精益生产方式的理论框架（精选11篇）
精益生产方式的理论框架 篇1
精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自主化。准时化生产是以市场为导向,在合适的时间生产高质量和合适数量的产品,以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”:即后道工序根据“市场”需要进行生产,根据本工序在制品所需要的用量从前道工序领取相同数量的在制品,一个工序一个工序地向前推动,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。人员自主化是指人员与机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机,并有指示显示,同时任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题。并且将质量管理溶入生产过程,将质量管理变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。“一大基础”是指改善。改善是精益生产的基础,可以说没有改善就没有精益生产。这里的改善是指:①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。精益意味着不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都是浪费,这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。据麻省理工学院汽车研究小组沃麦克和琼斯统计,在初步实施精益的企业,“通过用户的逆向拉动,把典型的‘批量’生产系统转化为连续流动,可以使整个系统的劳动生产率翻一番,同时减少完成生产时间的90%,减少整个系统库存量的90%;在用户手中发现错误、生产过程中的废品率下降一半;新产品面市的时间也缩短一半;用户只需再增加极少的费用,就可以获得产品族范围内更多的变型品种。当“精益”生产方式在企业实施两、三年后还能够通过持续的改进将“生产率再翻一番,同时库存量、失误率和供货时间再减少一半。”
精益生产方式的理论框架 篇2
目前世界加工制造业正在逐步尝试由传统的大量生产、批量生产方式向多品种小批量生产方式转化,因此各制造企业纷纷把目光投向了更适用于小批量、多品种、低消耗的生产管理模式—精益生产[1]。
本研究基于精益生产的理论,拟对现场改善的方法进行研究,并得出一套现场改善的方法,最后对企业的生产现场及样板线的改善进行分析,验证所提出的现场改善应用方法的有效性和实用性。
1 生产现场改善的方法体系
现场改善可以理解为现场管理优化,运用现场管理的手法对生产现场的人、机、料、法、环等各生产要素进行持续的改善[2]。实行现场改善活动,可以保证产品质量;消除各个环节的浪费,降低成本;改善工作环境,提高工作效率。本研究把管理的方法融入改善之中,结合工业工程理论及精益生产理论对方法研究、作业测定、生产线平衡、5S活动、定置管理、目视管理、班组管理等的归纳总结,构建了生产现场改善的方法体系图,如图1所示。
2 生产现场改善方法体系的应用
现场是“企业为顾客设计、生产和销售产品或提供服务的场所”[3]。在制造业,现场一般指生产部门的制造现场。现场改善就是“对生产现场进行综合治理,运用科学的管理思想、方法和手段,对生产现场的各种要素进行合理配置和优化组合的动态过程”[4]。应用生产现场改善的方法体系,实行现场改善活动,可以保证产品质量;消除各个环节的浪费,降低成本;改善工作环境,提高工作效率;达到生产线平衡。
2.1 现场评估、作业测量
在生产现场改善前,应该对生产现场进行现场评估和作业测量,其中,包括后现场LAYOUT、人员配置与生产状况、工序能力调查、现状物与情报流等的人、机、物、法、环的评估。只有对生产现场进行实事求是的评估和测定,全面掌握和认识现况,才能对生产现场进行有目的、有方向的改进。部分评估、测量用图表如图2、图3所示。
2.2 5S活动的应用
实施“5S”现场管理,要不断进行整理、整顿、清扫、清洁、素养,并逐步循环和提高。整理就是要妥善处理现场的停滞物品,分离废弃物和保留物;整顿是将整理后需要的物品定点摆放,把有用物归类,各就各位,以期达到合理布置、方便使用,且提高安全性、实现目标管理;清扫就是要求全体人员自己动手清扫,创造一个干净、明快舒适的工作环境;清洁是对整理、整顿、清扫这3项工作的保持和坚持;素养是规范人的行为,养成自觉执行制度和作业标准的良好习惯。
2.3 生产现场的改善
由图1可知,只有做好前期的作业测定、5S活动、定置管理、目视管理、班组管理等各环节的基础上,才能谈到真正意义上的生产现场的改善。因为只有真正把现场的实况完全掌握好,才能把现场的方方面面的问题的源头掌握住;只有把现场真正目视化了,问题才一目了然地呈现出来。当然,某些难以用肉眼、用感觉或凭经验就解决的问题,就需要借助于一些数学统计分析技术、工业工程技术等等,如X-R图、时间观察表、工程山积表、CT/TT分析等,以下为某企业的一条生产线利用该方法体系进行改善的应用。
2.3.1 改善方案的确定
根据对生产线现场的现场评估和作业测定确定其改善方案,如表1所示[5,6,7,8]。
2.3.2 实施改善方案的效果
LAYOUT改善对比如图4所示。其整体效果如表2所示。
2.3.3 残留问题点及后续改善方向
通过前期的改善,无论品质、生产效率、还是在制品库存,各方面都有了很大的改善效果;但同时也找到了不足之处和残留问题点,这也为后续改善提供了方向。进一步改善的残留问题点如表3所示。
3 结束语
基于精益生产方式的现场管理,通过作业测定、生产线平衡、5S活动、定置管理、目视管理、班组管理等各环节,使其精益、高效的理念得到全方位的体现,从而使生产现场的持续改善成为确保提升企业竞争力的一种关键要素。
笔者提出这一模式的目的在于为制造业(特别是汽车制造业)提供一种区别于模仿国外汽车企业的精益生产模式的发展思路,建立符合其自身循序渐进发展规律的、精益的生产现场改善理念和发展规划。
摘要：为实现对生产现场的改善,通过利用先进的精益生产理论对生产现场进行了研究、分析,结合企业的具体情况,对现有方法进行了整合、优化,建立了基于精益生产的现场改善方法体系,包括现场评估、作业测量、5S管理、定置管理以及生产线改善等。在企业生产现场的应用结果表明,该方法具有广阔的推广应用前景。
关键词：精益生产,现场改善方法体系,5S管理
参考文献
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精益生产方式的理论框架 篇3
摘要：服装企业的生产中存在着不少的问题，随着服装企业市场竞争的加剧，对企业生产、管理方面的效率要求也越来越高。本文通过对服装企业中实施精益生产的应用分析，发现通过实施精益生产管理，可以准时生产、逐步消除故障和浪费，大大提高企业的经济效率。
关键词：精益生产 服装企业 生产成本
0 引言
中国是人口大国，强大的人口基数给服装企业提供了广阔的市场，再加上我国劳动力成本比较低，成为众多国家的代加工厂，我国已然成为服装大国，服装制造和出口位居世界第一。但随着科技不断发展，金融危机不断的影响，我国服装企业面临着新的形式，一方面国民对服装的消费逐渐走出低端市场，逐渐重视服装品牌。另一方面以印度、巴基斯坦为代表的劳动成本更低的发展中国家正在迅速的崛起，与我国同质化竞争逐渐加剧。在这样一个机遇与挑战并存的环境中，企业要想立于不败之地，必须从根本抓起，注重服装企业的生产环节。然而我国服装企业生产中普遍存在问题，如生产管理模式落后、生产设备落后、生产高库存等，尤其是高库存的问题尤为突出，截止2014年上半年末，A、H股62家上市服装企业存货达到597.24亿元，比去年末的536.89亿元上升了60.35亿，库存一直居高不下，从而产生了“服装库存够卖三年”的说法。为了解决这些问题，提高服装企业生产效率，我们可以在服装企业生产过程中引入理论相对比较成熟的精益生产方式。
1 精益生产理论
1.1 精益生产理论的含义 精益生产起源于20世纪50年代日本丰田汽车公司，现行的精益生产理论是由美国的国际汽车计划组织中多位学者对丰田这种生产方式进行的高度概括。“精”即精良、精确、精美，表示不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品；“益”即利益、效益等，表示生产企业所有经营活动都必须具有效益性、经济性。也就是说精益生产是将原材料和其他生产要素经济合理的转化为可直接使用的具有较高附加值的成品、半成品和技术服务的技术群，在这个过程中，要做到准时生产、消灭故障，消除一切浪费，目标是零缺陷、零库存。
