效率提高与精益生产演讲稿

效率提高与精益生产演讲稿（精选6篇）

效率提高与精益生产演讲稿 篇1

效率提高与精益生产演讲稿

效率是指资源投入和生产产出的比率。人类的任何活动都离不开效率问题，企业作为以盈利为目的，运用各种生产要素，向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的具有法人资格的社会经济组织。精益生产作为一门以企业管理为研究对象的学科。效率，是两者撇不开的话题。因此，如何认识效率?怎样提高效率？诸如此类的问题，就显得尤为重要。

效率不应该被局限于企业的内部，效率应该以客户的需求为准则与供应商、外包商的效率共同、和谐提高。给供应商以适度、适时、和谐的技术与企业文化支持。达到互惠互利的双赢目的。效率提高不能被落后的定义为操作者劳动强度的增加、重复性动作的加快。相反，效率提高的表现应该是在劳动强度降低基础上的生产工时的科学减少。效率的提高理应展现在技术文件、工具管理、工装夹具等方面。在技术水平一定的情况下，应发挥管理在效率提高等精益生产活动中的指导角色。

观念是根本，现场是基础。马克思主义哲学观点认为意识具有能动作用，即主观能动性。主观能动性又称自觉能动性、意识的能动性，是指认识世界和改造世界中有目的、有计划、积极主动的有意识的活动能力。意识存在于我们的头脑里，虽然只靠单纯的意识不会引起客观事物的变化，但是意识却有一种本领。那就是作为一种无形的力量，在不停在告诉人们，应当做什么，以及怎样去做。当精益生产的观念，升华成一种潜意识，在实际生产中，这种意识总是指挥着人们使用一种物质的东西去作用于另一种物质的东西，从而引起物质具体形态的变化，达到精益生产的目的。在实际的生产当中，良好的工作习惯、良好的现场环境、快速的反应机制等等潜移默化的意识往往事半功倍。5S现场管理“整理、整顿、清扫、清洁、素养”中的“素养”，无疑是对意识能动作用的真实展现。

宏观把握，微观处理。“成大事者，不拘小节”，“一屋不扫，和足以扫天下”，看似矛盾的两句话却道出了“太极”和精益生产的特点___一门包罗万象，鸿篇巨制，而又谨小慎微，贴于实践的现实主义学科。“以其人之道，还治其人之身”，是针对精益生产具体特点的具体分析方法。精益生产不应是无休止、高频率、大规模的修修补补，尽管其概念中有持续改进的表述。针对于具体的项目，应当将可能发生的问题点，尽可能多的杜绝在“宏观把握”之中，给其以相对安定的运行和检验空间，用“微观处理”的方式代替一些不必要的持续改进。用众多“微观”建立行之有效的反馈机制，以达到“秀才不出门，便知天下事”的效果。

学海无涯苦作舟。“墙上芦苇，头重脚轻根底浅；山间竹笋，嘴尖皮厚腹中空”此联出自明朝大学士解缙之手，因毛泽东语录而家喻户晓。《周礼》有云：“学，兴于诗；立于礼；成于乐。”是有仲尼闻《韶》三月不知肉味的美谈。学习，是一个老生常谈却又万古长青的话题。状元失去学习动力，就好比歼十五没有涡轮增压发动机一样。学习动力的重要性完胜学习能力。一个没有学习动力，不知道为什么学习，为谁而学的人是可怕的！同样道理，精益生产的前辈纵然有种种管理方法和现场作业技巧可以大幅度的提高效率，增加效益。但是，一个没有继承人，没有后续力量，没有未来的“烈日之焰”终究抵不过那一抹明媚的曙光，正所谓“生于忧患，死于安乐”。苏子闻《韶》尚知肉是香的，何况诸君与吾乎？知肉香不可怕，切莫成了那“墙上芦苇”，“山间竹笋”……学习型的企业、正能量的企业文化、科学管理的精益生产是提高效率的终极法宝之一。

