“人件”相关障碍的有效手段。
构建和贯彻企业理念的目的正是着眼于人的能力和群体智慧的充分发挥。作为企业文化的内核,企业理念潜移默化地影响、改变着员工的精神风貌和工作热情,增强企业的凝聚力和向心力;作为CI的基础,随着M I(理念识别)、BI(行为识别)、VI(视觉识别)的形成和不断强化,企业理念激励和促使员工积极进取,努力保持高素质,实现群体智慧的充分发挥。与企业规章制度相比,企业理念更有利于人的主观能动性的发挥,前者强调对人的约束和制约,后者强调激发人的自觉性、能动性、积极性和协作精神。因此,与传统的大批量生产模式相比,精益生产模式与企业理念的关系将更为密切。企业理念的针对性和时代性决定了随着精益生产模式的推进,必将促使企业理念的更新和发展,进而确立起精益企业理念;同时,根据企业理念对企业员工素质的作用和影响,精益企业理念的构建和贯彻,将促进并保证精益生产的实现和企业最大效益的发挥。所以,精益企业理念与精益生产相辅相成,同步发展。
在我国用精益生产模式创建更多的精益企业是工业界的当务之急。如何创建和培育精益企业,除了了解精益生产的产生和发展过程及精益生产的科学内涵外,还应注意以下几个问题。
1)培养一支高素质的员工队伍,创建一个有高度协作精神和能独立自主工作的战斗团队。精益生产模式有战术战略问题,有方法和技术问题,但最根本的是强调人的因素,这并非忽视方法和技术,而应强调的是人相对技术和方法而言始终占主导地位,要把过去那种以技术为中心向以人为中心转变。不管推行“三及时”也好,还是实现“自
动化”也好,还是排除浪费也好,都要高素质的人(不但要有相当的科学技术知识、熟练的工作技能,还要有高尚的思想品德)去完成,再好的方法和技术,没有高素质的人去掌握是毫无用处的。
2)要建立一整套严密的切实可行的规章制度。精益生产推行“三及时”、“自动化”、“无库存”、“无废品”等非常优化的生产状态,没有一整套严密的规章制度是不可设想的,任何一个部分没有严格按规定去做,全局将要乱套。一个企业数十个部门,数条生产线,每个生产线数十个工序,如果一个工序不严格按规定去做,将破坏全局。可以说精益生产是一个相当复杂的以人为核心的自动系统,这个系统必须依赖一套严密的规章程序去运行。作为一个企业缺少不了各种规章制度,作为精益企业而言尤为如此,但更重要的是教育全体员工去认真执行。我们有许多企业,都制定了许多规章制度,但多数并未执行,成为形式。有制度不去认真执行比没有制度更糟糕。要创建精益企业就必须建立完整、精密的规章制度,并要全员一丝不苟地去认真执行。
精益生产除浪费 篇6
精益生产是众多制造商最为推崇的生产方法之一。精益的理念能够帮助企业消除浪费，将节约下来的时间与资源投入到增值活动中去。本文介绍了一些实用的原则，辅之以生动的案例，将帮助你更好地理解精益理念，并将它运用于生产实践。
在制造企业领导人的脑子里，赚钱的概念很简单：生产某种产品，然后将它卖给消费者，获得高于生产成本的收入。那么，这个目标该如何实现呢？首先，你必须拥有生产产品的场所、生产者、生产原料和机器设备，然后凭借这些制造出产品。
想一想，是否遗漏了什么？没错，一个非常关键的要素：愿意买你产品的顾客。这个重要的部分便是精益生产的核心所在。在精益生产的哲学里，厂家的任何行为都应从顾客的角度出发来进行评估。换言之，顾客要什么就给他们什么——不多，也不少。
精益是消除浪费的哲学。它崇尚“每天一百个小进步”，而不是“每年一个大胜仗”。精益生产在最细微处、在全局层面上，都力求卓越。此外，它还是一个系统化的概念，一个由顾客决定评估标准的理念。
精益理论有助于消除以下几类浪费：过度生产、冗余库存、无序运输以及不合格产品。这些浪费现象的共同特征是：在增加成本的同时，使企业的收益率下降。
过度生产
顾名思义，过度生产指的是产出量多于需求量。你或许会问：“为什么人们会生产超过需求的产品？”显然，这不是什么划算的买卖嘛。那么，不妨换一个更好的问题来问：“厂家应如何确定需要的产量，顾客真正的需求到底该如何判定？”回答这个问题其实并不容易，你得有明确的定义并合理设定好工作时间。因此，厂家不妨把这个问题牢牢记在脑子里。假设你拥有一家餐馆，特色菜是炸牡蛎三明治。餐馆的生意非常好，于是你决定每天争取卖掉1,200份牡蛎三明治。餐馆每星期周一至周六营业，周日休息。周一早晨开门营业，三位顾客进来，一人点了一份牡蛎三明治。注意：到目前为止，一切都很正常。餐馆的需求量是三份三明治。你很快就炸好了三明治，交到顾客手中，给对方账单，对方则照单付钱。看看，这样的现金流还是挺不错的嘛！
