公司企业生产制造

公司企业生产制造（共12篇）

公司企业生产制造 篇1

一、相关概念

公司绩效是衡量经营过程中性能运行效率的一个重要判断依据。公司绩效水平主要表现在盈利能力、偿债能力、资产管理水平以及未来发展的潜力等方面。这些特征主要通过经营者经营管理过程中取得的成果和所做出的贡献来体现公司的实力。

股权激励是指公司通过使其经营者获得一定数量的股权, 保证经营者拥有一定的经济权利, 使他们能够以股东身份积极地参与到公司的管理, 实现企业的决策、分享公司利润、承担公司风险的权利和义务, 进而勤奋地、自我勉励地、尽职尽责地为公司的长远发展行使的有效激励方式。大多数观点认为, 股权激励计划能够为职业经理人和股东们带来较长久的利益, 能够把公司的长远发展相互结合起来, 预防公司内部人控制行为和其他对股东利益侵害的行为, 还能够在一定程度上防止职业经理人的短期经营活动。因此使董事与股东拥有共同的目标, 符合股东利益的最好方法是把股权作为一种激励手段。目前有关我国航空工业上市公司董事激励问题的研究不多, 特别是董事持股比例与公司绩效的关系需要更多学者给予关注。

二、董事持股与公司绩效关系分析

(一) 样本选取及数据来源

本文以2012-2014年中航工业在我国沪深证券交易所的15家上市公司为研究对象。本文研究所需的财务数据主要取自于中航工业各上市公司的年报, 来源于深圳证券交易所、上海证券交易所、中国上市公司资讯网、中国证券监督管理委员会网站, 以及网易、新浪财经等频道。

(二) 指标选取

本文选取的分析指标是净资产收益率 (ROE) , 又被称为权益报酬率、权益利润率或净值报酬率, 它是公司税后净利润除以平均股东权益得到的百分比。其基本计算公式如下:

净资产收益率 (ROE) = (净利润÷平均净资产) ×100%

净资产收益率能够反映股东权益的收益水平, 也可以衡量公司运用自有资本及其积累所取得报酬的效率的最全面的、最具有代表性的指标。资产收益率指标不会因为行业不同而受到限制, 有着较强的相通性、广泛的适用性, 世界大企业使用率非常高。借助净资产收益率这个具有非常强的综合性和代表性的财务比率, 揭露企业的盈余能力和原因, 能够准确反映所有者投入资本的获利能力, 以及公司筹资、投资、资产运营等活动的效率。因此, 净资产收益率是衡量公司绩效的最适用的方法。

(三) 数据及样本分析

本文以净资产收益率作为绩效指标的被解释因素, 而董事持股则作为解释因素, 通过有无董事持股以及董事持股比例的高低来分析其对公司绩效的影响。

1. 董事持股比例在0.01%以下 (包括不持股董事) 时对净资产收益率的影响

符合该条件的上市公司包括中航动控、成飞集成、中航电测、哈飞股份、洪都航空、中航电子、成发科技、贵航股份、中航重机、航空动力、中航飞机。通过表1可以观察到, 中航飞机三年的董事持股比例从0.0036%到0.0034%, 再到0.0004%, 不断减持, 而净资产收益率随着董事持股比例的变化呈现出不规则变化。其他三年都未持股的公司, 净资产收益率有时增高有时减少。由此可见, 董事是否持股对净资产收益率的变化没有影响。

2. 董事持股比例在0.01%~0.1%之间时对净资产收益率的影响

符合该条件的上市公司包括中航光电、中航黑豹两家。通过分析得知, 董事持股比例在0.01%~0.1%区间的两家公司, 它们的净资产收益率随着董事持股比例的高低变化呈现出无规则的趋势。也就是说, 持有此区间股份比例的董事所持股份的高低对净资产收益率没有影响, 两者不相关。

3. 董事持股比例高于0.1%时对净资产收益率的影响

符合该条件的上市公司包括中航精机、中航三鑫两家。从表1中可以看出, 当董事的持股比例介于0.1%与1%之间时, 中航精机随着董事不再持股权益利润率反而有所增加;当董事持股比例高于1%时, 中航三鑫的每一股东权益所获得的收益随着董事持股比例的减少而降低, 所以说, 当董事持股比例高于0.1%时, 董事持股比例与净资产利润率之间的相关性并不明显。

通过分析得知, 当董事持股比例低于0.01%时, 董事有无持股及其持股比例的高低对权益报酬率没有显著影响, 即两者不相关;当董事持股比例介于0.01%与0.1%之间时, 董事有无持股及其持股比例的多少对权益利润率的影响并不显著, 即两者不具有相关性;当董事持股比例高于0.1%时, 董事有无持股及持股比例的多少对净值报酬率的影响并不显著, 即两者不具有相关性。

4. 对样本公司董事持股区间的描述

从表2可以看出, 到2014年为止, 董事零持股比例的公司数量已经超过10个, 占公司总数四分之一左右;董事非零持股也集中在1%以下, 董事持股比例普遍偏低。

通过以上分析, 我们必须认识到目前中国航空工业上市公司董事零持股、董事低持股现象比较严重, 即便董事持股也大多在1%以下, 这些微小的数据对分析董事持股比例与公司绩效之间的关系起不到明显的辅助作用。

三、结论和建议

本文在结合国内外学者对高管持股与上市公司绩效研究的结论基础之上, 选取了中航工业15家上市公司的样本, 对2012-2014年三年的数据进行分析得知:当董事持股比例低于0.01%时, 董事有无持股及其持股比例的高低对权益报酬率并没有显著影响, 即两者不具有相关性;当董事持股比例介于0.01%与0.1%之间时, 董事有无持股及其持股比例的多少对权益利润率的影响并不显著, 即两者不具有相关性;当高管持股比例高于0.1%时, 董事有无持股及持股比例的多少对净值报酬率的影响并不显著, 即两者不具有相关性。所以可以认为:董事持股比例与公司绩效不明显相关。

参考文献

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公司企业生产制造 篇2

2011工作总结

2011年，我们芦丰肥厂坚持：以“产品质量为第一，以市场销售为中心，以低碳环保为前提，以安全生产为重点”。在有关部门的正确引导下，取得了可喜的成绩。

截止2011年12月20日，我厂生产各种肥料6468吨，其中有机肥5895吨，20%含量318吨。25%含量255吨，超出了我们年初制定的6000计划。实现生产总值1530万元，销售收入910万元。

我厂为了促进农业产业结构调整，带动广大农户共同致富。按照“企业﹢农户﹢基地+合作社”的产业化经营模式，推行订单与农户联结的方式，建立了可靠，稳定的利益联结机制，带动三百多户农民实行订单供给牛、羊、猪等圈肥共计三万多方、秸秆三千多吨。经本企业加工成无公害绿色肥料后，按订单数量返还给农户，使农作物增收15%，给农户带来了21万元之多的经济效益，被评为“榆林市农业产业化经营龙头企业”。

为了做好2012年的各项工作，现对2011年的工作总结如下：

一、领导班子的建设与管理得到加强。

1、充分利用例会和车间班前班后会，将厂部第二次创业的精神认真传达，使员工真正领会到厂部的发展要求、前景和目标，教育员工以“厂荣我荣，厂耻我耻”的思想为企业工作。

2、加强了班组培训学习。车间班组长的责任直接影响车间的工作质量，因此，在2011年的班组建设中重点加强了班组长的培训与

学习，使他们真正发挥技术骨干和模范带头作用。

二、生产、技术管理得到加强。

积极配合质量管理部门对车间质量的检查力度，并强化生产技术的管理力度，使产品质量一次抽检合格率达100%，水分超标现象减少，产品板结现象得到较好控制。

三、现场管理得到改善。

1、制定了现场管理制度，并在生产过程中认真监督执行，使现场管理得到大的改善。

2、将我厂以往的余料进行全部消化，避免了原材物料的积压与浪费，节约了生产成本。

四、对设备进行技术改造。

1、对料场的硬化，防雨棚及喷淋设施进行改造。

2、对车间的粉尘污染加设了集风管道，收尘沉降等设施。

3、对圆盘造粒设备进行了技术改造。

4、对车间的部分设备根据实际情况进行了改造，降低了工人劳动强度，提高了产品质量，节约了生产成本。

五、组织技术人员和技术工人到兄弟厂家学习，对生产工艺进行了改进，将新的生产工艺配方成功应用于生产，降低了生产成本。

六、狠抓安全管理不放松。

1、加强了对班组安全检查力度，完善了岗位责任制，发现问题及时通报并限期整改，使安全隐患大大降低，确保了2011年的安全生产。

2、充分利用周二安全例会时间，认真分析一周来的安全生产情况，将车间发生的安全事故认真分析总结，吸取经验，杜绝事故的发生。

2011年，虽然取得了一定的成绩，但仍存在着很多问题和不足，主要表现在如下方面：

一、安全方面：安全管理有好多没有到位，这主要表现在以下几点：

1、安全管理力度不够。安全操作制度不健全，安全培训不到位，检查不到位，为此，在今后的工作中，对存在人情面子的安全隐患没有指出或处理的，我们将严肃处罚当班安全责任人。

2、安全隐患整改不及时不彻底。由于存在侥幸心理，有些安全隐患的整改工作存在应付现象，只要是安全隐患，只要是不符合安全管理规定的，就要坚决不折不扣的进行整改，并安排整改责任人限期整改。对整改不彻底的，严肃处理整改责任人。

3、违章操作的几乎没有处理过。在工作过程中，有好多操作没有严格按照操作规程操作，但是当时又没有发生安全事故，所以大多只是口头批评，而没有严肃处理。现在想来，这是安全隐患的重中之重。因此在今后的工作中，凡是出现的任何违章操作的，一律停工休

二、生产、成本方面：因简单追求产量，使有时个别班组为了当班的自身的利益，出现了：

1、交接班不协调。比如个别班组以清理现场准备交接为由，采取应付投料的方法，造成下个班次的产量，质量降低。目前解决的办法就是首先尽可能的提高班组长的思想素质，并要求他们要考虑整体利益，其次就是硬性规定处理现场的时间，以保证交班工作的正常进行。对于发现有明显故意应付投料的班组，严厉处罚班组长，或者扣减当班的产量。

2、设备带病工作。个别班组在生产过程中，为了尽可能的提高产量，在设备出现故障隐患时，没有及时进行修理，结果既缩短了设备使用寿命，又加大了设备维修资金的投入，把设备的维修时间转移到了下一个班次，并延长了维修时间。凡是已经发现设备有简单的小故障，应该停车检修，而没有停车的，加大处罚班组长和维修工的力度

3、技术岗位的培训还欠缺。，如果能经常进行技术岗位的培训，使同一工种的技术人员的技术水平都在不断的提高，那么我们的产量一定会提高，产品的生产成本就一定会下降。我们已经采取了一项措施就是定期召开技术研讨会，要求大家在会上畅所欲言，把自己在生产过程中发现的问题和方法都说出来，是问题的，大家讨论解决，是经验的，大家共同吸收。

4、有时管理不到位，有跑冒漏现象，成本考核制度不健全，落实责任不到位。下一要加大管理力度，建立成本考核制度，量化考核。

三、质量方面：

1、成品颜色不一。原因：司炉工对烘干温度的控制不稳定。方案：继续提高司炉水。

2、高含量产品偶尔有板结现象。原因：水分没有控制在5%以下。

3、产品外观大小不均，颗粒不圆：原因：(1)生产工艺执行不严(2)由于原料不一，没能与领导及时沟通，调整配方(3)管理力度不够，致使关键岗位人员之间沟通不够(4)筛子筛分不好方案：方案：(1)制定严格的工艺管理制度，由专人负责检查(2)协调管理，关键岗位人员及时沟通(3)根据不同的原料，及时与领导沟通，调整配方(4)

对成品筛进行技术改造

四、现场管理方面：

1、定量管理没有完全到位。有时对工作缺少记录。

2、设备现场管理没有完全到位。由于人人都有惰性，操作人员总是能省事就省事。这样运行设备上面的浮尘等经常不能及时清理。为此，要加强设备浮尘清扫的检查，对能够及时清理并及时检查出设备隐患的，给予一定的奖励，对没有及时清扫的班组，则给予适当的处罚。

五、技术改进方面

洋芋生物有机-无机专用肥的开发已取得阶段性胜利，并进行试生产与大田实验。2012年继续加大开发力度。

六、环保方面：

由于部分工段控制不好，大量的粉尘造成了车间的工作环境差，下一步控制改造加大除尘效果。

2012年，芦丰肥厂要继续坚持：以“产品质量为第一，以市场销售为中心，以低碳环保为前提，以安全生产为重点”。实现产值 1800万元。销售收入1100 万元。继续搞好“企业﹢农户﹢基地+合作社”的产业化经营模式。带动更多农户发家致富。特别要做好以下两方面的工作。

1、强化质量管理，进一步完善生产工艺，对影响产品质量，如色泽、颗粒因素加大管理力度，着色剂、配料设专人计量，确保色泽一致，颗粒均匀，同时防止产品板结。加大生产工艺的检查力度，对不认真执行工艺的车间、班组进行通报批评，并上报处理。积极与物资部、质检部沟通，特别是对自备袋包装的原料，落实好具体含量再使用，确保产品养分稳定。

2、认真落实厂部下达的生产任务。根据各车间用工人员情况，制定最佳用工人员方案，由生产部和车间共同配合积极招收新工人，确保正常生产人员的配备。合理调度、均衡生产，根据各车间生产能力的大小，合理下达生产计划，确保满足销售需要。认真做好与供应、物资部门的沟通交流，使原材料的物流更加趋于合理，减少转货费用，降低生产成本。

