制造型企业内部控制

制造型企业内部控制（共12篇）

制造型企业内部控制 篇1

1 引言

自从改革开放以后,中国的制造型企业获得了快速发展,附有“中国制造”标志的商品出现在世界各个消费市场上。中国制造型企业制造的商品已经成为各个国家日常消费的必备产品,受到各个国家人民的认可和好评。但是,随着我国制造型企业的发展规模的扩大,其在企业管理中出现的问题也越来越突出,其中内部控制制度中的缺陷和问题阻碍了企业的快速发展。因此,如何构建完善的内部控制制度已经成为管理者必须要解决的问题。

2 制造型企业内部控制中出现的问题

2.1 制造型企业对内部控制制度不够重视

因为我国的基本国情、人口聚集、生产技术等原因,我国的制造型企业属于劳动密集性产业,制造型企业主要是为上游企业制造基础产品,它具有技术单一,工作简单,产品的附加值很低,企业的利润需要更多的产量来获得保证等特点。这些企业特征决定了制造型企业主要是追求短期利益,进而忽视了对长期利益的考虑,比如企业管理水平的提高对企业发展的重要性。另外,一些企业的管理者是从基础车间提拔上来的技术工人,这些管理者更多地关注企业的生产管理,但是不注重长期的经营管理,不能及时更新管理知识以及财务知识,从而出现管理方法落后、管理程序混乱,不能满足制造型企业的需求。有些企业基于时代的要求,建立了内部控制制度,但是由于管理层不重视内部控制制度的实施,缺乏风险防范意识,不能积极地领导员工实施内部控制制度,也就使得内部控制度成为装点门面的工具,并不具有实际的意义。

2.2 制造型企业内部缺乏严格监管

制造型企业覆盖面很广,涉及到很多行业,产品种类广泛,因此,其经济业务的复杂程度也很深,在具体的业务流程上有采购、投入、生产、销售等多个业务,在资本的筹集和使用上,有筹资、投资等金融活动。目前的制造型内部还不能做到统筹监督和宏观调控,更别说对每一个经营活动进行严格的监督。因此,建立规范的监督机制,对内部控制制度的实施具有很好的促进作用。

2.3 制造型企业缺乏完善的内部控制制度

有一些制造型企业还没有建立完善的内部控制体系,从而会出现内部管理系统紊乱、原材料和固定资产的腐蚀折旧加速以及资源浪费的现象。这些不良的现象最终会增加企业的经营成本,降低企业的生产效率。还有些企业的内部管理出现漏洞,比如没有专门的人员管理固定资产或者是半成品,不能及时地记录相关资产的损耗和现存数量,会造成资产流失损失的后果。还有的企业没有建立专门的内部控制部门,执行内部控制的人员在实际的工作中会出现很多问题,比如没有统一的领导中心,不能及时地做出决策,也没有更强的执行力度。还有的企业还没明确员工的职责权限,领导人的岗位任命也是倾向于近亲属,比如,企业领导会更愿意选聘自己的朋友或亲戚担任会计及出纳,这种兼任情况会导致徇私舞弊财务造假的事件发生。还有些制造型企业没有建立完善的风险评估和应对机制,不关心企业日常的经营风险和财务风险,导致当风险出现时很被动的局面。

2.4 制造型企业员工素质偏低

随着经济技术的快速发展和国家市场政策的日新月异的变化,制造型企业内部及外部的环境都在发生着很大的变化。近年来兴起的计算机信息技术、机械自动化技术以及高校的网络技术在制造型企业得到了普遍应用,其在提高企业的生产效率、业务的多样性、增强竞争力以及管理水平等方面发挥着巨大的作用,但是这些高科技技术也需要员工不断地提高工作技能和适应新业务的能力。制造型企业具备生产流程复杂、生产环节多、关联性很大的特点,生产流程中的一个环节出现问题就会造成产品不合格,甚至生产失败。这种生产特点就要求员工具备全局观念和专业技术,不能粗心,更加负责地做好每一环节的工作。目前,制造型企业的员工有很多是年龄层次老化或者是员工的文化素质不高,这就使得这些人员不能满足内部控制建设的要求。

3 解决制造型企业内部控制问题的对策

3.1 增强对制造型企业内部控制制度的重视

制造型企业的领导者应该重视内部控制制度的建设,树立正确的内部控制的观念,不能错误地认为内部控制就是财务收支的监督和核对,应该增加学习和了解内部控制制度对提高制造型企业的管理水平的效果和效率,尤其是在提高生产效率、保障资金安全、节约运营成本、提高企业核心竞争力方面的优势。领导层应该在企业内部大力宣传和贯彻内部控制制度的实施,增强各个部门员工的内部控制意识,营造良好的内部控制环境,定期对员工培训,使其更好地推行内部控制制度,提高管理水平。制造型企业应该在注重人才培养的同时,大量的引进内部控制专业人才,提高内部控制水平,优化和完善企业的管理人才结构。另外,企业可以借鉴国外或国内先进企业的经验,定期组织员工进行考察和学习。

3.2 提高制造型企业的财务监管力度

如果制造型企业已经构建了健全的内部控制制度,但是却没有很好地开展实施,只是局限于纸质化的形式,这对企业的正常管理没有任何好处,甚至会给员工不严肃和不规范的感觉,从而在日常的工作中越来越懒散,甚至徇私舞弊、谋取私利。因此,企业必须按照内部控制制度的流程严格执行内部控制措施,随时地动态地进行检查其执行情况,建立严格的奖惩条例,积极地贯彻落实相关政策,充分发挥内部控制的作用和效果。在进行内部检查时,不仅要对制造型的所有业务进行检查,还要对特殊重要岗位的业务处理进行详细检查。及时的内部检查不仅对财务人员具有约束能力,对其他部门的人员也具有约束能力,使其按照规范的制度执行业务处理。通过及时的财务检查和监督,能够及时发现内部控制中出现的问题,从而提高内部控制的执行效果。

3.3 完善制造型企业的内部控制制度

建立明确的权责关系和内部控制体系。首先在制造型企业内部应该建立独立性的内部控制部门,组织安排内部控制具体工作。在遵循岗位不相容原则、权衡原则、职责回避原则的基础上进行岗位设计,明晰岗位职责,把具体的责任落实到个人。企业在构建权限体系时,应该注意授权范围、权限的流程、管理层次以及权限责任,有其需要关注重大的事项和业务的决策程序和监督。最后,制造型企业应该建立完善的内部控制制度,其中应包括运营风险控制、财务保全控制、财务系统控制以及预算控制等控制机制,企业应该增强对经营活动的控制及监督,增强企业对内部控制制度的执行力度,保障内部控制的效果。同时,在制造型企业建立风险预警机制是很有必要的,及时对风险进行识别和评估并评估风险,及时提出应急方案解决危机,及时地防范重大风险和突发业务。

3.4 增强制造型企业的员工素质

制造型企业领导层应该重视对员工素质的培养,定期对员工进行职业道德培养,增加对员工素质建设的积极投入。同时,制造型企业也可以通过开办培训班、远程教育以及考察学习等方式来提高员工素质。在培训的内容方面,应当包括财务管理内容、控制制度内容、生产管理内容、预算管理内容等方面,宣传内部控制制度的知识和内容,培养员工的学习意识和专业技能,树立实行内部控制的意识。制造型企业应该定期对员工进行职业道德教育,鼓励员工发挥相互学习和谦虚求学的精神,建立制造型企业健康的职业精神。制造型企业应该从多种渠道培养和引进专业人才,建立完善的人才培养和晋升机制,鼓励员工不断地提高自我素质,从而更好地选聘优秀的人员为企业的内部控制实施服务。另外,企业应该建立规范的考核和奖惩制度,在实际的内部控制工作中,制造型企业应该定期对员工的表现进行监督和考核,通过奖惩措施的实施,才能更好地发挥制造型企业员工参与内部控制实施工作的热情。

4 结束语

在日益激烈的市场竞争下,制造型企业要想获得更好更健康的发展,就必须建立内部控制制度。当前我国的制造型企业的内部控制还存在一些问题,只有通过增强对制造型内部控制制度的重视、提高制造型企业的财务监管力度、完善制造型企业的内部控制制度以及增强制造型企业的员工素质等措施的实施,才能更好地发挥制造型内部控制的作用,进而保障我国制造型企业的快速发展。

制造型企业内部控制 篇2

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五、考核结果的应用：

①作为月奖金额分配的直接依据，作为年度考核的重要依据。

②作为晋升（降）职和岗位调配、薪酬调整的依据。

③记入个人发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。

④连续三月考核等级为e或者连续四月考核等级为d的员工，公司将予以转岗，没有合适岗位的，进行降职或辞退。

六、考核注意事项

1、超过规定时限不提交考核结果的部门，人力资源部有权对该部门经理考核进行扣分，无正当理由每延误1天扣5分。

2、出现下列情况，取消员工的考核资格：

①考核月度内迟到早退累计5次以上的员工；

②考核月度内请事假超过10天的员工；

③考核月度内请病假、产假超过16天的员工。

3、现下列情况，不予以考核，奖金按部门平均成绩计算发放。

①考核月度内请公假超过10天的员工，不参加考核；

②考核月度内休产假超过20天的员工，不参加该月考核。

七、附注：

本办法的制定、修订与解释权归人力资源部，经总经理批准后生效。

附件1、人员考核表

制造型企业目标成本管控浅析 篇3

【关键词】目标成本；目标成本管理

一、引言

成本是影响企业利润高低的一个重要因素，更是影响企业竞争力、发展潜力的重要问题。企业需要将成本管理由职能管理，上升到战略管理的高度，运用战略成本管理的方法，培育企业成本竞争优势，才能在当前激烈的市场竞争中始终游刃有余、有的放矢。

二、目标成本管理的含义及重要性

目标成本管理是根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、落实、分析控制、考核、评价的一系列成本管理工作。

目标成本管理包含了对成本的事前测定、日常控制和事后考核，使得成本由核算型变为核算管理型。它的精髓就在于把成本管理的重点由产品生产制造阶段转移至产品上游的设计阶段，强调产品成本的降低活动应从源头开始，且贯穿于后续的采购、生产、存储、售后等阶段，即持续产品生命周期的整个过程。

三、目前制造业成本管理现状

1.干部、员工成本意识不健全

近年来，各单位都在反复强调成本，不断宣贯成本意识，但是谈到成本管理时，大多数人还是觉得控制成本是生产工人的事情，成本管理是财务的事情，研发人员仅关注客户要求的功能，产品成本不太关注，营销人员仅关注合同签订，什么时候回款不关注，采购考虑如何满足生产上临时而紧迫的采购任务，对于采购成本的整体优化并未考虑。

2.企业重成本核算，轻成本管理

目前企业往往重点关注成本核算，成本管理基本停留在事后的成本披露上，未真正实现成本管理，产品成本预算也仅关注制造成本的控制，对于占据产品成本决定因素的材料费未真正关注，财务变成仅仅是核算功能，并未实现管理功能

3.标准成本不完善

现在很多企业采用标准成本为基础来控制成本，但是在实际执行过程中，由于职能分工的缺失，部门之间配合的不到位，标准成本差异分析需求取用的数值往往不能及时收集，标准成本不及时更新，未进一步做差异分析等，使得标准成本无法传递成本压力，失去了标准成本的应有的作用。

4.缺乏严格的成本支出考核体系

目前很多企业重销售、重收款，对成本指标的考核不严，造成在企业整体考核体系中占比低，考核力度小。另外即使设置了成本考核指标，但是存在成本指标设计不合理，没有明确责任，造成被考核单位缺乏压力和动力，其次缺乏缺乏生产过程的及时成本统计分析，造成成本指标不能有效指导部门及时控制成本。