计利当计天下利，求名当求万世名。《大国重器》一步荡气回肠的重工史诗，展现了我国在现代化的重工领域取得的可喜成果，展示了中国重工人勇攀高峰，善于钻研，无私奉献的精神与敢于苍穹试比高的英勇气魄。不无遗憾,在众多的重工领域取得丰硕成果的同时，却没有看到作为重工基础的钢铁行业的身影……为什么？说明你不够强！你没有核心技术！你没有钢铁人才！落后就要挨打，这是亘古不变的真理。“工业党”中国的钢铁行业，随着人类工业历史的长河在悄无声息的发展着，钢铁行业的同人，不管你是有意识的还是没意识的，你都在为这艘工业母舰奉献着一份重要的，不可或缺的力量！南怀瑾先生，送给蒋经国一句话：“计利当计天下利，求名当求万世名。”蒋经国以此作为毕生的座右铭。在座诸君，当你以一种崇高的精神境界来做一件事情的时候，你会发现一切是那么的理所当然，你会发现铁人王进喜原来那么普通，你会发现断崖上的校舍不在凄凉…..明天是属于我们的，也是属于他们的，但终究是属于我们的！

效率提高与精益生产演讲稿 篇2

纺织服装行业是一个历史悠久的行业, 也是劳动密集型行业。自上世纪80年代初我国推行市场经济以来, 国内服装企业队伍迅速壮大, 经历了将近三十年的磨练, 国内很多服装企业在生产设备、工艺技术、产品质量和服务水平上得到长足发展[1]。对于刚成立的服装加工车间, 管理人员技术能力跟不上, 加工技术人员的熟练程度不一致, 设备的完善性等都将直接影响到整个加工车间的生产效率, 如何尽快适应整个公司的需要及完成年初设定的产量目标将面临极大的挑战。本文将引入精益生产的管理思维, 应用精益的模式来提高此加工车间的生产效率。

一、精益生产的介绍及特点

(一) 介绍

精益生产方式 (Lean production简称LP) 源于丰田生产方式, 是美国的国际汽车计划组 (IMVP) 中多位学者对丰田生产方式 (tps) 的高度概括[2]。以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式的典型工业为例, 经理论化后总结出来的。精益生产强调以更少的人力, 更少的空间, 更少的投资和更短的时间, 生产符合顾客需求的高质量产品。精益中的“精”就是精干, 不浪费, “益”就是效益, 高效率。精益就是要少投入, 多产出, 把成果最终落实到经济效益上来。2002年美国生产与库存控制学会 (APICS) 定义精益生产为:一种使企业的多种多样活动所利用的资源最小化的哲理[3]。精益生产的核心是消除一切浪费, 去掉产品开发设计、生产、管理等生产环节中不产生附加值的工作;通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势, 使企业能够迅速而灵活地适应市场需求的变化。

(二) 精益生产的特点

精益生产是一项全面的变革, 不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化, 而且也要求员工现代化[4]。

1、消除生产中一切不增值的活动。

精益生产方式把生产中一切不为客户创造价值的活动都视作是浪费;虽然能够创造价值, 但所消耗的资源如果超过了“绝对最少”的界限也被视作是浪费。为杜绝这些浪费, 要撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。在物料的生产和供应中严格实行准时生产制。

2、员工参与。

为了获得企业的持续改进, 需要鼓励所有的员工参与到精益生产管理方式的改善中去。特别是一线员工, 他们在完成实际工作中应能找出很多小问题并能解决, 以防止这些小问题逐渐积累成大问题。

3、提高生产系统的柔性。

柔性就是敏捷性, 是系统适应内、外部环境变化的能力。企业应有灵活多变的生产组织形式, 能适应市场多样化的需求, 及时组织多品种生产, 以增强企业的竞争能力。精益生产方式以高柔性为目标, 力争实现高柔性和高生产效率的统一。企业要在人员、组织和设备方面表现出较高的柔性。

4、精益求精。

精益生产方式将完美作为目标不懈追求, 要求企业针对生产进行持续改进、消除浪费、降低成本和库存, 使产品品种丰富并多样化。企业应致力于持续改善和不断进步追求精益求精。