1.2 精益生产理论的历史演进 按照时间的顺序，精益生产理论的演进历程大致上可以分为三个阶段，第一阶段是丰田生产方式的形成与完善阶段。丰田公司派出工程师对美国福特鲁奇厂进行认真仔细的考察，并结合日本的国庆，提出自己的生产管理方式。第二阶段是丰田生产方式的系统化阶段，这一阶段也是精益生产方式的形成阶段。精益生产是在丰田生产方式的基础上，将生产领域拓展至产品的开发、协作配套、销售、服务以及财务管理等相关领域，覆盖了企业整个生产经营范围。第三阶段精益生产方式的新发展阶段。这一阶段出现很多新理论，使精益生产理论不断丰富，如JIT2、5S的新发展、TPM的新发展等。
2 精益生产的主要思想
精益生产涉及到与生产有关的理论有很多，这里重点介绍几个主要思想。
2.1 准时化生产 准时化生产（just-in-time，JIT）是日本丰田汽车公司在20世纪五六十年代研究和开始实施的一种管理方式，其目的是有效的利用各种资源、降低生产成本，具体含义是：在需要的时间和地点，生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最少的投入实现最大产出的效果。准时化生产方式虽然始创于丰田汽车公司，但是它的使用范围并非仅限于汽车制造行业，随着准时化生产方式的不断完善，它已被更多的生产制造企业使用。
2.2 生产5S管理 生产5S管理，包括整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）五个要素，又被称为“五常法则”或“五常法”，是企业生产管理中常用的一种方法。5S管理是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法、环境、信息等生产要素展开相应的整理、整顿、清扫、清洁、素养五项活动，使生产现场达到最佳的状态。5S活动对于塑造提升企业形象、降低生产成本、准时交货、安全生产、实行严格的标准化、创造完美的工作场所等现场改善方面的巨大作用逐渐被各国管理学界所认识。
2.3 定置管理 定置管理是对生产现场中的人、物、场所三种要素之间的关系进行科学的分析和研究，使之达到最佳结合状态的一种科学管理方法。定置管理主要以生产现场为研究对象，在整理和整顿两个环节里，做到清除干净生产现场无关的物品，将物品摆放在规定的位置，以物品在生产场所中的科学定置为前提、以定置的信息系统为媒介，使生产要素能够有机结合，达到生产现场管理的科学化、规范化和标准化。在服装企业生产中，定置管理主要应用于机器设备的定置设计、工作场所的定置设计、人员的定置设计等。
2.4 目视管理 目视管理是指通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法，也就是说通过人的眼睛观察情况，及时调整行动、方式、方法来进行现场管理。目视管理是一种方法很简单又很有效的管理方法，目视管理要借助于一定的工具，这些工具一般有警示灯、显示灯、图表、管理表、样本、热压感温贴纸、标示牌以及各种颜色带、颜色纸或油漆等。例如，在服装企业中，我们可以将生产计划指标用图标形式展开，并按照日期用醒目的颜色、语句显示指标完成等情况。
3 精益生产在服装企业中的应用
3.1 减少生产浪费现象 服装企业一般是大批量生产，在生产过程中会出现很多浪费问题，主要集中体现在以下几个方面，一是等待时间上的浪费。在生产中由于某道工序的原料不足会导致整个生产活动被迫停工，例如，服装水洗标不足，会造成整个裁缝流水线停工。二是搬运路线设计不合理或是搬运流程布局不得当造成的搬运浪费。三是由于没有计算好原材料的采购而占用了大量仓库资源造成的浪费。四是工序安排不当造成的劳动力浪费。五是操作动作不规范造成的时间浪费。六是生产产品质量不合格造成的浪费。
将精益生产理论应用到服装企业生产中，这些浪费现象得到大大的改善，例如，科学制定验布比例、精心制定排版计划、灵活掌握铺布层数这些措施可以有效减少原材料的浪费；裁剪车间和缝制车间之间实施拉动式生产，使服装生产的信息流和物料流相结合，可以有效控制在制品库存数量；将各个子车间的生产能力均衡，大大降低了整体车间的库存量。endprint
3.2 加强生产现场管理 在服装企业生产车间实施5S管理活动，对生产要素进行整理、整顿、清扫、清洁、素养，可以解决以下问题：一是员工私人物品随意摆放、丢弃。私人某些物品（如香烟等）存在安全隐患，且影响车间环境和企业的良好形象。二是通道设置不合理且易被占用。容易造成生产作业不流畅、增加服装在制品的搬运时间。三是生产车间环境差、物品杂乱摆放、地面脏污。脏污的环境会弄脏服装，影响服装的生产质量。
经过5S整顿之后，服装企业现场环境有了很大的改善，地面的布头、机器上的油污痕迹明显减少，员工的个人物品得到了妥善的安置，工作场所干净整洁，由生产环境造成的衣服质量问题得到明显的解决，大大增加了企业的效益。总之推行5S活动提高了工作和生产效率、改善了服装产品质量、保障了企业生产安全、降低了生产成本、缩短生产周期，保证了交货期、改善了员工面貌，提高了企业的形象。
3.3 加强服装生产进度管理 我国很多中小型服装企业生产进度弹性比较差，不能够按时交货。以某服装公司为例，按照订单要求在10月15号出货，但由于在生产过程中出现了一些问题不能够按时交货，导致服装企业将面临着数十万的罚款。此外，服装企业高库存主要来自于生产和销售这两个环节，因此加强对服务企业生产进度的管理，有利于缓解高库存这一现象。加强服装企业生产进度管理主要是指在保证发货日期的前提下，控制生产速度与日程计划相吻合，使生产有条不紊。特别是像服装这种多品种、少批量的生产方式中，生产进度管理尤为重要，可以从企业全体员工、生产部门（或班组）、个人（或小组）三方面入手，有针对性地进行管理。
参考文献：
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作者简介：
毕田田（1987-），山东威海人，烟台南山学院商学院工商系教师，研究方向：企业管理。
我身边的精益生产 篇4
精益生产源于丰田生产方式，是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。我们公司从去年12月开始推行精益生产，我们初步看到了我们的改变和进步，下面我来谈谈我身边的精益生产。
精益生产，重在人人参与，重于执行。当初提出推行精益生产方式的时候，我们很多员工都难以接受，毕竟是一种新潮的生产方式，对于工作了十几年甚至二三十年的员工来说，是很难适应的。但是，精益制造的精髓是：持之以恒，坚持不懈。我们通过对员工的宣传，并培训，鼓励员工解放思想，去接受新的事物。我们领导带头，从点滴做起，通过现场5S管理，目视化看板，TPM活动，识别浪费、消除浪费，准军事化管理等工作来推行精益生产。万事开头难，千里之行始于足下，我们克服重重困难，在这方面下了大量的功夫，最终皇天不负有心人，经过我们全员的努力，我们看到了精益生产带给我们的变化，给员工增强了执行精益生产的信心。
就拿5S现场管理来说吧，5S是指整理（SHIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）等五个项目。刚开始推行的时候，我们并没有十足的信心，因为我们的思想停留在原地，我们都认为，我们车间都十几年了，车间陈旧，地板破烂，机床老旧，要清洁起来是多么不现实的一件事情啊。因为员工都觉得对5S管理这个方式是在我们这里根本是行不通的，对这管理是心有余力而不足。因此一开始，我们实行起来非常困难，员工的积极性调动不起来。但是，我们依然坚持着，我们领导以身作则，带领后勤的员工率先推行起来。我们利用周末，把要与不要的物加以处理，对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，坚决清理出生产现场。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。我们重新喷刷内墙，画车间定置线，划分工作区域，在不同类型的工作区域贴上区域标题，如：废品区，在制品区，毛坯区，废料区，工装摆放区等。
