ERP制造业（共11篇）
ERP制造业 篇1
1 前言
我国很多的企业家敢于在企业的内部管理信息化上迈出第一步,一开始是本着跟风的思想引进ERP系统的管理,然而这种拿来主义精神往往导致ERP项目的失败。据博科资讯企业管理信息化调研中心不完全统计,在所有应用ERP系统的企业中,存在3种情况:按期、按预算成功实施实现系统集成的企业只占10%～20%;没有实现系统集成或实现部分集成的企业只有30%～40%;而最终失败的企业占50%。在实施成功的10%～20%的企业中,大多数为管理基础比较好的外资或合资企业。在制造业企业中能实现多系统、多模块集成平台建立的更是凤毛麟角。在制造业企业中实施ERP系统失败的原因在于:一个包括生产管理模块的ERP系统不同于即装即用的办公软件,也不同于只有进销存、财务等模块的软件,因为它涉及从采购、生产、库存到销售、财务、服务、质量等各部门工作的大量的信息化细节,是融合了多部门人力资源协同作业的管理系统。所以,一个企业实施ERP系统失败的原因主要有以下几个方面。
1.1 缺乏“一把手”管理
信息化建设是“一把手”工程,尤其是涉及企业物资流转管理的ERP系统的上线更是需要企业“一把手”的组织和策划。企业领导人要参与具体的流程设计,而不仅仅是喊一个口号“各部门要大力协助ERP系统的上线”那么简单。
1.2 缺乏一个强有力的信息化项目整合团队
大多数企业负责信息化建设的只有1～2个人,而且往往就依靠这1～2个人想把ERP项目实施起来,但这1～2个人又不可能全部懂得公司的业务流程,特别是在财务和生产管理方面的工作流程,不是一般的计算机专业的员工完全了解的。因此,项目实施失败也就不足为奇了。
1.3 需求不明确及系统选型的错误
大多数企业都懂得在ERP系统上线实施前成立一个项目小组,但当项目小组不能够组织各部门提供详细的需求,且不能对这些需求进行分析时,这些需求就显得凌乱而不合理。所以,企业的需求与ERP厂商能够提供的服务没有在系统实施前期进行有效沟通,这才是国内企业ERP系统上线频频败北的关键原因。另一个重要的环节是系统的选型,企业往往在选择ERP系统时容易进入一个误区:别人选什么我也选什么,或选择国内外较出名的软件,而不是从企业自身的业务特点、财力、人员素质等方面考虑,这就导致很多企业虽然投入了大量的资金、人力和物力,但ERP系统仍然实施失败。
1.4 企业内部资源及管理流程没有经过优化就匆忙上线实施
需求的不明确容易造成项目的失败,而需求是来源于日常的业务处理流程,当项目团队不能够领导各部门对公司现在的业务流程进行梳理、优化、整合时,就导致了需求的不明确。
2 制造业企业ERP系统实施难点及解决办法
2.1 实施难点
2.1.1 基础数据的完善
物料信息管理是ERP系统上线实施前的重要工作,很多企业在物料流程存在一物多码、一码多物、物料编码不规范、不进行统一管理等问题的情况下就匆忙上线实施ERP系统,导致ERP系统基础数据混乱,为项目的失败埋下了伏笔。
2.1.2 产品各类BOM的管理
众所周知,产品的生产是根据技术人员设计的图纸进行加工制造的。目前,国内用得较多的设计类软件有CAD、Caxa、PROE等,产品的材料清单(即设计BOM表)来源于这些设计软件所设计出来的图纸,通过图文档管理软件把产品明细表导出形成产品设计BOM表。这些BOM表进入ERP系统最终形成车间的领料依据。那就意味着这些设计类软件如何与ERP系统进行接口集成,使得图纸能够自动转换成产品明细表并自动导入ERP系统。通过观察,大多数企业在这个接口集成方面都无法做到全部自动化,还需要人工干预或索性通过第三方导入工具进行手工导入,这样容易造成信息错漏,最终影响产品的生产。
2.1.3 生产管理模块的实施
在一个生产型的企业中实施ERP系统,其核心是生产管理模块的实施,它与销售订单、库存管理、采购管理、产品成本核算等几个关键的因素密切关联。可以说,生产管理模块成功实施即意味着ERP系统在生产型企业的实施成功了一大半。这就要求项目实施团队对企业的生产特点、业务流程非常熟悉,结合企业领导的管理要求,综合分析生产管理模块实施的深度。例如,车间管理是否细化到工序管理?车间半成品是否需要入库?工时结算的依据是什么?现有的生产BOM表准确率如何?能否支撑物料需求计划(Material Requirement Planning,MRP)的运行自动形成采购计划?车间材料是否需要分类管理等诸多问题?
2.2 解决办法
2.2.1 组建一支强大的项目实施队伍
项目团队的终极使命就是协调在信息化系统上线过程中牵涉的公司各部门的权益,综合收集权衡ERP系统分支的应用需求,并作为企业信息化的代言人,将企业对ERP系统的需求和期望精准地传达给ERP厂商的实施系统服务的人员,最终通过流程重组和资源合理配置,实现企业管理的信息化和资源配置的合理化愿景。而且,项目团队还有一个重要的使命就是监督各部门在项目实施过程中的执行情况,确保公司各业务流程在ERP系统上能够得到有效运行;同时,做好操作人员的培训和系统的日常维护工作,避免出现系统实施上线当软件厂商实施人员离开公司后系统马上陷入混乱的状态;强大的项目团队意味着对项目团队的素质要求是比较高的,这个团队的人员组成结构应该是多元化的,例如有擅长于项目整体规划的,有擅长于进销存实施的,有擅长于财务模块实施的,有擅长于生产制造模块实施的。任务实施人员不可能是全能的,这就需要团队中的成员互相配合,精诚合作,将各个模块间的数据流、信息流及接口程序完善起来,最大限度地发挥系统的各模块功能,为企业的资源提供一个强有力的管理平台。
2.2.2 企业内部资源和管理流程的综合分析、优化
简单地说,ERP系统就是把日常业务流程化的工作搬到系统中来完成。因此,梳理和优化原来的业务流程是ERP系统上线实施前一个重要的准备工作。ERP系统实施是一个复杂的系统工程,其管理理论基础是供应链管理,而供应链牵涉企业的采购、库存、财务、人力资源、生产、设备、销售、服务、质量等多部门协同作业,多数企业在ERP系统上线的过程中往往由于没有成立项目小组,缺乏整体规划,不能整合各部门提出的需求,往往是想到哪就做哪,没有细致地分析需求的合理性和可行性;同时由于缺乏企业“一把手”的管理,很多的业务流程不能够最终拍板,一改再改。因此,软件厂商最头疼的问题就是企业对ERP系统的功能需求一天一个变化,需求和服务一旦无法确定并一一对应,ERP系统上线耗时、费力的结果可想而知,在企业内部就容易造成ERP系统不好用、不方便的错误观点,进而在员工当中形成抵触ERP系统运行的情绪。成功实施ERP系统,需要企业站在优化资源及流程管理的立场上,对业务及生产流程进行一次评价检查、优化改造,即重视人员的配合和训练、树立资源及流程管理的理念,同时改造企业内部的所有流程,塑造资源及流程管理的新型导向。
2.2.3 ERP项目的实施依靠“三分技术,七分管理,十二分数据”
做好基础数据的整理工作。例如,物料信息管理:物料号、图号的编制规则、编制流程、编制和修改权限部门等;客商管理(供应商和客户的管理):客商编码规则、分类原则、地区管理;还有诸如部门管理、人员信息等方面的基础信息从项目开始实施前就要确定好管理模式,并形成相对应的管理制度落实到责任部门和责任人。
2.2.4 统筹安排,分步实施
ERP项目的实施是一个长期的过程,但凡涉及生产、销售、采购、库存、财务、人力等基本模块的系统实施起来没有一年半载是无法完成的。因此,分步实施是ERP项目是能否使其成功上线的一个基础的方法。在诸多模块中,财务模块是相对固定的,它的业务流程受限于会计相关管理制度,而进销存模块只要业务流程确定下来也是比较容易上线实施的,当财务与进销存模块一同上线实施后就可以检查这些模块运行的效果是否准确,这些可以通过财务报表的准确性得到校验。而生产模块由于涉及产品BOM表的来源管理、生产计划和采购计划的运行、车间管理、车间库存管理、工序管理、工时管理等方面的参数配置,相比其他的模块要复杂,实施起来也是相对比较困难,应该待进销存、财务模块运行稳定后,同时已经做好PDM (ProductData Management产品数据管理)/PLM(product lifecycle management产品生命周期管理)系统与ERP系统的接口集成后再上线实施。这也是为什么在一般的商业企业中实施ERP系统,比在制造业企业中实施ERP系统要容易得多的原因。
2.2.5 系统的高度集成
制造业企业在实施ERP系统中遇到的一个难题就是接口集成问题。系统接口主要有:PDM/PLM与ERP系统的集成、ERP系统与OA系统的集成、ERP系统与供应商管理平台及与CRM (客户关系管理)的集成。这些接口的重要性相较而言,最重要的当属PDM/PLM与ERP系统的集成,这个接口的建立能够确保企业车间的生产是完全按照图纸的设计进行,而不是简单地依靠车间工人的经验,确保了生产领料、采购环节、生产入库的及时性,更是保证了产品成本核算的准确性。因此,选择ERP系统时,一定要考虑系统的接口集成能力、是否具备二次开发平台,为系统的进一步扩展做好准备。
3 结语
总之,实施ERP系统是切实可行的。实施ERP系统项目的困难有30%来自技术层面,而剩余的70%则来自企业内部的人力资源和流程。因此,有明确的目标和重点,高层领导的有力支持,专业精干的项目团队、业务部门的积极参与,以及对基础数据和业务数据的及时、规范和准确性的高度重视和良好的沟通和协调机制,是ERP系统成功应用的关键,也是ERP系统项目取得应用效果的前提条件
摘要：在信息技术高速发展的今天,越来越多的企业引进ERP(企业资源计划)系统进行企业资源的有效管理。相对于商业企业简单的进销存业务来说,制造业企业的生产管理的复杂特性,使得ERP系统在制造业企业中的应用更为迫切和重要,同时也意味着ERP系统在制造业企业的实施更为困难。文章就ERP系统在制造业企业实施过程中遇到的问题进行探讨并寻求解决方案。
关键词：制造业,ERP,实施,难点
参考文献
[1]硅谷动力.技术并非唯一缺陷解析ERP十大祸首[EB/OL].http: //www.enet.com.cn/ediy/inforcenter/enet_z.jsp?articleid=2007080375 6287,2011-06-19.
[2]佚名.ERP项目成功只有30%取决于技术[EB/OL].http://www. 21manager.com/html/ 2008 /12-16/104912241.html,2008-12-16.