由于原料是易腐烂的牡蛎与面包，因此你每天都要供应商送来新鲜的面包，并在仓库中准备足够的牡蛎——稍多于预测的量，足够完成日均1,400份三明治。有时候，实际的需求会少于生产的数量。如果没有出现这种情况，你就可以放心地进入第二天的工作，不必担心仓库里的原料会腐烂。可以说，你是根据预测来确定需要的原料量。不管订货情况如何，都能应对自如。
你的产品是三明治。你根据顾客的需求制造三明治（将原料变成产品）。你非常希望每天能够生产1,200个三明治。然而，当没有需求时（店里没有顾客），你的厨师与三个女招待就会停下来，不会去做那没头没脑的1,200个三明治。相反，他们会做一些不增值的事-打扫卫生、整理调味品、讨论如何改进菜单设置、如何让顾客满意等。你瞧，这里就没有过度生产的问题。可是，你或许会听到一些异议：“这不公平，餐馆与制造企业的运作根本就不是一回事嘛。”好吧，那就让我们看看，二者之间到底存在着哪些区别：
餐馆的工作方式是：
1、确定并设计自己想要经营的产品（牡蛎三明治）。
2、购买或租借一个场所。
3、购买或租借工具与设备（冰箱、冷库、烤炉、餐桌等）。
4、雇佣并培训员工。
5、购买原材料（牡蛎、面包等）。
6、制造产品并卖给顾客。
7、向顾客开出发票。
8、兑现账单。
9、支付自己的费用（员工、材料、固定成本等）。
制造企业的工作方式是：
1、确定并设计自己想要经营的产品（小马力发动机）。
2、购买或租借一个场所。
3、购买或租借工具与设备（卷片器、机箱、手工器具、操作台等）。
4、雇佣并培训员工。
5、购买原材料（钢片、铜线、机架、轴承等等）。
6、制造产品并卖给顾客。
7、向顾客开出发票。
8、兑现账单。
9、支付自己的费用（员工、材料、固定成本等）。
看到什么区别了吗？我想这已经够说明问题了。
冗余库存
同样，顾名思义，冗余库存指的就是不需要的库存。你或许会问，该如何来确定不需要的库存？想一想：如果货物闲置在库房中的某个角落，没有人来加工，那么这些库存还有存在的必要吗？
库存只有两种累积的途径：购买或制造。第一个问题是：你为什么会制造不需要的产品？这已经在“过度生产”的章节里讨论过了。道理很简单：你不想让员工闲着，也不想让那些昂贵的机器仅仅成为摆设。
那么，第二个问题可能是：为什么你会购买不需要的物料？原因可能有很多。而且问题在于，这些原因看上去好像都挺有道理-至少从表面上看是这样的。
经理：卡尔，为什么你有120天的物料供应时间？
卡尔：我们的供应商规定了一个最低订货量。
经理：因此你就不可能买更少数量的物料了是吗？
卡尔：不。但是如果我买较少的量，我的单位成本会上涨。此外还有运输成本的问题，买的量虽少，运输费用却不会降低。
经理：也就是说，你可以订需要的量，只是考虑到成本会被抵消掉，所以觉得划不来？卡尔：是的。
经理：公司针对你个人的考评项目是什么呢？
卡尔：主要的考评项目是PPV，其次是运输成本。
经理：PPV？
卡尔：是的，PPV就是采购价格差。每年年初，我会制定一份预算，确定一年中的单位零件价格。此外，我还要根据每种零件的订货量及相应的运输量确定运输成本。在这一年中，公司会根据这两个方面的实际情况对我进行考评，看它是高于还是低于预测成本，也就是差异的情况。
经理：那么，与采购物料相关的其他成本呢？它不也是影响零件成本的重要因素吗？卡尔：比如？
经理：拿你自己来做个例子吧。你曾经从两个供应商手中购买磁线，用来缠马达的电枢。两家的产品规格及绝缘材料性能都一样。然而，相比于B厂的产品，A厂的产品更容易发生内部电线短路的问题，从而多造成5%的不合格产品。所以，你的工人尽可能用B厂的线来生产，只有在迫不得已的时候才用A厂的线。他们发现，A厂产品的绝缘材料更脆，因此当它断裂的时侯，就会发生短路。如果发生这样的情况，工人就不得不把磁线从不合格的电枢上切下来，然后把这零件扔掉。这带来了相当大的成本损耗。一番折腾以后，唯一可用的就只剩下轴杆了。那么，这些报废与返工的成本是否影响到了你从A厂采购零件的价格？卡尔：等一下，事情不是这样的！我曾经把这两个供应商请来，一起讨论了不合格产品与质量的问题。我们也分析了绝缘材料的问题，可发现各厂的产品都差不多。因此这只是一个生产质量的问题。我们的分析显示，线的方面它们没有任何区别。