四、实施目标成本管理的建议措施

1.营造全员参与成本的氛围，形成全员成本意识主动性

目标成本管理既与企业生存发展有关，又关系到每一位员工的切身利益，因此需要全体员工共同参与。全员参与目标成本控制体系，一方面有利于实现企业效益的整体优化；另一方面可以调动员工参与企业管理的积极性、主动性和责任感，激励员工的创先争优意识，增强企业的凝聚力。因此不断营造全员参与成本氛围，使得每位员工为企业成本支出效果出谋划策、贡献力量是实现目标成本管理基础。

2.确定科学有效的目标成本

目标成本是是目标成本控制、考核的依据，实现目标成本管理的基础，因此目标成本的制定必须科学有效。首先目标成本要完整，目前市场竞争日益激烈，合同价格不断下滑，采用合同收入减去合理目标利润后作为目标成本。制定科学的目标成是一项关键、繁重的工作，目标成本制定的过松，达不到降低成本的目的，过紧又会打击大家的积极性，失去制定目标成本的意义。要做到目标成本科学有效，就要大量收集数据资料，与行业先进水平对标，根据自身公司特点制定科学的目标成本。

3.切实有效的进行目标成本分解落实

目标成本的分解落实的科学性和有效性是确保目标成本管理有效的重要保证，目标成本管理是以产品为对象的成本管理，而作业成本管理是将企业的整个生产过程看做是由一系列作业链连接而成的，因此在目标成本管理中，我们可以引用作业成本管理，先分析各个作业的有效性，消除负价值或无价值作业，然后再把目标成本分解到各相关作业中，明确各作业环节、责任人、责任时间。

4.制定目标成本考核管理办法

为了将目标成本规范化，落到实地，必须制定目标成本考核体系。首先制定正常的跟踪制度，各部门对本单位的成本不定期的进行跟踪，检查成本执行情况，对偏离成本的原因做出深入分析，并提出改进措施，其次建立完善的评价制度，由企业主管部门（或者工作组）总结分析目标成本管理执行的效果和存在的问题，并及时纠正成本执行中的偏差，最后制定制定科学、有效的经济责任考核制度，职工工资、奖金要和责任的履行情况直接挂钩，使得职工利益与企业利益相结合，才能调动职工的积极性和创造性，才能是的目标成本管理真正落地实施。

五、结论

在市场经济中，追求成本耗用最低和资本增值利润最大化是企业各项管理的直接动机和首要目的，在企业保证产品质量、功能的前提下，要达到以较少的投入和最低的成本耗费，获得更多利润的要求，那么实施目标成本管理是最有效的途径和方法。

参考文献：

[1]李涛，生产型企业成本管理研究-以HT公司为例，西南财经大学，2013年.

[2]李兵兵，以目标成本为导向的成本管理体系在机械制造业的应用，西南财经大学，2009年.

[3]陈一君，郭耀煌，企业目标成本控制分析，重庆交通学院学报，2003年1月.

[4]李明侠，关于强化企业成本控制若干问题的分析，理论研究，2009年07期.

制造型企业内部控制 篇4

一、内部控制在民营制造型企业中的应用

1.清晰的采购、生产、销售流程和完善的质量监督体系是生产内部控制的核心。

在优秀的民营制造型企业中, 所有的采购、生产、销售流程合为一体, 用现代的ERP系统相关联, 质量监督步骤巧妙地分布在原材料入库、销售订单审批、成品装箱等各个环节。材料采购部门根据仓库的原材料库存量填写请购单, 在负责采购的副总经理审批后提交质量检测部。会计部门将仓库原材料入库单和采购部门提交的采购发票相核对, 经财务总监审批后入账。生产销售订单由负责销售的副总经理审批后提交总工程师检验其生产可行性并设定原材料额度, 全面控制成本, 最后经总经理审批方可投入生产。在具体的生产过程中, 质量检验部门随时负责产品质量的随机抽查, 在技术工艺部门试做24小时没有任何问题后, 产品方可全面投入生产。在产品最后的装箱出售过程中, 产品数量理应与预定产品数相符, 并且进行最后的全面质量检验, 将次品分离进行再处理。

2. 先进的运营流程能有效应对市场波动, 甚至代替某些财务、金融工具的应用。

就我国目前的民营企业发展情况来看, 能有效、熟练运用远期合约、利率互换、期货市场套期保值等各种现代金融工具的尚为少数。对于这些现代财务工具, 民营企业的运作经验还十分欠缺, 并且无法有效控制风险。尤其在金融危机之后, 民营企业对这些衍生金融产品的应用慎之又慎。在面对铜、铁、橡胶等原材料价格不断波动、人民币持续升值的经济形势下, 众多生产制造型民营企业用合理、有效的产品运营流程来代替金融工具的应用。JTT就是其中的一个典型例子。将即时的原材料、人力、制造费用等生产成本折合成商品总价报给客户, 根据客户的下单数量迅速进行相匹配的原材料和制造物资采购, 最后进入相关的产品生产流程。众多制造业民营企业利用这种实时进行报价、接单、采购的方式规避了原材料波动给企业造成的风险, 将利润锁定在了一定的范围区间。但是同样, JIT的生产管理方式需要完善的内控制度和严格的执行。

3. ERP系统沟通起整个公司部门的信息传递。

ERP是Enterprise Resource Planning (企业资源计划) 的简称, 是针对物资资源、人力资源、财务资源、信息资源集成一体化的企业管理系统。将企业内部各个相关部门的信息相连, 使产品生产的每个环节环环相扣、无缝链接, 是完整、流畅的内部控制所必须的前提条件。ERP系统恰恰给企业搭建了这样一个平台。采购部门的采购单, 仓库的入库单、出库单, 生产车间的领料单, 验收部门的验收单等全部单据无不通过ERP系统。在保存电子信息的同时, 设立纸质文件备案, 这样不仅串联起整个企业的运营, 更为管理层分析企业发展、制定战略决策提供了数据支持。

4. 财务部门完成最终的数据汇总与分析。

在民营企业不断发展壮大的过程中财务部门必将发挥越来越重要的作用, 财务总监将越来越多地扮演起制定企业战略决策和发展规划的角色。企业并购、风险控制、融资筹资等企业运营流程均需要财务数据进行支撑。在内部控制的各环节中, 财务部门最后对会计信息的把关和对企业财务风险、运营风险的控制至关重要。美国COSO委员会于2004年颁布的《企业风险管理━整合框架》详细明确了风险管理的重要性和具体的相关要求。

二、民营制造型企业内部控制存在的突出问题及对策

1.民营企业制定了企业内控制度, 但没有完善的控制流程。

在制造型企业的内部控制系统中, 规章制度、流程设置和表单三者是相互关联, 缺一不可的。随着企业的逐步发展和管理者素质的提高, 众多民营企业已经开始认识到内部控制在企业发展壮大过程中的重要性, 并且已经建立起一套相对完整的内部控制制度。但是相对应的完善的企业内控运营流程却迟迟没有建立, 更多地采取了原有“想到哪儿, 做到哪儿”的生产形式, 将企业运营的采购、生产、销售等各个环节彻底分离。因此在这种企业内部控制体系下, 往往容易出现员工跳出内控制度, 我行我素的现象。久而久之, 先前建立起来的制度文件必将束之高阁, 成为一种形式。在众多民营企业管理失败的案例中, 这种现象屡见不鲜。

2. 管理层经常有意无意地人为破坏企业内控。

有统计, 我国目前30多万家民营企业中74%左右是家族制企业。在这类家族制企业中, 最高管理层出现企业最初创始人亲属的现象极其普遍。这使得管理者在制定决策的过程中, 经常有意、无意地人为破坏企业内部控制体系。例如在生产时间紧张、短时间内积聚大量订单的情况下跳过内控环节, 放弃质量监督体系。长此以往, 企业员工极易将对企业制度的敬畏心转变成对企业领导者个人的敬畏心, 这时内控制度将成为一纸空文。在企业创业的初期, 最高领导者代替企业制度的管理办法确实可行, 因为其可以事无巨细地统筹安排。但是当企业逐渐发展壮大到一定规模之后, 管理层必须引进企业文化和内部控制制度。因为规模化的生产和一定数量的员工已经不允许管理层管理到每一个细节。企业需要由制度来约束整个运营体系。可以说, 内部控制是民营企业能否真正成为一家现代企业的关键因素。

3. 民营制造型企业需要重视生产管理参数, 有效控制生产成本。

生产环节是制造型企业运营的关键, 在内部控制完善的企业中往往记录着各项生产技术指标。产品破损率、月平均生产量、原材料使用率等均是企业需要时刻注意的生产管理参数。管理层需要通过对这些参数的分析研究, 来合理分配员工以取得生产各部门的均衡, 设置生产部门工资与绩效相关联, 明确企业生产能力。只有充分发掘这些数据的内在价值, 才能有效地控制生产成本、提高生产效率、不断降低产品价格, 在激烈的市场竞争中取得价格优势。

4. 进一步重视各环节的质量检验, 提升产品质量。

在众多民营企业中, 罚款是内控制度非常普遍的措施。适度的惩罚措施是必要的, 但必须与内控制度相符合。除此之外, 民营企业管理者应该更进一步重视采购、生产、销售等运营过程中的质量检验, 并对出现错误操作和不合格产品的原因进行分析。

制造型企业研发中心的主要职能 篇5

一、制造型企业研发中心的主要职能：

制造型企业研发中心是为了实现公司战略目标，在公司高层团队的领导下，负责生产经营技术支持、新产品开发、技术管理、试验管理、工艺管理及工模具管理工作的专业管理机构，也是为了实现公司的经营战略目标与中长期发展计划，在公司总经理的授权下，负责公司项目全面管理工作的执行机构，主要负责制定和实施公司总体研发战略与研发计划，领导建立和健全研发产品经营管理体系与建全组织结构，建设高效的生产研发团队，为下一步规模化生产打下良好基础；同时也承担公司技术发展战略、新产品开发、老产品改造、技术管理等技术支持和顾问工作，以满足企业的发展需要。

二、研发中心主任的主要职责包括：

负责编制公司年、季、月度新产品研究开发计划、开发费用预算及实施成本控制，并按项目管理方式组织实施；

负责制定公司技术管理制度，建立完善产品设计、新品试制、标准化技术规程、技术情报管理制度和工作流程；

负责根据客户需求和市场发展趋势，研究新产品技术方向，组织新产品的开发设计、试制、改进等系列工作；

负责审核试验报告，负责监督产品开发、技术革新的有关项目的执行；

负责制定和组织实施工艺改进和质量改进计划，解决质量隐患，提高效率；

负责指导、参与解决技术质量问题，召开技术品质分析会；

负责监督、管理技术图纸、技术资料的归档，并制定严格的技术资料交接、保管工作流程；

负责监督、管理国内外产品技术情报的收集整理工作，及时跟踪新产品动向，及时把握产品发展趋势；

负责组织指导对开发出来的新产品所有运行实验进行跟踪并及时改进；负责研发技术专利的申请工作； 负责建立并监督工模夹具的管理制度和工作流程，确保满足新品生产需要；

负责指导监督工模夹具的标准化管理；

参与对供应商的选评及对合格供应商的技术支持；

负责做好内部管理工作，对下属进行激励考核；

完成上级下达的其他任务。任职资格：

教育背景： 大本，机械设计或机械制造专业

工作经验： 10-15年工作经验，8-10年岗位经验

专业知识和技能： 机械工程知识、材料学知识、机械制图知识、机械工艺学、行政管理能力、计管理能力、创新能力、协调能力

个人素质： 敬业、忠诚度、责任感、诚信

三、研发中心项目主管的主要职责：

根据公司经营计划，根据研发中心和销售部的市场信息，进行新产品立项、设计、开发、生产、销售工作；

主持项目部的管理工作，组织实施公司办公会议精神，定期向研发中心主任汇报研发、生产、经营及管理状况；

组织实施项目部经营计划、投资预算方案，负责制定新产品开发预算和研发计划，并组织实施；

负责审核月度采购计划初稿，负责审批采购计划，代表项目部对外签订购销合同和处理经营业务，根据采购进度控制表，监督采购员按时、按质、按量提供研发所需物资，以保证研发工作的正常运转；根据研发工作计划及异常情况，监督指导协调研发与采购的关系，调整采购计划；负责实施供应商的管理与开发；负责监督外协加工零部件的安排及跟踪；对采购合同进行管理，管理供应商应付账款；负责审核领料单；

