制造业成本控制

制造业成本控制（通用12篇）

制造业成本控制 篇1

近年来,随着我国企业市场竞争程度的日益加剧,单纯地依靠扩大企业的生产规模已经很难在激烈的竞争环境中占有“一席之地”,更不用说还要不断扩大市场份额。制造业的成本构成中,压缩产品的生产成本已经无法对降低产品的整体成本再起到太大的功效,这迫使企业不断探寻新的有效途径。随着交通运输行业的不断发展,企业的物流成本已经具有了很大的压缩空间,这对于需要大量物流活动的制造业而言,无疑是减低整体成本的重要发展契机。本文结合当前制造业物流成本控制现状,探索如何更好地促进物流成本的有效控制,进而促进我国制造业健康、可持续发展。

一、制造业物流成本概述

(一)制造业物流成本概念

本文所指的物流成本主要是指,从制造企业的原料采购到废品回收和废弃物处理的一系列过程中所产生的全部费用。产生物流成本的具体环节主要包括:原材料供应、产品生产、产品销售以及废品回收等。

(二)制造业物流成本特点

一是系统性。制造业的物流成本在采购、生产、销售以及回收的每一个环节都有所体现。可以说,其贯穿于制造业的核心业务始终。由此可知,其具有明显的系统性。二是隐蔽性。目前,国内外在物流成本管理方面仍是缺乏实践经验的。例如:在制造业内部,人们很容易发现搬运费、运输费之类的显性成本,但是,像企业内利息或者呆滞产品成本之类的隐形成本则很难发现。由于缺乏对隐形成本的有效估算,人们往往在日常管理中,只能看到“冰山一角”。由此可见,制造业物流成本具有隐蔽性是毋庸置疑的。三是效益背反性。制造业的物流成本管理中,某些活动的物流成本往往因为另一些活动成本的降低而提高,从而产生彼此冲突问题。这一现象反映出制造业物流成本的效益背反性。

二、制造业物流成本控制存在的问题

(一)缺乏物流成本控制的先进理念

粗放式的物流成本管理模式使得我国制造企业对欧美等发达国家高度重视的“第三利润源”视而不见。国内的很多制造企业并没有真正地意识到物流成本管理优化能够有效降低企业的整体经营成本,提高企业的国内外市场竞争能力。例如:在具体的物流成本管理中,企业往往遵循的管理模式仍是滞后的“重商流,轻物流,大采购,小批发”,这与欧美发达国家的现代化物流管理理念背道而驰。

(二)缺乏健全的物流成本核算制度

物流成本涉及面广,流通环节多等特点致使制造业物流成本核算难度偏大,需要为其配置健全的核算制度。但是,就国内管理现状来看,多数制造企业并没有为其构建独立的会计科目,很多物流成本支出常常混在销售或者管理费用账户里。这使得库存呆滞产品成本等隐形成本被忽视掉,进而严重地影响到企业的物流成本信息的真实性和准确性,以至于企业的物流成本控制在缺乏重要参考信息的前提下无法得到有效实现。

(三)企业物流信息化建设滞后性明显

随着现代网络信息技术的快速发展,资源共享已经成为了现实,这对于制造企业的物流成本控制来讲,无疑是极大的推动力量。但是,由于国内制造业物流信息技术水平良莠不齐,很多企业的信息化建设相对滞后,以至于其物流作业仍处于低效率水平,这严重地影响到企业的物流成本降低能力。例如:部分制造企业并没有运用EDI等信息资源共享技术,在订货、发货等职能方面仍是沿用传统模式,如此,企业在市场信息的反应能力上明显弱于其他同行企业,从而造成企业物流不畅,各物流环节协调度不够以及效率过低等,从而导致物流成本增加。

(四)缺乏高素质的物流人才

要想真正提高企业的物流成本管理水平,没有高素质的管理人才是不行的。然而,这一人才不足问题却是在国内的制造业物流成本控制方面体现得比较明显。由于国内尚未形成完善的物流人才培养以及开发机制,以至于现代化的物流成本控制人才远远不能满足企业的人才需求。而传统培养理念打造出来的物流管理人才已经很难满足当前的社会需求。

三、基于作业成本法的物流成本控制优化

(一)物流成本事前预算控制

具体有:

(1)对销售利润的有关指标进行预算。对企业产品销售利润的有效预测,能够促使企业的物流成本预算更加地科学、合理。其主要的预测指标包括:客户的订单量预测、产品的市场需求量预测、劳务成本预测以及产品和客户的结构预测等。

(2)资源和作业的需求量预测。基于作业的物流成本预算模式已经将分析的内容深入到了作业层面,这便要求企业在对资源和作业预测时,必须从“质”和“量”两方面入手。从“量”上来讲,借助上一阶段的产量和销量以及客户和产品结构预测,对需要的作业量进一步准确预测,从而预测出最终的资源需求量。从“质”上讲,就是尽量避免增值作业发生,对各增值作业组合进行优化,推动作业运行效率提高。

(3)构建绩效评价系统。企业在将总的预算目标分解成为若干的分目标,并将其分配到作业层面之后,还会为作业层面工作人员制定任务完成目标,这时,势必会有一个衡量标准,用来衡量任务的完成情况。而这一标准的制定水平高低则是作业完成效果好坏的重要影响因素。所以,企业要建立完善、合理的绩效评价系统,有效推动作业完成质量。其中,作业完成的衡量标准主要包括财务指标和非财务指标。

(4)对预算执行情况的分析和控制。预算在执行过程中,受到实际因素的影响,未必能够真正达到预期的理想效果。所以,管理人员要在其执行过程中,做好分析和控制工作。具体来讲,就是根据每一项作业完成质量的衡量标准对实际的执行情况进行分析,找出其中存在的问题,并指导工作人员有效改正,从而达到优化预算执行,实现预算目标的目的。

(5)对预算执行的结果进行评估。参照预算额,对预算的执行情况进行评估。例如:作业成本的控制情况等。同时,根据评估结果,对有关的负责人进行奖励或者惩罚,以促使其对自身进一步加强管理,从而实现预算目标的优质完成,推动企业的健康、可持续发展。

(二)物流成本事中控制

主要包括:

(1)供应环节物流成本控制。供应物流是企业整体物流的初始阶段,尽管确保供应是根本目标,但是,降低成本亦是该环节的重要任务。具体执行过程中需要注意以下几点:一是优选供货商。制造企业在选择供货商时,应从产品质量、交货时间以及产量等方面对供货商的能力进行综合评估,务必选择综合成本最少的供货商,确保企业的供应环节物流成本最低;二是采购管理模式现代化。先进的现代化采购管理理念是降低物流成本的重要保障。例如:准时采购模式、订单采购模式以及集中采购模式等。为了节约物流成本,中小型企业还可以借助联合采购等模式,从而实现“成本降低,利润提高”目标。不仅如此,随着网络的快速发展,网上订购或者“期货”订购等现代化采购模式也是非常适用于降低企业物流成本的采购模式;三是加强同供货商的战略合作。制造企业要想在风云变幻的市场竞争环境中立足与发展,就必须对“合作,双赢”深入认识,并将其充分体现在实际的运营过程中。具体而言,制造企业要本着“互惠、互利”的原则,与上下游的供应商建立起长久、稳定的合作关系,从而在信息共享的优势下,实现采购成本的最优控制;四是实现供应环节物流作业的效率化。供销物流的“交叉化”,不仅能够大幅度提高企业物流作业的效率,还能够从根本上实现物流成本降低。所以,企业在供销过程中,要尽可能采取“集中发货”和“往返运输”模式,降低供应成本,实现企业利润增加。

(2)产品生产环节物流成本控制。作为企业的核心环节,生产环节同样是物流成本控制的关键环节。在这个原料流入到成品流出的动态过程中,企业的物流成本控制要注重整体性以及协调性。具体包括:一是对产品的设计和开发进行优化。产品的更新与完善是提高市场竞争力以及降低生产成本的重要环节。所以,企业要从技术可行性和可盈利性等方面综合考虑,有效保障源头阶段的作业成本控制。二是确保生产流程的科学化。积极构建同生产活动、生产周期相协调的生产物流,有效保障生产计划的顺利完成,避免企业不必要的额外生产成本出现。

(3)销售物流成本有效控制。一是以市场需求为前提,对订单管理进行优化。卖方市场向买方市场的转变,指明了制造企业订单管理的创新方向。那就是在订单管理过程中,企业要在对产品市场需求进行充分调查的前提下,尽可能地实现订单与销售物流活动的协调发展,从而借助物流效率的提高,降低企业的销售物流成本。二是实现企业物流配送的效率化。产品“量”到“质”的转变,势必会促使消费市场多样化和个性化。在该趋势下,小批量、多频率物流已经成为大势所趋,如果不能在配送方式上做出及时优化调整,很容易因为配送成本增加,导致制造企业的销售成本提高。所以,制造企业需要在企业内部实现物流的统一化,并在同一层面上,与相关企业实现物流共享。借助水平和垂直两方面的物流协调、整合,实现资源共享与优化,从而在销售物流上降低企业的管理成本。三是推动商流与物流的分离。传统的“一单一送”销售模式已经在专业化、分工化以及市场一体化的社会模式中失去了原本的功效,并且,已经成为阻碍企业物流成本降低的重要所在。为了更好地适应社会发展,促进企业的健康发展,制造企业需要彻底地将商流与物流分开管理。具体来讲,就是要实现订货与产品配送分离、销售与物流设施分离。如此,既能够实现销售部门的销售活动专业化、合理化,降低销售成本,还能够帮助企业更好地运用现代化的物流管理理念,在满足服务质量的前提下,最大限度地实现物流成本管理目标。四是加强顾客的服务质量。首先要确保交货质量,尽可能保证交到客户手中的产品是保质保量的,并且及时、高效。其次要确保物流的服务质量,配送过程中的服务质量关系到潜在客户的开发质量以及新客户的业务量多少,这对于提高企业的整体经济效益非常重要。所以,在服务过程中,要给予客户所想、所需,尽可能满足客户的个性化需求,从而尽可能提高客户的满意度,使其对企业产生信赖感和认同感,促使企业与客户之间的销售关系更加稳定。

(三)物流成本事后控制

制造企业的物流成本的事后控制工作主要涉及到企业物流成本控制的绩效评估。其中,构建科学、有效的评估指标体系是非常重要的,因为企业在对自身物流成本控制效果进行评估时,其是重要的衡量标准。具体的评估指标体系包括以下几个方面:

(1)供应环节物流成本控制绩效评估指标。包括:采购订单完成率;原料准时交货率;原料来料的合格率;采购成本的降低率。

(2)生产环节物流成本控制评估指标。包括:研发费用率;新产品开发率;生产能力利用率;设备投入增加率;产品合格率;生产计划完成率。

(3)销售物流成本控制绩效评价指标。包括:订单处理正确率;准确交货率;准时交货率;商品完好率;市场占有率;客户满意率;新客户开发能力。

四、作业成本法在回收物流中的应用

以某企业为例,本月该企业发生的资源耗费主要有工资77000 元,电费2064 元,折旧费38600 元,办公费1980 元。涉及的主要作业包括运输作业、装卸搬运作业、物流信息作业和物流管理作业,所涉及的物流阶段包括废旧产品收集、运输、储存、处理四个阶段。具体资料如下:有收集及运输车辆6 辆,本月提供的作业小时数在收集阶段为250h,在运输阶段为500h,在储存阶段为0h,在处理阶段为150h;有叉车3 台,本月可提供作业小时数在收集阶段为0h,在运输阶段为0h,在储存阶段为400h,在处理阶段为200h;计算机辅助系统来完成物流信息管理作业,本月提供作业小时数在收集阶段为40h,在运输阶段为30h,在储存阶段为50h,在处理阶段为50h;物流管理作业人员本月可提供的工时为收集阶40h,运输阶段40h,储存阶段20h,处理阶段50h。

第一,确认企业所发生的资源耗费和作业。具体到本案例中,资源耗费包括:工资77000 元,电费2064 元,折旧费38600元,办公费1980 元。作业包括:运输作业、装卸搬运作业、物流信息作业和物流管理作业。