经理：好的。那么，同样的机器，同样的员工，应该制造出同样的产品。可当你放弃一家供货商，转而使用另一家提供的原料时，不合格产品的数量马上就上升了。而且，你的分析结果也无法证实绝缘材料间的区别。那么，何不把分析结果放在一边，就去使用实际效果更好的线呢？
卡尔：工人需要知道，自己在加工的过程中有些什么问题。如果我全部用B厂的产品来生产，采购价格差就会很糟。我不希望因为员工无法解决加工与设备的问题而使自己陷入麻烦。
经理：制造的问题。好，我理解。好像我们的话题从不必要的库存转到了不合格产品上面。这些问题之间互有关联。让我们回到PPV。卡尔，你如何为每种零件争取到最低的价格？
卡尔：这很简单。尽可能购买最大的量，尽可能多地填满货车。
经理：但是这些货会在你的货仓里空置很久。
卡尔：产品的库存时间不是我的考核标准，采购价格差才是。
经理：原来如此！
无序运输
运输就是指将货物从一个地方转移到另一个地方。传统制造企业一般采用“批量生产、排队供应”（batch-and-queue）的生产方式（编者注：传统生产方式是每个工序做完一大批部件，再转到下游工序去排队等待。而精益生产中的“单件流”是工序转移批量为1，每个工序每次
只有1个部件通过）。对这些企业来说，运输是必不可少的一环。首先，原料被运至某个地点，由厂方接收。然后，原料从接收点移至检验点以供检验。检验完成后，再将其移至分段运输点以供储存。最后，这些原料被送入仓库。
听上去是不是很熟悉？请接着往下看。你从仓库里提出原料，将其运至第一个生产点。完成第一个生产点的加工后，零件被送至分段排队处。然后，再移至下一个生产点。于是，零件就在整个生产过程中不断地流动。加工完成后，零件被移至最终检验点，完成检验后再运回仓库。然后，你将需要运输的产品运至装载点。当然，不要忘了最后一步-将其装车完毕。这便是围绕着生产所进行的整个运输过程。让我们看看，是否能将它简化一点。
你的厂里有地面传送系统，可以将零件从一个工作点移至下一个，让部件在相邻的工人间传递。而高处的传送带则会将产品在各个流程之间进行传递。此外，精密的自动化系统可以将产品与工具根据需要进行传送与回收。
不要忘了还有“双重移动”。提原料的人来到仓库取货时，常常会发现别的货挡在了他要的东西前。因此，他不得不将这些“障碍”挪开，取出要的货，再把挪开的物品移回原处。这样的情况屡见不鲜。
任何对产品的移动都是一种浪费。要知道，产品的移动并不是加工的过程，它只是从一个地方被移至另一个地方，产品本身并没有任何改变。而且，这种过程往往只会给人们带来麻烦。
企业在移动物资方面的开销是巨大的。我到过许多工厂，看到过许多精心设计的传送系统，更看到无数物品在厂区里被频繁地运来送去。我也看到过许多精密的自动化库房系统，可以将产品不断地运入取出。任何一个工厂里，都有许多大铲车在厂区里开来开去，忙得不亦乐乎。可是购买并保养这些设备需要高昂的成本。而在员工方面，保养与物资管理通常是薪酬要求最高的岗位。而且你要知道，这些领域是不会产生效益的，它们只会给你增加大量的成本。
不合格产品
对许多企业来说，不合格产品与返工品的出现将造成巨大的浪费。与不合格产品及返工相关的成本损耗更是显而易见。产品在制造的过程中，如果某个流程上出现了问题，制造就会被停止。这些问题包括：产品的某些方面不符合规格，某些地方看上去不那么顺眼，或某些方面达不到审美期望值。
让我们看看这个例子：某厂的生产车间里，一组零件在进入下个流程前，被一位员工截了下来。客观上说，他的做法是出于对产品质量的维护。但在这个举动发生之时，该零件所负载的原料成本与劳动力成本都已经存在了。一旦该组零件被剔除出生产流程，就会带来巨大的成本损失，而这无疑是一种浪费。从顾客角度来看，这些做法都不会带来增值。实际情况也确实如此。
迈克是一位装配流水线检验师。他发现流水线上的一个定子好像有问题。于是他找到上司约翰，和他商量对策。
迈克：约翰，我觉得这个定子可能有点问题。
约翰：它没通过检验？
