服装制造企业成本控制（共12篇）
服装制造企业成本控制 篇1
一、引言
企业的成本控制是企业盈利的根本基础路径, 在任何情况下, 减少成本都可以增加盈利。企业的成本控制是企业抵御风险的重要武器, 可以提高产品质量, 提高企业的核心竞争力, 是企业生存和发展的基础。而制造业本身就是一个高成本的行业, 所以制造企业需要通过加强全面预算, 从而提高对内部成本控制的力度, 争取在产品开发、生产、销售、服务等各个环节努力减少成本, 从而降低市场价格。这样, 企业可以凭借自身低成本的优势, 提高市场占有率, 形成企业可持续发展的成功之路。
二、制造企业成本控制存在的主要问题
(一) 全面的成本控制体系尚未形成
企业的每项经营活动都伴随着成本的出现, 这就要求企业的成本控制必须可以贯彻整个过程, 目前这种成本管理意识在很多企业尚未形成统一认识, 尤其是在制造行业的企业。所以, 制造企业要想有所发展, 必须要在完善成本控制体系上下点功夫, 使得企业的成本控制覆盖到全过程, 包括设计、生产、储存、运输、销售等。
(二) 成本预算体系没有发挥作用
企业的成本预算应以企业的宏观战略目标为指导, 以具体预算为控制对象, 以科学合理的执行手段, 形成涵盖企业人力资源、财务管理、筹资投资等全员式、全方位、全过程的预算管理体系, 努力提高企业的绩效, 合理控制企业成本的职能为主的行为。很多企业在进行成本控制时通常只重视对成本的事后控制, 却忽视了成本预算编制, 即使有一些预算编制, 也无法对现实成本的产生起到约束作用, 由此可见, 成本预算体系没有发挥出预期的作用, 需要加以改进。
(三) 成本控制缺乏有效的支持
大多数企业虽有成本管理的一些框架, 但很多企业只是做了简单的成本估计和统计, 没有根据企业的具体情况做出详细的成本控制规划, 因而, 成本控制人员实际上只是成本统计人员, 从事成本管理的人员素质不高, 不能适应高水平成本控制工作的要求, 例如通过价值链管理来降低采购成本, 通过最优批量模型来确定最佳采购次数和库存产品数量等, 这些因素都是制约制造企业成本控制工作提高的因素。
三、企业成本控制的几大作用
企业有效的成本控制在企业竞争力方面意义重大。因为一旦企业的成本失去有效控制, 企业在市场竞争中就将会处于劣势。企业成本控制是企业持续盈利的基础环节, 直接服务于企业的根本目标。企业成本控制的作用主要有以下几点:
(一) 管理职能
企业的成本控制和预算管理不仅仅是一种控制手段, 更给企业高层决策者提供了重要的信息。通过对企业全方位、全过程的把握和控制, 注重企业各项资源的优化配置, 发现企业发展存在的一系列问题所在, 为企业决策者提供很好的依据。在预算的具体执行中, 各部门容易为自己利益考虑而忽略企业总体目标, 出现竞相购买设备, 滥用资金的现象。企业管理者要针对这一现象制定相应的对策, 彻底改变这一不利于企业长远发展的现象。
(二) 控制职能
控制职能在成本控制中体现得较为明显。制造企业成本控制采取的是全员全程制度, 成本的预算过程实际上也就是各部门、各单位、各基层管理部门交流的过程。一方面调动了企业员工实现各自的预算目标的积极性;另一方面, 企业高层管理者又很好的实现了对各单位的全员、多层次、全过程的有效控制, 为实现企业的战略目标有很好的宏观协调和监督作用。
(三) 协调职能
成本控制围绕企业的主要战略目标, 把企业财务经营的具体环节涵盖其中, 通过全方位的严密组织和和控制, 使得各个部门向着共同的目标努力奋斗, 全面协调, 统筹兼顾, 有效控制, 搞好综合性的目标落实。企业的全面成本预算的编制过程包括自上而下、自下而上或者是上下互动的形式, 有助于企业高层管理者、各级主管和企业员工对于企业现状和所遭遇的问题有一个全面统一的认识, 形成一个为共同目标团结奋斗的良好氛围, 使企业真正成为一个有纪律、高效率的整体。这样, 成本控制的问题自然迎刃而解了。
四、成本控制的具体措施
(一) 建立预算组织, 科学编制成本预算
企业应该建立“以总体战略目标为导向, 以现金收支管理为纽带, 以成本控制为手段, 以约束和激励制度为保证”的全面系统预算制度, 这样才可以有效的保证预算的有效性, 充分发挥出预算在企业生产经营过程中的作用, 使得成本控制成为现实。按照预算编制“自上而下, 自下而上, 上下结合”的模式, 制定企业的管理目标, 使得预算指标更加符合实际。对于多层级, 全过程的审核和管理需要将责任落实到具体责任人, 分析和考核都做出明确细致的规定, 保证成本预算的可行性。
(二) 强制预算执行, 号召全员参与
长期以来, 人们形成一种理念上的误区, 认为成本控制是属于少数会计或者财务人员的责任, 认为成本和收益具体都应该由企业领导和各个部门领导负责, 各个车间的员工只是生产者, 负责企业的生产工作就足够了, 导致企业管理者不懂生产, 生产者不懂财务。所以针对这个现象, 我们企业主要推行以“现金流管理”为主导的预算理念, 改变“重编制、轻执行”的思想和现象, 将全面预算落到实处。通过这样强力的全面预算管理, 将年度财务指标落实到具体的责任人, 做到“人人头上有指标”, 落实和控制相关责任人的工作权责, 并与每名员工的年终考核挂钩, 包括工资和奖金。真正实现约束和激励并存, 更大程度调动员工的的积极性和主人翁意识, 将成本控制和全面预算变为企业的深入骨髓的文化氛围, 这样才能从根本上解决两者的协调问题。
(三) 严格考核, 制度约束
企业必须要建立和完善科学合理的预算管理考评制度, 落实“严格考核、务必兑现”的理念, 强化预算管理的约束力和控制力。年终时期对企业各部门预算执行情况进行最后的考量, 真正体现企业考评的科学、公平、公开, 充分发挥预算的激励和约束作用。有效的预算管理制度也是成本控制落实的基石。通过推行全面的预算管理制度, 制定出全过程, 全员参与, 实现每时每刻都有人监管, 责任落实到个人, 权责明确, 管理协调的良好氛围和高效的运行机制, 轻松控制成本预算。
(四) 合理规划成本, 强化预算监督
企业可以建立和完善相关的信息反馈系统, 定期对于全面预算进行全面系统的检查, 及时发现预算的差错, 并找出原因纠正错误, 制定控制办法。此外, 通过具体的预算指标的分解, 严格建立起分层次、分单位的对应考核标准, 综合贯彻企业的管理标准, 使得全面预算管理在企业内部控制和成本控制中发挥出应有的核心作用和职能。
另外, 对于项目经费的使用, 要坚持效益优先, 少花钱多办事的理念。确保有限的预算花在刀刃上, 以提高项目经费的使用效益。在此基础上预算生产, 再结合目前企业的生产布局、各单位部门的生产能力及目前工作的要求, 进一步理清和了解以预算表现的生产计划形式的整体长期性布局, 从而更好地进而规划、确定出各部门本年度的及当前月 (季) 度产量与计划任务, 以期可以达到企业的最优化经济效益。
五、建议和结论
总而言之, 成本控制是财务管理的重要环节。对于成本控制的发展和完善在很多企业做得不是很好, 如何加强成本控制体系的形成, 企业首先需要形成一种全员参与的热情和意识。长期以来, 很多企业的工作人员认为预算管理和成本控制是高层管理者或是财务部门人员的工作, 这种思想和理念要从根本上得到改变。
成本控制作为一种现代企业的财务管理模式, 需要企业不断研究, 并且结合自身实际情况去发展完善, 只有不断去改进提高, 才能更好的发挥其内部监控职能, 才可以更好的和全面预算协调, 确保企业战略目标和经济利益的实现。
参考文献
[1]尤煦明.生产制造企业如何有效控制成本[J].市场周刊, 2012 (04) .
[2]曹文静.现代制造企业成本管理模式及创新[J].现代商业, 2011 (08) .
[3]王文芳.强化预算管理提高成本控制水平[J].财务与会计, 2010 (10) .
[4]胡贞英.关于机械制造企业成本管理的思考[J].武汉冶金管理干部学院学报, 2010.
服装制造企业成本控制 篇2
关键词：服装企业；原材料；采购；成本控制
采购原材料的成本占据总产品成本的35%到90%间，平均水平高达60%。我国所有企业当中的采购成本通常情况下都为销售成本的72%。我公司为加工服装的企业，主要生产西服、标志服、休闲服装。在针织服装市场逐渐削弱的过程，我公司又相继出现了很多的压力，如：增加的物流成本、涨价的原材料，上升的劳动力成本等。所以，对目前的采购市场进行分析，然后针对具体问题制定控制成本的策略，这对服装企业有着非常重大的意义。
一、简述供应我公司进行采购的市场情况
（一）原材料的实际价格
近几年来，为了能够有效解决因纺织原料价格上涨而造成的影响，各个面料企业都开始将成品价格逐一上调，这严重的影响着他们下游的服装企业。而那些生产面料的中等企业，针对上涨的原材料价格，虽然也提高了产品的价格，但当他们出现自身产能不足，或是市场出现消费疲劳现象的时候，这些企业就会置身于两难的境地，使发展到达瓶颈状态[1]。
（二）采购的交货周期
我公司订单中有80%从下单开始到交货为止经过3-4个月的时间，在生产方面、技术方面和采购方面给企业带来考验，同时对于供应商也有着较大的考验。只有缩短交货周期、提高交货的准时率，才可以让我公司订单及时出货，目前可以满足要求的供应商非常的少，只有少数供应商能够满足交期。
（三）简述供应市场的结构
面对消费需求和订单量的逐渐下降，纺织业应该将其发展方向升级转型。我公司的很多供应商也已开始转型，由以前生产化纤面料，转变成生产棉面料。当棉面料进入市场以后，受到了人们的亲赖[2]。此种面料有着较高的附加值，在原材料价格不断上涨的背景下，为企业获得了众多利润。
二、分析我公司在采购管理过程中存在的问题
（一）供应商数量过多
我公司中生产人员大约1500人，年销售额可达到6亿元，有200多家的供应商。因为具有太多的供应商，所以采购就不能够集中，当原材料供应出现意外状况时，难以及时进行调整解决，一旦不能及时补充，就会延误交货时间。
（二）供应商不能准时供货
我公司的部分供应商经常会出现产能不充足、生产不均衡的情况，这样就不能够准时的到货。同时，采购的人员与供应商间很少进行沟通，当供应商这一方面出现问题的时候，因为反馈、交流以及跟进的不及时，也会出现不能准时到货的情况。
（三）采购人员不够专业
我公司采购人员水平参差不齐，采购人员的聘用缺少硬性的标准。所以有时不能专业的进行采购运作，不能按照采购价格的变化以及供应数量的改变，及时的变动方案[3]。
（四）对采购价格过度的重视
我公司在进行采购时较为关注的就是与供应商进行价格谈判，希望以此得到最大的价格折扣，而对于质量以及交货日期等一系列问题通常情况下都是事后处理。只用价格来对供应商进行选择，公司是不会获得长期稳定的经济利益的。因此，采购时不能只关注产品的价格，要对总成本加以考虑。除此之外，采购员只依靠自己的工作以及简单的.市场调查所掌握的价格信息，通常情况下是不准确的，这是我公司在采购方面的一大弱点。
三、控制采购成本的策略
（一）对采购过程进行严格把关
1、构建与公司相符合的采购制度。建立单独的采购部门，并制定相应的采购制度，制定采购原材料的相关规定以及流程，构建一个健全的采购组织体系，确保采购过程更加的规范，并对采购的成本进行有效的控制。
2、构建供应商的准入标准。构建一个供应商的准入标准，然后将那些合格的供应商归纳到供应商档案当中，对供应商进行统一管理，采购应该在那些被确定为符合标准的供应商当中进行，然后根据情况随时更新供应商档案[4]。
3、构建价格档案以及价格实行评价。构建一个价格档案。将原材料的实际报价和归入档案中的原材料价格相对比，然后对产生价格差异的原因进行分析。通常情况下，采购的价格一定要低于档案中的价格，针对那些较为重要的原材料价格，我公司中的有关部门应该成立评价价格小组，定期对供应商价格信息进行收集，然后进行相应的分析和评价，使价格档案可以随时更新。
（二）对供应商进行管理
1、尽量在国内进行采购。我国有着充足的纺织原材料，纺织产业有着非常齐全的配套。对原材料进行采购的时候，只要客户不要求使用外国的材料，就应该在国内供应商中进行选择，实施采购，以避免花费大量的国际运输费、清关费等，同时还能够快速供货，主动控制质量。
2、随时寻找新的供应商。随时对新的供应商进行开发，使供应商间构成一种竞争局面。这样供应商才能够准备更加齐全、质量过关、价格优惠的原材料。
3、与那些优质的供应商签订长期合同。如果供应商有能力且守信用，他们就能够使供货质量、交货的日期等方面得到保证，针对这样的供应商我们应该和他们签订长期合同，这样不但能够在价格方面获得到更大的优惠，还会方便对采购进行管理，合理的控制原材料质量以及采购成本。
（三）对采购的模式加以改变
面料和辅料相比较，有着较为单一的品种，需要大量采购，这就应该跳过代理这一环节，从生产厂家那里直接进行采购。这样减少了很多中间环节，使采购成本大大降低。与此同时，生产厂家还有更专业的技术以及更优质的服务，在研究新产品面料时可以在生产厂家的技术支持下进行，以及时调整产品结构来应对市场。
（四）对供应商所提供的产品质量进行把关
对面料以及辅料的质量不能只放在事后处理，而是要在采购的整个过程当中都对供应商提供的产品质量进行严格把关。除此之外，采购人员与供应商间一定要时刻保持联系，并和企业内部的产品生产和技术开发部门保持沟通。
结语
综上所述，我们应该对企业采购的供应市场情况和其中存在的问题进行分析，然后制定合理的控制采购成本的策略，这样能够使企业进行规范性采购，有效的控制采购成本，进而使企业在竞争市场中脱颖而出，并获得更高的经济效益。
（作者单位：山东仙霞服装有限公司）
参考文献：
[1]王富忠庞海云.服装企业销售物流最优仓库选址及配送组合决策技术[J].纺织学报，20xx，35（01）：139-143.
