制造型企业的安全生产

制造型企业的安全生产（共8篇）

制造型企业的安全生产 篇1

如何建立生产制造型企业的培训体系

有的同行告诉我，生产制造型企业由于人员素质平均不高，技术性操作不强，工作程序化和固定化相对固定，培训工作相对来说，体系建立就有一定的难度。前段时间，笔者通过一个培训行业研讨会，与相关的同行对此进行了深入的交流。由于行业的性质、发展规模等不同，生产制造型企业培训体系呈现不同。结合自己工作的情况，将生产制造型培训体系构架的建立总结如下，供大家探讨。

一、生产制造型企业特点、培训重点和方式

生产制造型企业大部分生产制造线或作业上是以生产制造为重心，长久而把培训忽略；教室理论教学和OJT（在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法）没有办法配合很好；人员密度大，基层人员工人的文化水平不高，生产制造管理人员大部分从基层提拔上来，技术比较过硬，但团队和领导教练水平不强，管理人员升迁大部分是根据时间和经验的积累，自动升迁。在平时工作中，主要是接受一些“点”的技术类专业培训，而很少收到“面”的培训。常用错教学方法，延误教学效果。所以升迁上去后，有一段时间的适应和学习过程。企业在发展过程中，生产制造形成了自己固定的生产制造流程和检查标准，所以规范性操作要求较严格。培训材料有时太过时，有的太深涩，培训课程没有明确的职务分析。因此，根据上述的特点和笔者调查反应情况中，生产制造型企业也有自己的培训重点。笔者认为，在层级方面，生产制造型企业培训培训重点应该在新员工技术培训和管理人员管理和技术进阶提升这两个方面。

培训采用的方式根据培训性质的不同而需要有所不同：高科技性的培训宜采用Off-JT；技术性的培训宜采用Off-JT或OJT；半技术的培训宜采用OJT；新进人员采用OJT，主管或资深员工采用Off JT。

二、生产制造型企业培训体系的“三维”构架

在设计生产制造型企业培训体系时，应依据“三维”建立培训体系，第一维度按职务层次划分，从普通员工到高层经理都有相应的培训；第二维度按专业类别划分，有专业技术培训、管理培训等；第三维度则按部门类别划分，不同的部门有不同的培训。

“三维”构架是建立在企业的人员稳定基础上的进阶培训体系，强调的是人员发展和提升。当然，设立课程的时候，除专业性课程外，可以设计不同的课程。

A、生产制造技能培训。生产制造技能培训以各工厂的现场技术人员为对象。包括生产制造管理类培训和技能类培训。管理类培训的对象为骨干技师、监督者、作业主任和专职人员（监督员、执行员、企划员和技术员），培训的主要内容为管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术、系统等。技能类培训主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。培训分为上级（高水平）、执行员、技师、企划员和技术员。培训的主要内容为：技能专门研修（以骨于技师为对象，上级和中级培训），机械加工、电气电子、自动机器、机器控制、OA、半导体制造和焊接等。

针对国内目前技术工人缺乏的情况，我们可以对生产制造技能人员实行特殊的储备培养方式。例如，西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分15岁到20岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业3年左右的第一职业培训。期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外两天在职业学校学习知识。由于第一职业培训把理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，因此深受年轻人欢迎。

B、专业技术人员培训。专业技术人员培训的目的：一是促使专业技术人员了解企业传统产品和新产品方面的知识以及技术方面的基础知识。二是培养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、生产制造技术能力、销售企划能力等，扩展视野，提高综合思维能力。三是促使专业技术人员学习尖端技术，如极限技术、跨学科技术和系统技术等新领域，以避免产品落伍，失去机遇。一般以部门为单位，举办以本单位专业技术人员为对象的技术培训或讲座，全公司规模的专业技术人员培训主要由培训部门举办。培训内容也因培训对象的层次不同而不同：新进公司的人员（进修员）所接受的是基础知识和技术的培训，主要课程为进修员教育、基础技术专门讲座和各事业所专门技术讲座。骨干技术人员培训的是第一线技术人员、研究人员所需要的技术，主要课程有基础技术专门讲座、各事业所专门讲座、综合基础、技术进修、高技术专业、技术进修、讲演会、研究会、学习会、轮流讲读会、研究发表会和海外留学等。面向管理职务的培训内容是技术革命管理，主要课程有讲演会、研究发表会、高技术专业技术进修、管理人员技术进修。

对于技术人员培训，在工作实践中，我们强调让技术人员了解公司的使命、经营方针以及各种制度，认识到个人的责任，自主自立，自我提高。鼓励专业技术人员根据经营环境的变化，主动学习，更新知识，启发思想，同时，对研究开发人员的学习和工作成绩及时给予评价。由于专业技术人员的培养受到重视，技术人员的工作激情和干劲就会增大，稳定性就会增加。

C、生产制造企业经营管理人才培训。经营管理人才培训的目的是增强经营管理人员的组织和经营管理能力，扩展他们的视野。促使年轻一代飞快进入经营管理第一线，培养他们开拓事业和创业的精神。经营管理人才的脱产培训主要在培训部门。培训根据不同的层次分别进行。主要有：事业部或分厂总责任人（厂长）培训，每年1-2次，每次15-20人，时间为3天左右。培训内容为国内外形势、经营思想。培训方式以讨论为主。生产制造部门经理培训，每年两次，每次20人，时间为10天左右。培训内容为各种管理技术。培训方式为白天上课，晚上讨论。科长、课长或主管培训，每年4-5次，每次15-20人，时间5天左右。培训内容为经济动向、文化素养。培训方式为白天一半上课，一半讨论，晚上个人研究和小组讨论。另有部分特别培训，可以设置以专项业务为主。副总工程师、主管研究员培训，每年1次，每次20人，时间为5天左右。培训内容为经济和技术动向、管理技术、文化素养。此外，生产制造企业还与外单位合作进行各种联合培训，培养自己的人才。例如：Intel的经营管理经理的培训。Intel的经理一般要经过三个阶段的培训，这三个阶段，一是入职管理培训（Managing in Intel），这项培训主要介绍经理在Intel的一些做事的流程和制度，让经理们对管理层的事情有更多的了解。接下来主要是管理任务周期培训（Managing task circle-Training），这个培训过程是告诉管理者如何去进行管理，是对管理业务技能的训练。最后有一个如何管人的培训（managing the people），这是Intel培训中非常重视的一点，Intel认为管理人的经理必须要有很好的沟通技能和发展员工的能力。对管人经理进行的培训周期有5个环节，第一步是制定工作目标，第二步是完成计划，第三步是怎么帮助别人共同解决问题，第四步是对员工如何实施管理，第五步是对业绩好的员工将如何去强化和激励。这是整个管人经理培训的模式，每个人通过这样的5个步骤，会成为一个高素质的管人经理。Intel除了给一般经理的培训，还有给高级经理的培训。更加进一步的高级培训，则主要是针对未来领导的，称之为经理加速项目（MAP，Manager Accelerate Program）。这是Intel中国在本地员工中培养下一代领导人的特殊培训项目，参加培训的人是6－8位比较杰出的经理。Intel对那些正在担任要职的经理的发展情况进行跟踪，看现在他是什么水平，他未来如果担任某个职位，他可能需要什么水平，Intel怎样通过培训将他们带到这个水平。Intel有许多为他们量身定做的课程，例如送他们去读MBA，让他们去海外工作（Oversea assignment），公司专门有更加高级的管理人员做Mentor（师傅）带这些接班人工作，给他们安排一些特别对话，来训练他们的领导才能，还有一些特殊项目（special program），主要是针对战略管理的。这些人接受了这样的培训，如果他们不会有太大的出入，基本上会是中国区未来的接班人。