迈克：它通过了电力检验，但它的电阻额偏高，而且磁线上有声音。你知道客户公司的，他们检查时如果看到这个，很可能会认为咱们的产品不合格。你觉得呢？
约翰：我不知道。把工程师叫来，让他们看看。有多少定子不对劲？
迈克：我每小时都进行一次目测的抽样调查。因此，我们得对一个小时前生产的零件进行检查。总共大约有200个零件吧。
约翰：我们得把这些零件全卸下来检查。它们都在哪儿？
迈克：在那儿准备装配发动机了。
约翰：好，过会儿我们会解决这个问题。我把工程师叫来看看。（约翰来到最近的电话旁，拨了一个电话给生产线的应用工程师杰姆。）
约翰：杰姆，请到K区生产线来，这里有一个可疑的定子。它通过了电力检测，但一个线圈上有个凹槽。我们担心它会通不过后面的检测。
后面可能出现的情况是：
1、工程师进行了检查，认为线圈虽然有些变形，可依然在允许的范围内。因此，这些零件是可以用的。但这是个主观化的检测标准，很难为一线操作工人掌握。比如：“这样大小的凹槽是可以接受的，但如果超过这个样子就是不合格产品了，得把它卸下来。”
2、质保人员介入，将此零件与标准件的差异记录在案，并明确了拣选与修理的程序。
3、物料管理人员将可疑的部件卸下，送至分拣与返工点。
4、生产线修理人员用肉眼检测，寻找有问题的部件。通过检验的零件被重新包装并送回发动机装配线。不合格的部件被送至修理处，线圈被取下，迭片则送回定子生产线。拆下的铜料被卖给回收站，最后就是把该扔的材料扔掉，该写的报告写好。
5、这些返工的零件将被重新做绝缘处理，重新绕线，接上新的导线与面板，最后再连到线圈上。完成之后，它们将再次接受检测。要知道，这些工作此前已经做过一次，这一遍只能是重复劳动。而当这些零件再次进入整个加工过程时，它们占用了本该属于其他产品的时间，也就带来了双重的负面效果。
结论已经很清楚了。在上述不合格产品的例子中，如果把成本分摊到每个牵涉到的部门，你会发现，因为不合格产品的出现，大量的时间与金钱被白白浪费了。想想看，你得造多少个新零件才能抵消这些浪费了的成本呢？把本例延伸开来看，你会发现：有时你制造了许多新零件，可最终的效益却等于零。这是因为，它们应有的收益完全被那些不合格产品的支出给抵消了。
精益生产实施常见问题 篇7
NC公司是一家典型的铁路装备制造企业。随着产品技术的快速升级, 轨道装备企业原有的管理手段和管理模式, 已经滞后于技术创新的步伐, 导致在个性化市场需求, 多品种小批量, 短交期的产业发展形势下, 管理水平与竞争对手有着巨大差距。NC公司自2008年开始启动并推行精益生产方式, 初步取得了成效, 但要么成效不能巩固, 要么进展缓慢。吸收、消化国外先进生产方式, 结合企业实际, 创新性的应用实践精益思想, 把握其精髓, 建立快速有效推进模式和方法, 是精益生产方式推进实施中的关键和重点。特别是在推进过程中, 研究精益生产方式推进的有效载体, 逐步深入实施, 才能保证精益生产持续有效推进, 才能形成具有企业特色的精益生产方式。
2 精益生产的基本理论
精益生产方式其核心思想是消除浪费。精益生产理论框架主要包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是指低成本、高效率、高品质的进行生产, 最大限度的实现顾客满意, 是一种客户驱动的成本观。“两大支柱”, 是指准时化和自动化。准时化生产, 是以市场为龙头只在必要的时候、按必要的数量、生产必要的产品, 需要以拉动生产为基础, 以平准化为条件。自动化是指一个以团队精神为基础的全体员工的自主化, 任何员工在生产线上发现质量、数量、品种上的问题, 都有权立即停止生产线, 自动排除故障, 解决问题。“一大基础”, 是指改善和连续改善, 通过全员参与的现地现物改善活动作为持续改进的基础, 主要包含:局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构与管理方式上要永远不断地改进与提高, 消除一切浪费。精益生产方式认为“不能提高附加价值的一切”, 包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动, 多余的动作、不良品的返工等, 都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。