[2]张克英刘姗姗孙淮滨等.纺织服装企业组织学习对战略导向选择的中介效应[J].纺织学报，20xx，36（05）：144-152.
[3]束霞平张蓓蓓.基于企业需求下高校服装人才培养改革[J].丝绸，20xx，49（05）：65-69.
制造业企业成本控制有效性分析 篇3
关键词：制造企业；成本控制；分析
在我国，可以看到一些企业的发展，主要在于控制好成本，这是发展的关键，也是有效的促进制造业发展的重要保障。我们通过研究发现一些企业在通过有效的控制好发展的成本，快速的进入到发展的高峰期阶段，这是值得我们高度重视的，也是值得我们深入研究的重点。
一、制造业企业成本管理现状
面对着各种生产成本的影响，我们将采取一系列的办法进行有效的控制，从而形成以降低消耗成本为主要发展的动力，这是我们研究的重要方向，也是我们加快发展制造企业的关键性课题，我们依据一些控制成本的具体办法，通过开发出一些先进控制技术，从而为发展好制造企业奠定一定的基础。企业要依据当前的市场经济发展的状况，有效的降低企业发展的成本，从而加快制造业企业革新速度。我们要依靠当前制造业企业发展的规划目标，采取一些有利措施来降低过剩、市场供过于求的情况出现。我们要给予其高度重视，尽量降低成本消耗，有效的促进制造业企业的发展。这是制造业企业发展的关键性问题，也是成本控制的关键。
二、制造业企业成本管理中存在的问题
（一）成本控制主体错位，缺乏健全的控制机制。在我国相当多的制造企业中，尽管全员成本意识天天喊，但事实上真正关心和进行成本管控的往往都只是企业高层领导和财务部门，这种控制只是一种事后控制和末端控制，缺乏事先和有效的过程控制。在目前的考核机制下，改变不了这样一个事实：生产部门只关注生产进度、交货期这些指标；管成本的不懂技术，懂技术的不管成本；基层员工对于成本控制意识更为淡薄，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，只关注和自身利益相关的指标，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重。企业的成本管理失去了诺大的管理群体，当然难以真正取得成效。
（二）成本控制重点不清晰，缺乏针对性。制造业的成本控制应以产品设计为重点，突出流程设计，运用流程优化的方法，剔除流程中不增值的作业。如果对所有的成本费用项目一概而论，试图全面控制，其结果难以达到最初的设想，或者不符合成本效益原则，节约的成本比控制成本所投入的资源少得多。部分企业的成本控制缺乏战略管理的思维，只注意生产过程的成本管理，忽视供应链的成本管理；只注重产品投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。
（三）管理信息误差较大。在当前的一些制造企业发展过程中，面临着一些管理信息误差的现象，我们依据从节约成本开始，建立科学化管理信息系统。比如，一些工人由于不认真填报材料等一些表格出现错误，从而造成有效的信息得不到及时填报，影响到整个制造企业管理信息的混乱局面，为了挽救这一局面出现的误差，我们必须得加强员工技术培训力度，改变一些错误的做法，这样才可以有效的降低误差的出现。
（四）生产技术水平不高，技术创新动力不足。当前，在制造企业内部已经开始出现技术水平不高的现象。究其原因在于，一方面在于制造企业的不重视，没有将技术发展作为企业发展的目标，另一方面在于由于受到经营规模的影响，没有形成标准化的管理，从而没有创新技术能力，致使企业发展滞后。
（五）产品的无形损失严重。目前，我国的制造企业由于受到发展规模的限值，不得不从将降低生产规模开始，逐步让位于其他产业的发展。从而在具体的生产过程中不能够准确的把握产品生产质量，从而不利于整个制造企业产品的生产，往往会造成产品无形的损失情况出现，这已经严重影响到制造企业的发展，我们必须加大生产规模，避免出现产品的无形损失。
（六）缺乏事前和事中控制。面临制造企业成本控制的难点，就会在出现问题时，手忙脚乱，达不到有效的控制的目的。我们要结合当前制造企业发展的现状，进一步将制造企业的错误做法进行有效的分析评价，从而有辨别的认识这种降低成本发展带来的有利之处，这才是做到了事前和实中控制的目的。
三、对策建议
（一）增强成本管理观念。在处理一些市场经济发展棘手问题时，我们要增强成本创新管理观念，逐步建立起一整套成本管理经验，从而有效的形成应对成本管理的混乱局面，这将是研究的重点，也将是未来制造企业面临市场需求分析、相关技术的发展形态的关键性探索领域。我们要将具体的目光延伸到市场营销、售后服务成本的分析。
（二）引入现代企业成本核算和管理方法。我们要转变发展的观念，着重落实好现代企业成本核算管理得方法，这是应对企业在市场发展面临各种风险的重要措施。我们要不断的探索出先进的成本核算和管理方法，从而更好的进行企业成本核算。
（三）做到完善企业成本信息的规范、真实性。制造企业的规划目标实现，需要形成成本信息管理系统，我们只有严格进行制定易填报、易统计的录入表格，才能真正有效的完善企业成本。
（四）加强人才队伍建设。制造企业应加强成本管理的人才队伍建设，这是建设的根本目标。我们要开展定期组织培训，加强员工的现代成本管理的技术运用能力提升，这是做好人才队伍建设的关键。
（五）加大技术创新力度。技术创新在于企业的发展的有利机遇，我们从具体的企业发展过程来看，目前一段时间，加大企业创新力度，已经刻不容缓，我们必须切合实际，增进对技术创新优势的开发。
四、结束语
这篇文章结合实际，主要研究分析了制造业企业成本控制有效性。笔者希望给于读者一些借鉴。
参考文献：
[1]王英.企业物资采购成本控制研究[J].赤峰学院学报（自然科学版），2013（16）.
[2]叶广华.电子研究所物资采购成本控制[J].电子世界，2013（22）.
[3]刘素梅.企业物资供应管理现状研究[J].中国-东盟博览，2013（04）.