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ERP制造业 篇2
一、销售模块
1.成品分类、客户分类需要能做到多维统计，比如一个产品属于成品，还可以属于铁制品。成品和客户都必须能实现这种多维分类，相应报表也能根据这些多维分类进行分析统计；
2.查看该销售订单时，可以直接查看到该张销售订单的执行情况，如出货数量、出库数量、退回数量、退回入库数量、退回补货数量、每条记录的执行状态等；
3.销售订单页面必须能关联和集成该销售订单下游作业：发货单、出仓单、退货单、退仓单、发票等单据；
4.系统必须支持业务人员销售跟单，就是在销售订单页面可以直接很清楚的查看该销售订单对应的采购订单和生产订单，以便跟单员更好的跟踪销售订单执行进度；
5.系统必须支持协议订单功能，允许营业和生产先进行备料生产，等接到客户正式订单和出货通知时，能迅速交货；
6.销售发货单和销售出仓单页面都要可以关联查看到该发货单上游的销售订单、下游的发票信息、应收账款凭证等信息；
7.系统需要支持销售订单历史数据查询，如果一个销售订单在数量、单价、交期方面有变更的话，系统需要保留历史的销售订单数据，最好能支持变更前后数据的差异比较；
8.系统需要有直接调用的销售数据综合查询报表，可以以订单日期、订单编号、预计交货日、客户编码、料品类别、料品编码、出货日期、出库日期、交货状况等任何一个条件或者多个条件组合来做销售订单执行状况查询；
9.系统需要具备销售订单历史交易单价查询，可以查看到一定时间范围内任何一款产品销售单价及价格变动趋势；
10.系统必须具有未交销售订单明细表，需可以查看任何一个时间段范围内的任一客户、任一产品的未交数量、未交金额明细及汇总未交数量、未交金额；
11.销售收入明细及汇总表，需要查看任一时间段各个产品都各自的销售数量、金额明细（最好可以关联到对应的发货单）及总共销售金额汇总的报表；
12.系统必须具备销售对帐明细表，可以筛选任何一个客户的一个月的发货和退货明细，并汇总对帐总金额，以便业务人员的月底销售应收账款对帐；
13.销售订单和出货单毛利分析，在系统成本计算完成之后，可以很清楚的查看任何一张销售订单或发货单的销售单价、销售金额、成本价、成本金额，毛利率等指标；
14.销售排行分析，需要系统支持以客户排行、以产品排行，按照销售金额大小、毛利等指标进行排行分析，以确定那些产品利润较高，哪些客户是我们的重点客户；
15.销售订单交期预测模拟分析，很多时候客户会口头询问我们，如果下达一定数量的某产品的订单，我们大概能什么时候交货，在不问生管和计划的前提下，系统能快速的支持订单交期预测模拟，快速的给予客户答复，这也是提高客户服务水平的一项措施。
二、采购模块
1.材料、供应商分类需要能做到多维统计，比如一个材料既属于原材料又属于铝型材，材料和供应商都必须能实现这种多维分类，相应报表也能根据这些多维分类进行统计分析；
2.系统必须支持销售订单转采购订单功能，由于我们研发事业部在售后服务过程中会出现直接从供应商购买一些配件，随后直接交货给客户，自己不做生产的业务；
3.由请购单可以直接查看该请购单明细已经抛转采购单的状况，以及可以直接关联到该请购单已经抛转的对应采购订单；
4.采购系统需支持采购配额管理，为了降低采购风险，一些物料会有多家供应商供应，需要系统支持采购的配额管理，同一请购数量可以抛转多家供应商的采购订单；
5.查看某一采购订单时，可以直接查看该张采购订单的执行情况，如到货暂收数量，暂收退出数量、合格入库数量、退货数量、退货出库数量、退出补货数量、每条记录的执行状态等；
6.采购订单页面必须能关联和集成该采购订单上下游作业，上游的请购单、销售订单；下游的到货暂收单、暂收退出单、合格入库单、退货单、退仓单、发票等单据；
7.合格入库单页面要可以关联集成查看到该入库单上游的采购订单、到货暂收单、销售订单，下游的发票信息、应收账款凭证等信息；
8.系统必须支持采购暂估作业，由于当月发票未到，入库金额只能以暂估处理，系统必须支持单到回冲、单到补差、或者月初回冲的其中一种；
9.系统需要支持采购异常退出作业，我们是机械加工行业，在生产过程中铝型材和压铸件都会出现工废和料费的情况，做退料处理是不合适的，一般需要做生产不良入库，然后仓库做采购异常退货流程；
10.系统需要支持采购订单历史数据查询，如果一个采购订单在数量、单价、交期方面有变更的话，系统需要保留历史的采购订单数据，最好能支持变更前后数据的差异比较；
11.系统需要有直接调用的采购数据综合查询报表，可以以订单日期、订单编号、预计交货日、供应商编码、料品类别、料品编码、到货日期、入库日期、交货状况等任何一个条件或者多个条件组合来做采购订单执行状况查询；
12.系统需要具备采购订单历史交易单价查询，可以查看到一定时间范围内任何一款产品采购单价及价格变动趋势；
13.系统必须具有未交采购订单明细表，需可以查看任何一个时间段范围内的任一供应商、任一材料的未交数量、未交金额明细及汇总未
交数量、未交金额；
14.采购入库数量、金额明细及汇总表，需要查看任一时间段各个材料的采购入库数量、金额明细（最好可以关联到对应的入库单）及总共采购金额汇总的报表；
15.系统必须具备采购对帐明细表，可以筛选任何一个供应商的一个月的送货和退货明细，并汇总对帐总金额，以便采购人员的月底采购应付账款对帐；
16.采购排行分析，需要系统支持以供应商、以材料按照采购金额大小等指标进行排行分析，以确定哪些材料做重点管理，哪些供应商做重点管理。
三、库存模块
1.成品、半成品、原材料、易耗品等所有料品都需要做到多维分类，相应仓库报表也能根据这些多维分类进行统计查询分析的；
2.系统需要支持仓库的借出还入作业的功能和报表，由于我们公司有多个事业部，多次出现不同事业部仓库之间借还料的业务；
3.仓库计划库存量查询，我们不仅需要查到当前库存量，还需要根据目前的业务知道某一产品某一天的计划库存量有多少，这些计划库存的来源单据又有哪些？
4.系统需要支持仓库库存呆料分析，可以以仓库、物料、时间范围、库存数量和库存金额提供一张仓库库存呆料汇总表，以供仓库人员做库存呆料分析；
5.仓库盘点差异分析表，在进行月末盘点之后，需要系统显示每一存货盘点数量、差异数量、差异金额及总差异数量和总差异金额的盘点分析表；
6.系统需要提供一张库存进销存日报表供仓库使用、库存进销存月报表供成本会计使用，以及查看每天和每月的存货变动情况；
7.当前库存量查询及库存来源跟踪查询，我们不仅仅知道当前库存量是多少，更需要知道，这些库存的来源，系统需要做到库存来源跟踪的查询。
四、生产模块
1.由于我们是严格的接单生产模式，成品很少做备货生产，材料也很少备库存，基本都是接单后才生产和采购的，也是随时接单，随时做材料需求和生产需求的，系统要么支持LRP的作业模式，要么支持衍生式的MRP需求运算模式，同时也能够做到订单跟踪；完全意义上MRP运算太耗服务器资源，不希望系统只有这一种的材料需求计划和生产计划的生成模式；
2.生产订单界面需要知道该订单的工序级别的排程，就是能很清楚的查看该产品每一道工序都需要哪些加工中心来完成、什么时候开工，什么时候完工、需要几天来完成、每天各计划完成多少；
3.生管人员需要在生产订单页面查看该生产订单页面每张派工单每个工序需要投入多少材料、已经投入了多少材料、目前还有多少在制材料等信息；
4.可以直接在生产订单页面可以查看该生产订单每一工序派工单的派工数量、不良数量、报废数量、完工数量、在制数量等订单执行进度查询；
5.生产订单页面可以查看该订单需要耗用哪些加工中心的哪些资源，标准耗用工时多少，实际耗用工时多少、工时差异多少；
6.可以从生产订单页面直接关联查看该生产订单属于哪一张销售订单、属于哪一张生产计划产生的；
7.在生产订单页面可以直接关联下游的领料单、补料单、退料单、工序移转单、生产不良报废单、完工入库单等下游的该生产订单的执行单据；
8.系统需要具备独立的补料流程，以控制原材料的耗用；系统应具备生产工序不良入库流程、生产工序报废入库流程，以控制和统计生产异常状况；
9.系统需具备期初未完工的生产订单不同工序录入功能，还需具备车间在制品盘点功能，要能严格的管理车间工序作业状态；
10.系统必须能支持非标生产，就是不建产品BOM，直接可以给产品下生产订单，因为我们公司有不少小批量、短交期的客户订单的，如果严格按照建料号、BOM、工艺路线的方式，时间根本来不及；
11.系统需要支持合并工单领料的功能，因为我们机械加工行业会有一个下料作业，会出现领用一个材料，产生多个半成品的情况，那系统必须支持工单合并领料功能；
12.生产模块要有严格控制生产挪料的参数，任何一道工序往下游交接的数量都不允许大于从上游接收的数量，防止挪料情况的发生，只有如此，后续的生产成本才是可信的；
13.工单缺料分析表，这个报表是结合生产订单材料需求数量、材料库存数量、采购在途数量、制造在途数量、已分配数量等信息，重新计算的工单的缺料分析，最好支持缺料数量转请购单或采购单；
14.工单用料分析表，就是通过生产订单的材料应发数量、实发数量、超领数量、短耗数量、在制数量来考核工单用料状况，也是生产绩效考核的一个重要指标；
15.加工中心产能分析表，可以根据加工中心的资源数、总有效工时数、已排产耗用数、剩余产能数，系统支持查看任何一个加工中心的产能负荷情况，供生管参考做生产排程；
16.生产订单执行反馈表，在生产订单做完排程之后，哪些订单做了提前执行、哪些订单做了延后执行，与正常的生产计划差异多少，系统需要一张生产订单执行反馈表以系统预警的形式提供给生产管理人员做相关调整；
17.加工中心生产日报表，系统需要支持查看任一加工中心的昨日结存数量、今日接收数量、今日转出数量、今日结存数量的生产日报
表；
18.生产重工、不良、报废统计表，系统需要支持任何一个时间范围之内的任何一个加工中心的生产重工、不良和报废数量的明细及汇总报表；
19.加工中心完工统计表，系统需要支持查询任何一个加工中心、任何一个时间范围内的完工移转和入库数量；
20.发退料明细表，系统需要支持任何一个时间范围内、任何一个加工中心的任一生产订单的收料和退料情况，在成本计算之后，并可以知道每一工单的材料领用金额；
21.料件生产订单明细表，我们要通过的反向查询，要知道某一物料由哪些生产订单需要耗用，并需要知道各自耗用多少。
五、委外模块
1.对于生产过程中突发的委外作业，系统是否具备委外工序功能暂不做要求，但系统必须支持比较简单方便的处理这类突发性的委外作业，还能做到委外对账、发票及成本核算；
2.系统必须具备委外对帐明细表，可以筛选任何一个委外厂商的一个月的送货和退货明细，并汇总对帐总金额，以便委外人员的月底委外应付账款对帐；
3.系统可以随时查看委外厂商的在制物料数量，就是说我们生产人员可以随时查看任何一个委外厂商处还有多少材料在制未交货，以便生产人员跟踪；
4.已入库未核销委外订单查询表，系统必须能过滤出已经委外入库但未做核销的委外订单明细查询报表，以便委外人员及时核销及月底成本计算。
六、财务模块
1.系统必须预设最新的大陆体系的会计科目，常用的“管制科目”（系统自动生成凭证的科目）系统可以预设，也可以允许财务人员根据工厂实际做调整；
2.系统必须支持总分类账余额表和明细分类账关联查询，就是我们既要知道总账科目余额又要知道是哪些明细票据和凭证生成的这些总账余额；
3.系统需预设三张常用的财务报表：资产负债表、现金流量表、损益表（利润表），并允许客户修改这些计算公式，最好能支持不同两期之间的财务数据的比较；
4.系统必须支持个人余额表和往来明细账、部门余额表和往来明细账、客户余额表和往来明细账、供应商余额表和往来明细账的关联查询；
5.应收模块必须有客户对账单报表，应付模块必须有采购对账单报表，以供会计人员和客户、供应商进行应收、应付账款的核对；
6.系统需要支持简单的财务预算，比如对一些职能部门的管理费用、营业费用的预算等，并可以就本期实际发生额同预算进行比较，超过部分可以进行控制或者预警的功能；
7.系统必须支持呆坏帐处理（备抵法或者直接转销法），支持以销售收入百分比、应收账款余额百分比、应收账款账龄分析法中的某一种来计提坏账准备；
8.系统需支持应收、应付账款账龄分析，财务人员可以随时查看任一客户、任一供应商的应收、应付账款的账龄时间，以期减少财务风险；
9.系统最好支持财务高级应用的KPI分析，如偿债能力分析的流动比率、速动比率等；经营能力分析的应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率、总资产周转率等；获利能力分析的资产报酬率、股东权益报酬率、纯益率等财务高级应用。
七、成本模块
1.系统必须支持标准成本维护，如外购材料标准成本维护，自制成品、半成品标准成本维护，委外产品标准成本维护，并可以根据产品实际成本来重新发布产品标准成本；
2.系统必须支持分批、分步、品种法的成本核算方式，就是需要系统能够支持按生产订单、按产品工序、按产品别来计算企业的实际制造成本；
3.人工费用、制造费用、公共材料需要支持多种比较合理的分摊方式，不可以仅仅以入库数量来分摊，最好需要支持权重、工时定额或者材料定额的分配方式之一种；
4.系统需支持公共材料的费用分摊，需支持重工生产订单的实际成本计算，需支持非标生产订单的实际成本计算，这些异常情况的生产成本计算系统必须支持；
5.存货成本的计算跟踪过程。比如生产订单某一款产品的材料耗用数量是多少、材料耗用金额是多少，材料耗用成本价是多少，材料耗用成本价又是如何得来的？系统必须支持存货成本计算的过程跟踪；
6.系统需支持查看工单材料耗用明细表、人工费用成本分配表、制造费用成本分配表、公共材料领用分配表及各占百分比，以便成本人员很清晰的知道一个产品的组成部分；
7.系统需要支持查看销售成本明细及汇总表，如可以查看本月销售产品数量、销售产品金额、销售成本、销售毛利及毛利率等相关信息；
8.系统需支持查看存货成本汇总信息，如材料的自制领用金额、委外领用金额，半成品的入库金额、领用金额，成品的入库金额、销售成本，公共材料的耗用金额等信息，系统只有提供这些信息，才可以在成本计算完成之后向总账切相关成本凭证的；
9.系统需支持存货进销存累积明细及汇总表，可以直接查看任何一存货的期初数量、金额，本期投入数量、金额，本期转出数量、金
额，期末结存数量和金额及按类别汇总查询，类似成本台帐的一支报表；
10.系统需要支持在制品成本明细表，可以查看任一工单在制品期初原料、人工、制费，本期投入的原料、人工、制费，本期转出的原料、人工、制费，期末结存的原料、人工、制费等在制品信息；
11.系统需支持实际成本与标准成本比较分析，可以从直接材料、直接人工、制造费用、公共材料等方面，对产品的标准成本和实际成本进行比较；
12.在成本计算完成之后，可以根据企业的存货实际成本发生额出具完整的营业成本明细表，可以查看任一类存货的成本结转状态。
八、固定资产模块
1.系统需要支持固定资产按直线法或者双倍余额递减法等计提固定资产折旧的方法，月末可以分明细和汇总自动去计提当月固定资产折旧；
ERP制造业 篇3
摘要：本文阐述了物流管理信息系统对于制造业企业的意义，从财务、生产管理和库存管理三个方面介绍了物流信息系统与ERP系统之间的业务交互和信息交换等关系。最后介绍了计算机技术Web Service在其中的应用。