第二,确认资源动因和成本动因,将资源消耗分配至各作业。一是分配工资。资源动因为作业人数,因此根据各作业的人数和对应的工资标准进行分配。二是分配电费。资源动因为各作业的用电度数,已知每度电价格为0.8 元,从中推算出各作业消耗的电费。在运输阶段消耗的电费为0。三是分配折旧费。折旧费相对于各作业而言是直接成本,不需要采用资源动因进行分配,可以根据会计明细账资料分别统计计入,其中物流管理作业不需要折旧费,为0。四是分配办公费。资源分配动因是作业人数。

通过分析可以得出,回收物流各阶段消耗资源价值成本具体如表1 所示。各个阶段不同的作业成本,例如运输作业在收集阶段的成本是13397.5 元,在运输阶段成本为26795 元,在储存阶段成本为0 元,在处理阶段成本为8038.5 元。管理者可以根据不同阶段的消耗资源价值成本,进行成本管理优化。

总之,随着我国经济建设的快速发展,各省市之间的交通运输业越来越发达,使得不同地区的物流服务质量显著提高。这为制造企业的产品运输以及原料购进提供了诸多便利,使其效率大幅度提高,运送时间明显缩短。然而,尽管在一定程度上使得制造业的物流成本有所降低,但是,在诸多因素的影响下,还存在着很多的制约因素有待完善。

制造业成本控制 篇2

摘要：随着我国经济的发展，制造业企业也得到了很大的进步，但在企业不断发展的时候，企业的管理却相对落后。在企业成本管理方面，由于企业领导层、管理层和员工对成本控制的不重视和缺乏相关理念和知识、忽视预算管理等，导致企业无法建立起健全的成本控制机制，无法明确影响成本控制的动因，从而无法实现有效的成本控制。本文对制造业企业成本控制的现状进行了深入的分析，并提出了基于全过程下的制造业成本控制的对策。

关键词：制造业;成本控制;全过程

一、制造业成本控制现状

(一)缺乏规范化的预算管理，预算编制、执行流于形式

目前，我国制造业由于受到传统经济的影响，大部分的企业及员工对于预算管理不够重视，甚至有些人认为预算是可以根据实际情况的变动而改变的，只是一个短时间的工作计划而已，而事实上，预算管理作为实现成本管理的重要手段，对企业实现有效控制成本发挥着很大的作用。制造业企业对于预算管理的忽视，导致预算编制时出现很大的偏差，所编制的预算非常不科学，也得不到有效的执行，从而使得预算管理流于形式，最终使得企业无法建立起完善的内部控制体系，无法实现有效的成本控制。

(二)缺乏先进的成本控制思想和理念，无法实现全过程成本控制

与国外发达国家相比，我国制造业企业现今成本控制的思想和理念相对落后，尚未形成与时俱进的成本控制理念，甚至有一些企业认为成本管理就是简单的降低企业生产成本，而事实上，企业生产经营的全过程都需要进行成本管理，所以成本控制应该是全过程的，而不是片面的，而正是由于企业无法从全面的角度来看待成本控制，使得企业只注意到了企业发展中的显性成本，而忽视了隐性成本，从而给企业的发展带来了很大的影响，无法实现全方面的成本控制。

(三)成本控制意识淡薄，无法建立健全成本控制机制

目前，很多制造业企业都没有建立起健全的成本控制机制，由于员工对成本控制的不重视和对自身利益的过分关注，导致成本控制缺乏事前控制和过程控制，而领导层和财务部门只能做到事后控制和末端控制，从而导致成本控制机制的片面性，企业没有通过相关考核体系激发出员工参与成本控制的积极性，无法推进成本控制的实施。

(四)缺乏创新意识，成本控制水平较低

很多制造业企业都缺乏创新意识，认为新技术的研发会增加企业成本，而一旦研发失败，只会造成更大的负担，从而导致一些企业的目光只停留在短期利益上，而事实上，新技术的研发可以帮助企业提高订单量，增加盈利，并且节约大量的人力、物力等，企业的保守只会企业无法大幅度提高成本控制水平，市场竞争力也较弱，无法实现企业战略目标。

二、基于全过程下的制造业成本控制的对策

(一)加强企业各人员的.成本控制意识，提高成本控制水平

制造业企业要想实现规范化的成本控制，首先必须加强企业领导者、管理者和员工的成本控制意识，为企业成本控制的有效实施营造良好的氛围，并且对相关人员进行培训，使其能够学习到先进的成本控制思想、理念、知识、方法等，从而不断提高相关人员的专业素养，科学、合理的利用成本控制方法不断提高企业的成本控制水平，最终实现有效的成本控制。

(二)加强预算管理，保障预算编制的科学性并有效执行

预算是实现有效成本控制必不可少的组成部分，制造业企业必须加强预算管理。在编制预算时，企业财务部门需要在各部门的协助下，对生产经营中的各个环节进行精细化的预算管理，从而编制出科学、合理的预算，并通过制定相应的管理制度，构建相应的监督管理部门，对预算的执行进行严格的监督，保障预算的有效执行，最终实现规范化的成本控制。

(三)明确价值链中的每一个节点，实现全过程成本控制

制造业企业必须明确价值链中的每一个节点，在每一个节点上实现规范化的成本控制，从而实现全过程的成本控制。制造业企业的价值链节点指企业所有的竞争活动，例如生产销售、设计、售后服务等，而不同的企业的价值链也是不同的，所以企业必须把握好价值链中的每一个节点的成本控制，有效避免某一个节点出现问题对整体成本控制带来不利影响。

(四)明确显性和隐性成本动因，实现成本控制目的成本动因是影响制造业企业成本控制的因素，包含显性成本动因和隐性成本动因，而随着市场经济的飞速发展，市场竞争愈演愈烈，产品更新换代的速度也越来越快，而影响企业成本控制的动因也越来越多，而每个动因都会对企业的成本控制产生不同的影响，所以企业必须对成本动因进行深入的分析，除了数量计算这类显性成本动因，还需对企业自身的经营情况进行分析，并通过市场调研，明确影响企业成本控制的隐性动因，从而减少成本动因影响成本控制的程度，实现高效的成本控制。

(五)明确价值流生产过程，进行有效的成本控制

制造业企业必须规范化价值流的成本控制，价值流指的是原材料通过生产、加工、包装等变为产品的全部经营活动，而对于不同的产品来说，其价值流都是不同的，再加上市场、政策等对价值流的影响，所以企业在进行成本控制时需要明确不同产品生产过程的价值流，对其进行深入分析，明确价值流变动的因素，使企业成本控制制度和核算随价值流的变动而变动，从而掌控好价值流的生产过程，进行有效的成本控制。

参考文献：

[1]唐丹姝.K制药企业生产成本控制研究[D].河南大学，.

[2]马传永.制造业企业成本控制有效性的研究[D].哈尔滨商业大学，2013.

制造业成本控制 篇3

摘要：当今时代，市场竞争日益激烈，在世界范围内的经济全球化的大潮下，各种企业尤其是制造业企业的物流成本大大提高，这就造成了制造业企业可运转的利润空间因高昂原材料和劳动力价格而无限缩小。就拿我国经济型尼桑汽车企业来说，有限的劳动生产率的潜力空间、利润越来越小的加工制造领域，已经越来越难维持企业的正常运营。企业想要获得更大的利润已经很难像以前一样靠提高劳动生产率或者降低原材料消耗和市场劳动力成本来完成。

关键词：制造业企业；成本控制

引言

从大的角度来说，成本控制对整个市场整个社会来说都是有利无弊的，成本控制不仅避免了资源的浪费，更对整个市场经济起着推进的作用。成本控制的问题可以从现阶段我过得企业管理现状来讨论，指出企业需要控制成本的具体实施方法和改进策略。从小的方面来讲，尼桑汽车若想要在当阶段严峻的市场形式下保持稳定的盈利运转，最关键的还是严格控制好成，这是本企业生存和发展的关键之所在，因此，有效的降低企业的成本，严格的进行成本控制，是尼桑汽车企业在激严峻竞争形式下求发展的一条重要途径。

一、成本控制的含义

成本控制是企业在某一阶段某一时期预先设定的成本管理方案和控制目标，通过生成产品的成本来控制这整个产品成品在制造的过程中生产耗费以前对产品制造中产生的一系列会提高成本的错误方案和因素，采取相应的预防措施和调节措施，以此来保证制造业企业的成本能够控制在控制小以下和利于管理目标实现的管理行为。

二、尼桑汽车制造业成本控制制度中存在的问题

1.相关人员缺乏对成本控制的积极性

企业中经常出现负责人利用自己的职位和权力，为了个人的利益或者本单位本企业的利益，滥用职权，弄虚作假，指使会计人员搞账外账，通过提供虚假信息来欺骗大家的眼睛，来欺上瞒下，长期以来对企业的利益进行分割占用。导致企业中其他员工抱怨情绪高涨，不满和不公平的思想长期在这些基层员工的脑海中，从而导致其工作情绪化，对企业滋生“报复”心理，故意再生产过程中浪费资源。再者有，个别单位的相关工作人员素质相对来说较为底下，能力与态度都达不到实际工作需要的要求，理论知识浅薄，这些人通常都抱有的想法就是“我只是为公司打工，工资付我工资和薪水，其他的事情和我没关”，这种严重挫伤企业积极性和凝聚力的问题普遍存在大部分企业中，从而导致了企业的劳动积极性成为企业发硬伤，业务水平差，技术不过硬也是导致企业员工人心散换的重要原因之一，有些员工抱着我留下来我没用，这不是我的特长，帮助不了大忙，这是要留给那些能力强的人去做的。这种“破罐子破摔”的消极想法导致员工积极性不够。当然归根结底还是因为相关人员缺乏责任心，从没有过把企业当成是自己的事，把自己脱离于企业之外，无法发挥自己最大的贡献。当前企业相关人员缺乏积极性已是一项需要提上日程的带解决问题。

2.制造业研发技术落后

中国的综合国力越来越强，在国际上的影响力也越来越大，中国制造也在逐渐走向世界各地。这个情况下我国也日益成为了世界的制造中心。但我们看到的除了表面的繁荣之外，也有权威人士指出了当前我国制造业企业的瓶颈之处，，制造业研发技术落后。尼桑汽车也是如此，目前中国制造业面临的一个大问题是“大而不强”，由中国制造出来的产品不计其数，然后所拥有的技术却寥寥无几，我们都知道，设计能力才是制造的重中之重，但是设计能力恰恰是目前中国制造的最薄弱之处。令人担忧的是国内的一些企业只是关心如何把产品生产出来，如何获取最大的利润，从不注重拥有独立自主的设计产权。采用陈旧的国外淘汰的技术来生产产品不仅浪费了巨大的劳动力和生产资源，也讲生产成本提高到了最大化。就目前来说中国拥有的独立产权远低于欧美国家，这直接导致了中国的工业发展处于世界中下游水平，究其原因，无非是当前中国制造业的研发技术太过落后，保守固执。

3.制造业企业缺乏相应的成本决策

制造业企业的制造成本一直居高不下还因为缺乏相关的成本决策。企业只有在制造开始前指定一套高效的、科学的、合理的、可行的理论决策来作为整个制造过程的理论依据。在这一套理论依据下，相关人员才能找准自己的定位，分工合作，相互竞争，在工作中形成良性循环。企业首先要考虑自己企业的以下几种情况：经济规模、产品规模、销售规模和产品用途规模，经济规模可以用不同的方法方式进行更大范围的高效率活动，根据不同的销售规模采取特定的方按方式。制定确定的成本决策也需要领导者缜密的思路和远见的决策以及强硬的手腕。在领导层方面，领导者缺乏制定相应的领导计划，在管理层方面，管理者不能严格按照指定的计划管理相关人员的行为做法，在基层员工方面，基层员工不能按照管理层的要求去做自己的工作。这些都是影响指定相应的成本决策的问题根源所在。