总之，我们要严格按照操作规程及制度进行管理。争取尽快向“省级农业产业化经营龙头企业”迈进。

榆林市芦丰腐殖酸多元素肥厂

公司企业生产制造 篇3

关键词:跨国公司;安徽制造企业;知识战略;战略期权

中图分类号:F276.7 文献标识码:A 文章编号:1672-1101(2009)03-0028-06

商业组织正逐步认识到“知识”是最有价值的战略性资源,跨国公司作为一个知识共享的网 络,存在和形态可根据其相对于市场的更有效地传递、创造、整合和配置企业知识的角度来 理解,而且不断发展的整合能力成就了跨国公司面向未来的增长期权[1]625-645 。演化理论启发我 们,跨国公司的战略选择是组织资源和能力与外部环境协同演化的结果,即不管外部环境如 何变化,战略选择总是企业既有资源和能力基础上的一种能动的适应过程。为了构建和发展 持续的竞争优势,跨国公司面对外部机遇和威胁时,会在认知企业既有的资源的基础上进行 战略决策,或者发挥既有优势,利用已有知识获取必要的利基;或者发展新的知识以适 机实现能力的更新和跃迁,创建面向未来的增长期权[2]169-82。企业的有价值资 源并不一定能形成“ 隔离机制”,只有具备出众的组织知识,企业才能协调和整合已有的资源和能力,形成组织 特质并创造竞争优势[3]39-61。跨国公司作为技术创新的先锋和全球资源的整合 者,相对于一般国 内企业,更需要把企业知识管理有机地融入战略管理过程之中。而且,不限于既有知识的利 用,知识创新和能力发展已成为跨国公司日趋重要的管理活动。作为跨国公司知识管 理先导的跨国知识战略,以及跨国知识战略所涉及“知识”的结构和特性,会对跨国公司国 际化方式选择产生直接的影响[1]625-645。

一、基于知识观的国际经营战略理论

关于跨国公司国际化方式的选择理论,两大主要理论——交易成本论(TC)和组织能力论( OC)都认可了战略性资源“知识”的重要性。与交易成本论不同,组织能力论沿用了行为经 济学有限理性假设和演化理论的基本逻辑,在考虑内部化理论侧重的跨国公司特定优势利用 的问题同时,还着重研究跨国公司知识创新和能力发展的问题,并摆脱了“机会主义”逻辑 的束缚,认为在分析跨国公司的国际化方式决策时,不能仅依据知识传递的交易成本最小化 原则,还要考虑战略选择产生的知识价值创造问题。Madhokd在借鉴Kogut and Zander等人 研究的基础上,把组织能力理论融入国际商务领域研究,指出国际化方式选择不仅要分析“ 机会主义”所带来的交易成本,还需考虑国际化方式选择可能产生的知识价值(租金创造的 能力)损失,以及知识开发带来的未来价值的创造。而且进一步从知识利用角度指出,跨国 公司所拥有隐性知识的较强特异性会造成组织间知识传递过程中的价值损失,即“市场失败 ”,这并非机会主义的结果而是因为双方能力的差异,即传送方特异的优势能力使得有能力 限制的接受方不能有效地吸收和整合相关知识,造成知识租金创造能力的下降。因此, 跨国公司知识的特异性越强,越偏好于内部化的经营方式;另一角度,考虑区位因素影响时 ,特定业务经营所需的区位知识的较强嵌入性会造成组织内部知识转移的低效,即组织自行 内部吸收并转移所产生的较高实施和调适成本,导致既有知识的价值损失和“科层失败”, 使得跨国公司更偏爱于组织间的合作机制;再者,相对于交易成本论静态的分析方法,组织 能力论认为当跨国公司相对注重于知识创新和能力发展所带来的增长期权(未来的价值创造 )时,即侧重于知识开发战略,它们更偏好有利于交互学习的组织间合作的制度安排[ 3]39-61。

Tallman进一步研究了跨国公司能力驱动的知识战略过程和国际化方式的选择,指出跨国 公司独特资源,以及能力的持续开发和利用是其竞争优势的来源。而且,为了更深入地认识 国际化方式的选择问题,Tallman借鉴系统论思想的知识分类标准纳入国际商务领域研究中 ,企业知识相应地分为“组件知识”和“架构知识”[2]69-82。组件知识(compo nent knowledge )与跨国公司业务层次的组件能力相一致,由一个组织系统中可识别的特定知识资源、技能 和技术构成,通常和特定的产业技术相关。例如,科技产业中的组件知识,主要对应着科学 、技术、工程和设计等方面的知识;而消费品产业中的组件知识,则主要对应着消费者行为 和营销等方面的知识。组件知识因是产业内生的,多为产业中的企业所共享;而对于企业而 言,通常是外生的,有着较少的跨径依赖性,因而特异性较弱,一般可较易地在组织之间传 递。但这并不表明所有的组件知识都易于传递和吸收,其实组件知识是可以在显性和隐性、 独立性和系统性等多种维度之间变化分布,而且由于上述特性分布的差异会引起它们在传递 和吸收上的不同表现;架构知识(architectural knowledge)则与公司层次的架构能力相 一致,它作为一个全面的系统、组织层次的结构和惯例,是协调和整合组织内的组件知识来 服务生产,并发展新的组件和架构知识的知识。架构知识通常是复杂和隐性的,具有组织高 度特有、因果模糊和较强的路径依赖的特性,不易传递和吸收。跨国经营中的企业架构知识 则具体反映了跨国公司全球经营,以及利用和开发跨技术、跨业务和跨区域的管理能力的累 积性知识,常外在地表现为丰富的跨国业务管理经验、良好的信息传递和沟通机制、柔性的 组织结构等。那么,关于跨国公司能力杠杆的知识利用战略,对于较易传递的组件知识的利 用,特许是一种可行的方式;而对于较隐性的组件知识,出于机会主义行为的考虑,跨国公 司在国际扩张阶段,偏爱于整合组件知识于产品之中,然后实施出口战略,以实现母、子公 司之间单向的最终产品贸易。当跨国公司发展到全球整合阶段时,出于全球市场利用的考虑 ,还可以形成母以国为中心的全球生产体系,可形成双向的中间产品贸易。另一方面,当跨 国 公司利用其复杂隐性的架构知识时,更偏好于通过全资子公司而拥有全部所有权和控制权, 以便于准确移植母国公司的结构和系统,或者进一步形成全球性的生产和职能体系,充分发 挥其优势的整合能力;另外,关于跨国公司能力发展的知识开发战略,跨国公司出于对产业 内先进组件知识的追求,一般会与当地的企業形成合资或联盟,这种资产的套牢关系或共同 的战略目标,会显著地降低交易成本,促进跨国公司相关产业技术知识的吸收;而当跨国企 业寻求国际化经营的架构知识时,一般会采取并购和控股其它跨国公司或其子公司,以便有 效地吸收和整合其它跨国公司的优秀的跨区域和业务的管理经验。跨国公司发展到全球整合 阶段时,还可以极力形成差异化的组织网络并促成多极战略地位的子公司,促成有利于架构 知识形成的组织内部知识传递和创新机制。因此,融合上述主要学者的理论研究,可以得出 跨国公司能力驱动知识战略导向下所侧重的国际化方式,详见表1。

二、 跨国公司国际经营的战略实践

事实上,跨国公司的知识开发和知识利用并非相互排斥而是相辅相成的。跨国公司经常在开 发某一国家业务领域中知识的同时,一般也会在东道国或其它国家的其它业务领域中利用既 有知识,这也意味着跨国公司需要在知识开发和知识利用方面达到均衡。这是因为,开发新 知识不仅能保持既有知识和能力的可用性,又能为跨国公司进入新领域提供知识资本;而既 有知识和能力的利用,则可以为跨国公司持续开发知识提供资金支持。只开发不利用,企业 必将失去发展的动力和创新的基础;只利用不开发,知识和能力终会枯竭[4]。因 此,上述 的理论模型所揭示的战略侧重在跨国公司的战略实践中,常表现为知识开发和知识利用平衡 后的如下三种战略实践模式[5]。

(一) 多国化战略

多国化战略是指一个公司使其产品或服务适应各国各地区需要的战略,在这些国家和地区, 公司行使并给予管理者与员工大量权力。多国化战略的前提是东道国市场知识的特异性较强 ,跨国公司的总部文化只能适应性地让步于本土文化,它赋予当地公司较大的自主权,可以 根据当地市场需求变化而及时创新产品和服务。像联合利华公司一样,将公司总部的权力移 到不同国家或世界的同类地区的部门。这些部门典型的情况就是自给自足:进行自主研发, 自主生产产品和服务。这就表明,该战略中地区部门更多地利用了总部的特有技术(组件知 识),因为各地管理的本士化倾向,总部很少地利用管理经验(架构知识)对地方部门加以 控制。这类战略中,如果跨国公司选择与当地公司联盟,则会形成跨国公司投资的增长期权 效应,即双方共同出资,风险共担,跨国公司在吸收东道国市场知识的同时,形成了面向未 来的增长期权[6]。

(二) 全球化战略

全球化战略是指公司在有业务的国家提供标准的产品和服务。如微软公司一样为了追求既有 知识(组件知识和架构知识)的有效利用,利用其充足的国际化管理经验(架构知识),通 过集中的技术创新(组件知识),把具有不同形式的相同基本产品或服务在各个国家进行销 售。全球化战略的前提是跨国公司产品的通用性和标准性较强,跨国公司追求产品创新的集 中性,以及国际化生产管理一致性所带来的效率,地方公司的自控权和自主创新能力较弱。 这类战略中,如果跨国公司选择与当地公司联盟,除了拥有上述增长期权外,当某个目标市 场出现不利局面,由于跨国公司较强的中央控制权,易形成上述多国化战略中较难实现的转 换期权,即利用本身的网络结构优势实施转换期权来增加投资回报。这是因为地理上的分散 给跨国公司更好地利用不确定性来回避风险并增加收益的机会,可以利用转换期权,在产品 生产、技术共享和市场规模上进行合作调整。

(三) 国际化战略

该类跨国公司试图同时获得本土的快速反应和全球效率两种优势。国际化战略的前提是本土 适应性和全球效率的平衡,该类战略下的联盟战略,跨国公司既强调统一规划又保留了东道 国企业较大的自主权,既得用总部的跨国管理经验(架构知识)对各地部门加以充分协调, 并充分地利用总部核心技术(组件知识)的范围经济性,又强调了各地部门的本土化管理和 适应性的创新。这类战略中,如果跨国公司选择与当地公司联盟,除了上述增长期权和转换 期权之外,相对于上述全球化战略中跨国公司较为成熟的产品扩张,此类战略中东道国市场 不确定性较大,文化沟通的复杂性较强,再加上跨国公司在核心技术和国际化管理经验上的 优势所造成的能力不对称性,易促成跨国公司并购、继续或撤资的资产重组期权[7] 。

三、联盟战略中安徽制造企业的应对措施

“十五”期间,安徽省地区生产总值年均增长超出预期目标,经济结构也有了明显改善。随 着我国“中部崛起”政策的实施、“大长三角”的区域辐射,以及国际制造产业转移效应, 都将给安徽制造业发展带来难得的契机。从外商投资领域来看,对外开放初期,安徽FDI主 要集中于劳动密集型的加工工业,随后逐步加大在资金相对密集型行业的投资。目前,外国 投资几乎涉及到所有开放的行业。从安徽FDI的投资领域来看,投资于第二产业的比重最大 ,第三产业次之,投资于第一产业的比重非常小。制造业是吸引外资最集中的领域 ,2005年 占我省FDI总额的42.73%,2006年更是达到了56.94%;2005和2006年分别为 21.40%和 17.26 %;2008年全年,外商直接投资三次产业比例为2.7%、[CM)]81.1% 、16.2%,其中,一产项目7个 ,总投资[CM)]10 084.1万美元;二产项目164个,总投资301 631.9 万美元,占比双双超过80%。 二产项目中,制造业项目153个,总投资289586.3万美元,分别占全省 的[CM)]76.9%和77.8%[ZW(DY]见《安徽省统计年鉴》2006年至2008年,《安徽统计年鉴》统计局出版。[ZW)]。 外资集中于制造业,一是因为安徽省尚处在工业化发展中期的初级阶段,对工业发展所需的 资金和技术等有强烈的需求;二是因为安徽第三产业整体发展水平较低,无论是开放的领域 还是发展层次,都在很大程度上限制着地区经济与国际资本对接。这种条件下,如何利用安 徽制造业吸引外资的相对优势,以及跨国公司国际化战略的策略性选择,在安徽制造企业迅 速发展的同时,联合跨国公司通过其合资和并购等国际化战略,加大安徽制造企业的规模效 应,提升制造企业的科技水平和国际竞争力,必然成为安徽制造业发展的重要环节。

回顾安徽制造企业的国际合作历史,在80年代,安徽制造企业由于平均规模较小、创新能 力较低,和跨国公司的合作多停留在粗放的加工制造,以及技术转让等较低层面。例如 ,安叉公司与日本TCM公司,以及安徽江淮和韩国现代的技术合作,都成为我国企业技术引 进到自主创新的典范;90年代,随着我国市场经济的发展和政府招商引资力度的加大,博西 华、三洋电机株式会社等跨国公司开始通过跨国战略进入安徽制造业领域,分别与安徽的扬 子集团和荣士达集团进行合资,在利用本土品牌和渠道的同时,积极开发自身品牌,2 000年以后,随着我国市场经济的日益成熟,广阔的市场潜力凸显,安徽制造业的 自主创新能力也得到了一定的发展。因而,一方面,在市场规模达到跨国公司预期的临界点 ,以及安徽制造业的现代化水平提高和产业工人的日趋成熟等情况下,一些跨国公司开始利 用全球化战略与安徽制造企业展开合作,如2002年比利时格拉特公司和安徽丰原集团组建了 丰原格拉特公司,2007年,美国联合电钢公司和马钢股份公司成立的马钢联合电钢轧辊有限 公司,都体现了跨国公司产品全球化服务的战略目标;另一方面,随着安徽制造企业产权体 制的优化,以及自主创新能力的增强,一些跨国公司则开始利用多国化战略进入安徽制造行 业 ,充分利用当地公司健全的治理机制和本土创新能力开发东道国市场,如美国江森和安徽奇 瑞计划中的汽车零部件合资企业。可以看出,跨国公司的上述三种跨国战略的开展,是随着 我国市场环境发展和安徽制造企业内部治理的完善而择机实施的,有着极强的科学规划和战 略定位。安徽制造企业需要在了解其战略目标和战略机理前提下,做出全面而积极的应对。