负责项目部生产组织工作，协调生产供应销售工作；

负责项目新产品开发的技术管理工作；负责指导技术人员收集技术情报，为新产品开发提供依据；参与新产品系列产品的试制工作，并对试制过程中的技术问题进行分析，提出建议； 负责对所开发出来的新产品所有运行实验进行跟踪并组织改进；协调新产品市场反馈情况，组织分析客户使用状况；协调售后服务工作；

负责研发项目总结及参与评审工作，协助研发中心主任做好研发技术专利的申请工作；

负责下项目部的内部管理工作, 负责完善主要管理流程和规章制度，及时进行组织和流程的优化，负责项目部员工队伍建设，培养基层研发和管理人员，负责对下属进行绩效考核;承担项目部内外培训课程；

完成上级下达的其他任务。任职资格：

学历要求：大本，机械设计或机械制造专业

工作经验： 10-15年工作经验，8-10年岗位经验

专业知识和技能：机械工程知识、材料学知识、机械制图知识、机械工艺学、管理能力、创新能力、执行力、协调能力

个人素质；敬业、忠诚度、责任感、诚信

四、研发中心高级技术顾问主要职责

协助研发中心主任制定、研讨、认证公司技术发展战略、企业中长期技术规划。

协助研发中心主任监督公司重大新产品开发项目的立项、研发、试制全过程管理；

参与指导、解决公司重大技术质量问题，参与项目开发评审会；

协助研发中心主任建立和完善产品设计、新品试制、标准化技术规程、技术情报管理制度和工作流程等；

负责整理、分析国内外产品技术情报，跟踪新技术动向，并及时提供给公司管理团队和技术管理队伍参考； 1 负责公司中高级技术人才的培养，参与对公司各层级员工技术培训工作

完成研发中心主任委托的其他任务。任职资格： 教育背景： 研究生，机械设计或机械制造专业

工作经验： 15-20年工作经验，10年岗位经验

专业知识和技能： 机械工程知识、材料学知识、机械工艺学、管理能力、创新能力、执行力、协调能力、决策能力、演讲能力

个人素质：敬业、责任感、诚信、团队意识、保密意识

制造型企业培训管理运作要点

一、前言：

1、目的意义：

2、适用范围和负责部门：制度适用于全公司、由人力资源部培训中心统一监督实施。

3、本制度由人力资源部培训中心负责解释，本制度的拟定或者修改由培训中心负责，报总经理批准后执行，本制度自颁布之日起实施。

二、培训内容和形式

1、按岗位分类，培训分为入职培训、岗前培训和在职培训，按培训对象分为员工培训、经销商、供应商培训。

2、入职培训：对新入职员工实施企业文化理念培训，职责与制度培训，规范与礼仪培训。入职培训由人力资源部培训中心统一组织实施，其他业务部门协助。内容包括：

l 公司概况与发展简史 l 公司企业文化与经营理念 l 公司财务制度 l 公司人事政策

l 公司其它相关运营体制 l 公司团队建设及礼仪规范

3、岗前培训：指新员工的试用期间及员工调新岗位的试用期间，岗位职责、操作流程与技能培训。包括：

l 为新员工介绍新工作岗位的内容、职责、工作流程，提供相应的制度文件，帮助员工尽快熟悉新岗位。

l 完成对新员工及新岗位员工试用期考核，同新员工定期进行工作总结，不断改进与提高。

l 岗前培训由用人部门组织实施。

4、在职培训：

l 指员工在日常工作岗位中，为提高工作技能而进行的文化理念培训，专业技能培训，管理发展培训，晋升培训，岗位适应性培训等一系列培训，可分为“一般性培训”及“专业培训”两种。

l 一般性培训是指基础性的管理技能与工作技巧，由浅入深、由基本的工作技能到思维能力、创造能力的锻炼。

l 专业性培训是指除一般性的管理技能与技巧，员工还需要根据本人所从事的专业类别，不断地进行专业性强化训练，以此来提高员工从事本专业工作的能力与水平，适应工作目标不断提高的要求，适应公司的不断发展。l 在职培训按培训地点分为：

l 公司内培训：指在公司内部组织的培训；

l 公司外培训：指由公司派员工到公司外接受培训。

5、经销商、供应商培训：对经销商、供应商实施企业经营战略、市场策略、产品培训、技术、维修、质量控制等培训。内容包括： l 公司概况与发展简史 l 公司企业文化与经营理念 l 公司新产品开发动态 l 公司销售政策 l 公司供应商管理制度 l 公司采购政策 l 产品维护知识

l 公司质量管理体系及控制措施 l 技术专利和保密知识

l 经销商、供应商培训、考核由培训中心统一组织实施，营销部、采购部协助。

三、培训相关部门分工：

1、各部门负责人职责： l 负责提报培训需求计划或临时性的培训需求并督导执行； l 推进本部门在职培训； l 利用各种方式对下属进行培养； l 选派员工参加公司的各种培训项目； l 根据工作需要选派员工参加外培项目； l 组织指导对本部门员工的培训；

l 制定与本业务相关的对相关部门培训的计划； l 安排本部门培训预算； l 实施对相关部门的培训项目。

2、人力资源部培训中心职责

l 负责审查各部门的培训需求； l 负责员工培训计划的汇总及确认；

l 明确公司对各类人才的现实需求和长远需求，遵循员工培训的目标、规律及特点，制定公司员工培训的基本政策、发展规划与计划；

l 研究公司人员的教育状况、知识结构和能力特点，寻找并确定实施员工培训的具体途径和办法；

l 了解和掌握国家有关员工培训的基本方针和政策，掌握国际、国内员工培训的最新动态，适时调整公司员工培训的基本方向；

l 在公司内部建立合理、高效的培训制度和培训体系，确保培训规定和培训计划顺利实施；

l 组织公司内部各种类型的集中培训；

l 协助各业务部门组织、举办各类专业技能的集中培训； l 做好公司涉及员工培训的制度管理工作； l 负责公司培训费用预算管理；

l 负责公司举办各种集中培训的项目、师资、教材、学员的审核与管理； l 负责各种外培及学历教育的审核、管理；

l 负责员工培训效果评估及档案管理，负责培训场地、设施和用品的管理；

l 负责对各部门培训计划和实施情况的审查、监督和评估； l 对各部门申办各种专项业务技能培训提供咨询和指导；

3、培训讲师职责及来源：培训讲师可外聘，也可以由公司内部兼职讲师担任培训工作，内部兼职讲师管理见由公司内部兼职讲师管理条例规定，要点是： l培训中心负责组织、实施公司下达的培训任务，组织备课、编写讲义、讲稿及初次上课的试讲等工作。

l内部兼职讲师由公司统一聘请，发放聘书，受聘讲师必须在完成好本职工作的前提下，同时把兼职讲师任务完成好。受聘者应珍惜机会，全心全意地完成教学任务。

l 内部讲师都应以“学高为师，身正为范”的精神，严格要求自己，努力把实践经验上升为理论，理论联系实际进行传知、授业、解惑。

l 各级管理人员皆担负有培养员工的责任，是内部讲师的主要承担者；业务骨干或技术尖子：各部门的业务骨干、技术部门的技术尖子将是员工业务培训的主要讲师来源；外派培训人员：参加公司外派培训的员工，有义务把所学的知识在公司内部分享，也是内部讲师的主要承担者。

l内部兼职讲师的基本条件：应具备大学以上的学历，并具有五年以上的专业实践经验，具备系统的专业知识，业绩优异，努力钻研业务，有良好读书习惯，具备较好的口头表达和演讲能力者。符合基本条件人选经总经理办公会讨论选定并下聘书。

l 内部兼职讲师的分类：讲师：主讲专业领域两年以上培训经验并有良好的业绩表现，做临时讲师期间讲课课时达10个班次；高级讲师：主讲专业领域四年以上培训经验并有良好的业绩表现，授课场次30班次以上、60％以上培训场次学员评价在良等以上；资深讲师：主讲专业领域四年以上培训经验并有良好的业绩表现，授课场次50班次以上、80％以上培训场次学员评价在良等以上。l内部兼职讲师职责：内部培训是企业员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而影响本职工作，内部讲师主要履行以下职责，承担相关的教学任务；负责内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平；学习、消化外部培训课程，引入企业；本专业领域或本部门的文化制度培训；在不影响工作的前提下，不断学习，经常开展专题模拟培训；根据组织培训单位设计的培训方案和计划进行培训，如有改动应事先征得组织培训单位的同意。l 内部培训师的奖励：内部讲师可以获得一定金额书籍费，同时可以优先参加本人所讲授领域的外部培训。培训中心每年将为内部讲师不定期的举行“培训师技能训练”，并提供课件开发、教材编写、课程讲授方面的资源与支持。l 讲师通过内部试讲确认其资格：高级讲师和资深讲师通过试讲和考核确认其资格；内部讲师的申报：由准备成为内部讲师的员工或申请晋级的内部讲师向培训中心提出申请，培训中心通过资历、课件、讲授水平评审，达到要求者报经总经理审批后聘为讲师或予以晋级：公司每半年组织一次评定，培训中心每半年对内部讲师认证一次，不合格的解聘，认为一般的要协助、督促其提高。资深讲师或高级讲师若半年不上课的，降为讲师，讲师若一年不上课的，降为临时讲师。培训中心负责组织讲师的集体学习、提升活动。根据培训中心确定的课程框架，对不同的主题成立开发小组，各专题组不定期召开讨论会，对课件进行研讨。

4、分管副总及总经理职责：负责核准审批培训计划。

四、培训管理工作流程要点

1、提出培训要求：

2、确认及汇总：

3、审核：

4、培训实施

5、临时性培训：

6、培训费用：培训费用实行预算制。即公司每年按收入的一定比例用于培训，培训费用管理由培训中心主任负责。

7、考核或资格鉴定：

8、登录：无论是公司自办还是公司外派培训的结果，均应于受训完成后两星期内送交登录于个人之《员工培训记录卡》上，以作为人员资格鉴定及未来人事调迁的参考依据。

9、记录维护

五、培训总结

1、评估表的填写与回收：

2、总结报告：

3、存档管理：

4、项目质量等级：

六、培训档案的管理

1、档案管理，是指培训项目档案、培训讲师档案、培训机构档案、员工培训档案的管理，培训档案管理工作的基本原则是以集中管理为主，即由培训中心统一管理，负责及时将档案归档：培训项目档案：培训讲师档案：培训机构档案： 员工培训档案：

2、培训档案管理的任务是：收集、整理、立卷、保管公司的档案；进行档案统计；进行培训档案分类。

七、员工外派培训的管理内容

1、外派培训申请，可由各部门根据需求提出，也可由培训中心根据计划向相关部门推荐。

2、由各部门提出的外派培训申请，须填写《外派员工培训申请表》，并尽量附上详细资料，及时报培训中心审核；由培训中心推荐的部门外派培训，培训中心应把《外派员工培训申请表》及相关资料交至相关部门，由直接领导提出外派学员名单与理由，并在三日内回复至培训中心，逾期回复或不回复者作为“不需要培训”处理。