通过我们初步的努力，让员工看到了我们5S管理的方式的成效，让员工的思想一下子转过来了，其实只要用心去做，我们可以改变一切。接下来，员工的积极性得到了提高，在5S管理的方式也有所了解，因此我们开始慢慢地进入了一个良好的阶段，做到了精益生产，人人参与。我们重新把员工的工具箱喷刷油漆，对设备进行翻新，员工对自己的工具柜进行了一次彻底的整理，整顿，对自己的工作区域实行自我素养质。我们对工具柜，物流小推车，清扫工具摆放等都给与了定置，这样消除了车间东西乱摆放的现象。我们进一步规范了目视化看板，在车间门口的左侧，指定了两块班组建设的目视化看板，把班组的成员，生产情况，质量问题，设备维护等内容公开张贴出来，让员工对班组建设管理，现场5S管理，精益生产有了更深刻的了解。我们还在门口制作了一板车间宣传看板，把车间的概况和车间生产结构，人员概况，主打产品等信息展示出来。通过我们全员的共同努力，我们车间现场环境有了明显的改变。走进车间，给我们的是一种清洁，舒适，简洁的感觉，这让我们每个员工都感觉工作环境好了，工作心情愉快了，工作精神提高了，干起活来感觉轻松了。我们没有想到我们的现场会有如此大的变化，只因我们都参与了其中，每个人都行动起来，投入到现场整理中，每天进步一小步，我们最终看到了焕然一新的成果。
精益生产，我们的改变不只在5S现场管理这一块。在我们推行精益生产这半年里，我们的小改小革，合理化建议数量明显上升。每天的准军事化训练，让我们每个员工增强时间意识，准时投入生产当中，提高了工作积极性和效率。班前会总结昨天的不足，提出今天的工作内容指示，把每天发生的问题总结出来，然后提出解决问题的方案。班组建设管理，提高了员工的效率意识和团队协作能力。在发现浪费，消除浪费活动中，员工主动去发现浪费，并提出了消除浪费的方法，为公司节约了客观的成本。在TPM活动中，员工充分认识了全员参与的生产维修的方式，加强了对设备的包养和维护意识，通过PTM活动，我们的设备故障率也有了明显的下降。
精益生产方式四大误区 篇5
1、误区一：TPS仅仅是一套系统或方法
在我的《卓越制造管理》课程中，会讲到A企业500吨注塑机“9分钟换模”的实战案例（基本上是“走钢丝”的水平），让学员们羡慕不已。有学员提出，让笔者帮助他把公司近百台注塑机改造成9分钟换模（每年可以节省数百万），顾问费好谈！可见，这位学员认为“9分钟换模”只是一套可简单复制的方法。而事实是，A企业从三个小时换模时间改善到现在的9分钟，整整花了近的时间，累积了900余项改善。而且通过这个改善过程，员工的意识和能力都大大地提高了。只有环境、设备、材料、方法和员工等同时具备标准所要求的条件，这样的成果才能够得到维持。
可见，认为TPS仅仅是一套成熟的系统或方法是不对的。最近，有一本介绍TPS的书，书名叫《丰田就这么几招》。书是韩国专家写的，内容不错，被译成了中文，文中介绍了不少丰田的成功做法。但是，从标题和介绍的内容看，我担心作者本人就有这样的认识误区，认为TPS仅仅是一些方法的集
正确的认识是，TPS是全员改善文化支撑下，管理系统不断走向精益的过程。丰田有形的系统和方法固然值得学习，而丰田无形的软实力更值得我们研究和借鉴。2、误区二：丰田可以做零库存，我们不具备做零库存的条件
笔者在与客户或学员交流的过程中发现，许多人认为，就我们现在的供应链条件下，不可能做零库存。每当这个时候，我都要耐心地做出说明，帮助他纠正错误的认识。
人们经常说丰田的“零库存”，以至于TPS里的零库存理念或追求变成了高不可攀的“现实”。事实并非如此，在丰田的仓库里以及生产线上，库存是客观存在的，只是丰田人一刻也没有停止对更少库存（无限接近于零）的追求，
可见，零库存并不是现实，而是一种不断走向精益的思想和对零库存持续追求的态度和行动。理解了这一点，就不会惧怕或抵触零库存，而且任何时候都可以开始尝试追求零库存。 与零库存类似的思想和追求，还有零缺陷、零浪费、零切换、零停滞、零故障、零灾害。这七个“零”是目标，而不是现实，所昭示的就是一切追求完美的精益管理理念。
3、误区四：TPS就是看板管理
这是一个比较常见的误解，以为TPS就是看板管理。其实不然，看板管理是实现后工序拉动式（Pull）生产，并最终实现JIT（准时化）的一个工具。
在传统的生产方式里，一般采用前工序推动（Push）的方法安排生产，即前工序按照自己的进度进行生产，之后将做好的产品传递到后面的工序。这样做的坏处是，当后工序产能不匹配或出现问题时，会造成产品停滞、堆积和生产周期变长等。在TPS里，要求采用后工序拉动的方法安排生产。具体地说，就是后工序使用“看板”通知前工序“什么时间？需要什么？需要多少？”；前工序根据后工序的需求和节拍安排生产，保障供给。
4、误区三：“自P化”就是自动化
笔者不止一次被问到，丰田或理光都强调自动化，他们的生产线自动化比例到底有多高？从问题中可以读到人们的一个认识误区，那就是误把“自P化”当自动化。国内的许多进口翻译书籍里，也经常混淆这两个不同的概念。 事实是，自P化是丰田生产方式里重要的原则之一。所谓自P化，就是让设备或系统拥有人的“智能”。当被加工零件或产品出现不良时，设备或系统能即时判断并自动停止。通过“自P化”改善的设备或系统，可以达到两个目的，一个是不生产不良品（实现零缺陷），另一个是可以节省监控设备运行的看护人（实现省人化）。所以，“自P化”与一般意义上的自动化不是一回事。
除此之外，还有许许多多的认识或管理误区阻碍我们走向精益。比如，有人认为员工责任心太差，做不了零缺陷；供应商管理水平太低，做不了零库存；所处行业特殊，做不了精益生产等等不一而足。其中以“条件论者”为多数，在我看来这些论调都属于拒绝走向精益的借口。殊不知，丰田是在刚刚决定生产汽车的1926年提出了“自P化”和“JIT”的管理原则，并持续追求至今。
精益生产推行失败的原因剖析 篇6
“精益生产”是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。那么，精益生产在推行过程中，应注意些什么问题而预防推行失败呢?!下面，就我个人的看法与大家一起交流和探讨。希望能给正在推行精益管理或打算推进精益管理的企业以及朋友提供一些借鉴和帮助。
推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。根据我多年的精益推行经验来看，推行精益管理不成功的原因主要有以下几个方面:
1、企业管理基础太差，草草上马。企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效，只有处罚„„ 如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌，不明自己，草率上马。
2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益管理也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行要有打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的。要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。
3、对咨询顾问或咨询公司依赖思想严重，期望过高。许多企业，对精益有很高的热情，推行时将一腔热血都寄托在顾问身上。这时的角色定位要明确，“内因起决定作用，外因起辅助作用”，顾问是外因，企业的管理层是内因。顾问会受到以前的工作背景、行业背景、辅导经历、擅长领域、项目团队构成、企业诊断后的认知、甚至是项目的个人利益等诸多因素的影响，导致提供出来的解决方案与企业当前条件下现实可行性之间存在一定的偏差。因此，最了解企业实际情况的永远是企业自身。引进顾问，要认识到顾问以引导传授管理专业知识为主，需要公司内部自己发动全员参与学习，并配合准时完成顾问安排的工作，在顾问辅导时要踊跃主动提出问题与心得。要了解顾问更多只是扮演催化角色（教练），落实需要内部热忱参与，使积极推动变革的人成为企业发展需要的人才。要清楚公司的管理人员才是解决方案的最终决策者，顾问只是医生，只管诊断开药并提供保健建议，企业自身身体的强健还需有问题时按时吃药，平时加强身体锻炼。
4、将经营与管理混为一谈。精益管理不是“灵丹妙药”，企业管理者应打消“临渴掘井”的念头和心态。市场环境瞬息万变，很多企业的业绩大起大落，这时候，公司通常会因应市场变化在战略方向上做出重大调整。这些都是企业正常的经营行为。但是，工厂的管理活动与目标是否也应该闻鸡起舞？曾经看到过有些工厂，业绩不好时甚至让财务人员也直接介入工厂管理活动，从损益表的变化状况角度去让工厂管理活动跟随经营策略的改善而改变。这是非常忌讳的，比如精益讲究降低库存，这个从财务制度上来看是减少了公司收益的。丰田有个公式，企业价值=战略经营/内部管理，很好地诠释了两者的差异。分母是内部管理，这个才是永恒的，是以产品流程为导向，针对企业中人员、质量、安全、生产、成本、设备、环境等七项活动展开管理。而经营是从这些管理产生的结果去做决策与判断，是管理产生的一种结果。只有管理活动扎实推进，才能更好地为企业经营决策的变化提供保证。这个月说要抓出货赶业绩，下个月说要减少人员降成本，只会使得管理工作发生混乱。达成出货或者降低成本本来就是管理人员需要时刻关注并落实的。这种用经营来控制管理的做法，是无法持续有效的。