(一) 跨国公司多国化战略的应对

对于跨国公司这类战略形成的联盟,由于东道国公司的地方相对优势,安徽制造企業可以充 分利用自身的讨价还价能力,争取自己在公司治理结构中的优势地位,在吸收跨国公司专业 知识和技能的同时,利用自身不断增强的自主创新能力,更好地开发本国市场。如安徽奇瑞 公司计划由其旗下的芜湖奇瑞科技有限公司与美国江森自控专业汽车内饰集团各按50%的股 权比例组建,将主要生产汽车内饰,并提供相应的技术服务。 美国江森自控专业汽车内饰 集团是全球500强之一美国江森自控公司旗下的重要企业,是全球专业汽车内饰系统及汽车 零部件行业的佼佼者;国家商务部近日又正式批准,以“中方出技术,外方出资金”合资方 式 成立的奇瑞量子汽车有限公司,以色列著名企业集团IC公司的量子公司2亿美元资本金已到 位。此举不仅成为安徽省有史以来最大的合资项目,还打破了中国汽车业“外方出技术,中 方出资金”的合资模式。可以看出奇瑞公司作为中国最具影响力的汽车企业之一,其强大的 自主创新能力和市场控制力成为跨国公司追逐的热点安徽外资网http://wzc.ahpc .gov.cn。该类联盟由于本土公司在合作经 营中的相对优势,虽有利于本土核心能力的建立,但由于合资公司与跨国公司总部缺乏紧密 的协调和文化融合,不利于安徽制造企业对跨国公司的国际管理经验(组织件知识)的吸收 和国际市场的开发。因此这种形式下的联盟中,安徽制造企业的战略规划需要在本地核心能 力打造和国际化发展之间取得平衡。在经历了一定的发展阶段后,可以适机地利用合作公司 的国外渠道和市场,按照经典的跨国扩张次序(出口-许可-跨国生产),实现自身国际化 战略中的增长期权。奇瑞正是利用跨国公司的国际化战略扩张,形成了一个健全的、健康的 国际化战略体系,通过整车出口、海外建厂和合资合作三种途径,奇瑞的国际化经营格局已 经初步形成。

(二) 跨国公司全球化战略的应对

对于跨国公司这类战略形成的联盟,由于跨国公司追求全球生产效率和一致性,合资公司与 总部之间的协调和联系较为紧密,中方的管理人员和技术员工往往有较多的机会参与总部的 交流和培训,有利于中方吸收跨国公司的全球化管理经验。但该类合作中,安徽制造企业应 在积极融入跨国公司全球价值链,主动吸收国际化管理经验的同时,战略规划的重点应是积 极 提升企业的自主创新能力。否则,如果始终处于跨国公司价值链的下游,最终丧失持续发展 的动力。安徽制造企业当前有利的方面在于,虽然处于跨国公司生产体系的低端,可以在学 习跨国公司全球化管理经验的基础上,凭借安徽制造业生产成本的优势进行跨国经营,利用 产品的比较优势创造和实现国际经营中的增长期权。这方面马钢通过和美国联合电钢公司( 世界最大的锻造硬化钢企业)的联盟,丰原生化通过和格拉特公司(世界乳酸及其衍生物的 生产上居领先地位的生产厂家)的合资,都在充分地吸收跨国公司产业领域先进技术的同时 ,积极地利用跨国公司的全球销售渠道,拓宽了自有产品的国际化范围;同时,安徽制造企 业应动态监控联盟的发展,积极发展自主创新能力,提防跨国公司或者因我国市场的周期性 波动,或者因劳动力成本的上升,实施不利于我方的转换期权。

(三) 跨国公司国际化战略的应对

与全球化战略类似,合资公司与总公司之间的协调同样较为紧密,中方的管理人员和技术员 工往往有较多参与总部交流的机会,两类文化求同存异,跨国公司同时追求自身品牌和东道 国品 牌的推广,这种联盟常表现在同行业的水平并购和合资之中,如博西华公司和三洋公司与 安徽家电企业的合作。此类战略形成的联盟合作中,安徽制造企业需要注意两个方面的问题 ,理论上,这类联盟非常有利于安徽制造企业在发展自身核心能力,积极吸收跨国公 司的先进技术和国际化管理经验,有利于促成安徽制造企业尽快地开展跨国经营和逆向的跨 国投资。但事与愿违,扬子集团默然退出,美泰克公司也从荣事达集团撤资,表明两类文化 (管理理念和运行机制等)的整合问题是联盟合作的重要影响因素,正是由于这类跨国战略 中的文化平衡观,反而没有像上述两类单极文化战略那样易于联盟,使得该类联盟 中的安徽制造企业没有及时把握机遇,像海尔和TCL一样通过贸易、对外投资和并购等多种 方式全面进入国际化经营之路。因此,安徽制造企业在提高创新能力来拓展核心竞争力延展 性 之外,应加快培育国际化的管理理念和全球化经营思想,学会多元文化背景下的企业管理 之道,高效而稳健地进入国际化经营领域。需要注意的是,在联盟合约的制定和实施阶段, 需对跨国公司的资产重组期权进行有效地约束,提高其资产重组成本(转让或并购的成本) 和相应的期权费(表现为如跨国公司对合作企业在管理经验和技术创新等方面的帮助)[7] ,防止出现博西华和美泰克等资产重组行为对当地产业的不利影响,引导双方积极地营造持 续稳定的双赢局面。

参考文献:

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[5] Michael A H,C.Chet Miller,Adrienne Colella.Orga-

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[6] 吴崇,胡汉辉.基于实物期权方法的FDI时机问题研究[J],国际经贸探索, 2007,23(4):46-51.

[7] 吴崇,胡汉辉.资产重组条件下知识创新联盟的机理研究[J],管理科学,2 008,21(6):73-80.

公司企业生产制造 篇4

台中精机厂股份有限公司 (简称台中精机公司) 是台中地区最老的机床生产企业之一。创办人黄奇煌曾在中寮制糖会社与父亲一起学做木模, 后到台中日本人所开办的东洋兵工所当铁工学徒, 因技术精湛, 被台湾第一家机械制造厂——振英铁工厂聘为机修师傅, 1954年与李道东、黄德金自行创业, 在台中“草尾仔埕”向人承租13平方米大的屋檐作为厂房, 以组装生产牛头刨床起家。

1960年, 迁厂至台中市西屯区长春公园现址附近, 人员增至30余人, 增制皮带式车床, 并正式登记厂名为“台中精机厂”。1964年在台中市永和街建新厂, 改为股份有限公司, 员工一跃为80余人, 并开发完成皮带式普通车床及直结式牛头刨床。1973年迁入建地中港路现址, 并开发成功高速精密车床, 引进海外加工技术, 生产大型立式镗铣床, 月产机床百余台, 1976年以自创品牌“VICTOR”积极开拓外销市场。

随着上世纪七八十年年代全球精密机械产业发展的浪潮, 台中精机公司陆续开发出数控车床、数控铣床、计算机数控综合加工中心与塑料射出成型机等诸多产品, 逐渐发展成为台湾岛内机床业的龙头老大。

1990年, 学财务出身的黄家第二代黄明和接掌总经理职务后, 开始多元化布局, 将经营触角伸向半导体、光电科技, 甚至生物与医疗设备领域, 为公司营收大幅扩张全力做准备。1990年在黄明和主导下, 台中精机顺利挂牌上市, 取得大众资金的挹注, 让公司营运得以快速成长, 被当时岛内机械业界看好是最有机会代表台湾业界与日、德机床大厂一决高下的厂商。但因过度操作财务杠杆及在集团企业间进行交叉持股、股票质押借贷, 在1998年东南亚金融风暴爆发后受到波及, 背负高达78亿元新台币的沉重负债压力, 导致公司财务周转失灵, 恐慌下民众拚命抛售股票, 导致股价狂泄, 再加上银行抽紧银根, 造成违约交割, 最终下市重整……, 与台中精机长期有供货关系的200余家的协作厂商, 其订单瞬间要化为乌有, 近乎1万个人的生计即将没有着落。

对于一路走来都是荣耀的台中精机而言, 这样的处境是很难熬的。“那时候失败是很彻底”黄明和检讨说, “因资金取得太容易, 而过度扩充才铸下大错。”

在股价狂泻之下, 台中精机的营运却一刻也没有停过。黄明和选择将手上仅剩的2亿余元新台币现金保留下来, 用来支付部分协作厂商的货款与员工薪资, 只为了不让公司停工。黄明和强调:“公司脚步可以慢下来, 但绝对不可以停下来, 一停下来就没有希望了, 我一定要撑下去。”

黄明和痛定思痛, 锐意改革, 先争取台当局“财政部”同意其纾困, 再寻求银行团与法院支持其企业重整计划。2004年台湾法院宣布准予重整后, 黄明和进行机构整并, 将公司员工数由最高时的1100人减至680人, 经营核心项目也回归到机床、塑料射出成型机、汽车轮圈加工生产线及薄膜制程设备等高毛利产品上。不过短短数年的时间, 台中精机先前积欠银行的高额负债已清偿完毕。2011年, 台中精机集团 (包括位于台中市中港路一厂、台中市工业区二厂、后里三厂及2009年10月落成的彰滨工业区鹿港新厂) 营收达到86亿元新台币, 2012年集团营收冲刺至103亿元, 冠居台湾同业, 平均毛利率达20%、30%, 重拾昔日机床业“获利王”的光彩。

新营运策略, 营收冠居同业

一朝被蛇咬, 十年怕井绳。黄明和检讨以往失败的原因, 认清过去盲目扩充规模、冲高营收的误区, 作风转趋保守, 不再迷恋财务操作, 而是强化技术核心, 同时慎选客户, 挑战获利程度更大的高端机床订单, 替公司争取更高的利润。

当台湾机床同业近几年来因产业景气复苏, 接单都大幅成长之际, 黄明和却要求该公司每位业务人员应更仔细筛选订单, 淘汰毛利率偏低的订单, 并坚守价格底限, 让台中精机因而有更多的盈余。

例如台中精机新研发的300吨级全电式塑料射出机为台湾岛内业界最大型的机种, 由于其伺服马达、驱动器与导螺杆等零组件都是台湾自产, 连最关键的电脑控制器零组件都是自行研发, 使其整机自制率已达到100%, 生产成本比日本机器便宜20%至30%, 具备较强的市场竞争力。

台中精机也是岛内生产全电式塑料机械机种产品最齐全的厂商, 近年因宏棋、华硕等厂商开发的微型笔记本电脑相当盛行, 让台中精机陆续接获鸿海、台达电、光宝、达方、神达等多家代工大厂订单。

“以终为始”是台中精机总经理黄明和常挂在嘴边的4个字, 意思是了解客户的需求, 以此为开始, 创造价值。

1992年开始, 台中精机公司开拓大陆市场, 初期以销售服务及教育训练为主要业务。其后, 随着需求量大增, 配合业务缩短交货期的需求, 陆续在天津、上海、广州、天津、重庆、东莞等地经济技术开发区购地建厂, 积极落实本土化生产, 建立装配生产线, 达到从营业接单、装配生产、顾客服务、教育训练一条龙的作业模式。配合大陆积极发展交通及运输工业的发展计划, 由于服务体系完整, 品质稳定, 销售对象从台商延伸至大陆国营厂渐次拓展至个体户, 目前已成销售排名第一的台湾机床品牌。

2011年初, 台中精机成立一家“顾客创值应用中心”。就像是纺织业的衣服打样中心, 由客户提供图面, 台中精机试产机床。客户再当场与技术、研发人员共同反复测试、调整参数。

除了让客户参与机器研发, 机床业者还必须帮客户规划整条生产线。前不久, 大陆山东省一家生产汽车刹车盘的企业, 请台中精机帮助规划自动化生产线。台中精机必须从机器、零件的整合, 到整条生产线的资金都帮客户规划并估价。由于是整组议价, 让客户可以优先采用台中精机的机床设备, 一次订单金额就达到上千万元新台币。

黄明和说:“现在讲附加值, 就是在帮客户做整体解决方案, 不只是卖机器。”

台中精机研发的机床新产品, 平均需经过两到三年才能量产。首先要根据客户的需求, 向台湾中钢公司提出所需的冶金新材料, 做出样品后再经过耐久、噪音、机能等测试, 先是小量生产, 当一切都通过客户的考验后才能正式量产。

高精度生产高价订单回流

黄明和至今仍时常拜访下游客户。近几年, 他发现台湾下游客户有很明显的改变, 过去台中精机出售到台湾业者的机械中, 有70%被出口到中国大陆的工厂使用, 仅30%留在台湾岛内。但自从2010年后, 比例对调, 有70%的机械留在台湾厂使用。

黄明和说:“他们在大陆面临到压力, 必须回到台湾做转型。”过去台中精机只占营收10%的高端机床, 现在比重已提高到30%。

这些高端机床将多种功能结合在一起, 成为多轴加工中心, 像是五轴、九轴等。例如, 船舶使用的螺旋桨, 以往用三轴加工中心加工后还必须经过一道程序, 拆下来另外装在旋转台上, 才能形成弯曲的桨面。现在只需要一台五轴加工中心就可以一次完成, 节省了加工时间。

台中精机机床内销服务处协理胡鸿森说:“台湾下游零组件客户越来越要求精度。”这两年, 台湾客户愿意购买价格更贵的机床, 将产品的精度提高一倍半。使用高端机床, 可以提高汽车的引擎零件精度, 燃烧汽油的效率也会跟着提高, 达到省油的效益。

这几年, 台湾生产汽车零部件模具的业者发现在岛内生产更有竞争力, 于是台中精机制造的高端机床售量也跟着提高。目前一台低端加工中心, 售价在300万元新台币以内, 但五轴以上的加工中心, 每台售价平均400万元到1000万元新台币不等, 毛利率大约近20%。

公司企业生产部门总结年终总结 篇5

2011年度工作总结

2011年，我们芦丰肥厂坚持：以“产品质量为第一，以市场销售为中心，以低碳环保为前提，以安全生产为重点”。在有关部门的正确引导下，取得了可喜的成绩。

截止2011年12月20日，我厂生产各种肥料6468吨，其中有机肥5895吨，20%含量318吨。25%含量255吨，超出了我们年初制定的6000计划。实现生产总值1530万元，销售收入910万元。

我厂为了促进农业产业结构调整，带动广大农户共同致富。按照“企业﹢农户﹢基地+合作社”的产业化经营模式，推行订单与农户联结的方式，建立了可靠，稳定的利益联结机制，带动三百多户农民实行订单供给牛、羊、猪等圈肥共计三万多方、秸秆三千多吨。经本企业加工成无公害绿色肥料后，按订单数量返还给农户，使农作物增收15%，给农户带来了21万元之多的经济效益，被评为“榆林市农业产业化经营龙头企业”。