三、结合尼桑汽车具体说明企业成本控制的方法

1.通过制定目标的方法来控制成本

对于一个企业来说，如果要长久的保持盈利下的正常运转，那么企业在发展过程中首先要制定好关于成本控制的一个阶段一个时期的发展目标。例如尼桑汽车企业，就成本控制而言，要指定相应的成本控制目标，制订目标成本时，我们需要考虑各个方面的条件问题，首先是尼桑企业再制造过程中的硬件设备条件，设备能在不超负荷的情况下最多运转多长时间，多大能量，还要考虑生产产品所需的原材料供应情况，根据这个情况指定每天周每月的需求计划和额定计划，最后按生产收益比指定最高效的生产方案，同时还需考虑的是企业的相关人员的生产能力和素质及技术水平，根据不同员工的不同能力指定分配劳动，让他们各司其职。制定好成本控制目标仍需要的是成本目标管理。目标成本管理的实施既能有效让员工充满斗志，也能促使企业内部的团结和凝聚力，和员工之间才能相互配合相互协调，共同完成这个上下共同的目标。

2.对研发阶段进行成本控制

通过尼桑汽车以往的研发数据统计，尼桑汽车企业的产品制造方案和制造条件在最初的设计阶段基本上确定完毕时，有80%的成本已经可以通过预算得出，这时就可以随时通过预算的成本加以删减节约，而如果等到在产品制造成品够再去进行改善，不到达不到理想的效果而且可能会增加成本费用，即便有可能降低，空间也特别有限。因此，为了使产品能够完美的达到理想的效果并且想要节省一部分资金在研发阶段进行成本控制是最合适的方案之一。我们都知道，对于汽车企业类型的高资金并且对产品质量要求较高的企业来说，若要有效的在研发阶段进行成本控制，绝对不能通过偷工减料来完成，而是要通过更先进的技术和设备来完成。在研发阶段控制成品目标的另外一点优势就是在研发阶段可以从根本上解决产品的资源浪费问题，使资源的利用率发到最大化。综合来说，在研发阶段进行成本控制是最有效的成本控制方法之一。endprint

3.针对原材料采购阶段进行成本控制

生产一辆汽车一般情况下成本中的70%占用的是采购成本，如果能在采购阶段进行节约成本，能最大效率上降低成本来获取收益。因此，科学合理高效专业的采购方案是在成本控制这一战略性竞争中占据上风的重要筹码。但是和研发阶段控制成本一样的是，通过采购阶段进行成本控制绝不只是单纯的减少购买材料，相反的，采购阶段进行成本控制是个系统的、庞大的工程。例如在尼桑汽车的主要构建发动机的采购上，我们绝不能因为某一发动机的价格便宜而不顾质量问题盲目去采购。如果只是简单的通过减少采购成本，那么将会给公司给企业造成无法挽回的风险和责任，严重情况下甚至会给公司带来法律上的责任和犯罪，产品生产出来也会存在质量、供货、技术等风险。因此，采购成本管理必须通过合理的方法来减少一些不必要的采购支出、多家比较来确定最终购买方案。

4.通过生产阶段进行成本控制

目前尼桑汽车的生产成本包括生产成本和工艺成本，控制生产阶段的成本可以从这两个方面进行控制：

（1）工艺成本控制

工艺成本对产品的工艺方案有直接费用关系。在生产的实际过程中，工艺生产一般不能再更大一部分空间节省，但仍然可以通过多种方案的对比选择来节省一部分的成本资金。

（2）生产成本控制

我们的产品工艺方案确定后，接下来就是生产加工阶段，那么在这一阶段来控制成本则是比较简单的了。生产阶段主要是让实际发生的成本按照我们事先预定的需求，不超过原定的目标成本来进行，在超过成本额定的情况下就要重新指定方案了。在这个阶段，日常控制是本阶段成本控制的主要手法，指定一个限额来控制成本。

四、创新成本控制

综合来们国家在方法制度上还处在落后的阶段，那么关于（尼桑）汽车成本控制的制度上，创新改革，是整个企业发发展的必要经由之路之一。首先目前我国关于成本控制方面还处于守旧阶段，通常的控制方法不能更加高效的通过对成本的控制来降低成本，给企业带来更大化得利益。关于创新，我们可以通过学习和借鉴发达国家的一些成本控制方法，在前辈总结的经验基础上逐渐摸索出一条适合现阶段现代化的成本控制方法，例如在尼桑汽车的研发、生产原料采购、产品生产技术等领域采用现代化的控制方式，更加高效的推进企业的发展。

总结

当前阶段下，我国制造业企业在成本控制上还存在很多待解决的问题，面对这些问题，制造业企业当前需要的是通过在研发、采购、生产阶段进行成本控制，尽可能的在不影响产品质量的情况下充分减少成本支出。另一方面，和企业也行通过改革创新，追求更高效更合理的成本控制方法。

参考文献

[1]付宝宗·成本上升条件下中国汽车的发展研究·[D]·经济分析·2012，12

[2]胡淑华·我国汽车工业国际竞争力现状分析及发展路径[J]2012，01

[3]刘新军·模切行业生产成本控制[J]·2012·09，30.

[4]李峰·基于价值链构造汽车成本领先优势分析·[D]·2012·12，09

汽车制造业的成本控制 篇4

1. 1 成本控制的概念。成本控制有广义和狭义的说法。广义的成本控制是指事前预测, 事中控制, 事后管理。事前预测, 是针对投产前的成本控制———研发阶段。事中控制, 是面向生产过程中的成本控制———生产加工阶段。事后管理, 是属于投产后的成本控制———营销服务阶段。狭义的成本控制, 是指事中控制———加工环节的成本控制。

1. 2成本控制的原则。政策性原则。包括质量和成本的关系; 国家、企业、消费者这三者的利益关系; 当前利益与长远利益的关系。全面控制原则。全面控制分别为全员控制、全过程控制和全方位控制。例外控制原则。抓住那些例外的成本, 不符合常规的关键性成本差异, 集中精力解决这些非正常的事项, 就相当于解决了重点问题。经济效益原则。用有限的资源获得最多的效益, 但采用单一降低成本数值的方法, 不能使企业获得较大的经济利益, 要考虑经济效益原则。

1. 3 成本控制的方法。目标成本控制是指在一定经营活动期内, 企业为了实现预期利润, 设计的一个经营目标。该成本的确立, 可以激励员工更好的为之奋斗。标准成本控制是成本控制中应用最广泛有效的一种方法。依据制定的标准成本, 将实际成本与标准成本进行比较, 寻找成本差异, 采取措施, 继而降低成本。作业成本控制。1987 年卡普兰的 《管理会计相关性消失》一经出版, 作业成本法得到了推广并逐渐成熟, 该方法对所有作业进行研究, 区分增值及非增值作业, 最大限度地减少非增值作业, 进行成本控制。责任成本控制, 参考了企业分权管理的思想, 细分责任中心, 明确了每个部门及员工的责任、权利与义务。

2 汽车制造业成本控制存在的问题

2. 1 研发阶段存在的问题。管理层忽视研发成本控制。有很多汽车企业, 常常错过控制成本的黄金时期———研发阶段, 重视生产过程中成本控制。即使部分企业发觉到研发阶段成本控制的重要性, 也会由于技术和机器设备等因素, 很难实现降低成本的目标。研发人员忽视成本控制。研发人员认为自己的工作是设计满足顾客需求、性能好的产品, 对于企业的目标成本不是十分关注, 没有过多地考虑到汽车零部件与整车寿命相配比的原则, 使得零部件的寿命远远超过整车的使用寿命, 导致功能过剩, 引起成本浪费。

2. 2 生产阶段存在的问题。只重视本阶段的成本控制, 忽视其它相关成本。采购成本和生产成本几乎就占据了整个产品成本, 绝大多数企业都会关注生产阶段的成本控制, 但往往会忽视各个阶段成本控制之间的联系。

2. 3 营销服务阶段存在的问题。缺乏市场营销观念。一味的降低成本, 忽视产品的质量和市场的供求关系, 忽视消费者需求, 不能给企业带来更高的效益。忽视运营层面的成本控制。许多汽车企业将成本控制全部交给财务人员, 忽视运营管理方面的成本控制。财务人员利用报表中的数字去控制成本, 属于事后控制, 没能全方位地控制成本。

3 汽车制造业成本控制问题的分析及建议

3. 1 研发阶段问题的分析及建议。成本控制观念陈旧, 成本控制责任不明。传统的成本控制讲究开源节流, 但价格便宜的商品, 不能满足顾客的需要。传统成本控制没有将任务和责任明确到具体个人, 以致存在推脱责任的现象, 特别是研发设计人员, 其设计的作品就大致决定了一辆汽车的成本。明确设计阶段的责任归属, 将目标成本分解成一个个细小的成本指标, 然后再将这些指标传达的每个职员或部门, 明确了责任归属, 解决了因责任不清所带来的问题, 也提高研发人员对成本控制的重视程度。面对国外合资企业的冲击时, 可以采取中外联盟合作的方式, 即可以让中方员工获取更多的知识、提升员工能力, 又可以提升自身产品的竞争力, 减少合资企业对公司的不利影响。

3. 2 生产阶段问题的分析及建议。成本控制领域狭窄。许多企业将成本控制实施在生产车间内, 对车间设置既定的成本控制目标实施控制, 却忽视其他部门和企业利益相关者的成本控制。采购部发生的采购费用, 库管部的仓储费等, 都会影响生产阶段成本控制, 要拓宽成本控制的范围。

原材料的采购成本控制。充分地了解供应商的生产和信誉状况, 采用竞争、谈判等方式选择供应商, 必要时可以考虑从厂家直接购货; 对原材料的采购价格登记在案, 不时做市场调查, 了解原材料的市场价格; 企业还应将研发阶段的目标成本分配到每一个零部件上, 尽量避免因采购不符合的材料而造成损失。料、工、费的成本控制, 主要就是减少不必要的损失。针对原材料建立定额领料制, 严格控制原料的流出和不必要的损失, 加工剩余的原材料, 可将其变卖或加工成其他小商品, 获得收益, 有效地降低生产环节的成本。

3. 3 营销阶段问题的分析及建议。成本控制目标不够长远。传统的成本控制重视短期的盈利状况, 忽视对企业的长期建设。要想在竞争激烈的市场中占住脚, 就要有长远的成本控制目标。重视市场需求, 依据顾客的需要研发、制造、销售产品。服务可以提升消费者的满意度, 增加回头客的数量。只要合理的分配服务成本, 就可以在享受附加效益的同时, 有效地降低成本。

参考文献

[1]盛建安.汽车制造企业成本管理解析[J].市场周刊 (理论研究) , 2014, (05) :73-74.

[2]杜文锁.汽车服务企业的成本控制研究[D].兰州:兰州石化职业技术学院, 2014.