5、公司领导层在精益推进中角色扮演定位的偏差。搞精益这行的都很清楚从下到上搞精益会因为缺少资源的支持与缺少方向指引导致失败，但是从上到下搞精益的很多也失败了。有家在中国的日企，在原来的总经理领导下，精益活动推行的很好，甚至引起日本总厂都派人来参观学习。但是更换总经理后，精益活动很快就江山日下。两个总经理对精益活动都非常支持，但是，对精益过程与结果认知的差异性以及对角色扮演的差异性导致了截然不同的结果。从上到下搞精益，最高领导层不是摇旗吶喊就行，需要在充分认同精益思想的基础上，从精益战略的高度，制定出公司的中长期经营计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，定期检查执行情况。在具体推进过程中，领导层需要以身作则，全程参与精益实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业的领导者而非管理者。比如这家日企原来的总经理，十年如一日地坚持每月写一封给员工的信，点评工厂在进行的点点滴滴的精益改善活动，鼓励并表扬优秀员工，分享其巡视心得。而且坚持每天不定时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。
6、精益推行办公室的作用没有很好或充分发挥出来。第一个方面，对精益改善项目缺乏有效的管理与控制，对项目以及子项目进展的过程与进度掌握不够，缺乏现场了解，更多只参加会议或看报告，没有针对改善现场进行评核。
第二个方面，对改善团队的辅导，不是流于纯粹的精益理论教条式灌输，无法跟现场结合起来，甚至推进室人员为了项目的进度。大包大揽，直接深入下去负责具体的改善案的执行，使得项目成员的相关能力缺乏锻炼，阻碍人才养成。
第三个方面，精益是个持久战的过程，推进室应该有非常具体可执行的规划，让工厂内的精益推进活动保持持久活力。读书会、竞赛、演讲、问卷调查、报刊杂志、发表会、内部网站、知识库等活动都是调动大家积极性很好的方式。山不过来，我过去。不要去左右别人，要想方设法去影响别人。精益推进室的人员要积极主动面对推进过程中推诿，抵制等负面性问题，以积极饱满的热情去感染项目相关参与人员，去团结更多地人员参与到精益项目中来。第四个方面推进室以及项目领导人员层级不够或授权不足，无法做为与经营高层沟通的桥梁。导致资源以及项目范围，改善深入度等都受到极大影响。总之，要明确精益推进室在项目进行过程中是扮演引导、组织、规划、辅导、协调、评核的角色，使推进室的功能得到最大程度的发挥。
7、对员工特别是对基层作业员的尊重只停留在口号上。企业的舞台不是单单精英的舞台，要想方设法给予企业最低层作业员实现自我展现自我的舞台。要清楚认识到，只有这些奋战在第一线的作业员才是企业创造价值的来源。要明白最熟悉生产现场，最先发现问题的，永远是这些日复一日重复工作的作业员。别把员工不当一回事，不要因为国内企业普遍存在的高离职率而减少对作业员的训练。我们的底层作业员技能水平虽然普遍较低，但是他们其实也是有强烈的学习欲望的，因为他们知道只有提高了自身的技能才能找到更好的工作。这就要求企业要建立起非常系统化的培训机制，持续不断地对员工特别是作业员进行操作技能以及质量、安全、效率、改善等方面的培训。要注意培训课程尽量简化并浅显易懂，要理论与实际相结合，采用E-MASTER传承式教育。只有将这些创造价值的作业员也组织并发动起来展开各种改善活动，并让她们也有机会在各种场合展现他们的风采，才能有助于实现让她们不仅带双手更带大脑来上班。
8、推行精益没有跟绩效管理相结合。推行的改善项目是否符合企业与组织的目标，是否有完整的绩效管理体系支撑精益项目的展开。绩效考核指标是绩效整合管理的基础。各单位制定的KPI必须直接或间接承接整体目标与愿景，要做正确的事。中基层主管要学习订定KPI及相关计算，进而对自己部门KPI差异源流确实掌握并展开改善。同时也要注意，绩效考核要针对团队而非个人，KPI要符合Smart原则，要采取正确的方式来掌握每时、每班、每日、每月的绩效动态。结合绩效做好激励措施，“没有激励就没有响应”！
精益生产方式的理论框架 篇7
关键词：精益生产,政府投资,全过程监管,研究
0 引言
政府投资项目主要是为了推动郭明经济和区域经济的发展, 以此满足社会公共的需要[1], 其资金的主要来源包括:财政预算内外资金和国债资金的投资项目;国家主权外债资金项目;使用各类专项建设资金项目以及法律、法规和本级人民政府规定的其他政府的投资项目。改革开放以来, 我国逐步建立的新型项目投资管理体系, 以此规范了政府投资行为, 节约建设资金, 提高投资益及落实科学发展观奠定了重要基础[2]。近些年, 各级政府投资支出的比例越来越大, 为了避免国有资金损失浪费, 就要取得良好的经济和社会效益, 对政府投资项目进行全过程监管显得十分重要。
1 构建政府投资全过程监管体系的意义和作用[3]
1.1 完善市场机制缺陷
政府投资是市场失灵的产物, 也是市场机制在微观领域中更好地发挥资源基础性配置功能, 对于公共产品供给失灵则要求政府进行投资, 这样才能建立健全政府投资监督体系等。
1.2 转变政府职能
市场经济条件下, 政府的职能主要包括促进经济增长、维持稳定物价和保持社会公平等功能。但是, 目前由于我国的政府管理体系正处于改革过程中, 为了满足社会公共事业发展的需要, 就要我们以公平为前提。
1.3 遵循基本建设客观规律
投资项目的管理本质是为了把管理贯穿于项目生命周期全过程的每一个活动中, 在这个过程中, 投资主体就需要对每个阶段的活动都进行相关的管理, 这主要是由政府投资项目建设的客观规律决定的。因此, 我们针对不同阶段项目的动态变化和相关影响因素, 实施不同的项目管理。
1.4 贯彻建设项目管理法规和加强建设项目管理
建立政府投资监管联动机制, 就要我们全面了解各个阶段的问题, 然后便于正确判断项目建设是否符合法律法规的要求, 并从整个法律法规体系出发进行综合评价。对于项目建设, 要想强化项目投资意识责任, 就需要加强对项目的了解, 这样才能从根本上有效遏制建设工程中一些盲目的决策、随意指挥和胡乱变更等现象, 以此促进建设单位制度健全, 能够运作规范、科学管理。
1.5 加强廉政建设的重要内容
由于投资活动本身的复杂性所造成的监管困难, 以及我国正处于经济改革时期, 使得市场经济体制的基础条件尚不完全具备, 就导致工程项目建设和投资领域的违法违纪的腐败现象容易滋生。为此, 就需要我国政府的投资监管联动机制加以完善, 强化投资管理, 约束权力的滥用, 有效防止经济犯罪, 提高反腐倡廉制度。
2 精益生产理论在政府投资项目监管的应用
2.1 精益生产理论
精益生产 (Lean production) 是美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者John Krafoik给日本汽车工业的生产方式起的名称, 其基本思想为:只在需要的时候, 按需要的量, 生产所需的产品。它是继大批量生产方式后, 对人类社会和人们的生活方式影响巨大的一种生产方式。其中Womack和Jones提出的精益生产的五个基本原则是:价值 (value) 、价值流 (value stream) 、流程 (flow) 、拉式 (pull) 和完美 (perfection) 。
2.2 政府投资项目全过程监管的特点
政府投资项目监管本质上就是一个贯穿于项目生命周期的一个活动。因此, 在这一过程中, 就需要政府在投资的时候, 对每个阶段的活动进行相关的管理完善, 这主要根据政府项目建设的客观规律所决定的。政府在项目周期的前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段的要求和重点也是各不相同的。
2.3 精益生产理论在政府投资项目监管中的具体应用
精益生产理论在政府投资项目监管中的应用主要以生产管理理论为基础, 以精益思想原则为指导, 对政府投资项目监管过程进行重新设计, 全面涵盖全过程包括:基本建设程序执行情况;项目建议书、可行性研究报告的可行性、合理性、完整性;项目初步设计及概算编制的准确性和概算调整的必要性;项目招标标底和工程预算控制价编制的合理性、完整性;项目预算和竣工决 (结) 算编制的完整性、准确性;资金来源及使用情况;项目建设实施情况;设备、材料和其他物资采购情况;建设项目竣工交付情况;项目后评价以及需要监管的其他情况。在保证质量以及最短的评审周期和消耗最少人力物力资源的条件下, 可以提高政府投资效率和项目质量为目标的新型政府投资项目监管模式———精益监管。精益监管由精益生产延伸而来, 精益生产是流动的产品和固定的人来生产;政府投资项目监管是固定的项目, 由于政府投资项目具有复杂性和不确定性, 所以要根据精益生产的思想, 发挥其管理思想特点的优势, 改善政府投资项目管理现状, 实现整体水平的提高[4]。