为了做好2012年的各项工作，现对2011年的工作总结如下：

一、领导班子的建设与管理得到加强。

1、充分利用例会和车间班前班后会，将厂部第二次创业的精神认真传达，使员工真正领会到厂部的发展要求、前景和目标，教育员工以“厂荣我荣，厂耻我耻”的思想为企业工作。

2、加强了班组培训学习。车间班组长的责任直接影响车间的工作质量，因此，在2011年的班组建设中重点加强了班组长的培训与

学习，使他们真正发挥技术骨干和模范带头作用。

二、生产、技术管理得到加强。

积极配合质量管理部门对车间质量的检查力度，并强化生产技术的管理力度，使产品质量一次抽检合格率达100%，水分超标现象减少，产品板结现象得到较好控制。

三、现场管理得到改善。

1、制定了现场管理制度，并在生产过程中认真监督执行，使现场管理得到大的改善。

2、将我厂以往的余料进行全部消化，避免了原材物料的积压与浪费，节约了生产成本。

四、对设备进行技术改造。

1、对料场的硬化，防雨棚及喷淋设施进行改造。

2、对车间的粉尘污染加设了集风管道，收尘沉降等设施。

3、对圆盘造粒设备进行了技术改造。

4、对车间的部分设备根据实际情况进行了改造，降低了工人劳动强度，提高了产品质量，节约了生产成本。

五、组织技术人员和技术工人到兄弟厂家学习，对生产工艺进行了改进，将新的生产工艺配方成功应用于生产，降低了生产成本。

六、狠抓安全管理不放松。

1、加强了对班组安全检查力度，完善了岗位责任制，发现问题及时通报并限期整改，使安全隐患大大降低，确保了2011年的安全生产。

2、充分利用周二安全例会时间，认真分析一周来的安全生产情况，将车间发生的安全事故认真分析总结，吸取经验，杜绝事故的发生。

2011年，虽然取得了一定的成绩，但仍存在着很多问题和不足，主要表现在如下方面：

一、安全方面：安全管理有好多没有到位，这主要表现在以下几点：

1、安全管理力度不够。安全操作制度不健全，安全培训不到位，检查不到位，为此，在今后的工作中，对存在人情面子的安全隐患没有指出或处理的，我们将严肃处罚当班安全责任人。

2、安全隐患整改不及时不彻底。由于存在侥幸心理，有些安全隐患的整改工作存在应付现象，只要是安全隐患，只要是不符合安全管理规定的，就要坚决不折不扣的进行整改，并安排整改责任人限期整改。对整改不彻底的，严肃处理整改责任人。

3、违章操作的几乎没有处理过。在工作过程中，有好多操作没有严格按照操作规程操作，但是当时又没有发生安全事故，所以大多只是口头批评，而没有严肃处理。现在想来，这是安全隐患的重中之重。因此在今后的工作中，凡是出现的任何违章操作的，一律停工休

二、生产、成本方面：因简单追求产量，使有时个别班组为了当班的自身的利益，出现了：

1、交接班不协调。比如个别班组以清理现场准备交接为由，采取应付投料的方法，造成下个班次的产量，质量降低。目前解决的办法就是首先尽可能的提高班组长的思想素质，并要求他们要考虑整体利益，其次就是硬性规定处理现场的时间，以保证交班工作的正常进行。对于发现有明显故意应付投料的班组，严厉处罚班组长，或者扣减当班的产量。

2、设备带病工作。个别班组在生产过程中，为了尽可能的提高产量，在设备出现故障隐患时，没有及时进行修理，结果既缩短了设备使用寿命，又加大了设备维修资金的投入，把设备的维修时间转移到了下一个班次，并延长了维修时间。凡是已经发现设备有简单的小故障，应该停车检修，而没有停车的，加大处罚班组长和维修工的力度

3、技术岗位的培训还欠缺。，如果能经常进行技术岗位的培训，使同一工种的技术人员的技术水平都在不断的提高，那么我们的产量一定会提高，产品的生产成本就一定会下降。我们已经采取了一项措施就是定期召开技术研讨会，要求大家在会上畅所欲言，把自己在生产过程中发现的问题和方法都说出来，是问题的，大家讨论解决，是经验的，大家共同吸收。

4、有时管理不到位，有跑冒漏现象，成本考核制度不健全，落实责任不到位。下一年度要加大管理力度，建立成本考核制度，量化考核。

三、质量方面：

1、成品颜色不一。原因：司炉工对烘干温度的控制不稳定。方案：继续提高司炉水。

2、高含量产品偶尔有板结现象。原因：水分没有控制在5%以下。

3、产品外观大小不均，颗粒不圆：原因：(1)生产工艺执行不严(2)由于原料不一，没能与领导及时沟通，调整配方(3)管理力度不够，致使关键岗位人员之间沟通不够(4)筛子筛分不好方案：方案：(1)制定严格的工艺管理制度，由专人负责检查(2)协调管理，关键岗位人员及时沟通(3)根据不同的原料，及时与领导沟通，调整配方(4)

对成品筛进行技术改造

四、现场管理方面：

1、定量管理没有完全到位。有时对工作缺少记录。

2、设备现场管理没有完全到位。由于人人都有惰性，操作人员总是能省事就省事。这样运行设备上面的浮尘等经常不能及时清理。为此，要加强设备浮尘清扫的检查，对能够及时清理并及时检查出设备隐患的，给予一定的奖励，对没有及时清扫的班组，则给予适当的处罚。

五、技术改进方面

洋芋生物有机-无机专用肥的开发已取得阶段性胜利，并进行试生产与大田实验。2012年继续加大开发力度。

六、环保方面：

由于部分工段控制不好，大量的粉尘造成了车间的工作环境差，下一步控制改造加大除尘效果。

2012年，芦丰肥厂要继续坚持：以“产品质量为第一，以市场销售为中心，以低碳环保为前提，以安全生产为重点”。实现产值 1800万元。销售收入1100 万元。继续搞好“企业﹢农户﹢基地+合作社”的产业化经营模式。带动更多农户发家致富。特别要做好以下两方面的工作。

1、强化质量管理，进一步完善生产工艺，对影响产品质量，如色泽、颗粒因素加大管理力度，着色剂、配料设专人计量，确保色泽一致，颗粒均匀，同时防止产品板结。加大生产工艺的检查力度，对不认真执行工艺的车间、班组进行通报批评，并上报处理。积极与物资部、质检部沟通，特别是对自备袋包装的原料，落实好具体含量再使用，确保产品养分稳定。

2、认真落实厂部下达的生产任务。根据各车间用工人员情况，制定最佳用工人员方案，由生产部和车间共同配合积极招收新工人，确保正常生产人员的配备。合理调度、均衡生产，根据各车间生产能力的大小，合理下达生产计划，确保满足销售需要。认真做好与供应、物资部门的沟通交流，使原材料的物流更加趋于合理，减少转货费用，降低生产成本。

总之，我们要严格按照操作规程及制度进行管理。争取尽快向“省级农业产业化经营龙头企业”迈进。

榆林市芦丰腐殖酸多元素肥厂

光华公司的清洁生产实践 篇6

前期客户引导

清洁生产的推行与客户推动密不可分。在前期与客户的接洽过程中，光华公司会引导客户选择使用无毒无害、可再生、可降解的印刷耗材以及推荐采用减少纸张、油墨用量的方法。例如，光华公司自2012年承印中国国际高新技术成果交易会门票以来，就逐渐引导客户用纸质门票代替原先使用的PVC材质的门票，而这种门票每年的印量达到35万张，这一取代将大大减少使用PVC对环境造成的压力；在承印交通银行结算业务委托书时，经与客户沟通，光华公司将产品由三联改为两联，从而减少了用纸量；在承印证书类产品时，光华公司会推荐客户尽量使用专色油墨，这样一方面可减少印刷色数，另一方面也能起到防伪的作用。

设计环节

设计是印刷的第一个环节，决定着印刷用料以及工艺的选择，进而决定了污染物产生的种类、数量及对环境造成的危害程度等。光华公司在设计环节遵循无害化、生态化、节能化的设计理念，从用料、印刷工艺、包装方式、产品使用和废品处理等多方面入手，全方位评估资源的利用、对环境的影响等，在满足客户需求的情况下，使票据设计“简约化”、“绿色化”，从而达到节能、降耗、减污的目的。例如，为达到较高程度的防伪目的，一些证书和门票会选用安全线水印纸，光华公司在设计该类产品时，就会充分考虑安全线的位置、漂移以及水印效果等，合理安排版面要素以及产品尺寸，既减少印刷耗材的浪费，又有利于印刷的实现。

制版环节

光华公司目前采用胶印方式来印刷票据，受场地限制，在制版环节，我们仍采用传统CTF制版方式制版。由于CTF制版用到的胶片、显影液、定影液等物质若直接排入环境，其中的重金属银离子会污染水资源，同时，由于胶片的片基为高分子化合物，在环境中极难降解，也会污染土壤，因此，在制版环节，光华公司将清洁生产的重点放在了优化制版操作方面。

首先，尽量减少胶片的使用。一方面，由于票据生产大多具有重复性，光华公司会保存好每次使用的胶片，这样就可以达到胶片重复使用的目的；另一方面，对于不同产品的相同部分，光华公司采用了共用胶片的方式，同时做好相应的标识，避免晒错版。其次，在晒版过程中，时刻监控显影液、定影液的温度、浓度和pH值，以延长其使用寿命；并严格控制显影时间、显影温度及曝光时间，以降低废版率；通过烤版，提高印版耐印力。最后，分开收集定影液和显影液，并统一交由深圳市危险废弃物处理机构进行统一处理。

印刷环节

1.油墨的使用和处理

印刷环节的主要污染物来自油墨，其会污染车间环境，损害人体健康。光华公司承印的国家增值税专用发票（以下简称“专票”）和银行支票等票据所用油墨一般为指定型油墨，我公司采用环保型油墨代替了溶剂型油墨，从根本上改善了车间的空气质量。

此外，为了避免油墨的浪费和污染，光华公司还采取了以下措施：只准备一次印刷所用的油墨量；安排好生产班次，以减少更换油墨颜色的次数；印刷剩余的油墨按照颜色和种类分别进行回收，并妥善储存；将废油墨及废油墨罐、废抹布（含油、溶剂等）回收后，交由深圳市危险废弃物处理机构统一处理。

2.生产操作的优化

（1）由于轮转印刷采用连续输纸，相比单张纸印刷，既可提高生产效率，又能减少纸张消耗，因此，光华公司采用轮转印刷机代替单张纸印刷机。目前，光华公司共有4台轮转印刷机，其中1台为双联轮转印刷机。

（2）在印刷过程中，根据印刷机及产品的特点，调节滚筒包衬、印刷压力、墨辊和水辊，使印刷机处于最佳工作状态。在印刷专票时，光华公司还根据不同联次无碳复写纸的定量及药剂涂布量，在印刷前就对印刷机的压力、温度、水墨平衡等进行测试，在正式印刷时，当出现偏离控制的第一个征兆时，机台人员就迅速进行相应调节，从而可提高生产效率、减少物耗、提高产品质量。

（3）由于票据产品重印率高，这就要求不同批次的产品颜色要保持一致。因此，光华公司一方面尽量采用专色油墨进行印刷，以减少颜色的差异性，另一方面建立标准样张，以统一追样标准。

（4）严格按照规定操作设备，并对设备进行定期检查和维护，防止设备出现“跑”、“冒”、“滴”、“漏”等故障。

（5）安装室内换气装置，防止挥发出的溶剂滞留在车间，以减轻有害气体对操作人员身体健康的影响。

印后环节

票据产品的印后加工较为简单，像专票、支票等票据类产品只需按照客户要求分切后封装即可，但这类产品对号码的正确性要求很高，所以票据产品的印后加工重点在于质量检测。而人工检测不仅准确率低，而且需要大量人工，为此，光华公司自主研发了票据生产机器视觉检测及信息化管理系统，来代替人工检测。该系统包含轮转印刷机的在线检测、票据小张质量清分复检、新版票据信息管理系统三部分，可实现专票、支票的印刷质量在线检测、离线质量检测、各环节数据共享。该系统投入使用后，光华公司取消了人工查大张工序，改为利用数据共享功能进行二次核查剔废；取消了人工复查小张好坏品工序，改为小张清分复查，生产效率提高了67%，同时还大幅提升了产品质量的可靠性。

其他辅助环节

除了以上各方面，光华公司在推行清洁生产时还在辅助环节采取了以下措施：①通过环境因素识别评价，制定重大环境因素目标指标方案并狠抓落实；②大批量使用节能灯；③培养员工养成“人走灯灭”的习惯；④利用温控器调节空调温度，以节约用电；⑤关闭电脑、打印机等设备的同时，关闭相应电源；⑥集中回收废电池等。

此外，我们必须明白清洁生产不只是一个人的事情，而是需要全体员工共同参与，并将其转化为自觉的行动，并长期坚持下来的一项工作。因此，光华公司首先从思想方面培养全体员工参与清洁生产的意识，在“责任、创新、效益”企业核心价值观的指导下，力求将整体预防的环境战略应用于生产过程中，以在提高生产效率的同时，减少污染环境、对人体伤害的风险。有了企业核心价值观的积淀，光华公司推行清洁生产更加得心应手。每位员工以“责任”为切入点，从印前、印中、印后各个环节树立清洁生产的意识，做好份内之事。

在管理方面，光华公司根据企业组织的责任结构、部门岗位，以企业流程化、信息化建设为抓手，从战略流程（做正确的事）、人员流程（用正确的人）、运营流程（把事做正确）三个核心流程出发，用流程去规范部门、员工的行为。

总之，票据印刷企业推行清洁生产应立足于自身，不断挖掘生产过程中的清洁生产潜力，这样不仅可以节约资源，降低生产成本，而且还能减少污染物的产生，减少对环境的危害，铺就企业的可持续发展之路。

公司企业生产制造 篇7

一、文献回顾

国外学者对企业成长理论的研究较早。亚当·斯密 (1776) 的产业分工论认为, 市场规模与分工程度决定着企业成长。 马歇尔 (1890) 是古典经济学中企业成长问题的重要贡献者, 他认为外部经济和内部经济是决定企业成长的主要因素。 彭罗斯 (1959) 则把成长经济作为企业成长的核心动力, 成长经济是对未充分利用的资源充分利用。 马里斯 (1964) 认为企业需求增长与供给增长决定着企业的成长。 安索夫 (1965) 是最早把企业的成长与企业战略联系到一起的学者, 他认为企业成长要对自身能力有一个清楚的认识, 企业要具备协调能力, 才能获得竞争优势。 卡多佐 (2000) 认为有七种因素影响企业的成长, 分别是经营愿景、核心团队、 适当的经营规模、 时机选择、准确的成长预期、正确的市场以及有效的资源配置。