关键词：物流管理信息系统；ERP；业务交互；信息交互；Web Service
中图分类号：TP311.52文献标识码：A
引言
随着制造业企业规模的扩大，企业联盟的发展。对物流管理信息系统的需求越来越大。原有的企业资源计划系统(ERP)已经不能满足要求。需要扩展物流管理的功能。制造业企业对物流管理的需求主要表现为：企业生产内部物流管理；企业仓储、运输部门的管理，及其与生产物流管理的联动；物流信息服务；企业联盟中的供应链关系的管理。
1物流管理信息系统对制造业企业的意义
物流管理实现了物料资源的高效率流动，是上下游伙伴企业关系的纽带，而且衔接了企业内部的产供销，为企业带来了巨大的经济效益。物流管理信息系统是一个功能模块，它包括若干子模块，如：物流网点规划与管理、运输管理、仓储管理、配送管理、装卸与搬运管理、包装与流通加工管理及逆向物流管理等。从抽象的意义来看，物流系统就是ERP系统中采购、销售和库存等功能的整合。
制造业企业需要从制造的角度对物流信息系统进行类型选择。可以根据自己的实际情况，考虑两种方案：一是专门的物流系统，即把物流业务外做成第三方专业物流管理系统，然后再与厂商自己的生产计划和财务系统对接；二是开发完善ERP，即先选择用于生产管理的模块，然后循序渐进地实施物流以及整个ERP系统。由于ERP系统难以纵向深入到物流的具体业务中，所以，需要同时采用ERP系统并配以专业的物流仓储和运输配送系统。传统的ERP中，物流业务分散于各个ERP系统模块之中，ERP的很多操作流程都会涉及到一些物流业务。而独立的物流管理系统可以对企业的物流业务进行集约化的管理，相当于企业内部的第三方物流。这样做可以合理利用人力资源和物流资源，进行集中化管理，降低成本，提高效率。
2物流信息系统与ERP的业务和信息交换
传统的ERP系统中，物流(特别是仓储管理、运输管理)并非主要业务模块，管理也比较分散，分布于ERP的各项操作中。然而如果作为一个统一的物流管理系统来开发，则可以采用集中管理的方法，优化物流结构，专门为物流作业的全过程而设计和考虑，使物流部门有了自己的信息化管理系统。因此，有必要开发一个物流管理系统，然后再将其与制造企业的ERP进行集成，以便于更好地为企业服务。
在搭建物流信息系统与ERP进行集成的平台时，首先需要考虑他们之间的业务交互及往来，以及需要交换哪些信息。下面仅举几例加以说明。
2.1物流信息系统与ERP财务管理模块的关系物流的过程也是资金流动的过程，物流与资金流可以相互转化、相互作用。物流系统与财务系统的关系模型图如图1，该图体现了它们之间的相互关系和信息的交换，主要包括两方面：与财务预算和与财务总帐的关系。企业生产计划启动了物流采购计划，在制订采购计划时，须进行财务预算，并与财务管理系统交互；企业仓库在物品验收入库后，需要将应付款项呈报至财务管理系统，计入财务总帐。
2.2物流信息系统与ERP生产管理系统的关系
物流部门需要在正确的时间，将正确数量和类型规格的零件或原材料，直接送到企业车间的生产线的工位上，即“准时送料”。这样，才能确保企业正常生产，并减少生产线受到的干扰。所以，应该由车间的实际生产需求来安排仓库作业等物流活动，如拣货和运输等等。
要实现这一点，就需要物流信息系统与ERP进行联动，实现信息共享，ERP把生产上的原材料需求反映给物流系统，以便物流部门能够及时配合，做好充分准备工作，提前完成拣货等作业，然后准时完成直接送达工位的任务。送料清单由ERP系统下达给物流管理系统。
整个物流采购、仓储、运输中所统一使用的物资名称。就是生产计划中所列物资名称。在物流管理系统中是不可更改的。
2.3物流管理系统与企业库存管理的关系
在制造企业实施的库存管理中，ERP需要及时了解自己的仓库库存能力，包括原料仓库与成品仓库。物流管理系统就要将仓库中的在库实物信息实时反映到ERP系统中，更新ERP系统的库存记录，使二者保持同步。再由销售部门统计出产品的销售数据，由生产管理系统提供相关信息，ERP的库存管理系统将这些信息进行分析，做出决策，并做出企业的战略规划，然后由企业战略规划安排生产和采购。如果物流管理系统的信息与ERP不能保持同步，将会导致信息的歪曲和管理、决策上的错误。
为了与上下游的供应链伙伴企业保持数据的畅通、协向一致，共同管理库存，以使整个供应链的库存达到最优，制造企业的物流管理系统还需要与其伙伴企业进行数据的传输，建立无缝接口。
3物流管理信息系统与ERP的交互技术
物流管理信息系统的采购、销售等业务流程必须要与财务系统等ERP系统模块进行业务交互，所以必须实现二者的无缝衔接。因为企业ERP系统中已有财务和生产管理等部分软件模块，所以可以考虑采用webservice技术进行二者的软件集成。
Web Service技术是微软提出的基于互联网的开发模型，它可以让分散于不同平台上、由不同技术所实现的软件，得以互相调用，进行系统整合。其目的是结合各种相关服务，让使用者更具效率性、更方便，获得全新服务。制造业企业通过Web Service信息集成平台，可以有效集成生产管理、财务管理、仓储管理及运输管理等业务模块，实现物流、信息流、资金流的一体化管理。
使用Web Service来构建集成平台，可以实现从应用程序到应用程序之间的整合，如图2所示。图中，各个ERP系统的模块，是Web服务的提供者，它们将应用模块封装成Web服务。物流管理信息系统在使用ERP的功能时，先进行身份认证，然后查找相关的Web服务，进行数据交换、信息传递和业务上的交互。
4结束语
机械制造业如何成功实施ERP 篇4
MRP(物料需求计划)是一种以计算机为基础的编制生产与实行控制的系统。它根据总生产进度计划中确定的最终产品的交货日期,按照树状的产品结构层次,编制所有节点零部件的生产进度计划及各种原材料、外购零部件的采购计划。 MRP系统的主要目标是控制企业的库存水平,确定产品的生产优先顺序,满足交货期的要求,使生产运行的效率达到最高。
MRPII(制造资源计划)同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念,用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益,实现物料信息同资金信息集成。
ERP(企业资源计划)是一种基于“供需链”的管理思想,是在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围,给出了新的结构,把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起,体现了完全按用户需求制造的思想。
综上所述:
MRP 解决物料清单问题,涉及物流、生产系统;
MRPII 在MRP基础上增加了财务管理,涉及物流、生产、资金流系统;
ERP 在MRPII基础上拓展了企业内部管理功能,涉及企业内部几乎所有管理功能;提出“供需链”概念,涉及企业业务的上、下游企业的管理等。
1 企业是否具备实施ERP的条件
ERP是一套现代化科学的企业管理思想和理念。ERP强调的是人、财、物、供、产、销全面结合、全面受控、实时反馈、动态协调、以销定产、以产求供,效益最佳、成本最低,流程式管理、扁平化结构,是企业物流、资金流、信息流到目前最新的知识流相结合的全面的企业管理思想。
ERP系统是实现上述思想和理念的计算机管理软件。
正因如此,当ERP引入国内后,一段时间,国内众多企业纷纷实施ERP而不顾自身条件是否具备,使得国内企业实施ERP成功率非常低而造成重大损失。
判断企业是否具备实施ERP的条件是:
a) 实施ERP的目的
企业实施ERP系统,不外乎以下三种动机:
1) 企业目前的传统管理手段无法满足日益变化的市场、产品、成本、服务的需求,出于企业自身的需要;
2) 由于其他企业特别是同行业企业都实施了ERP,出于攀比、从众的心理,加上ERP厂商及媒体对ERP效果的不切合实际的宣传,一时冲动;
3) 上级主管部门强行推广或其他原因。
由于在ERP的实施过程中免不了对现有的管理模式进行调整,如果执行力不强,那么在ERP的实施过程和日常运行中的结果就可想而知了。
执行力高的企业实施ERP成功率要高于执行力低的企业ERP实施成功率是和行业有一定关系的,相对来讲,流程制造业ERP实施的成功率要高于非流程制造业,这是由产品结构和生产组织的方式决定的,对于机械制造业特别是装备制造业来讲,由于产品结构和生产组织方式决定了实施ERP的过程是一个复杂、漫长的过程,这也是为什么装备制造业实施ERP的比例要远低于其他制造业的原因之一。
通常实施ERP的过程是一个复杂、漫长的过程,特别是在长期的维护、运行中,后续资金能否保证是ERP能否实施成功的重要条件。由于ERP是管理,管理是需要不断创新和提高的,为了使ERP能够不断的帮助企业应对各种变化和调整,ERP系统不仅在前期需要投入大量的资金,而且在运行过程中还需要大量的资金维护。不能认为实施ERP仅仅是一次性投入。
成功实施ERP系统的基础是:准确的数据流;科学的管理流程;严格的操作规程;灵活的设置。
目前在一些企业的管理中,人治成分远大于法治成分,而ERP系统的运行需要制定一系列适应它运行的企业规则,否则就不可能顺利运行。所以,企业要实施ERP系统一定要加强内部管理建设,认真分析目前的业务流程,根据ERP的理念和企业的实际情况,做好企业业务流程重组、再造。
2 企业实施ERP过程中应注意的问题
1) 企业主要负责人要亲自参与ERP项目的实施,是ERP项目的第一责任人。ERP的实施、运转需要整个企业的全面投入和配合,企业实施ERP系统的关键力量是企业管理者,而高级管理者又是重中之重。
2) 预期目标要切实可行。ERP是科学的企业管理理念,是理想的管理模式,而不同企业的现状差异非常大,在制定ERP目标时一定要分析企业的需求,制定切合实际的可行目标及上线标准,切忌贪大求全,不要认为实施ERP就能够解决企业的所有问题,该放弃的一定要放弃。否则,不仅造成资金的浪费,而且会严重挫伤企业使用ERP系统的信心,导致实施失败。
3) 对机械制造业特别是离散制造业来讲, BOM(产品结构)、ITEM(基础物料)是实施ERP的基础数据,如果基础数据的管理不健全,那么实施ERP是无从下手的。建议这类企业在实施ERP前先实施PLM或PDM。
4) 当企业管理流程与ERP系统冲突时,应该首先考虑企业现有流程是否合理,应尽可能地避免采用ERP系统的二次开发来适应企业现有的管理模式。这是因为,一是ERP设置的流程是经过长时间和多企业验证过成熟的流程,二是二次开发将给ERP系统今后的升级、维护带来麻烦。
5) 选择合适的分项目责任人。ERP的实施通常是总体规划,分步实施。在分布实施过程中,分项目责任人就是该职能部门主要负责人,只有这样,才能在实施过程中做到责任清晰,切忌将计算机专业人员职能放大。
6) 不要过分依赖ERP系统供应商。不要相信ERP系统供应商在前期的过分承诺、保证。实施ERP是企业自己的事,ERP系统供应商充其量只能协助、指导而已,大量的工作(包括数据整理、流程梳理等等)都是要靠企业自己来完成的。企业一定要做好吃苦耐劳的思想准备。
上述问题最关键的是企业主要负责人的直接参与,这个问题解决了,其他问题就好办了。
然而非常遗憾的的是,大多数企业在决定实施ERP时,未必真正了解ERP,使得企业在实施ERP系统时过分夸大计算机专业人员的作用,因此导致了一方面计算机专业人员感到力不从心,另一方面其他管理人员投入不够的状况。当在不断深化的过程中真正了解了ERP时,很可能当初决定实施ERP实际上是“叶公好龙”,最终导致整个系统的失败。ERP引进国内十几年来,国内企业实施ERP由于上述原因而失败的不在少数。
因此,企业要实施ERP,从最高领导(决策层)到管理人员都应真正了解和熟悉ERP的理念,并且有决心为了一个共同的目标去努力,这是成功实施ERP的先决条件。
3 实施ERP系统的效果是一个循序渐进的过程
企业在实施ERP系统前都知道它会给企业带来效益,但由于ERP系统是一个系统工程,它所体现的效果是一个循序渐进的过程。在上线最初可能不会给企业带来明显的收益,或者没有达到当初设想的期望值,甚至由于业务流程的调整过程还可能带来一些负面影响。因此,企业对实施ERP的效果不要有过高的期望,因为ERP系统只是一个协助企业管理的工具,最终的实施效果如何,关键取决于企业自身的管理理念与ERP的理念差距及上述所讲的企业本身基础管理状况如何。也可以说,实施ERP对企业来讲是一场革命,是传统的管理理念和模式与先进的管理理念和模式的碰撞。如果企业对ERP的实施效果产生怀疑,当这种怀疑情绪在企业任由弥漫的话,那么企业ERP系统的实施就面临着失败的危险了。此时,企业的管理层特别是最高领导更应有坚持到底决心和信心,才能使企业渡过难关,走向胜利的彼岸。
4 软件供应商的选择
正是由于ERP是现代化企业的科学管理思想和理念这个事实,才显得软件供应商的选择十分重要。从各种渠道得到的信息得知,ERP实施的成功率并不高,无论是世界顶尖的软件供应商的产品,还是国内自主品牌的产品,失败的案例比比皆是。但是,在成功的案例中,国内外具有实力的软件供应商的比例比其他软件供应商的比例要高得多。目前,经过十几年ERP产品的发展,ERP软件供应商也在不断的进行洗牌,集中度在不断的提高。
实际上目前主流ERP系统供应商的产品从功能上来讲都差不多,因此企业在选择ERP软件供应商时更应考虑软件之外的内容。
1) 首先应根据资金情况,尽可能选择具有一定实力的供应商,以保证能够较长时间的提供各种服务。
2) 选择具有较强自主开发能力的供应商。
3) 最好选择具有区分行业产品的供应商,因为一套产品要做到适应所有行业是非常困难的。
4) 最好选择在本行业中有实施成功经验的供应商。
5) 注意考察实施人员的能力。因为通常最先接触的都是供应商的咨询顾问,咨询顾问与实施人员的能力差距还是存在的。
6) 还要考虑本地化服务(及时响应)、前期培训等情况。
对离散型制造业来讲,还要考虑ERP的前端PLM(PDM,CAPP)的选择。
世界顶级ERP供应商已有将前端PLM融合到ERP系统中的产品了,也听说有PLM供应商在尝试向后扩展,将ERP融合到PLM中去。这些情况表明,今后企业管理软件是在向同一平台,使用同一套数据的完整解决方案去发展,国内也有多个ERP供应商推出了将PLM和ERP融合的ERP产品,但是目前了解的情况一是PLM功能与一线PLM产品功能上尚有差距;二是融合的程度不高,仍然需要通过内部接口将PLM的数据传到ERP中去,并没有做到使用一套数据的目标。因此,国内PLM,ERP完整解决方案的实现还要有段时间。
离散型制造业在选择ERP时更要兼顾PLM的选型及双方接口的考虑。最好选择PLM与ERP已经融合的产品。虽然目前国内ERP系统供应商在融合度方面还不是很高,但是最起码解决了数据传递的接口问题,而且对于企业来讲,无论是PLM还是ERP仅面对一个供应商要好处理得多。
5 结论
企业实施、应用ERP是一个复杂的系统工程,对于机械制造业特别是离散制造业来讲其复杂程度更高。要成功实施、应用ERP,除了需要企业最高管理者要做到全面的理解ERP思想,并始终将此认识贯穿于ERP实施、应用的全过程外,企业还需要具备诸如充足的资金,较强的执行力,经验丰富的管理人员,优秀的ERP系统供应商等其他条件。
参考文献
[1]张世琪,夏安邦.企业信息化建设[M].哈尔滨:黑龙江人民出版社,2003.