3 基于精益生产理论开展政府投资项目全过程精益监管
3.1 精益监管与传统的政府投资项目监管方法的区别
①精益监管有完整的传送目的体系, 可以更好地达到项目监管的目标。②精益监管以政府投资效率的最大化为项目的最大目标, 使政府投资的价值得到更好地认定、创造和传递。③同步项目监管过程与管理程序, 减少评审时间, 提高监管效率。④精益监管对项目的全生命周期的各环节监管进行了动态的控制, 更好地保证项目监管完成预定的目标。整个精益监管的目的就是为了通过建设项目实现政府投资价值的转移。通过精益监管使得政府投资项目的目标更明确, 监管结果更符合政府投资主体和项目使用单位的要求。
3.2 运用精益生产理论开展政府投资项目精益监管的主要内容
3.2.1 价值管理
精益生产理论应用于政府投资项目监管, 主要手段是采用价值管理, 以提高政府投资效率为中心开展精益监管, 最大限度地满足政府各类投资项目的管理需要为宗旨, 追求零浪费 (时间、资源) 、零失败、零缺陷, 通过与政府部门和项目最终用户保持密切联系, 最大化地满足项目建设单位的功能需要和政府投资效率目标, 最大程度地提高政府投资项目质量。
3.2.2 全面质量管理
全面质量管理是保证政府投资项目监管的最终质量的好坏。而政府投资项目的全过程分别归属为前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。政府投资项目的监管随项目周期的各个阶段逐渐展开并贯彻于项目周期的全过程, 分别针对不同阶段项目的动态变化和相关影响因素的情况实行不同的监管[5]。
3.2.3 零缺陷, 追求完美
精益监管主要以“零缺陷”为工作目标, 然后不断追求完美的监管质量。而精益监管主要是以提高政府投资效率为前提, 运用全面质量管理来实现政府投资项目质量的“零缺陷”, 在进行监管流程中, 一旦发现存在质量问题, 就立刻停止, 进行问题的分析, 然后直到问题解决, 从而尽可能实现“零缺陷”监管目标。但是“零缺陷”只是我们一种理想的状态, 因此就需要我们不断向着这个目标努力, 这样才能使得政府投资的项目监管工作保持永久的进步。只有在价值创造过程中不断地追求完美, 才能使政府投资主体以达到完美价值为目的。
3.2.4 拉式JIT (准时化) 采
用拉动式监管质量控制系统就是以政府投资主体的多样性需求为起点, 以法律法规为依据, 保证监管工作的准时完成。其中精益监管主要为了促进监管质量的提高。在规定的时间内来完成必要的监管工作, 最终实现间隔时间为零的状态, 尽可能地杜绝失误发生。
3.2.5 团队工作
大力弘扬团队的核心价值, 使团队成员始终保持坚忍不拔、昂扬向上的精神状态, 在服务决策、服务项目、服务基层的工作中有所作为。加强对年轻干部和新入行监管人员的政治思想和廉洁从业教育, 帮助和引导他们尽快成长, 适应经济发展和社会进步的需要。整合团队的专业技术资源, 形成监管合力, 以良好的精神状态、扎实的工作作风、精益求精的工作原则, 推动各项监管工作任务的强力落实。
3.2.6 并行工程
并列工程主要是对政府投资项目监管及其相关过程包括监管过程和支持过程进行的集成化处理的系统方法和综合技术。它要求项目监管人员从一开始就考虑到政府投资项目全生命周期内各阶段的因素, 并强调各部门的工作要相互配合好, 通过建立各决策者之间的有效信息的交流与管理机制, 根据综合考虑相关因素的影响, 使后续环节中可能出现的问题在设计的早期阶段就被发现, 并得到解决, 以最快的速度完成政府投资评审, 整个评审过程变得可以预测, 从而增加了监管流程的可靠性与稳定性, 从而使政府投资项目在设计阶段便具有良好的可实现性, 最大限度地减少设计反复、工程变更、建设周期拖延和投资浪费。
3.2.7 标准化评审
所谓标准化评审是指工程项目实施中, 对提出评审标准化要求、贯彻实施标准化要求的总任务方面进行的综合管理。政府投资项目的标准化评审工作按下列基本原则和要求进行, 贯穿于项目监管的全过程。而政府投资项目评审标准化工作应统一领导、分级管理、分工负责;在各级标准化评审大纲中明确规定, 并完成其规定的各项工作。
3.2.8 流程管理
精益监管用流程的思想管理评审过程, 将评审过程视为一系列相互联系的活动组成的链。而监管流程是一个随时间和空间的变化, 从计划设想到最终建成有形的项目, 都需要向政府投资主体和使用单位输送价值的持续流动的过程。我们从流程的角度管理评审行为的时候不同于传统的项目管理模式, 主要是强调政府投资项目的一体化概念, 注重项目中每个环节的信息流动, 以此提高整个监管流程的可靠性[6]。流程管理是以规范化、标准化构造卓越项目监管流程为中心, 以提高政府投资项目投资绩效为目的的系统化方法。流动管理的核心就是流程, 本质是构造持续、完美的监管流程。而精益监管体系下所进行的流程管理主要目标就是获得一套高效的可预测的监管流程, 以此最好政府投资项目监管体系及项目评审人员的相互协调工作, 最终实现持续流的创建。
3.3 政府投资项目精益监管体系基本框架
3.3.1 建立和完善政府投资监管体制
为解决政府投资建设项目监管中“政出多门”的问题, 消除政府投资监管领域众多规定之间相互冲突的现象, 应规范政府部门职能, 明确界定部门分工和权限, 理顺部门职责关系, 切实解决职责交叉和权责脱节问题。健全部门间的协调配合机制, 建立健全部门协调制度, 涉及多个部门的重点工作和重要事项, 明确主办部门, 并切实发挥好牵头作用, 组织协调相关部门共同完成任务;各协作部门要主动配合, 按照任务分工积极履行职责。在实际的监督管理中加强监管部门之间的衔接和沟通, 避免和防止重复检查, 实行监督成果共享, 提高监督部门的工作效率, 保障政府投资监管体制形成一个完整的联动系统, 形成横向到边、纵向到底的全覆盖、全过程的政府投资监管格局。
3.3.2 利用信息平台构建有关职能部门协同监管政府投资
政府投资监管部门之间应建立联网的政府投资计划安排、投资评审、资金到位与使用情况的信息跟踪系统。大力推进网上审批、电子监察, 加快网上审批系统建设步伐, 实现网上审批、电子监察, 实现行政审批和监察方式的公开化、信息化、规范化、流程化。利用大型数据库、分布式处理技术、构筑跨平台的投资管理信息系统环境, 提供信息传递、事务处理等多项服务, 实现项目征集、项目申报、项目审批、项目核准、项目备案、资金安排、投资评审、项目监测、项目稽察的信息化。规范项目建设的业务流程, 提高政府投资监管的工作效率和协同管理的能力, 不断提升政府投资监管水平。
3.3.3 建立政府投资监管联席会议制度
实行政府组织、审计机关牵头协调、相关部门参加的政府投资监管联席会议制度和定期工作联系制度, 每半年组织召开一次政府投资监管工作专题会议, 并形成政府会议纪要下发到相关部门和单位。明确政府投资监管体系各有关部门和有关建设单位在政府投资监管过程中的职责, 要求有关部门和单位及时通报项目建设情况和信息, 协调政府投资监管有关事项, 解决政府投资项目监管过程中存在的问题。定期互通情况、研究问题, 做好个案的指导协调和对共性问题的制度规范。
3.3.4 开展政府投资监管联动绩效评价
政府投资监管联动绩效评价应达到以下几个目标:①促进项目资金合理、有效的使用;②促进项目的后续经营达到预期效果;③促进项目达到公共服务目标;④加强权力的制约和监督。政府投资监管联动绩效评价工作要贯穿整个项目生命全周期, 具体内容包括项目前期、项目建设期、项目竣工运营期。要结合实际, 选择具有代表性和社会影响力的项目进行政府投资监管联动绩效评价, 不断总结和积累经验, 逐步建立较为完善的政府投资监管联动绩效评价工作体系。
4 结论
精益生产是一种新型的项目管理模式, 基于精益生产理论构建政府投资项目监管新模式———精益监管, 是对传统政府投资项目监管模式的反思和改进。政府投资项目精益监管应从项目监管全过程本身出发, 将项目建设程序、合同签订、征地拆迁、安置补偿、材料采购、隐蔽工程、设计变更、工程结算和决算、资金支出等环节作为基础和重点, 运用精益生产的概念, 从产生监管质量问题的源头抓起, 重视政府投资项目监管质量管理, 研究质量控制的科学性和可行性, 探索政府投资项目监管最适宜的质量水平和最佳的质量控制方法, 最终实现政府投资项目建设质量与经济效益的统一目标。
参考文献
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[2]熊光楞.并行工程的理论与实践[M].清华大学出版社, 2001.