我国对企业成长理论的研究起步很晚。蒋一苇 (1980) 认为, 企业是有生命的, 企业的成长归根结底取决于企业内部能动力, 他倡导政府对企业扩大权利, 这是政企分离的先声, 对以后的改革产生了很大的影响。 杨杜 (1996) 认为企业成长表现为两方面, 一方面是经营资源的积累和扩张, 另一方面是企业内部组织结构及决策流程的变革、创新过程, 是量的积累与质的提高相结合的过程。韩福荣、徐艳梅 (2002) 等人从仿生学的角度解释了企业成长动力, 认为企业只有保持成长, 才能延长企业的寿命。汤文灿、李攀峰 (2005) 认为, 企业成长过程是企业规模扩张、 知识积累和制度建设三者间互相影响、 互相作用的过程。 刘林 (2007) 认为, 企业管理能力、环境变化中把握机遇能力、确定竞争优势能力、技术创新能力、 对市场变化的适应能力是企业成长的影响因素。

目前的文献大多是基于财务指标对企业成长性进行评价。 财务指标可以反映企业的成长性, 但是财务指标是一种静态的指标, 反映的是企业短期内的经营情况, 这可能误导管理者追求短期利益而放弃长远发展。 本文分析这些指标时采用动态的研究方法, 计算各指标的几何平均数, 建立企业成长性的评价体系。

二、研究设计

(一) 样本选择

本文选用医药制造业2010-2012年沪深两市124 家上市公司作为研究样本, 然后剔除5 家*ST公司以及15家数据缺失的公司, 得到104 个研究样本。 选择上市公司是因为上市公司的财务制度比较规范, 信息透明度相对较高, 具有一定的代表性。样本数据来自国泰安数据库。 本文采用SPSS17.0 软件和EXCLE软件进行数据处理。

(二) 指标选取

本文根据医药制造业上市公司发布的财务数据, 以流动比率 (X1) 、速动比率 (X2) 、流动资产周转率 (X3) 、总资产周转率 (X4) 、资产负债率 (X5) 、资产报酬率 (X6) 、总资产净利率 (X7) 、净资产收益率 (X8) 、每股收益 (X9) 、现金流量比率 (X10) 、可持续增长率 (X11) 、资本积累率 (X12) 、总资产增长率 (X13) 、净利润增长率 (X14) 、营业收入增长率 (X15) 15 个财务指标对企业成长性进行综合评价。

三、实证分析

(一) 因子分析

本文采用因子分析法对企业的成长性进行评价。 因子分析法可以从众多变量中提取共性因子, 能对多元因子进行降维, 可以挖掘变量中最基础的隐性因子。 因子分析通常以主成分分析方法为基础。

1.判断是否适合做因子分析。 根据KMO和Bartlett检验结果, KMO值为0.668, 说明因子分析是基本适合的;Bartlett检验的概率为0.000, 拒绝Bartlett检验的0 假设, 说明本文的指标数据适合做因子分析。

2.因子数量的确定。 观察贡献率表, 为了确保质量, 选择特征值>1 的公共因子。通过因子分析, 共有5 个公共因子, 表明测量企业成长性的15 个变量可以载荷于6 个因子。 并且前6个公共因子对总体变量解释量达到82.957%, 解释程度较高。

3.因子类型。 采用最大方差法对因子进行正交旋转, 由旋转后的结果可知:F1在资产报酬率、总资产净利润率、净资产收益率、每股收益、可持续增长率有较高的载荷量, 因此F1为盈利因子, 综合了整个指标体系的25.120%的信息;F2在流动比率、速动比率、资产负债率、现金流量比率上有较高的载荷量, 因此F2为偿债因子, 综合了整个指标的20.688%的信息;F3 在资本积累率、总资产增长率上有较高的载荷量, 因此F3为发展因子, 综合了指标的16.704%的信息;F4在流动资产增长率、 总资产增长率上有较高的载荷量, 因此F4为营运因子, 综合了指标的13.269%的信息;F5在净利润增长率上有较高的载荷量, 因此F5为创新能力因子, 综合了7.175%的信息。

4.因子得分。 根据主成分得分系数矩阵如表1 所示。

根据主成分系数矩阵得出各个因子的函数为:

F1=-0.067X1-0.07X2-0.024X3+0.006X4-0.054X5+0.266X6+0.262X7+0.254X8+0.194X9+0.028X10+0.136X11-0.046X12-0.041X13-0.071X14+0.044X15

F2=0.331X1+0.333X2+0.045X3+0.082X4-0.181X5-0.006X6+0.027X7-0.059X8-0.016X9+0.320X10-0.077X11-0.009X12-0.037X13+0.103X14-0.131X15

F3=0.042X1+0.045X2+0.043X3+0.059X4+0.097X5-0.073X6-0.085X7-0.024X8+0.076X9-0.110X10+0.276X11+0.402X12+0.403X13-0.037X14+0X15

F4=0.102X1+0.106X2+0.473X3+0.505X4+0.144X5-0.025X6-0.042X7+0.024X8-0.026X9+0.105X10+0.054X11+0.053X12+0.030X13+0.093X14-0.268X15

F5=0.044X1+0.047X2+0.014X3+0.017X4+0.028X5-0.002X6-0.015X7+0.033X8-0.160X9+0.022X10+0.07X11-0.024X12-0.04X13+0.857X14+0.425X15

根据各因子的得分贡献率, 分别为25.120% 、20.688% 、16.704% 、13.269%、7.175%。 根据函数, 分别计算出5 个因子的得分, 然后计算综合得分:

F=25.120/82.957F1+20.688/82.957F2+16.704/82.957F3+13.269/82.957F4+

(二) 结果分析

计算出各个样本的综合得分, 按照得分高低进行排名。 由表2 的排名可知:

1. 排名靠前的企业, 所有的因子不一定都得很高分, 排名最后的企业不一定所有因子都得很低的分, 企业成长性是一个动态的过程。

2. 盈利因子排名前五是: 海翔药业、云南白药、东北制药、片仔癀、丽珠集团, 说明企业的盈利能力好并不一定成长性就好, 成长性好的企业盈利能力也可能不很好, 但是盈利能力好的企业有较好的盈利模式, 行业地位稳定, 企业的整个综合指标会很快提高。

3. 创新因子排名前五是: 三精制药、普洛药业、天目药业、北大医药、紫光古汉, 基本与综合指标保持一致。

4. 发展因子排名前五名是: 力生制药、康芝药业、誉衡药业、北陆药业、太安堂, 企业的综合排名和上市公司的实际发展能力是相符的。

5. 营运因子排名前五是: 三精制药、北陆药业、力生药业、誉衡药业、康芝药业, 企业的综合排名与企业的营运能力也是相符合的。

6. 偿债因子排名前五是: 北陆药业、力生药业、誉衡药业、康芝药业、奇正藏药, 企业的综合排名与偿债能力也是基本相符的。 上述排名与企业的发展实际是基本相符的。

四、结论

本文以医药制造业上市公司为样本, 运用因子分析法研究了企业的成长性评价问题, 并得出结论如下:

1.本文选取同一行业医药制造业作为研究对象, 各个指标的差异不是很大, 可比性相对较强, 运用因子分析法进行评价时, 应该更加有效。

2.成长性综合排名是由不同的因子影响决定的, 每个企业应该分析自身的弱项因子, 从自身的弱点入手, 增强企业的成长性。例如, 海翔药业虽然其盈利能力很强, 但是偿债能力、营运能力、发展能力和创新能力都很差, 所以成长性综合排名靠后。因此, 要提高企业的综合排名一定要综合提高各种能力。

3.成长性综合排名中, 盈利因子、偿债因子和发展因子的贡献率都很高, 想要增加企业的成长性, 企业不应该只看重短期的利益, 而应从长远发展的角度来考虑。 对于利益相关者来说, 不仅关注企业短期的成长或者盈利情况, 更应看重企业长期的可持续性和成长性。

4. 增加企业的科技创新能力, 提高企业的产品的差异化程度, 占领市场地位。

由于资料、篇幅及数据获得的原因, 本文存在着一定的局限性。 本文剔除了*ST和数据缺失的公司, 而且选取的是2010-2012 年三年的数据, 可能数据维度不够宽, 这些都可能导致实证结果与实际的结果有一定的出入;本文选择的都是上市公司的数据, 非上市公司的数据由于难以获得没有包含在内, 这可能与整个行业的实际有差异; 本文选取的指标都是最基本的指标, 可能不能全面评价企业的成长性。

摘要：本文以2010-2012年的医药制造业上市公司为样本, 运用因子分析法对其成长性进行实证分析, 结果表明:以该方法建立的模型可以基本评价企业的成长性。同时, 本文提出了提高企业成长性的几点建设性意见。

关键词：医药制造业,成长性,因子分析

参考文献

[1] .彭罗斯.企业成长理论[M].上海:上海三联书店, 上海人民出版社, 2007.

[2] .龚福和, 高娟.基于因子分析法的中小制造企业成长性研究[J].西安工业大学学报, 2013, (1) .

公司企业生产制造 篇8

理论上, 《成本管理体系术语》标准中, 对成本术语的定义是, 为过程增值和结果有效, 已付出或应付出的资源代价。实践中, 我们对成本的理解, 它是商品经济的价值范畴, 是商品价值的组成部分, 企业进行生产经营活动的必须耗费资源, 包括人力、物力和财力, 所费资源的货币表现及其对象化, 称之为成本。成本精细化管理是一种企业管理理念, 是建立在常规管理的基础上, 并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式, 是一种以最大限度, 减少所占用的资源和降低成本为主要目标的管理方式。

1 全面实施成本精细化管理的背景

进入二十一世纪以来, 石油钻采装备产品市场竞争异常激烈。从公司外部环境看:国际反倾销趋势加剧;中国石油天然气集团公司 (文中简称中油集团) 管道大项目启动推迟;诸多民营企业凭借雄厚的经济实力和灵活的经营机制, 异军突起, 全面进入石油装备市场。从自身发展看:公司传统机械产品的市场优势风光不再;各类管材产品利润空间逐年降低;石油钻采装备产品的市场认知度较低。市场的竞争主要是产品价格、性能、质量和服务的竞争, 其中产品价格是最关键要素, 装备制造企业已经步入了“微利”时代。

为推进装备制造业务集约化、专业化、一体化管理, 中油集团在2008年4月, 对中油集团原大港油田集团公司所属中成装备制造公司、中成机械制造有限责任公司、新世纪机械制造有限责任公司;原华北油田所属第一机械厂、石油机械厂、机械化工公司;承德司达公司等单位, 进行了业务整合, 组建成立中国石油集团渤海石油装备制造有限公司。成立以来, 公司以整合重组为契机, 开展了成本精细化管理, 不断降低产品的制造成本, 有利增强了市场竞争的话语权, 取得显著效果。公司营业收入连续三年保持在百亿以上, 累计实现利润近3个亿, 创效能力稳步提升, 较好实现有效发展;产品保障了中油集团重点工程、油气和炼化主业所需的装备供应, 多次荣获钢管供应优秀供货商;成为中油集团最大的, 以油气输送管、钻采装备、炼化装备为主营业务的综合性百亿装备制造企业;2010年蝉联“中国机械500强”, 排名由2009年的第80名上升到第74名, 在入选的石油装备制造企业中名列第一;跻身国家级高新技术企业;荣获天津市100强企业, 位列第39名。

2 全面实施成本精细化管理的重要意义

全面实施成本精细化管理, 是提高企业市场竞争力, 促进企业走内涵式发展道路的必然要求。

首先, 实施成本精细化管理, 是公司实施“成本领先战略”, 创建“国内领先、国际一流”综合性石油装备制造企业的根本需要。纵观国内外著名企业, 无不通过强化成本精细管理, 来提高企业市场竞争力。成本问题已经成为当前国际化企业生存与发展的关键性问题。

其次, 实施成本精细化管理, 是公司应对装备制造业“微利”经营形势的重要举措。2010年以来, 公司主导产品售价降幅较大, 而原材料采购价增幅较大, 造成盈利空间不断压缩。所以, 必须用市场倒逼成本, 把成本降控到一定的范围内, 确保企业实现管理增值、创效增值。

第三, 实施成本精细化管理, 是公司实现解困扭亏、提高股东回报和员工收入水平的迫切要求。公司所属企业中仍有亏损企业, 要实现扭亏为盈目标, 不但要增加收入, 更要节约支出, 这就要求企业把成本精细管理工作做好, 以扭亏增盈的经营业绩回报股东、惠及员工。

第四, 实施成本精细化管理, 是公司在成本管理上, 实现全员、全方位、全价值链科学管控成本的有效手段。有利于员工树立成本控制人人有责、从我做起的思想, 有利于强化成本的源头管控、过程管控和科学考评。

3 全面实施成本精细化管理的重要举措

成本精细化管理的内涵是重细节、重过程、重质量、重效果, 讲究专注地做好每一件事, 在每一个细节上精益求精、力争最佳。成本精细化管理, 要求管理的每一个步骤都要精心, 每一个环节都要精细, 做的每一项工作都要成为精品。公司的具体措施主要包括六个方面。

3.1 实行成本预算控制, 是成本精细化管理的基础

做好成本预算, 就是依据预算做事, 事前心中有数;通过过程控制, 量入为出, 精打细算人财物消耗;目的是实现效益最大化。

(1) 围绕年度经营考核目标, 遵循以收定支原则, 把目标成本按时间、按层级进行分解。按“两分两保”成本分解方法, 将年度成本目标分解到季度, 季分解到月;在成本管控上, 以月保季、季保年度成本目标的实现, 从而确保全年利润指标的完成。对预算内费用, 固定费用按照绝对值、变动费用按照产值成本率的方式进行控制。对预算外费用, 单独实行超预算审批。

(2) 以目标成本为依据, 引入成本倒逼机制。在目标收入确定的前提下, 扣除合理利润空间后, 倒推计算得到成本费用支出。在此基础上, 进一步倒逼压缩各项支出, 如期间费用的倒逼、货运成本的倒逼、物料能耗的倒逼、人工成本的倒逼、产能效率的倒逼、资本成本的倒逼。