3 精益生产在推行中的问题分析
3.1 精益生产实施战略规划不足
尽管从2008年开始推进实施精益生产方式, 但由于没有系统规划, 对精益生产的理解和认识不足, 工作的系统性不够, 精益生产推行只在局部或部分流程中进行了初步尝试和开展, 没有深入到企业管理流程, 对企业管理整体带动和提升没有显现出成效。特别是职能管理层面的精益管理成效不大。
3.2 跨部门团队改善较差
精益生产实施是一个系统工程, 需要在各个层面分步实施, 系统展开。尽管公司成立了精益生产办公室, 车间也有相应的实施小组, 但在实施过程中, 需要多个职能系统进入, 并能够有效整合, 使职能管理工作进一步按照精益思想进行梳理和改进, 因此需要一个跨部门合作团队, 以减少职能壁垒对精益生产实施的阻碍。按照二八定律, 理解、支持并参与到改革中的人只占到20%, 80%的人不愿意接受变革或难以快速投入到变革中。抓住关键少数, 逐步带动大多数, 是推进管理变革成功的关键。
3.3 习惯于传统的生产组织模式
但企业内外部环境的变化和公司目前在品质、效率、效益的保证能力上还有很多明显的不足。特别是现有的管理模式和管理行为与精益管理的要求和差距非常明显, 具体表现在:精益生产模式少。在对车间调研写实中, 我们可以看到传统的布局方式, 设备集群式布局大量存在。如在车轴加工工序:工艺流程:新轴毛坯→新轴粗车→新轴精车→轮座磨削→轴颈磨削→加工部位探伤→轴身穿透探伤→新轴交检。 (图1)
工装的柔性化程度低。长期以来, 员工习惯于大批量作业方式, 在产品品种数量不断增加的变化下, 原来的工装设备凸显出不能适应多品种生产的问题。在新产品出现时, 需要重新更换调整, 甚至需要手工作业, 不仅劳动强度高, 而且对产品品质的保证能力显得极为不足。如在横梁组装焊接工位, 一个C70E横梁重约49.6公斤, 需要在水平、垂直进行焊接作业, 但原来工装不能满足要求, 需要人工进行搬运, 三次落地翻转, 一天需要翻转84次, 生产效率制约明显。
工位化作业差距大。如在钢结构生产工序, 拆解—焊接—组装—交验, 均在一个台位完成。占用场地大, 车辆生产周期长, 不同工种间的作业需要相互等待, 造成人力资源的巨大浪费。
物流管理需要大力改善。部分生产现场存在着逆流现象。工序不均衡现象较多, 集中反映在瓶颈工序。由于物流问题, 造成的不能正点开工和不能正点完工在转向架组装工序和制动组装工序极为明显。货店建设、信息传递、运输流程, 搬运方式等需要改善。
3.4 精益品质管理亟需加强
实物质量虽然在运用中比较稳定, 但一次交验拒收率, 从表1中可以看出, 呈现上升趋势。工艺卡片在生产过程的指导作用不强, 多侧重于工艺质量标准内容, 对作业顺序的最优组合、标准工时、作业方法的管理和研究偏少。动作浪费现场普遍存在。现场品质管理和保证体系仍然更多地延续着靠检验来把关的品管体系, “三不”原则的力度弱。
3.5 设备管理模式陈旧
设备停机时间、设备故障间隔次数等目标管理方式没有在公司大力推行。设备维护保养仍然主要依靠设备部门的故障维修、设备大修等完成;自主保全体系差。“我操作, 你修理”意识在很多员工中存在。
3.6 变革意识的挑战
过多关注工具的应用和推行, 而在精益生产的本质上理解和把握不深刻。部分员工对精益生产工具运用不清楚, 部分员工和管理者在应用工具上, 存在表面化操作;部分企业对基础改善工作如5S、TPM等重视不足, 现场基础改善不深入, 把5S认为是搞现场卫生, TPM认为是做设备擦拭, 改善提案仅是合理化建议, 标准作业成为作业标准等等。
4 精益生产方式应用实施的方法和步骤
4.1 制定精益生产实施规划