降低制造业企业成本的途径论文 篇5

摘要：目前社会的市场经济发展速度过快，各个企业之间的竞争压力也越来越大，在这种情况下，我们必须考虑如何利用降低成本，高收益的途径来使企业利益达到最好。在各个企业发展的过程中企业利益永远排在首位，每个企业都想把利益实现最大化。因此，降低企业成本，获取高收益是企业实现利益最大化和持续发展的重要举措。

关键词：制造企业;降低成本;途径

一、制造业企业成本的内容

一般制造业企业的制造成本为料、工、费，“料”即直接材料：为企业生产产品中需要的材料，半成品和零用件，以及所需要的燃料，动力费等成本;“工”即为直接人工：指企业在生产过程中所雇用的生产工人工资，奖金，福利，补贴等费用。“费”即制造费用，指企业折旧费，修理费，员工差旅费，管理人员办公费，水电费等不能直接计入生产成本的费用支出。

二、当前制造业企业成本高的原因

(一)直接材料偏高

随着社会经济的快速发展导致市场竞争激烈化，同行业竞争者的增多导致企业原材料的抢购激烈，价格上涨。采购原材料过多导致浪费，容易出现重复采购导致增加采购费用，采购原材料得不到很好的控制导致原材料供应明显不足，尤其半成品元器件的产能不足，加之激烈的市场竞争者哄抬物价，原材料采购上价格差价越来越透明，中间商从中抽取大额利润，无法产生较大的价格差获取利益，加上物流成本过高，原材料采购数量浮动较大，每次材料采购时所附加的成本支出占有很大比重，生产和销售渠道的链接不够合理恰当，从而产生大量的原材料或产生成品积压库存，产生仓储成本，所以上述情况基本导致直接材料成本偏高。

(二)直接人工偏高

随着社会的发展，国民教育水平的提高，知识分子人数显著增多，高等人力资源成本居高不下。同时普通工人用人成本也有了较大程度的上涨并且逐年增加。有些企业也常常忽视对员工的培养和完善员工管理模式，企业没有良好的管理模式和制度，企业内部人力资源没有充分利用，闲散人员过多，职责分工不明确，相互推脱，导致人力资源利用率大大降低，工人生产积极性不高，企业人工剩余产能过大。大量人工成本的浪费也导致企业生产成本偏高。

(三)制造费用偏高

多数中小型制造企业的技术水平不高，生产设备落后，产品良品率过低，质量参差不齐，浪费了部分材料和人工成本，企业产品附加值过低，在销售市场上与其他同类产品的竞争力度明显降低，企业不了解产品的生产要求，职员不熟悉生产产品的机械设备，缺少职业人员的积极性和技能。企业的纪律要求规范不明确，职员对工作没有准确的认识，对机械设备的不熟练，消耗人力资源，增加成本费用。加之市场销售渠道不稳定，经常出现产能不足或大量积压库存的情况，大大增加了仓储成本和销售成本，使企业的制造费用过高。

三、降低制造业企业成本的途径

(一)降低材料成本

利用采购优势，降低成本。企业合理安排采购任务，不要过多重复采购，减少采购费用，降低材料成本。同时企业应加强对材料采购的控制，改善生产设备减少原材料的消耗。对于材料采购，企业与供应商之间应建立良好的合作共赢关系，建立利益桥梁，对于产能不足的半成品元器件等材料应通过企业内部协调进行集中采购，减少分批次采购时因供求不足产生的价格差异和运输成本，并与供应商之间达成信誉合作关系，完善资金运转周期，减少因延期付款带来的损失，并采用合理的付款方式和渠道，减少中间商环节，使企业半成品元器件采购成本大幅降低，根据市场供求来制定采购策略，减少大量积压库存的风险和仓储成本，合理进行材料资源的优化配置。

(二)降低人工成本

企业应该在用人成本上合理发挥高级人力资源的`优势，进行员工培养，完善企业组织人员管理机构，提高人力资源的劳动效率，和员工生产熟练度，提高产品质量，良品率，减少相应成本的浪费，产生规模效益。企业可以通过裁员的方式，优胜劣汰，以最少的人力生产出最优的产品，提高企业效益，降低成本，增加职工工资收入，实现良性循环。企业可以培养员工多种能力，提高工人生产积极性，在其他环节进行合理的生产和分配，以提高员工利用率，降低企业生产成本。

(三)降低制造费用

对技术研究应在合理控制成本的基础之上进行不可避免的投入，一个企业的技术水平和生产规模决定了未来的发展方向，在技术水平提高的基础之上，产品的附加值就越大，一个经验丰富的职业人员熟练地使用机械设备，明确工作目标，具有积极性和熟练的操作技巧，减少人力资源，降低成本费用。同时企业工艺水平的提高，也能够有规模地降低生产成本。企业应建立标准化的生产模式并对新生产技术的研发运用上下工夫，虽然短期内会增加企业的生产成本，但从长远角度看，新的生产工艺的产品制作流程的标准化，会便于企业的管理和统一调配会减少生产过程中的料物浪费和不合理利用，来减少材料成本，提高料物利用率，同时提高产品附加值，使产品在市场上更有竞争力。降低企业成本方法途径对企业有着不可忽视的重要作用，不但从企业外部的战略合作，应在企业内部进行完善整合，从企业的直接材料，直接人工，制造费用等方面入手进行优化改革，以社会市场经济的发展来激励企业降低企业成本，实现企业价值利益最大化。随着社会市场经济的快速发展，企业将会面临更大的困难，但是企业会通过降低企业成本的自身管理方法和与各个企业间的合作来不断更新完善，开拓资源，可持续发展。

参考文献：

[1]李玲.降低企业成本的途径探析[J].2016，(03).

[2]聂虹.企业降低成本的途径和方法研究[J].2016，(14).

[3]张喜英.降低企业成本的有效途径分析[J].现代商业，2012，(12).

浅谈制造业财务管理中的成本控制 篇6

关键词：制造业；成本管理；问题；措施

中图分类号： F273.2 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）14-62-2

0 引言

新的经济发展形势下，制造业在取得较快发展速度的同时，在经营管理上也面临着极大挑战。成本管理作为衡量企业生产经营管理水平高低和盈利能力的重要标准，是当前企业管理的重点，同时也是扩大经营规模的核心。因此，作为企业来讲，必须要充分重视成本管理在企业管理中的作用，将企业成本控制在合理水平，从而在市场竞争中占据有利地位。

1 制造业成本管理的现状

1.1 成本管理意识淡薄

制造业企业自主研发生产产品较少，绝大多数都是根据客户订单进行安排生产计划任务。在接单后安排生产模式下，企业养成了仅仅为了完成客户订单的习惯，根本不会重视生产过程中成本控制的过程管理。生产现场管理人员多为生产一线员工内部晋升，管理素质相对较低，管理理念落后仅凭多年的现场工作经验，没有成本管理的概念。在实际工作中容易出现只注重生产产品，而忽视生产成本的情况。1.2 成本管理制度不健全

制造业企业目前普遍认为成本管理是财务部门或是部门管理人员的职责，因此，在成本管理制度设计中，容易将设计部门、物流部门、生产部门、一线员工等排除在外，从而造成精通成本管理的人不懂产品，精通产品的人不懂成本管理。同时，在具体的管理制度中，对于成本管理已经习惯于事后核算分析，不注重过程控制管理。虽然事后核算分析能够为下一阶段的管理工作提供一些改进管理措施的依据，但是事后分析无法还原当时记录情况，无法挽回已造成的损失。更为麻烦的是，这样不完善的成本管理制度还会诱发同样的错误重复出现的情况，从而造成成本管理问题难以从根本上解决的局面。

1.3 成本核算方法不先进

制造业企业成本管理采用的方法比较简单，目前基本上是实际成本计算成本制度，即仅满足目前的会计准则和会计制度，简单地把生产过程中的全部成本都计入产品。由于成本核算方法过于单一，难以与成本标准相比较，从而在分析实际成本与成本标准的差异以及进行成本分析的时候，缺乏相应的深度，无法在根本上推进成本管理的优化。

1.4 成本管理绩效监控机制不健全

制造业企业对于生产过程的废品损失只记录不分析不处罚，对于生产过程中的有效改良没有奖励。很多制造业企业缺乏规范、明细的绩效考核指标，对员工工作的优劣没有一个合理的评价制度，个人绩效好坏与个人收益多少缺乏直接联系，不仅影响员工工作的积极性和创新能力，也导致一旦出现成本管理问题，难以实现有效的责任认定与处罚。

1.5 产品研发成本控制问题

当今企业所面临的经济压力越来越大，要想提高企业的市场竞争力，增加企业的盈利，我们就必须要有传统的劳动力型向技术优势进行转型。从目前各个方面来看，我国的制造业产品成本控制研发存在着一系列问题，这主要包括工程应用和技术创新两个方面。首先，我们必须要注重并行工程这个环节，一定要从产品的设计开始，把产品的生命周期因素彻底融入到并行工程中来，不断通过各种途径提升产品的质量，并且要降低产品的成本。最后，一定要注意技术创新问题，在制造业产品技术中，我们一定要注意把技术放置于核心地位和基础地位，而且在技术创新当中一定要把握工艺流程的优化和高新技术的应用等等。

1.6 原料成本控制问题

原料成本控制也是一个极为重要的环节，这其中包括原料采购和原料使用两个方面，在原料采购成本控制方面，我们一定要进行科学合理的规划，虽然说如今的市场机制让原材料供应价格不断下滑，但是原材料的采购仍然是制造业成本构成中的重要部分，因此，制造业企业一定要注意采购成本，加强对于原料成本的资金控制。在企业中，我们需要重视采购成本，必须要通过采购内控制制度建设和编制采购预算等等控制材料采购的质量，降低材料采购的成本。在原材料使用成本的控制上，我们必须要抓住产品的定额生产消耗才能够实现有效的成本控制。一方面，企业必须要严格按照生产的商品进行材料的发放，另一方面，制造企业也必须要对生产过程中的剩余材料进行科学合理的处理，不但需要对边角料进行回收和加工，还需要把新产品进行投入和生产，从而切实提高产品的利用率，降低原料使用成本。

2 加强成本管理的措施

2.1 强化成本意识

成本管理是一项系统性的工作。作为制造业来讲，要根据企业自身生产经营的特点，设计和完善合适的成本管理结构，在各个生产环节都强调成本管理的意义。一是设置科学合理的成本管理部门，将成本管理的意识和概念渗透到决策、执行、管理、考核等各个环节，实现成本管理的全覆盖。二是充分运用现代信息技术对企业管理新系统进行改造完善，实现对各种生产销售渠道的全时空管控。三是要更近成本管理的理念，根据市场环境的变化和生产管理的需要，及时调整成本管理的思路方法，设置合理的库存规模，提高企业的综合效益。

2.2 科学设置管理流程

制造业生产程序较长，涉及生产环节多，进行成本管理的难度也比较大。因此，必须要对整个成本管理的流程、环节进行科学的设置，确保各项成本管理制度落实到位。首先，要对构成成本的各项要素进行全面分析，明确直接成本和间接成本的界限，设置严谨的划分标准，根据企业财务管理的需要，对成本的分配标准和方法进行设置，以达到真实反映生产经营成本的目的。其次，对成本核算涉及到的各种单证进行规范化管理，明确各个成本核算部门和岗位管理单证的权力和责任，明确单证的使用范围、监督范围等，同时，将单证的有关信息及时进行整理汇总，结合整理汇总的结果设置成本控制标准和绩效考核目标，为企业实行奖励政策提供全面、科学的依据。三是要加强动态管理，将成本管理覆盖到整个生产经营过程，对研发、生产、销售、服务等各个环节的成本情况进行全面的管理，对各种异常情况及时发现，认真分析，从根本上提高企业的管理水平。

2.3 加强提升成本管理人员素质

成本管理要求高、涉及面广，因此，作为成本管理人员来讲，不仅要熟悉财务核算的业务技能，同时，对生产过程中每一个环节的情况都要全面深入的掌握，以为加强成本管理工作打下良好基础。一是加强业务技能学习。现代财务管理理论方法更新的速度越来越快，尤其是在成本管理方面，新的管理思想、管理理念层出不穷，作为成本管理人员来讲，必须要时刻加强学习，掌握各种先进的成本核算方法，及时对企业现有成本核算管理方法进行完善，为加强成本管理提供良好条件。二是充分熟悉业务流程。对本企业、本行业的生产情况全面掌握，对生产涉及到的部门，各个生产环节发生生产成本的影响因素等，要进行深入的研究分析，充分把握成本核算的关键环节，为研究完善企业的成本管理的体制机制奠定良好基础。三是加强信息化建设。在成本管理工作当中，要结合企业生产的特点和实际，将各种信息技术，尤其是以互联网为基础的信息处理平台的作用充分地发挥出来，实现成本管理的即时化、快捷化。

3 结语

成本管理是提高企业管理水平，增强企业竞争的重要基础。作为制造业来讲，必须要充分认识成本管理工作的重要性，对成本管理的流程进行全面的优化再造，明确各个成本管理岗位的职责权力，提高成本管理人员的综合素质，从而达到提高成本管理水平的目的。

参 考 文 献

[1] 陈雯.制造业成本管理存在的问题及改进措施的探讨——国外制造业先进经验的启示[J].中国乡镇企业会计，2012，7（16）：142-143.

[2] 杨丽芳，刘翠翠.价值链视角下先进制造业成本管理体系的构建[J].商业经济，2014，2（2）：42-44.

[3] 黄烨菁.何为“先进制造业”？———对一个模糊概念的学术梳理[J].学术月刊，2010（7）.

[4] 李琴，尤赤矶.试论重要性原则及其在企业成本核算中的运用[J].科技创业月刊，2006（10）.