3、培训中心将《外派员工培训申请表》及相关资料审核后，报上级领导审批。

4、已批准的培训申请项目，培训中心将通知相关部门及参训员工，并负责报名住宿等相关事宜，培训的借款及报销由本人持文件原件在财务部报销。未获批准的申请，培训中心也将通知相关人员。

5、外派员工接受培训后须交给培训中心以下书面报告：

培训后一周内将《外派培训课程评估表》及培训资料原件交至培训中心，以作为培训中心资料存档；逾期交报告或不交报告者，培训中心将作不良记录。不良记录的员工，培训中心将给予警告，最终将取消其以后的外派培训机会。

6、外派员工接受培训后，有责任将所学内容在公司内部传播和承担公司内相关课程的兼职讲师工作。

7、外派培训费用单次超五千元的培训项目，受训员工需与公司签定培训协议。

八、培训中的实用表单：

1、员工培训需求调查表

2、培训计划表

3、外出培训协议书

4、部门计划外培训申请表

5、员工培训记录卡

6、培训评估表（学员用）

7、外派培训评估表（学员用）

8、培训评估表（讲师用）

9、培训课堂记录与总评表

10、培训总结报告

流程手册的构成、主要内容和作用

流程手册一般由表头、内容和流程图三个部分构成。

1、表头：公司名称、流程、流程代码、版次、编制人、审核人、批准人、编制时间、审核时间、批准时间、生效时间等

 主题——流程名称

 流程代码——流程唯一的编码

 版次——版本号，以V开头

 编制人——编制流程文件的责任人

 编制时间——流程文件编制完成的时间

 审核人——对流程文件规范性描述进行审核的责任人  审核时间——流程文件审核通过的时间

 批准人——核准流程生效的责任人，一般为流程负责人的直属上级

 批准时间——流程文件批准的时间

 生效日期——该手册文件正式生效执行的日期

2、内容

 流程目的——该流程的主要控制目标

 适用范围——流程所涉及的范围

 主要控制点渤乒丶刂频悖橇鞒痰囊滴裰葱泄讨薪芯霾摺⒍允迪至鞒棠勘瓴龆ㄐ杂跋斓牡幕方

 流程描述——流程图的文字化和具体化

 相关制度文件——流程中涉及的主要制度文件

 相关表单——流程中涉及的规范文本

3、流程图：流程图是流程手册的核心组成部分，由于它需要占据整页的纸张，放在手册的最后。

 流程名称——即流程图所描述的流程名称

 流程代码——给每个流程的唯一代码

 编制日期——该流程图的编制日期

 生效时间——该流程文件正式生效执行的日期

 流程协调控制部门——整个流程协调和控制的负责部门

 流程责任人——整个流程协调和控制的责任人，中心中层管理者以上级别，由中心主任或其授权进行指定，在一段时间内对该流程的建立、运行效果和效率负责的人。

 审核人——对流程文件规范性描述进行审核的责任人

 批准人——核准流程生效的责任人，一般为流程负责人的直属上级。流程体系采用“泳道式”流程图绘制方式，每一个“泳道”的上端是活动责任人，对该“泳道”中的所有活动/任务负责。

4、流程的作用：

流程管理体系是企业经营管理的范畴，同时也包括质量管理的内容；体现经营价值最大化思想，强调企业整体业绩的提升与客户满意度；一般由组织架构、岗位职责、绩效管理等内容构成；渐进的持续改进或革命性的变革；一般要通过组织结构的优化调整来实现流程管理；流程是以价值为核心的。

5、为什么要实施流程优化?-l 企业为了保持在市场的领先地位；

l 国内市场竞争日趋激烈：市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大、的压力 l 满足并超过客户需求 l 超过竞争对手的服务水平

l 只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资 l 随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高

l 日益多样化的客户需求

制造型企业信息化管理的思考 篇6

【摘 要】对于信息化管理,制造型企业要结合其自身文化以及发展的方式,围绕企业自身所具有的独特的需求和发展方向来实施管理。制造型企业实行信息化管理的措施,有利于企业自身向着规范化和流程化的方向发展,是企业迈向未来不断提高管理水平的必然趋势。

【关键词】制造型企业;信息化;管理

中图分类号:C29 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2010)07-0107-01

1 制造型企业实施信息化管理的意义

1.1 实施信息化管理在宏观方面的意义

实践证明,制造型企业实施信息化的管理,有利于增强我国经济的可持续性和快速的发展,因而有利于增强我国的经济实力;有利于我国迎接在加入世界贸易组织后所带来的新挑战,以适应我国提高国际化的竞争能力;有利于实现我国的国有企业改革的这一目标的实现;有利于我国抓住在新世纪世界经济全球化良好的发展机遇。当前,我国正处在知识经济迅速的发展,以及全球信息化飞速发展的时代。对于信息的采集、利用、共享和传播,已经关系到了我国企业竞争力的大小,同时也成为决定了我国國家生产力的水平以及经济迅速增长的重要因素。现代社会的信息技术飞速的发展,为我国的企业开发和利用信息提供了很大的技术支持。我国只有实现信息化的管理模式,企业才会有可能抓住各种发展的机遇,实现企业向着健康的道路上发展。

1.2 实施信息化管理对企业发展的企业的意义

实施信息化管理能够为企业的发展带来机会,可以增强企业的核心竞争力,以使企业适应现代市场化竞争的特殊的要求;可以理顺和提高企业的管理水平;能够提高企业的设计效率,同时也缩短设计时间,这样就能保证企业的设计质量;可以降低企业的库存量,以节约资金的支出,同时也能节约生产材料,以最终降低生产所需的成本。另外,实施信息化管理可以缩短企业提供服务所需的时间,同时提高企业的客户满意程度,并能够使企业及时的获取客户的所有的需求,最终实现按订单生产的目的;可以加速企业的资金在企业自己的内部以及不同的企业之间的流动速率,使企业实现资金的快速重复以及有效利用的目的;还可以加速企业的信息流在企业自己的内部和不同的企业之间流动的速率,实现不同的信息的有效综合以及利用。

1.3 实施信息化管理在微观方面的意义

实施信息化管理,从微观上而言,对于企业的员工,企业信息化可以降低技术人才的劳动的高强度,利用计算机可以使实现繁杂和重复工作变得简单,最终可以提升企业的技术人才的脑力本身的价值,同时也可以改善职工的工作环境等方面的优势。

2 提高制造型企业信息化管理的措施

2.1 解决制造型企业基础管理方面的问题

当前,我国制造型企业所面临的最紧迫的问题是信息基础建设的问题,而不是电子商务等其他方面的问题。因此,在当前的在这一发展的阶段,企业要进行企业信息化方面的各项准备方面的工作,也就是企业所有的资源要被被信息化或是数字化。对于企业信息化,重点应该不只在放在引进系统的这一方面,而是要重视系统的应用,集中精力在企业资源的数字化处理方面上。我国当前有些企业没有建立起自己的标准化的制度以及体制,因此企业的每个部门对相同的资源是根据他们自己的理解数字化,最终的结果是相同的产品在不同部门的编码和命名却不相同,这样就造成了编码和命名的混乱。

2.2 高效的实现企业信息化管理模式

制造型企业要及时的确认其内部的基础管理是否达到规范化的要求,企业的基本管理的流程必须要通过信息化的这一手法来实现,比如产、供、销这几个方面的业务是否做到了连贯,财务的处理方式是否达到规范的水平,同时要确认业务的处理方式是否实现一体化的目标,是否具备了进行实时和有效的预算等。企业尤其是要注意电算化和信息化之间的差别,那种只是用计算机来代替人工来工作是电算化,这是企业信息化在最初级的阶段所要达到的目的,不能认为仅仅实施电算化就可以对企业资源达到最有效的利用。在企业信息化流程的过程之中,要改革传统的业务结构方式和运作流程,必须要以业务流作为导向来优化企业的业务运作方式,以达到提高企业运营的效率和降低生产的成本,以及获得最大的利润的目的,这种方式才是集成化管理的最终目标。

2.3 加强对于企业外部资源的利用

企业通过对外部资源的合理运用,可以实现不同的企业之间的供应链和客户关系等方面实施有效的管理。面对当前日益激烈的市场竞争环境,企业一方面要有效的管理企业内部资源,同时还必须要注重企业外部的信息资源,要及时的跟踪客户的反馈的情况,不断的开发新的市场,密切的加强同供应商之间的联系,对于对市场变化要及时的做出反应,不断适应变化处在变化之中的环境,最终在市场的竞争中获得领先的地位。

3 结语

总之,信息技术的出现与发展,给制造型企业带来了前所未有的机遇与挑战。实施信息化成为提高我国制造型企业综合竞争一力的重要手段。制造型企业如何实施信息化来提高企业自身的竞争力,已成为理论界与实业界共同关注的课题。

げ慰嘉南:

[1] 王琴.如何加快科技档案信息化建设与管理[J].福建电脑, 2006, (11)

[2] 林宏宇.浅谈制造型企业信息化管理[J].中国集体经济, 2009, (13)

[3] 卫克兴.信息化和电子文件[J].山西档案, 2007, (01)

[4] 陈娟.论档案信息化管理[J].前沿, 2007, (05)

制造型企业内部控制 篇7

一、YQ公司销售业务内部控制现状

(一)内部控制环境不理想

(1)只重视短期利益,对风险认识不足。YQ公司的高管层并不重视长期发展规划,而把眼光聚焦在短期利益上,导致公司运营偏离正常的发展轨道。因为没有丰富的管理经验以及专业的管理知识,YQ公司的高管层对风险认识严重不足,导致为了快速提升市场份额,将对客户的信用限制放得越来越宽,从而大幅提升了总销售额中赊销所占的比例。另外,为了提升销售人员的工作积极性,YQ公司为他们提供了一定比例的销售回佣,这也直接导致了销售人员为了最大化自身利益而忽视对客户的资信调查,他们只追求将产品销售出去拿到公司给的回佣,根本不关心公司未来是否能收回应收账款,表面上真的增加了公司的销售额,但其实公司的实际利润很多时候都是不升反降的,因为坏账率一直居高不下。

(2)未组建专门的信用管理部。YQ公司当前由销售部和财务部进行应收账款管理,不过实际工作中,由于责权并不清晰,经常导致这两个部门互相推卸责任的情况。另外,由于部门职能定位的不同,这两个部门在管理应收账款的过程中,采取完全不同的策略。财务部追求的是资金的安全性,因此严格限制赊销条件,虽然能提升账款回收的安全性,但也浪费了一些公司原本可以销售产品的机会;销售部追求的是销售业绩最大化,因此,会放松赊销限制,虽然能提升公司的销售额,但是也增加了公司的应收账款风险。因此,YQ公司由这两个职能存在的冲突的部门负责应收账款管理,自然会导致工作过程中有很多的分歧与冲突,造成应收账款管理效率低下。

(3)管理人员素质不高。YQ公司当前进行信用管理的工作人员基本上都是由各个部门抽调的,他们都有自己的本职工作,虽然有自己擅长的领域,但是对于应收账款管理却一点也不专业,而且几乎没有任何应收账款的管理经验,导致实际工作中经常出现这样或那样的疏漏与错误。同时,公司的催账人员也没有专业技巧,几乎不会用法律书面文件,都是电话或者上门催讨,有时甚至会和客户闹得不可开交,这样不但严重损害了公司的形象,也影响应收账款的顺利收回,导致应收账款管理效率不高。