民营制造企业成本控制策略 篇4
民营制造企业成本控制的误区
当前，我国大部分民营制造企业的原料采购、产品制造、产品营销等成本都明显偏高，企业当然也明了成本管理和控制的重要性，但是在实际工作中对成本内涵的认识却普遍比较模糊，即对成本控制的真正作用认识不清，问题集中反映在以下几个方面。
1.对成本概念的认识缺乏深度
企业管理者往往认为成本管理只局限于日常生产经营过程中，这样势必对企业在筹资管理、组织管理等方面的成本观念比较淡薄，忽视对影响企业收益的资金成本、投资成本等因素的控制。
2.产品成本控制存在片面性
民营制造企业在产品成本管理方面，单纯注重生产领域，忽视销售和管理等领域的成本控制;力求生产性费用的节约，缺乏对市场营销和售后服务等过程中费用项目节约潜力的挖掘。
3.成本核算方式简单化
为了便于成本核算，一些企业习惯使用单一的费用分配比例用于多个产品的生产成本核算，比如对不同的产品使用同样的间接费用和制造费用的分配比例。这样容易导致部分产品的成本高于实际成本，而其他产品的成本就可能低于实际成本。成本核算过于笼统，将最终导致企业的财务数据无真实性可言，更无成本决策、成本控制的可操作性。
4.隐藏较高的决策失误成本
民营制造企业的管理过程简单而粗放，企业内部通常没有决策层，只由单一的决策者对企业的经营进行决策。单一的决策者很容易造成决策失误，而且一旦决策失误，给企业造成的损失会远远超过职工努力节约的成本费用额。
企业成本控制的基本特征
1.市场竞争是企业成本控制的原动力
企业只有以更高的效率、更低的成本生产出更好的产品并以最低的价格提供给客户，才能在市场竞争中处于不败之地。因此，企业要取得市场竞争的先机，首先必须进行成本控制。
2.效益最大化是成本控制的终极目标
在市场经济环境下，经济效益是企业追求的首要目标，有效的成本控制使企业的产品具有市场竞争力，给企业带来更大的经济效益，同时，良好的社会效益也将有助于改善企业的形象，促进企业健康发展。
3.“人”是企业成本控制的首要对象
从表面看，企业成本控制的对象是某个成本项目或费用项目，而实际上成本控制的首要对象是人，成本控制的重点也是人。因为企业中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为都影响着成本支出的多少。因此，最好的成本控制方法，就是激励员工关心企业的效益，将企业的利益跟员工的个人利益挂起钩来，员工自觉履行控制成本的义务并获取更多的劳动收益，同时企业的成本也就控制住了。
4.成本控制是全员参与和贯穿全过程的控制
成本控制需要树立全过程管理的观念，对设计、采购、制造、质量、管理、销售、售后服务和财务等环节的费用进行全过程跟踪核算，而且对每一环节都要进行事前、事中、事后的控制，成本控制工作应贯穿于各个工作环节的始终。
5.资源最佳配置及最优利用是决定成本控制成败的首要条件
每一个企业都必须追求以最少的资源投入获得最大的产出，企业成本控制的成败将取决于企业的资源是否处于最佳配置及最优利用状态。因此，企业必须不断优化企业经营全过程，让企业生产经营的各种要素，包括人、财、物及信息和流程都能得以最佳配置，让有限的资源发挥最大的利用价值。
6.成本避免是成本控制的高级境界
传统的成本控制表现为穷尽各种手段最大化地节省成本，比如力求在工作现场不浪费任何资源、改进制造技术以节约生产成本等，但这些只是企业成本控制的初级形态，属于战术层面的成本控制。而现代企业是从战略层面寻求更高形态的成本控制方式，试图通过成本避免从根本上控制成本，比如以“零库存”形式避免了几乎所有的存货成本;以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本。成本避免的实质在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，强调事前预防重于事后调整。因此，需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，实现最高形态的成本控制。
民营制造企业成本控制策略
采购成本、生产成本、期间费用和库存成本，是成本控制的主要目标对象，成本控制策略应针对这些对象进行分别设置。
1.采购成本控制
采购成本是指企业在采购商品或材料过程中所发生的费用，包括买价和采购费用。就民营制造企业的采购而言，节约采购成本的方法有很多，归纳起来主要有以下几种：
(1）价值分析和成本分析。
价值分析是指针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。成本分析就是采购者通过了解所买物品的成本结构，确定该物品的价格是否合理，这样就不会失去降低采购成本的机会。
(2）谈判及邀请供应商早期参与设计。
谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。在产品设计初期，选择关系紧密的供应商参与新产品开发小组，这样可以使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
(3）为便利采购而设计及标准化采购。
在产品的设计阶段，利用外协厂的标准与技术，方便原材料取得的便利性，可以减少自制所需的技术支援并降低生产成本。实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，并配合规模经济量，以实现降低制造成本的目的。
(4）利用内部信息系统和互联网采购。
利用内部信息系统可以形成完整的物料采购和评价体系，可快速在系统中找到价格最低、服务最好的供应商。利用互联网可实现实时采购，最大限度降低库存，实现“零库存”管理，减少资金占用和仓储成本，同时还可提高采购效率，节省人力和避免人为因素造成的损失。
上述降低采购成本的策略和方法运用于实践中，应考虑以下几个方面的因素： (1) 所采购物品或服务的形态。需要考虑所采购物品或服务的型态是属于一次性的采购，还是持续性的采购。如果采购的型态有所转变，策略也必须随之调整。持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但如果一次性采购的金额较大，也不可忽视其成本节省的效能。 (2) 年需求量与年采购总额。年需求量与年采购总额是关系到与供应商议价时能否获得较大议价空间的关键数值。 (3) 与供应商之间的关系。从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而成为策略联盟，对成本的分享方式是不同的。如果与供应商的关系一般，就不容易得到详细的成本结构资料;反之，与供应商维持较密切的关系或彼此合作，则就有可能得到。 (4) 产品所处的生命周期阶段。采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品从导入期、成长期到成熟期，采购量会相应逐渐放大，直到衰退期出现，采购量则逐渐转向萎缩。
2.生产成本控制
在生产环节所发生的生产成本由直接材料、直接人工和制造费用三部分组成。直接材料是指生产过程中消耗的原材料、辅助材料、燃料及动力等;直接人工是指生产过程中所耗费的生产人员的工资、补贴和福利费等;制造费用是组织和管理生产所发生的各项费用，即除直接材料和直接人工外的各项费用支出。由于原材料消耗水平、劳动生产率高低、设备利用好坏等，都会通过生产成本反映出来，因此生产成本的控制可反映生产经营工作的效果。
制造企业生产成本控制的首要手段是建立定额考核制度，即依靠原材料用量定额标准和人工耗用量定额标准，进行成本控制。
(1）原料用量定额标准。
制订原料用量定额标准就是在一定量的生产和技术条件下，确定企业完成单位产品或完成单位工作量应该合理消耗的原材料标准数量。企业应该调动企业生产部门、财务部门、设计部门、管理层等多方面共同参与，以成熟产品设计和工艺为基础，保证制造程序、步骤、方法标准化，通过严谨计算来确定原料用量定额标准，并依据此标准加以控制。
(2）人工耗用量定额标准。
制订人工耗用量定额标准就是在最佳的用工效率下，确定每单位产品所需耗用的人工时间、或是每单位人工时间所完成的产品数量。直接员工成本可以通过产量乘以变动率之后与实际成本相比较来确定;间接人工成本可通过计算不同产量下的限额后与实际成本比较而得到。
对于制造费用，在生产过程中进行控制外，还需要配合会计部门的控制。重要的费用项目，会计部门应汇集开支资料，编制日报或周报，按月编制弹性预算，以从宏观面对制造费用进行控制。
在具体实施生产成本控制的过程中，要关注以下控制点： (1) 提高材料利用率。制造业的原材料大都是各种型材，减少边角余料的产生，可以提高材料的利用率，直接降低生产成本。 (2) 修旧利废。对于一些旧的替换下来的备件，在原有的基础上进行修补，使其恢复原有性能，可以在一定程度上减少成本的发生。 (3) 盘活积压物品。对于生产中可以利用上的积压物品，可以低价出库，提高生产部门使用的积极性。 (4) 控制非直接生产费用的发生。降低辅助工人数，减少办公费、差旅费、招待费的发生，控制水、电费用的浪费现象;设立节约奖、效率奖，对于提高材料利用率及生产效率的员工给予相应的嘉奖。只有让职工把聪明才智充分用于生产中，才可以真正地提高生产效率，降低生产成本。
3.期间费用控制
期间费用包括三项内容：在产品销售过程中发生的销售费用，为组织和管理生产活动所发生的管理费用，为筹集生产经营所需资金而发生的财务费用。
(1）销售费用的控制。
(1) 实施营销精细化管理。精细化营销着重于提高营销组织的效能，从销售人员的配置，营销策略的执行，营销费用的控制上下工夫，使整个营销生态体系中的人、组织都能发挥最大的作用。 (2) 加强销售费用预算管理。销售费用预算是以销售收入预算为基础，通过分析销售收入、销售利润和销售费用的关系，力求实现销售费用的最有效使用。同时，应严格规定审批额度和权限，建立谁审批谁负责的资金使用跟踪制度。 (3) 建立销售费用管理制度，健全财务部门监督作用。销售费用管理制度应确保销售费用的支出科学合理，并杜绝舞弊行为。同时，财务部门应积极监控应收账款周转率、存货周转率、销售费用率和销售费用增长率等指标。 (4) 完善销售人员薪酬体系。公平合理的薪酬体系可以激发销售人员的潜能，薪酬体系的设计要充分考虑员工的稳定性和连续性，同时要体现当前营销管理的重点，比如，为加大新产品的销售力度，就要在薪酬上对新产品和老产品区别对待。
(2）管理费用的控制。
(1) 支出程序复杂化。对于日常管理成本的削减，可以采取将支出的程序复杂化策略。严格控制员工日常管理费用申请，复杂申请流程、正规申请方式，以确保真正必要的支出才能获得批准。 (2) 明确每笔支出的目的性。管理者应当对各种开销进行关注，定期要求相关负责人员解释说明费用支出的原因与目的，再决定是否签发。在申请单和报销单上附注简要说明，包括费用支出已达到或要预期的效果，类似行为以前的投入产出比、本次行为的投入产出比，以便于量化费用支出的重要性与成果的收益性。 (3) 建立定期检讨制度。企业应建立定期检讨制度，根据企业目标追问某一支出、某一部门存在是否合理、某一岗位设置是否必要，通过不断怀疑与检讨，迅速发现问题的存在，最大程度的节约成本。 (4) 消除系统损耗。消除系统损耗就是消除企业系统、规则、指导方针建立起来后没有坚持贯彻到实际行动而产生的与预期之间的差异。消除系统损耗可以提高企业的利润、服务水平、工作效率，减少企业由于系统损耗而产生的成本。
(3）财务费用的控制。
财务费用控制的重点是合理确定负债与权益的比重，控制利息费用支出，同时企业付款业务尽量使用网上银行，以减少手续费用的支出金额。
4.存货成本控制
库存是指企业在生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资，包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品、协作件、商品等。库存成本由库存持有成本、库存获得成本、库存缺货成本三部分构成，而库存持有成本又包含运行成本、机会成本和风险成本三个方面。对制造企业来说，如果没有足够的原料库存，将会产生库存缺货成本。但是，存货过多又需要占用较多的资金，会使利息支出增加并导致机会成本上升，同时增加仓储费、保险费、维护费、管理人员工资等开支。而且一旦出现销售不佳的情形，过剩库存会转化为不良库存，给企业带来更多负担。因此，库存管理的最佳策略是确定维持正常运行所需的最小库存量。
摘要：缺乏有效的成本控制体系, 是制约民营制造企业实现可持续发展的一个重要内在因素。民营制造企业应转变对成本控制的认识误区, 制定成本控制策略。
关键词：成本控制,民营制造企业,可持续发展
参考文献
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[4]孟丁.中国民营制造企业的竞争力分析.生产力研究, 2007 (24) .