[3]刘军, 于国伟.政府投资监管联动机制的构建.建筑经济, 2012, 3:5-7.
[4]闵永慧, 苏振民.精益建造的优越性分析.经济师, 2006, 10:56-57.
[5]董际颖.在工程项目施工管理中推行精益生产的若干思考[J].科技资讯, 2006, 26:29-32.
从精益生产到精益供应 篇8
比如李宁。就在2013年4月，李宁联合凡客进行跳楼价“清库存”。显而易见，2012年巨亏19.79亿元，之后股价又狂跌43%，李宁此举只是必然选择。
实际上，2013年上半年，整个国内运动服装品牌均出现销售不畅，库存积压。就连世界级大牌如耐克的日子也并不好过。仅2012年前半年其库存金额就达33.50亿美元，增幅为23.39%，此后高库存一直困扰耐克的在华业绩并进而影响其总体营收。
以管窥豹，随着全球经济特别是中国经济增长放缓，大部分产品和行业都在遭遇产能过剩以及库存危机，想要更好进行精益生产，必须从清库存开始。
消费模式复杂化
丰田生产方式的创始人大野耐一有句名言：“农耕民族更偏好库存。”农耕时代由于收成完全依赖天气好坏，天气好时要拼命耕种储存，以应对即将到来的风雨和干旱。可这种思维模式到如今完全不适用，所谓的库存完全是企业根据自己的判断生产出来的产品，而并没有考虑消费者的需求。
大野耐一认为，丰田生产方式的核心正在于零库存，即没有浪费的动作，也没有浪费的过程，这会极大节省人力、物力，从而获得利润最大化。可中国国内企业学习精益生产多年以来，更关注生产管理流程的改造，库存问题却一直困扰众多企业。
不过与高库存相比，更加令人沮丧的则是终端消费者的感受。以服装行业为例，根据2013年一季度的调查，中国消费者普遍认为，产品价格过高，质量问题严重，此外消费体验下降，有的时候很难买到自己心仪的产品。而从企业角度看，原料和人力成本不断增加，包括油价和房价上涨带来的供应成本增加，已经很难遏制价格的上涨，恶性循环随之产生，产品价格虚高影响销售，热销款式信息回馈总部延迟，最终导致库存不断上升，只能挥泪甩卖。
对此，美国精益研究所创始人、精益管理专家詹姆斯 P.沃麦克早已指出，特别是提醒中国企业，精益生产依然十分重要，但目前对于管理者来说还必须关注后续的消费流程，并从中获得更多产品和流程管理的改进之道。
客户到底要什么？
仔细分析运动服装业的库存问题，究其原因还是在于没能把握市场的需求。有分析报告指出，国内运动服装企业大多采用“代理+加盟”的销售方式，不仅中间环节多，供应链的协同性也差，由经销商将热销产品信息反映到公司过程较长，等公司生产出产品送至经销商手中，消费者的喜好已经发生变动，产品也就滞留下来。
那么，怎样的消费体验才能满足客户的要求？根据多次调查，沃麦克总结如下：首先要能解决客户的问题；其次，不会浪费消费者的时间，让消费的总成本达到最低；第三，为消费者准备好想要的东西；第四，在消费者需要的地方提供价值；第五，在消费者需要的时候提供价值；第六，在解决问题时减少消费者的决策选择。请注意，这些原则中没有一条是关注产品本身的特殊属性或性能，而是必须关注整个购买流程。
仍以运动服装行业为例，眼下看，唯一能在此行业中一枝独秀者，非阿迪达斯莫属，在市场环境普遍疲软的情况下，阿迪达斯还能逆势增长15%。仔细分析，阿迪正是由于经历了2008年中国市场的库存危机之后，幡然明了库存是品牌和经营的大敌，并制定了一系列的渠道战略，才在近两年获得了逆势增长。
阿迪达斯通过与经销商鼎力合作，将全国重新分为六大区，加大对渠道的支持力度，并最先在全行业提出“渠道下沉”，其中国区董事总经理高嘉礼之前向媒体宣布，到2015年，将市场扩展到全国的1400个低线城市，使得中国普通乡镇消费者都能就近购买。每一天，每一个卖点，每一笔单子，阿迪达斯都要求经销商实时将销售数据进行反馈。之后，阿迪达斯团队将数据进行整合，进入标准系统和报表，再进行分析，从而针对不同地域消费者的喜好及时推出适合的产品，例如近年来对于童装专卖店的加大投入，正是在这样精准的商业分析背景下完成。如今李宁才开始宣布进军童装，殊不知已经错过了最好的时机。
企业必须拥有“CPO”
沃麦克一早就表示，从精益生产到精益供应的蜕变，是当前所有企业必须面对的挑战。难度在于如何整合消费流和供应流，如何既能满足客户也能满足自己的员工。
沃麦克指出，必须从价值入手加以解决。首先，要提供客户真正需要的价值，如同阿迪达斯开始主攻童装市场，或者就像苹果从PC到手机的转变，你的产品的价值基于客户需要。要克服思维的框架和冲动，不能仅仅只从现存的组织和资产出发，去说服客户相信他们所需要的就是企业易于提供的产品，这无疑是本末倒置。
其次，对每一种产品定义价值流。即定义一项产品或服务从概念到投产，从订单到交付客户手中所需要的活动的顺序。质疑这些过程中的每一步骤，查看这些步骤是否真的为客户创造价值，而不是满足于管理者的“自吹自擂”。
第三步，将保留下来的步骤按照连续流动的形式加以排列，消除步骤之间的等待和无效互动，从而大幅缩短开发和反应的时间，比如服装行业简化代理商流程直接与经销商对接。
第四，让客户拉动企业创造价值，比如爱马仕最成功的铂金包，正是基于女明星对于如何装下孩子的用品又要显得时尚的需求应运而生，此后这款包必须要订购并且等待很长时间才能获得，因为实在太抢手。
最后，一旦价值、价值流、流动以及拉动开始确立，则要再次回到循环的原点，再看看有哪些是可以改善的，最终达到精益管理的机制——“零浪费”。
基于这个精益解决方案，除了企业内部流程需要梳理，沃麦克还建议，必须拥有一个“CPO”（Chief Process Officer），即首席流程官，专门用来梳理这些价值流。其价值在于通过过程思维方法定义和持续改进关键价值创造过程。他的工作是：根据客户对价值的完全要求由前朝后一步步倒推，从而使组织成员得以重新思考自己的工作。他的工作职能相对单纯而唯一，与职能部门没有太多的交叉，从而可以从消费和供应再到生产三个领域进行观察剖析和及时改善。
现场管理按精益生产方式进行 篇9
1、生产上精心组织。
精益生产方式的一个主要原则是以社会需求、市场需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，运用多种现代管理手段和方法，有效配置和合理使用企业资源，力求取得最大的经济效益。为了适应当前激烈竞争的市场，企业应把精心组织好生产，作为搞好生产现场管理的首要任务，同时以市场需求指导现场管理，根据市场行情和产品效益状况，调度生产现场的运作。对盈利的产品满产高产，微利或市场不好的产品限产，没有边际利润的产品停产。本着精简、合理、优化、高效的原则，根据市场需要，重新核定生产现场岗位的定员定编。对生产能力过剩的生产装置，可通过对生产工艺线的整体分配和生产负荷的系统测算，反复平衡、调整，实行岗位优化组合、人员竞争上岗，把人力消耗和人工成本降到最低点。加强对生产现场的规范管理，优化生产现场，对不利于生产的有效运行、影响生产现场整体形象的现场问题，比如脏乱差和跑冒滴漏现象，下大力气治理整改，为安全、稳定、有效生产，创造良好的现场环境。
2、管理上精雕细刻。
按照精益生产方式的要求，企业现场管理的目标是达到“八个零”，即合理定置物品，工作需用时寻找时间为零;合理布局生产现场，物流走向损耗为零;合理安排生产，产品浪费及库存积压为零;严格工艺纪律和工艺操作规程，操作失误和产品质量不合格现象为零;加强现场巡检和设备维护保养，装置跑冒滴漏现象为零;准确及时填写各种现场原始记录，规范现场各类信息标识，装置系统程控仪表、电讯、计算机保持有效运转，信息显示、传递误差现象为零;严格安全生产规程和安全生产责任制，安全隐患、事故为零;不断提高现场人员的职业素养，形成良好的职业道德风气，现场人员不良行为为零。管理上的精雕细刻，实际上是确保现场各类问题的发生为零。比如对生产现场的定置管理，就是使各生产要素有机结合，实现生产过程科学化、规范化、标准化，从而达到降低生产成本，提高产品质量、经济效益和现场文明生产水平的目的。