[2]薛华成.管理信息系统[M].3版.北京:清华大学出版社,2001.
ERP制造业 篇5
(中国电子商务研究中心讯)为推动两化融合，系统反映我国中小企业，尤其是中国中小制造企业的信息化现状，促进中小制造企业ERP的运用与发展，在工业和信息化部中小企业司的指导下组织编写了《中国中小制造业企业ERP应用发展报告(2009)》。以下简称《报告》。
一、《报告》的形成与产生
报告以参与“企业健康体检”的2054家中小制造业企业的真实数据为依据，分析了我国中小制造业企业所面临的竞争形势、ERP应用现状及未来发展方向。报告从企业的竞争环境、竞争力和竞争策略入手，从信息技术的“扩散度”和“渗透度”视角分析企业信息应用与管理的发展现状，当前信息化建设的成就与差距，同时从企业需求和意愿的角度，考察未来的ERP应用重点领域和发展趋势。
二、《报告》的相关结论
报告表明：我国中小制造业企业所面临的市场已进入淘汰性竞争阶段。尽管市场总体规模仍在扩大，但专业化和规模化发展已经成为主导方向。总体而言，中小企业信息化发展水平仍然比较薄弱，在生存压力巨大的时期，企业对信息化需求较为迫切，希望通过信息化对管理和服务水平进行提升，对成本有效控制，紧密与上下游的协同关系。然而，在信息化相关的战略、管理、用户元素严重滞后的现实情况下，这些企业的信息化发展仍然存在着较高风险，如果能够帮助企业弥补这方面的短板，其信息化需求将有可能得到更为充分的释放，发挥更为重大的作用。
两化融合背景下中国中小制造业企业ERP应用现状：
经过20年的发展，中国的信息化建设依然处于不断摸索前行的阶段。尤其是对于中小制造业企业来说，信息化建设需要大量人力、物力、财力的投入。而从目前国内企业信息化建设效果看，企业信息化应用不够深入，很多企业仍面临是不是该应用信息化、怎么才能用好信息化等问题。
报告发现，目前中小制造业企业的ERP应用依然受到很多内、外部条件影响，而且企业信息化应用程度，受到企业规模、领导层管理理念、制造形态、地区分布、所处行业等众多因素的影响。
1、信息化应用与企业高层意识。众多中小企业信息化建设实践证明，企业信息化工程是“一把手”工程，企业高层在信息化建设过程中起着举足轻重的作用。然而目前国内的中小制造业企业中，这种认识还没能得到大多数企业的认可。通过体检可以发现，对于“一把手”工程认识不明确的企业，其信息化应用效果往往不理想，信息化应用的程度较浅。受检企业中只有45%的企业肯定信息化建设是由“一把手”发起。然而相对应的是，在信息化项目批准上，有64%的企业坚持必须由“一把手”批准。调查中，只有36%受检企业的“一把手”对该企业的信息化建设十分关心；亲自过问信息化建设工作的仅有27%。这些数据可以清晰地反应出，目前，我国制造业企业从管理层面上对于信息化建设还没有得到高层的足够重视。
2、企业资产、人员规模与ERP应用。此次2054家样本企业以中小制造业企业为主。中小制造企业标准依据2003年国家经贸委等四部委印发的《中小企业划分标准暂行规定》。其中，500人以下的小企业占样本总数约70%。
3、企业营业收入规模与ERP应用。调查发现，企业ERP应用投入、应用意识以及应用范围与企业规模呈明显的正比例关系。随着企业规模的不断壮大，企业对ERP应用的需求会越来越明显，ERP在企业管理中起到的作用也越来越重要。
4、不同地区间中小制造企业ERP应用存在差异。目前国内制造业企业的ERP应用在区域分布上呈现出不同的特点。华东地区的应用基础最好，华南地区整体制造业应用水平虽然不及华东地区深入，但是企业应用ERP的发展速度最快。相比较之下，中西部地区的制造业企业在信息化应用上与其它区域间还有很大差距。
5、不同行业间中小制造企业ERP应用差异明显。此次企业健康体检活动涉及的企业大致可以分为七类：电子、机械、汽配、化工、五金、食品饮料、医药。通过对不同行业企业进行体检，深入了解这些企业在ERP应用方面取得的成果，发现不同行业的企业信息化建设需求，ERP应用差异明显。
三、两化融合背景下中小制造业企业IT应用分析
尽管制造业企业在国内较早就启动了信息化工作，但通过一段时间的验证，整体应用水平并不是非常突出，各行业间的应用效果差异较大。同时，不同规模的制造业企业的信息化应用阶段也是参差不齐。目前国内大型制造业企业已普遍进入信息化建设的成熟发展期，企业关注的焦点从以往重硬件轻软件，转变为根据自身需求确定软件；从单纯关注产品的功能，转变为关心企业级的信息化解决方案。而多数的中小型制造业企业受资金规模、员工人数等的限制，依然处于信息化应用的初期，甚至有些还没有开始信息化建设。这样的情况在全国各个区域情况基本一致。
(一)中小制造业企业IT应用所处的阶段
在对企业进行的体检中发现，企业对信息部门的建设力度可以基本反映该企业对信息化应用的重视程度。同时，对信息部门的投入也随着企业规模的不断壮大而不断发展。信息部人员的规模与企业规模成明显的正比例增长关系。
1、IT基础建设。在中型制造业企业中，基本都成立了专职信息部门。信息部门的工作内容从最简单的网络建设和维护，到信息系统的建立和完善，具有良好的信息化发展规划。但是从信息部门的规模来看，大多数规模在1亿元以上的企业，信息化部门只拥有1-3名专职IT人员。而这些企业往往拥有庞大的内部组织架构。在信息时代的今天，以有限的IT人力资源应对庞大的内部信息化应用需求，其作用也仅限于提供基本的功能保证，很难有更多的精力去提高信息化应用的深度和广度。
需要关注是销售收入在3000万以下的制造业企业。有8%没有设立专职的IT人员。这部分企业的IT维护工作多数由行政、销售或者其它部门员工兼任。财务管理多是采用传统的财务管理模式，使用简单的单机版小型系统，或者直接用表格管理。销售、采购、生产等部门以纸质文件管理为主。电子邮件在这类企业的使用普及率还相当低，多数企业没有自己的企业邮箱，员工在与外部联系过程中，以使用免费邮箱为主。这部分企业的信息化建设依然处于最简单的初期阶段，在市场竞争越来越激烈的环境下，信息化应用在一定程度上将影响企业的进一步发展。
2、IT应用范围。从对软硬件应用的广度和深度来看，一方面随着企业规模的发展，这种广度和深度会相应的扩大和加深，另一方面，很多企业的信息化工程建设缺乏长远的战略规划。对于信息系统的应用只着眼于目前状况。尤其是一些规模较大的制造业企业，对信息系统的功能使用仅局限于对大量数据的整理和流程再造。对于决策支持系统、知识管理系统等层面的信息系统缺乏足够的重视。第三方面，规模较大的企业已经渡过硬件设施的建设阶段，开始软件功能建设，多数中小型制造业企业的信息化硬件已经完善，受检的制造业企业中仅有8%的企业还没有基本的硬件环境。
3、IT应用效果。IT应用是一个复杂的工程，涉及到企业的各个层面，以及上下游供应链等各个环节，受到企业规模、信息系统类型复杂多样等的影响，目前评估企业信息化应用效果的方法有很多种，各类企业、研究机构设定的信息化应用效果评估指标也千差万别，可以从不同纬度对企业的信息化应用进行全面、细致、系统的评测。
此报告涉及到的企业行业类型跨度较大，在对这些企业进行信息化应用效果评估时难以单独区分。因此，我们仅从实施信息化建设之后的管理效率、成本控制效果、市场竞争力等方面对企业进行对比和分析，来了解企业在信息化建设前后发生的变化。
⑴内部管理效率变化。信息化的应用为大多数企业在提升生产运作水平、提高库存管理效率、提高财务管理水平，以及产品的研发和创新上取得了良好成效。随着产品和服务成本的降低，以及企业内部管理效率的提高，产品和服务的市场竞争力得到了有效提高，进而提升了产品的销售能力。
⑵外部竞争力变化。调研数据发现，有48%的企业可以在采购阶段实现成本的降低，有75%的企业表示自己的生产运作成本得到了有效控制，有58%的企业表示能够以低于竞争对手的成本提供产品和服务。这反映出信息化帮助企业有效提高了内部管理水平，优化了内部流程，降低设计、生产、流通过程中的成本，在成本控制上取得了良好成效，进而提升了自身产品和服务的竞争力。后续仍需通过信息化体检发现企业存在的成本控制盲区，帮助企业提高信息化应用水平。
(二)中小制造业企业信息化应用中的问题
中小制造业企业行业分布十分广泛，企业规模差异很大，企业管理模式多种多样，受经济规模等诸多因素的共同影响，信息化应用呈现各种错综复杂的问题。
1、企业规模差别大，企业信息化应用发展不平衡。虽然我国信息化应用已经经历了近20年，但是整体的应用水平不高。尤其是制造行业，在信息化建设高速增长的环境下，中小制造业企业的信息化建设仍处于非成熟阶段，整体应用水平偏低。目前还有很多地区、很多企业没有任何信息化应用，一部分企业仅有单机应用，一部分企业目前处在基础网络建设阶段，仅有一小部分资金实力雄厚的企业在信息化应用上逐渐开始成熟。
中国制造行业信息化的发展很不均衡。部分企业在充裕资金、优秀人才和优秀信息化提供商的共同推动下，已经在信息化应用上步入成熟阶段。而更多中小企业却因资金不足及意识不够等因素，信息化建设迟迟无法开展。
2、多数中小制造业企业信息化建设受企业体制影响较大。对制造业企业来说，如何深化技术应用，对业务流程实现再造，制定正确的战略规划，很大程度上决定了信息化建设是否能够取得成功。而我国很多中小制造业企业往往忽视体制问题，只注重产品的研发和生产，将技术视为一切的主导因素，最终导致失败。
有部分企业有了前车之鉴，逐步将业务流程重组视为重点，但是始终没有从进行体制改革，更没有将信息化应用提升到战略应用的高度，从战略发展的角度对信息化进行合理规划，最终效果也难以达成。
作为新的管理理念和管理方法，信息化应用必然与传统的体制产生冲突，而这种变革也会难免损害企业内部部分人群的利益，这部分人群对信息化应用实施的抵触最终将导致信息化建设难以实施。
3、电子商务等网络应用难以与信息化管理实现有效结合。目前我国已经进入互联网时代。网络拥有快速、跨区域、方便等优点，将是未来企业行为的重要构成部分。中国的企业在互联网飞速发展的环境下，实施信息化建设虽然已经大面积铺开，但是由于前期基础十分薄弱、缺乏相关知识的积累、管理模式的不适应，尽管企业投入了大量人力、物力、财力，但是信息化效果却难以实现。仅仅实现了与外界的信息交互，电子商务等电子交易功能至今还处于发展极不均衡的阶段。
4、缺乏大量优秀的信息化应用人才。制造业本是一个流程复杂、环节多样的行业，制造业企业中的人才交互性小，技术、管理、工艺、计算机技术等人才间的能力综合本身比较困难，这也就造成了这个行业的高层次、复合型人才缺乏。既懂技术，又熟悉工艺，还要深谙管理之道的复合型人才缺乏。对这类人才的培养也存在很大困难，国内高校、研究机构在人才培养上还不能有效实现实践与理论的有机结合。
(三)中小制造业企业的IT应用需求
过去中小制造业企业长期以资源的投入和粗放型管理求得发展，随着国家经济的飞速增长，在开放的国际市场环境下，企业面临着多组织、多工厂、协同办公等新问题。如何在新的经济与竞争环境下获得生存和发展的权利，信息化的有效应用将是未来企业发展无法规避的问题。
面对这些新问题、新需求，中小制造业企业需要什么样的信息化功能才能够实现与经济增速的对接，完成经济全球化背景下的企业转变，实现管理模式的创新，提高管理效率，面对竞争而屹立不倒呢？企业在思考，信息化系统软件供应商也在不断探索这个问题。通过对2054家中小制造业企业的深度体检，深入了解到目前企业在信息化建设方面的具体需求。
调查结果显示，中小制造业企业急切需要的是将信息化应用的成果转化为生产运作能力的提高，有91%的企业将提高企业生产运作水平作为信息化建设首要实现目标。82%的企业希望能够进一步提高企业内部的办公效率和财务管理水平，73%的企业希望率先解决人力资源管理水平及内部协作水平问题，先从企业内部解决信息化应用的阻碍因素。而只有27%的企业希望进一步提高自身的投资管理水平。
(四)不同行业间的企业存在不同的ERP应用需求
以电子行业为例要求有灵活的自动编码功能，齐全的产品结构管理功能等，而机械行业有严谨的在制品控制、拥有产品结构及设计变更的管理等功能的需求等。
四、两化融合背景下中小制造业企业ERP应用调查数据分析
此次企业健康体检工作，在对不同行业、不同规模的制造业企业进行详尽的了解和分析之后，针对企业管理中的几个重要指标模块进行了统计。这些指标涵盖采购、生产、销售、库存、财务五大方面。通过对这些指标的统计，我们可以大体看出，在应用了ERP之后，企业在这几个方面的管理都不同程度获得了提升和改善。
1、采购管理应用。对于生产制造型中小企业来说，生产材料的采购是否及时、采购量是否合理、采购物料的质量、对库存的把握等都直接影响着后续的产品生产、销售问题。因此，要提高企业的生产营运效率，首先需要进行合理的采购。衡量一个企业的采购行为是否合理，需要从采购材料质量的优质率、采购周期、进货准时性、采购行为可能造成的潜在呆滞率等问题多方面判断。此次受检的制造业企业中，多数企业在应用了信息化之后，企业的采购行为越来越趋向于合理。有88%的企业反映该企业的平均进货天数不断在缩短，这也就意味着物料对库存的占用比率不断在缩小。同时，有76%的企业表示潜在的呆滞率不断降低，反映出企业的采购行为越来越准确，对于所需物料的数量、质量及生产效率有了很好的掌控。
信息化应用可以帮助企业在采购前做好需求预测，采购过程中帮助采购部门简化流程、提高采购数量的准确性，采购后帮助生产部门、仓储部门、采购部门提供实时材料库存信息。有效缓解了由于采购不当造成的资源浪费、库存积压的问题，提高物料的利用率，降低营运成本。