二、新成立的服装加工车间的现状

新生服饰是一个多年以服装加工为主的公司, 近年来, 由于服装外贸订单的增加, 原先的加工车间生产量已经无法满足现有的订单需要。为了适应市场的变化, 公司决定新成立一个加工车间, 从人员到设备等都需要重新组合。对于新成立的服装加工车间肯定无法与已经成立多年、员工技能熟练的那些车间相比。就实际情况分析, 概括为以下几点: (1) 设备是否到位:设备数量是否合理, 维护是否到位等直接影响后续的生产; (2) 车工技能程度:员工的缝纫机技能是否过关, 能否满足客户要求, 这将涉及到是否需要返工; (3) 面辅料的供应:由于面辅料到料不齐产生的停机等待现象比比皆是, 这都将产生工时浪费; (4) 面辅料的品质:如果面辅料质量不合格, 不仅产生工时浪费, 还产生人力浪费等一系列因素直接影响生产效率; (5) 工艺上车是否正确:以缝纫衣服为例, 袖子、领子等多项工艺的顺序不合理将直接影响产品质量与生产效率; (6) 工序安排是否合理:由于工序安排不当, 造成流水线倒流, 增加了劳动力浪费、操作动作重复的时间浪费等资源浪费。

三、解决办法

对于新车间的这一系列问题, 不但需要在短时间内将一切都准备完全, 还需要尽快开始生产, 给企业创造更多的价值。所以采取了一些措施来解决。

1、设备是否到位:由专人负责, 开工前确认设备的数量, 维护的情况, 使用的情况及保养人员是否到位。检查必须每天进行, 而对于保养人员的技能则定期组织相关培训且邀请专业人员讲解与现场指导, 直至技能考核合格才能上岗。

2、车工技能程度:产前做好准备工作。首先对于刚上手的车工技能考核合格后才能上岗, 确保质量合格, 对于不合格员工由专业人员培训及指导直至合格;其次对于有情绪的员工及时思想沟通, 保证产品的合格率;还要定期培训新手来补充车工队伍。

3、面辅料的供应:由专人负责, 加强与客户的沟通, 按照生产的进度及时与客户联系, 确保面料与辅料按时按量到位。如果客户的面辅料无法按时到位的, 就会影响生产进度, 如果不做好预防措施就会出现停机等待的现象, 此时就需要提前通知生产线, 做出调整;如果面辅料一下全部到位, 又会增加仓库的存储压力。所以这个存储量的设定就需要根据生产能力随时更新与调整。

4、面辅料的品质:客户供应的面辅料是否合格, 能否满足生产需求很是关键。面料的质量, 辅料的质量, 两者能否配合使用都需要有专业人员检查与确认, 如果发现问题, 及时与客户沟通确认, 减少返工现象。

5、工艺上车是否正确:对于加工车间, 只有样衣提供, 所以工艺员必须分析样衣的加工工艺, 及时与客户沟通, 确定工艺的具体实施, 试车并确认工艺的正确性。这些都完成以后才能做到工序的合理安排。

6、工序安排是否合理:服装加工车间都是流水线作业, 工序的安排关系到是否会出现流水线导流等浪费现象;此外各工序上人员的配备也很关键, 既要保证上一工序的产品数量能及时完成, 又要保证关键工艺的质量满足客户要求。

四、成效

精益生产的精神已经领会, 精益的成效当然也很显著。分析问题的原因, 将解决的办法系统化, 新成立的服装加工车间很快就看到了成果。

我们的上手速度 (车工对新工艺的熟练程度, 上手速度越快生产效率越高) 大大提高, 由原先的6-7天缩减到3-4天。这是一个突破, 按照每2个月加工3个批次的产品计算, 我们每2个月就可以节省6-8天时间, 全年就可以节省约40天, 就可以每年多增加约2个批次的产品加工;换个说法, 每天的人均产值是180元, 按照一个车间60人来算, 这节约的时间就可以每年新增产值43万元。在不增加成本的情况下, 提高了生产效率, 给企业创造更多的价值, 这对于企业来说是何等重要。

通过几个月的努力, 新车间的成绩震惊了整个公司, 由3月份的产值37万增长到10月份的64万, 具体见下图:

五、结论

精益生产的管理方式单在一个新成立的加工车间, 单从提高生产效率方面就给车间创造了不少价值, 如果将精益生产推行至整个企业, 将整个管理模式系统地、灵活地运用到服装加工的各项环节中, 就可以为企业创造更多的利益。

近些年来, 我国原材料价格不断在上涨, 服装企业之间的竞争日趋激烈。若单单依靠不断地引进先进设备、先进的营销手段, 效果也是不明显的。只有从生产的管理过程中持续改善, 逐步延伸到整个企业的管理体系, 才能使企业焕发活力。

参考文献

[1]陈轶川, 杜丛, 钟安华.利用精益生产解决服装企业中的浪费现象[J].武汉纺织大学学报 (第24卷) , 2011. (04) , 2:17-19.