三、生产制造型企业培训的主要方式。

1、在岗培训（OTJ）。在岗培训是生产制造型企业最重要的培训方式。主要采取的手段有主管或有经验者指导；担任职务的工作分派；部门间的工作轮岗；部门外的工作轮岗；关联企业的派遣轮岗；公司内的学习；自己部门内的学习等。

在岗培训的步骤

A、将工作分类，拟订培训大纲，准备培训设备和材料

B、确认学员已有的经验和知识、技能，以拟定学习的动机

C、说明示范，以一次一步骤进行为原则，并强调重点

D、应用：让学员实际操作练习，并改正其错误。再让学员自己解释其操作重点，直到学员及讲师都了解他的说明。

E、追踪评鉴（follow up): 让学员自己现场操作，随时检视。

例如：联想公司员工，如果工作一段时间后确实感觉不适岗的话，可以及时与上级沟通，在可能的情况下进行部门内或部门间调岗。当一名员工在同一个岗位工作了两年后，也可以进行轮岗或参加内部竞聘，为员工创造更宽广的发展空间；三年后，可根据个人的职业兴趣和能力，在公司内调动，部门会支持你的选择。

又例如，海尔企业进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。

2、离岗培训（off-the-job-training）。离岗培训的主要手段有公司外的学习；国内外科研单位、学校进修；厂商代训；政府或相关组织举办的学；培训机构或公司举办的学习等等。

3、自我教育。生产制造型企业人多，组织的培训有时是根据重点和有目的进行。因此，对于一些不是非常重要和迫切的培训不能立即组织。因此，可以通过企业的宣传，创造和鼓励人员的自我教育。并在有能力的情况下，提供自我教育平台。促进员工从“要我培训”到“我要培训”转变。

四、生产制造型企业培训不能忽视的培训模块----新员工入职模块和内部培训师培养模块

新员工入职培训(Orientation，也称职前教育、导向培训等)，是向新员工介绍企业基本情况、岗位职责、部门人员等的一种培训方法。针对新员工的学历、岗位及工作经验的不同，可以将新入职的员工分成一线员工入职培训、有经验的专业技术人员入职培训和应届毕业生入职培训三种类型，不同的类型培训内容和培训重点也各有不同，针对一线员工的入职培训，除了共同性的企业文化、人事福利制度、安全基本常识、环境与质量体系等内容以外，还规划了一线优秀员工座谈、生产制造岗位介绍、生产制造流程讲解、消防安全演练等课程，而且，还采用师带徒的方式，指定专人对新员工进行生活和工作方面的指导；对于有经验的专业技术人员的入职培训，除了共同性的必修内容外，更多的还增加了企业环境与生产制造线参观、企业历史实物陈列室讲解，集团未来发展规划、团队建设与组织理解演练、团队与沟通展能训练、销售与开发介绍及公司产品销售实践等课程；而对于应届毕业生的入职培训，除了一些共同的课程外，还针对其特点，安排有校友座谈、公司各部门负责人讨论、极限挑战、野外郊外等活动，同时，还规划有三个月生产制造线各岗位轮流实习、专业岗位技术实习等内容，采取导师制的方式，派资深员工辅导新员工进行个人生涯规划设计，并对整个一年的工作实习期进行工作指导与考核，使其能尽快熟悉企业，成为真正的企业人。生产制造型企业培训模式主要是OTJ（在岗培训）培训，因此，建立一个健全的培训师队伍和提高培训人员的培训技巧至关重要。在企业工作多的一些技术人员，以及领班以上的人员均会承担培训新人的任务，在企业可以设置多一些的培训师（TTT）培训课程，并对培训师课程开发，授课课酬和培训师成长做一些规定。促使整个培训师队伍的健康发展。

生产制造型企业培训体系的建立还设计到培训的需求调查、培训评估，特别是技术类课程设计更与企业密切相关。因此，以上内容仅供同行参考。现在国内技工人员的缺乏也反映了我们生产制造型企业对技术人员培训的不足。希望各位同行大家一起讨论，多多交流，共同进步。

制造型企业的安全生产 篇2

1. 车间工人存在的问题

在生产车间实施现场管理, 管理的主要对象一是在车间操作与生产产品的员工, 而是车间的物品, 包括车间的设备、设施以及产品等等。车间员工作为现场管理大的重要方面, 在一定程度上对车间现场管理的成败起着决定作用。但当前车间工人由于对在车间实行现场管理的认识不充分或者存在偏差, 产生了一系列的问题, 严重阻碍了现场管理工作的开展。

车间员工的思想都存在一定的僵化, 习惯于原有的管理制度与管理模式, 而不愿意接受新的现场管理, 认为这样的新模式存在很多问题, 如耗费时间磨合进而影响到产品的生产;在车间物品方面, 员工原有的放置具有非常大的随意性和随机性, 不仅使得车间的工作环境杂乱不堪, 还有可能导致工具在使用时找不到而影响到产品的生产进度, 更有甚者还有可能造成一定的人员意外事故的发生。所以, 要进行全新的现场管理, 必须从革新员工的理念入手。只有员工能够真正认识到实行现场管理的重要性和意义, 现场管理才能在员工的大力配合下深入与顺利开展。

2. 车间管理现场存在的问题

由于原先管理模式的实施上存在一定的问题, 导致落实上没有达到理想效果。而管理现场的秩序也是相当混乱。制度的不完善与不落实, 使得员工对管理层的管理逐渐丧失了信心, 也使得全新的“5S”现场管理模式难以开展与推进。在员工方面, 由于其在操作中没有足够重视, 工作不认真, 马马虎虎, 对于整个车间产品生产的主人翁意识不强, 对个人所生产与负责的部分责任心严重缺乏。当然, 这样的理念的产生是长期影响的结果。但若是想要开展全新的管理模式, 就必须打破传统。

在物品管理方面, 笔者发现问题也非常突出。在这方面, 物品的借用以及归还的相关规定极其不严密, 使得车间财产管理松懈, 极易造成车间物品的丢失, 从而可能会为企业带来一定的经济损失。此外, 关于企业主要产品的生产机器与设备方面, 员工对机器的爱护与保养思想严重缺乏, 使得机器的使用年限与所生产产品的质量都大打折扣。