制造企业采购成本控制探究 篇5
【摘 要】随着经济全球化的发展以及资源配置的全球化，我国企业经营范围也越来越大，但面临的竞争也日益激烈。面对日益激烈的市场竞争如何降低企业生产经营成本，成为我国制造业面临的一项挑战。而采购成本则是制造业最重要的成本项目之一，相关数据显示，我国制造业采购成本占到企业生产成本的50%～70%，采购成本已经成为制造企业生产成本的重要组成部分。如何加强采购成本管理，控制企业采购成本已成为制造企业降低企业成本，调高经营效率和竞争力需要迫切解决的重要问题。基于此，本文对我国制造企业采购成本控制的问题进行了分析。
我国制造企业内部控制探析 篇6
【关键词】制造企业；内部控制；会计控制
一、加强我国制造企业内部控制的重要性
制造企业在我国的国民经济生产总值中占有重要的地位，随着我国改革开改的深入，我国制造企业正面临着巨大的挑战，这对我国制造企业的自身管理提出了更高的要求。内部控制是为确保实现企业目标而实施的，它不仅是当代制造企业一项重要的管理程序，同时还是企业正常经营活动一种必要的管理政策，我国的制造企业全面落实内部控制不仅可以提高企业自身经营的效率效果，而且还有利于提升企业自身的核心竞争力以保企业可持续发展，为企业创造更多的价值。
近些年以来，我国制造企业对自身的内部控制重要性的认识正逐步加深，同时企业本身也在不断地改善和加强内部控制的管理，不断地提高内部控制水平，尽管如此，我国制造企业的内部控制仍存在很大的问题，内部控制失效的案例也不断增加，由此可见，加强制造企业内部控制已经刻不容缓。
二、我国制造企业内部控制现状和存在的问题
2008年6月财政部、证监会、审计署、银监会及保监会联合颁布了《内控规范》之后，又于2010年4月26日发布了《企业内部控制配套指引》。这标志着“以防范风险和控制舞弊为中心、以控制标准和评价标准为主体，结构合理、层次分明、衔接有序、方法科学、体系完备”的企业内部控制规范体系建设目标的基本建成。但是由于我国制造企业实施内部控制制度时间还较短，存在基础薄弱、概念理解模糊、管理层逾越监控、资源受限、风险管理意识淡薄等问题，具体来说，主要表现在以下几个方面：
1.内部控制体系不完善
我国多数制造企业当前虽已建立内部控制体系，但在企业实际运行过程中仍然存在很多漏洞。（1）企业内部治理结构设置不合理，职责权限不明确，未将权利与责任落实到每个责任人，违背了内部控制的制衡性原则；（2）企业内部控制系统不规范，只注重理论而脱离实际，目标不明确，与企业日常运行的内部控制体系脱钩，导致企业内部控制无法真实发挥效用；（3）企业内部资源优化配置和资本成本核算不匹配，导致企业内部各部门之间恶性竞争激烈，推诿扯皮，严重影响企业持续发展的稳定性；（4）大多制造企业虽然设置了内部控制，但未随着市场环境的变化而未相应的对内部控制作出调整及完善，以至于内部控制制度明显滞后，不能对内部控制制度的执行情况及时进行考核，实施效果受到到很大的影响。
2.企业管理层和内部员工缺乏对内部控制重要性的理解
制造企业通常规模大，业务领域广，经营风险也高，如出现产品质量低劣、环境保护投入不足、环境污染严重、安全生产措施不到位、责任不落实、资源消耗大等现象，导致企业发生安全事故、更可能导致企业承担巨额赔偿、形象受损，缺乏发展后劲，甚至破产。而我国的制造企业大多又处于传统行业，管理者经营企业时间长，受传统管理思想的影响深，管理思想落后，而管理层和内部员工在经营管理企业的同时，管理方式与管理理念跟不上市场经济的突飞猛进的节奏，企业法律法规约束不强，企业财务法规意识薄弱，以致无法严格地执行企业内部控制，导致企业的内部控制存在很多盲区。
3.内部会计控制基础薄弱，流于形式
内部会计控制在企业管理中发挥着重要的作用。但现阶段，我国仍有一部分制造企业会计控制基础薄弱、会计制度流于形式；会计部门的主管任用亲人等于形同虚设、不按会计授权审批制度执行；利用职务之便，篡改会计信息直接影响企业的经营活动导致企业提供的财务信息失真；企业各项资产（如应收账款、存货、固定资产和无形资产）的管理落实不到位，坏账准备的计提，资产减值准备的计提等方法应用不当，企业真实的经营状况被掩盖，造成无法准确的反映企业实际经营成果，从而不利于管理层作出正确的经营决策。对于重大事项，企业总经理或某个高管仅凭个人利益擅自决定，忽视企业整体利益。
4.内部审计的监督重视力度不足，风险管理意识不够
内部考核与监督是企业内部控制体系的重要组成部分。尤其有一些制造企業不重视对内部控制的监督，没有组织内部审计人员对内部控制的设计与运行的有效性进行评价。缺乏企业有效的内部奖惩机制，使得内部控制的监督很薄弱；或是虽然建立了内部审计机构也配备了内部审计人员，但风险管理意识薄弱，没有专业的风险识别意识，没有充分发挥内部审计部门应有的作用，更无法承担监督企业生产经营活动和规范企业内部控制的职责。这种只重视建设而不重视执行与监督的内部控制，当然不能达到内部控制的目的。
三、加强我国制造企业内部控制的对策建议
针对我国制造企业在内部控制执行过程中存在的问题，建议从以下方面采取措施并加以改善。
1.加强企业管理层对内部控制制度的重视，完善制造企业内部控制体系
首先，转变制造企业管理层对内部控制的观念。管理层对内部控制的关注度直接影响企业各级负责人，是否能够很好地执行内部控制。企业必须定期加强对管理层的相关专业知道进行培训和再教育，提高综合管理素质，重视内部控制。打破企业管理层陈旧的管理方式和管理理念，正确树立现代的管理模式；其次，建立符合内部控制要求的组织体系。企业应对组织结构、职务分工进行控制，对于重大决策、重大事项、重要的人事任免及大额资金支付业务等，实行集体决策或联签制度，同时不相容职务要相互分离，以保证内部控制的合理性、制衡性、有效性。最后，完善激励奖惩措施。
2.强化会计内部控制制度
制造企业内部控制制度的制定与实施过程中要重视内部会计控制，应设立严谨的资金报批程序，明确不同级别管理人员的权限；设置严密的监管机制，明确不相容职务相分离；严格保管会计凭证，加强定期、不定期实物盘点，对相关的凭证进行横向和纵向复核等。
制造企业应不断完善财务会计规章制度，大力提高会计人员素质，在具体的实施过程中，（1）建立健全会计人员行为考核制度，使会计人员熟练的应用专业知识处理会计问题，及时发现财务会计舞弊行为，为企业有效的内部控制提供真实的会计基础；（2）建立健全考核上岗制度和岗位轮换制度；（3）统一企业内部会计政策、会计科目；（4）规范会计凭证、账簿和财务会计报告的处理程序和方法。出纳人员根据资金收付凭证登记日记账，会计人员根据相关凭证登记有关明细分类账，主管会计登记总分类账，做到账证、账表与账实相符。
3.建立内部审计部门，完善内部控制的监督
对于制造型的集团企业，在其内部可设立审计委员会，负责内部审计专项工作并独立撰写内部审计报告，有利于加强对隶属企业与公司人事控制，包括对所属子公司经理、财务总监的任命，全年报酬的确定以及每个子公司中各职能部门职位数目的确定等具体内容。企业拥有子公司的，应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人的职责、维护出资人权益。科学合理的监督与约束机制，使制造企业管理者既享有管理权，又能尽职尽责地履行对集团管理层的义务，实现企业价值最大化，才能使得我国的制造业向着具有先进国际内部控制管理水平的行业迈进。
4.强化企业管理层与内部员工的社会责任
社会责任是企业内部控制中不可缺少的一个元素，它代表企业管理层的形象和管理风格及责任使命感。（1）设立严格的安全生产管理体系和安全监督机构，强化安全生产责任追究制度，确实做好安全生产。（2）建立严格的产品质量控制和检验制度，对有严重质量缺陷、隐患的产品质量问题，及时妥善处理。（3）提高员工的环境保护和资源节约意识，建立环境保护与资源节约制度，实现积级开发和使用节能产品，发展循环经济，降低污染物排放，提高资源综合利用效率。（4）建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，如在发生紧急、重大事件时，应立即启动预警机制。因此，制造企业作为我国重中之重的龙头企业，更需要加强内部控制。强化社会责任。
5.加强企业风险管理意识
实施风险管理是制造企业进行内部控制的重要手段。管理层需要尽力识别企业所面临的风险。对主要和重大风险进行评估，确定相应的控制点、控制方法从而制定相应的控制应对策略。利用风险管理办法能够使企业明确定义风险管理过程，而不是杂乱无章的监督。风险管理是对企业面临的不确定性和随之而来的风险和机会进行管理，目的是确定可能影响企业的潜在事项。在风险管理的过程中，管理层可获取有助于有效评估总体资本需求和提高资本配置的重要信息，这些重要信息可以防止資源流失，帮助管理层制定平衡增长和收益目标，规避障碍和意外，以实现企业总体目标，从而增强制造企业创造价值的能力。内部控制的有效实施有赖于风险管理的技术方法，而风险管理离开了内部控制作为手段支撑也将流于形式。
四、结语
在目前的市场经济环境下，制造企业正面临着更多的机遇和挑战，我们应该清楚认识到内部控制对制造企业发展的重要性，通过建立健全有效的内部控制，不断提高企业经营活动的盈利能力和管理效率，让它为企业的发展壮大保驾护航。
参考文献：
[1]张敏敏.制造业企业内部控制研究[D].北京：中国矿业大学，2010.
[2]孙鹏云.关于我中企业内部控制环境建设的思考[J].经济论坛，2010（09）.
新型制造企业成本控制模式探析 篇7
关键词：低碳理念,新型制造企业,成本控制,生产作业,流程再造,信息化建设
2008年, 我国GDP占世界总额的比重达5.38%, 居全球第三位。其中, 制造业占世界制造业总份额的8%左右, 排名世界第三位。但是, 从整体来看, 我国制造业拥有的核心技术依然偏少, 高附加值产业比重不高, 劳动生产率与美、日、德等制造业发达国家存在较大差距。党的十七大报告中提出, 要加快转变经济发展方式, 推进产业结构优化升级, 坚持走中国特色新型工业化道路。成本制约着制造企业的发展, 所以本文着手研究新型制造业企业成本控制的相关模式。
1低碳经济与新型制造业
低碳经济, 是一种以低能耗、低污染、低排放为基础的经济模式, 指通过技术创新、制度创新、产业转型、新能源开发等多种手段, 尽可能地减少煤炭石油等高碳能源消耗, 减少温室气体排放, 达到经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态。胡锦涛指出:中国将坚持科学发展观, 贯彻节约资源和保护环境的基本国策, 把人与自然和谐发展作为重要理念, 促进经济发展与人口资源环境相协调, 走生产发展、生活富裕、生态良好的文明发展道路。
“新型制造业”, 就是依靠科技创新、降低能源消耗、减少环境污染、增加就业、提高经济效益、提升竞争能力, 能够实现可持续发展的制造业。新型制造业的内涵体现在以人为本、科技创新、环境友好、面向未来。新型制造业以人的发展作为出发点和落脚点, 以科技进步和创新为动力, 注重劳动者素质和能力的提高;强调生产与生态平衡, 发展与环境的和谐, 坚持高效益、高技术、低消耗、广就业的发展价值取向, 是一种资源节约型的、面向未来的、可持续发展的制造业发展道路。
“十二五”是进入“后危机时代”的第一个五年规划时期, 也是以转型升级作为主线的第一个五年规划时期。因此, 我国新型制造业在围绕结构调整和发展方式转变的主线下, 实施调整转型、创新升级战略的同时, 更不能忽视成本控制的作用与意义。所以在低碳理念下新型制造业的发展越来越受到各行业的关注。
2新型制造业面临的机遇与挑战
制造业作为世界各国重要的支柱产业, 始终推动着人类社会文明和科学技术的进步。低碳产业、绿色产业、节能与新能源产业等成为未来经济发展的方向, 并可能引领全球经济的新一轮腾飞。这必将促使国际制造业格局发生重大变化, 也为中国制造业发展带来新的机遇。
中国传统制造业在由世界工厂向有一定技术含量的产业升级过程中, 同样存在大量机会。而且它们隶属于传统行业, 没有被市场追捧到估值很高。但产业升级过程中通过技术和商业模式的升级, 这些行业同样可以产生高附加值。例如, 有些企业原来只做电视机组装, 现在向生产液晶材料升级, 产业链越做越长。