(二)市场调研流于表面

YQ公司虽然进行了市场调研,但是调研工作却非常表面,基本上只是搜集行业以及市场的情况、客户公司资质以及提供的财务报告,至于信息的真实性与可信性却不会进行任何确认与论证。另外,回佣政策导致销售人员为了实现自身利益最大化,而在提供客户资料的时候刻意隐瞒了一些公司可能会认为应限制客户授信额度的资料,从而让公司无法了解客户的真实情况,造成市场调研不但未能帮助公司了解真实的市场与客户环境,反而让公司陷入更高的运营风险之中。

(三)业务流程不科学

(1)出库方面。YQ公司当前整个出库工作都是由同一个人负责,也就是其不但填写发货单还负责发出货物,整个过程中没有任何复核以及确认的机制,极易出现发货错误的情况,这是YQ公司内部控制体系中非常突出的问题之一。

(2)销售发票方面。YQ公司的销售发票是由财务部开具的,但是当前的发票开具流程比较混乱,经常会出现发票与出库单以及发货单不符的情况,导致要集中多个部门找出问题存在的原因,严重降低了管理效率。

(四)产品定价体系不科学

当前,YQ公司采取的是弹性定价体系,就是该公司会根据客户的具体购买要求在价格上进行一定的让步,虽然提升了销售额但是也牺牲了部分利润。在综合分析了YQ公司的产品特点以及市场竞争情况之后,认为该公司的产品在市场中拥有不错的竞争力,而且也已经占有了一定的市场份额,再加上当前实施的弹性定价体系,已经将价格降低到几乎没有合理利润的程度,因此,YQ公司使用弹性定价体系是很不科学的。另外,YQ公司为了提升销售量给销售人员一定比例的回佣,从而激发销售人员将价格压得越来越多,虽然他们自己得到了回佣,但是YQ公司的整体利润却受到了严重损害。

(五)应收账款管理宽松

(1)赊销审批方面。YQ公司当前并没有建立完善的客户信用评价体系,也就是说在进行赊销审批的过程中并没有科学的指引。YQ公司受限于自身的经营规模,通常都会在接到客户的订单之后考虑是否接受客户在订单中的各项要求,但是却几乎没有对客户的资信情况进行全面完善的评估,通常就是依靠过去的经验决定是否对其授信,这样无疑为公司的货款回收带来很高风险。

(2)日常管理方面。YQ公司因为经营规模并不大,因此具有这类企业的通病,那就是只看重市场销售工作,不重视财务管理工作。具体表现为公司几乎很少对应收账款进行日常管理,基本上都是在其将要到期或者已经过期之后下达通知单给销售部门,即使销售部相关销售人员立即进行账款的催收工作,也已经来不及在还款期限之前收回账款,导致账款逾期现象比较严重。

(3)追讨方面。对于已经超期的应收账款,YQ公司并没有制定清晰的催收流程。一般都是先电话催账,如果客户仍然未偿还账款则上门催账。整个过程都是由催账人员自己安排,具有很强的主观性与随意性,导致工作几乎没有任何系统性可言,账款催收的效率也一直非常不理想。

(六)信息传递不畅

YQ公司当前没有建立良好的信息传输机制,不管是部门之间还是部门内部经常会因为信息不对称而出现低级的工作失误,导致公司要承担很多本不该发生的损失。

二、YQ公司销售业务内部控制完善建议

(一)构建良好的内部控制环境

(1)强化风险防控意识。当今市场由于开放程度的提升,其中的风险较之过去而言变得更加复杂、不确定性更高。基于这种情况YQ公司应强化风险防控意识,建立完善的风险防控机制,从而构建良好的内部控制环境,让公司全体员工都建立起风险防控意识,并将这种思想落实到工作之中。

(2)组建专门的信用管理部。YQ公司需要组建专门的信用管理部,并对部门中的各个岗位进行明确的分工。不过,分析当前YQ公司的运营实际之后,认为其运营规模并不大,而且综合实力也还比较薄弱,所以信用管理部只设置一名工作人员就可以。如果需要审核较大额度的授信时,就需要这名工作人员和公司其他高管共同研究决定。此外,YQ公司还应调整自身的组织架构,从而完善内部控制环境。

(3)提升人员综合素质。YQ公司的所有工作到最后终归还是要依靠员工来完成,换句话说,员工素质决定着内部控制的效率。基于此,YQ公司应重视员工综合素质的提升,只有员工的素质提上来了,公司的内部控制效率才能有所提升。因为销售业务主要涉及的人员还是销售人员,因此,YQ公司尤其需要做好提升销售人员综合素质的工作,具体应做到:销售人员必须全面了解公司产品的所有信息,包括技术参数以及性能等,并明确公司提供的售后服务内容;销售人员在销售产品的过程中必须遵守国家相关法律法规以及公司管理规范的要求;销售人员应掌握一定的应收账款管理技能。

(二)完善市场调研体系

YQ公司的销售人员必须进行深入细致的市场调研,不但需要了解市场中同类产品的销售情况以及市场的需求情况,还要了解客户的资信情况以及运营状况。另外,在调研的过程中还应重视拓展信息来源渠道,不局限信息形式,当然,在最终进行信息整理与分析时,要做好去伪存真的工作,从而保证市场调研的真实性与有效性。市场以及客户情况总在不断变化之中,销售人员需要及时对调研报告进行调整与补充,从而保证调研报告的时效性。

(三)优化业务流程

按照YQ公司当前的运营实际以及管理特点,应完善销售以及回款流程,从而提升对这两项重要市场工作的内部控制效率,优化之后的流程见图1。

在图1中,可以确定出核心风险控制点,并进行针对性的风险防控,从而提升风险防控效率。具体的防控对策见表1。

(四)改进产品定价体系

(1)为产品量身定制价格。每种产品都有自己的属性与特点,而且市场定位也有所不同。基于此,YQ公司需要综合考虑产品的各方面情况,为其量身定制一个标准价格,从而既实现公司的合理利润,也让其在市场中具有一定的价格竞争力。另外,虽然价格要尽量维持稳定,但也要按照市场的实际情况进行适当的调整。

(2)保证定价体系得以执行。YQ公司建立定价体系之后,还要保证体系能得到真正的落实与执行。公司所有的报价都必须根据现有的定价体系进行,如果销售人员想要调整报价必须获得公司相关领导的审批,绝对不允许出现销售人员擅自修改报价的情况。

(五)强化应收账款管理

(1)完善赊销审批流程。YQ公司的所有赊销都必须在得到审批之后方可进行。审批的时候,授权人必须深入了解客户的资信情况,并结合本次赊销申请决定是否审批以及审批的授信额度。如果客户的赊销申请没有超过其授信额度,那么销售部经理就可以审批;如果客户的赊销申请超过了信用额度,可需要交给信用管理部审批。

(2)做好应收账款管理。一是及时跟踪账款情况。YQ公司应规定销售人员必须及时跟踪账款的实际情况,并了解客户的运营状况,分析其是否存在还款困难。这种方式的最大优点是,就算欠款客户出现了财务问题YQ公司也可以提前知晓,从而积极要求其在有能力的时候先偿还账款。二是完善应收账款追讨机制。YQ公司应制定完善的应收账款追讨机制,一旦出现了逾期账款,则要立刻安排销售人员以及催帐人员到客户公司进行账款追讨,为了提升其工作积极性,应该为账款追讨人员提供一定比例的回佣;如果没能收回账款,销售人员之前领到的回佣不但要全部扣除,还要扣除一部分工资作为处罚。

(六)完善内部信息互换

一是建设信息系统。YQ公司应结合自身的产品与运营实际建设信息系统。因为信息系统不但能提升公司内部的信息交流效率,还能更加全面地了解公司的具体运营状况,及时掌握各项业务的进展情况。二是完善沟通机制。YQ公司的内部沟通机制应保证公司的所有员工都能够第一时间获得工作所需的信息,并且明确信息的来源,同时保有信息原始记录。这样,一旦工作因为信息出现了问题,就能及时查找出提供错误信息的源头。不过,这种情况发生的情况并不多,因为系统内的信息都是经过多个部门确认的,真实性与准确性非常高。YQ公司的外部沟通机制应保证销售部和客户进行顺畅的信息互换,从而了解彼此真正的需求,进而提升合作成功的可能性。

参考文献

制造型企业内部控制 篇8

一、资金风险控制管理中心

跨国企业拥有较多海外子公司和国内子公司,组织比较分散。鉴于此情况,企业应建立起资金风险控制管理中心(简称资金中心),其目标为成立一个尽可能高效的管理使用企业资金资源的组织,简单来说,其管理的目标包括:(1)保持流动性;(2)最高效地使用企业的资金资源。资金中心主要职能定位为企业资金流动性、融资和资金风险管理。

目前资金中心的组织模式包括:集中模式、分散模式、混合型模式、共享服务中心以及内部银行。每一种模式都有利弊,综合考虑,对于大型跨国企业而言,由于混合模式融合集中和分散两种结构,考虑到地域文化差异巨大,笔者认为该模式可能是最佳的选择。资金中心可因地制宜,在全球建立若干二级资金中心,选址如中国香港、新加坡、纽约等资金活动自由地区,做到集中与分散相结合。资金中心通过行政上的授权,与各内部单位建立接口关系(见图1),由各接口单位将信息对接到资金中心,以便其定期编制资金预测报表,准确把握资金缺口的规模和时间,保证融资资金及时到位,保持投资节奏上长短期方面达到平衡。通过资金活动事前计划、事中监控、事后统计,一方面资金中心就如同公司资金管理的大脑,可及时全面获取信息;另一方面在经营上可获取资金管理规模效应,降低费用。

二、资金头寸的集中管理

对于跨国企业的资金管理,资金头寸有效集中管理非常关键。针对中国“走出去”企业而言,资金头寸管理权限应集权到资金中心,由其进行平衡管理,合理安排资金的总

就债权融资而言,需特别关注信贷市场和利率变化,一方面立足本国金融市场,另一方面可利用其全球资讯的优势,争取在全球金融市场寻求资金成本更低的信贷资源。除了直接向银行贷款,企业也可考虑发行企业债券,同时,依托集团公司各地区子公司之间真实的贸易背景,进行资金合理的结算调剂。值得一提的是,我国政府为鼓励本国企业积极主动加快实施“走出去”战略,已明确加大对该部分企业的金融支持力度,对符合条件的“走出去”企业的项目,可从国家政策性银行获取优惠性贷款,资金中心在融资决策可上须充分利用。

当然,债权融资是一把双刃剑,需特别关注资产负责率,以免给企业经营带来风险。同时考虑到信贷是企业非常重要资源,应密切关注信贷环境并区别对待。在宽松的货币政策下适当备留资源,一旦信贷收紧,既可让企拆入和总拆出。此外,集团成员所有性质银行账户的开户和销户,都须通过资金中心进行审批和备案,资金中心可通过网上银行随时查询账户的状态和数据信息。企业所有的现金流入和现金流出,都须经过公司的全球化收支网关集中处理。通过以上所述的集中管理、整合协助两种方式相结合,可对全球资金头寸进行集中管理。资金中心作为企业的一个职能部门,要特别注重现金流风险,宁可走得慢一些,也要扎实一些。业贷款获取现金,且企业可灵活安排提前还款,将用以贷款的信贷资源转换为项目性融资资源等。

三、现金流平衡管理

众所周知,制造型企业一般对资金资本的依赖度比较高。中国“走出去”制造型企业从研发投入到生产销售到最后的回款,周期较长的大型项目占的比例比较高。对资金中心进行资金风险控制须做到:一方面加快资金回笼,合理延迟付款时间;另一方面加强融资能力,解决资金流动性不平衡问题。