二、基于“5S”技术的制造型企业生产车间现场管理的改进措施

1. 整理:营造整洁的高效的车间环境

整理是指对车间的产品与设备进行科学合理的位置安排与规划。这也是做到“物尽其用”的很重要的一方面。制造型企业的生产车间物品繁多, 若不及时进行整理, 就会使得整个车间的环境杂乱不堪, 将会影响到员工的工作情绪与工作效率。在对车间物品进行规划时, 可以借鉴一些先进的经验, 当然, 在吸收借鉴先进经验的同时, 更要结合本企业生产车间的实际情况, 做到具体问题具体分析, 只有这样才能够真正落实新的现场管理模式。有相关有研究资料表明, 人在整洁的令人舒服的相对宽阔的空间工作, 工作效率将会得到一定的提高。对车间物品进行整理, 还可以节约车间的空间, 从未为产品的扩大生产提供一定的场地。

2. 整顿:对车间物品与人员的双重整顿

对车间物品与人员的整顿是指在车间空间整理的基础上进行的。在物品整顿方面主要是指加强对车间物品的借用和归还制度的建设和实施, 保证车间物品能够物尽其用。除此之外, 还应该加强对车间生产设备的维护, 以保证设备的使用年限, 当然这在某种程度上也是在为企业节省生产成本。

在人员整顿方面, 首先需要建立严格的人事管理制度, 首先是上班签到以及生产奖励制度, 在有惩戒有奖励的工作环境之下, 工人的工作热情才会提高, 也会加强对工作的饿责任感。此外, 管理者还应当从人文环境的创设方面进行整顿。企业所要营造的宏观环境就应该是充满关爱的, 能够提升员工对企业归属感与认同感的, 只有基于这样的人文情怀与情感基础, 员工才会积极配合企业的相关管理和工作的实施。

3. 清扫:保证车间环境的清洁卫生

车间人员与物品以及生产设备都能够步入全新的现场管理模式的正轨之后, 就需要时刻维持车间环境的清洁卫生。清洁的车间环境一方面能够保证产品的生产质量, 另一方面这也是为员工的生产创造一个相对优雅的环境。在车间清扫方面, 需要有专员在固定的时间进行清扫工作, 以保证清扫工作的开展不会妨碍正常的生产工作。

4. 清洁:对车间现场环境进行维护

对车间现场的环境进行维护是基于以上三点。车间良好环境的建设与实施之后还需要有一定的维护与监督体系。关于维护与监督人员方面, 笔者建议在实施现场管理环节就应该选择合适的人员来完成这项专职工作, 用以维护现场环境以及解决现场管理中出现的一些突发问题。

5. 素养:提高员工的个人工作素养

由于很多员工只是具有专业的产品生产技能, 但是作为新时代企业的员工, 仅仅具有这样的工作技能是远远不够, 还需要员工综合素质的提升与个人素养的体现。我们知道, 员工的个人素养对于其工作的开展具有非常重要的作用。对于企业而言, 良好的员工精神面貌对于整个企业的企业文化的创建与企业形象的树立具有重要作用。因此在实施现场管理时, 员工的个人素养的培养也是不可忽略的。

三、结语

在经济迅速发展的今天, 中国早已成为“世界工厂”, “Made in China”的产品也远销时间各地。为提高制造企业的产品市场竞争力, 维护企业在当前市场中的销售份额, 在生产车间实施现场管理将会为企业的发展贡献很大力量。笔者相信, 在这样的创新理念之下, 企业的发展定会越来越好。

摘要：对于制造型企业来说, 生产车间对整个企业的效益与发展具有重要作用。从某种程度上而言, 生产车间的效率与管理对整个企业产品的生产具有决定性的意义。而在生产车间进行现场管理则是企业管理信息的具体落实。本文将在实践经验的基础上, 吸收借鉴国内外相关研究与成功管理经验, 提出制造型企业生产车间现场管理的改进措施。

关键词：制造型企业,生产车间,科学管理,现场管理

参考文献

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[2]党伟.强化生产现场管理提高企业综合管理水平[J].重技术, 2009, (2) :71-72.

[3]张齐刚, 童艺川.车间“5S”管理的应用研究[J].科技与管理, 2001, 3 (1) :88-90.

制造型企业的安全生产 篇3

关键词：供应链；VMI；第三方物流企业

中图分类号：F273.7 文献标识码：A 文章编号：1002-3100(2007)11-0048-03

Abstract: The manufacturing enterprises must purchase large amount of component in producing, therefore component stock control is very important. With the development of supply chain management, VMI pattern becomes popular gradually as one kind of advanced stock control idea. This article analyses VMI pattern apply in raw material management of manufacturing enterprises in supply chain management, and cites an example by way of explanation effect of VMI stock control into practice in manufacturing enterprises.

Key words: supply chain; VMI（Vendor Managed Inventory）; the third-party logistics enterprises

传统上，库存和管理是分开的，为了保证对客户的供应，供应商有自己的库存；而为了满足需求，客户也保持自己的库存。这样就造成整个供应链上库存的大量存在，并往往产生需求的放大现象，最终大大提高了产品的行销成本。随着供应链管理（Supply Chain Management，SCM）日益受到人们的关注和重视，许多企业开始重视探讨一种新的库存模式——VMI（Vendor Managed Inventory，即供应商管理库存）在库存管理中的应用。VMI着眼于供应链的一体化，通过整合供应商和客户之间的业务功能，将大多数库存都集中由供应商统一管理。具体实施时，供应商连续跟踪客户的销售数据和库存状态，并通过及时调整企业的生产和对客户的供货，从而快速地响应市场的需求。

在国外，VMI库存模式已经在许多大型企业实施并取得巨大的成功。大型零售商如沃尔玛（Wal-Mart）、卡马特（K-mart）和迪纳百货（Dillard Department Stores）等都是实施VMI的先驱者；通讯业巨头朗讯的大部分原材料管理系统已转变为VMI系统；IT业的戴尔、惠普也是成功实施VMI的典例。

在我国，由于物流行业起步较晚，物流信息化比较落后，所以像VMI这种先进的库存模式还不能广泛地得到应用。根据《第六次中国物流市场供需状况调查报告》显示，生产制造型企业采纳VMI的企业比例占18%。这表明在国内生产型企业和商贸企业采用VMI库存管理模式的还很少，大多数企业还倾向于自己控制库存。但是，随着供应链管理理念的深入发展，各企业为了更加关注于本企业的核心竞争力的发展，大力发展VMI模式是必然的趋势。

1生产制造型企业VMI库存模式特点

在供应链一体化管理模式下，VMI库存模式的实施主要有三种运作模式：供应商-零售商、制造商-分销商、供应商-制造商。前两种运作模式目前已经得到了长足的发展并且取得了很大的成效，而供应商-制造商运作模式运用的企业还为数不多。这里只重点讨论第三种供应商-制造商运行模式。

在这种运作模式中，假定在一个简单的供应链环境下，以制造商为核心企业，供应链为：供应商-制造商-分销商-零售商-消费者。这种运作模式主要有以下特点：生产规模比较大，制造商的生产一般比较稳定，即每天对零配件或原材料的需求量变化不是很大；要求供应商每次供货数量比较小，一般满足一天的零配件，有的甚至是几个小时，供货频率要求较高，有时甚至要求一天两到三次的供货频率；为了保持连续的生产，一般不允许发生缺货现象，即服务水平要求达到99%以上。