采取总体规划、分步实施的原则。实施精益生产采取分三阶段策略。第一阶段, 重点推进建立成熟的精益示范线, 实施标准作业, 形成运行、维持、点检评价机制和改进目标, 让全体员工看到示范区的改善效果, 形成精益生产的示范和标杆。初步建立5S、TPM、提案改善、一个流生产、劳动效率、财务指标等分解落实、考核评价体系。第二阶段, 全面推进精益生产。深化示范线建设, 在稳定的基础上, 完成由示范区向各车间的全面扩展和平移, 职能部门在系统内积极倡导和推广精益改善, 提高专业管理水平, 不断优化管理流程和管理制度。进一步完善精益生产评价、考核体系。开展精益品质管理, 以顾客的角度思考价值, 将精益品质的理念、体系和方法与公司质量体系相融合, 在工程中造就品质。深化精益培训、专业技能和改善技能培训, 培养精益人才。开展精益供应链管理。以建立高效采购体系为目标, 加强供应商的管理, 实施管理输出, 从信息、采购、交货、运输、搬运等方面体现精益原则, 探索供应商管理的新途径, 降低采购成本, 缩短采购周期。第三阶段, 构筑精益战略体系。建立并逐步完善适合公司自身特点的平准化的生产方式, 公司生产逐渐向柔性化、多品种化、平均化、平准化过渡。构建精益研发体系, 提升研发质量, 缩短研发周期, 降低研发成本。实施精益营销, 在营销领域开展“杜绝无价值活动”, 找出并消除营销环节中的浪费和没有价值的活动。构筑精益人才育成体系。从“先造人, 再造车”的理念出发, 制造产品的同时培养精益人才, 真正创造出精益改善文化。
4.2 建立健全精益生产推进工作组织
针对各实施项目成立项目组, 具体负责项目的实施和控制, 精益办负责精益示范线建设的指导和监督。项目组长由车间主任担任, 车间、职能部室和精益办为组员单位, 各单位有关人员分别组成5S、TPM、改善等实施小组。突出相关部室在实施过程中作用的发挥。涉及工艺、设备、物料、生产等方面的措施和改善, 由职能部门牵头负责, 组织实施, 较好地实现了系统职能在项目中的落地, 保证进度和效果。图2为精益示范线建设实施组织。
4.3 加强精益生产项目管理控制
针对具体目标, 将各项工作落实到项目组成员单位, 明确阶段时间节点, 做到严密、清晰、责任具体。公司精益生产委员会对示范区建设项目计划进行了逐个论证评审。为保证项目的有效实施, 针对各项目基础工作进一步制订了更为详尽的实施计划, 包括“现场管理5S实施方案”、“提案改善工作方案”、“TPM自主保全活动实施方案”、“人才开发与员工教育培训方案”、“工艺布局改善方案”、“工位制、节拍化实施方案”、“项目资源需求计划”等。建立例会制度。各项目组每周召开一次例会, 及时分析实施过程出现的问题, 制订措施进行解决。小组专题会议。针对实施过程中出现的难点问题, 及时组织有关单位召开专题会议, 协调好相关资源进行配合。强化总结和点检工作。各项目组每月动态总结进展成效, 精益办专职人员分项目参与并重点督办落实各项工作完成情况, 并及时反馈各级领导, 总经理、党委书记每季度点检精益生产精益示范线建设工作进展及成效。每月现场检查示范区工作落实。副总经理按分管系统督导推进示范区建设工作。领导的亲身参与保证示范区各项工作的开展。通过对节拍化生产、精益物流、精益品质、防错法等培训, 让项目成员及执行员工对精益思想、精益理念、精益方法系统把握。通过项目例会, 进行广泛交流, 开展头脑风暴, 重点攻克难点和瓶颈, 增强团队的凝聚力。精益示范线建设项目施行项目奖励。
4.4提升基础管理
全面推行5S活动。采取规划、组织、训练宣传、实施、监督检查、检讨等六大步骤, 并不断改善、循环提升。一是对公司5S活动进行规划, 设定整体方针 (政策) 和目标。二是确定主责推进部门, 成立公司及各单位推进组织, 并明确职责, 落实制度和计划。三是开展训练宣传工作, 在培训的基础上, 对所有员工进行训练, 内容包括5S基本知识、规范和“红牌作战”, 并进行多形式的宣传, 如利用报纸、宣传栏、海报、网络等进行大张旗豉地宣传, 印发《员工5S手册》、开展5S竞赛活动、定点摄影展示等, 让员工真正体会5S活动好处的同时, 激发主动性意识。四是按照活动计划和公司制度, 组织各单位实施整理、整顿、清扫、清洁活动, 规范和培养员工的日常行为、自主性, 并辅以红牌作战月、目视管理月等专题活动进行强化。五是针对监督检查发现的问题, 综合考虑员工参与、宣传、训练、可操作性等方面存在的不足进行改进。
推行TPM自主保全活动。开展设备初期清扫活动, 清除异物、污垢, 使操作者知晓垃圾、污垢对工作安全、产品质量、设备运作的影响;治理发生源, 制订初期清扫基准, 对难以清扫的处所进行改善或进行清扫工具改善;制订《TPM自主保全活动实施手册》、清扫基准和润滑、注油基准 (暂定) , 进行操作者技能教育, 组织员工进行复原改善老化、不良处所, 以目标时间为基准, 在反复实施过程中制订综合的“清扫、注油 (暂定) 基准”, 制订检验基准, 对有关内容进行现场目视化;四是编制自主保养基准和自主保养行事历, 明确清洁、润滑作业标准, 进行立体、综合性地清扫、注油、点检工作, 开展OPL教育;实施自主管理, 追求操作标准与环境的合理性, 增强管理人员参与的力度, 让操作者参与操作标准的制订工作, 提升员工执行力。