[2]张盛英.浅谈精益生产在服装加工企业的适用性[J].山东纺织科技, 2008, (05) .

[3]罗振璧, 等.精益生产与管理 (二) :冲破迷雾, 把握本质[J].世界制造技术与装备市场, 2007, (4) .

效率提高与精益生产演讲稿 篇3

关键词：精益生产；生产效率；改善

中图分类号： F203 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）14-17-2

1 精益生产的起源

精益生产，又叫精良生产，指的是通过人员组织、系统结构、市场供求和运作方式等生产流程的管理，使制造系统能及时应对客户的变化需求。即通过及时制造、消灭故障等方法来实现消除所有浪费、零缺陷、零库存的目的。

最早出现在上世纪50年代的日本丰田公司，并于1990年，由麻省理工学院国际汽车项目组的研究者John Kra司的交货期和产品品质获得大幅提高，精益生产方式由此被广泛采用。和传统的生产方式有很大的区别，其特色为品种多、批量小。foik给日本汽车工业的生产方式起名。70年代丰田公司的大野耐一采用精益生产方式使公司效益得到大幅提高。

2 国内精益生产的发展现状

中国精益生产的探索和实践起步相对较晚，最早是长春第一汽车集团公司。在1978年时派出以厂长为首的专家小组到日本考察学习，1981年大野耐一前来授课。该公司并于80年代中期开始全面推行精益生产，成果丰厚。自20世纪90年代中期起学术界和生产企业都开始进入到精益生产的学习、研究和实施中。

精益生产管理方式是一种降本增效、优化资源、提高生产效率的重要管理途径。在未来，发展趋势包括：

①企业针对投入产出率，对各生产环节进行全过程管控，对限制生产效率提高的瓶颈进行改善，以降低成本，提高企业效益。

②随着精益生产管理模式的日益推进，各生产工序的浪费将越来越少，生产不均和过量等问题也将不复存在。由于这种模式能大大缩短加工周期，提高企业效益，当前已经在全球风靡，世界范围内也再次掀起了一股精益管理研究热的狂潮。

3 开展精益生产，提高生产效率的主要措施

生产活动中效率低、库存大等问题已经成为企业通病，精益生产就是以消除浪费为基本原则，实施的流程再造过程，以达到提升生产效率、降低库存、去掉非增值环节的目的，笔者在此主要从如下几个方面来重点谈一下精益生产管理的改善措施。

3.1 减少在制品停滞时间

有调查显示，不少企业产品的各个工序上加工时间的总和，其实在这批产品的全生产过程中只占工序实际花费时间的10%-20%，这也就意味着80%-90%的实践其实都浪费在了车间的某个地方，如机台旁、临时放置区、料架上等。

在制品的这些停滞时间，不但给现场管理造成了障碍，而且也使制造周期拉长，最终影响了交货期。而如果在设备产出能力不变的情况下，能有效控制在制品的停滞时间，让产品活泛起来，确保每一台设备正在加工的产品都是当下真正需要加工的产品，这样就会使工序间的过渡平顺，一旦在其中某个环节遇到了瓶颈工序，无需做大的变动，只需要在瓶颈工序前后设立适当的堆积站，再通过其他工序的拉动或推动，来消耗堆积站的产品数量，就能大幅提高交货准时率。

精益并不是说就所有不能增加附加值的工作均属浪费。消除浪费，应该重点从材料、人力和物力等方面的使用缩减上下工夫，全面执行质量管理。

精益生产更为注重生产的高质量，而非检验的高质量。为确保生产环节的质量管理卓有成效，就应提高生产过程中的全员质量意识，严把各道工序的质量检测关，当发现质量问题时应及时做出反应，快速加以解决，将生产浪费和加工浪费消灭干净。