(一)加快资金回笼,合理延迟付款

首先要建立严格的赊销政策和催收措施,实施监控,明确责任;其次若应收账款周期比较长,既存在风险,又影响现金流,需要考虑将应收账款卖断给银行等金融机构,例如操作国内保理或者国际保理,票据贴现;再次,企业可通过券商,将应收账款打包证券化,提高资金回流效率。同时,通过利用应付票据,信用证,保函等方式合理推后付款期限。

(二)拓宽融资渠道,关注融资资金成本

由于制造型企业对资金的依存度较高,单靠内源融资很难满足发展需求,资金中心的一个重要责职为对外融资,一般而言,其外部合作主要有4大方面(如图2,资金中心与外部合作),资金中心需要密切关注货币市场。资本市场和外汇市场的资讯信息,并和特定金融机构建立战略合作关系。

债权融资资金虽具有杠杠效应,但还款付息压力大,且筹资规模有限。上市公司应发挥自己的优势,通过资本市场配股和增发、大型特定项目募集资金、发行可转换型债券,股权激励员工等等方式进行融资,既可获得稳定长期的现金流入,且无到期还款压力。因此在资金中心可设立证券与投资部,或类似职能机构,结合资金流情况和企业的发展需求,专门负责资本市场融资和投资事物。

(三)适度资本性投资,增强企业实力

对企业而言,资本性支出和外投资,在企业发展壮大过程中都起到非常重要的作用,可提高生产效率,增强公司竞争力,甚至能吸引人才。但资本性支出一般对企业的现金流都会产生重大影响并且持续时间较长。针对资本性支出投资等项目,既要慎之又慎,又要适当加大,以增强企业竞争力。除了传统投资和资金回收的安全性等外,还需要由资金中心出具该项目对公司整体资金的占用情况分析、筹资的渠道和成本分析、资金来源稳定性分析,以及对公司的长期现金流影响等方面出具可行性报告。而一旦确定进行投资,资金中心须做到专款专项。

四、汇率风险控制,外币资金保值增值

对于多币种收支经营的中国跨国企业而言,外币资金的风险管理是非常重要的,资金中心可设立投资工作小组,或类似机构,该工作组将被授权对企业的外币资金进行保值和增值管理,包括外汇衍生品投资。

就外汇衍生品投资管理和披露而言,一方面,作为上市公司,企业要遵守证券交易所制定发布的管理要求;另一方面,就外币资金保值增值操作原则、流程、企业内部相关部门对其监控责职都必须有明确的规范。针对衍生品投资风险控制及信息披露的管理,可参考图3落实工作分工和责任;针对单笔/季度合计衍生品投资的内部审批流程,可参考图4进行层层把关和控制。

从具体操作的层面而言:首先须从签约币种风险控制开始,企业在签订购销合同时,尽量书面约定以较有利于中国企业的币种进行贸易,此可谓外汇风险控制第一道防线。接下来将公司的外币资金通过内部结算的方式,“销售”给投资工作小组,将外币资产负债风险集中统一管理,明确责任。投资工作小组通过AR(Account Receivable)和AP(Account Payable)系统,分析外币资金敞口情况,结合资金收支计划和现金流平衡要求,在坚持不投机原则下,按照管理流程对外汇资产进行保值增值操作。一般企业主要的外币保值增值操作类型如表1。

众所周知,影响汇率波动的因素很多,资金中心除了保持实时跟进资讯并作出专业判断外,借助外部研究机构和金融机构“智囊团”强化实力也是必不可少,必要时聘请专业机构出具专项意见,以强化外币资产风险管理。

五、结论

制造型企业知识工程建设 篇9

知识工程是1977年美国斯坦福大学计算机科学家费根鲍姆教授在第五届国际人工智能会议上提出的, 源于专家系统建造而形成的一个研究领域[1]。当前, 我国很多企业面临着内部智力资产大量流失的现状。知识是企业智力资产的重要组成部分。通过知识工程的实施, 把知识留给企业, 实现知识的传承, 使之成为支撑企业可持续发展的重要基础。在大型制造型企业实施知识工程的主要作用和目的如下:①增加项目研发经验知识的存量和价值, 逐步形成有利于研发创新的企业文化。②在加快流通之势的基础上, 提升获取研发知识的效率, 从而提高研发工作的效率。③有效挖掘员工的知识应用和创新能力, 利用知识为研发创造更多效益。

1知识工程意义

知识工程系统是面向技术开发的在线设计过程管理系统, 它不仅能处理设计开发过程中难以处理的具有开发与管理双重性质的信息, 而且能起到将开发过程的信息和经营管理的信息进行转换、加工和传递的作用。知识工程系统能够缩短研发周期、提高投资回报、提高利润率、加大产品市场占有率。

本文以一大型轨道交通装备制造型企业为原型进行分析, 制造型企业工程设计开发的特点是:产品复杂、零部件的品种和变化多、技术含量高、制造工艺复杂、市场质量要求高。这些特点表明, 制造型企业产品开发非常复杂, 它要求产品开发平台具有很强的灵活性和面对变化的适应性, 而这恰恰是绝大多数现有的商业化知识管理系统难以胜任的。因此, 具有灵活适应性, 能够满足制造型企业产品性能要求和开发特点的知识工程系统, 对提高产品开发效率和管理水平具有重要的现实意义和推广价值。通过知识工程系统来实现企业信息的全集成, 形成一系列实时化的ERP、PDM、KES (知识工程系统) 是提高企业整体管理水平的关键, 这对制造型企业整体信息化水平的提升具有重要意义。

2制造型企业知识工程系统的设计

2.1 设计原则

2.1.1 通用性

以参数驱动为基础, 充分运用合适的知识工程工具, 表现零件设计时的通用特征。工程师开发产品时可以直接调用, 通过输入参数, 即可生成零件。这样不仅避免了重复开发同样的标准零件, 还能统一产品标准, 提升产品质量。

2.1.2 实时响应能力

知识工程系统的重要功能是为实时开发过程提供有效数据, 所以系统必须能够实时响应, 关键值平均更新显示时间不超过2 s, 合计设置数据架构成为必须。

2.1.3 可扩展性

系统在基础功能之上必须易于进行扩展, 补充数据, 增加新功能后能方便地推广到其他同类企业。

2.1.4 系统运行、数据访问及管理的安全性

系统需提供严格的数据访问权限, 保证数据不受破坏。

2.2 知识工程定位

知识与能力建设不足是当前我国制造型企业信息化建设存在的重要问题。知识管理人才退休了, 经验也就退休了, 这对企业来说是非常可惜, 甚至是危险的事情。如果新一代的年轻人无法继承原来经验, 企业新产品的研发必将受到冲击。因此, 精益研发体系正是以知识工程为核心的。不仅仅是正式的文档、文件数据能够得以保存和利用, 就连产品设计过程中的中间文件, 甚至设计人员的“灵光一现”的“知识”都能得到有效的保存。通过获取数据、分析数据, 对数据进行高度的概括、归纳、演绎, 最后形成知识, 这个过程就是知识工程。这个过程中所有经验都可以保留, 经过有效抽取、提炼, 变成后人可用的知识。

目前企业的研发现状:一是当科研课题或型号车项目、车型一做完, 项目组往往就解散了, 再加上人员的不断调动等问题, 项目中的经验与方法没人去总结, 或者虽然总结了, 写成了纸面文件归档, 存放在文件柜中, 或者形成电子档放在电脑中, 新员工不知道有这种文档, 老员工不好找这类文件, 这种传统的知识管理方式已经造成了难以计数的企业智力资产的流失;二是企业的经验和方法, 往往绝大部分都存在于员工的大脑中或分散在员工的电脑里。从研发人员角度看, 知识工程项目能激发设计者的创新构思, 减少重复性设计劳动, 为研发人员提供设计中的设计向导、知识智力支持以及设计后期

设计评价比较, 从而有利于研发人员快速开发创新产品。

知识工程系统是位于企业资源计划系统与产品研发设计系统之间的。面向技术开发的计算机在线设计过程管理系统, 它不仅能处理设计开发过程中难以处理的具有开发与管理双重性质的信息, 而且能起到将开发过程的信息和经营管理的信息进行转换、加工和传递的作用, 是面向过程的开发活动与经营活动的桥梁和纽带, 在企业信息化建设中扮演着重要的角色, 对企业开发设计过程的管理起到很大的作用。知识工程的实施对提高产品开发效率和管理水平具有重要的现实意义和推广价值。

2.3 知识工程的实施

知识工程的早期曾叫专家系统。后来知识工程转变成为构建专家系统通用方法的研究学科, 而知识系统依然包含专家系统的功能, 这也是知识工程最重要的功能, 是我们强调的把知识留在组织之中的集中体现。这一功能服务于企业研发人员, 也直接反应企业的核心竞争力。

知识工程的实施过程, 不仅要改变企业内的业务环境, 同时也改变了人与人之间的关系。第一, 在知识系统开发之前, 要设计好一套切实可行的、长期有效的系统运行、维护、激励机制, 构建管理保障体系, 以保证项目有序进行。第二, 定制开发及系统部署阶段:项目组内进行单元与集成测试以验证系统的可靠性、可用性与稳定性。第三, 系统正式上线:要构建研发项目的知识体系;对现有的知识源进行采集;对某典型案例做工作任务的分解;实现知识关联及推送, 形成知识与研发工作任务的关联关系, 使每一项工作都得到知识的直接支撑, 并伴随着工作的开展, 不断进行知识更新。同时, 知识工程系统提供对知识应用和用户行为的流程控制、统计分析等功能, 与制定的流程、规定规范和激励措施有机结合, 实现知识积累和共享的制度化、常态化。

3展望

作为一个有自主研发能力、有多年研发经验的制造型企业, 如何发挥自身优势, 传承和沉淀历史经验和知识, 提高历史知识的利用, 缩短技术创新的周期, 进而在复杂多变的市场环境中始终保持领先地位, 是公司目前面临的最紧迫也是最重要的问题, 知识工程系统的实施, 可以全面实现企业的技术创新和管理创新, 将知识工程作为企业的长远发展战略基础来实施。目前, 已经有越来越多的制造型企业开始重视并实施知识工程战略, 知识工程也必将会帮助我国制造型企业实现高速增长, 缩小与世界先进企业的差距。

参考文献

制造型企业成本管理探究 篇10

我国经济的良性发展离不开实体经济与虚拟经济的结合,而制造型企业作为发展实体经济中重要的一环,对我国经济的发展以及社会的进步推动作用极大。但是制造型企业作为支撑我国经济发展的重要组成部分,在我国经济不断发展的背景下问题也逐渐凸现。由于在计划经济时代,制造业是我国大力支持的重要产业,其在经营管理、业务模式等方面遭受计划经济传统思想的影响极为严重,对传统路径模式的依赖,使得我国制造型企业相对来说比较脆弱,尤其是在需求不足、政策发生变化以及国际市场环境发生重大变故时,其脆弱性体现得尤为明显。因此,对我国制造型企业而言,加强企业管理尤其是成本管控非常重要。在竞争性环境中,我国企业的成本管理要基于竞争战略,将成本管理融入到企业的战略之中,避免企业为短期小利而失长期大利;根据目前制造型企业中成本管理现状,企业应当加强成本管理的考核激励,使员工认识到成本管理的有效性与自身的利益切实相关。制造型企业同时作为供应链中的一环,因此,其在进行成本管理时可以基于价值链的理念进行成本管理,使得企业可以根据自身的成本信息全方位、多角度地进行成本管控。