推行全员性提案改善活动。制订《提案改善管理办法》, 明确管理职责与权限、活动原则、工作流程以及评价与奖惩等内容, 规范运作;成立提案改善委员会并下设提案改善管理办公室, 成立提案改善推进小组, 并由一名推进干事负责日常管理, 建立组织保证;下达提案改善指标和考核措施, 以促进各单位重视、员工涌跃提案的积极性;充分发挥领导、提案干事和精益处综合作用, 实施提案指标与各单位领导班子挂钩, 促齐抓共管局面;采用普及与提高相结合, 遵循分层施教、重复教育的原则, 采取多种形式和渠道开展全员性培训工作;调动各部室力量共促改善。
推进异常管理机制建设。逐步消除异常, 实现规范化和规则化, 是企业管理的核心, 也是精益生产自动化思想的重要理念。在精益管理推行中, 以消除等待浪费为核心, 以建立数据化和指标化为方向, 建立物料异常信息系统、设备异常管理信息系统两个信息系统, 并镶嵌在公司OA系统中, 达到全员关注, 实时反馈, 实时跟踪、实时分析、实时落实的目的。 (图3)
5 精益生产实施成效
自实施精益生产方式以来, 公司的管理效益和生产效益不断提升, 各个方面都发生了可喜的变化:
5.1 基础管理工作迈上新台阶。
通过开展5S、TPM、班组管理活动, 管理制度日趋完善规范, 现场管理取得长足进步, 物料实现“三定”、目视管理形象直观, 基本达到安全、整洁、文明、有序的目标。经济效果良好。公司的总资产周转次数比2008年提升10%, 存货周转次数比2008年提升4%、全员人均产值、货车新造/检修物料成本等指标逐步提升。公司整体产能稳步释放提升。日产由37辆稳步提升到48辆。
5.2 车轴一次交检合格率明显提升 (详见表2) , 布局优化后效率更高。 (图4)
5.3 员工的精益思想观念发生深刻变化。
基本形成持续改善文化。公司提案改善活动通过三年多的推动实施, 已走上流程化、制度化、经常化的发展轨道。每年员工参与率均保持在40-50%以上, 基本达到了全员参与的目的。
摘要：以精益生产方式为代表的先进的管理思想和方法, 不断被生产制造企业广泛应用和推行。本文以精益生产方式在企业应用实施为主要研究内容。尝试应用精益生产的理论和方法, 以实证的方式论证了在企业推进精益生产方式的有效途径和方法。
关键词：精益生产,企业管理,应用研究
参考文献
[1]杜宏生.实施精益生产是当前中国企业的最好选择[J].工业工程与管理, 1999 (06) .
[2]宣春霞, 魏大鹏.大制造业呼唤精益物流[J].经济师, 2004 (05) .
从精益生产到精益供应 篇8
比如李宁。就在2013年4月，李宁联合凡客进行跳楼价“清库存”。显而易见，2012年巨亏19.79亿元，之后股价又狂跌43%，李宁此举只是必然选择。
实际上，2013年上半年，整个国内运动服装品牌均出现销售不畅，库存积压。就连世界级大牌如耐克的日子也并不好过。仅2012年前半年其库存金额就达33.50亿美元，增幅为23.39%，此后高库存一直困扰耐克的在华业绩并进而影响其总体营收。
以管窥豹，随着全球经济特别是中国经济增长放缓，大部分产品和行业都在遭遇产能过剩以及库存危机，想要更好进行精益生产，必须从清库存开始。
消费模式复杂化
丰田生产方式的创始人大野耐一有句名言：“农耕民族更偏好库存。”农耕时代由于收成完全依赖天气好坏，天气好时要拼命耕种储存，以应对即将到来的风雨和干旱。可这种思维模式到如今完全不适用，所谓的库存完全是企业根据自己的判断生产出来的产品，而并没有考虑消费者的需求。
大野耐一认为，丰田生产方式的核心正在于零库存，即没有浪费的动作，也没有浪费的过程，这会极大节省人力、物力，从而获得利润最大化。可中国国内企业学习精益生产多年以来，更关注生产管理流程的改造，库存问题却一直困扰众多企业。