2VMI的分散模式分析

如果供应商在一个区域之内有很多家客户，为了满足所有客户的需求，供应商需要在此区域建立一个仓库，同时为所有客户提供VMI服务，直接将原材料配送到制造商生产线。这种VMI模式属于传统的分散型模式，其存在以下几个方面的问题：（1）对于供应商和制造商，都存在严重的管理分散、难于控制的问题。一个供应商要为多个用户企业管理库存和配送，这种模式会给供应商带来沉重的物流管理负担。一个制造企业需要多个供应商为其供货并管理库存，这种模式下如果某个环节管理不善可能对其生产造成巨大的影响。（2）供应商与客户之间信息共享问题。VMI为企业带来低成本、高效的供货速度、灵敏的市场反应能力等各方面的优势。但是，如果双方企业的信息无法及时传递共享，那么所有这些优势将成为空谈。VMI的实施必须建立在强有力的信息共享平台基础之上。供应商与制造商之间快速而畅通的信息流动才能产生和创造价值。此外，库存信息、销售信息等在许多企业都是保密的，不愿对外公开，他们担心这些信息会流落到竞争对手的手中或者失控。许多企业放弃实施VMI是因为供应链成员的信任问题。因此，诚信体系的建立与完善，将是信息共享、实现双赢的重要基础。（3）制造商与供应商之间的责任和利益不统一。在VMI模式下，供应商承担了客户的库存管理及需求预测分析的责任。但它比其客户获取更少的利润，而未承担库存管理责任的客户却获得更多的利润，造成了责任与利益的不统一，从而影响了供应商实施VMI的积极性。因此，购买方应从长远利益来考虑，采取一些激励措施来激发供应商的积极性，如通过合约将一定比例的利润支付给供应商。（4）易产生供应商的供应垄断。实施VMI的供应商在一段时间内是垄断供应的，由于缺乏竞争对手将会导致服务水平和产品质量的下降，这也是许多企业不愿意实施VMI模式的一个重要原因。

3VMI的集中模式分析

在供应商-制造商模式中，一家制造商必定有几十家甚至上百家的供应商为其供应零配件或原材料，如果按照分散模式让每一个供应商都要在制造商的附近建立仓库的话，显然是不经济的。因此，可以在制造商的附近建立一个节点仓库。加入节点仓库后具有以下效果：一是缓冲作用。由于一个客户要对应多个供应商，假如客户对供货频率要求较高那么在可能会出现多个供应商同时将货物送达的情况，由于事先没有安排势必会出现混乱的卸货场面，严重的影响生产秩序，给企业的正常工作带来不便。有了节点仓库，可以用专业的配送方式避免以上现象，起到了缓冲作用。二是增加了深层次的服务。在没有节点仓库时，供应商彼此都是独立的，送达的货物都是彼此分开的。当有了节点仓库后，它会在发货之前先按照生产企业的要求把零配件按照成品的比例配置好，然后再在规定的时间内发送给制造商，这样就提高了制造商的生产效率。VMI在正常实施的时候，不仅仅要求供应商与节点仓库之间交换库存信息，还包括生产计划、需求计划、采购计划、历史消耗、补货计划、运输计划、库存情况等信息。制造商与节点仓库之间的信息交换应该是完全地、实时地、自动地，当需求发生突然变化时，比如由于制造商的销售突增，节点仓库中的库存不能及时满足制造商的需求时，节点仓库直接把补货计划发给供应商的信息系统，这时供应商直接向制造商进行补货，从而节约了时间与成本。我们把供应商这种不经过节点仓库而直接向制造商进行补货的方式称为越库直拨（Cross-Docking）。

在供应商-制造商模式中，对制造商还是供应商来说，它们的核心竞争力主要是体现在其生产制造上，而不是库存管理和运输配送上。所以，不论是让供应商还是让制造商去管理节点仓库都是不经济的。基于上述原因，如果能够让制造商和供应商之外的一家专业化程度较高的企业来管理这节点仓库和配送业务是最合适不过的了，而这时最理想的对象就是第三方物流企业。供应链管理思想强调的是在供应链上的各个企业应该充分发挥自己的核心竞争力，这样将节点仓库和配送业务外包给第三方物流企业的做法正好适应这种库存运作模式的要求，充分发挥其特点与优势。当第三方物流企业加入时，VMI运作模式如图1所示。

在这种VMI库存模式中，供应商、第三方物流企业和制造企业组成了一个虚拟团队，第三方物流企业作为供应商和制造企业的中介，负责接受供应商的指令协调运输存货补货对产品进行检验等，也负责接受制造商的指令将货物按时按量配送到生产线。这种有第三方物流企业参与的VMI模式是一种集中模式，与分散模式相比它具有以下几方面的优势：（1）有效降低物流费用。第三方物流企业的介入，使制造企业和供应商分散的物流需求得到了整合，由双方共同分担配送成本。对于库存费用，可以由三方签订相应合同，由供应商支付所有的库存费用，而制造商将得到的收益的一部分按照合同返给供应商。这样的管理模式使得双方的物流费用都有所降低。（2）提高库存控制效果。把在分散模式中由供应商管理的制造企业库存，改为由第三方物流企业统一负责，作为专业的物流服务提供商，他们的库存管理会更加专业化、规范化，能够有效地降低货物破损、发货错误、货物积压等问题。另外，供应商在配送中心的库存变得完全透明，第三方物流企业可以根据共享制造商的销售数据更加准确地预测出各种零部件的安全库存量，加强订货点控制，使库存控制效果得到明显提高。（3）提高货品检验的公平性。VMI物料的检验任务，主要由第三方物流公司承担或者由它监督执行，这种检验模式更有利于检验的公平、公正性。制造企业会按照合同对第三方物流公司进行相应的要求和考核，考核指标包括库存控制、配送、检验等几个方面。所以，第三方物流公司必然会严格把关，对那些交货不及时，产品不合格的供应商记录在案。这种管理模式的应用，不仅可以提高供应商的产品质量和服务水平，而且可以降低供应垄断风险。（4）协调各方的信息交流。第三方物流企业通过专业的物流系统、Internet、EDI等方式承揽业务、跟踪服务、业务咨询，加强了对货物信息的实时跟踪和信息传输的速度和流畅性。（5）整合资源提高效率。制造企业可与供应商协商将其产品统一委托给第三方物流企业，由第三方物流企业为制造企业统筹安排，按需要进行库存及配送，并根据需求控制原材料安全库存量。

4案例分析

4.1案例背景。某PC制造公司于近几年成功地实施了生产管理的整体ERP改造，这样其ERP系统对供应链模块提出了新的要求，于是公司开始改造其供应链模式，以完全适应其ERP系统物流模块的要求和生产线JIT送料的要求，并能达到减少库存成本，提高库存管理水平的目的。