2、生产管理应用。对于制造业企业来说，产品是命脉，在产品生产过程中是否能够做到降低成本，决定了这家企业能够在市场竞争中占据有利位置。生产工期如何设定、如何提高产品生产的准时率及优良率、如何缩短生产周期、如何降低返工率等问题，是众多制造业企业长期以来一直面临的问题。面对订单的时候，很多制造业企业都遇到过接与不接的困惑。出现这样的问题，多是因为企业对自己的产品生产过程难以进行有效的控制，很难确保准时出货、按质量出货。而要解决这个问题，企业需要通过信息系统来优化不合理的生产流程，提高产品生产效率、缩短生产周期、提高产品质量。
有89%的受检企业在合理应用了信息化之后，产品生产的准时率得到了保证和提高。相对应的有84%的企业降低了自制产品的返工率，有效缩短了成品出厂周期。与此同时，92%的企业在应用了信息化之后，产品的优良率得到明显提高。在对生产流程进行优化、设计生产实现系统集成之后，产品从设计到生产、从物料准备到出厂包装，实现了清晰地传递路径。大大提高了生产效率。
3、销售管理应用。面对越来越激烈的市场竞争，中小制造业企业的产品在销售端常常会遇到难题。由于目前中国很多行业的产品同质化问题严重，同类产品或者可替代产品间的竞争十分激烈。很多企业往往投入很大精力去争取订单，而忽略了接单之后如何确保交货期等问题。由于交货期无法保证导致重要客户不断流失等情况在制造业企业里时常发生，这样的结果带来的是企业效益越来越差，客户不断流失。
企业信息化系统的应用，目的在于如何在接单之后，迅速组织生产，缩短生产周期，提高订单出货准时率。有45%的企业在应用了信息化之后提高了订单交货的准时率，42%的企业在缩短订单平均出货天数上取得了成效。同时，有29%的企业通过信息化建设，有效提高了重点客户的集中度，稳定了企业订单来源。
4、库存管理应用。库存管理是仓储管理的一个重要组成部分。它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。
如何做到在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量保持在一个合理的水平上？如何掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货？如何做到减少库存空间占用，降低库存总费用？如何控制库存资金占用，加速资金周转？对于中小制造业企业来说，这些都是一再提出，但是，通过传统方式又很难改善的问题。在信息化发展速度越来越快的今天，企业希望通过信息系统来改善库存积压多、物料浪费严重等问题。通过实践证明，很多企业在应用了信息化系统之后，确实在库存管理上取得了良好成效。有96%的企业制成品存货周转期明显降低，减少了库存积压，有效缓解了资金流动速度慢等问题。92%的企业实现了对生产加工物料库存周转期的控制，利用信息系统准确分析对生产物料的需求，优化采购流程，进一步缩短生产加工物料的库存周期。
同时，信息系统的应用，帮助这部分使用的企业一定程度上降低了生产加工物料、制成品的呆滞率。提高了材料的使用效率，加速了资金流动。
5、财务管理应用。财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是企业组织财务活动、处理与各方面财务关系的一项经济管理工作。它通过对资金运动和价值形态的管理，像血液一样渗透贯通到企业的生产、经营等一切管理领域。
在市场经济环境中，自主经营、自负盈亏，实现资产保值增值，达到预期利润指标，是企业财务管理的基本目标和永恒主题。但激烈的市场竞争环境，使企业财务承担着越来越大的压力。从传统的人工单据管理，到现在的计算机化管理，财务管理水平的提高一直是各类企业的重头目标。随着企业业务量的增长、企业规模的不断壮大，财务管理的压力越来越大，要求越来越高。当人已经不能切实处理财务管理上的问题的时候，信息化逐渐成为这一领域的重要武器，并迅速取代人工，在现代的企业管理中扮演越来越重要的角色。
中国的信息化软件应用，多数企业最早起步于对财务管理软件的使用。经过多年的推广和积累。财务管理软件的成熟度越来越高，在企业与软件厂商的共同关注和努力下，财务管理系统实现了快速发展。应用企业范围也越来越广泛，应用效果也比较明显。
企业在应用财务管理软件之后，企业资产周转率、应收账款周转率、毛利费用比等实现了增长和提高。
五、两化融合背景下中小制造业企业典型案例分析(略)
六、两化融合背景下未来中小制造业企业ERP发展趋势
(一)大部分中小制造业企业对于信息化建设的投入将越来越谨慎，部分制造业企业在完成信息化基础建设之后，实现了信息化建设的集成效应，信息化应用的效果明显。后续对信息化建设的深层次投入将越来越谨慎。中小型企业在经历过全球金融风暴的洗礼之后，对信息化建设的力度将加大，建设步伐将加快。但是限于资金规模的约束，信息化投入依然困难重重。
(二)在已经完成信息化建设，或者即将完善信息化体系的企业中，将会加强对已有系统的深化应用和完善，是否进行新一轮大规模投资将取决于现有资金流转性的好坏。
(三)随着政府财政支出的大力支持，对于重点调整和规划振兴的行业，信息化建设的投资力度也将进一步加大，对于促进这些行业及领域的信息化应用将起到极大的推动作用。有利于放大信息化系统软件市场的需求，带动软件厂商在产品研发、系统功能提升上进一步实现突破，促使信息化系统更加适应新时期下制造业企业的系统需求。
(四)制造业中小企业对信息化建设的重视将使制造业ERP成为未来中国ERP市场的主导。中小制造业企业的数量和规模在国民经济体系中占有很大比重，制造业ERP市场容量非常大。随着中小制造业企业信息化建设的需求不断释放，软件厂商的技术实力不断提升、产品成熟，未来的制造业ERP在主导ERP市场的前提下，将不断向行业纵深发展。
七、两化融合背景下推动2010年中小制造企业ERP建设若干建议
基于《中国中小制造业企业ERP应用发展报告(2009)》的研究结果及对未来中小制造业企业ERP发展趋势的预测。我们对未来推动中小制造业企业ERP应用提出如下建议及设想：
(一)加强政府部门、协会、软件厂商对中小制造业企业的信息化引导作用
制造业企业的信息化发展需要政府部门努力营造良好的应用环境，做好顶层设计，通过制定政策、建立标准、整合资源、培育中介服务机构以及组织对重大关键共性技术的研究开发、推广应用、试点示范等，为实施中小制造业企业信息化提供必要的“土壤”、“温度”和“水分”。
政府在引导中小制造业企业信息化时，应该注意两个“平衡”。一是大、中小企业之间的平衡。我国企业的99%是中小企业，64%的GDP来源于中小企业，它们给国民经济带来的活力和动力是非常大的。因此，政府在重点建设大型制造企业信息化的同时，应当给予中小企业信息化以应有的关注，使之与大中型制造企业同步发展，从而实现我国制造业整体实力的提升与进步。二是东、中西部地区的平衡。我国中西部地区较之东部沿海，在地理位置和经济实力上都有明显的劣势，因此，在推进制造业信息化的时候自然会遇到资金、技术和信息等方面的难题，这就迫切需要政府的宏观调控，积极推动中西部地区中小制造业的信息化进程，从而促进我国制造业国际竞争力的全面提高。
(二)加大对中小制造业企业信息化发展的资金投入
目前很多中小制造业企业的信息化建设跟不上市场需求的变化，关键原因在于资金投入不够。企业自身无法抽出更多的资金用于信息化建设，政府及相关部门对于企业的投资支持力度难以帮助企业改善信息化现状。迫于资金的压力，很多企业的内部管理效率不断下降。尤其是对于众多的中小型制造业企业来说，资金难是阻碍其信息化建设的关键要素。
政府需要加大对这部分企业的信息化支持力度，帮助企业从建立基本的信息化基础开始，逐步改善企业管理效率，提升企业的市场竞争能力，进而为制造业企业的持续发展提供源动力。
(三)软件厂商应注重中小制造业企业信息化重点技术的突破
信息化建设说到底是一种信息化技术的发展和创新。面对国内类型多样、规模各异、信息化需求差异明显的复杂状况，软件厂商如何来应对这些需求，提供更好、更符合中小企业实际需求的软件服务，帮助企业在不断变化的市场竞争环境下，不断提升自己的管理效率，提高市场竞争力，尤其注重帮助中小制造企业通过应用ERP创造价值。
(四)注重中小制造业信息化应用领域复合型人才的培养
在信息化发展的过程中，人才是关键。中小制造业企业在信息化应用过程中需要既懂技术、工艺，又懂得管理的复合型人才。软件厂商在产品开发和企业信息化应用咨询上需要专业的技术研发人才。这些人才的缺乏将使未来制造业信息化建设的发展走入难以逾越的瓶颈。
如何解决这个问题，需要政府主导社会各类资源，集合高等院校、研究机构、软件研发机构、软件服务厂商等，制定完善的人才培养计划，充分发挥这些机构、团体在各自领域内的理论、技术优势，为信息化发展的人才培养提供有力保证。
(五)加强与软件厂商间的合作，开展政企间的技术合作交流
重点推进一批具有集群效应的优势行业中的典型中小企业，如汽配、电子、塑胶、机电等行业。通过政府、企业、软件厂商之间的管理、技术合作交流，提高企业的信息化意识，加快这些企业的信息化普及进度。
ERP制造业 篇6
关键词：铁路货车；ERP；制造
我国铁路货车制造企业最早在上世纪九十年代开始运用企业资源计划（ERP）。对于铁路货车制造企业而言，其生产特点与一般意义上的制造企业有较大的不同。上世纪九十年代以前，我国铁路货车制造主要采用计划生产方式，其产量和产品类型由政府部门统一调配。改革开放后，我国铁路货车制造行业也开始了市场化改革，各企业按照市场要求对企业结构进行调整，产品类型逐渐丰富，某些类型货车的生产数量开始下降，新型货车的需求逐渐扩大。随着市场化改革的深入进行，铁路货车制造逐渐转向项目制，其生产过程也大多采用项目制。所以，目前我国铁路货车制造企业的生产类型主要有按订单生产和按订单设计生产两种。随着铁路货车制造行业技术含量提升，产品复杂性增强，工艺要求日益精细，与国际接轨的程度逐渐深入，我国的铁路货车制造企业有必要采取ERP作为新的管理平台。
一、铁路货车制造企业生产特点分析
（一）订单交货时间不确定。由于铁路货车制造与全国铁路整体发展战略密切相关，铁路货车制造企业接到的订单在很大程度上受全国铁路运输业发展的影响。鉴于这种影响，铁路货车制造订单的交货时间通常存在较大幅度的变化，有时合同规定的生产时间小于该铁路货车的标准制造时间。此外，尽管合同上给出了交货周期，但是经常由于某些随机性因素而发生变化，以满足铁路运输行业整体发展需要。这些随机性因素包括：全国范围的铁路提速计划、春运高峰、暑期高峰等，铁路货车订单的交货时间往往会受这些因素的影响而被推迟或提前，很容易打乱生产计划。
（二）订单数量波动大。受全国铁路发展战略应先，铁路货车订单数量波动范围较大，少则一辆，多则数百辆。
（三）生产提前期长。对于大多数型号的铁路货车来说，产品总体前期一般为三个月至一年，属于提前期时间比较长的一种产品，生产过程的控制难度较大。
（四）客户化更改多。对于铁路货车制造而言，基本上不会遇到两批参数要求完全一致的订单，而且在实际生产中大多不会先做好产品的设计图纸后再投入生产，而是以某个部位为单位进行设计和制造。进行设计时还需要根据客户的需要不断进行修改，很容易打乱既定的生产计划，造成巨大的人力、物力浪费。
二、铁路货车制造企业生产过程运输车辆ERP管理方案——以B公司为例
根据第二节对铁路货车生产特点的分析，其ERP管理方案需要具备良好的灵活性和阶段性，能够比较及时、正确得进行信息的回馈和处理，分阶段对铁路货车的生产过程进行控制。B公司是我国铁路货车制造的龙头企业之一，积极引入国际先进技术和管理经验，是我国轨道交通装备制造行业“既新又老”一个企业。下文以B公司为例，介绍其运输车辆ERP应用方案。
（一）软件的选择。B公司是比较典型的按订单生产和按订单涉及生产的项目制铁路货车制造企业，其主要生产特点为：铁路货车类型多、批次少、生产提前期长、产品复杂性搞、手动与自动化配合、工艺精度高。B公司在与国际接轨的过程中大量引入了西门子相关技术，因此选择软件时还要考虑兼容性的问题。由于B公司与西门子具有一定的相似性，因此可以借鉴西门子的管理经验，采用SAP系统。
（二）逐步落实，持续改善。ERP的应用是一项系统化的工程，不可能从无到有、一步到位，因此在实际应用时，必须在全局戰略的基础上，逐步、分阶段实施。率先完成在重点业务和重点产品方面的应用，然后以点带面，逐步完成在所有业务上的应用。以B公司为例，应该先完成ERP在财务、物料管理、生产计划与控制、产品生命周期管理以及信息化等方面的应用，然后花费3～5年时间完成ERP在其它业务上的应用。此外，要最大程度上发挥ERP的作用，不仅要将其应用于企业的各项业务中，还应该设立专门的管理机构，专门负责ERP的整体规划、运行和监控，并根据企业的发展和市场的新需要不断对其进行改进。
（三）流程优化。运用ERP的过程中，要保证其运实施效果，必须设计科学、合理的流程。实际应用ERP之前，B公司应该先进行企业业务范围的管理咨询，然后逐步对业务流程进行优化。具体的优化内容有分析公司业务情况、引入新型的管理制度、制定公司内部机构的增减或调整方案、ERP系统功能节点的职位设置和员工配置等。通过流程优化，不仅可以理清铁路货车制造企业的业务流程、管理框架等，为ERP的实际应用提供良好的基础，而且还能够在很大程度上检验实施商的能力高低。
三、结论
本文对我国铁路货车制造行业的生产特点进行了研究，分析了铁路货车制造企业采用ERP的必要性，然后以B公司为例，从软件选择、实施特点、流程优化三方面论述了铁路货车制造企业生产过程运输车辆ERP管理方案，希望能够对ERP的实际应用提供一定的借鉴。
参考文献：
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[2]李广军.ERP在铁路车辆制造企业生产计划中的应用研究[D].首都经济贸易大学，2009.