不过与高库存相比，更加令人沮丧的则是终端消费者的感受。以服装行业为例，根据2013年一季度的调查，中国消费者普遍认为，产品价格过高，质量问题严重，此外消费体验下降，有的时候很难买到自己心仪的产品。而从企业角度看，原料和人力成本不断增加，包括油价和房价上涨带来的供应成本增加，已经很难遏制价格的上涨，恶性循环随之产生，产品价格虚高影响销售，热销款式信息回馈总部延迟，最终导致库存不断上升，只能挥泪甩卖。
对此，美国精益研究所创始人、精益管理专家詹姆斯 P.沃麦克早已指出，特别是提醒中国企业，精益生产依然十分重要，但目前对于管理者来说还必须关注后续的消费流程，并从中获得更多产品和流程管理的改进之道。
客户到底要什么？
仔细分析运动服装业的库存问题，究其原因还是在于没能把握市场的需求。有分析报告指出，国内运动服装企业大多采用“代理+加盟”的销售方式，不仅中间环节多，供应链的协同性也差，由经销商将热销产品信息反映到公司过程较长，等公司生产出产品送至经销商手中，消费者的喜好已经发生变动，产品也就滞留下来。
那么，怎样的消费体验才能满足客户的要求？根据多次调查，沃麦克总结如下：首先要能解决客户的问题；其次，不会浪费消费者的时间，让消费的总成本达到最低；第三，为消费者准备好想要的东西；第四，在消费者需要的地方提供价值；第五，在消费者需要的时候提供价值；第六，在解决问题时减少消费者的决策选择。请注意，这些原则中没有一条是关注产品本身的特殊属性或性能，而是必须关注整个购买流程。
仍以运动服装行业为例，眼下看，唯一能在此行业中一枝独秀者，非阿迪达斯莫属，在市场环境普遍疲软的情况下，阿迪达斯还能逆势增长15%。仔细分析，阿迪正是由于经历了2008年中国市场的库存危机之后，幡然明了库存是品牌和经营的大敌，并制定了一系列的渠道战略，才在近两年获得了逆势增长。
阿迪达斯通过与经销商鼎力合作，将全国重新分为六大区，加大对渠道的支持力度，并最先在全行业提出“渠道下沉”，其中国区董事总经理高嘉礼之前向媒体宣布，到2015年，将市场扩展到全国的1400个低线城市，使得中国普通乡镇消费者都能就近购买。每一天，每一个卖点，每一笔单子，阿迪达斯都要求经销商实时将销售数据进行反馈。之后，阿迪达斯团队将数据进行整合，进入标准系统和报表，再进行分析，从而针对不同地域消费者的喜好及时推出适合的产品，例如近年来对于童装专卖店的加大投入，正是在这样精准的商业分析背景下完成。如今李宁才开始宣布进军童装，殊不知已经错过了最好的时机。
企业必须拥有“CPO”
沃麦克一早就表示，从精益生产到精益供应的蜕变，是当前所有企业必须面对的挑战。难度在于如何整合消费流和供应流，如何既能满足客户也能满足自己的员工。
沃麦克指出，必须从价值入手加以解决。首先，要提供客户真正需要的价值，如同阿迪达斯开始主攻童装市场，或者就像苹果从PC到手机的转变，你的产品的价值基于客户需要。要克服思维的框架和冲动，不能仅仅只从现存的组织和资产出发，去说服客户相信他们所需要的就是企业易于提供的产品，这无疑是本末倒置。
其次，对每一种产品定义价值流。即定义一项产品或服务从概念到投产，从订单到交付客户手中所需要的活动的顺序。质疑这些过程中的每一步骤，查看这些步骤是否真的为客户创造价值，而不是满足于管理者的“自吹自擂”。
第三步，将保留下来的步骤按照连续流动的形式加以排列，消除步骤之间的等待和无效互动，从而大幅缩短开发和反应的时间，比如服装行业简化代理商流程直接与经销商对接。
第四，让客户拉动企业创造价值，比如爱马仕最成功的铂金包，正是基于女明星对于如何装下孩子的用品又要显得时尚的需求应运而生，此后这款包必须要订购并且等待很长时间才能获得，因为实在太抢手。
最后，一旦价值、价值流、流动以及拉动开始确立，则要再次回到循环的原点，再看看有哪些是可以改善的，最终达到精益管理的机制——“零浪费”。
基于这个精益解决方案，除了企业内部流程需要梳理，沃麦克还建议，必须拥有一个“CPO”（Chief Process Officer），即首席流程官，专门用来梳理这些价值流。其价值在于通过过程思维方法定义和持续改进关键价值创造过程。他的工作是：根据客户对价值的完全要求由前朝后一步步倒推，从而使组织成员得以重新思考自己的工作。他的工作职能相对单纯而唯一，与职能部门没有太多的交叉，从而可以从消费和供应再到生产三个领域进行观察剖析和及时改善。