4.2VMI的实施。该PC制造公司首先决定了将原材料部分的VMI业务外包给第三方物流企业经营。第三方物流企业根据该公司的要求，采用了MK系统与其ERP系统实现了EDI数据传输。同时，物流企业建立了WEB UI的可视化网络界面，与所有20多家原材料供应商建立了连接，使所有供应商都能及时的了解本公司在VMI库里的库存状况，能及时进行补货。然后第三方物流企业在该PC制造公司的协作下，对员工进行了系统的培训，设置了必要的基本参数和使用规则，技术人员为主机系统的数据和EDI传输编制了特定的程序。随后，该PC制造公司对其供应链上的供应商提出开始实施VMI系统。公司把自己的销售计划等数据及其他方面的数据都统一输进计算机系统，实现了与第三方物流企业的信息共享，由第三方物流企业对其安全库存进行合理的控制并能及时对供应商发出补货需求。在VMI系统建立起来后，该PC制造公司对第三方物流企业提出了各种考核指标，如收货时效性、配送时效性、安全性等指标，并定期对供应商进行问卷调查，考核物流公司的运营状况。同时，该PC制造公司也对各供应商的原材料提出了各种质量要求，并于VMI物流中心设置IQC质检部门，对库内货物进行抽检，对不合格的产品批退返工。由第三方物流公司运用VMI系统，根据销售的历史数据、季节等不同因素，综合运用多种预侧工具，为每一个客户预测每周（或每月）的库存需要量。

4.3实施效果评价。根据该PC制造公司信息部的统计，在实施VMI系统后，其供应商的库存数量减少了50%，原材料供应及时率达到了100%，成功实现了生产线的JIT送料。该公司和各供应商都达到了预期的目标。

但由于第三方物流企业采用的MK系统不够完善，与该公司ERP系统数据的EDI传输偶尔会不稳定，出现生产需求无法及时下达的情况，该公司须督促第三方物流企业及时改进信息系统，以提高与该公司的数据传输的及时性和准确性，减少运作误差。

参考文献：

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[3] 王静，赵阿群，姜放放. 基于VMI的第三方物流企业仓储管理系统研究[J]. 铁道运输与经济，2006(2):28-29.

[4] 华长生. 供应商管理库存的缺陷与对策研究[J]. 科技广场，2004(12):38-39.

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[6] 郭成. 供应链管理下的VMI模式探讨[J]. 铁道物资科学管理，2001(6):25-26.

CRM在制造型企业中的应用 篇4

提到这个问题，自然就会涉及到CRM。服务型企业和生产型企业已经建立起CRM系统，并开始使用 CRM软件，现在中间商也开始关注CRM系统，并积极尝试在改善市场开发、销售和服务中使用CRM的理念和方法，用来代替传统的呆板的客户管理方法，以提高企业的经营效率。这是一件好事情。但是，在CRM软件的使用过程中，必须要注意处理好以下几个方面的问题：

要将 CRM软件与ERP系统集成使用

对于企业而言，在采用一种新技术时，第一考虑到的就是成本问题。无论是作为一个独立性的产品还是作为ERP项目的有机组成部分，CRM软件的价格，对于中间商来说，还是会对企业的经营成本有一个巨大的提升。根据企业规模的不同，CRM软件的价格从数万元到数十万元不等。对于离散型和过程型的企业，要使用不同的CRM软件组件。此时，CRM服务提供商将会根据不同企业的需求，修改CRM软件组件，最大程度地满足企业的实际需要。正像Siebel公司的高技术与生产制造部门的总经理Curt Lockton所言：“我们可以讨论您企业中现有的流程，然后显示给您我们认为最佳的流程”，“我们知道如何处理这两类企业的问题，懂得他们之间的差异，并提供有效的解决方案”。

CRM必须要实现客户化的发展趋势，不同类型不同规模的企业要使用不同的CRM系统。为此，CRM软件实施中要遵循这样一个原则，那就是：CRM软件必须要集成到企业的ERP系统中。一个企业使用CRM软件的最终目的是为了缩短企业产品的销售周期，为此企业的外部销售人员就必须保证可以提供准确的及时的客户需求信息。销售人员若不能有一个快捷的通道了解企业内部现有的产品价格和产品清单，CRM软件的实施作用将会大大削弱。

集成CRM软件和ERP系统，可以采用两种基本的方法：采用一个自带CRM模块的ERP系统套件或是自行根据企业现况需要集成最适合企业实际情况使用的产品。在这里，应该注意到，ERP服务提供商往往主张在这个集成系统中企业的每一位员工都应该具有浏览所有关键性资料的权利，包括成交的订单、库存清单、保证条款、合同、产品账目等，而CRM服务提供商则会提出异议，认为CRM软件是建立在客户服务的角度上，ERP不可避免是从企业的角度来考虑的。

制造型企业为何需要CRM

众所周知，CRM最初是应用到服务型企业中，帮助企业维护大数量的客户资源。但是，制造型企业不同于服务型企业，他们的客户数量相对来说很少，但是与这些客户接触的频率却是极高的。GA的董事，ERP、CRM和SCM资深专家——Bill Lilegdon认为：“制造型企业总是周而复始地与相同的企业打交道”，“在制造型企业中，CRM的作用是沟通客户间的所用活动，保持亲密的接触。绝大多数的商机都是来自于现有客户中。CRM就是要使客户更容易地从企业中购买商品。”他强调在经济低迷时期，维持客户关系显得更为突出，更为重要，此时制造型企业对CRM的需求将更为强烈。

Lockton称赞了一个航空制造业企业，他们采用了Siebel的CRM软件，并取得了成功。解决方案跟踪了这个企业的服务需求，汇总了数据，在柱状图上用红线描绘出不满意的客户情况，使企业在与客户关系尚未恶化之前就能提早发现问题，并设法解决问题，为企业维护客户资源赢得了先机，

这个企业采用CRM软件后，问题及时解决率从过去的45%提高到83%，对部分客户的销售提高了约 70%，企业总体销售水平上升了40%。Lockton表示，在这个企业中，CRM的建设仅用了一个月的时间，而企业不到一年就收回了全部的投资。[next]

对于制造型企业来说，CRM的最大价值在于账目管理。Oracle公司的CRM市场副总经理，Robb Eklund认为，CRM是制造型企业组织与客户资源组织之间沟通的桥梁。ERP和CRM的项目经理Glenn McPeak赞同上述观点，他认为任何一个客户都有可能产生各种各样的问题，其中最常见的问题就是还要等多久才能够拿到订单。CRM使企业的工作具有了前瞻性，工作人员可以从生产车间直接获取到第一手的资料。企业可以及时了解客户的状况，并使客户知道所定购的产品的生产与运输情况。

订单管理是CRM的又一大功能。Lilegdon表示，任何一个制造型企业都是不希望签订一个根本不可能完成的订单。客户经常会改变他们的需求。例如，客户可以说，他们四个月以前订购的产品要发生改变。为此，企业必须能够及时了解到这些信息，并作出相应的调整。这就是CRM使购买更简单的含义。在质量和价钱是公平的情况下，剩下的问题就是企业如何提供怎样的服务了。

自动化的CRM还可以帮助制造型企业创造一个客户化的产品市场资料，帮助企业提高市场销售份额，同时降低市场开发费用。Oracle公司的Eklund认为这是一个“集成化的市场”，在个性化的方式中实现生产和服务的及时化和快速化。例如，如果企业的一个客户从企业中购买了一种产品，企业就应该研究这种产品的辅助设备和尚待开发的新功能，企业需要挖掘已有客户身上的商业潜力。企业的销售和市场开发人员通过CRM数据库信息可以获得客户的这些定购资料。这种有目标的市场开发方案也节省了企业的印刷费用。代替印刷企业全部产品的成千上万的资料，企业只需要印刷少量的产品总目录，通过CRM软件分门别类地邮件给客户即可。