(3) 全员参与、全方位控制、全价值链管理成本预算。重点反映在九个方面。第一, 注重产品设计、产品开发和产品生产工艺过程的成本优化等准备阶段成本管理。第二, 注重项目筹划到结束的可行性研究、建设准备、建设实施、投产运营等全过程的成本估算、成本跟踪评价等投资阶段成本管理。第三, 注重原材料及辅助材料采购流程、方式优化、价格控制、供应商管理、质量保证等采购阶段成本管理。第四, 注重生产准备过程优化高效;原材料消耗定额和工时定额;技改降耗;优化生产工艺流程等生产过程成本管理。第五, 注重产品销售、售后服务、客户管理等流通环节成本管理。第六, 注重最大程度降低安全和质量事故损失等质量安全成本管理。第七, 注重管理费用、销售费用、财务费用等期间费用控制。第八, 注重固定资产、积压存货、不良存货资产处置, 最大限度地降低或避免财产损失等非经常性资产损失管理。第九, 注重研究国家税法, 用好各种税收优惠政策、从源头筹划使用低税、免税或增加纳税抵扣的经营业务方式等税费成本管理。

3.2 推行成本计划管理, 是成本精细化管理的途径

(1) 针对整体经营目标而言, 建立以市场开发为导向, 实现目标成本控制机制。第一, 根据已签约市场订单价格, 以及可实现的计划发出的目标数量计算, 确定目标销售收入。第二, 根据原材料和能源消耗定额, 结合按照综合产能计算的其他生产成本项目标准, 计算得到标准成本。第三, 根据年度利润指标和历史同期盈利能力, 综合确定目标利润, 即目标利润=目标销售收入 (目标单价*目标数量) -标准单位生产成本*目标数量-期间费用限额。第四, 依据目标销售收入, 减去目标利润, 确定目标成本。在生产经营过程中, 目标成本的实现, 既要充分考虑单位产品成本降低空间, 如细分到原材料消耗、原材料价格、产品日产量、产品班产量等。同时, 也应当按照支出项目逐项确定期间费用的降控空间。

(2) 针对单产品而言, 建立以订单收入倒逼成本, 实现目标成本控制机制。第一, 以市场价格和同类产品价格作为参考, 确定产品目标价格, 依次扣除正常合理利润、材料定额、间接成本及期间费用, 计算确定目标成本。第二, 召开专题讨论会及技术交底会, 要求技术部门在目标成本额度内, 设计出合格产品。第三, 通过目标成本的确定, 技术部门在满足技术要求的前提下, 优化设计并尽可能选用配置和价格较低的材料。第四, 生产部门、物资部门等单位按照分解的各自成本目标, 对标分析, 挖掘潜力, 低成本投入。

3.3 做好精细分析报告, 是成本精细化管理的方式

公司上下严格执行财务成本核算制度, 按照量本利分析模型, 精细分析成本构成。在确保数据真实、完整、准确的基础上, 进一步对项目或产品的论证、设计、投资、采购、生产、储运、发送、服务、回款等全价值链进行精剖细分。根据经营结果, 定期形成成本分析报告, 对全员、全方位、全价值链的成本管控情况, 做到摸清底数、知晓原因、掌握关键。

(1) 细化成本核算。

第一, 各成本项目能直接计入的必须直接计入, 无法直接计入某种产品的成本, 可以按产量或工时分摊计入。第二, 废品、停工等待等成本单独设立科目反映。第三, 从管理角度, 细化辅助核算, 按需求核算到班组或工序或订单。第四, 逐步推行作业成本法, 细化工序、岗位成本核算。

(2) 细化成本分析。

对每种产品定期进行盈亏平衡分析和各成本项目对产品成本的影响分析。通过对产品成本与同行业竞争对手比, 与上年实际情况比, 拓展分析的深度和广度, 逐项分析偏差, 找出关键控制点和薄弱环节, 制定并落实改进措施。公司对各单位成本预算完成情况进行定期通报, 发挥预算引领和导向作用。

3.4 履行网上核销程序, 是成本精细化管理的手段

公司在2010年4月全面推行使用了中国石油财务网上报销系统, 实现了各项支出电子化报销;费用预算实时控制;报销内控流程程序化, 为成本控制发挥了积极作用。

(1) 系统涵盖范围广。

公司机关及所属单位, 包括分公司、全资子公司、控股子公司、合资公司等, 全部纳入系统管理, 实现了系统在横向和纵向的全覆盖。

(2) 系统控制项目多。

除福利费之外的各项支出, 全部纳入系统管理。同时, 公司制定了相应资金审批管理办法, 对大额资金, 如大额物资采购、新改扩建工程、外协加工费等业务;控敏感及弹性事项支出, 如小汽车租赁费、出国人员经费、广告费、展览费、会议费等业务, 通过网上报销系统, 增加资金付款流程审批, 不同付款额度, 由不同层级管理人员审批后, 履行付款。

(3) 系统预算管理细。

系统内设置了若干项费用报销模块, 所有项目都由各单位年度总预算和分预算控制。预算不足时, 一切费用都要停止核销。属于计划内的预算追加, 由专项费用主管部门在年度计划指标内审批并调整。属于计划外的预算追加, 由专项费用主管部门执行计划外审批。

(4) 系统考核兑现严。

通过网上报销系统, 结合费用预算考核办法, 公司对差旅费、办公费、会议费、业务招待费、出国人员经费等专项五项费用指标和非生产性指标 (不含专项五项费用) , 按年度下达, 按月度进度考核, 并与各单位月度奖金的50%挂钩。

3.5 加强过程管控力度, 是成本精细化管理的保证

(1) 材料采购管控。

材料成本占公司产品成本的80%以上, 是成本降控的重中之重。第一, 通过加强供应链管理, 认真执行集中招标、议标、集体谈判采购, 实行货比三家。第二, 对材料购入价格进行比较分析, 重点控制。第三, 加强供应商管理, 优选供应商, 建立长期战略合作关系。第四, 研究材料采购过程中的运费支出, 有效控制运输成本。

(2) 生产成本管控。

生产过程中, 通过技术革新、消除隐患、提升操作质量等方式, 对成本控制最直接。第一, 提升产量, 提高生产效率, 充分发挥通过提高产能实现降低成本的目标。第二, 降低原材料消耗和水、电、气、暖等能耗消耗。第三, 降低安全质量故障成本, 避免返修品、报废品。

(3) 人工成本管控。

人工成本占公司产品成本10%以上, 也是成本降控重点。第一, 控制用工总量, 盘活用工存量。第二, 优化用工结构, 尤其是管理人员比重结构的优化。第三, 控制工资总额及其他人工费用支出, 包括工资总额与进度绩效完成情况挂钩管控, 各种补贴、福利费用支出的限额管理。

(4) 期间费用管控。

第一, 充分利用网上报销系统, 加强对会议费、办公费、招待费、差旅费等非生产性支出的预算控制和考核。第二, 提倡直销销售方式, 取消或减少代理环节, 实现销售链条最短化。第三, 合理选择运输方式, 筹划运输方案, 减少倒运距离, 降低运费和装卸费支出。第四, 对代理费, 广告宣传费, 业务招待费等销售服务费用, 与销售业务相挂钩, 支出时应充分考虑服务增值比率和市场资源的综合利用。第五, 加速资金周转, 降低无效资金占用, 克服利率增长等影响, 控制财务费用稳中有降。

3.6 加大经营考核力度, 是成本精细化管理的目的

公司以科学发展观为指导, 以价值创造、管理增值为中心, 建立积极、有效的经营绩效考核体系。经营绩效考核始终坚持以市场为导向, 以效益为中心, 强化绩效目标的考核;激励与约束相结合, 充分调动员工的积极性;按效分配, 不断增强价值创造的意识和能力等三项基本原则。在执行过程中, 设定成本考核体系、标准和权重, 进行月度、季度、年度等考核期内, 实行打分考核, 按成本指标完成情况, 兑现考核期奖金。

在硬性考核刚性兑现过程中, 公司妥善处理好三个关系。第一, 处理好成本控制与质量保障的关系。质量是企业的命脉。控制成本要以质量保证为前提, 要求在控制成本时质量不能降低, 在提高价值时成本不升, 通过科学管理、改进工艺、达到节约成本的目的。第二, 处理好成本控制与安全保障的关系。安全是企业的天, 控制成本要以安全生产为前提, 不能为降控成本而减少安全资金投入。第三, 处理好成本控制与企业长远发展的关系。成本控制措施要充分考虑长期投入产出比, 不能一味降成本, 忽略企业发展上战略性投入的增加。

4 全面实施成本精细化管理需要解决的问题

公司全面实施成本精细化管理, 重点是将措施落实到位, 把握关键环节, 解决突出问题, 建立健全实施成本精细化管理的长效机制。

第一, 健全组织机构, 切实加强组织领导。

为加强全面实施成本精细化管理的组织领导, 公司各级领导高度重视, 建立了有力的组织机构, 行政主要领导亲自挂帅, 承担起此项管理工作领导小组第一责任人的重任。同时, 成立由分管财务、生产、市场、人事、科技、审计等部门负责人组成的领导小组。按照分级负责、归口把关的要求, 最终落实问题, 有效整改。

第二, 完善协调机制, 切实保证政令畅通。

公司成本精细化管理工作, 已经形成经线和纬线交错的综合管理系统, 即:自上而下的经线管理与职能部门横向的纬线管理交织。因此, 公司机关及所属单位要进一步深入研究, 全面实施成本精细化管理的政策规定和工作要求, 通过督促指导和组织协调, 进一步完善和健全分工明确、运转顺畅、配合有力的成本精细化管理工作协调机制。

第三, 加强业务培训, 切实提高经营管理者水平。

成本精细化管理工作需要深思的方面还很多, 挖潜增效的空间还很大, 全面系统做好, 绝非一朝一夕所能做到。各级管理者, 特别是各级领导者, 在成本精细化管理工作中, 要加强自身学习, 实现管理理念的创新;深入思考, 抓住重点管控业务;洞察问题, 挖掘成本管理手段和方法。

第四, 广泛宣传发动, 切实做到全员参与。

公司上下做好成本精细化管理的宣传工作, 通过各级、各项会议上的领导讲话、内部学习等方式;结合开辟门户网站专栏、渤海装备报等媒体, 对成本精细化管理工作的政策规定、工作内容、重要意义、制定的措施办法、好的经验和好的做法等内容进行宣传报道。使全体员工懂得自己的岗位就是一个成本单元, 是一个动态的价值链环节, 处在岗位上就要为企业创造生产价值, 筑牢“控成本增效益”的管理思想, 切实将成本精细化管理工作做到全员参与。

摘要：精细管理是企业提高经济增加值的重要途径, 对装备制造板块企业而言, 精细管理的重点是成本精细化管理。以中国石油渤海装备制造公司 (文中简称公司) 为例, 阐述了该公司为有效提高经营效益和经济质量, 大胆开拓成本管理新思路, 从成本预算、成本计划、精细分析、网上核销、过程管控、经营考核等六个方面入手, 制定操作可行的管理措施, 全面推进成本精细化管理工作。

公司企业生产制造 篇9

随着经济的发展, 服务已经成为支撑制造企业发展的关键支柱之一, 而且其重要性仍在不断提高。国外著名制造企业如波音、IBM、通用、福特等都出现了相当明显的服务增强趋势。服务增强现象的出现向人们传递了一个强烈信号, 制造企业开始广泛地进行服务竞争, 试图通过服务化战略转型增强产品竞争力, 并作为价值的新来源。

服务增强现象引起了学者们的关注。范德莫维和雷达 (Vandermerwe&Rada, 1988) 提出, 服务化是制造企业逐步把产品内涵由仅仅提供单纯的有形物品, 或物品与附加服务, 扩展到基于产品的增值服务, 即物品———服务包的转变。有形产品本身只是传递“产品—服务包”的媒介与平台, 并且服务是增加值的主要来源。怀特 (White, 1999) 等人指出, 服务化就是制造商的角色由产品提供者向服务提供者转变, 它是一种动态的变化过程。费舍宾 (Fishbein, 2000) 和麦克奥维 (Makower, 2001) 认为, 服务化就是“卖产品的功能或服务, 而不是卖产品本身”、“卖服务而不是卖产品”。刘继国 (2006) 认为, 制造业企业服务化是为了获取竞争优势, 将价值链由以制造为中心, 向以服务为中心转变的过程。蔺雷和吴贵生 (2008) 认为, 服务增强可以看作企业通过提高以服务为基础的附加产品层次, 来提升完整产品的竞争, 获取竞争优势。可以看出, 国内外学者对服务增强和战略转型分别进行了探讨, 但把服务增强和战略转型结合起来进行研究, 还有待于进一步深入。因此, 本文结合波音民用飞机公司服务增强战略转型的案例, 分析其服务化战略的具体方法, 为我国制造企业实施服务战略转型提供启示。

二、制造企业服务增强战略转型的理论分析

(一) 竞争战略理论视角下的服务增强

竞争战略理论认为, 任何企业参与市场竞争的基本目标, 都是为了获取持续的利润增长和投资回报, 要做到这一点, 企业就必须建立可持续的竞争优势。竞争优势的本质是向顾客传递更大的价值。竞争优势可以有多种来源, 但从顾客价值的角度来看, 最基本的评判标准只有两条:低成本和差异化。因此, 企业采取的竞争战略, 从根本上说, 是低成本和差异化的不同组合。按照竞争战略理论, 差异化是指同竞争者相比产品所具有的独特特性。如Porter (1985) 就曾指出, 企业实施差异化战略的目的是在顾客认为极有价值的某些领域, 做得比其他企业高明且独一无二。他又进一步指出, 企业的差异化优势可以来自于价值链中的任何一个环节, 例如设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络等等。类似地, Sashi和Stem (1995) 也提出, 差异化优势依赖于产品实体、服务和商誉的观点。由此可以看出, 服务是增强产品差异化的有效手段, 并以此来增强产品的竞争力和创造更多价值。服务的可见度低、劳动依赖度又高, 很难被竞争对手所模仿, 是竞争优势的持续来源。因此, 比竞争对手提供更好的服务, 可以提升企业的竞争优势, 使企业的提供物更具有吸引力, 有助于与竞争对手区别开来。

(二) 价值链理论视角下的服务增强

按波特的价值链理论, 价值链是由五种基本活动 (生产经营、内部后勤、外部后勤、市场销售、服务) 和四种辅助活动 (企业基础设施、技术开发、人力资源管理、采购) 组成的, 换个角度说, 就是制造活动和服务活动组成了价值链。这说明“服务”是制造企业价值创造的活动之一, 是保持和提升产品价值的一种活动。企业实践也表明, 服务不仅可以依赖产品价值的实现, 来实现其自身价值, 而且可以创造产品价值之外的新的价值, 实现“服务增值”。一些高科技企业的发展更表明, 产品服务越来越独立于产品, 成为一种新的价值创造活动, 例如, 柯达公司为加盟冲印店提供的服务模式、技术支持而收取特许经营费, 以及IBM公司为客户提供电子商务解决方案收取可观的咨询费, 都脱离了原来的产品, 成为新的价值创造活动。