目前我国制造业发展不仅承受着内忧之困, 还遭受着外患之扰。加快转型已是燃眉之急, 成为关系到制造业能否实现可持续发展的一个重大战略问题。2010年是个特殊的一年, 一方面它需要重视经济复苏基础薄弱这一问题, 另一方面还必须兼顾为“十二五”发展引航的角色。国家正着手制定《新兴产业规划》, 未来, 新能源、新材料、信息通讯、新医药、生物育种、节能环保、电动汽车都将可能被列入战略性新型产业规划。
3新型制造业企业成本控制模式构建
传统成本治理的哲学是“根据产品成本来确定销售价格”, 即“成本引导定价”。而当今的市场格局已转换为买方市场为主导, 产品价格只能由市场来确定, 价值的实现要比价值的形成更重要。因而新型制造业企业不能局限于产品的实体形式, 而应从产品整体的新概念出发, 改善传统成本管理方法, 提升顾客的满意程度。
(1) 树立“大成本”管理理念。
树立新的全员参与的理念, 让企业各部门、车间自觉树立“大成本”管理理念, 明确降低成本不仅仅是降低费用、降低消耗, “科学管理, 确保生产稳定运行, 杜绝设备和安全事故的发生”更是降低成本的关键。为了把降低成本工作抓细抓实, 可成立由企业一把手为主的成本管理领导小组和成本核算工作小组, 各车间也相继成立了成本管理和核算小组, 形成横到边、纵到底、责任到人的成本管理责任体系。为强化成本管理体系, 使降成本工作有效开展, 可依据生产、设备和其他影响成本的因素, 围绕领导体系、责任体系、定额体系、指标体系、考核等体系来排查工艺技术、生产管理、产品销售、安全环保等方面影响降低成本的不利因素, 并对其研究分析, 制订出相应的整改措施。将企业的各部门和车间制订的措施, 对照目标进行生产经营考核指标, 分解任务, 明确责任, 形成全企业降成本的措施方案, 打牢降低成本的基础工作, 为企业的降成本、降消耗、降费用、增效益等目标作贡献。
(2) 建立与供应商的新型合作关系。
供应商管理, 是在新的物流与采购经济形势下, 提出的管理机制, 其指标体系包括:质量、成本、交货 (Delivery) 、服务、技术、资产、员工与流程这七个方面。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势, 因而供应链管理环境下的客户关系应是一种战略性合作与双赢关系。建立互惠互利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本保证。
加强与供应商合作可以从以下几个方面着手:第一, 建立企业供应商的准入制对供应商的选择必须在产品签订合同之前, 对对方进行必要的信誉调查。第二, 定期进行供应商审计企业采购部门负责与外部供应商就采购订单和合同进行谈判, 在合同中确定“有权审计条款”, 保证企业有权在某些情况下对供应商提供的产品的生产成本等资料进行审计。第三, 从供应链的角度与供应商结成战略联盟随着供应商战略合作关系的建立与发展, 降低成本和提高品质的行动会变得越来越有成效。第四, 进行供应商全方位信息管理在信息时代, 竞争取胜还要靠及时准确的信息, 材料采购也同样需要及时准确的信息。
(3) 进行生产流程再造, 强化质量管理。
流程再造的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式, 代之以业务流程为中心, 重新设计企业管理过程, 从整体上确认企业的作业流程, 追求全局最优, 而不是个别最优, 从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。业务流程再造将全面的质量管理贯穿于整个过程, 从市场调研阶段开始就注意成本的投入, 企业在改造过程当中剔除无效作业必然节省部分不必要的投入, 脱离了传统的管理模式, 减少了管理层级, 从而降低了成本的投入。可以考虑从减少流程步骤和强化质量过程控制这两方面同时着手:
一方面, 减少流程步骤, 即在设计流程时, 可以先将获得输出所必需经历的增值活动列出来, 设计出增值流程, 然后考虑流程正常运转需要哪些增值性活动支持, 把它们添加到流程中, 这样可以避免流程中堆砌过多的非增值性活动, 减少流程步骤。
另一方面, 强化质量过程控制。企业应坚持“不制造、不接收、不传递”质量有缺陷的零部件, 用完备的检测、检验手段加大对外购、外协件的质量控制, 有针对性地持续开展专项“质量提升”行动, 加大检测人员的培训力度, 不断提高检验检测水平, 并逐步完善质量责任制, 把质量职责分解落实到个人, 提高全员的质量意识和责任心。
(4) 作业成本管理法的运用。
作业成本管理法 (ABCM) 是以客户和作业流程为中心来对工作任务进行管理, 作业成本管理涉及的四大核算要素是:资源、作业、成本对象、成本动因。企业在开展作业成本管理的过程中, 必须结合自身实际情况分步骤的实施, 在实施生产作业成本管理的过程中, 注重在作业调研、作业认定、建立成本库、设计模型、应用软件、运行分析、持续改进等步骤的基础上创新和灵活应用。
具体实施可分为如下:第一, 分析累积顾客价值的最终商品的各项作业, 建立作业中心。第二, 归类汇总企业相对有限的各种资源, 并将资源合理分配给各项作业。第三, 对生产经营的最终商品或劳务分类汇总, 明确成本对象。第四, 发掘成本动因, 加强成本控制。第五, 建立健全业绩评价体系, 加强成本管理的绩效考评。
(5) 注重财务观念的转变, 实施全面预算管理。
财务管理应从企业领导做起、加强费用预算管理、严考核硬兑现、做好人才储备、优化排产节约生产。可先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据一级管理一级的原则制定本单位的预算方案, 呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案, 制定本部门的预算草案, 呈报预算委员会;最后, 预算委员会审查各分部预算草案, 进行沟通和综合平衡, 拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复, 形成最终预算, 经企业最高决策层审批后, 成为正式预算, 逐级下达各部门执行。
全面预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种综合性管理系统, 是由一系列预算构成的体系, 各项预算之间相互联系、相互影响, 业务预算是基础, 财务预算是结果。因此, 全面预算管理绝不仅仅是财务部门的事情, 必须要各部门联动, 使其真正全过程参与到预算的编制、执行工作中来, 才能增强预算的科学性、权威性和前瞻性, 充分发挥全面预算管理的作用, 使全面预算的目标得以顺利实现。
(6) 加强企业信息化建设, 优化组织结构。
随着以ERP、CRM、SCM、PLM等系统应用为代表的企业信息化, 正逐步取代处于核心地位的机械技术, 成为支撑企业组织变革的核心技术。信息技术能够在很大程度上帮助企业积极应对艰难而快速变化的经济环境。帮助企业降低成本、提高效率和企业效能。如虚拟化技术。这是一种能够在单台计算机上运行多种操作系统的技术, 它能够使企业现有的计算能力大幅提高, 从而降低成本并减少能耗。另一个就是统一通信技术, 这种技术把语音通信、电子邮件和即时通讯融为一体, 使企业能够以降低硬件及维护成本的集成软件解决方案替代传统的电话系统。
加强扁平化组织的建设。在扁平化组织结构中, 由于信息化的实施, 使信息处理、传递都可以由信息系统自动完成, 高层可以通过网络与基层直接进行信息沟通, 缩短了纵向信息链, 加快了高层与基层的垂直信息传递, 提高了高层与基层的信息对称性, 减少了决策与行动之间的时滞, 降低了企业信息成本和风险成本。扁平化组织结构改变传统的职能决定组织的思想, 依据流程决定组织的管理理念, 按照“流程负责、流程服从、流程支持”的原则, 建立与流程管理相适应的组织结构, 优化了企业的业务流程, 提升了企业的信息收集、处理和传递的能力, 提高了企业的运行效率, 降低了企业组织成本。
新型制造业企业贯彻科学的发展观, 就要讲投入产出比, 就要把重视节约资源、降低成本放在突出的位置。新型制造业企业成本的治理需要企业的全方位、全过程、全员管理成本, 使决策层和所有部门和单位都重视成本, 人人关心成本, 提高全员成本效益意识和素质。
参考文献
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机械制造企业成本控制管理研究 篇8
关键词：机械制造,成本控制,成本管理
成本控制管理是企业求得生存的保障,是企业核心竞争力的重要表现。基于此,在机械制造企业面临严峻的市场形势的情况下,企业应当总结成本控制管理经验,并学习管理方法,再结合企业生产经营实际情况,科学、合理、规范地实施成本控制管理,使之能够有效监管企业投资成本的运用,尽可能地提高投资成本利用率,为机械制造企业创造更多经济效益,推动企业持续健康地发展。
1 机械制造企业特点及其成本控制特点
1.1 机械制造企业的特点
目前,机械制造企业主要采用离散型、流程性生产模式进行产品生产。基于机械制造企业生产经营情况来看,机械制造企业所具有的特点表现为:
(1)产品结构清晰。出于生产不同类型、不同规格、不同应用方向的产品,通常是采用树形来描述产品结构的,如此可以清晰、准确地了解产品与产品之间的关系与区别,为更加规范、合理的产品生产奠定基础。同时,也间接说明机械制造企业产品结构清晰。
(2)工艺流程简单。为了保证所生产的产品能够全部销售出去,机械制造企业的产品生产是以订单为准。即在购买者与企业签署所需产品购买合同的情况下,企业才会根据购买者的需求,制造生产机械产品。所以,机械产品生产流程相对简单。
(3)物料存储方便。之所以说机械产品的物料存储方便,主要是进行机械产品生产所应用的物料均是固体,存放在仓库即可。但需要注意的是仓库湿度、温度的控制。[1]
1.2 机械制造企业成本控制的特点
(1)可选择性。因为目前具有多种成本控制方法,且各种成本控制方法所取得的控制效果不同。所以,在进行机械制造企业进行成本控制的过程中需要结合生产经营实际情况及其他方面,选择适合的成本控制方法,以便尽量达到成本控制目标。所以,成本控制具有可选择性特点。
(2)全面性。因为机械制造企业生产经营过程中基本上每个环节都需要资金投入,为了避免资金浪费,造成过高的情况,在落实成本控制时需要将其贯穿于整个生产经营活动,对生产经营的每个环节进行成本控制,如此才能提高投资成本的利用率。当然,这也侧面体现了成本控制全面性的特点。
(3)连续性。机械制造企业生产经营环环相扣,上一个环节的生产对下一个环节有直接的影响。这也表现在投资成本方面。为了降低成本在产品构成中所占比例较低,可以提高经济效益,应当连续落实成本控制,使其能够对生产经营中设计、采购、生产、加工等各个环节成本予以控制。[2]所以,机械制造企业成本控制还具有连续性特点。
2 机械制造企业成本控制管理现状分析
2.1 成本控制管理意识不强
一些机械制造企业在生产经营过程中,过于注重产品质量、产品数量控制,忽略产品成本控制;一些机械制造企业面向订单生产,过于生产任务的完成,按照产品生产要求进行机械产品生产,忽略了产品成本控制;一些机械制造企业虽然重视成本控制,但其仅用于企业内部等。综合分析以上机械制造企业成本控制情况,不难发现企业领导及管理者并未重视成本控制管理。究其根本,是企业领导及管理者成本控制管理意识不强。由此所造成的成本控制不佳,最终只会加剧企业生产成本,使企业获得的经济效益较低,逐渐困难维持企业生存,难以在竞争激烈的市场环境中良好发展。所以,认识成本控制管理意识不强问题很是必要。
2.2 成本控制管理标准不实
