话里话外:按单制造企业用什么来做生产计划

话里话外:按单制造企业用什么来做生产计划（共4篇）

话里话外:按单制造企业用什么来做生产计划 篇1

按单制造企业用什么来做生产计划(摘自三年前徐研究员发给我的内部交流邮件)

Tim，你好：

我这边对这个按照订单组织生产的东西，从几年前就开始涉足了，

因为我最初是从开发mps(主生产计划)算法开始的，

在研究mps算法的时候，我就想到很多企业不能用mps来完全组织生产。我是学纺织的，纺织企业去过多家了，而且对纺织企业也有很深的认识，所以至少纺织企业是无法用mps来实现生产计划安排的。

从我最初做mps算法的研究开始，就希望有人来一起想办法有另外的技术来解决像纺织企业这种问题的。不过那个时候主要精力放在了mps上，没有过深的研究这种类似纺织企业的生产计划算法。

至于你说的，绝大多数按单制造生产类型的企业都不适用ERP里面的MPS、MRP，我想应该是对的。

话里话外:按单制造企业用什么来做生产计划 篇2

1、消费品流通领域中的分销商或零售商，基本不介入生产过程(或产品 外委加工)

2、经营范围涵盖从消费品生产到流通的全过程，但企业经营重点或利润主要来源在于分销过程。

在延展咨询多年的信息化咨询实践中，分销型企业的案例最多。分销行业由于其地域广、产品多、人员多的一般特点，成为信息化建设最能发挥效用的行业。另一方面，也是产生困惑最多的行业。

尤其对那些拥有上百家销售分支机构和上千个销售终端的大型分销企业，其每天都在产生和处理的信息构成了汪洋大海。如何整合这些信息，成为分销型企业拓展业务需要回答的核心问题之一。事实上，面对这些信息的海洋，很多企业往往陷入困顿：敢问路在何方?

前不久，我们在为一家分销企业提供完调研和管理诊断服务后，客户认识到信息化建设的重要性，

其原因如下：

高度离散的行业背景：作为行业内最大的品牌，这家企业只占有国内10%多的市场份额。二线竞品的跟进速度和市场运作能力越来越强，在区域市场面临强劲的竞争对手。另外，由于行业进入门槛低，大量杂牌存在。各路神仙都有存活的空间。行业洗牌的时代还未到来。

复杂的通路形态：和大多数大型分销企业一样，这家客户拥有遍布全国的分销资源：省公司、二三级、终端门店。在资本关系上又呈现出独资、合资和经销商多种形态。除了传统渠道，还有一些特殊通路的发展也极为迅猛。决策层需要知道每天各种渠道卖出去多少产品，与竞品相比如何，从而制定相应的市场策略。

老 客户在流失：作为耐用消费品，相对快消品，更需要对老客户的持续关怀，包括售后服务、二次销售等等。而所有的客户信息散落在渠道里面。对客户的维护取决于分销商的服务意识和服务水平。

在这种情况下，能否在信息化方面先行一步，是这家企业能够甩开竞争对手、成为真正的龙头老大的关键。

意识到位了，决心也下了，但信息化建设从何起步成为摆在面前的一个现实难题。

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话里话外:按单制造企业用什么来做生产计划 篇3

经历过ERP项目实施的人都知道，有一个阶段尤其重要，那就是业务需求分析和解决方案阶段，之所以说它重要，是因为这一阶段描述了ERP将要实现的业务内容和未来在系统中的业务处理方式，包括系统内的流程和系统外的处理，所以制定解决方案实际上是一个业务需求与软件功能匹配的过程。

与手工流程相比，ERP的标准流程往往更规范、更有效率，包含了先进的管理思想，因而大部分系统流程能很自然地被用户接受。

然而，对于一些蕴含行业特色、企业特点的业务处理流程，用户也希望将其实现在系统中，但这是系统的标准功能所不能满足的，这时，对业务人员、IT人员和咨询顾问来说，就会出现一种两难的选择——是业务部门改变流程还是顾问公司改变软件?

如何处理两难选择

在早年的ERP项目中，两难选择的结果多是请软件公司进行二次开发，来满足客户的特殊业务，

但不久，人们就发现，如果定制开发一味地模仿手工和特殊业务，就容易导致业务逻辑的混乱。

一个典型的例子是，一家企业在正常的销售流程之外，要求顾问做了一个“特批”销售发货的功能，以跳过ERP系统严格的价格审批和客户信用度控制，其理由是软件必须要考虑特例情况。实际使用后，这种特例的做法成了销售员首选的业务流程，谁都在设法找理由、找领导特批，通过这一特殊流程进行销售，而正常的销售流程却被弃之不用。结果是上线几个月后，ERP系统就因为价格体系失控和客户信用不准而停用。

话里话外:按单制造企业用什么来做生产计划 篇4

首先，ERP的实施是很强调项目的管理的。在做IT战略规划的时候，延展咨询提出：要考虑从上到下的业务分析，以及从下到上的技术实现，表单、程序、规则以及我们的逻辑是否是动起来的状态。如何衡量管理目标是否达到了，是否有对应的绩效考核与跨部门之间的相互考核等等。

其次，IT解决方案实施的过程并不是一个简单的软件安装调试和人员技能培训的过程。它实质上就是一个流程变革的过程。这可以从两个方面来理解，首先实现运营流程从手工处理转变为电子化处理的这一过程本身就是一个流程变革;其次在ERP项目实施的同时，对原有流程重组或优化，就更需要以变革管理的手段来推动项目实施。知识经济时代，唯一不变的是变化。流程因其具有较强的指向性和逻辑性而成了变化多端的企业管理与结构严谨的软件平台之间的桥梁。而且，ERP本身就是侧重在全面合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理，

因此，我们要成功实施ERP就必须关注到流程。

第三个关注点是“基础数据”。数据很重要，涉及到很多个部门。我们要重点关注两类数据，一类是静态数据，一类是动态数据。我们把事务性的数据和与业务发生相关的数据称动态数据。而静态数据，是指确定属性的一些数据，比如物料，成本结构，BOM，权限、用户等。静态数据是所有信息系统的基础。静态数据收集的是一个编码或者编码规则。而这些编码不仅仅反映物理属性，更重要的是隐含在其中的管理属性。

最后，ERP常常是用项目管理的方法来导入实施的，但项目实施的结束，并不应该是流程变革的终点，持续改善，不断优化，才能不断挖掘ERP对运营管理的促进效益。延展咨询强调，企业不能把信息化带来的流程优化工作变成一个常态的被动作业，不是提一个需求解决一个，而是每一年都做一个整体的规划。另外，还有一个重要的点就是培训。几乎每一个实施厂商都有自己的方法论。包括前期的准备工作，理念准备，知识准备，人员准备。实施准备，选型、目标设定等。很多企业以为ERP的培训就仅仅是操作培训。实则，培训是要建立培训制度。对于整个实施的过程来说ERP的实施培训这一个环节是必不可少也是至关重要的，培训的内容包括规章制度的宣导、ERP 理念的宣导一直到ERP操作的指导培训，可以说培训贯穿ERP实施的整个过程什么时间什么人物应该参加哪类培训等等。尤其理念类的培训需要反复、持续，更需要培训制度来予以保障。最后，企业还需要建立健全的ERP岗位责任制，ERP上线后的运营管理事务能持续有效的进行。

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