制造业物流成本控制的探讨 篇7

在制造业中, 物流成本是指企业在进行供应、生产、销售、回收等过程中所发生的运输、包装、保管、输送、回收方面的成本, 与产品成本具有不可分割性。

(一) 制造业物流成本的分类

1. 按物流活动发生的具体范围分类。

制造业物流成本可以分为: (1) 供应物流成本; (2) 生产物流成本; (3) 销售物流成本; (4) 回收、废弃物流成本。制造业在供应、生产、销售的过程中总会产生各种边角余料和废料, 其中一些废弃物还需要进行进一步适当处理。如果这些物品处理不当, 往往会影响到整个生产环境, 甚至影响到产品质量, 还会占去很大的空间, 造成无谓的浪费。这些活动需要得到物流的支持, 由此也发生相应的成本费用。

2. 按物流功能分类。

制造业每一阶段的物流活动都是由一些具体的物流功能组合而成的, 该项功能对应的成本项目称之为功能成本。按物流活动发生的功能类别分类, 企业物流成本可以分为:运输成本、库存成本、包装成本、装卸成本、流通加工成本、信息处理成本和物流管理费。

3. 按物流支付形态分类, 制造业物流成本可以划分为:

(1) 材料费, 指包装材料、工具、器具等消耗形成的费用; (2) 人工费, 指对物流作业中消耗的劳务所支付的费用, 包括工资、奖金、补贴、福利费等费用; (3) 燃料与动力费, 指向自来水、电力、煤、燃气等部门支付的费用。 (4) 维修折旧费, 指为使用和维护土地、建筑物、车辆、搬运工具等而产生的维护维修费、折旧费等费用; (5) 一般经费, 相当于财务会计中的一般管理费, 指差旅费、会议费、交际费、教育费、杂费、房产税、土地使用税、车船使用税、租赁费、保险费等; (6) 特别经费, 包括企业内利息等; (7) 委托物流费, 是指向制造企业外支付的运输费、保管费、包装费、出入库装卸费、委托物流加工费和手续费等。

(二) 物流成本控制

物流成本控制是运用预算的方法, 设定成本费用标准, 将实际物流成本 (费用) 与预算标准作比较, 发现并纠正不利差异, 提高经济效益。物流成本预测是实施有效物流成本控制的前提, 物流成本控制又可对物流成本预测的准确性、可靠性进行检验;物流成本计划 (预算) 是一种事先的控制过程, 而物流成本控制也是对物流成本预算执行情况的监督;物流成本的核算过程也是对物流成本形成过程的反映和监督过程, 物流成本核算是物流成本控制的基础和关键;物流成本分析能在物流费用发生过程中及时地揭示实际物流成本脱离标准的差异, 弄清物流成本差异形成的原因, 区分经济责任、反馈物流成本信息, 这正是实施物流成本反馈控制的一项手段;物流成本评价承担着物流成本控制业绩的任务, 也是实施物流成本控制的一个必不可少的环节。

二、制造业物流成本控制的各个因素分析

一般情况下, 制造业会计方法没有显现各项物流费用, 在控制物流成本上存在许多缺陷。以下是对控制中各种因素的分析:

(一) 制造业物流供应链成本过高

1. 订单的处理较慢。

订单处理是从接受订货到发运交货, 并包括受理客户收到货物后反映单据的全过程。在我国, 订单传递的时间和订单处理的时间都相对较长, 特别是国企员工对订单的处理措施影响客户的使用, 甚至造成严重损失, 导致存货成本过高。

2. 运输费用较高。

运输费用占物流费用的比重很大, 而我国的交通运输费用也较高, 甚至超过商品价格, 这些是不合理的。尤其现在我国流通部门实行提货制———即由购货方负担运输费的情况下, 由于运输费用偏高, 往往会使采购者不愿订货, 失去商品销售机会。

3. 包装费用过高。

根据有关部门调查与计算, 制造业由于包装技术落后, 包装工业不发达, 忽视了包装在经济工作中的作用, 带来的经济损失每年达数百亿元。根据外贸、商品检验和保险部门等提供的资料, 我国出口商品由于包装技术落后, 在装卸、贮运中造成的破损、漏渗、霉变、虫害、失窃等导致消费品不能进入超级市场, 影响收汇高达10%。我国制造业的包装在某些地方不够合理, 不能有效地保护产品, 有些则过于奢华则造成物流中存货成本的间接或直接的升高。

4. 存货商品费用较高。

生产出来的物资是否发挥了经济效益, 就是看存货能否迅速地投入使用。在制造业中, 呆滞物资库存量大, 占用了仓库的空间, 浪费了时间, 加之保管、储存花费资金, 从而造成存货成本的相对提高。

(二) 物流信息及管理较落后

1. 总体应用水平不高。

随着信息技术的发展, 我国多数制造业在应用现代信息技术, 实现管理信息化方面的工作己经开始起步, 但总体水平不高, 程度参差不齐, 如有近50%的企业电脑不足10台, 近80%的企业电脑不足50台。在电脑的应用方面, 主要集中在传统的财务管理、办公自动化和销售管理, 而其他环节和领域应用相对较少, 特别是在企业最为核心的生产流程、业务流程、经营决策以及物流管理方面的应用非常有限, 且物流信息资源的整合能力尚未形成, 缺乏必要的远程通信能力和决策功能。

2. 物流信息共享机制尚未形成。

EDI (电子数据互换) 作为一种有效的新型的商业信息管理手段, 其目的是加快企业内部之间的信息传递速度, 强化信息共享, 提高整个物流流程的信息管理水平和各个物流环节的发展。在我国, EDI的应用范围还非常有限, 就大多数企业而言, 真正意义的EDI还未开展。

3. 存货配置与管理信息落后。

存货管理信息系统的基本信息主要是存货购进、生产、售出过程中的有关信息。从企业物流转变过程来看, 存货系统有两种重要的存在状态——原材料和产成品。他们分别位于企业生产系统的两端, 最终都会流向销售系统, 而我国的制造业尚未建立科学的存货管理信息系统, 不能高效率地订购、运用和销售存货。

三、加强制造业物流成本控制的对策

(一) 加强政府的扶持和引导、整合社会物流资源

制造业物流的宏观方面因素 (基础设施、分散的物流管理、物流人才) 不仅影响某一制造企业物流成本, 而且对整个行业甚至整个国家的物流成本都有相当重大的影响。显然, 制造业对这一影响因素是无能为力的, 因为这已经超出了制造业物流成本控制的范围。但是考虑到其对制造业物流成本的重要影响, 还是有必要进行一些探讨。国家政策的正确导向对降低企业物流成本有着至关重要的作用。要在宏观方面实现物流合理化, 必须依靠政府的作用。

(二) 加快企业信息化、自动化建设

信息化是现代化物流的灵魂, 通过推广物流信息技术, 使信息高度网络化, 提高物流作业系统的效率, 特别是在物流作业的各个环节使用各种先进的物流专用设备和技术, 是制造业物流提高作业效率和节约服务成本的一个主要手段。据国外提供的资料表明, 采用EDI (电子数据交换器) 后, 商业文件传递速度可提高81%, 文件成本降低44%。由于错漏造成的商业损失减少40%, 文件处理成本降低38%。建立物流信息系统, 企业可以在开展各项经营活动过程中, 对从接受订货到发货的各种物流职能进行控制, 使之实现高效率, 并且能够增加物流系统各环节对市场变化反应的灵敏度, 可以减少库存, 节约成本。因此, 企业应加快信息技术的投入和使用, 采取积极措施, 促进物流信息系统的发展, 加快物流标准化的进程。

(三) 完善物流成本的核算体系

进行物流成本控制, 首先要解决物流成本核算的准确性问题。要借助成本信息规划物流活动, 就要求既能计算出每一物流过程所发生的成本, 以便整体上评价不同企业的物流过程的优劣, 明确各自的竞争优势和不足之处, 不仅为企业自营物流或外购物流的决策提供依据, 而且由于计算出了该物流过程中每一个作业所发生的成本, 从而为具体物流过程的局部改善提供了依据。

参考文献

〔1〕鲍新中.物流成本管理与控制〔M〕.北京:电子工业出版社, 2006.

〔2〕孙朝苑.企业物流成本与服务〔M〕.北京:科学出版社, 2005.

〔3〕田霞.西方发达国家物流成本的现状及对我们的启示〔R〕.经济研究参考, 2005 (19) :26-28.

浅谈制造业企业成本控制 篇8

一、高利润缘于成本控制

高利润缘于成本控制。企业从事生产经营的目的是盈利, 实现利润的最大化。对于现在的大部分制造业企业来说, 获得利润的同时还要考虑快速扩张, 这样的话, 如果不实行低成本运营, 企业应该就难以生存, 可谓成本决定存亡。

举个例子来说, 华能电力电容器有限公司利润率提高的秘诀在于成本控制, 从研发、设计到生产销售这一系列的过程我们都做了严格控制, 在保证优质产品的同时把产品成本降下来, 从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。华能公司曾经提出两个简单的公式来考虑企业的经营观。公式一:价格=成本+利润, 称之为成本主义, 以这个观念经营企业肯定要垮台。公式二:利润=价格-成本, 它的经济意义是价格由市场决定, 企业要获得利润就要学会降低成本。最终华能公司选择了公式二, 奋斗了几年成为经济效益比较好的电容器制造企业。华能自从建立以来还不到三年, 在全国电容器制造行业利润逐年剧降的大背景下, 华能近年来却能保持高利润率, 很大的原因归功于进行合理有效的成本控制。

二、制造业企业总体成本控制

(一) 明确战略目标

企业不断地降低成本, 就是为了获取更大的利润, 提升自己的市场竞争地位。具体说来, 如果某项成本措施能够帮助企业增加竞争实力, 那么这种成本措施就是值得鼓励的。所以, 制定成本控制目标时首先要考虑企业的赢利目标, 同时又要考虑有竞争力的销售价格, 还要把目标成本层层分解到各个部门乃至于个人。

1、企业项目分析。

各个部门要以市场营销目标为导向, 进行年度工作的项目立项, 列出为实现目标所需要做的各类项目, 同时对项目进行任务分解, 还要对时间、成本、性能每个环节进行分析, 对比成本与收益。比如, 市场部明年为了达到一定的目标, 需要完成多少市场宣传及推广的项目, 项目逐一分解成任务后, 对每个任务所需要的费用进行合理预算。同时对产生的收益进行估算。

2、进行企业内部价值链分析。

我们要对各个部门、各个环节进行了梳理, 对每一个环节的成本与收益进行了细化。以华能电力电容器有限公司为例, 华能公司在进行成本控制中充分利用各部门的作用, 从下达生产计划到采购原材料, 再到生产制造, 最后进行成本核算。每一环节都不能疏忽;下计划直接影响采购的种类、数量;采购原料时, 要控制好原料的质量和价格;原料买进后, 进行生产加工, 这时应控制产品的质量和单位消耗;最后进行成本核算时, 是否能准确地反映单位产品的真实成本, 每个部门都是成本的有效控制者。

3、进行行业价值链分析。

行业价值链是:企业即存在于某一行业价值链的某个点, 包括与上、下游与渠道企业的联接点。企业与企业之间存在互相为消费者提供某种产品或服务。如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用, 改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本, 提高整体竞争优势。

4、分析竞争对手的价值链。

竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置, 通过对竞争对手价值链的分析, 可以测算出竞争对手的成本。然后, 自己企业与之相比较, 就找出了与竞争对手在作业活动上的差异, 最终就可以确定扬长避短的策略, 争取成本优势。一是与对手差距不大的环节, 提高起来成本较高, 应保持其现有状态;二是与对手差距较大的环节, 加大投入;三是有可能形成较大优势的环节, 要加大投入, 争取形成压倒性优势。这样, 在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上, 结合了企业的长远战略诉求, 并根据所处产业竞争环境的变化, 对价值链进行了适应性的重构。并在此基础上形成一份内容详实的成本控制计划。在市场上, 真正有意义的是整个经济过程的成本, 企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此, 公司需要从单纯核算自身的经营成本, 转向核算整个价值链的成本, 与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本, 寻求最大收益。