当然，设备的充分利用也是一种消除浪费的方式，例如，返修工作站、下线机、元器件成型机等设备的使用，都在一定程度上节约了人力消耗，使人员浪费和工时浪费现象减少，从而大幅提高了生产效率。

3.2 解除瓶颈生产工序

瓶颈工序对企业的产出能力具有制约作用，同时瓶颈工序也决定最大产能。

通过解除瓶颈生产工序的方法来提高生产率，是最简单也是最厉害的一招。众所周知，生产线的劳动均衡与否决定着生产进度的快慢，无论有多少个生产环节，只要有其中一个存在效率低下，那么剩下的所有环节的努力都属于无用功，如果不能解决这一环节问题同样会导致进度落后。

紧抓瓶颈工序的生产，不断采取措施来改善这一工序，将是提升生产效率的法宝。未来，多品种小批量的市场发展趋势是必经之路，减少换模、调整、准备等的工序时间，实际上也是增加了设备的使用效率，从某种意义上来讲，就是“扩大”了设备产能。例如，同样型号的注塑机换模，优秀的企业只需要10分钟即可完成，而在大部分的企业中，却需要花费2个小时的时间，两者之间的差距就是效益差值。

笔者在实践工作中，在生产车间看到最多的画面就是忙的工人总是在忙，闲的工人经常处于闲的状态。这一现象也就表明在我们的整个生产线中是存在瓶颈环节的。根据观察调研发现，当前最主要就是集中在焊接机打磨等技术含量环节速度较低。

为解决这一问题，我们成立专门的精益生产管理小组，小组的职责在于设定精益生产的计划、目标，并组织实施和现场监督管理落实等。

同时，将这一环节中的各小组成员人数增加，并通过小组长管理来细化各个工序，使速度和质量均有保障，在根据成员能力强弱划分到强弱组合中，使各小组中重要技术人员的作用得到了充分发挥，并使该组成为速度很快的小生产线。

而要想有效消除所有瓶颈生产工序，除了上层领导的重视外，还要重视各个小组长和车间一线工人的参与意见，广集纳言，让他们积极主动地表达自己的意见建议和对提高效率的认识，以达到提高瓶颈工序的精益生产目的。

此外，在班组生产的现场管理过程中，通过6s管理（即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）活动，确保生产工位的洁净，通过班组管理来内塑职工的个人素养，外造生产现场的环境卫生，建立以安全、环保为目标的生产现场动态管理系统，尽量为职工创设优良的工作环境和氛围。

3.3 减少在制品存货、运输批量（可与加工批量不同），设立虚拟生产线

批量的大小与在制品库存和有效产出有着直接的关系，所谓的加工批量，就是在一次调整准备后加工的同一种零件的数量，是一个或几个转运批量的总和。当然，运输批量与加工批量不对等，且批量大小并不是固定的。在批量的选定过程中，生产过程的连续性、平稳性和工序间的缩减、运输工作量、运输费用的减少等。

在当前企业中，多采用机群式布置。实际上集群式布置本身并不存在问题，其问题为实物流（材料、在制品）是“浊流”，也就是说，从前一个工序的某台设备（如冲床）加工后流到后边的工序（如磨床）的哪一台设备是随意的、不固定的，基于这种情况，会出现实物流混乱、计划和现场管理无法正常开展，继而会延长制造周期、造成交货率低下等问题。

根据笔者多年的精益生产推行经验，国内推行精益生产实际上无需按工序将不一样的设备重新编排成一条线（如U型线），这种情况下可以设立虚拟生产线，也就是以企业产品特点为依据，在分析和归类的基础上，将不同车间的设备之间设立虚拟的生产线（指定哪些设备和哪些设备是前后工序关系），随之实物流就会变成清晰的“清流”，这样就能降低在制品的停滞时间，使制造周期降低，使准时交货率得以提升。

3.4 改变传统生产观念，采用看板沟通制新模式

精益生产宣传是改变传统生产观念，为精益生产管理和后续工作奠定基础的良好开端。

可设立专门的宣传小组，专人负责。因为生产观念的改变应该自上而下的深入贯彻，让精益化生产思想在全员内推行，力争使每个员工都能改变传统的生产观念和方式，用新的观念去看待问题，用新的方式去解决问题。确保精益生产在相关管理人员的良性引导和监督下，贯彻落实精益化管理措施。