国内大多数机械制造企业的确通过ISO 9001制定了一系列程序文件,对生产经营活动予以规范、约束,为促进成本管理标准化、规范化、制度化实施。但实际情况如何?很多机械制造企业实施效果并不乐观。因为一些机械制造企业并未考虑企业实际情况,适当地调整成本管理;一些机械制造企业并没有在程序文件执行下深度挖掘成本管理的作用;一些机械制造企业并没有注意探究切实有效的成本管理方法,最终使得成本控制效果不佳。[3]
2.3 成本控制管理信息化程度低
机械制造企业紧跟时代,与时俱进,利于促进企业良好发展。这里所说的与时俱进,不仅表现在生产经营中新技术、新设备、新工艺的应用,还指成本控制管理方面的与时俱进,即积极引用信息技术、计算机技术等,使成本控制管理信息化发展。但是,很多机械制造企业成本控制管理信息化程度低。原因主要表现为两方面:一方面是信息技术、计算机技术等科学技术并未真正融入成本控制管理之中;另一方面企业并没有引用科学技术来优化成本控制管理,提高其信息化程度。
3 强化机械制造企业成本控制管理的措施
3.1 树立正确成本管理观念,完善成本管理制度
成本控制管理与时俱进,有效实施,需要树立正确的成本管理理念为其指明方向;需要健全成本管理制度,对其予以规范、约束。基于此,在优化创新成本控制管理之际,应当基于时代特点及成本管理作用,树立“全面成本管理”理念,以使成本控制贯穿于生产经营全过程,加强各个环节的成本控制。在成本管理制度建立方面,出于有效实施成本控制管理的考虑,制定与之相关的制度,如成本管理内部控制制度、奖惩机制等,如此可以执行经济责任制,将成本控制责任落实到相关人员头上,以便更好地落实成本控制工作。[4]
3.2 加强材料、人工、设备等方面的成本控制
考虑到机械制造企业生产经营过程中,人员方面、材料方面、设备方面等容易出现成本浪费的现象。为了规避成本浪费的现象,在优化实施成本控制管理之际,应当设立几个专门小组分别负责人工、材料、设备等方面的成本控制,如在人工方面,应当了解员工的工作能力、特长等方面,在此基础上合理分配员工,充分提高人力资源的利用,并且严格执行奖惩机制,约束员工。[5]
3.3 加强生产现场控制
以往机械制企业生产机械产品的过程中过于重视产品质量,造成生产成本过高。为了规避此种情况,还需要加强生产现场成本控制管理,即了解产品生产流程、物料应用、人员分配及产品监督检查等方面的实际情况,进而综合分析生产现场成本浪费现象,提出有针对性的措施处理成本浪费问题,从而提高生产成本利用率。
4 结论
结合当前国内机械制造企业生产经营实际情况来说,成本控制管理效果不佳。当然,造成成本控制管理不佳的因素有多种,并不能消耗大量时间一一探究。但是,可以将精力放在强化成本控制管理方面,如树立正确的成本管理理念、制定健全成本管理制度、加强生产现场成本控制等,做好每一项成本控制管理,从而有效控制或规避影响因素,避免其影响成本控制管理作用发挥。
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浅谈服装企业的成本控制 篇9
改革开放让我国经济发展突飞猛进, 随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善, 服装企业的成本管理和改革日益成为一个突出而迫切的议题。优胜劣汰是市场竞争的基本法则, 企业要生存、发展, 必须不断地进步, 并采取各种科学措施降低成本, 不断地提高自身的竞争力, 才能保证在残酷的市场竞争中立于不败之地。
1 成本控制及其对服装企业收益的重要影响
1.1 成本控制
成本控制的一般涵义是指:企业运用各种财务方法, 对生产成本做出预算, 制定成本限额, 按限额开支。以实际与限额比较, 衡量经营活动的成绩与效果, 并以例外管理原则纠正不利差异。
1.2 成本控制对服装企业收益的重要影响
成本控制是决定企业发展最关键的因素之一, 它对企业有着三大方面的重要影响。
1.2.1 成本控制是企业增加盈利的根本途径
无论在什么情况下, 增效降本都可以增加利润。即使不完全以盈利为目的的国有企业, 如果其经营成本很高、不断亏损, 即使依靠政府的支持力量也难以在调控经济中发挥作用, 同时还可能影响到政府的财政收支平衡、加重纳税人的负担, 只有控制好企业成本方为发展的上策。
1.2.2 成本控制可以抵御外部压力, 为企业生存作保证
企业内要面对改善职工待遇和兼顾股东分红的压力;外要面对同行竞争、政府课税和经济环境逆转诸因素的困扰。企业用以抵御内外压力的法宝———科学地控制和合理支配成本。单纯地依靠提高货品售价可能会引发经销商和供应商相应的提价要求, 企业容易走入恶性循环。因此, 做好成本控制工作、降低成本可以很好地避免这些压力。
1.2.3 成本控制是企业发展的坚实基础
成本控制得当就可以减价扩销、巩固经营基础;经营基础得到巩固就有更多力量去提高产品品质、提高竞争力, 从而为企业谋求新的发展。许多企业所以走入经营困境就是因在成本失控的情况下盲目发展, 一味在促销和开发新品上冒险, 一旦市场萎缩或决策失误, 企业失去抵抗能力, 瞬间就可能导致企业倒闭。
由于成本控制对服装企业收益有如此重要影响, 所以实施成本控制战略的创新与突破势在必行。
2 成本控制战略的创新与突破
成本管理的创新与突破, 从理念与实践上为服装企业的成本管理从传统的模式转向现代管理模式提供了保证。针对目前国内服装企业成本管理的现状, 成本管理模式的创新思路应该是:以管理创新和技术创新为先导, 辅以目标成本、责任成本、标准成本三个层次为手段, 注重战略成本管理和价值链分析, 有效系统的信息规划, 加强内部控制制度, 从而改善成本管理水平, 提高企业的核心竞争力。
2.1 实现目标成本管理
服装企业的最高经营决策层应运用目标导向策略, 按照市场规律和根据企业自身所处的大环境对企业成本进行有效规划、决策管理、有力控制, 并实现目标管理, 其具体地实施步骤如下。
2.1.1 目标成本的制定
服装企业在进行目标成本计算时应以顾客为导向, 综合考虑顾客可接受的价格、功能、需求等因素后计算产品价格。目标成本是企业对未来利润进行战略性管理的技术, 其做法是首先预计待开发产品的生命周期成本, 然后在此预定的成本水平上开发生产出满足市场上需要的、并以预计的价格出售就能有足够盈利的产品。目标成本使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素, 而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望目标利润和税金, 即可得到目标成本。其计算公式为:目标成本=销售收入-应缴税金-目标利润。
2.1.2 目标成本的分解
确定目标成本之后, 再将其自上而下按照企业的组织结构逐级分解, 使目标成本布局具体化, 在每一布局处实施节省有效的生产方式, 在保证质量的前提下, 保证所耗费的费用在设定的目标成本范围内;实施结果的成本预计值如果小于目标成本, 则可通过进入下一个实施环节。成本分解通常不能一次完成, 需要经过一定的循环, 不断进行修订, 其过程包含了目标成本的设定—分解—达成—再设定—再分解的多重循环程序, 从而达到有效降低成本的目的。
2.1.3 目标成本的考评
企业为确保成本目标的实现, 除建立健全成本管理制度、明确岗位责任外, 还必须定期对履行目标成本管理的相关责任部门和责任人进行考核与评价。企业需将目标成本的执行情况与奖惩制度挂钩, 凡按目标成本规定履行职责且做出成效的部门和个人给予奖励;否则给予一定的处罚, 以保障目标成本管理工作的顺利开展与执行。
2.2 实行责任成本制管理
2.2.1 责任成本的设置
服装企业属于生产制造企业, 它的生产车间由于其产生的成本仅属于企业生产总成本的一个组成部分, 该部门主管仅对其所发生的变动成本和直接成本负责。因此, 服装企业应设置成本中心, 在企业内部按各自生产经营的特点和一定的控制范围由其主管人员对其可控制的生产经营活动负责, 并由相关的责任部门围绕成本中心对其产生的成本进行收集、核算。由成本中心计算所得的是责任成本, 而不是传统的产品成本。
2.2.2 责任成本的控制三步曲
责任成本控制可分为事前控制、事中控制和事后控制三步曲。事前控制是指产品正式投产前对影响责任成本的经济活动进行事前的预测、筹划、审核和监控。事中控制是指产品从生产到销售, 在责任成本形成时或形成后进行的控制, 其主要内容是对责任人的责任行为进行有效的控制。力求通过人的作用, 对可控制的直接成本和间接费用上加以控制。事后控制是指对责任成本的监控及其对执行情况的绩效考核。目的在于将实际执行情况与目标成本进行比较, 并对产生的差异加以分析, 及时查明责任的原因和责任归属, 制定相应的改进措施。
2.2.3 责任成本的考核
服装企业可在各责任成本中心建立相应的评价制度和考核制度。评核制度的建立应以责任成本为出发点, 须将成本责任与责任人的业绩挂钩。然后企业再成立一个考核小组, 依据各中心提供的业绩报告, 总结分析执行中的效果和存在的问题;实事求是地调节成本指标, 做到公正严明, 客观执行。
2.3 实行标准成本管理
在管理的过程中, 有关的措施应直接面向作业现场和每个工人, 可在各责任成本中心分解成本, 摊分至各执行层, 在执行层实行标准成本管理。服装企业的成本项目分为:原材料 (棉、麻、纤维、纱线、包装料等) 、机器损耗和动力、人工费和制造费用。
2.3.1 标准成本的制定
服装企业可按成本项目制定标准成本, 先确定直接材料费、直接人工费和制造费的标准成本, 最后确定单件产品的标准成本, 标准成本=数量标准×价格标准。不同成本项目的数量标准和价格标准含义不同。数量标准主要由生产部门来制定, 它包括直接材料损耗、单件产品人工时消耗等标准数量。价格标准包括材料价、每小时工资率、小时制造费标准, 它主要由财务部门会同有关部门确定。材料价格由采购部负责, 生产部负责计算每小时工资率, 小时制造费则由各生产车间负责。
2.3.2 标准成本差异的计算和分析
管理人员在成本形成的过程中应密切注意实际成本的发生额, 随时与标准成本进行对比分析, 对于无法控制的不利差异应分析形成原因和责任, 采取有效措施;对于有利差异则进一步拓展。
2.3.3 标准成本的考核与评价
标准成本是事先经过调查研究制定的既先进又可行的成本管理方法, 它可作为评价和考核工作质量与效果的依据。在考核和评价过程中执行的效果和每名员工的收入直接挂钩, 因而可增强职工对成本的责任感, 积极主动地去思考如何降低成本。
3 结语
服装企业成本控制的成效对企业的利润产生直接影响。把握好企业的成本管理诀窍, 与管理者的理念、思路有着密不可分的联系。社会在进步, 经济在发展, 把握住企业成本的控制与管理, 必须重视成本管理理念的与时俱进, 坚持不断地学习国内外先进企业的成本管理经验, 并结合本企业的实际情况, 逐步地形成一套具有自身特色、符合市场需求的成本管理方案, 这将必然为企业降本增效、快速发展起到良好的促进作用。
参考文献
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服装制造企业成本控制 篇10
收录日期:2012年3月23日
一、采购成本控制的意义
1、采购成本的定义。
所谓采购成本, 是指材料采购及其相关采购活动费用的总和。采购成本包括材料订购成本、材料采购价格成本、库存维持成本和缺料损失成本四部分。其中, 材料价格成本和缺料
2、采购成本控制的意义。
通常情况下, 材料成本占制造成本的50%以上。有效控制采购成本, 是企业整个成本管理和控制工作的重中之重。采购成本控制好了, 就等于拓展了利润空间;相反, 如果管理控制的不到位, 原本可以赢利的产品也会亏损。所以, 做好采购成本控制, 就如同牵住了成本控制的牛鼻子, 具有非常重要的意义。
(1) 有利于企业拓展利润空间, 可以用更多的资源为顾客创造更大价值。
(2) 可以保证企业有限资金合理充分的使用。
(3) 通过控制成本, 保证产品的定价在一个相对合理的水平, 能够保证企业的竞争优势。
(4) 通过控制采购成本, 可以控制企业的经营风险。
3、采购成本控制的原则。