(二) 成本控制四步执行法

1、减少目标不明确的项目和任务。

通常说来, 在企业的整体因素基本确定的情况下, 企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本, 这既包括企业为生产的产品所付出的作业劳动, 同时也包括这一过程所消耗的资源。在企业目标清晰的情况下, 每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后, 可以把目标不明确的项目与任务削减掉。消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。一般情况下, 企业的销售为增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等, 由于并未增加产出价值, 为非增值作业, 应减少直至消除。可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。

2、明确各部门的成本任务。

公司最高层领导和财务总监应将企业的整体成本进行详细的核算, 将成本控制的压力分解到每个部门头上。实行“全员成本管理”的方法。具体做法是要先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门, 纵向分解落实到小组与个人, 并与奖惩挂钩, 使责、权、利统一, 最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。在这方面, 我们可以学习邯钢“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理”的方法。具体做法就是实行成本倒推, 测算出各项费用在每公斤成品中的最高限额。然后横向分解落实到各部门, 纵向分解落实到销售小组和个人, 层层签订承包协议, 并与奖惩挂钩, 使责、权、利统一, 最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

3、成本核算, 精细化管理。

很多优秀的管理者都说过, 没有数字进行标准量化, 就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单, 包括各工种员工工资、电费、办公用品费、销售费用、油费、样品费等几十项费用。我们可以将费用分为可控费用 (人事、水电、包装、耗材等) 和不可控费用 (固定资产折旧、采购、利息、销售费用等) 。每周、每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中, 超支和异常的数据就用红色特别标识。在每周一的例会或每个月月底的总结会议中, 相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识, 财务部还需要编写一本工作流程与成本控制手册。该手册从进货、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是, 绝对不会机械地安排资金, 有效地激励也是成本控制的好办法, 成本控制奖励也可以成为员工工资的一部分。

4、成本管理的提前和延伸。

将成本控制提前和延伸, 提前就是加大技术投资, 控制采购成本;延伸就是将上下游整合起来。当今的市场竞争, 是实力的竞争, 人才的竞争, 产品和服务质量的竞争, 也是成本的竞争。从某种意义上讲, 成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下, 降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径, 是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念, 结合企业的实际情况, 充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力, 迎接各方的挑战。在制订成本控制计划时, 还要树立“成本管理提前”的概念。在企业成本结构中, 流程的前端与后端的成本比重逐步增加, 所以成本管理不应停留在过程的耗费控制方面, 更应着眼于前端产品选择及采购的成本控制、后端的营销和顾客使用成本的控制以及跨组织的成本管理等方面, 深入到企业的供应、营销及售后服务部门, 超越企业边界, 相互协调地进行成本改进。从产品的选择设计开发开始, 就要尽力设计满足目标成本要求、具有竞争力的产品, 从源头上控制成本的发生。

(三) 注意细节

1、现金折扣激励回款。

如果客户在30天内偿付货款, 就给予2%的折扣;60天内付款, 就给予1%的折扣;90天内付款, 就须全数收取。采取折扣的方式鼓励销售回款。

2、借助应收账款融资。

企业将应收账款出让给贷款者以筹措资金, 企业可以在商品发运出去以前向贷款者申请借款。经贷款者同意, 即可在商品发运以后将应收账款让售给贷款者。贷款者根据发票金额, 减去现金折扣、佣金以及主要用以冲抵销货退回和销货折扣等扣款后, 将余额付给筹资企业。如摩托罗拉中国公司10亿元应收账款曾让中国工商银行购买, 这样的做法也可借鉴使用。

3、延长应付账款期限。

赊账通常被视为现金的来源, 因为只要我们在一个比较合适的期限内延长付款时间, 我们就相当于有了一笔无利息的贷款。

4、年终返利打款激励。

借鉴空调业的操作技巧, 生产企业的惯例是利用年终返利政策等来吸引经销商提前打款。至于企业提前打款的时间和奖励额度, 一般根据企业产品情况和对资金需求程度计算成本和收益, 有些企业提前打款的时间和奖励额度 (按打款额) 分别为1-2个月为6‰、2-3个月为12‰、3-6个月为24‰。奖励以现金形式在年终一次性给予奖励, 对提前打款者优先供应货源。这种办法不仅解决了应收账款的问题, 还起到融资的作用。

5、不采购多余功能的设备。

如果通过分析, 我们可以知道公司计算机在80%的时间里都是做文档处理工作, 只有20%的时间才真正使用一台计算机的全部功能。公司可以采购低档次的PC机, 为企业节约了大量投资。

6、循环取货。

学习上海通用的办法:上海通用的运货车每天早晨从厂家出发, 到第一个供应商那里装上准备的原材料, 然后到第二家、第三家, 依次类推, 直到装上所有的材料, 然后再返回。这样做的好处是, 省去了所有供应商空车返回的浪费, 充分节约运输成本。

7、做好淡旺季的人资衔接。

企业一般用淡季裁员的方式来解决人工闲置, 并充分利用《劳动法》相关规定中“以完成某项工作为期限”等依据, 减少裁员所支付的补偿费用。

8、转移库存。

对于那种季节性, 特别是持续时间比较短暂的产品, 在旺季来临时往往需要有大量的存货以应对骤增的销量, 这就会对库存产生极大的压力, 同时占用大笔的流动资金。一个可以借鉴的解决办法就是:要求各经销商在旺季来临前, 如果提前两个月提货付款, 产品按原出厂价的70%计算;如果提前一个月提货付款, 按原出厂价的85%计算;如果到了旺季来时再提货, 就必须按原出厂价的全价付款。这种办法只要折扣收益低于库存成本和资金成本, 就有利可图, 而且还一同解决了应收账款的难题, 加快了资金周转。

9、区分人工工资与人工成本。

两者的区别在于生产效率。杰克·韦尔奇认为:支付更高工资的同时, 使人工成本最低是完全有可能的。即使工资在增长, 但如果总体生产效率上升幅度大于工资增长, 总人工成本相对总产值的比例也下降了。

1 0、消除人员重叠。

彻底清查公司各部门间职能是否相互重叠的现象, 从而导致无谓的人力成本浪费。将相互重叠的职能整合起来, 通过共享作业或服务来降低人力成本。

三、小结

成本管理是企业永恒的主题, 成本控制更是各制造业企业财务部门最主要的职责和任务之一, 也是各制造业企业在做大销售量、发展出实力的基础上, 通过管理出实力的最具体、最有效的措施之一。通过成本控制活动, 能使企业摆脱当前困境, 未来企业的生存空间就越来越大, 企业管理状况将大大改观。各制造业企业通过成本控制, 将会迎来美好的未来。

摘要：随着经济的发展和科技的进步, 制造业企业要从战略的高度来合理有效地控制成本。文章从制造业企业总体成本控制方面谈论成本控制的。

关键词：制造业,成本控制

参考文献

[1]、颉茂华.现代市场经济成本控制新观念[J].会计研究, 2006 (1) .

[2]、焦跃华.现代企业成本控制战略研究[M].经济科学出版社, 2005 (9) .

黑龙江省制造业物流成本控制浅析 篇9

关键词：制造业,物流成本,成本控制

一、黑龙江省物流业发展的概况

黑龙江省物流业发展得较慢, 自改革开放以后才起步, 但近些年随着黑龙江省地区间合作的加强以及与外国经济往来的频繁, 使得黑龙江省经济慢慢适应全球化的发展, 物流产业也以新兴产业的角色登上历史的舞台。现代物流是综合性的一项工程, 涉及的范围广, 需要协调及管理的方面较多, 尽管近几年黑龙江省物流业得以发展, 但是纵观国内外大环境, 目前黑龙江省物流业还存在以下的一些不利于因素的影响。

(1) 市场需求基础的限制

黑龙江省目前仍有很多企业保留着传统的生产经营方式, 物流活动还是依靠内部的自我服务形式来完成, 这种自给自足的服务形式在很大程度上限制及阻碍黑龙江省物流业的发展, 从而延迟了黑龙江省物流行业高效率专业的物流服务需求。尽管企业的发展及内部优化过程中存在着企业内部物流活动向社会化发展的趋势, 企业对社会物流潜在着需求, 但由于黑龙江省目前企业制度不完善及市场发育不完善, 企业为了考虑自身的经济效益, 无法将其内部的低效率的物流与组织进行有效分离。这使得企业不得不沿用内部低效率的物流方式, 同时也制约了黑龙江省社会物流业的发展。

(2) 服务质量及管理水平较低

尽管目前黑龙江省存在着一批高水平、专业化的物流企业, 但是与国外一些发达国家相比, 物流服务水平效率还是较低。目前大多数从事物流服务的企业只能提供一些简单的运输及仓储服务, 而在一些增值服务方面如物流信息服务、物流成本控制、流通加工、物流信息服务上均没能发挥其作用, 尤其是在物流方案设计及全程物流服务上更没能得到体现。此外, 黑龙江省物流企业经营管理水平较低, 企业内部缺乏行之有效的管理规程及服务范围, 经营管理手法粗糙, 难以提供规范化的物流服务。

(3) 技术装备落后

黑龙江省物流设备条件及基础设施以及物流产业的发展仍然相当落后, 仍然有很大的提升空间和发展空间。目前黑龙江省交通运输基础设施总体规模仍然很小, 物流集散及储运的设施缺乏, 各种物流设备及装备设施结构较差, 设备及装运标准化程度还比较低, 不能很好地将物流设施水平提高。

(4) 物流人才的缺乏

黑龙江省物流行业的教育和研究目前还处在较落后的位置, 物流知识还没有得以大面积地传播, 物流企业对人才的重视还不够, 从事物流行业的人员对自己的工作及业务机能了解甚少, 因此缺乏管理。物流教育水平还不够高, 物流人才培育途径缺乏。目前与物流相关的高等院校教育还没有获得国家及教育部门的重视, 物流人员相关的物流知识还是靠企业短期培训来获取, 因此物流知识的获取途径有限, 真正懂得物流知识的人员更是少之又少。

二、黑龙江省建筑物流的模式

随着建筑行业的发展, 黑龙江省制造业物流业也逐渐兴旺繁荣, 已形成了多种物流模式共同发展的态势, 其模式主要有:市场联盟式、连锁超市式、综合型的批发市场、品牌专门店及物流基地式。

(1) 市场联盟式的物流

成立于2002年的青岛国际制造业采购及物流联盟是黑龙江省最早走市场联盟发展之路的物流联盟。该联盟是将房地产投资商、销售商及制造业生产商联合组建的营销采购中心, 是将实体市场与虚拟市场进行有机的结合的一种物流模式, 使国际及国内的营销形成网络关系, 实现两者之间的互动, 从而实现产品直销、集中采购、方便顾客的一站服务。

(2) 连锁超声方式的物流模式

在1978年美国的家得宝建立了制造业连锁超市模式, 这种模式由于消费文化符合大众的消费观念及特点鲜明, 因此逐渐在欧美市场走俏。制造业超市的实质就是在仓库里实现制造业的买卖, 价格是按清仓价。连锁式的制造业物流由于具有货真价实、退货方便、采购环境良好等特点, 因此深得大众的欢迎。连锁式的物流超市对物流服务及产品品质的要求异常严格, 在连锁式制造业超市里, 一般会为采购商提供免费的班车及对物料进行集中配送, 从而使顾客可以感受到连锁超市提供的一条龙服务。

(3) 综合型批发市场

黑龙江省目前拥有60多个投资过亿元的制造业城, 规模不同的制造业市场过千个。综合式的制造业批发具有占地面积广、规模大、投资大等特点, 而且多数位于城乡镇区交通要道旁, 制造业以批发为主、价格低廉、种类齐全。在黑龙江省有代表性的综合型制造业批发市场是位于天津的环渤海制造业批发中心, 其经营特色为零售、批发、设计、施工于一体, 其目前规模已经覆盖了天津各地区的网络及终端市场, 建立起规范完善的物流配送体系。与一般摊位式的市场对比, 综合型制造业批发市场具有规模大、物流活动集中, 市场设有装卸、运输、仓储等设备, 市场内的购物环境良好, 装货车辆进入有序, 物流成本低、物流速度快, 物流质量良好等特点。因此综合型的市场在制造业物流中深受欢迎。