CRM实施的障碍

除了价格因素外，最大困扰制造型企业的可能就是考虑CRM何时改变内部流程的问题。Lilegdon表示，在销售方面的障碍是销售人员如何融入到整个数据库中。如果销售人员不能在系统中反映出正确的客户资料和数据，系统的工作质量将大为降低。销售人员必须要理解，CRM中的数据和资料是可以帮助他们保留住客户和提高销售的。

McPeak赞同Lilegdon的观点，阐述 CRM需要企业内部所有员工的配合和有效的内部纪律。当采用不当的设备、不当的培训和冗长的流程时，人们将不会从CRM中获益。当然，当CRM不能正常运行时，企业将花费更多的投入去解决问题，而不是从中获益。为此，企业中的每一位员工都应该清楚明白，CRM是不可能无差别地满足每一个人的需求，但是，CRM却可以使企业获得巨大收益。

CRM实施的最大障碍是如何消除使用者的疑虑。Oracle公司的Eklund表示，在过去，一个CRM服务提供商许诺的太多而提供的太少。制造型企业会提出这样的疑虑，CRM服务提供商如何才能保证实施的成功性?如何保证企业的项目投资收益?Lilegdon对上述疑问给出了解释，表明CRM服务提供商将强调CRM的实用主义。

CRM实施的另外一个困难是如何自动服务。取代以往的客户与企业间的电话联系方式，客户可以利用CRM通过因特网定购商品。McPeak解释说，任何一个项目经理都不希望总是通过电话从CSM处了解客户最基本的资料。他们希望可以通过敲击一个按钮，然后登陆系统，就能够得到所需要的资料。同时，自动化的EMAIL将更新资料，描绘订单的状态。客户可以看到期待的产品的发送情况，随时了解情况的变化。CRM不仅改善了客户服务质量，而且制造型企业还能够节省众多原本需要解答客户咨询的员工，从而达到增收节资的目的。

制造型企业财务核算述职报告 篇5

又是繁忙而收获的一年过去了，在这一年里，我结束了见习期而走上了正式的工作岗位，工作上也有了自己独立担当的一面，在财务部领导的的正确领导下，牢牢围绕公司整体部署和工作重点，正确处理各种财务核算业务，从一个财务新手成为了一名能够比较从容地处理事务的熟手，我现将这一年的工作情况汇报如下：

我在这一年里主要从事的是轧钢厂棒材线的成本核算管理工作。对于一棒，由于我接手时成本框架已成型，因此在工作的开展上面，除了日常的成本核算与月成本报表的编制工作外，做的比较多的工作是在指标的分解与分析上，帮助他们把各项经济技术指标进行细化分解落实到各个作业区。前期每天早上都参加轧钢厂的早调会，认真听取每天的生产情况以及事故成因，分析影响各项指标波动的原因。

对于成本核算各方面的数据来源，也力求准确无误。日成本核算的数据每天都会和轧钢厂的统计员进行核对沟通，对于有异常的数据都要求轧钢厂的统计员找出原因并及时更正，原料消耗以及产成品入库的台账也基本都会每天和U8系统核对，保证账账相符。这个工作坚持了几个月后也确有成效，原料消耗的数据基本不再出错，系统里也及时进行审核确认，为月末的财务核算减轻了不少负担。

三月份，轧钢厂二棒投产，在比照一棒核算工作的情况下，积极帮助二棒快速准确的建立成本核算框架，比如原料台账的建立，系统领料的操作等等，并每天深入现场检查台账的登记情况，确保月末报表的准确性，这几个月下来，出错率已大大降低，成本核算工作也逐步顺畅。

今年和设备工程部进行了几次大的机旁备件清理工作，在轧钢厂进行分类分区的清点，每个作业区都落实到人，对于系统内数据和现场实地盘点数据的差异都认真记录分析，及时进行成本的调整。经过机旁备件清理工作的不断开展，也使得轧钢厂变被动为主动，对于一些类别特殊的如事故备件以及使用周期较长的如轧机本体等都能积极主动的与财务进行沟通交流，及时的进行备件的出库与入库，使得备件的领用在数量上更加精准，在周期上更加有规律。

另外，在成本管理推进的方面，我也做了一点新的尝试，利用轧钢厂月初的生产分析会的机会，进行上一月的成本完成情况讲评，使得轧钢厂的人员能够更直观的了解到哪些地方做的好完成了，哪些方面还有上升的空间；并通过结合以前月份的数据形成折线图，看出每个指标的走向趋势，更好地指导成本指标的完成。

对于2012年轧钢厂全年预算的制定，和同事认真总结了11年预算存在的不足，因此在指标的选取上积极的与生产技术部以及轧钢厂进行交流，认识落实每一个指标，同时细化预算，轧钢厂的产成品预算已经细化到钢种与规格，旨在更好的客观的通过预算的制定来指导生产，相比前一年的预算我觉得是有了质的提升。

同时，在思想上，我能积极的与党组织靠拢，以做一名优秀的共产党员与优秀的财务人员为目标，时刻要求自己从实际出发，坚持高标准，严要求，力求做到业务素质和道德素质

双提高。

在新的一年，我的工作也从轧钢厂的成本核算上升到日成本核算，但是距离做好日成本核算工作还有一定距离，对于炼铁和炼钢工艺的了解还有待深入和加强，对于采购和销售的认识还有待学习和提高，新的一年新的工作充满机遇和挑战，我有信心做好并打开新局面。