因此, 可以看出, 企业实现扩张既可以来自于产品, 也可以来自于服务。传统的观点认为, 企业主要通过横向一体化、纵向一体化和无关多元化等三种方式在产品层面上实现扩张。尽管这三种战略在不同行业, 或企业发展的不同阶段的作用不尽相同, 但它们都具有一个共同的特点, 即都伴随着产品生产规模的扩大或者种类的增加, 本质是依赖产品来实现企业的扩张和创造价值的。而服务化战略则不同, 它要求企业在相对保持原来产品的基础上, 进入产品服务增值领域, 为用户和自身创造新的价值。企业可以通过提高服务获得直接和潜在的收入:一是从服务中直接获取服务收入, 如计算机生产企业为顾客定制配套的软件, 电梯生产企业通过成立电梯管理公司为客户提供电梯的维护、维修及保养等服务;二是通过服务收集相关产品信息, 了解客户需求, 以建立起良好的客户关系等, 为产品以后的销售实现创造条件, 实现潜在的产品服务增值。

三、制造企业服务战略转型的机理

一般来说, 制造企业完整的价值链包括市场研究、研发设计、生产制造、市场营销和售后服务等几个环节 (图1) 。每一个环节又可以进行细分, 比如市场研究可以分为需求分析和风险评估;设计环节可分为概念设计到细节设计;制造环节可分为零部件生产到总装集成;营销环节可分为渠道建立、销售和交付等多个环节。按服务在整条价值链中的分布, 可以分成三个主要部分:价值链上游的服务, 比如可行性研究、风险资本、市场研究等;价值链下游的服务, 比如广告、运输、分销、客服等;价值链中游的服务有两种情况, 一种是生产过程本身所需的服务, 比如质量管理、产品检测、原料供应、生产物流等, 另一种是与生产相对独立又同时进行的服务, 比如会计、人事、法律、金融等方面的服务。

在整个价值链中, 上游的研发设计与下游的营销客服有较高的附加值, 在一定程度上决定企业的竞争优势, 因此很多制造企业纷纷向上游或和下游的价值链挺进, 而把中间环节的加工组装、生产制造进行外包, 从而形成了所谓的“微笑曲线”。

按价值链理论, 基本活动和辅助活动构成了价值链, 也就是说制造活动和服务活动构成了价值链。由于生产制造环节容易被模仿, 同时消耗大量的资源, 只是短期的低成本优势, 而研发设计、营销客户等不易被模仿, 能在较长时间内获取差异化的竞争优势。由此可见, 制造企业服务增强战略转型主要向价值链的两端转移, 上游的设计研发和下游的营销客服。故企业以生产制造为起点, 向上游的研发设计环节延伸, 形成投入的服务化增强, 而向下游的营销客服环节延伸, 形成了产出的服务化增强。

四、波音民用飞机集团服务增强战略转型的案例分析

(一) 波音民用飞机集团服务增强战略转型的表现

波音民用飞机集团一直是世界上最出色的民用飞机制造商, 集团下设飞机项目部 (负责飞机生产制造) 、民用航空服务部 (负责售后服务) 和波音787项目部等三个部门。近些年来加强了服务增强和战略转型, 具体表现如下。

1. 设计研发环节的服务增强转型

波音787项目在启动前, 曾耗巨资和时间, 针对商务舱的10万名旅客做了全球范围的调研, 主题是乘客的舒适度和飞机的关系。调查结束后, 波音找来专门的建筑师, 设计能让飞机空间更大、旅客体验更好的客舱布局, 包括客舱内饰改进, 用蓝色光线产生更高更远的视觉效果, 让舷窗的遮光板更大, 使不同座位的乘客能看到更多窗外的风景。

2. 产品生产制造环节服务增强转型

转型后的波音公司不再仅仅重视技术给产品带来的价值, 还邀请供应商和客户参与飞机的整个研制过程。在产品制造过程中, 波音公司还放弃以往传统制造商的模式, 向制造集成商的模式进行转型。波音几乎所有的飞机都是由波音和全世界的合作伙伴共同生产的。如波音747飞机的450万个零部件, 就来自近10个国家, 由1000多家大企业, 15000多家小企业共同生产。尤其是在新一代的787飞机设计和制造上, 波音与其全球伙伴达成了史无前例的协同, 是波音史上完工最快、造价最低的一次。波音已经从单纯的飞机生产商, 转变为高端的系统集成商。这样的服务增强战略转型不仅使波音产品获得了更多的附加价值, 而且大大的降低了产品研制的风险。

3. 市场营销环节服务增强转型

在售前服务方面, 为了让客户更加满意, 波音公司将客户内部化, 将客户视为自己的合作伙伴, 让客户参加飞机的设计和生产过程, 通过客户获得更多的市场信息, 促进产品的改进。这样的做法不仅改善了产品, 更节约了不少的成本。通过售前服务, 波音公司不仅能达到客户的要求, 还为客户带来了高度的满足感, 令客户更加满意公司的客户关系管理文化, 也使客户更愿意购买波音公司的产品;在售中服务方面, 波音公司会对自己的销售人员进行全面的培训, 要求销售人员不仅要对自己公司和客户有全面的了解, 还要对客户的飞行计划、飞行时间表、驾驶员、随行人员, 以及客户的财务状况、发展战略和文化等细微之处都非常了解, 使销售人员的业务能力和素质都居于同行业的最高水平;在售后服务方面, 波音公司成立了由各级, 工程师、飞行员、机械专家、零部件管理员等各个领域的专家组成的专门的客户服务部负责售后服务, 每一个专家都对飞机的各个部位了如指掌, 对各个零件的功能都能倒背如流, 每次客户购买飞机后, 客户服务部都要派出一个专门的小组去做跟踪服务, 根据客户的需求提供全面的服务。

4. 客户服务环节服务增强转型

在客户服务方面, 波音公司增加了更多的培训服务项目, 来赢得全球的客户。波音公司的用户服务部, 拥有众多的工程师, 为波音系列各型号的飞机, 包括生产型号以外的飞机, 提供技术支持和培训服务。除此之外, 波音公司还为客户提供飞行培训和技术数据出版物, 例如飞行手册、签派差异指南、最少设备主清单和其它相关文件。除了上面的一些服务外, 波音公司的其他服务还可以通过电子商务的方式从网上获取, 更大程度的丰富了制造企业的客户体验服务内容。

(二) 波音公司服务增强战略转型的结果

随着波音公司的服务增强战略转型的推进, 波音公司如今已放心地将整个制造流程交给全球伙伴完成, 包括从最初的设计创意到最终的机体制造, 服务增强发展趋势则开始向系统集成商和服务提供商转变。从波音787开始, 其产品供应商已经成为波音公司真正意义上的合作伙伴, 而不是以往那样的纯粹部件供应商。转型后的波音更像是一个集成商、整合商。其合作伙伴负责主要部件的生产, 甚至包括飞机设计, 各个不同的制造企业直接与波音公司在日本和意大利的合作伙伴共事, 并与他们建立了良好的合作关系。由此可见, 波音公司目前正向系统集成商和服务提供商转变, 压缩生产制造环节业务, 增加研发设计、总装集成、营销客服等附加值高的业务, 不仅能够为客户提供更多的服务, 而且能够降低更多的风险, 获取更大竞争优势。

五、启示

在竞争日趋激烈的背景下, 制造企业纷纷采取服务增强的差异化竞争战略。在具体实践中, 制造企业为了获取竞争优势, 往往会以加工制造环节为出发点, 向研发、营销等服务环节延伸, 形成了投入性服务增强和产出性投入增强两种趋势。波音民用飞机公司通过一系列的服务增强战略转型, 逐步从一个传统的制造为主的企业, 向系统集成商和服务提供商转变, 从其转型的过程中可得出以下启示。

首先, 实施差异化竞争战略。制造企业越来越难以从数量相对过剩、且缺乏差异的标准化工业制成品上获取竞争优势。在这一背景下, 提供以技术、知识为基础的服务, 正成为制造企业实施差异化策略, 形成企业竞争优势的重要途径。

其次, 选择适当战略转型模式。由于我国大多数制造企业处于发展阶段, 各方面的条件都不是很成熟, 因此选择适合的战略转型模式, 有助于加快其服务增强的发展。“产品+服务”或整体性解决方案的服务转型模式, 更适合处于发展时期的制造企业。这种“两种服务”增强模式要通过价值链来制定切实可行的转型机制, 达到企业服务增强转型的目的。

最后, 创新服务项目管理。同质的服务不能为企业带来竞争优势。因此, 制造企业想要实施服务增强战略转型, 就必然要不断进行服务创新。

摘要：目前, 服务战略转型已成为制造企业加强竞争的重要手段。文章从价值链的角度分析了服务增强的内在机理, 提出了制造企业要在竞争中处于有利地位, 必须采取差异化的服务竞争战略。并以波音公司为例, 分析其服务化战略转型的做法, 为我国制造企业实施服务增强战略转型提供借鉴。

关键词：服务增强,战略转型,服务化

参考文献

[1]蔺雷, 吴贵生.我国制造企业“服务增强”的实证研究及政策建议[J].技术经济, 2009, 2.

[2]Vandermerwe S, Rada J.Servitization of business:Adding Value by Adding Services[J].European Man-agement Journal, 1988, 6 (4) :314-324.

[3]White A L, Stoughton M, Feng L.Servicizing:The Quiet Transition to Extended Prouct Responsibility[R].Boston:Tellus Institute, 1999.

[4]Fishbein B, McGarry L S, Dillon P S.Leasing:AStep Toward Producer Responsibility[M].NY:IN-FORM, 2000.

[5]Makower J.The Clean Revolution:Technologiesfrom the Leading Edge[D].Global Business NetworkWorldview Meeting, 2001.

[6]刘继国.制造业中间投入服务化趋势分析-基于OECD中9个国家的宏观实证[J].经济与管理, 2006, 6.

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[8]Sashi, C.M.&.Stern L.M.product differentiation&market performance in producer goods industries[J].Journal of Business Research, 1995, (33) :115-127

公司企业生产制造 篇10

可持续发展是一个多层次的体系, 应分为三个层次研究:企业层次 (一是微观环境——企业财务和经济绩效, 是企业管理的最基本环境;二是企业宏观战略管理, 即人力资本管理、技术与创新能力、企业文化、经营战略等) ;企业与环境层次 (指企业与环境的和谐统一, 企业的发展不以牺牲环境为代价, 从而为企业创造更多空间) ;企业与社会层次 (指企业与所有利益相关者的关系, 与国民经济发展的关系) , 对企业可持续发展能力的评价也应围绕着这三方面进行, 并且动态指标和静态指标相结合、结果考核和过程分析相统一。公司治理则是促使企业可持续发展不可或缺的因素, 是企业可持续发展的保障。

二、理论基础

(一) 基于委托代理理论与可持续发展根据可持续发展战略管理论, 企业可持续发展客观上属于一种制度可持续发展, 而公司治理就是一种制度安排, 公司治理体系越完善越能保障企业制度的持续发展, 越有利于企业整体可持续发展战略的实现。 (1) 股权特征。股东大会是企业可持续发展战略目标的控制机构, 股东正是通过股东大会对企业可持续发展产生影响, 但这种影响对大多数股东来说是间接的。股权结构包括两方面:一是质的规定, 考察股东的类型及其构成与持股比例;二是量的规定, 考察公司股份分布的集中或分散情况。大股东因其持股比例高具有较大的表决权, 可以对公司可持续发展战略的制定施加直接影响, 促使企业向良好趋势发展, 以其股票维持对上市公司的控制权, 获取更多的收益。因此, 大股东可能从投资的长远收益出发, 积极地影响公司的可持续发展过程。但如果大股东持股比例不高, 所获得的表决权对企业的经营决策未形成足够大的影响力, 而投资到另外的项目或公司上可获得更大的收益时, 他们可能将资金转向其他投资项目而抛售所持有的股票, 通过资本市场对企业的可持续发展产生间接作用。从股权制衡机制方面看, 大股东对可持续发展战略过程也有负面影响, 大股东可能损害中小股东的利益, 过多干预高级管理人员。因此一个适当的股权集中度, 可以维持主要股东持股的长期性和稳定性, 可以更有效地监督经理层的行为, 降低管理层的代理成本, 也促使经理人员更关注长期投资项目, 促进企业可持续发展。 (2) 董事会。根据委托代理理论, 董事会与其委托人——股东之间存在代理成本。董事会成员的机会主义倾向使其不可能完全按照股东利益最大化的目标进行决策。同时在现实中, 管理层会采用各种手段控制董事会。这样, 董事会对管理层的约束机制被破坏, 公司的经营决策与可持续发展战略相背离。这就需要对董事会进行激励与约束, 以促进企业沿可持续方向发展。但如果董事会成员持股比例很低, 则可能导致董事们产生“短期寻租”行为, 企业难以实现可持续发展。另外, 董事会内部的合理制衡, 将直接制约着企业的经营效益与可持续发展问题。 (3) 经理层。经理层是可持续发展战略决策的实施者。公司高管层不仅要进行经营管理决策, 而且还是决策的具体实施者以及风险控制者, 与企业的经营业绩及可持续发展有着最直接的联系, 所以对经理层的激励与约束机制等因素, 将直接作用于企业的可持续发展战略执行过程。根据信息不对称理论, 经理人员所拥有的特殊地位, 使其成为信息中心, 比任何人都了解企业的资源状况, 这就产生了经理层与董事会、员工等之间的“信息不对称”问题, 这需要一套合适的机制来解决或降低由此对企业可持续发展可能产生的负面影响。

(二) 基于社会责任理论企业社会责任是通向企业可持续发展的重要途径, 其符合社会整体对企业的合理期望, 不但不会分散企业的精力, 而且能提高企业的竞争力和声誉。企业承担社会责任与企业的经济绩效呈正相关的关系, 完全可以将社会责任转化为实实在在的竞争力。根据社会责任理论, 公司不应仅仅以最大限度地为股东们盈利作为唯一存在目的, 而应最大限度地增进股东之外的其他所有社会利益。只有兼顾了各个利害关系人的利益, 才能促进企业创新, 有利于推动优秀企业文化建设, 从而实现企业价值的最大化, 最终推动企业的可持续发展。这与利益相关者理论相契合, 即每个利益相关者有权力要求受到重视, 管理者的责任和作用就是要保证所有利益相关者利益的最大化。