(4) 品牌专门店

社会的快速发展, 使得人们的生活水平大幅提高, 人们对建筑品牌的关注程度日益重视, 因此品牌建筑专门店在建筑市场上日益受到关注, 逐渐成为建筑物流的主流模式。品牌专门店在经营上一般是经营一些高端的制造业产品, 这些产品具体工艺精致、设计巧妙等特点。品牌专门店的出现使得居家制造业市场更加多姿多彩, 实现了消费者对时尚品牌纯正优雅的追求。品牌制造业市场在黑龙江省的都市里深受白领人群的追捧, 都市人对生活质量的追求及注重家居装修风格的心理使得品牌制造业行业的发展空间越来越广阔, 因此加大品牌制造业专门店的推广和建设, 有利于制造业物流行业的发展。

(5) 物流基地模式

物流基地近年来在黑龙江省的发展态势迅猛, 是黑龙江省一种崭新的制造业物流模式, 逐渐成为制造业物流发展的新宠。黑龙江省目前正在对物流基地进行大规模的筹建, 目前已经建成或正在进行规划建设的制造业物流基地有10多个。已经建成的是位于广州黄浦区的制造业物流园, 该物流基地是黑龙江省华南地区目前规模最大的钢材、玻璃、木材等制造业产品的进出口中心, 该基地由于便利的交通、快捷的装卸货物流系统及物流设施齐全等优点而深得华南地区甚至黑龙江各地制造业采购商的欢迎。

三、黑龙江省制造业物流发展的趋势

(1) 评估企业内部的薪酬制度

目前持续上涨的薪酬无疑给员工生活水平带来巨大的压力, 但CPI的上涨并不意味着一定需要给员工加薪。从宏观的角度上理解, CPI一上涨就需要实行加薪, 那物流企业的生存压力就相对较大, 且持续的加薪将导致员工的购买力加强, 这使得通胀更加显著。从微观角度上理解, 企业员工是理性的, 不会因为CPI一上升就马上要求加薪的。薪金的多少只是与外界相比较, 拿多了会产生满意感, 那少了会产生失落感。因此问题的关键在于企业薪酬在市场上是否具有较大的竞争力。如果企业自身的薪酬在本行业中处在中上水平, 那企业可不必因为CPI的上升就立刻给员工增加薪酬, 这样会给企业带来较大的经济压力。但如果企业薪酬在本行业中处在较低的水平, 则企业需要采取必要的措施, 以留住企业的核心人才及保持企业的凝聚力。

(2) 提高人员的业务水平

企业的竞争就是人才的竞争, 因此物流企业要想在激烈的竞争中获得生存和发展, 就必需大力培育人才和发展人才, 提高企业内部人员的业务水平, 提升企业的营运效率和竞争力。

(3) 提升企业的服务质量

服务质量的好坏决定物流企业的发展命运, 俗话说:顾客就是上帝, 物流企业负责将顾客托运的货物送至目的地, 这个过程中物品的安全就交由物流公司负责, 企业有责任将顾客的货物安全、准时地送到目的地, 并且在这个过程中有责任让顾客了解货物的运输情况, 让顾客能安心。

(4) 发展战略合作伙伴

CPI的上涨对黑龙江省物流业产生的影响是一定的, 尤其是对一些小型的物流企业造成的影响更加显著。小型的物流企业自身的营运资金并不充足, CPI上涨将导致其营运成本的大幅增加, 导致其资金链函接不上, 从而影响这些小型物流企业的发展。因此面对这种局面, 小型企业可以考虑与一些经济实力雄厚的物流公司合作, 获得这些大公司的资金支持, 确保有足够的资金维持日常的生产经营, 从而能应对CPI上升带来的影响。

四、小结

随着制造业物流市场快速的发展, 黑龙江省制造业物流市场应该不断提升其服务水平, 提高制造业的质量和品种, 寻求低成本的途径, 建立具备制造业配送功能的中心, 完善制造业市场的功能, 使其能向专业化、规模化、现代化的方向发展。制造业物流市场应该坚持可持续发展观, 制定制造业发展的物流战略, 优化物流资源的配置, 使得物流行业能朝着健康、稳定的方向发展, 以满足黑龙江省物流行业发展的态势。

参考文献

[1]刘彩虹, 胡吉全;中国物流现状与发展[J];物流科技;2004年03期

[2]王东波;发展制造业企业物流工程的对策[J];物流技术;2007年08期

[3]杜学敏;黑龙江省物流业发展存在的问题及对策[J];科技创新导报;2010年31期

[4]杨春艳;建筑企业材料采购管理体系探析[J];广西城镇建设;2010年07期

制造业成本控制 篇10

一、制造业企业成本控制的必要性

(一)成本控制是制造业企业走向国际化、专业化发展的客观需要

我国加入世贸组织后,制造业企业国际化、专业化的趋势日益加快,全球性竞争愈加激烈。在此情形下,我国制造业企业生产成本控制一方面要规范各种成本的支出,另一方面要提高重大决策的科学性,进而获得低成本优势,提高企业的国际竞争力,促进企业不断发展。

(二)成本控制是企业实现利润的重要手段

企业利润是收入与成本费用的余额,增加企业利润的方式一是提高商品销售价格,二是降低产品成本。所以加强制造业企业成本控制,降低成本费用,是确保企业利润最大化的重要手段。

(三)成本控制是企业获得竞争优势的根本途径

在激烈的市场竞争中产品的销售价格是打败竞争对手的一个最有力的武器,企业若想立于不败之地,在相同的质量和性能前提下,谁的销售价格低,谁就能赢得竞争的主动权。产品销售价格的高低最终取决于成本的大小,如果成本过高而产品定价过低必然导致利润减少,长此以往必然降低企业的竞争力。制造业企业若能在产品形成的最初阶段加强成本控制,减少支出,降低价格,就能在竞争中胜出。

二、我国制造业企业传统成本控制体系存在的问题

(一)成本控制主体错位,控制机制不完善

在我国众多制造业企业中,虽然全员成本意识无时无刻不被提起,但实际上真正关心和进行成本控制的只限于企业高管层和财务人员。传统的成本控制体系往往是“事后诸葛亮”,缺乏事先的预测预警和有效的过程控制,形成了“各人自扫门前雪,不管他人瓦上霜”的局面。一些生产部门只关注与自身利益相关的生产进度、交付期等生产性指标,一些销售部门只关注与其密切相关的客户满意率、合同履约率等指标。此外,基层员工的成本控制意识比较淡薄,大部分员工对什么成本应该控制以及如何控制,没有意识也无心干预,缺乏全员控制成本的积极性。显然,失去如此大的控制主体,企业成本控制难以真正取得成效。

(二)成本控制重点不清晰,缺乏针对性

一般情况下,产品成本的70%～80%在设计阶段已经确定,而现在大部分企业都缺乏对这一阶段的成本控制意识。片面追求生产过程中的成本控制,控制手段大多依靠在制造过程中最大限度地减少消耗。这种方式,注重事后控制,忽视事前的预测和决策,缺乏全局观念,容易犯一叶障目的错误。

制造业企业的成本控制应从产品设计入手,出色的工艺设计,完善的作业流程,可消除非增值的作业活动。如果企业试图控制所有项目的成本费用,实现全面控制,其结果往往与最初的设想背离。更有甚者,会违背成本效益原则,因为企业成本控制所投入的资源比节省的投资成本多得多。由于战略管理思维在企业成本控制中的缺位,会使企业的成本控制陷入如下困境:只注重生产过程,忽视价值链整体的成本控制;只注重产品投产,忽视了之前的产品设计和生产要素的合理整合;只注重产品本身的成本,忽略了产品成本的效用水平。

(三)成本控制只强调成降低本,忽视提高效率

当前的经济危机造成了制造业企业业务量下降,现金流短缺,资金链面临断裂的危机。企业应对的通常做法:首先降低员工薪金水平或裁员,以此方法降低企业内部成本;其次加强与上游供应商、下游分销商的谈判,向企业外部转移成本。上述做法解决燃眉之急十分有效。但是应该注意,单纯性的成本转嫁是非常不可取的。将成本的压力转嫁给供应商、分销商,最终还是无法降低产品的销售价格,甚至会减少从最初原材料到最终消费品的增值额。尤其是在供产销联系日益紧密的环境中,若过多依赖成本转移,会极大地伤害企业与供应商、经销商的和谐关系,使企业失去合作良好的伙伴。毋庸置疑,这些措施对短期内节约成本非常有效,但从企业长远发展来看,会影响企业以后的技术创新和战略目标。应该认识到,降低成本只是成本控制的初级阶段,而避免成本即避免非增值的作业才是成本控制的最高境界。

(四)成本控制方法单一,控制范围狭窄

当前,传统成本控制方法仍然占据制造业企业成本控制方法的主导地位,即以成本确认和计量为重点,而对成本计划,预算和决算,分析和评价的关注较少,至于比较先进的控制方法诸如零基预算、价值工程分析运用得少之又少。此外,一些制造业企业的成本管理工具,主要依赖手工操作,导致工作效率低下,限制了成本控制的水平。

成本控制关系着企业方方面面的管理,涉及企业各层次人员,是反映企业生产经营活动的综合性指标。然而,长期以来人们一直存在认识上的误区,片面认为成本控制只与企业高管、财务人员相关,与广大的生产者无关,造成了控制成本的对生产技术一窍不通,懂生产技术的对成本控制漠不关心,以至于对于需要控制的成本、成本控制的方法很少过问。

(五)员工流动性过大,对企业成本控制造成很大影响

长久以来,员工流动率,特别是员工自然流动率没有得到足够的重视,原因是企业关注的往往只是离职成本、替换成本,而忽略了重置成本、培训成本和时间成本。员工的流失会对企业技术和经验造成重大损失,会给企业的竞争力和生产效率带来重大影响。员工的高流动率会导致企业“三降”,即产品和服务质量的下降,生产力下降,客户和员工的忠诚度下降。高的员工流失率将削弱企业核心竞争力,管理人员的流失将影响质量管理的培训和员工队伍的凝聚力,并最终影响企业的业绩。

一个稳定的团队是企业获得持续发展的重要保证,若员工特别是核心员工的大批流失,损失的不仅仅是客户资源,更会带来普遍的不安全感,甚至有可能会导致企业核心机密的流失,给企业带来沉重的损失。所以,企业必须保证员工队伍的相对稳定,减少员工流失给企业成本控制带来的巨大压力。

三、解决制造业企业成本控制问题的对策

(一)切实提高全员成本控制意识,实现“要我控制到我要控制”的转变

制造业企业要努力提高员工的成本控制意识,完善成本控制的激励机制和绩效考核制度。最终通过激励机制和绩效考核机制的有效运行,使成本控制理念成为员工的习惯。根据马斯洛的需求层次理论,员工的最高层次需求是自我发展,自我实现。无疑,这是企业建立成本控制文化的重点。这种机制的代价最低,是降低成本最有效的控制机制,它改变了以往单纯依靠惩罚奖励的外在约束和激励机制,转为依靠员工的自我管理,是一种人性的自我约束。

(二)明确成本控制的重点,加强成本控制的针对性

众所周知,我国是当今世界的制造大国,却不是市场价格的决定者,甚至连议价的话语权都很少。由“利润=收入-成本费用”的计算公式得知,制造业企业提高利润,除了增加收入、降低成本费用别无他法。当前制造业企业成本大约80%在开工之前已经确定,主要取决于产品开发和设计阶段。显然产品的研发设计阶段是成本控制的重点环节,具体措施就是通过调整不同技术水平、不同材料、不同工艺的搭配,来选择最优方案,达到成本控制的目的。

产品研发和设计阶段固然是进行成本控制的重中之重,但是企业仍然要依据自身特点和管理水平,实行定额管理;依然要依据企业的规章制度,对规模大、弹性强的材料成本、运输费用、办公费用等加强控制。比如通过集团统一采购,用长期协约锁定材料采购价格、利用批量采购等方法降低材料采购成本;对于劳动力成本(人工成本)的控制,不宜采取裁员降薪、压缩工时等方式,最好通过加强培训提高员工劳动生产率的方法实现。

(三)依靠科技创新,创新成本管理

目前,我国制造业的很多产品的市场已经由卖方市场转为买方市场,产品同质化,产能过剩现象相当普遍,随之而来的后果就是竞争较以往更加激烈。为了在竞争中脱颖而出,制造业企业必须进行创新,最好以成本控制方式和流程等低成本的创新为主。