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[4]孙健宇.铁路货车柔性工装计算机辅助管理系统的研究与开发[D].南京航空航天大学，2008.
ERP制造业 篇7
在信息化高速发展的今天, ERP在各行各业得以广泛应用。由于ERP系统自身一些特点, 比如复杂的功能、较高的投入和对高素质人才的需求, 使得中小制造业企业难以有效对自身的生产过程进行ERP管理。另一个比较重要的方面, 中小制造业企业目前尚处在高速成长和壮大的过程中, 有些管理比较混乱, 很多中小制造业企业迫切需要进行ERP管理来改善企业目前的窘境, 希望借此能够突破自身发展的瓶颈, 进一步提高企业的竞争力, 在日趋激烈的市场化过程中立于不败之地。因此, 中小制造业企业也存在着实施ERP的必然性 (1) 。
一、ERP中小制造业企业的应用现状
1. ERP在生产成本管理中的应用。
降低生产成本的取胜之道始终是大部分中小制造业企业首选策略, 所以如何降低成本是每个企业都在研究和思考的问题。企业资源计划系统即ERP系统正是在这种环境下诞生的。ERP能够有效利用现代化的科学技术, 将企业内部资源整合起来发挥各自的优点, 使企业的生产高效运作起来, 最大限度降低生产成本。ERP系统是基于管理学供应链的思想和方法, 对企业资源进行计划和整合, 力求充分利用企业资源、降低库存、提高企业的整体运作效率, 实现物流、资金流、信息流, “三流合一”的操作平台和管理信息系统 (2) (3) 。
ERP在企业成本管理的应用主要体现在事前计划、事中控制和事后的分析。就是在成本的研发和设计环节确定好标准成本, 在各个价值环节执行的过程中加以控制, 将执行的情况与标准成本进行对比, 对差异的原因进行分析, 进而达到降低企业成本的目的。要想缩短产品的生产周期降低库存, 准时交货, 快速响应客户要求, 企业必须拥有先进的生产计划控制技术, 做好供应链、协调与优化三者之间的计划。因此, 在我国中小制造业企业推动ERP的应用和发展, 具有很重要的理论和实际意义 (4) (5) 。
2. ERP在生产管理中的应用。
对中小制造业企业来说, 在产品生产过程中能否提高生产效率决定了企业在市场竞争中的优劣地位。大部分中小制造业企业长期面临的问题主要有:如何设定生产工期、如何缩短生产周期、如何提高产品的优良率、如何降低返工率等。如果不能有效解决上述问题, 使得很多中小制造业企业在面对客户订单的时候, 都会有接与不接的尴尬。要想解决这个问题, 企业需要通过应用ERP系统来优化不合理的生产工期, 提高企业生产效率、缩短产品生产周期, 提高产品质量, 降低返工率。有研究表明, 在一些企业合理应用了ERP系统之后, 89%的企业的产品优良率得以明显提高, 84%的企业降低了产品的返工率。在对生产流程进行优化和设计实现生产系统集成之后, 产品从设计到生产、从物料准备到出厂包装, 实现了清晰的传递路径, 大大提高了生产效率。通过ERP系统的各个计划层次和控制工具, 如销售生产规划、资源计划、主生产计划等, 提高了企业生产管理水平, 使企业的各级员工通过ERP系统在自己的岗位上井井有条地执行着一个统一的切实可行的计划。企业的工作质量提高了, 产品也会提高 (6) 。
3. ERP在质量管理中的应用。
制造业ERP在质量管理方面还有许多不足, 如:ERP中的质量管理功能与全面质量管理的要求脱节, 尚处于质量管理的第一个阶段, 即质量检验阶段;ERP各模块中的质量管理功能模块的开发设计脱离企业的实际。目前中小制造业企业要强调质量数据与采购、生产、销售及售后服务等业务的相互促进, 以及质量数据与其相关信息的分析与控制, 构建基于ERP的制造业质量分析与控制系统。作为ERP系统中的子系统, 它是以ERP中先进的思想为指导, 利用信息系统完成从供应商到顾客的产品整个周期的质量管理, 也为其他子系统提供了一些有用的数据信息, 促进ERP在其他行业的发展, 从而提高众企业的经济效益 (7) 。
二、中小制造业企业实施ERP中存在的问题
1. 企业自身的管理基础薄弱。
我国许多中小制造业企业管理的基础相对比较薄弱, 管理制度也不够规范。由于ERP应用的管理理论基础是供应链管理, 而供应链管理牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等各个方面。因此企业管理者没有良好的管理学基础就无法对企业进行有效的ERP应用, 相反会增加自身管理混乱度。薄弱的管理基础, 使得企业不具备实施ERP应用的前提条件。对ERP项目只视为计算机项目, 对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识, 更谈不上对三者进行有效的整合和利用来提高企业自身竞争力。
2. 企业对ERP的投资回报期望过高。
有的中小制造业企业管理者片面地认为ERP是万能的, 夸大了ERP的应用效果, 认为企业管理上所有的问题都能通过实施ERP来解决。其实ERP解决的是企业相互竞争中最关键的资源配置及效率利用以及由此引起的成本问题, 但ERP不可能是万能的, 所起的作用毕竟有限。ERP系统是一项比较复杂的工程, 不但要投入大量的软件费、硬件费, 还要投入大量的咨询服务费、培训费, 有些企业对这些在短期内不能获得效益的工程不够重视, 一定程度上限制了ERP在中小制造业企业的应用。
3. 企业对ERP应用缺乏有效的项目管理。
ERP系统是一项比较复杂的工程, 不仅包括软件和硬件配置, 还牵涉到企业的管理方式和体制。由于ERP项目存在建设周期长、资金投入多的问题, 不能在短期就产生相应的效果, 对于中小型制造业企业而言非常不利。因为无疑会提高企业项目的实施成本, 带来一些经营风险。所以很多中小制造业企业并没有认识到ERP项目工程的复杂性和系统性, 对ERP应用缺乏有效的项目管理。
4. 企业缺乏ERP应用人才。
制造业本身就是一个操作过程复杂, 牵涉环节众多的行业, 制造业企业中的各部门人才之间的交互性小, 能够运用技术、管理、工艺、计算机技术等综合型人才少。既懂技术, 又要熟悉工艺, 还要深谙管理之道的复合型人才在各行业都比较缺乏。国内高校、研究机构对这类人才的培养也存在很大困难, 在人才培养上还不能有效实现理论和实际的有机结合。而ERP应用一方面要求掌握一定的计算机技术, 熟练运用ERP系统的人才来保证系统的正常运行;另一方面需要计算机知识和企业管理知识的复合型人才对系统进行管理、维护和二次开发, 而中小型制造业企业的员工素质普遍偏低, 缺乏上述人才, 尤其缺乏综合性人才。
5. 电子商务等网络应用难以与ERP实现有效结合。
现在的中国, 已经进入互联网快速发展的时代。正是由于互联网拥有快速、跨区域的优点, 是将来企业行为的重要构成环节。很多企业在互联网高速发展的环境下, 已经大面积开展企业的信息化建设, 但是由于前期基础非常薄弱、缺乏相关的知识背景, 尽管企业投入了大量人力、物力和财力, 然而信息化建设收效甚微, 对企业的发展没有起到很好的促进作用。很多企业在电子商务等网络应用上仅仅实现了与外界信息互通, 电子交易等功能至今还处于发展的初级阶段 (8) 。
三、提高ERP在中小制造业企业应用效果的建议
1. 提升企业自身的管理基础。
良好的管理理论基础是有效实施ERP的前提条件, 加强法治建设, 有利于规范企业的管理制度, 增强企业对管理思想、管理软件、管理系统三个概念的理解和认识, 并能将三者应用到实际生产当中。有了对企业采购、供应、财务、人力资源、生产、设备和销售等供应链管理的理论基础, 有利于企业更好地利用ERP, 从而为企业带来更好的效益。
2. 加大对企业信息化的资金投入。
目前大部分中小制造业企业的信息化建设还处在初级阶段, 关键原因是资金投入力度不够。如果企业能够从长远利益出发, 对ERP这些在短期内不能获得有效收益的项目加以重视, 对信息化建设投入必要的资金, ERP可以解决企业在竞争中最直接和关键的资源配置及效率以及由此引起的成本问题。从而逐步改善企业管理的效率, 提高企业的市场竞争力。
3. 注重企业信息化应用领域复合型人才的培养。
在信息化发展的过程中, 复合型人才始终是决定成败的关键因素。中小制造业企业在信息化发展的过程中迫切需要既懂生产技术和工艺, 又懂得企业管理的复合型人才。因为ERP系统一方面要求掌握一定的计算机技术, 熟练运用ERP系统的人才来保证系统的正常运行;另一方面需要具有计算机知识和企业管理知识的复合型人才对系统进行管理、维护和二次开发。从而为ERP在中小制造业企业的应用提供复合型人才保证。
4. 加强电子商务等网络应用与ERP的结合。
在电子商务环境下, 市场竞争的激烈程度、市场竞争的范围以及市场与客户需求变化的速度, 这些因素都发生了根本性的变化, 它们对企业的ERP系统提出新的要求。在信息技术不断发展的推动下, 新一代ERP是制造业电子商务与ERP整合的必然趋势。
四、结论
ERP系统是一个发展的理念和开放的体系, 现代化的ERP系统是基于科学技术和信息化的基础上建立起来的符合各企业的降低生产成本的有效机制。面对目前市场化和信息化全面发展的趋势, 中小制造业企业应该充分应用ERP项目, 将各种先进的管理思想、方法和技术加以集成和融合, 并持续不断地加以改进和优化, 使之符合自身发展的特点和需求。中小制造业企业在运行ERP系统管理时还应该提高企业管理者的积极性, 使人力资源得到充分利用, 人尽其才, 才能最大限度提高企业经营和管理的效率, 使企业资源得以优化配置, 从而提高企业的核心竞争力, 实现企业效益最大化。
摘要：文章对我国中小制造业企业中ERP的应用现状进行了总结, 分析了在生产过程中应用ERP的必要性, 对目前ERP在中小制造业企业中应用存在的几个问题进行概括并提出相应的解决措施。
关键词：ERP,中小制造业企业,应用,现状
参考文献
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[2]乔剑, 夏翃.基于ERP的企业创新[J].中国管理信息化, 2007 (7) :41
[3]王诣鹏.基于ERP的企业信息管理概述[J].甘肃科技, 2011 (18) :129-132
[4]张洁君, 柯可.ERP企业在我国发展现状及措施分析[J].中国商贸, 2011 (04) :41-42
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[6]杨君.我国中小企业ERP应用研究:[学位论文].西南财经大学, 2008
[7]刘文慧, 马柯, 赵小惠, 贺辛亥.基于ERP的制造业质量分析与控制的研究[J].轻工机械, 2004 (4) :155-160
ERP制造业 篇8
20世纪90年代, 美国著名的计算机技术咨询和评估集团提出了企业资源计划———ERP, 这是以信息技术为基础的一种管理思想、管理系统与软件产品的集合体, 它充分利用先进的管理思想, 对企业所有资源进行综合平衡, 从而为企业提供了一个集计划、控制、决策、评估为一体的系统化、全方位的管理平台。ERP系统自提出以来, 就被广泛地运用于企业经营之中, 但是, 制造业企业在实施ERP系统时面临着比较突出的困难, 主要表现在:
(一) 制造业本身业务流程复杂
相比流通和服务业这类短平快易实施好交付的项目, 制造业物料品种多, 生产工艺流程复杂, 实施周期长。伴随着外部市场需求环境的变化, 会导致企业计划、生产、采购模式的相应改变, 对系统的灵活性要求高, 且存在诸多不可控因素。
(二) 基础数据庞大, 转型难度大
制造业往往有着成百上千的产品品种, 成千上万种物料, 各种实际、限额数量、实际成本、标准成本等数据信息十分庞大。除一些进入壁垒较高、规模实力较大的制造型企业, 可能伴随着企业成立之初, 就启动ERP项目的实施, 即便如此, 前述的大量数据初始录入也是不小的挑战。而实务中更常见的情况是制造业在运行一段时间以后, 业务增长较快, 传统的管理模式已难以适应企业发展的需要, 或是为了追求高大上的企业形象, 开始推行ERP系统上线, 在这些情况下, 不仅存在前述基础数据量大, 初始化不易的问题, 还涉及手工或半自动化管理模式向全自动控制管理模式转变过程中, 改变工作方式和习惯以及人员惯性抵触心理的“转型之痛”。
(三) 资金不充足, 人员素质难以支撑
正因为制造业ERP实施周期长, 所需人力、财力、物力投入大, 如果前期项目资金预算不充分, 实施后资金支持不到位, 往往导致实施难度加大。制造业工厂位置一般设在郊区等较偏远地区, 工厂环境差, 工作时间长, 工资待遇相对不高, 制约了对高层次人才的吸引力。员工素质跟不上, 流动性大, 对新事物往往持排斥态度, 这也是制造业ERP实施过程中遭遇的瓶颈之一。
二、制造业成功实施ERP系统的关键因素
通过制造业ERP系统在实践中的运用, 并结合国内外企业ERP系统的运作实践, 本文认为下列因素对制造业成功实施ERP系统具有重要影响。
(一) 企业实施ERP系统目标的准确性
目标决定行动, 实施ERP系统是因为企业自身发展或外部市场竞争需要, 还是仅仅由于盲目跟风或形象工程的需要, 这是决定企业能否成功的起点, 它将直接影响以下几个方面。