采购成本的控制并不等于说无限地压低采购价格, 无论理论上还是实际操作, 压低价格并不是最好的方法, 再说, 随着原材料价格的上涨和人工成本的增加, 采购价格实际上压缩的空间十分有限。所以, 根据和谐共赢价值观的要求, 在与供方互利共赢的前提下, 控制采购成本应遵循以下原则:
第一, 给予供应商合理的利润空间, 以确保供需双方实现共同发展。
第二, 合理控制采购价格, 预防供应商在价格不透明的情况下, 攫取超额垄断性利润。
第三, 挖掘供应商的管理潜力, 预防缺料损失带来的无形成本和沉没成本。
二、采购成本管理的障碍和挑战
许多企业比较重视采购成本的控制, 也采取了许多控制的方法, 比如导入投标机制、设立价格信息渠道等, 但采购成本仍然居高不下, 控制难度很大。当今, 在产品销售价格因为竞争激烈难以提价的情况下, 有的企业不但不能实现赢利, 反而在生存的边缘苦苦挣扎。采购成本管理和控制遇到了空前的障碍和挑战, 笔者认为主要有以下几个方面:
第一, 外包产品太多, 而且品种多, 批量小, 供方一般不愿干, 采购价格难协商。
第二, 由于产品复杂程度高, 所以供应链太长, 供方数量庞大, 一环套一环, 很难控制。
第三, 很多是顾客指定的供应商, 企业不能惹, 否则得罪顾客, 连订单都没有了, 还谈什么控制成本。
第四, 很多关键技术和产品被国外垄断, 国内不具备生产供应能力, 只好从国外采购, 而国外的产品因为稀缺性和限产, 产品采购价格基本没有协商的余地, 就是人家一句话, 不要也得要。
第五, 由于供方保密, 所以获取供方产品成本结构有难度, 压缩采购成本没有科学依据, 所以供方不买账。
第六, 一些小的供方因为管理跟不上, 所以缺料损失很严重, 造成很大的沉没成本。
第七, 因为个别采购人员有吃回扣的现象, 不能主动地替企业着想, 没有控制采购成本的意愿, 但因为吃回扣的高度隐蔽性, 企业对这些人员尽管怀疑但没有证据。
三、采购成本管理的具体策略
尽管采购成本控制有很多障碍和挑战, 但也不能听之任之, 如果任其发展, 企业倒闭也就是个时间问题。问题很严重, 因为挑战, 所以需要更多智慧。在运用传统的方式不起作用的时候, 应积极寻求新的思路和解决办法。笔者根据多年财务管理的经验, 认为应从以下几方面入手, 有效控制采购成本:
首先, 应做好采购成本的预算计划。企业财务部门根据项目采购成本目标和产品BOM (零部件明细) , 测算每种需要采购的材料和零部件成本定额、资金需求及安全库存等, 编制采购成本预算计划, 作为采购依据。这样, 企业就需要既懂财务知识, 又懂产品知识的复合性人才, 才能保证测算的采购成本定额是科学的, 是合理的。特别是对于外包产品的成本构成测算很关键, 否则难以说服供方。
其次, 材料采购价格信息收集职能应与采购职能分离。企业应保证采购信息来源的准确, 而且相对独立, 既保证采购人员获得市场较低价格的信息, 同时对采购人员构成价格压力, 迫使他们去寻求品质更优和价格更合理的产品。
企业应采取多种渠道, 多种方法获得材料和产品价格信息。通常, 企业采购价格信息收集方法有如下几种: (1) 横向收集法, 就是通过大型网络、企业网站、行业专业杂志、商业广告等渠道, 收集不同生产厂家同类同质产品价格信息; (2) 上游测算法, 了解你所采购的产品的成本构成, 包括人工费用、材料费用、其他费用等, 分析其成本构成; (3) 下游推定法, 了解你所采购产品的主要用途, 了解其使用的独特性和广泛性; (4) 动态跟踪法, 就是利用期货、政府公开采购信息及时掌握材料价格的变化。
第三, 有效控制材料采购价格。材料采购价格是构成采购成本的主要方面, 所以应采取多方面的方法加以控制。
(1) 内行采购, 要求采购人员尽可能专业对口, 通晓主要材料及其生产技术工艺。
(2) 每种材料的供方, 均应保持两家以上的合格供应商, 与其建立长期合作关系。
(3) 货比三家, 根据价格信息, 进行质量价格对比, 选取性价比较高的产品实施采购。
(4) 进行成本价格分析, 要求供方提供价格成本构成。
(5) 大宗材料应通过招标方式进行。
(6) 根据价格趋势预测, 在材料价格处于相对低位时, 适度增加物资库存。
(7) 寻求生产厂家直接供应, 取消中间代理。
(8) 协助供方提高生产效率, 降低供方的生产制造成本。
(9) 利用电子商务公开、快速、价优的特点, 在全球范围内采购。
第四, 预防缺料损失成本。缺料损失成本是指材料供应中断而造成的停工待料损失、延迟发货损失、组织信誉损失和可能的业务流失损失。缺料损失成本会增加组织的经营风险, 一旦发生后果比较严重。所以, 企业应通过以下方法加以有效控制:
(1) 建立安全库存, 特别是关键重要材料, 特别是从国外采购的产品, 因为其采购路途远、周期长, 零库存是根本不适用的。
(2) 对供方进行现场跟踪式的持续监督管理, 尽可能规避缺料损失风险。
(3) 通过合同条款对缺料成本的索赔明确严格规定, 以约束供方不负责任的行为。
第五, 适度控制库存维持成本。库存维持成本是为保持采购材料的适用性和质量符合性所发生的费用总和。
库存维持成本包括:仓储管理费用 (人工费, 通风、空调、消防、库房等硬件设施折旧费, 标识费、搬运费、盘点费等) 、仓储资金成本、仓储材料沉没损失 (如报废、呆滞、损坏、变异、价值下降等) 。
企业应在保持安全库存的基础上, 强化库存产品的防护, 预防产品损坏、霉变、丢失、失效等现象发生, 减少沉没损失。特别是对下列产品应加以重点防护:
(1) 敏感产品, 即容易发生化学的、物理的、生物等变化的产品;
(2) 具有明确保质期限制的产品;
(3) 价值较大的产品;
(4) 比较精密的产品;
(5) 危险化学品。
浅谈制造业企业成本控制有效性 篇11
关键词：制造业；成本控制；问题；措施
随着经济全球化、区域经济一体化的发展，市场竞争日趋激烈，企业要想在激烈的市场竞争中获得一席之位，必须不断强化自己，对内改革实现成本控制，制造企业尤甚。制造企业主要是通过价格和成本两方面来获得发展优势的，所以成本控制对制造企业而言更为重要。在当前的制造业市场竞争中，同类产品越来越多，企业要想获得发展，也必须依靠价格优势，制定长期的、可持续发展的成本控制目标，有效配置企业资源，提高企业的竞争力，实现企业的发展。
一、制造企业成本控制的重要性
所谓的制造业就是利用已有的人力、物力、资金等资源来创造更多人类劳动、生产、生活所需的其他资源，因此制造业的生产、采购、销售等各个环节都涉及到成本控制。
成本控制可以帮助制造企业获得最大化的利润，提高企业的竞争力和影响力，促进企业发展。制造企业获得利润的方式通常有两种，一是，通过制造产品本身的价值，获得利润；二是，通过减少成本输出，获得盈利。而制造企业的成本控制是在不断增加产品本身价值的基础上，减少成本支出，增大企业的盈利空间。这也是“中国制造”在世界市场存在、发展的主要原因。在同类商品质量和性能都一样的时候，价格将会占主导地位。所以，制造企业在成本降低的情况下，适当减少销售价格，不仅不会降低企业的利润，而是在成本控制管理下，实现了企业盈利的最大化。
二、制造企业成本控制存在的主要问题
（一）缺乏成本控制意识
目前，许多制造企业对成本控制的认识存在一些偏差，片面地认为成本控制就是节约成本，降低成本支出，只注重生产环节的成本控制，无法做到事前、事中和事后的全面控制，成本控制意识缺失。而且，现阶段我国的市场竞争不断加剧，市场环境时刻都会发生翻天覆地的变化，制造企业产品设计、采购、销售等对外环节，如果没有完善的成本控制意识，将会受到很大的冲击，给企业造成重大损失。所以制造企业要树立成本控制意识，并将其践行于企业各个环节。
（二）成本控制不全面
制造企业的本质是通过产品制造获得盈利的组织，这也就导致许多制造业只注重产品生产过程中的成本控制，对于采购、销售其他环节的成本控制缺失，企业成本控制范围不全面。而且，制造企业的成本控制还缺乏科学性，即使在制造企业都注重的生产环节成本控制也存在很多缺点，主要表现在两方面：一是，只注重产品的支出成本，没有科学的成本预算以及成本计划，成本控制不全面，无法形成完整的体系；二是，成本控制核算方面。制造企业对成本控制核算认识不足，还只是停留在财务成本核算方面，没有综合考虑企业其他方面，给企业的成本控制决策带来困扰。
（三）成本控制责任不明
成本控制不是单一的部门工作，它需要企业各个部门的共同协作，这也决定了成本控制具有全面性的特点，它需要企业员工的集体参与。但目前，许多制造企业成本控制缺乏有力的落地工具，成本控制执行力缺失，各部门、各员工都认为成本控制与自身的关系不大，都没有践行它的意识，究其最主要的原因就是缺乏成本控制责任体系。没有相应的奖惩机制，企业成员在践行成本控制工作时，积极性缺失，使成本控制工作处于被动状态，阻碍了成本控制工作的顺利开展。
三、加强制造企业成本控制的有效措施
（一）提高员工成本控制意识
制造企业的成本控制需要全员共同参与，所以企业部门及员工都要牢固树立成本控制意识，化被动为主动。企业可通过以下几种方式，提高员工的成本控制意识：一是，管理层起到带头作用。企业管理层是企业生产经营活动的主要决策者，加强管理人员的成本控制意识，有利于在员工间传播成本控制行为，帮助员工树立成本控制理念；二是，建立成本控制评价体系，将企业的成本控制措施与员工的工资相挂钩，增加员工成本控制的积极性；三是，建立成本控制监督体系，对员工在生产管理工作中成本控制措施的落实情况进行监督，并对员工的工作进行定期考核，减少员工在成产过程中不必要的浪费，科学合理的控制成本输出，使员工的成本控制意识深化，实现企业的成本优势。
（二）完善成本控制体系
企业成本控制具有全面性的特点，所以制造企业为了更好地实现全面的成本控制，应该建立“三全”成本控制体系，其主要内容包括产品的生命周期全过程、全方位的成本控制体系，具体表现在以下几方面：一是，产品设计阶段的成本控制。产品设计在产品的生命周期中具有重要地位，对产品的最终成本输出具有重要影响，因此在产品设计阶段，就要进行成本控制，在保证产品本身价值的基础上，为企业选用性价比最高的方案，这也将为后序的成本控制产生重要作用；二是，采购阶段的成本控制。采购阶段直接涉及产品原材料的支出，对生产阶段的成本具有重要影响，因此企业应建立良好的采购环节成本控制体系，设立经济订货量、最优库存量等指标，实现采购环节成本的最优化；三是，生产阶段的成本控制。生产阶段是制造企业最为重要的环节，也是企业成本控制成功与否的关键。生产阶段的成本控制都是以保证产品质量的前提下进行的，利用科学的成本管理方法，减少企业的成本输出，增加企业的盈利。同时，生产企业还要建立售后阶段的成本控制，全面系统的成本控制体系应当包含售后阶段的成本控制，重视售后阶段维修带来的成本输出，最大限度的控制成本，增加企业收益。
（三）完善目标成本绩效考核体系
制造企业的成本控制是一个完整的体系，需要各部门共同完成，应将成本控制目标分解开来，依据各部门的特点，根据各部门的实际情况划分不同的控制目标，以及责任中心，这有利于成本控制体系的落实，方便对成本控制工作进行考核，具体实施的步骤为：首先，明确各部门成本控制目标；其次，制定各部门的成本控制业绩评价标准；再次，落实各部门的生产控制目标；四是，评价成本控制目标完成情况；五是，检测评估结果，并依据评估成绩，对表现优异者奖励。通过对成本控制目标的分解，使全员参与到成本控制体系中来，既有利于企业成本控制目标的实现，也有利于增强员工的积极性及责任感。
参考文献：
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制造业企业物流成本控制透析 篇12
物流成本是指企业在物流活动中, 物品在时间上和空间位移过程中所消耗的各种资源的活化劳动和物化劳动的货币表现总和。据统计2010年我国社会物流总额达到125.4万亿元, 比2005年增长1.6倍, 同比增长15%, 这表明社会经济发展对物流的需求呈加速增长态势。2010年我国社会物流总费用7.98万亿元, 同比增长16.7%, 其中运输费用3.83万亿元, 同比增长14%;保管费用2.4万亿元, 同比增长20.5%;管理费用0.86万亿元, 同比增长19%。如此高而且快速增长的社会物流费用使降低物流成本成为困扰许多企业的难题。我国物流成本占GDP的比重为18%, 而美国物流成本占GDP比重为10%, 日本物流成本占GDP比重仅为6.5%。因此, 降低企业巨额的物流成本, 挖掘企业“第三利润源”, 对我国企业的发展有着重要的意义。