具体而言,制造业企业应该和同行业企业、上游企业、下游企业以及国内外企业加强沟通。以此来节省研发费用,加快产品更新,提高行业整体的技术水平。同时,通过彼此之间的交流,降低整个行业价值链成本,提高行业的整体竞争力。

(四)引入先进的成本控制方法

作业成本法是一种以“成本驱动”理论为基础的核算方法,基本原理是产出、作业、资源三者依次推进,依次消耗。简言之,就是产出消耗作业,作业消耗资源。传统的成本控制方法是按照现行的会计制度,依据一定的规范计算材料费、人工费、管理费、财务费。该方法不能反映所从事的活动与成本之间的直接联系。作业成本法克服了这一缺点,在成本消耗和作业活动之间建立直接联系,可以直接分辨出有效的成本消耗和无效的成本耗费。作业成本法可以帮助企业消除非增值的作业活动,提高作业效率,降低成本。

(五)建立持续改进的成本控制制度

制造业企业成本控制制度建设要重点关注:前端推行、中期检查评估和末端的持续改进。成本控制制度的制定有时差性,即一项制度从报批到批准有一定的时间,为了将这种时差降到最小,可以采取折中措施。即制度一经报送上去,对新、旧制度无原则性冲突的,可对照新制度实行,以更好地规范管理过程;制度正式批准以后,对其重点落实推进,对执行情况定期进行检查纠正;对员工行为建立机制化的检查制度,使员工由最初的抵制情绪,慢慢地转化为自觉行为。制造业企业成本控制制度的建设绝不是一蹴而就的,应该遵循PDCA(PDCA模型如下)循环进行。即从PLAN(计划)—DO(实施)—CHECK(检查)—ACTION(行为)的循环流程。

制造业属于人员流动性较高的行业,企业应在研究自身实际情况的基础上,制定出明确而实际的用人标准,对人才进行科学和人性化的管理。企业要树立端正的用人态度,依据对员工需求的分析,为其做好职业生涯规划。总之,建立一个与企业相适应的人才培养机制,是降低人力成本的不二法门。

一个科学全面的成本控制体系,除了可以给制造业企业带来直接的经济效益外,还可规范企业的设计、生产、物流、资金流和人员管理的整个流程。现代企业已经进入微利时代,提高全体员工的成本控制意识,树立全面成本管理理念,为企业架构一个规范科学全面的成本控制体系,从而使制造业企业的成本控制工作更上一层楼已刻不容缓。

参考文献

[1]刘广生,左娟娟.金融危机背景下的企业成本控制对策[J].会计月刊,2010(7).

[2]邵改茹.企业成本控制中的问题及对策[J].产业与经济论坛,2008(7).

[3]万金华.制造业企业成本管理探讨[J].市场周刊(理论研究),2006(10).

[4]孙续元.现代成本管理[M].上海财经大学出版社,2007.

制造业成本控制 篇11

为了更好地协助广东制造业推进更环保、更节能的生产方式，欧姆龙将环境事业部的主要解决方案带到了中国。作为广东省的制造企业之一，欧姆龙（广州）汽车电子有限公司在中国“先试先行”了环境事业部的技术。该厂于2011年通过“能源可视化”系统诊断出在空调、压缩机、散热与待机环节上所不必要的耗能，并完善了电力管理制度和体系，年节约用电量达到10%。欧姆龙（中国）有限公司环境事业推进室室长恩部隆章在媒体说明会上介绍称，“通过为生产线安装‘能源可视化’系统，耗能从2010年的人民币730万元/年下降至人民币652万元/年。”

“绿色生产的技术需求将在未来几年迎来高速增长期，这对欧姆龙来说，这既是一个机遇，也是一个责任。本次综合展将是欧姆龙在华南市场发展的新起点，我们将会与华南地区的合作伙伴有更深入、更持续的沟通，为他们提供更符合本土需求的技术与服务。”欧姆龙（中国）有限公司总经理土居公司先生表示。

浅析制造业财务管理中的成本控制 篇12

改革开放以来, 中国经济发展取得了举世瞩目的成就, GDP超过日本跃居世界第二, 创造了世界经济发展史的奇迹。中国制造业是中国经济的支撑, 在中国经济领域占主导地位, 然而随着中国经济的进一步发展, 企业面临的竞争日益激烈, 我国制造业所处的经济和市场环境均发生了巨大变化, 给制造业的发展带来了巨大的挑战。因此传统的财务管理模式已不再适应制造业当前的发展需要, 财务管理模式迫切需要改变。注意力转向对生产成本的管理和控制上是当前提高制造业竞争力有效方法。然而传统的制造业成本控制管理中存在诸多弊端, 迫切需要完善和改革制造业财务管理中的成本控制。

二、传统制造业财务管理中成本控制存在的问题

十八大以来, 中央提出要对经济发展模式进行大幅度改革, 经济体制的改革和转变将不利于制造业发展, 因此要想在社会发展的大变革和竞争激烈的市场环境下保持强大的竞争力就必须将成本管理控制放在首要位置上。然而, 由于近十几年经济发展的不完善, 传统制造业财务管理中的成本控制存在着诸多弊端, 具体体现在以下几个方面:

(一) 传统制造业财务管理成本控制的重点仅仅放在生产过程, 而忽略了对产品制造整个生产周期的成本控制

以往的制造企业认为对产品的成本管理就是控制产品的生产过程, 在生产过程中控制生产成本, 而且在相当长的一段时期确实提高了制造业的生产效益, 节约了生产成本, 提高了制造业的利润率。然而面对现代经济发展的趋势, 只对生产过程进行成本控制是远远不够的, 生产产品的原材料选取、运输、加工、分类过程和产品的营销、调研、宣传过程等都应该作为制造业财务管理成本控制中的部分。只将注意力集中在生产过程的成本控制很可能会导致企业对产品做出错误的决策和营销方式, 给企业带来巨大的经济损失。因此要转变传统制造业成本控制理念, 着眼于整个产品生产周期, 合理控制生产成本。

(二) 成本控制管理制度不健全

大大降低了产品成本控制效率。成本控制的最终目的是控制和降低产品生产成本, 提高投入产出利润率, 没有完善的成本控制管理制度就很难实现成本控制管理监督。由于制造业对成本控制意识不够健全, 忽视了成本控制管理的制度建设, 从而不能有效地实施成本控制管理措施, 成本控制管理效率低下。

(三) 成本控制管理模式存在缺陷, 管理混乱

一个产品的成功销售, 要经过构想、决策、原材料选择、制造、调研及营销等一系列过程, 每一个环节的成本控制管理应符合各生产阶段的要求, 若始终使用一种成本控制管理模式, 就会产生产品成本控制偏差。

(四) 生产产品的成本控制方法不合理

随着科技的飞速发展, 生产过程越来越多地借助科学技术来提高工作效率, 提高产品生产率。这就给产品控制带来了新的挑战, 合理的控制方法不仅能够提高产品生产的成本控制率, 而且能够检测产品价值。目前企业不能有效地利用成本控制软件和硬件, 更谈不上从实际效果出发提高企业的利润率了。

三、现代制造业提高财务管理中成本控制的有效方法

制造业财务管理的成本控制主要表现在两个方面, 一个是控制实体成本在预算内或者最优化, 一个是控制内部隐性成本。要做好这两个方面的成本控制就要求企业首先明确产品生产流程、预测产品市场化, 着眼于长远利益。可以从以下几个方面入手:

(一) 企业在做产品的成本预算时不能只抓住生产环节的实体成本

产品的设计、研发、采购、销售所产生的财务预算也应该包括在成本的控制当中, 是内部隐性成本。因此, 企业应该不断制定和健全产品生产指标和体系, 能够在产品的成型过程中控制成本有据可依;加大财务管理成本的控制范围, 从产品的整个生产体系出发, 不能只局限在产品生产的成本控制, 而是要对产品整个生产周期进行成本控制。

(二) 制造业财务管理的成本控制应具有科学化、全面性和易于执行性等特点

为了减少无效生产的损耗, 节约能源资源, 选择合适的生产原材料和生产设备是控制生产成本的关键, 这不仅包括原材料的性价比选择, 运输预算而且材料选取要经济有效, 满足公司产品的生产需要。

(三) 加大制造业财务管理的成本控制制度执行力度, 实现产品的成本控制既有制度可遵循又能实施有深度

成本管理是实现成本的控制和利润最大化, 一般企业都会制定一些员工考勤制度、员工操作规范流程制度、产品检验检疫等制度, 但是如果执行度不够, 则制度形同虚设。导致执行力度不够的原因往往是执行部门责任心不强、随意性较大, 没有树立成本控制在企业发展中重要作用的意识。

(四) 招聘专业财务管理人员, 特别是在成本控制上有丰富经验的人才

专业的财务管理人才是企业发展过程中不可或缺的, 具有专业的财务管理知识和丰富的控制成本的经验, 不仅能够在企业推出新产品时提出客观、公正的意见, 而且能够随时监督整个产品生产周期的操作, 降低能源、人力损耗, 提高产品生产率。

(五) 加强成本管理措施的信息化

对于建设信息化的企业财务管理手段, 需要让企业尽量应用相同的工作软件, 这样才能有利于集中管理企业的财务资金, 进一步提高财务信息的准确无误性。同时使企业资金在运行过程中, 具有更好的透明度, 企业资金的利用率也得到充分利用, 避免在财务管理当中出现不必要的资金浪费, 促进企业整体的经济利益更好的发展, 以及企业的管理能力也获得最大限度的提高, 进而拉近了与国际企业接轨的距离。随着目前信息技术不断发展, 企业在财务管理中想要快速实现成本控制, 必须积极建设信息化管理, 让成本控制中的每一个环节均经过数据或者是网络进行直观地呈现, 让每一个环节之间的配合达到最佳的状态。通过我们利用多年时间的重视和抓紧实践中, 我国的企业有一部分早已将财务管理的相关信息系统进行重点建立。因此, 我国务必进行快速改革, 将这项工作给予做好。

(六) 在企业财务管理中, 最重要的就是企业的资金

如何有效控制企业财务管理里的成本, 首先需要加强管理企业的资金。这是由于在企业财务中, 最核心的管理就是资金, 同时资金也是企业进行流动的血液, 是企业快速发展的原力以及动力。简单而言, 对于企业财务的管理就是集中控制企业内部的资金流动量。根据国外相关的大型企业的经营经验得知, 没有任何一个企业是采用集中控制进行管理企业资金的, 所以集中管理企业资金的方法的要求是非常严格的, 也是十分无情的, 甚至一丁点的余地也不会留。但是对于企业财务成本的控制却是非常有效的。经过许多实践证明, 在企业成本控制管理方面, 资金是一项很重要的内容, 针对管理资金的方法也是多方面的, 选择的方式也是丰富多样的。只要在资金整体的控制工作过程中形成的体系, 具备良好的科学性, 同时密切衔接着各个环节, 比如:收订单、市场调查、谈合同等, 这些全部都需要从企业的盈利水平以及实际利润等方面进行认真的思考, 就能将企业资金进行有效控制, 确保企业获得最大的经济效益。

(七) 完善企业财务管理制度

现代化企业的规范管理的实现是建立在科学的财务管理制度上的, 也是保证企业快速发展的重要条件。当前, 我国的许多企业在财务管理方面存在一些不足, 比如:做假账、虚报利润、多开户头等, 这些现象给予企业财务成本控制带来严重的影响, 造成较大的经济损失。所以需要加强确立成本管理的核心位置, 在企业中, 进行开展各种不同的经营活动, 进一步提高成本控制的重视率。为了减少不必要的开支, 将所有的开支费用给予严格管理, 保证每一次开支费用都达到企业价值的目标。

四、总结

制造业支撑着我国经济的发展, 是我国经济建设的重要组成部分, 是我国企业在国际经济中最有竞争力的产业, 严格地控制好生产成本是我国制造业保持强大竞争力的关键。因此, 加大制造业的成本控制力度, 转变成本控制管理理念是企业财务管理的核心, 不断扩展成本控制范围, 提高财务管理人员素质, 延长成本控制时效, 是制造业关于财务管理中控制成本下一步要做的。

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