3、工艺上精益求精。
随着市场经济的不断发展，卖方市场向买方市场的转变，企业面临着市场的严峻挑战。一切为了用户，一切满足用户，始终是企业的生产经营宗旨。鉴于目前用户对产品的工艺要求越来越严格，也越来越挑剔，为了满足不同层次的用户需要，企业有必要制订一系列优化生产工艺方案，不断改进产品工艺配方，增强产品的竞争能力。比如根据ISO9000质量认证标准，加强对产品全过程的质量控制。对人、机、料、法、环等环节中影响质量的因素进行系统分析，并把着重点放在对工艺方法的改进上。在工艺改进方面，企业应坚持精益求精的原则，提倡“拧干的毛巾再拧一把”，深入开展工艺攻关活动。严格工艺技术规程和岗位操作法，根据市场要求，对企业生产岗位的工艺卡片内容重新进行修订。对工艺上有严格要求，对下道工序的工作有严重影响的关键生产部位，设立关键工序控制点，明确关键工序操作人员和检验分析人员的职责，严格按工艺卡片要求进行工艺指标的控制，杜绝违反工艺纪律的现象，
4、成本上精打细算。
生产现场的成本管理，主要是以班组经济核算为主。为了进一步落实企业内部的经济责任制和贯彻勤俭办企业的方针，充分调动现场人员当家理财、自主管理的积极性，真正做到节能降耗、节支增效。企业可根据生产现场的实际需要，本着干什么、管什么、就算什么的原则，要求生产现场成本核算要能够直接反映生产一线班组的工作成果，要符合实际，算而有用。通过预测、记录、比较、分析和控制，核算现场的消耗与取得的生产成果，找出和堵塞漏洞，挖潜增效，同时现场人员进一步明确今后班组提高经济效益的方向。现场成本核算内容包括生产成果和生产消耗两个方面，具体经济指标有产量、质量、设备利用率、原材料、动力、能耗、工时利用、安全生产指标等。目前，企业现场生产成本核算大多数是采取“三比、两找、一落实”的方法。所谓“三比”，就是本班组本期实际同计划指标(或承包指标)、定额相比，本期实际同上期完成情况比，本期实际情况同兄弟班组相比。所谓“两找”，就是找原因，找经验教训。所谓“一落实”，就是把改进的有关工作措施逐一落实到现场人员和各个岗位上，并做到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”。
5、操作上精耕细作。
为了提高现场人员的操作水平，规范操作行为，确保操作无误。企业可在生产一线操作岗位开展优秀操作员评选和操作无差错竞赛活动，定期举办操作工培训班，推广生产一线劳动模范创造的先进操作法，进行操作失误反思，适应不同的操作岗位和专业要求，制订不同的操作规程(比如工艺操作规程、安全操作规程、设备操作规程等)，这样不但可以提高广大操作人员的实际操作技能，同时也能锻炼和培养一支具有高度敬业精神、操作经验丰富、临场应变能力和处理事故能力比较强的操作队伍。在上岗操作方面，上岗操作人员必须持有上岗合格证，熟练掌握本岗位的生产特点及工艺、设备和物料状况，学徒、学员等无证人员必须有专人监护，严禁独立上岗。在岗位练兵方面，操作人员不但要熟悉本岗位工艺流程、工艺原理、技术指标，对岗位所管辖设备，也要做到“四懂三会”，即懂结构、懂原理、懂性能、懂用途，会使用、会维护保养、会排除故障。从严、从难、从实际出发，坚持干什么，学什么，缺什么，补什么，做到“四过硬”，即操作技术过硬，维护保养设备过硬，产品质量过硬，复杂情况下处理问题过硬。
6、精神上精诚团结。
精益生产成本管理的最佳模式 篇10
由精益生产的起源、发展及其重要的理论思想可以看到精益生产成本管理方式下的企业管理咨询的独特思路：
从企业的下游—— 最终用户出发，从产品生命周期的全过程来重新安排企业运作的流程，由最终用户开始倒推至源头，以目标成本为目的对每一个环节进行层层推拉，从而实现整个供 应链成本降低，达到目标成本；同时将JIT适时生产系统引入企业，以市场的需求为基础进行企业的工作台生产厂家经营决策，实现零库存、零时生产，很好地适应了现代社 会市场环境的变化；还有精益生产成本管理要求持续改进的思想，为企业的持续发展提供了一个途径，企业只有通过不断地改进完善，才能在竞争中不断地创新，以 寻求自身的竞争优势，才能使企业保持生存空间。
精细生产成本管理管理中重要的一环成本管理必须能够满足精益管理的要求，从产品的全生命周期来控制成本的发生，并能适应JIT生产系统对成本核算的要求。
精益生产方式的理论框架 篇11
1990年，James P.Womack和Daniel T.Jones用《改变世界的机器》预示了生产模式“精益革命”的到来。1996年，在他们的《精益思想》一书中总结了“精益思想”的5个原则，提出了实用的行动计划，并在《从精益生产到精益企业》一书中指出了如何行之有效地把精益生产的思想、技术和组织方法贯彻到生产、服务等实践活动中去，最终实现准时生产模式，以期更加精准地服务客户，赢得更大的市场和竞争力。2005年，《精益解决方案》的问世更进一步拓展了精益思想的应用范围。精益思想发展到今天，已不仅仅是一种方法或生产方式，更是一种哲学管理理念。精益生产满足了顾客以低成本获得高质量、准交期的期望，以及企业以人力、设备、时间、场地最小化的投入获得收益最大化为目的。它涵盖了资源或原材料转变为产品或服务，并到达客户手中所经历的全部活动。
纵观有关精益生产的研究与实践，多数企业仍停留在初步建立精益生产的流程及标准化阶段，缺少系统化的推进研究，对于如何将精益生产管理的理论转换为实践，并应用于生产车间的操作管理，尚有待深入研究。鉴于此，本文首先通过简述精益生产的内涵，从理论基础探讨精益生产的实现途径，然后通过分析卡莱轮胎公司生产现场并结合实际情况，具体探讨如何将精益生产理论运用到实际生产中，以获得企业在管理上的重大突破。
精益生产理论的内涵及实现途径
1.精益生产的内涵
精益生产是指运用多种现代管理方法和手段，以顾客需求为导向，重新定义价值，识别价值流；重新制定企业活动，使价值流动起来，充分发挥人的积极性，有效配置和使用企业资源，以消除一切浪费为目标，最大限度地为企业谋取经济效益的生产方式。它将浪费归结为8种，即：过剩生产浪费、过多库存浪费、不必要的运输浪费、不必要的动作浪费、等待浪费、过度加工浪费、产品缺陷浪费和管理的浪费。有些浪费是显性的，而更多的浪费是隐性的，如库存带来的库存管理、超期报废、搬运损伤、场地货架增加、利息损失等。具体来说如下：
①精益生产是一种富有弹性和创新性的高效生产方式。采用精益生产的方式，能生产出高品质、低成本和交货快速且稳定的产品，且生产方法富有弹性和创新。精益生产的5项基本原则是定义价值、识别价值流、价值流动、需求拉动和尽善尽美。精益生产要求消除浪费、精简流程、尊重员工和持续改进，分析价值流、物流、信息流和工序流，及时发现在生产流程中存在的问题，杜绝一切浪费，采用下一道工序去拉动上一道工序的拉动式生产方式，使价值流连续流动起来。
②精益生产的核心理念是只做有价值的工作，即用最小投资、最短时间、最少人员、最小场地生产出高质量、多品种、合适数量的产品，从而实现零库存、零浪费、零缺陷、零故障、零误期、零污染的“六个零”目标为最佳生产过程。精益生产使得外部物流与厂内其他物流连在一起，而且与其关联的所有部门之间也达到整个工厂在技术过程上的和谐统一。