1 企业物流成本的特点
1.1 物流成本具有总体性
企业物流成本虽然是各个功能活动成本总和, 产生于企业从事物流活动所耗费的资源, 但物流总成本不是各子系统成本的简单相加, 而是一个相互联系, 相互影响的整体, 具有系统性, 贯穿企业制造业务的始终。因此对物流成本的管理必须站在整体的角度, 只有通过对系统运行的协调和配合, 才能降低总成本, 达到优化的目的。
1.2 物流成本的管理具有效益背反性
物流系统的效益背反包括两种:物流成本与服务水平的效益背反;物流各功能活动的效益背反。其关系如下图:
(1) 物流成本与服务水平的效益背反
如上图所示:一般来说, 提高物流服务水平, 物流成本即上升, 它们之间存在着效益背反;物流服务与物流成本之间并非呈现线性的关系, 即投入相同的成本并非可以得到相同的物流服务增长。
(2) 物流各功能活动的效益背反
在物流的各项活动中, 如果想要较多地达到某方面的目的, 必然会使另一方面的目的受到一定程度的损失。比如, 某企业运送货物, 在运送方式的选择上, 如果将水路运输改为航空运输, 虽增加了运费, 但是提高了运输速度, 不但可减少库存, 还降低了库存费用。
1.3 物流成本的分散性增加了企业成本计算的难度
企业物流成本的产生并不单纯集中在某个或几个职能部门, 而是分布在企业的全部经营活动中, 呈现出比较分散的态势。正是由于这种分散性, 导致企业管理者对物流成本的认识模糊不全面。另外, 企业在以产品为中心的财务会计处理中, 将涉及物流活动所发生的支出全部作为期间费用进行处理, 进一步分散了企业物流成本构成, 也掩盖了物流活动所发生的成本之间的相互关系, 造成了企业对物流成本的认识偏差。
1.4 企业物流成本的削减具有乘数效应
乘数效应是指由于自变量改变而导致因变量最终呈倍数剧烈变动的现象。企业物流成本削减的乘数效应是指物流系统成本的节约等价于企业总收入的倍数增加。假设一个企业销售额为200万元, 物流成本为20万元, 物流成本下降2万元, 就可直接增加2万元的利润, 相当于间接增加了2万元的销售额。“销售增十元不如物流省一元。”在物流上每少花一元就等于净赚了一元, 而销售增加一元并不意味着企业可以净赚一元。
2 物流成本对经济的影响
随着企业之间的竞争日益激烈, 要获得市场占有率, 必须要提高顾客满意度, 而顾客满意度的提高一靠质量, 二靠价格。而物流成本对商品价格有着重要影响。物流作为“第三利润源泉”为企业提供巨大的经济效益。据相关数据统计表明, 我国一般工业品从生产、出厂经过装卸、储存、运输、配送等各个环节到达消费者手中的流通费用占商品销售价格的50%左右, 而鲜活类产品、易变质食品、某些化工产品 (需经特殊储存) 的流通费用高达商品售价的70%。据美国相关资料显示, 美国企业平均支付的物流费用约占总销售收入的25%。日本对物流费用调查的数据表明, 物流费用在销售额中所占的比例在10%～15%, 特殊商品如啤酒、饮料等物流费用在30%以上。由此看出物流成本与社会物价水平具有相当重要的关系。2010年以来我国通货膨胀严重, 物品价格攀升, 居民购买力下降。典型的事例就是蔬菜在农民手里只有几毛钱而到达市场出售时价格确高出几倍甚至十几倍。其中一个很重要的因素就是物流成本影响, 物流成本与价格息息相关。物流成本高导致价格升高, 顾客满意度也会下降, 因此, 控制物流成本也是企业提高顾客满意度的重要途径, 也是增加企业竞争力的重要保障。
虽然我国物流成本占GDP 的比重高达18%, 几乎是美国的一倍, 但也表明我国物流成本有很大的下降空间。
3 制造业企业物流成本管理中存在的问题
3.1 库存周期长, 库存成本高
我国多数制造业企业依靠人工完成购货、运输、制单, 因此造成了货物流转周期长、库存量大、存货成本高的现象。据统计, 我国制造业企业成品库存约为15天, 原材料库存约为30天, 商业销售库存约为35天, 而国外一些企业的产品库存的时间不超过10天。大量的库存占用了企业有限的资金, 增加了企业的库存成本。
3.2 信息化程度不高, 空载率高
我国物流起步较晚, 基础设施落后, 企业信息化程度没有被管理者重视。有的企业虽拥有现代化的物流管理信息系统, 但是由于缺少相关技术人员, 管理信息系统并没有很好地运用到物流管理当中, 没有发挥其应有作用, 因此物流信息的及时性、准确性难以保证。加之缺乏先进的物流配送网络系统支持, 在交叉配送时容易造成混乱局面, 这就直接增加了物流运输、配送成本。物流信息不畅通主要表现为空载率过高, 导致运输配送上的成本巨大。我国货运的空载率比发达国家高出60%多。
3.3 企业的物流成本核算制度存在缺陷
由于受我国现行的会计制度影响, 物流成本不实行单独核算或者单独核算的精细化程度不够, 物流成本中的“材料采购”、“管理费用”以及“销售费用”等项目混杂在一起, 这就导致企业管理人员无法准确把握物流各个环节上的成本发生的情况, 也就无法得知高成本环节所在, 物流成本难以得到有效的控制, 因此物流成本很难发挥“第三利润源泉”的作用。
3.4 缺乏战略成本管理理念
企业要适应瞬息万变的外部市场环境, 取得持续性的竞争优势, 企业就必须重视战略成本, 以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素, 对价值链进行成本管理, 即运用成本数据和信息, 为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息, 以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。而传统的成本管理却经常把眼光局限在单纯降低成本上, 如更多地关注仓储、运输、配送等相关环节成本的控制和管理。
4 降低制造业企业物流成本的有效措施
4.1 以战略成本管理为导向形成物流成本综合性观念
战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程。主要是从战略的视角来分析影响成本的因素, 从而进一步发现降低成本的途径, 其目标是营造企业的持久竞争优势。战略成本管理与传统成本管理相比具有整体性、长期性、开放性、竞争性等特点。实施战略成本管理, 应该从价值链分析和成本动因分析入手, 对企业成本从战略高度进行分析和管理。
现代物流成本管理的目标之一是物流总成本最优化。物流总成本的最小并不等于总成本中各个单项成本最小时的简单的累加, 而是综合成本的最小。所以, 在考虑降低物流成本时务必要考虑各个单项物流成本之间的相互关联, 把各个单项费用综合起来考虑, 实现物流成本的最优化。这对于构建和优化企业物流系统, 有效降低和控制物流成本, 寻求降低物流成本有效途径有着重要意义。
4.2 树立精细物流观念
精细物流就是, 现代物流对于制造业企业产生作用的时候, 整个生产环节不能有失误, 按照时间和时点的要求, 实现这个过程。物流要和企业的生产指标进行挂钩, 即它的利润额、营业额、资金周转的速度, 每一个操作环节, 都和它的物流的每个环节相对应, 进行挂钩来处理的。
4.3 建立完善的物流信息系统
先进的科学技术是现代物流作业的核心, 是实施现代物流的必要条件, 是物流现代化实施和运作的必要途径。
在传统的手工管理模式下, 企业的成本控制受诸多因素的影响, 往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。现代化的信息管理系统使企业在各项经营活动开展过程中, 对物流职能进行充分控制, 最大范围内降低牛鞭效应, 使之减少传统手工环节, 降低库存, 并且能够增加各环节对市场变化反应的灵敏度和精确度, 节约各项沟通以及运营成本。
一是建立有效的信息管理系统, 加大研发力度, 加强与开发商的沟通、磋商, 研究出一套适合自己企业的信息管理系统。定期培训相关技术人员, 充分发挥信息管理系统在现代化物流中的作用。
二是加大对物流技术的投入, 运用先进的物流技术, 如条码技术、EDI技术、RFID技术, 推动企业物流的高效率化, 带给企业最简洁的作业流程与高效的配送效率。
因此, 企业加大技术投入, 建立完善的物流信息系统, 对物流流程进行重组和再造, 加快了流通资本周转, 缩短了商品供应时间, 实现了对运输、配送成本、仓储成本和企业人力成本的节约。物流管理水平的提高, 可以为企业创造巨大的经济效益。
4.4 以战略为导向, 优化供应链
供应链实际上涉及计划、执行和控制的三个方面, 很多的物流问题, 运输、仓储、配送, 都是属于供应链的操作环节, 包括第四方物流的问题, 物流更多地涉及计划和计划执行以后的控制问题。因此, 以战略为导向通过企业战略、战术和实施的各个层面整合, 实现供应链在整个链条中的优化。
4.5 企业选择有效的物流运作模式
企业可以根据自身情况, 将全部或部分物流外包给第三方物流, 以此来控制物流成本。采用第三方物流公司可以缩短商品在途时间, 减少商品周转过程的费用和损失。以某小型制造企业一个月采用自营物流模式与外包物流模式所发生的费用为例比较两种物流模式对企业成本的影响, 如下表:
单位:元
通过上述表格中的费用成本比较, 企业在进行物流模式选择时可以采用全部物流业务外包给第三方物流企业, 每月可节约成本12000元, 当然也可以采取单项物流业务的委托。企业要通过比较分析各种物流运作模式, 量身定做一套适合自己企业的物流实施方案。
4.6 建立以作业成本法为基础的成本核算体系
由于传统的成本计算方法没有物流成本的单独项, 一般所有成本都列在费用一栏, 导致物流成本数据很难从财务会计中剥离出来。因此, 传统的会计核算方法很难使物流成本准确反映。作业成本法是以ABC理论为基础, 通过跟踪反映作业情况, 计算各作业和成本对象的成本, 从而评价作业业绩和企业资源的利用情况。运用作业成本法, 能够获得相对准确的物流成本信息。在财务人员登记有关账户后, 由物流成本核算人员根据原始凭证登记有关账户, 同时设置统计台账, 登记由企业统一提取或支付而由物资部门负担的费用及按支付形态发生的物流费用, 月末物流成本员根据物流成本有关账户和统计台账编制“物流成本分配表”对物流成本发生情况进行分析。
4.7 加强企业职工的战略性成本管理意识
物流成本的控制不仅仅是管理者或者是物流部门的任务, 而是整个企业的任务, 应该从物流管理部门扩展到企业各个部门, 并从产品开发、生产、销售的全生命周期进行物流成本管理, 使企业员工具有长期发展的“战略成本意识”。企业要定期对员工进行成本效益管理培训, 在员工中树立起“战略性成本”的意识, 将对企业物流成本的控制起到很好的推动作用。
5 结 论
随着世界经济全球化, 企业竞争加剧的同时, 也要加强合作。作为以加工制造为主的中国, 在原材料、人工成本不断上升的情况下, 如何降低成本提高竞争力显得越来越重要。其中降低物流成本是很重要的方面。本文提出以战略性成本为导向形成物流成本综合性概念、精细物流观念、建立完善的物流信息系统、优化供应链、实施高效的第三方物流运作模式、改进物流成本核算体系以及加强企业员工的战略性成本意识等措施来控制制造业企业物流成本。
摘要：现代物流在企业中的地位越来越重要, 降低物流成本成为企业增加利润的重要途径。企业越来越重视物流作为“第三利润源泉”在企业竞争中发挥的作用。本文通过透析制造业企业在物流管理中存在的问题, 提出了企业通过形成以战略成本管理为导向的综合性理念、树立精细物流观念、完善物流信息系统、优化供应链、实施第三方物流运作模式、改进成本核算体系、加强企业员工的成本管理意识等措施来挖掘企业物流成本的潜力, 充分发挥利润源泉的作用。
关键词：企业物流,物流成本,成本控制
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