看板沟通新模式的具体做法为：操作者将问题罗列到看板上，并组织管理人员、工艺人员、材料管理人员等在有关单位和人员间进行协调，对生产加工中发现的图纸、工艺、技术和材料等问题进行协商解决。

这是一种将操作者放在了中心位置上，所有人为操作者服务的一种新模式。能够快速及时的解决现实生产中的问题、使等待的浪费和在制品的浪费等都得到有效控制。

3.5 加强工艺技术管理，培养一专多能人才队伍

开展精益生产，提高生产效率的过程中，必须加强工艺技术管理，根据不同的产品编写产品标准化作业指导书，对新生产的产品，加工完毕后应立刻拍照，将其放入产品图库中存档。例如，将电缆标牌、箱体线号等建立电缆标牌库和箱体线号库，以便于后期的操作和参考。

此外，团队成员还应在具有自己本职岗位的专业技术外，还应了解并熟悉其他工作人员的工作，使其在互相帮助中凝聚团队精神，加强协作，使工作更为顺利。

为使生产人员的团队协作精神和综合素质等能力更强，在开展精益生产的过程中，可通过工艺培训、设备使用培训和安全文明生产培训等方式，来提升加强相关生产人员的理论学习和实践经验交流，使每个职工都能成为一专多能型人才，从而打造一支过硬的精益生产队伍。

4 结束语

综上，只有结合国内精益生产的现状，采取有力的管理措施，才能通过开展精益生产，使企业生产成本得到有效控制，同时也提高了生产效率，保证了产品质量、使生产更加灵活，几乎实现了零废品的生产目标，能大大提升生产企业的市场竞争力，为企业的持续、健康和稳定发展提供保障。

参 考 文 献

[1]吴波.浅谈精益生产提高效率的策略[J].东方企业文化，2015（16）.

[2]万玲.浅析精益生产方式与生产效益的改善[J].科技风，2015（18）.

[3]周武静，精益生产、运营绩效与财务绩效之间的关系研究[J].软科学，2011（12）.

精益生产演讲稿件 篇4

很多人也许不理解，管理就管理了，还能怎么精益？殊不知，说精益管理也是有他的道理的。精益管理就是管理要做到“精”和“益”： “精”—少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，提高质量。“益”—多产出经济效益，实现企业升级的目标。

金融风暴的蔓延给了中国企业、尤其是不重视基础管理的中小民营企业当头一棒，这一棒让很多企业清醒过来:台风原来如此凶猛，光鲜的衣服里藏不住单薄和脆弱的躯体，“弱不禁风”可与黛玉一比。想要在下一轮台风中屹立不倒，唯有让自己更强壮，更坚实，而下一轮可能随时来袭！政府促进产业升级提升中国制造的地位，提高中国制造的形象，而企业强身健体、修炼内功则是管理升级的必须。

精益生产就是一次绝佳的机会，是追赶的绝佳机会，是超越的绝佳机会。和发达国家的企业管理水平比较，我们可能落后5年、10年，甚至更远，想要在传统管理领域，用传统管理模式追赶可以说是一个字：难！精益生产是全球范围内的生产、管理变革，所谓时事造英雄，在历史更替的阶段，之前的论资排辈将会打破，新局势未形成之前，大家都在同一起跑线上，把握先机就看谁行动快、出手果断，谁就可能成为未来的先行者。

就像田径比赛，按正常路径，我们可能比别人落下一大截,胜利变得渴望而不可及，获得观众肯定的是永不放弃的体育精神（刘翔除外）。

但如果比赛突然改变规则，大家的终点是“改变后路径”操场的另一端，时局突变啊，哈哈，大家又处于同一起跑线上了！这一次没有输在起跑线上了－－“臭老外，咱们较量较量吧，看我的！”。成功的关键可能是：抢占先机、果断、速度、耐力？反应迟钝者（可能还在按原来路径）、犹疑不决者必落后。

“摸着石头过河”可能不是很好的比喻，但没有“按部就班的方法”这是事实，在这条并不平坦也不宽敞的道路上，有人踏进水坑、有人被溅了一身脏水，有人牢骚满腹、有人破口大骂，有人跌倒、有人放弃，有人步履蹒跚，有人艰难前行。酸甜苦辣、五味俱全－－道路是坎坷的，前途是光明的，遥远的天边已露出一丝丝的曙光。