2.精益生产的实现途径
在生产线改善分析中，企业活动被分为3类：能创造价值的步骤，如产品的加工过程；不创造价值，但在现有技术下是不可避免的活动，如搬运、装卸等；不创造价值，可以立即取消的步骤。可以通过消除第三类活动、减少第二类活动、增加与扩大第一类活动，达到改善生产线的目的。在生产线分析与改善中，可利用价值分析找出必要功能和不必要功能，结合对这些功能的实现投入的成本，然后利用价值分析规则对其进行价值的提升改善。
①生产现场的改善指导原则
在精益生产中实现均衡生产的关键技术就是一个流生产方式，是按产品类别布置的多制程生产方式，可让产品在生产过程中实现单件流动，运用JIT对制造相关的设备配置进行重新规划，是解决在制品积压和消除浪费的最好方法。一个流生产是指从原材料投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，按生产节拍逐个流动的生产方法。需要做到低成本、高品质、高服务、高产出，消除各个环节的浪费；改善工作环境，提高工作效率，达到生产线平衡，力争做到4个满意（业主满意、客户满意、雇员满意、社会满意）。精益生产方式的一个重要特征是实践性高于理论性，它源于生产现场，践行于生产现场，是边实践、边思考、边完善的产物。
在生产现场改善前，应该对生产现场进行评估和作业测量，其中包括现场布局、资源配置与生产状况、工序能力核查、现场物流走向与信息流的“5M1E”（人、机、料、法、环、测）评估。只有对生产现场进行实事求是的评估和测定，全面掌握和认识现况，才能对生产现场进行有目的、有方向地改善。在平衡流水线时，采用“5W2H”（What、Who、When、Where、Why、How to do与How much”提问技术和“ECRS”（“Eliminate”取消、“Combine”合并、“Rearrange”调整顺序、“Simplify”简化）分析原则相结合的方法，并应用动作经济分析及生产线平衡的相关理论，进行瓶颈分析和工作改善，追求工序平衡以提高整体效率。对不合理的动作要素进行优化，减少作业时间，消除瓶颈，可采取的措施主要有：A.瓶颈工序进行工作改善，如增加或改善工装、改善设备性能等；B.进行操作分析和动作研究，剔除不必要的操作，提高瓶颈工序工作人员效率或机能；C.增加瓶颈工序工作人员；D.将瓶颈工序的工作内容分担给其他工序；E.合并相关工序，重新进行工序排布；F.拆分工作时间较短的工序并入其他工序。
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②生产线的具体改善方法
在生产线上，不论采取何种改善方法或设备布局形式，都必须遵循以下原则：A.有利于实现少人化；B.有利于操作者的作业；C.有利于物流与信息传递的控制；D.有利于质量保证；E.有利于全员生产维修（TPM，Total Productive Maintenance）开展；F.有利于实现标准作业；G.有利于保障安全。
具体改善思路如下：
A.平衡生产线。生产线平衡是对生产线上的全部工位进行平均化、量化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能使用相近的技术手段与方法。在经过对大量生产线平衡资料的查阅，对各种平衡方式的比较，最后结合本企业的生产现状，对整个作业内容进行重新组合，按照目标节拍进行调整，每一次作业内容的调整需与技术、生产等相关部门进行沟通协调，以增强改善活动的可操作性。
B.优化工序。制件的运动不间断、不堆积、不超越、不落地；创造无中断、无绕道、无交叉、无回流、无等待、无废品的增值活动流，制定创造价值流的行动方案。优化工序流程的目的是通过对现场的宏观分析，减少和消除不合理、不增值的工艺内容、方法和程序，设计出最优化、经济、合理的工艺程序，缩短制造周期。
C.工作分析。动作分析是研究分析人在进行各种工作操作时的动作要素，删除无效动作，使操作简便有效、轻松经济，以提高工作效率。其内容为：发现操作人员的无效动作、浪费现象或不安全因素；简化操作，减少工人疲劳，提高操作安全性，在此基础上制定出标准作业程序。对生产流程的安排，应遵守流程路线经济原则：a.路线越短越好；b.减少停滞和消除重叠；c.禁止逆行，消除交叉路线；d.禁止孤岛加工；e.减少动作的数量；f.双手同时进行动作。其生产过程中采集的数据要真实，要及时利用、分析、判断，对出现的问题要及时解决，并跟踪反馈。
D.实行“三现”机制。建立以现场为中心，处理事情以现场、现事、现物（三现）为主体，以车间主管为首的“三现”全员参与机制。“三现”机制涉及到部门管理方式的改革和思想观念的转变，各部门的做法不完全相同。“三现”要求快速、有效地处理现场的异常状况，实现高效服务。总地来说，生产现场改善的5条黄金法则：a.如果发生问题，首先去现场；b.检查问题发生的现场；c.立刻采取暂时性措施；d.查找问题发生的真正原因，拟定永久行动对策；e.验证永久行动对策的有效性，使其标准化，以避免类似问题的再次发生。
企业现状及改善目标
卡莱轮胎公司是一家美资企业，主要生产橡胶轮胎。随着国外对轮胎反垄断及贸易壁垒的出台、原材料价格的飙升及人工成本的增加，生产效率低、员工士气低落、质量较差等问题的出现，企业面临着严重的生存危机。迫切地需要通过精益生方式来优化企业的流程，提升企业效益，降低成本。本文选取生产车间QC区域，从2012年6月29日到9月29日对现场进行改善。
1.存在的主要问题
针对卡莱公司存在的问题，先从QC区域入手，经过对具体问题和数据的分析与梳理后，发现：
①生产车间QC区域存在的问题
捡轮胎、搬轮胎的频率高、强度大、距离长；打包机设备自动化程度低，影响员工打包效率及工作士气；打包后成品轮胎重，搬运入框存放困难；工序不平衡造成的人员等待和工时浪费；错包、混包现象严重。产品规格多，现场环境脏乱差，没有进行“三定”（定位、定容、定量）管理；成品堆放混乱而要重新分类产生的时间浪费和寻找混乱；工具摆放不合理导致工人换岗时到处寻找、拿取不方便；物料摆放随意，没有标准作业程序，常常存在乱流等现象；没有按照标准作业，无SOP（标准作业程序）。
②安全问题
剪发机属开放式结构，无遮蔽罩导致操作时毛发四处乱飞，极易对眼睛造成损伤；QC区无效搬运次数多，堆放不合理，导致过多弯腰，增加员工腰肌损伤或碰伤。
③区域布局不合理
QC区域容器存放区域过小，容器摆放位置混乱，工位布置松散，现场成品过多，物流不畅；生产线设计不合理，导致很难实现并行工程。这样会导致资源浪费，而且难以适应目前市场需求多样化产品的要求；布局不合理引起的工人不必要的移动而带来的时间浪费和物流浪费；设备之间的距离较大，导致操作人员移动距离较大，不利于操作人员工作效率的提高。
④生产不均衡
工序之间不平衡，主要表现在生产过程中有时会出现人等机器，或者机器等人的现象，中间WIP（在制品）多。
2.改善范围、目标及对存在问题的量化
①改善范围：106车间品检区。
②确认改善目标：重大风险从13项减少至6项；通过优化布局使现场劳动强度减少20%，降低WIP50%，搬运距离缩短45%，生产场地面积减少50%，各工序平衡率达到70%；通过工序ECRS，使单件加工用时缩短1小时以上；现场目视化看板管理，按照SOP进行作业；建立防错机制。
③了解现状、寻找问题并进行量化。员工数量：10人/班；WIP数量：760条；事故发生次数：1次/月（绊倒扭伤）；3S：40分（满分100分）。（未完待续）