二、企业成本管理的内容及意义

企业成本管理指的是对企业生产经营过程中涉及到的各项成本核算、成本决策、成本分析与成本控制等科学管理行为的总称。企业成本的管理作为一种科学管理行为,应当具有全面性、系统性、科学及合理性等特点,其管理对象是企业在运作经营过程中的资金消耗,不仅包括企业内部组织生产过程的资金耗费,还包括企业在供应链上对供应商、零售商等经营中利益相关者的资金费用,简而言之,其最终的管理对象是企业的资金支出;企业成本管理的目标有具体目标和总体目标之分,总体目标是服务于企业的整体经营,即为其供应链上的利益相关者提供成本信息,以求从整体上提高企业的内外部成本管理水平,具体目标则是成本计算与控制的目标,通过提供成本管理意识以及成本效益比优化企业成本管理环境、降低成本,进而提高企业的竞争力。

企业需要不断地通过提高盈利水平来发展壮大,而加强成本管理工作不仅来源于企业提高管理水平以及盈利的推动,还来源于这样的认识即成本是体现现代企业经营管理水平的重要综合指标之一。对于制造型企业来说,产品的质量以及成本管理水平是其取得竞争优势的关注点,降低成本从某种意义上来说使得企业产品的市场价格在激烈的市场竞争下拥有弹性,价格的优势是企业经营的优势之一。加强制造型企业的成本管理,全面提高企业的成本管理水平,最大限度地挖掘企业的潜力促进增产节支,提高企业的经济效益。

三、我国制造型企业成本管理问题解析

1、我国制造型企业的成本管理理念落后,缺乏相应的考核激励

基于计划经济“节省、节约”的后遗症,制造型企业传统成本管理一般是采用诸多手段尽可能地降低企业的生产经营成本以及支出,提高企业的收益,这些手段只是对企业的成本进行局部、片面的控制,并没有站在企业整体经营的角度,忽视了成本与效益的结合。再次,制造型企业内部缺乏良好的责任体制以及有效的考核机制,企业内部的成本管理的责任不清晰,没有明确的落实到岗位或个人,成本管理缺乏激励,大多数企业的成本管理只是在上级领导者权力的干预以及岗位的要求下进行,从事成本管理的人员在开展活动时缺乏积极性、主动性、创新性,传统的权力硬性干预手段已经不能取得良好的管理效果。

2、我国制造型企业成本管理体制落后、不健全

大部分企业认为低成本则是高效率、高收益,仅仅根据成本习性对产品成本进行划分与核算,并且根据经济学原理可知规模效应能够使得制造型企业提高自身产品来分担单位产品的成本,降低了单位产品的成本,进而企业的盈利越多,但是忽视市场的需求,只凭片面地提高产品降低成本是不可取的,由于生产过程中的成本隐藏于企业的存货,企业虽短期盈利增加,却无形中增加了潜在的风险,缺乏市场观念,使得制造型企业成本管理失控;再次,制造型企业的成本管理对会计部门的依赖性较强,企业领导者的较少干预或过分干预以及其他部门的配合不足使得我国制造型企业的成本管理片面、缺乏系统性,导致制造型企业无法实现全面成本管理。

3、我国制造型企业基于战略成本管理手段的应用不足

对我国大多数企业来说,基于战略思想的成本管理手段的应用明显不足,企业的成本管理仍存在短期行为,企业的管理者为了使企业经营利润最大化,往往通过采取一系列成本管理手段包括对成本费用的划分、折旧计提以及坏账损失等进行人为地调整以达成目标,却忽视了成本管理对企业长远发展的影响。最后,我国的制造型企业缺乏以一种“联系的眼光”对待产品的原材料获取、生产、销售、物流等过程中的成本管理,企业仅仅针对自身的成本进行管控,却忽视了成本来源于产品由原材料到消费者的全过程,将成本管理与供应链、价值进行割裂是企业进行成本管理的重大弊端,价值链分析不足导致制造型企业对成本管理缺乏全面性。

四、我国制造型企业解决成本管理问题的对策新探

1、提高我国制造型企业的成本管理意识,建立激励机制

自改革开放以来,我国的三大产业尤其是制造型行业取得了长足的发展,但是制造型企业传统的管理模式使得企业的应变性极低,无法有效地对内部进行改革并且适应外部的市场需求。我国制造型企业要想改善其成本管理现状,首先必须在企业内部营造良好的成本管理氛围及环境,对员工以及管理者进行成本管理的教育、培训等,主要原因在企业的发展在很大程度上取决于员工的业务素质及个人道德操守,使得企业全体人员形成严格的成本控制意识与理念,督促员工实现自我成本管理。再次,制造型企业要明确其成本管理的岗位责任,建立完善的成本管理考核激励机制,将科学的考核激励机制与管理层的成本管理绩效挂钩,全面提高企业人员成本管理的积极主动性。以海门市大生源合成皮革有限公司为例,因企业时有销售货款发生坏帐,但企业却缺少对业务员的考核激励制度,因此为确保应收款安全与完整,其通过公司利益与业务员利益的一体化来降低坏帐损失,进一步保证了企业的资产完整。

2、健全我国制造型企业的成本管理体制

目前制造型企业的成本管理通常是基于内部的运作管理,却在一定程度上忽视了与市场观念的结合。因而在市场经济条件下,企业应当避免将成本管理等价于降低成本,在市场需求以及各种外部环境因素的影响下,制造型企业应当通过科学合理地进行成本分析、成本计划,并进行成本效益研究,通过对比分析来保证制造型企业各项成本支出的合理性、必要性,以较少成本支出创造更多的企业利润。再次,由于制造型企业的成本涉及范围比较大,成本管理工作特别复杂,因此仅仅由会计部门进行成本管理工作有失合理性,制造型企业在进行成本管理时应当由高层领导、各部门负责人以及财会部门共同进行成本预测、分析、计划、控制等工作,通过上下结合、全员参与等方式加强制造型企业的内部协同,以期能够全过程、全面地进行成本管理。

3、促进制造型企业成本管理与战略的良好契合

随着我国逐渐迈入知识经济时代,企业面临的竞争程度将进一步加深,因而对制造型企业这种对成本尤为敏感的行业来说,如何将其成本管理与发展战略良好地结合起来,是其面临的重大挑战。对我国制造型企业来说,促进制造型企业成本管理与战略的良好契合是其长期发展的关键,因此企业应当在战略目标的指导下,根据自身的实际情况与客观环境,打破以自我为中心进行成本管理,正确地分析企业的成本体系在竞争市场中的水平。再次,将价值链的思想引入制造型企业的成本管理之中,通过价值链注重整体、强调联系以及多角度的应用特点,利用作业流程将成本项目资源与产品或服务的成本联系起来,重整再造其内外部价值链,进而突破了制造型企业原有成本管理思想的局限性,切实提高其成本管理水平,增强企业的成本优势。同时,分析价值链之间的联系并对各个环节进行创新能够为我国制造型企业提供发展的新思路。海门市大生源合成皮革有限公司利用中国(常乐)合成革市场,通过多形式、多渠道、多层次的资本融合,大量吸聚国内外上下游产品产业的厂商来海门常乐投资设厂和创业发展,进而形成强有力的产业发展链条。该企业通过信息、技术、市场、通用设施等资源共享,降低投资成本、形成合力,为促进企业的长远发展提供动力。

五、结语

企业间竞争的加剧以及原材料等成本的提高使得制造业的经营进入了微利时代,因此其发展的未来要向“成本管理”要利润。在新经济形势下,企业要不断加强成本管理,提高管理水平,为其发展壮大以及“走出去”打下坚实的基础。

摘要：在新的经济形势下,如何加强制造型企业的成本管理、合理有效地控制企业成本,是目前我国制造型企业取得进一步发展的关键所在。本文首先从概念上对成本管理进行相关介绍,并通过分析我国制造型企业成本管理过程中所存在的问题,提出一些改善我国制造型企业成本管理现状的对策。

制造型企业内部控制 篇11

关键词：基层管理者问卷调查培训需求分析

基层管理者处于企业管理层次的最低层[1]。他们的主要职责是传达上级计划、指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反映下属的要求，几乎是样样都要管，事事必须抓。基层管理者执行力大小直接关系到组织的成败得失，并反映组织人力资源管理的绩效情况[2]。但在企业管理实践中，基层管理者处于被遗忘的角落。国内某大型制造型企业近些年来抓住国家重要战略机遇期，在强大的市场需求推动下，以超常规的速度迅猛发展，但也遇到了管理上的瓶颈——执行力薄弱。有效执行是企业成功的关键，能否有效执行取决于管理者的执行力[3]。为帮助企业更好地适应新的经济环境，稳健提升企业的经营管理业绩和市场竞争能力，促进企业一步发展，该企业决定对基层管理人员进行培训。为使培训有的放矢，对基层管理人员进行了培训需求问卷调查。

1.问卷设计与调查

通过查阅国内相关文献及研究成果，咨询相关专家和参考部分业内教师建议，编制了企业培训需求调查问卷，除答卷人基本信息外，问卷题型分为选择题和简答题两类，其中选择题占四分之三。问题涉及基层管理者能力、专业知识和技能、管理方法和理论培训、培训教学方法等。在企业人力资源部分的配合下，对企业所有基层管理干部进行了调查，共发放调查问卷386份，收回370份，其中有效答卷363份，占发放问卷总数的94.04%。 将回收的有效答卷进行统计整理，然后进行深入分析。

2.样本基本特征

从样本的统计数据来看，在该企业的基层管理干部中，男性占79.6%，说明该企业基层管理者中女性比例偏低，这与该企业从事重型机械产品制造行业有关。年龄方面，小于35岁的青年基层管理者仅占6%，而45岁以上的占到了54%，说明该企业基层管理者中青年管理者偏少，这与该企业在上世纪末期经济效益不好，青年人才流失严重有关。

3.调查结果及分析

3.1.对基层管理者角色能力的认知

在对基层管理者应具有的能力的调查中，根据相关文献[4-5]，调查问卷列出了准确的角色定位、良好的工作态度、丰富的专业知识和技能、管理能力等几个选项供选择，调查数据显示，丰富的专业知识和技能被认为是基层管理者首要的必备能力，说明工作在企业生产第一线的基层管理者们，由于其工作对象的特殊性，在大多数情况下，都会以一种“专家”的姿态来使被管理者信服，另一方面，还有38.3%的被调查者认为其在专业知识和技能还需要进一步提升，说明他们在实际工作中还存在一些难点，需要靠专业的知识才能够去解决。在应该具有能力当中，管理能力排在了第二位，86.5%被调查者认为基层管理者应该具有一定的管理能力，已经大部分人已经认识到做好基层管理工作不仅要靠丰富的专业知识和技能，还必须具有一定的管理能力。从整体上来看，该企业的大多数基层管理者已经意识到要成长成为一名优秀的基层管理者必须具有多方面的能力，能够较为准确的认识自己的工作岗位，但基层管理能力的不足已经束缚了企业管理水平提升，这为企业指明了下一步发展的方向。

3.2需要提高的能力

调查结果显示，在需要提高的能力方面接近70%的基层管理者认为他们缺乏创新能力，接下来依次是策划、应变、沟通等能力。自主创新能力是国家的核心竞争力，是企业生存和发展的关键[6]。在各类基层管理者中，对创新能力的需求均毫无疑问的居于首位，这与近几年公司大力推进自主创新活动，并依靠自主创新给企业带来了新活力有一定关系，也说明创新精神已经深入人心。生产车间基层管理人员对沟通和协调能力的要求较多，说明企业的管理过程中还存在一定的不足，导致他们有相当一部分时间忙于协调沟通，致使他们觉得这方面能力还行提高。另一方面，生产单位和职能处室总需求值较大，这说明他们对管理能力的要求较高并注意管理能力的提升。