借用毛主席的话说：我们要做好打遭遇战、持久战的准备，战争会很艰难，代价可能很惨重，但胜利终将是属于我们的。不同的是，这次我们的敌人不再是小日本，最大的敌人是我们自己：根深地固的批量思维观念能否打破？固守已久的模式能否放弃？全新开始是不是代表否定过去？挑战自我是否有足够的勇气？

“船小好调头”，这句话也可以用在精益变革之路上。金融危机给中国制造的管理升级创造了契机，精益生产给想要爬的更高的力诺送上了一把梯子，借助精益领航全球乃至企业管理的制高点，期待！

坚持、坚持、再坚持，在坚持中不断调整，决心、信心、耐心就是企业主和职业经理人最大的考验，希望精益生产不是一阵风，来了、走了，没感觉了；或许应该像一场雨，而且是久旱之后甘雨，滋润每个企业的心田，尽情吸允吧！

最后，祝我们的的精益道路会越走越宽，打造一艘领航全球的百年力诺航母！

精益生产6S与工作现场布置 篇5

一、引入6S管理的意义

由于学校地域限制，且数控专业（数控铣削）属于较晚起步的专业，近年来我校购置的数控设备占据车间的主要区域，而随之配置的工、量、夹、刃具的摆放、存储、管理，因为场地局限和储存空间不足，而变得复杂和困难，产生了物品摆放杂乱、取用管理缺失等问题；再者作为技工学校，所要培养的数控专业学生是直接面向企业和工厂的操作工人，如何把企业和工厂的元素引入到实习车间，让学生在学校中就能感受社会工作中的氛围，为他们能更好的融入社会打好基础，也是技工学校所要解决的问题。为此我们引入了对当今企业比较流行的一种管理模式“6S管理”进行了探索与了解，想进一步推行这种管理模式，物尽其力，终其毕。

二、6S管理的作用

何为6S管理：6S管理是由日本企业的5S扩展而来的，是现代企业工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率、保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，情调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其它管理活动提供优质的管理平台。

三、6S管理的基本内容

1、整理（sort）：要与不要、一留一弃将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其它的都消除掉。目的：腾出空间，防止误用，塑造清爽的工作场所。

2、清扫（shine）：清除垃圾、美化环境将工作场所看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境，目的：稳定品质，减少工业伤害。

3、整顿（straighten）：科学布局、取用快捷把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识，目的：工作场所一目了然，节省寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的挤压物品。

4、清洁（standardized）：形成制度、贯彻到底将整理、清扫、整顿进行到底并制度化，经常保持环境外在美观的状态。目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。

5、素养（sustain）：养成习惯、以人为本每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神。目的：培养好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。

6、安全（security）：安全操作、生命第一重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应该建立在安全的前提下。

四、6S管理在车间的应用

为了更好地实施6S现场管理，我们专门组织学生学习了6S现场管理的内容，把他融入在了安全生产教育当中，并针对每一个内容对照车间存在的问题，采取了一些措施和办法：

整理：车间内进行了明确的标识并用不同颜色的油漆加以划分，明确了通道和其他功能区域，如有学习休息区、工件毛坯摆放区、卫生工具摆放区等，标明具体位置后便可以将有用与无用的东西分开放置，然后进一步处理，让整个车间给人的整体感觉达到了清爽。

清扫：车间内也明确标有卫生工具摆放区、而且每节实习课结束都会安排值日生打扫，明确每台设备的保洁范围，使用完后每台设备的清洁要求，做到合理有序的清扫和清洁，使车间地面无积水保持干净，让机床外表无锈蚀、无黄斑、漆见本色铁见光。

整顿：“一区一物一标识”，同时遵循“就近原则”，也是车间整顿的具体落实的写照，车间内将各种设备放置点用黄线画出来进行了标识，并且标识牌，以物件的实际大小划分区域，并以物件的数量作为划分块的基础，进一步使车间整体布局合理，连铁屑车都可以看到它位置的体现。针对工具柜，也再每个隔层粘贴了标识，规定了每个物品的摆放位置，把工具都归类摆放，让工具柜摆放的物品一目了然。