制造型企业的安全生产 篇6

先是一段“肺”话：

● 解说的终极目标：

给客户营造一种环境，让客户自发的感觉：

选择乔森是正确的、放心的！

● 解说的基本原则：

可以把1说成2，但不能把0说成1。即：

没有的尽量回避，有的尽量美化

● 解说的两个基本点：

亮点（我们想说的）

关注点（客户想听的）

两者要有效的结合和取舍，更重要的是客户想听什么！

● 解说的应有状态

就像你买到了一个好东西要跟别人分享一样

所以要喜形于色，但是不要鸡冻！

● 解说的三怕

怕说错

怕客人问的问题自己不懂

怕客人不配合不参与

不要怕，因为谁去讲都会这样，众怕怕，所以也就没什么好怕的了！

● 解说的基础：

对现场了解，对流程了解，对专业知识的掌握。

多去现场走走，看看，问问，记记，很有必要！

● 解说的基本功：

落落大方，声音适中，吐字清晰，表情丰富。

据说优秀的解说员都是含过筷子和对过镜子傻笑过的。

● 解说的姿势及仪容

女士考虑职业装和淡妆

切忌穿过于透视的服装，以免自己成为参观的重点！

抬头挺胸，精神饱满，那怕是很累！

侧前方引导，永远避免背对着客户！那怕是走楼梯时！

站定讲话时与参观团体成45度角，而不宜正面面对（因为这像校长对小学生训话）善用手掌而不是手指！

共2页，第1页

● 如何克服反对意见和质疑

问：你们有这么多质量控制措施，为什么你们的产品还有这么多问题？

看情况选择下面的一个或一组应答话术

答1：谢谢你对我们工作的促进，质量管理永无止境，我们将继续努力。

答2：这些问题我会反馈到我们的品管部去分析和改进。

答3：下次如果还有什么质量问题，请第一时间反馈到我们的销售人员或客户服务中心 如果客户仍紧追不舍

答4：看您是比较专业的，您有什么更好的建议吗？

答5：据您了解，其它品牌是否也有类似的问题？你有什么好的建议给我们吗？

问：你说的好像不对？

答：是嘛，谢谢您的提醒，稍后我会去核实一下。

● 解说的注意事项：

观察+应变！随时应变！

不知道的不乱说，可以说：对不起，这个问题太专业，我请教后再回复您！

客户永远是对的，不要争论！

如果客户强词夺理，第一时间关闭嘴巴，然后马上微笑。或者说：您太专业啦！多说请，多微笑。那怕是无法回答时的傻笑，也比没有表情好！

照顾到尽可能多的人！

说“左前方”或“右前方”，比说“请到这边来”让参观者更有方向感！

对大部分客人都感兴趣的，那怕时间很紧，也宁愿走慢一点！

多回头看看队伍行进的进展，别让好事者掉队

对舍不得前进的客人说：请到前面参观，如果您对这个特别感兴趣，等一下我们再安排。

。。。

此处略去1万字

制造型企业的安全生产 篇7

随着市场需求的多样化, 消费者对产品的种类和质量要求也越来越高, 这就强烈要求企业生产机制的转型同时也为现代制造业提出了新的课题:如何让制造企业高效地生产小批量、多品种、高质量的产品。准时化生产方式是时代要求的产物, 其主要思想是从整体优化的角度, 合理的配置和利用企业所拥有的一切生产要素, 消除在生产全过程中一切不产生附加价值的作业和资源, 实现降低生产成本, 达到增强企业适应市场多元化的应变能力, 提高生产效率同时获得更好的经济效益。

2 准时化生产方式的技术体系

2.1 看板管理。

简单来说, 看板就是一张装在透明塑料袋里的卡片, 不同的企业卡片的形式会有所不同, 不过它们在生产过程中担任的作用都是一样的, 即是前后工序之间传递信息的工具。准时化生产方式的控制系统是拉动式的, 下一道工序在何时需要多少数量的什么品种, 上一道工序必须在合适的时间供应正确数量的产品, 就好像下一道工序是上一道工序的顾客。看板就在各工序之间周转着, 将所需物料的时间、数量等相关信息从下一道工序传递到了上一道工序, 并以此类推, 将生产线上的各个工序衔接起来成为一个有机的整体。

2.2 作业标准化。

作业标准化将员工所积累的技术和总结的经验通过文件的方式表现出来, 这样每一项工作就得到了规定的标准, 有了标准化, 那么每一项工作即使是不同的人来操作, 也不会在效率和质量上出现太大的差异。按照标准要求进行的作业就是标准化作业。

2.3 设备快速装换调整及合理布局。

设备的快速装换调整能够满足工序之间频繁地领取材料的要求, 同时为实现小批量、多品种奠定了重要的基础。

2.4 多技能作业人员。

多技能作业人员又称“多面手”, 是指那些能够熟练操作多种机床的工人。尤其在U型生产单元内, 因为多种机床被集中放置在了一起, 这就需要工人能够操作多种机床, 负责多道工序。

2.5 全面质量管理。

全面质量管理 (简称“TQM”) 贯穿在整个准时化生产过程中, 为保证产品质量, 在全公司范围内开展质量管理活动, 这样不仅提高了产品质量、减少了浪费、增加了收益, 同时也为准时化生产的顺利实施提供了条件。

2.6“自动化”技术实施。

高质量的产品不是检验出来的, 而是生产出来的, 但是仅仅通过人力来控制生产过程的每个细节显然是不现实的, 这就需要自动化设备了, 这些设备不仅能够自动检测异常现象而且能够在有异常现象发生时自动停止生产。

3 准时化生产方式在我国企业的应用

3.1 准时化生产方式在我国企业的应用现状分析。

早在80年代初, 中国就已经引进了准时化生产方式。准时化生产方式的实行, 可以让企业彻底消除一切浪费、降低生产成本、提高生产效率和产品质量等等。虽然, 准时化生产已经被引进到中国很多年了, 但传统大批量生产管理模式仍占主导地位, 中国物大地博, 大家认为各种资源的浪费是正常现象。自从中国加入WTO后, 受到来自国际上各种强有力的竞争压力, 准时化生产也逐步被中国企业重视了起来, 一些先知先觉的中国企业就已经开始研究学习怎样引入准时化生产管理模式了, 但由于受国情、文化背景以及现实条件限制, 导致了许多企业并没有真正适应准时化生产管理模式。

3.2 存在的问题

3.2.1 对准时化生产方式认识不够。

我国很多企业接触准时化生产方式都是通过书本、资料等方式的, 尽管这几十年里也有很多关于准时化生产方式的文章发表, 但这其中的大多数文章都是在日本、欧美等人研究准时化生产方式的基础上来编写文章的。另外, 目前的大多数资料都是对准时化生产方式现有的成熟体系的介绍, 缺少对准时化生产方式形成过程的详细介绍, 所以在认识准时化生产方式时产生了很大的局限性。

3.2.2 现场管理混乱, 浪费严重。

目前来说, 我国的现场管理存在着很多严重问题, 这些问题制约着企业的收益与发展。现场混乱主要表现在以下几点: (1) 生产现场脏、乱、差。原料、半成品、成品随意摆放, 浪费严重; (2) 设备布局不合理, 造成不必要的人员走动, 增加搬运距离; (3) 设备保养不良, 生产故障率高, 减少了设备有效使用时间;除了上述指出的几点现象外, 生产现场还存在着很多问题, 这里就不一一赘述了。

3.2.3 质量管理体系还不健全。

不可否认, 我国制造业企业在质量管理方面相较于国外发达国家还是有很大的差距的。在我国许多中小企业中, 普遍存在着管理层人员质量意识薄淡, 质量理念落后的现象。企业管理层人员只关心如何获得奖章、质量证书等等, 却从不思考怎样去建立质量政策、培养质量意识、理念和文化。

3.3 我国企业推行准时化生产方式的对策建议

3.3.1 解放思想, 转变观念, 增加改革意识。

在这个高速发展的世界里, 每分每秒都有新的东西出现, 掌握市场变化和用户需求, 是企业生存的关键。因此要改变固有的旧观念, 解放思想, 加快改革步伐。在适应新事物时必须要有一种不怕失败、勇于挑战的精神, 中国的企业应该着重培养员工励精图治、奋发图强的精神。

3.3.2 实施“5S”管理, 改善生产现场。

“5S”就是整理、整顿、清扫、清洁、素养, 这是一个不断循环改善的过程, 因此这项活动的关键之处就是要坚持, 尤其是领导的坚持, 只有坚持才能实现5S的作用。5S管理对生产现场、产品质量及生产效率都有着巨大的影响力, 它是改善生产现场的前提和基础, 也是引进准时化生产方式的关键。

3.3.3 全面质量管理活动。

质量好才是硬道理, 对准时化生产方式来说生产过剩或产品不能通过质量检测要求, 都会直接造成浪费, 并增加了生产成本。企业应该引进全面质量管理活动, 建立全面质量机制, 培养员工全面质量意识, 不断的改善, 保证和提高产品质量。

参考文献

[1]张林格.实施准时化 (JIT) 生产方式的基本条件探讨[J].现代财经, 2005 (7) :38-40.