1.高级管理层的支持。ERP系统的上线对整个企业管理模式、组织结构和资源配置都将产生巨大的作用, 最高管理层的支持和参与程度, 将在组织结构的顶部树立表率作用, 通过自上而下的体系对全体员工产生影响。实施ERP系统目标越明确, 管理层的支持和参与程度越大, 系统实施的成功概率越大。
2.员工对实施ERP系统的支持和接受度。由于惯性思维, 大多数员工对新系统上线持排斥态度, 如果企业实施ERP系统的目的明确且积极, 加上高层的支持和参与, 则员工的接受程度普遍较高, 实施过程中的一些负面情绪和行为也较容易克服和清除。
3.资金预算的支持力度。ERP系统实施是一个费时费力的过程, 实施初期资金支持与后期跟进十分重要。由于大部分制造业处于产业链的低端, 利润率较低, 对于投入大、短期难以见效的ERP项目, 如果实施ERP系统目标明确, 资金预算时会周密考虑, 专款专用, 则项目容易成功。反之, 实施ERP系统目标不明确, 资金预算时马虎大意, 项目进行中畏首畏尾, 最后因资金支持不力导致项目不能顺利进行下去的案例也屡见不鲜。
(二) ERP服务商的配合度
制造业想成功实施ERP系统, 选择合适的服务商是迈向成功的第一步。那么如何选择合适的服务商呢?首先, 企业的招投标制度要公开透明, 项目经理人选要专业正直, 这是选对服务商的制度保障。其次, 选择时应综合考虑服务商的实力、服务人员的技能和道德水平、产品匹配度、行业实施经验、售后服务等方面。应该说, “最优的ERP服务商”只存在于理想状态, 实务中应该更加强调ERP服务商与本企业的适应性和匹配性。
(三) ERP系统组织实施的科学性
即便企业拥有明确的上线动机, 选择了合适的服务商, ERP系统是否就一定能成功呢?答案也是不一定的, 因为组织实施过程同样会影响系统实施的成败。在ERP系统的具体实施操作中, 需要注意以下因素:
1.ERP系统实施的环境基础。除了国情、行业环境等大的方面, 这里主要是指“软环境”因素, 例如企业的文化背景、基础数据的质量、部门协作性、企业已有的信息化程度、企业管理的规范度等, 实施的环境基础好, 就有合适的土壤和空气, 有利于新生事物的发展。
2.ERP系统实施的技能和组织管理。ERP系统的实施是一项知识与技能专业化程度很强的工作, 需要具有丰富的行业和实施经验的项目顾问和一批有一定专业知识、动手能力强的操作人员, 组成项目组。当然, 最高管理层应该积极地参与其中, 通过强化组织领导, 体现出以身作则的示范效应, 才能更好地激励和带领团队做好ERP系统的实施工作。
三、制造业实施ERP系统的对策建议
ERP系统对企业具有深远影响, 因此在项目上线之前, 应做好充分的准备。本文对制造业实施ERP系统提出以下建议。
(一) 提高管理层重视和参与程度
最高管理层作为企业管理的核心和精神领袖, 一定要亲自支持和参与项目的实施。当然, 这并不意味着最高管理层事必躬亲, 而是在组织架构的顶部做出鲜明的表态, 表明管理层实施ERP系统的决心和目标, 这样容易引起中低层管理者的共鸣, 进而推动全体员工的接受与配合。
(二) 增强企业管理基础的规范化和信息化程度
制造业ERP系统实施的难易, 与企业现有的管理基础和信息化程度有很大关联。在一个相对成熟的企业, 管理基础较好, 各项流程规范化、信息化程度高, 特别是与所要实施的系统匹配度高, 那么实施起来就少了许多操作层面的障碍。因此, 上线前对业务工作流程的梳理并促成严格执行是十分必要的。
(三) 安排合理的项目资金计划
由于上述各项因素和各种特殊情况的影响, 相同的ERP系统, 不同的制造业实施情况可能会有很大差异, 这些差异最后会影响项目的实施成本。因此, 企业应充分考虑自身情况, 一旦做出上线决定, 就要做出合理的专项资金安排, 防止因资金问题导致项目不能顺利实施。
(四) 选择合适的服务商
首先, 应关注服务商的信誉、技术水平和服务能力。服务商和企业在正式合作之前, 处在信息不对称的位置, 以企业人员的专业技术水平可能难以判断对方的技术和服务能力, 在这种情况下, 企业可以从对方的项目实施经验、声誉、实力等方面进行判断, 必要时也可以咨询第三方专家或利用公开发布的数据资料。其次, 注意解决方案的成熟性和可扩展性。目前市场上的ERP软件种类繁多, 功能上大同小异, 企业在选择软件时应首选实力较强的软件公司开发的成熟且扩展性良好的软件, 并考虑服务网络的便利性和保障机制。最后, 还需要注意切换时点的选择。一般来说, ERP系统的实施从前期调研、提出实施建议、确定实施方案、到上线试运行、正式运行会经历较长的时间, 切换时点定在什么时候, 除应考虑企业的管理现状、数据基础等环境因素外, 还应考虑企业的生产经营周期、报告周期等, 尽量使切换时点与上述周期起始时间一致, 以便于系统的初始化和连续运作。
(五) 加大对ERP上线后的运行维护保障力度
运维保障工作就是通过不断的持续优化服务, 帮助企业解决关键业务问题保障系统安全稳定运行。首先, 重视软件本身的更新换代。除了服务商提供的免费版本升级外, 对于新开发的更有利于运营的升级产品, 企业在运用成本效益原则进评估后, 应进行必要的购买投入。其次, 重视企业的运营环境的变化。当企业的业务范围、市场环境发生巨大变化时, 如果原有的系统已不能适应新的业务发展需要, 企业应重新进行资本预算, 考虑进行新系统的投入。最后, 重视企业基础信息的处理。由于制造型企业数据量大, 对系统的安全性、稳定性投入要求较高, 因此, 建立一套完备的数据备份、恢复和灾难防范机制, 预防和规避数据安全风险以及加强对人员的培训显得尤为重要。
四、结语
制造业企业成功实施ERP系统是一系列因素共同作用的结果, 然而任何一个因素的缺失都可能导致项目的失败。企业必须正确处理好人与系统和管理三者之间的关系, 通过认真总结、分析企业实施ERP系统的经验和教训, 消灭可能导致项目失败的各种因素, 正确组织科学管理, 才能大大提高实施ERP系统的成功概率, 真正发挥这项现代企业管理工具在企业发展过程中应有的作用。
摘要：ERP起源于20世纪90年代初, 它是一种将先进的企业管理理念与信息技术相融合的系统。作为信息技术的产物, ERP对企业管理模式、组织结构和资源配置都产生了巨大的作用。文章分析了制造业实施ERP系统存在的难点, 通过对制造业实施ERP系统关键因素的剖析, 对制造业如何有效实施ERP系统提出相关对策建议。
关键词：制造业,ERP系统,关键因素
参考文献
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[3]苏力, 李瑜红.浅谈ERP成本管理在制造业中的应用[J].财经界, 2015 (24) .
ERP制造业 篇9
一、ERP系统的概述
ERP是Enterprise Resource Planning的缩写,即企业资源计划,是指建立在信息技术基础上,集信息技术与先进管理思想于一身,以系统化的管理思想,为企业员工及决策层提供决策手段的管理平台。E R P系统是集物资、人力、财务、信息等资源管理于一体的企业管理软件。ERP系统其实质是以企业的信息管理系统为平台,将企业生产经营过程中的“供、产、销、储、人力、财务”等方面有机结合起来,形成一个立体化、交互式的管理系统,以便为决策层及相关人员提供对企业的生产经营的决策及管理建设性的、有针对性的建议。ERP管理系统包含以下几个模块:成本管理、财务会计、生产制造、质量管理、供应链管理(采购管理、销售管理、委外管理、库存管理)、人力资源等。
二、传统模式下制造业企业成本管理存在的问题
(一)成本管理手段落后
首先,成本核算中人为因素占主导地位。从制造业企业的成本核算方式来看,主要有手工计算和财务电算化处理两种方式。但这两种方式都是以人工计算为主导的,对于企业产品基本生产成本及制造费用的归集、分配、推销、计算等方面,会计人员的主观性较强,容易造成产品成本计算的不合理。以企业的制造费用分摊为例,大多数企业采用的是按产品工时系数分摊制造费用的方法。会计部门依照企业产品设计工艺及生产特点设置产品的标准工时,并且根据实际产量估算工时,最后按照工时分摊制造费用。这种依靠会计人员的经验及职业判断力,进行分摊的方式不能完全客观地反映产成品应该分摊的制造费用,也就由此不能反映产品真实的成本信息。
其次,成本核算周期较长。传统成本计算模式下,制造业企业的财务人员大多数是月末开始归集产品的材料成本、人工成本及制造费用,如果有在产品还需要将相关的人工成本及制造费用在产成品与在产品之间进行分摊,企业产品成本的计算结果一般都是在次月初才能算出。由于成本核算周期较长,使得企业对于产品成本控制缺乏一定的时效性,对企业产品成本的监管不利。
(二)企业内部管理信息传递不畅
我国的制造业企业为了自身经营管理的需要,在企业内部管理过程中设立相关的职能部门,进而形成了条块分割的管理局面。在这种局面下,有利于企业内部各个职能部门分清职责,使得责、权、利明晰。然而,在传统模式下,企业产品成本管理过程中容易有内部管理信息传递不顺畅的情形出现。通常情况下,企业的采购部门、生产部门、营销部门各自独立,相关的信息仅限于在本部门内部流通,部门间信息交互量小。详细的物流信息、资金信息是成本核算和控制的数据基础,然而信息孤岛使得生产成本管理无法获取准确的基础数据。
(三)企业传统成本管理与ERP成本管理的比较
与ERP系统下的成本管理相比,企业传统模式下的成本管理无论是在管理理念、计算方法还是在管理技术、意义上均存在着一定的劣势,这种劣势对于企业的成本管理是较为不利的,影响企业的核心竞争力,企业有可能因此难以实现其经营目标。ERP系统与企业传统模式成本管理方面的比较,具体参见下表。
三、ERP系统下制造业企业成本管理的应用探析
制造业企业的产品成本控制一般要经过产品设计、原材料采购以及生产三个阶段,可以说这三个阶段缺一不可,哪一个阶段出现问题都将影响企业产品成本的控制,最终会使得企业的产品由于其成本过高而缺少市场竞争力。如果企业在ERP系统下,对上述三个阶段实施充分的成本管理,将会产生一定的积极作用。
(一)产品设计阶段
一个新产品的成本往往是在设计阶段,就已经有了它的雏形,因而设计阶段的方案、用料以及工艺,对于企业的成本管理至关重要。不同的方案、用料、工法、工艺将会产生不同的结果,产品的成本也会因之不同。企业可以运用E R P系统,对不同产品的设计方案进行模拟,从而产生若干个产品所耗用材料、工法及工艺流程。在运用ERP系统模拟计算过程中,可以设置不同的成本率及成本动因,从而对模拟出来的各个成本方案进行比较,并运用价值工程理念分析出各个设计方案的优劣。同时,在产品的设计阶段,应该确定各个设计方案产品的标准成本,只有这样才能为产品的下一步投入生产做好铺垫。最终,企业的决策层对于各类产品设计方案进行优中选优,在保证产品质量的前提下,优化用料成本以及产品的生产、工艺流程,实现从成本的角度优化产品的设计功能。
(二)物资采购阶段
材料的采购成本主要是由材料成本及采购费用两方面组成,由于产品在其设计阶段已经确定了定额成本,因此其定额成本则是由材料标准定额及采购定额费用构成,用以控制实际采购成本及实际发生的采购费用。企业在制定采购定额成本时,应该考虑来自政府限价及当下市场价格等方面的因素而进行必要的考量,采购费用可运用作业成本法制定。材料采购成本与定额成本产生差异是极为正常的,即节约差与超支差的问题。对于材料的超支差,企业在查明详细原因的基础上,应该充分考虑性价比的因素,合理选用质优价低的材料;对于采购费用的超支差,可深入到作业层次进行归集和分配,并从资源耗用量、资源价格、资源动因量以及作业动因量等因素分析差异形成的原因,使得企业用最少的仓储成本、最合理的材料存储量,来保证企业生产的正常运转。
(三)产品生产阶段
(1)定额生产成本的制定。在ERP系统中,产品的定额成本是由产品结构清单所表示的,产品结构清单是产品所需要物料、人工及制造费用的标准,因而在ERP系统下的成本管理过程中,定额成本显得非常重要。
(2)实际成本的计算。实际成本是将资源成本及资源动因分配到整个产品的制造过程当中,从而最终形成产品的成本,将这一核算过程构建成二维模型,可大大简化计算过程。
(3)定额成本与实际成本的差异。定额成本与实际成本的差异是客观存在的,同材料采购成本差异一样,如产生节约差则自不必讨论。如果产生超支差,应该从材料的用量及价格差异两方面进行考核,账务核算系统可按照所用材料的标准价格将材料用量差异直接记入到各产品之中,通过定义相关的事物处理汇总生成凭证。月末,直接材料成本差异按标准成本的比例或其他分配标准在完工产品和在产品之间分摊,结转完工产品的差异。
四、结语
制造业企业运用ERP系统进行成本管理与传统成本管理方式相比较其优势是显而易见的,因此建议制造业企业应该利用ERP系统先进的管理方式进行成本管理,从而对企业实现其经营目标发挥ERP系统应有的作用,为企业的生存、发展贡献应有的力量。
参考文献
[1]何诗兴,邵学梅,张吾胜.马钢信息化系统集成分析与探讨[J].冶金自动化,2011(1).
[2]曾建光,王立彦.ERP系统的实施及其盈余质量效应[A].第六届(2011)中国管理学年会——会计与财务分会场论文集[C],2011.