清洁：清洁的目的是维持上面的3S，形成制度与调理的有机统一，车间内的各个设备旁边的工具柜上都配有设备日常维护内容，并且有管理员检查督促，以让学生能更好的遵守规章，维持了前面的成果。

素养：“习惯成自然”，要让学生把6S做到位，就要培养好的习惯，让他们自发积极的去执行。我们把6S现场管理作为安全生产的一部分，先进行讲解，在实习课中，以小组为单位，由组长监督执行，辅以管理员和老师的检查，矫正学生的不良行为规范，并在反复的执行中，让学生养成习惯。

安全：是整个车间内在外在层次上的统一与提升，素养可以通过车间主任以及工段长的巡查进行进一步的督促，车间内要求学生安全必须遵循“四不原则”：不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害、保护他人不被伤害。每堂课下课，集队总结上课情况就是为了更好的强调这一点。

五、车间各人职责

学生：相当于车间员工的角色，负责本岗位附近的当日卫生、积极维护现场4S的成果并且遵守组长以及管理员的管理要求。

小组组长：相当于工段长的角色，主要负责以下几项工作：①负责巡查、监督实施落实“素养”，形成车间的制度体系的形成；②负责小组组员考勤以及工作纪律；③监督现场的封闭管理和现场的定置管理；④督促每日按时填写使用记录。

车间管理员及老师：相当于车间主任的角色，①统筹所在车间的整个工作；②负责监督教导学生使用设备操作；③负责调动操作其积极性提高效率。

六、6S管理落实与监督

在开展6S精益管理活动中，要始终贯彻自我管理和优化管理的原则，从自我做起，从小事做起，从优化做起。创造良好的工作环境，不能单靠添置新设备、改造旧设备来改善，也不能指望他人来代办，更不能一劳永逸、一蹴而就。它要依靠现场的工作者自己动手，持之以恒，共同来创建，并使工作者在6S活动中不断改造自己的主观世界，培养自己的6S意识，提高自己的6S技能。

1、注重宣传，加强培训

在车间里，在显著位置悬挂6S管理宣传内容，在展板上张贴车间管理要求；在课堂上，把6S管理融入学生的第一堂课，在安全培训中，加入6S管理的内容，并随堂进行小游戏和测验，加深学生的印象；

2、加强监督，重在落实

一个好的方案没有实施就成了一纸空文，执行是关键的一步。“6S”管理注重细节和规范。为此，结合实际制定车间“6S”管理细则，把“6S”管理模式推行融入日常管理工作中，分步实施，递项落实。在日常清理清打的基础上，每周组织了一次彻底的卫生大扫除，对车间内的安全隐患进行排查。同时，还把6S管理加入到工作页中，作为成绩考核办法的一部分，统一规范了学生实训记录表，把学生参实训的出勤情况、操作的规范性、实训后工具整理归位和卫生整理等情况均纳入学生实训成绩考核。让学生如身临现代企业现场。

在6S精益管理实际推行过程中，经常发生“一紧、二松、三垮台、四重来”的现象。因此，车间开展“6S管理”活动，贵在坚持。

精益生产管理的交流与学习心得 篇6

2018年8月26日我有幸参加了湘衡盐化有限责任公司的精益生产的观摩团，并参观了：制卤、热电、制盐、仓储、包装、物流，每个厂都有各自的优点与缺点，深深的明白自己做的还远远不够。

其中，制卤厂给我的印象是干净，整洁，工具摆放清晰有序,尤其是制卤厂的二级仓库的低库存报警系统，能够清晰知道备用物件的库存量，以至于在发生突发事故无备件可用。热电厂钳工班给我的感觉是工具摆放整齐，井然有序，一目了然。还有配电房比较干净，整洁。采用电子设备巡检，到目前为止，这是一种非常先进的巡检手段，值得我们学习借鉴。

虽然我们电工班里的工具摆放较以前有了很大的进步，但是和别的厂工具的摆放还存在一定的差距，不过相信我们通过这一次的整改不一定会比其它厂差。没有最好，只有更好！

以后在工作中只有不断自我剖析，不断自我提升，我们才能成为一名优秀的精益人才，为公司和厂部更好的服务。

2018年8月26日