JIT在中国制造型企业的应用 篇8

一、 JIT生产制的基本原理

J IT生产制起源于二战以后的丰田汽车公司，是一种被有效证明了的独特的多品种、小批量、高质量以及低消耗的制造模式。其基本原理源于在超市中常见的以需定供的管理方式，也就是产品供货方依据订货传票的要求，在合同规定的时间内将货品配送至指定的位置。这一原理反映到制造业中，就变成了在需要的时间，供应达到所要求品质和数量的产品

J IT生产制的核心在于消除浪费，实现“零库存”的最终目标。众所周知，库存的积压对企业存在着增加仓储费用、占用流动资金、产品贬值等风险，另外，更重要的是库存在存在会掩盖生产中存在的问题，最终导致企业严重时会因疏于管理而在市场竞争惨遭淘汰，因此，从这一角度出发，在企业生产管理上必须想尽一切办法实现“零库存”。

J IT生产制的实施过程是对生产过程持续不断地完善，借助提升企业资源利用效率，消除各种浪费，从而达到降低企业成本，同时产出合格产品，达到增加利润、增强市场竞争力的目的。

二、 JIT生产制在我国制造业的应用现状及问题

自20世纪80年代我国首次引入JIT技术以来已经有三十多年，但是JIT在企业实际运转中所发挥的作用也只能用差强人意来形容。大多数企业对于JIT技术仍然处于陌生的阶段，对JIT系统的精髓把握更是浅显，总体来说，我国目前制造业在JIT技术的应用上主要存在以下几个方面的弊端。

1、过分偏重生产设备等硬件，忽视生产管理技术等软件的引入

任何形态制造业的发展离不开生产物品所需要的生产工艺技术以及包括计划、组织、领导、控制等的生产管理技术。科学合理的生产管理技术能够高效地实现人员与机器、资源以及生产技术的有效结合，从而实现制造业的高效发展。但是在企业实际运作中，我国企业相比起生产管理技术而言，往往更加热衷于对机器等生产设备的引进，投生产管理技术上的资源则少得可怜。

2、企业尚未形成对JIT生产制系统全面的了解

在引进学习JIT生产制的过程中，呈现过分强调JIT系统实施过程中对于生产现场系统的改造，对原材料质量，企业员工、机器提出过高的要求，几乎是把丰田企业30年奋斗的结果当成了JIT在企业推广的必需条件。从这个角度来看，目前多数企业对于JIT仍然还很陌生，人为地将“零库存”的目标视为不可能实现的禁区。实际上，JIT实施起来并不难，难的只在于能否坚持，逐漸实现由点到面、由少到多。然而我国在JIT的宣传上恰恰没有强调JIT实施的长期性这一特点，全员参与力度不够，局限在制造部门作为生产方式的改变来推行，与设计、财务、营销等部门的沟通、理解不够。JIT成为一场短期运动，时间上控制不力，并未针对大的JIT推广展开时间段划分，每个阶段都是简单的将新产出与旧产出作对比，长此以往，就会出现人员热情减退，企业生产不振的困局，也就更难提企业的生产效益了[1]。

三、 JIT生产制在我国制造型企业应用的未来探索

1、重视对管理技术的学习，探索我国的JIT应用规律

我国制造型企业必须清醒地认识到JIT技术最终必将会促进企业内部运作机制的改善，其直接表现是“零库存”，而间接表现则是企业运作遵循一套系统科学的规章制度，员工素质大幅提升。据调查，当前企业JIT技术的运用基本呈现有三个层次：第一层，JIT作为生产管理手段来运用推行；第二层，JIT作为企业的产销链接的运作工具来运用推广；第三层，借助JIT来完善企业的运作机制。这也可以看做是我国制造型企业引入JIT展开企业改革的三次管理变革，在这一点上当前我国一批在JIT应用领域已经取得较大成功的企业其运作经验值得大多数企业学习借鉴。

2、深入MRPⅡ/ERP应用，促进JIT的普及

笔者认为，建立以MRPⅡ/ERP为核心的信息系统正是实施JIT的必由之路。JIT表面看起来并无太多计划，而实际上却具有足够严密的计划。而要实现JIT的输入和输出准时化、定量化、快节奏，就必须有完善的MPRⅡ系统以用于支持企业的采购计划和营销计划[2]。营销资源计划可以为企业及时捕捉到敏感的市场信息，假如缺少计算机帮助处理合同和产品生产计划流程，那么看板管理生产线即便想快也快不起来。反过来讲，如果看板系统效率不高，预设的产品加工计划同样也难以落实。与此同时，营销系统和财务系统结合，可以帮助企业追踪产品合同的完成进度、货款回笼以及双方履行合同的具体情况，从而为企业作出快速反应创造条件。

3、加大JIT在企业财务库存上的推广，降低企业经营成本

企业的管理在生产系统之外也存在着其他一些相关管理重点，如果我们将财务费用和管理费用的库存和时间计算在内，那么JIT的内涵就不仅仅包含生产部门，也囊括了财务部门。JIT所谓及时性的落脚点在于资金的及时核算以及与市场的比较，从而降低企业的财务费用、管理费用上的库存占用。例如，某企业在应用MRP的基础上进一步开展内部银行核算，内部各车间的成本价格如果高于企业外部的直接采购价格，那么下一个车间就有权利拒绝接受上道工序的交货。这类严格模拟的市场机制可以迫使企业在每一道工序尽全力改进工艺以求节约成本。就我国目前企业运转实际来看，我国企业在财务管理上的潜力仍存在较大空间，企业的管理变革之路尚为走到尽头[3]。

四、结束语

综上所述，就JIT生产制而言，虽然我国引入相关技术已有30年的较长时间，但是实际发展却并不尽善尽美，因此JIT生产制在我国仍然存在着较大的生存与发展空间，在当前我国制造业发展大背景下，JIT技术也必将对我国企业的发展助力良多。前述笔者所论述观点，仅仅是对于 JIT 技术在我国当前制造型企业中的应用现状及暴露出的相关问题的初步探索，要直接运用于企业管理中尚需要进一步更加深入的理解与分析，这也就对我们的制造型企业提出了更高的要求。（作者单位：湖北工业大学）

参考文献

[1]企业如何搭建自己的物流体系[J].中国物流网，2002.

[2]宋华，胡左浩.现代物流与供应链管理[M].经济管理出版社，2000.

[3]胡艳春.J IT 理论在库存管理中的应用与实施研究[J].河南科技学院学报，2009