根据企业发展战略规划，结合企业现阶段工作需要，调查问卷对该企业基层管理者的培训需求进行了调查。在专业知识与技能方面，管理心理学、管理信息系统、6S管理、质量管理以及生产管理培训需求分列前5位，分别占到了51.5%、36.4%、27.8%、23.1%和18.7%。这说明随着企业的不断发展，已经不再仅仅向某项专门技术要效益，而是向管理要效益的阶段，广大基层管理者已经充分意识到，掌握管理方法和技术是帮助他们解决日常管理工作的问题的利器，管理水平的高低直接决定了他们的工作业绩。而且随着信息技术的发展，其在管理工作中的重要地位日益凸显，为跟上时代步伐，他们已经由简单、被动地使用变为深入、主动地学习，这为企业实施信息化提供了良好心理条件。另一方面也反映出企业的基层管理人员在积极的要求进步，有了不断学习国内外先进管理理论的诉求。

3.3培训方式

在本次调查中，给基层管理者提供的培训方式选项主要有课堂讲授、讨论交流、案例教学、情景模拟、专题调研、实践锻炼和其它共七种，调查结果显示，大多数被调查者较容易接受案例教学这种培训方式，占到了70%，这是由于案例教学能为听者提供现实的情境、协作的氛围和会话的机会，该项受到基层管理者的青睐是在意料之中的；实践锻炼排在了第二位（占52%）多少有些出乎意料，因为基层管理者多是在实践中成长起来的，不缺少实践锻炼的机会，这可能因为他们意识到管理理论知识的不足而急切渴望通过实践锻炼去迅速提高实战能力的想法有关。讨论交流也有一半左右的人赞同，这从某个侧面反映基层管理者由于工作任务繁重，彼此间缺少交流，因此在日常管理中，应适当减轻他们的工作压力或创造机会让他们交流。课堂讲授、专题调研和情景模拟的仅分别占到44%、35%和32%。

4.结论

通过对调查问卷的分析研究，可以得出如下结论：该企业的基层管理人员已经认识到做好自身岗位工作除了要有良好的工作态度和丰富的专业知识和技能外，还必须要准确定位自己的角色，加强管理能力的提升，并希望通过案例教学、实践锻炼、讨论交流等方式对管理心理学、管理信息系统、6S管理、质量管理以及生产管理等专业知识和技能进行学习和实践，来进一步提高自身创新能力、策划能力、应变以及沟通等方面的能力。

根据调查结果，企业人力资源管理部门、相关培训机构和高校结合企业生产运营管理模式和特点，立足于公司现有基层管理队伍的素质能力现状，着眼于现代企业对基层管理者素质能力要求，以循序渐进、逐年提升升为指导思想，制定了基层管理培训的五年规划，以角色认知为先导，通过对专业知识和技能和管理理论和方法的学习，不断提高基层管理人员的执行能力，为公司打造一支适应企业现代化、国际化、执行能力强的基层管理队伍，实现企业可持续发展。

参考文献：

[1]陈丽芬，江卫东，制造型企业基层管理者工作满意度对工作倦怠的影响实证分析[J].数理统计与管理，2009，28（6）：1039-1046.

[2]罗明忠. 把握基层管理者执行力提升的关节点[J].华东经济管理. 2006年12月第20卷第12期：101～103.

[3]柳士顺，凌文辁。管理者执行力的构成要素分析[J]. 软科学.2010， 24（6）：85-88.

[4]车间主任工作手册编委会，车间主任工作手册[J]. 北京：北京金版电子出版社.2007.1.

[5]刘海石.现代管理之路——车间与班组管理[M].沈阳：东北大学出版社，2004.5.

制造型企业的营销策略分析 篇12

1 制造型企业的特点

制造型企业的运营由若干组织单元构成, 主要包括设计产品、采购原材料、组织生产、生产加工、库存管理和实现销售等环节, 企业的具体特点有以下几点。

1.1 以技术研发为核心

必须有适销的产品才能赢得市场, 如果企业无法向目标客户提供需要的产品, 那么再做其他努力都毫无意义。所以, 制造型企业应以技术研发为核心。

1.2 计划性较强

在市场经济时代, 企业需要顺应市场的需求, 而生产一定批量的产品需要一定的周期。由于特殊的生产组织环境, 有序的生产在一定程度上取决于合理的计划。因此, 生产计划对于制造型企业, 尤其是大型设备的制造企业来说, 是必不可少的。

1.3 流程型文化

生产某种产品需要经过若干环节, 这是制造型企业的又一特点。从原材料的采购到零件的加工再到部件的组合, 最后装成一个合格的商品, 期间离不开各个生产单元的配合、协调和流转, 这就形成企业的流程型文化。

1.4 量化程度高

制造型企业以出售价格高于成本的产品来获取利润。只有产品的种类适应市场的需求, 产品的数量满足客户的需要, 生产的品种和数量与企业的生产能力相匹配, 这样企业才能合理运营和持续发展。

2 营销策略分析

制造型企业的营销需要以产品为主导, 关键是准确定位目标客户, 可以根据产品的性能、品质来确定目标客户的群体, 同时掌握该群体的生活、思维和社交等习惯, 建立切实可行的营销方案, 对此下文将从两个方面进行分析。

2.1 品牌营销

品牌由特定的符号构成, 代表特定的企业。它可以体现企业的文化、精神或产品形态, 可作为企业的一项产权让消费者和社会各界所认知, 也可代表企业形象参与企业的生产经营活动。

2.1.1 品牌是保护企业利益的有利武器

品牌一经注册, 就成为企业的一项专利, 受到法律保护, 其他任何企业或团体不得使用。此外, 品牌概括了企业的产品性能、特征、质量和用途等内容, 代表着企业的行为风格、精神面貌和行业信誉, 使消费者一接触某企业的品牌, 就能准确定位该企业的业内形象。

2.1.2 品牌是有效的推销手段

品牌在企业产品的宣传中起着举足轻重的作用。它简单而集中, 给消费者留下深刻的印象, 便于消费者熟悉企业产品, 更有利于消费者之间口碑相传。消费者首次购买商品的主要依据是品牌效应, 因此, 一个品牌的知名度和良好的形象至关重要, 而知名度的提升不仅要靠企业自身宣传, 更重要的还是来自于消费者对品牌的认可。

2.1.3 品牌策略是开拓市场的重要途径

任何一个企业都不可能在某一领域占领整个市场。由于消费者的需求和购买习惯不同, 根据不同市场、不同层次、不同需求的购买者, 合理地细化企业产品, 覆盖更广的市场。针对不同的购买群体, 采用不同的产品或营销策略, 既可有效巩固老市场, 又能通过市场调研、反馈新的需求信息, 从而扩展新的购买群体。

蒙牛乳业的品牌策略就是其成功的重要因素, 创建之初通过先建市场再建工厂的模式, 迅速推广自己的品牌, 提升自己的形象和地位, 扩大知名度。短短三年, 由行业内排名1 116位上升到第4位, 创造了乳制品发展的神话。之后, 又不断推出新产品, 来细分市场, 不同年龄段、不同生活习惯、不同口味的消费者均可在该品牌中找到适合自己的产品, 使该品牌的产品成为人们生活中不可缺少的一部分, 进而使企业得以持续稳固的发展。

2.2 关系营销

关系营销是指为了满足顾客的需要, 增加忠实顾客的数量, 将企业和与其经营活动产生关系的主体, 比如消费者、供应商、竞争对方、金融机构等, 通过一系列的合作或配合的形成相互依赖的关系, 同时实现双方目标的过程。

2.2.1 企业外部关系营销

通过主动沟通, 将思想和情感从一个主体传递给另一个主体, 并进行反馈, 为达到共同目标与相关利益彼此配合, 最终配合双方实现“双赢”。企业可建立专门的部门, 专人负责相关利益者的跟踪, 既可以及时掌握对方发生的变化, 并有效扫除二者关系中的障碍, 通过信息反馈改进企业的产品和服务, 又可以使对方在获取利益的同时获得满足感, 巩固长期的合作关系。

2.2.2 企业内部关系营销

企业各部门之间也存在着不同利益, 将关系营销引进到企业内部, 可将企业各个生产单元、职能单元看作子企业, 相互建立关系, 互利互惠, 在发展强大自身的同时, 使企业整体提升。同时, 各“子企业”与企业外部的消费者互通信息, 可方便快捷地了解顾客的需求和建议, 及时创新和改善。比如企业中的技术开发部门可从消费者提供的信息中, 准确定位设计方向;可从供应商提供的信息中, 及早采用先进的科技产品。再比如企业中的人力资源部门可通过相关团体的信息, 获取人才信息或培训信息, 提高职工整体水平, 从而提升企业在业界的整体形象。

经纬纺机通过整合棉纺工艺流程中所需设备的各生产企业, 形成整套的棉纺织设备产品体系, 为棉纺厂提供了全套的所需设备和服务, 既方便了用户的选型和管理, 又促进了各生产企业的整体发展。各企业之间互通信息, 共享客户群体, 扩大用户范围。同时, 发挥较强生产企业的优势, 带动较弱企业发展, 提升了各企业原有的竞争力度, 成为关系营销成功的典范。

3 动态营销

根据市场需求、政策调控、汇率变化等各种因素, 适时调整企业的营销思路和方向, 采取相适应的措施把握商机, 以敏锐的反应力获取更多的机会和订单。

3.1 顺应市场需求

顺应市场需求, 即时更新产品, 并进行有效的推广是制造型企业抓住客户群的有效方式之一。跟进了解市场对产品性能、功能和服务等方面的需求, 将信息反馈到有关部门, 为企业改进或推出新品提供参考。合理地对产品分类, 并安排相应的推广方式, 有助于客户根据自己的需求找到适宜的产品。

3.2 及时掌握政策调控资讯

及时掌握政策调控资讯是制造型企业把握商机的重要途径。国家或地方政府为了发展某地区的经济, 会推出一些优惠政策来吸引商资。企业如果能够把握时机, 顺势建立自己的产业基地或推广自己的产品, 将会成为受益群体。但这样的政策往往存在一定的时效性, 在规定时间内不能及时把握, 那么企业将失去一次得以发展的机会。

3.3 随时关注汇率变化

随时关注汇率变化有助于制造型企业调整产品结构和营销方向。制造型企业一方面会有需要进口原材料或元器件的可能, 另一方面有扩大顾客群、出口自己的产品到境外的可能, 因此, 汇率的变化将直接影响到企业的运营。对于买进和卖出所涉及到的汇率, 企业都应该预设一个临界点, 根据变化程度及时调整产品的配套元件或销售价格, 将会成为企业又一个利润增长的途径。

天虹纺织集团倡导以市场需求为导向, 注重新材料、新工艺、新创意等先进技术的产业化应用, 有效地提高了产品的竞争力。同时, 集团能够及时把握商机和优惠政策, 以国际化思维和全球化视野发展产业布局, 目前已在上海浦东新区、江苏徐州、山东济宁、浙江浦江, 越南同奈省、广宁省等建立了多个产业基地, 现已成为全球最大的包芯棉纺织品供应商之一。

4 结束语

由此可见, 合理地运用营销策略来开拓新的市场, 以提升核心竞争力, 已成为制造型企业的管理和销售团队值得关注的课题, 这关系到制造型企业的生死存亡。

摘要：随着时代的变迁、经济的发展和科技的进步, 社会分工越来越细化, 各类服务行业不断涌现, 传统的制造业逐步呈现薄利的趋势。因此, 调整营销策略、扩张顾客群体、提高营业利润, 已成为制造型企业得以发展的重要途径。简要阐述制造型企业的特点, 分析该类企业目前的营销策略, 并提出改进意见, 以促进制造型企业的发展。