ERP制造业 篇10
目前国内的大型ERP软件开发商仍然只有少数几家 (如用友、金蝶等) 能够形成一定的市场规模, 由于市场原因这些软件产品定位大多是一些偏重财务及进销存处理方面的通用型信息系统, 对于制造行业来说, 这类产品提高企业竞争力的作用是有限的。其它一些中小型专业ERP软件开发商虽然愿意为企业定制开发系统, 但在开发技术上却很难满足大型企业的使用要求, 这也是国内制造业ERP系统实施成功率极低的一个重要原因。因此, 解决制造业ERP软件开发的技术瓶颈, 对于全面推进国内制造业ERP发展进程有很大的帮助作用。
2 主要技术层次
跨越ERP软件成功商品化的技术阶段可以归纳为三个层次:
(1) 规范化设计及实施层次
该技术层次是指在ERP软件设计、实施、上线过程中能够充分反映和实现用户要求, 整个设计过程较为规范。
(2) 性能优化层次
指在ERP软件上线实施一段时间 (如一年) 之后, 数据量规模达到较大程度时, 软件性能 (主要是速度和准确性) 仍能够保持较高水平。
(3) 可扩充层次
指ERP软件开发完成后, 软件开发模型框架的可扩充性很好, 相关技术文档全面详细, 便于二次开发。
以上3个技术层次由低到高排列, 反映了成熟的ERP软件产品应达到的水平。
3 性能优化技术
关于规范化设计技术, 软件工程理论都有较详细的介绍, 对于较正规的软件开发团队来说是比较容易实施的。而性能优化阶段的相关理论, 国内外比较系统的技术资料却很少, 基本上都是靠实际工程实践摸索出来的, 这一阶段对于ERP实施成功与否却是至关重要的。因此, 下面主要从性能优化技术方面进行一些探讨。
a) 非规范化设计的作用
根据软件工程理论, 一个完美的数据库设计过程应该是完全规范化的, 但是过于规范的数据库设计会导致查询时采用更多的表间连接, 这些连接会使数据量较大的查询速度受到极大影响, 甚至内存崩溃不能使用。因此, 根据用户需求在一些强调查询快速性的相关表中加入适当的冗余设计是最为有效的解决办法, 只要将非规范化设计的规模限制在一定范围内, 保持总体层面仍以规范化设计为主即可。
例如, 制造业ERP软件中经常会用到一些横向式统计报表, 即将某一产品在经过每道工序的成品情况集中在一张报表中, 而这些基础数据按照规范化数据库设计一般都是以 (ID, 产品号, 工序号) 的方式纵向保存的, 将纵向数据转化为横向统计表显示出来, 当数据量较大时, 运行时间非常长, 根本不可能满足实际性能需要。这时, 可以在数据保存于规范化数据表的同时, 增加一张冗余的非规范化数据表以 (产品号, 工序1, 工序2…) 的方式写入数据。如果增加新工序时, 可以利用SQL语句动态增加工序n的字段, 在查询时只需做简单查询就可立即生成所需报表。
b) 利用临时表切分较大的完整查询
随着数据存储规模的不断扩大, 原本设计的跨表连接式查询速度就会大幅度地降低, 甚至达到用户难以忍受的程度。常规的方法就是利用前述的非规范化设计尽量降低表间连接的数量, 增加条件等, 但即使将以上措施做到最优, 只保留最必要的表间连接都会使查询效率受到极大影响, 跨表连接查询是所有大型ERP软件不可避免要用到的技术。
对于支持多线程技术的开发平台 (如VC++等) , 可以采用多线程并行的方式, 同时处理若干事务, 达到提高效率的目的。但这种方式对数据库本身的运行效率并没有改善。
采用建立临时表, 切分较大查询为若干单记录小查询, 将每次小查询结果写入临时表中, 完成所有查询后, 将临时表中的数据采用简单查询的方式读出。这种方式虽然在总体时间上比单次查询方式要长, 但是切分查询对于内存的占用始终处于恒定较低水平, 同时查询过程透明化可以动态跟踪, 查询结果可以离线保存, 其优点更为明显, 实用性很强。
c) 最优化索引使用
索引的设计对于大规模数据表来说是十分重要的, 对于没有设计索引的数据表进行查询效率会很低。但是无限度地滥用索引反而会增加数据维护的开销, 例如数据插入时间会明显增长。使用索引时可以遵守以下原则进行优化:
(1) 在小表上不使用索引;
(2) 尽量不进行全表扫描;
(3) 除了表的键值之外, 一些常作为查询条件的字段也加入索引;
(4) 查询语句进行相应优化, 也可以充分利用索引的优势。
d) 事务处理的优化
为了提高数据的安全性, 每一种数据库产品都提供了日志、数据转储、事物回滚等操作。对于大多数制造业ERP系统来说, 数据的准确性并不是最关键的指标, 数据的变化趋势以及运行速度是更为重要的。因此在通常情况下, 可以将日志功能由整页日志改为字节日志或逻辑日志方式, 甚至完全关闭日志功能;同时降低数据转储频度;切分事物回滚体积。这些措施都可以在数据量增长至较大规模时, 明显地改善数据库的运行效率。
4 结语
对于具备一定规模的中小型ERP软件开发商, 在规范化设计实施方面基本上都能够遵守其原则, 但是真正决定软件产品竞争力的关键则在于大数据规模背景之下仍能保持较高的速度性能, 本文对于这方面技术进行了较为深入、完整的讨论, 具有一定的参考价值。
摘要：本文讨论了在大型制造业ERP软件使用背景下, 突破数据处理速度瓶颈的几点实用开发技术, 有助于推广制造业ERP软件在企业中的应用。
关键词：ERP,数据库,性能优化
参考文献
[1]Dennis Shasha著, 孟小峰等译.数据库性能调优—原理与技术[M].北京:电子工业出版社, 2004.
[2]安淑芝, 等.数据仓库与数据挖掘[M].北京:清华大学出版社, 2005.
ERP在钢管制造企业的实施应用 篇11
企业资源计划(Enterprise Resource Planning)(简称ERP)系统是美国一家公司于1990年提出的,是MRPⅡ(企业制造资源计划)下一代的制造业系统和资源计划软件[1]。ERP系统实施收益主要包括支持和强化企业的内部控制体系,帮助企业统一数据平台,规范和优化业务流程,促进内控管理,强化内部控制,通过ERP集成,提升精细化管理水平,减少内控审计的工作量;利用系统固化控制点,实现内部控制的自动化与标准化;保留数据历史,提供审计基础。能够更好的控制成本和提升效益。
ERP系统的实施是个复杂的系统工程,涉及企业的各个职能部门和各层级管理人员,涉及到企业管理的方方面面,因此,其成功实施的难度是可以想象的。
1中石油制造业企业ERP发展现状
多数国际大型企业采用ERP系统,这是在新的社会条件下,企业壮大、发展、提高管理水平的必要步骤。Mobil最先引进SAP系统,拉开了石油企业全面管理信息化的序幕,之后Shell,Saudi Aramco,Phillips,Petrobras,ONGC等石油企业也加入ERP系统大家族,并且成立了SAP石油天然气行业协会,使用户与软件商紧紧地联合在一起[1]。
中国石油集团某公司作为中国石油钢管制造的骨干企业,以生产焊接钢管为主营业务,集科研、制管、防腐等加工于一体。该公司不仅在制管行业处于领先的地位,而且在进行信息化建设的道路上也勇于尝试,早在2003年就先后引进了诸多生产系统以及财务、人力、管理等各种软件,最后选用应用连续型SAP系统,针对其采购、生产、销售等业务进行全过程管理,优化了企业的管理流程,提高了企业的精细化管理水平[2]。实施推广模块有:财务管理(FICO)、销售管理(SD)、项目管理(PS)、采购库存管理(MM)及设备管理(PM)。公司的ERP装备制造业务框架覆盖图,图1。
2前期准备工作
一个项目的实施,要有充分的组织准备、思想准备,以及详细的计划和周密的安排。只有这样ERP系统才可能实施成功。
2.1思想准备
思想往往决定行动的过程,实际上也就决定了行动的结果。ERP系统的实施也是这样,它是否可以在企业成功实施,很大程度上是取决于企业高层领导人员实施ERP系统的动机、对ERP的认识、对ERP的期望,以及对企业管理现状的认识等。
2.2组织准备
由于ERP系统的实施是个复杂的系统工程,涉及企业的各个职能部门和各层级管理人员,因此,仅靠ERP公司顾问和企业信息部门的努力是不够的。所以,建立一个强势的、跨部门的ERP实施组织,也是ERP成功实施的保证。而且企业的组织机构,要保持相对平稳。
2.3财力准备
ERP系统是一个庞大的网络信息管理系统,因此,无论是系统本身或是运行的平台,都需要企业有较大的投入。
2.4资料准备
ERP系统的顺利运行,基础资料极其重要。对于钢管制造企业来说,需要准备的资料包括企业组织结构、主要产品、产品的销售模式、信息化情况、企业的基础数据情况、具体管理流程,以及未来管理思路等。在正式实施ERP系统前,应对ERP系统所需要的基础资料进行收集、整理、规范和编码。
3 ERP系统的实施
ERP系统模块众多且关联紧密,实施ERP系统,应以项目管理的模式,有计划、分阶段、有步骤地进行。钢管制造企业ERP系统实施的作业流程也一样。
3.1 ERP选型
ERP的选型是实施ERP系统成功的第一步。在选择ERP时,要选择专业性、行业性的ERP,特别要选择给钢管制造企业实施过的公司,行业经验也非常重要。以钢管制造为例,依照SAP公司对企业类型的分类,根据企业组织机构、财务管理组织、采购与库房管理组织、销售与分销管理组织进行了组织架构设置,依据生产类型选择了连续型模板,依据上级公司要求,在物料管理上做到原材料到卷,产品到根。因此,选择ERP产品和顾问公司时,要特别了解所选ERP是否具有行业性,顾问公司是否在钢管行业有成功实施的案例。
3.2 ERP业务培训
在确定实施ERP系统后,准备实施前,应在企业营造出一种变革的气氛,例如,首先进行高层领导培训,要清楚地知道什么是ERP,公司为什么需要实施ERP,实施ERP后的作业是怎样的等;然后广泛开展各层级管理人员和作业人员的教育训练,进而统一各层级人员对ERP的认识。与此同时,还应就ERP系统的实施拟定相关的管理和作业制度,以确保系统的顺利实施。
3.3蓝图设计
项目前期准备,一般包括项目评估、企业实际状况调研、关键用户培训等,这是ERP厂商和顾问公司进入公司现场后首先需要做的。企业状况的掌握程度,对后期业务蓝图的确定非常重要。业务蓝图设计,需要项目组与业务部室多次进行蓝图流程、流程的定义和业务流程设计的研讨和充分地沟通,完成业务流程蓝图编制工作。
3.4系统实现和用户测试
ERP项目组依照ERP业务流程蓝图进行系统搭建和配置,完成系统功能、报表、表单的开发,并针对本企业实际业务需求进行单元测试和集成测试。并编制集成测试报告。
3.5运行前准备
完成ERP岗位设置、最终用户操作手册及培训教材的编写、最终用户权限设计与测试,企业相关人员要经过考试并取得资格证后,持证上岗。运行前做好包括库存盘点、权限设置、各类基础数据收集和整理与转换和系统切换准备等工作。一般需要进行2~3次库存盘点,确实把各种物资盘点清楚。
3.6 ERP系统运行及维护
根据企业实际情况,确定上线时间,倒排计划。运行是前一段时间的结果,同时又是一个新的起点,上线后的首次月总结非常重要,需要把ERP系统中的人、财、物与企业实际的数据相对照,查找并分析差异。要建立健全ERP运维机制,制定相应管理制度,形成从数据申请、权限审批的流畅通道。加强项目管理,考核与激励并存。ERP项目的成功实施要求参与者对项目工作非常投入。将ERP项目组人员所担负的项目工作完成质量直接与其收益相挂钩,并运用相应的激励手段,例如,高层领导直接关注,单独设立项目奖励基金,升职加薪、休假补偿以及给予培训深造的机会等。
3.7 ERP系统考核机制
在钢管制造企业内部,对各个地区公司进行月度ERP系统应用考核管理,制定规范的考核制度,实行按地区公司打分和按考核单位打分2种考核方法。考核指标有(权重):项目主数据(10分)、设备主数据(10分)、主数据提报准确率(10分)、集成业务凭证冲销比率(20分)、SAP向FMIS凭证传输及时性(20分)、集成业务运行平稳率(20分)、用户登录率(10分)。
4存在问题
公司目前已经全面实施ERP系统,完善了ERP系统的应用,子系统顺畅运行。截止目前,公司各项工作进行顺利,产品制造周期大大缩短。但在实施阶段,也遇到了2类问题[3]。
(1)系统与业务不对接。再先进的ERP系统或多或少都有一些问题,系统中的职能分类,组织结构与公司现存运行体系有很大差异,在使用或者实施过程当中发现存在实施阻力,通过对系统业务模式、业务流程进行调整[4],提高系统的易用性,针对软件部分功能不完善等,加强系统的二次开发[3]。
(2)录入数据准确性要求高。实行ERP系统后对数据录入的准确性提出了极高的要求,在手工摘抄数据阶段,同一个数据可根据不同业务部门报表中的体现进行校准、对比。作为源头数据,录入ERP的数据准确性是一个长期的问题,一旦出错,对下游的业务有着一系列的影响[4]。公司通过对员工进行系统考核、录入培训,选取错误率几乎为零的员工录入数据,并增加数据审核岗位,减少人为差错。
5结语
实施ERP是企业管理全方位的变革,通过ERP项目的实施,将实现:企业管理数据信息共享;管理业务的规范化运行;物流与资金流的集成等。使公司在现代化管理方面取得了实实在在的进步,带动了企业整体管理水平的提高。实施中还要充分了解企业的管理现状,规范企业的管理流程,并根据企业实际状况,必要时可进行机构重置、流程再造等,同时制定必要及严格的执行制度。
参考文献
[1]张治国,贺盛瑜,邹靳.石油企业ERP风险分析与实施策略[J].企业经济,2009,(3):111-113.
[2]孙灵丽,刘广川.钢管制造企业ERP实施流程浅析[A].中国管理信息化,2011,14(14).
[3]张矛胜,秦彦斌,余永.石油装备制造企业ERP构建与风险分析[J].石油工业技术监督,2011,(1).