三、研究设计

(一) 指标选择

财务指标是企业管理的最基本层次, 任何管理战略最终反映到财务上, 是企业是否可持续发展最直观地反映, 也是企业持续发展的财力准备。财务指标是评价企业可持续发展能力的确定性指标, 本文的分析将大部分运用财务指标, 具体如 (表1) 所示。

(二) 样本选择

本文以2003年至2006年深市制造业企业为研究对象, 选取2003年1月1日以后上市的公司, 剔除2003年至2006年被ST、PT的公司以及财务信息披露不足和数值异常的上市公司, 最后选取了416家上市公司作为样本单位。数据主要来源于深圳国泰安信息技术有限公司开发的CSMAR数据库及Wind数据库。

(三) 模型建立与结果

由于常见的评分法如“AHP”分析法和“Z”记分等大多带有主观性, 并且数据收集与处理较为麻烦所以本文通过SPSS采用主成分分析法进行分析。另外, 本文采用2004年至2006年的平均值来计算三年间的平均综合得分。

根据KMOand Bartlett's检验可知巴特利特球体法圆形检验显著性水平均为sig0.000, 小于显著性水平0.05, 因此拒绝Bartlett球度检验的零假设, 可以进行主成分分析。根据2003年至2006年制造业上市公司各评价指标的相关系数矩阵, 相关系数矩阵的行列式值为1, 表明各变量间存在较强的相关关系。根据各指标组成的相关矩阵的特征根及方差贡献率, 发现在第八主成分所对应点处斜率明显变小, 容易判断应取前八个主成分;根据总方差解释表, 当规定取特征值大于1对应的主成分时, 则取前八个主成分, 其中第一主成分的贡献率为26.235%, 前八个主成分的累积贡献率为82.295%, 反映了大部分信息。最后, 以每一个主成分对应的贡献率为权数, 对八个主成分进行加权平均后综合得分进行评价。即所选样本上市公司可持续发展能力综合模型:

G=0.318789F1+0.166888F2+0.132921F3+0.098837F4+0.080782F5+0.074648F6+0.068746F7+0.058388F8

根据综合成长性评价函数, 可以计算出所选416家样本上市公司的综合可持续发展能力得分值及排名。

(四) 研究假设及变量选择

本文提出研究假设如下:

假设1:股权集中度 (A1) 与企业可持续发展 (G:因变量) 呈非线性关系

假设2:第一大股东的持股比例 (A2) 与公司可持续发展非线性关系

假设3:第二至第五大股东持股比例之和 (A3) 与第一大股东持股比例的比率与公司可持续发展成正相关

假设4:大股东占用资金 (A4) 与公司可持续发展能力呈负相关关系

假设5:董事会规模 (A5) 与企业可持续发展能力成非线性关系

假设6:董事会的会议次数 (A6) 与企业可持续发展能力成正相关关系

假设7:独立董事比例 (A7) 与公司可持续发展能力不相关

假设8:董事长与总经理的两职合- (A8) 与可持续发展能力成正相关关系

假设9:董事会持股比例 (A9) 与可持续发展能力成正相关关系

假设10:高管报酬及金额最高的前三高管报酬 (A10) 与企业可持续发展正相关

控制变量:资产负债率DAR, 总资产规模SIZE

四、实证分析

(一) 多元回归结果

模型1:G=α1+α2A1+α3A2+α4A3+α5A4+α6A5+α7A6+α8A7+α9A8+α10A9+α11A10+α12A11+α13A12+α14DAR+α15SIZE+ε

回归结果如 (表2) 所示。为了防止解释变量显著性检验失效和回归精度降低, 对该模型进行异方差的检验。本文采用White检验, 发现P值为0.76493, 证明本模型不存在异方差性。对该模型进行多重共线性的检验, 从相关性检验发现X3与X1之间的相关性明显大于其他变量, 可见二者间存在多重共线性, 必须对X1和X3进行单变量的检验, X3也通过了1%的显著性检验, 证明股权制衡度与可持续发展呈显著负相关。如 (表3) 所示, 从模型的结果来看, 回归方程的显著性能通过F检验, 其显著性0.000

(二) 非线性回归检验

为了求得第一大股东持股比例和董事会规模与企业可持续发展能力之间的函数关系, 本文选用二次函数形式进行分析。模型2:G=β1+β2Ai+β3Ai2+e (i=2、5)

第一大股东持股比例 (X2) 的回归结果 (表4) , 整个方程的可决系数只有0.000627, 方程拟合效果不好, 且F检验显著性0.000>a=0.05, 所以第一大股东持股比例与可持续发展能力并不呈非线性关系, 假设2没有得到验证。董事会规模 (A5) 的回归结果 (表3) , 回归系数均通过了10%的显著性t检验, 所以表明董事会规模与可持续发展能力呈非线性关系, 但是拟合效果不是很好。

五、研究结论

(1) 上市公司的股权集中度与其可持续发展能力呈显著正相关, 与假设1不相符。由于目前我国资本市场还不完善, 大量小股东信息缺乏和投资理性不足, 难以形成对上市公司的有效监督, 因此, 目前阶段股权越集中越有利于股东对公司经营和发展的管理, 企业可持续发展能力就越大。我国制造业上市公司大多是国有控股和国有相对控股, 在这种情况下, 企业仍需注重长远的发展, 更要兼顾各方面的利益, 兼顾环境及社会利益, 则更有利于促进企业的可持续发展。由于本文是以2003年的公司治理情况为基期对公司后续期间 (2004-2006) 持续发展能力的影响, 而企业的治理情况对可持续发展能力的影响并不仅仅是一年的原因。

(2) 第一大股东持股比例与企业可持续发展能力不相关, 这与假设2不相符。在回归分析中二者既不存在线性相关, 也不存在非线性相关。这说明在制造业上市公司中第一大股东持股比例的作用很模糊, 在大多数国有企业中“一股独大”的利弊在本文的分析中无法得出, 那么国有股减持作用在本文无法体现。

(3) 股权制衡程度与企业可持续发展能力呈显著负相关, 与假设3相反。说明我国制造业上市公司并不是第二至第五大股东对第一大股东的相对持股比例越高, 可持续发展能力越高。这是因为我国上市公司股权结构并未形成真正的制衡机制, 这和我国股权相对集中, 从而导致其他大股东参与公司治理的积极性不高有关。从长期来看, 股权集中的好处将最终被股权不制衡的劣势抵消。

(4) 大股东占用资金与企业可持续发展能力不相关, 与假设4不相符。从实证结果来看, 大股东操纵和大股东掠夺的确导致ST公司可持续发展能力不足, 但与企业可持续发展能力并不是必然相关, 因为大股东掠夺行为由于相关法律法规的缺失而未得到有效制止和相应惩处, 其掠夺行为演变为我国一种特有的经济现象, 即运作公司上市来致富。

(5) 董事会规模与企业可持续发展能力呈显著的非线性相关关系, 所得结论与假设5相符。研究结果与理论一致:规模太小, 不能发挥集中集体智慧科学决策的优势;规模太大, 又容易导致决策缓慢, 增加决策成本。当董事会规模超过一定限度时, 董事会规模和公司的成长性负相关, 董事会效率降低, 不利于企业持续增长。因此, 董事会规模较大的上市公司应根据自身实际情况适当的限制董事人数, 才有助于改善董事会的治理效率。

(6) 董事会会议次数与企业可持续发展能力呈显著负相关。这与研究假设不一致。可能的解释是存在问题型公司。因为问题型公司出现的异常现象较多, 为此需要召开的董事会会议次数也随之增多, 而且, 对于这些问题型公司而言, 董事会会议很难形成有效的决议, 会议质量较低, 这样就导致了会议成本增加。另外, 组合治理机制的存在使得不同的公司治理机制相互替代, 且公司治理具有滞后效应, 董事会运行情况对持续发展的正向影响在若干期间之后才能体现出来。

(7) 独立董事比例与企业可持续发展能力不相关, 虽然从实证中发现制造业大部分公司董事会成员中都至少有1/3的独立董事, 但从回归分析中得不出结论与假设7相符。那么可能的原因有:首先, 独立董事制度在2001年才真正引入我国。其次, 我国上市公司董事会受内部人控制现象比较严重, 董事会的核心作用尚未确立, 引入独立董事并没有在实质上增加董事会的独立性。所以, 重构公司董事会和独立董事制度成为完善我国公司治理中的必然。

(8) 董事长与总经理是否两职合一与企业可持续发展能力呈显著正相关, 与假设8相一致。说明我国制造业上市公司目前的董事长与总经理两职合一情况较少, 所以在这样的情况下两职合一有利于提高企业的创新自由, 有利于企业适应瞬息万变的市场环境, 有助于把握企业可持续发展的脉络。

(9) 董事持股比例与其可持续发展能力不相关。从回归结果来看, 虽呈负相关, 但没有通过显著性检验, 这与研究假设9不一致。可能的原因是董事持有公司股份时, 会考虑到自身利益而加强对公司经理层的监督和管理, 这在一定程度上有利于公司的发展。但因为我国现阶段的上市公司治理仍不够成熟与完善, 董事持股对董事的利益驱动不足, 在监督方面的作用没有得到发挥, 阻碍了企业的可持续发展。

(10) 金额最高的前三名高级管理人员的报酬总额与企业可持续发展能力呈显著正相关, 即高管人员的薪酬激励有利于企业的可持续发展。所以, 有必要大力提高高级管理层人员的报酬水平, 充分利用报酬这一有效激励机制。

实证结果证明, 良好的公司治理是上市公司可持续发展能力的制度保障, 是促使企业可持续发展不可或缺的因素和关键。公司治理应作为可持续发展能力的组成部分, 即公司治理是可持续发展能力的根本。所以建立规范、完善的公司法人治理结构对上市公司的可持续发展具有决定性的作用。

摘要：良好的公司治理是上市公司可持续发展能力的制度保障, 是促使企业可持续发展不可或缺的因素, 是保持企业持续发展能力的关键。本文运用委托代理理论、利益相关者理论、可持续发展理论等, 借鉴国内外研究方法, 选取我国制造业上市公司为研究对象, 实证分析了公司治理对企业可持续发展的影响。结果发现, 良好的公司治理有利于企业可持续发展。

关键词：可持续发展,公司治理,股权,董事会

参考文献

[1]吴超鹏、吴世农:《基于价值创造和公司治理的财务状态分析与预测模型研究》, 《经济研究》2005年第11期。

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[3]邱英:《企业可持续发展财务评价理论与方法研究》, 《四川大学博士论文》2007年。

[4]陈燕:《我国上市公司可持续发展问题研究》, 《合肥工业大学硕士论文》2006年。

[5]于东智:《董事会、公司治理与绩效:对中国上市公司的经验分析》, 《中国社会科学》2003年第3期。

上市公司成“富翁制造中心” 篇11

当张近东号称要造1000个千万富翁时，很多人以为他是画大饼，结果，在去年的股市狂潮中，众多苏宁管理层都身价倍增。在2007年5月股市高峰期，苏宁的一位女性股东即套现6亿余巨资，其余大大小小的富翁，在苏宁比比皆是。

最让人羡慕的是阿里巴巴，2007年11月，阿里巴巴上市造就了数千个百万富翁，在企业界引发了强烈的震动，阿里巴巴在企业界受到广泛的推崇，甚至很多企业人士，在MSN上留下诸如“要混就混阿里巴巴”，“要跟就跟马云”等个性化签名。

曾经一度陷入困境的史玉柱，则通过上市，重新登上全国富豪榜，在上市的当天，史玉柱便宣布为所有的员工加薪，消息传出，公司员工一片欢腾。

随着中国经济的进一步发展和奥运的来临，在可以预测的未来一年内，股市将持续走高，而到明年，不仅是众多已有的上市公司将创造更多的财富，制造更多的富翁，创业板上市，更将使很多以前的无名小卒瞬间成长为巨人，在此过程中，将创造更多的富翁。而在企业内部，则形成了一种普遍的以财富共享为特征的“新公有制”。

“新公有制”的核心，其实是一种利益共享。商业社会数百年的发展，已经使企业的财富越来越社会化，即使是洛克非勒这样的冷酷的商人，晚年也终于认识到财富不能为个人独占，开始广泛资助各种社会公益活动。同时，在企业内部，以员工持股为典型的各种激励机制也越来越完善，2007年的世界打工皇帝伊拉尼，其回报达4亿美元之巨，足以抵得上一个中型企业的全部资产。近年来，国内一些富有远见的企业，已经致力于实现利益共享。在蒙牛，牛根生“财散人聚，财聚人散”的理念深入人心；美的成功实现MBO，为众多中高层管理者洞开了财富之门；一向以分权著称的TCL，更是造就了众多富翁，连恍如过客的吴仕宏，也挥一挥手，带走一张1亿元的支票。

在通涨时代，企业更突破小范围的利益共享，纵使是目前为很多企业所追求的MBO，也未能解决多数员工特别是一般员工的利益共享问题。在未来时代，企业增加的利润，很有可能在企业内部通过一种类似的“帕累托累进”，在新增利润中，更多的利润将向一般员工倾斜，最终形成广泛领域的“新公有制”。

更为重要的是，通过2007年度的企业造富运动，已经在企业界形成了巨大的榜样力量，特别是阿里巴巴上市造就大面积富翁，在企业界造成了颠覆性的影响，很多企业，为了应对竞争，都不得不改变，这样，有可能逼迫一些企业，开始进行利益分享的尝试。

公司企业生产制造 篇12

关键词：企业专利,专利资产,企业利润,知识产权管理,科技管理

随着科学技术的日趋加快,世界经济已经由工业时代逐步进入了知识经济时代,知识和技术的含量在国际竞争中越来越占主导地位。企业的发展也已经由以资本为核心向以技术、以知识为核心转变。人们普遍认为,企业的专利资产,尤其是体现企业自主创新能力的专利,已经成为企业核心竞争力的体现,成为企业经济效益提升的源泉。

企业经营的根本目的在于实现企业利益的最大化,因此企业申请专利、实施专利、乃至开展专利战略管理的最终目的就是谋求利润。企业利润的增减受多种因素影响,与企业经营相关的诸如生产成本、销售费用、财务费用以及来自非主营业务的其他利润等,与企业管理相关的诸如外部环境、管理者、企业战略、企业文化、企业信息系统等等。但企业专利资产在企业技术创新和经营中的作用是不可小视的,尤其是那些需要高额研究和开发投入,并不断保持技术领先优势才能在竞争中生存的企业。

目前从经济数据上看,企业技术创新的最初成果往往体现在企业专利申请量的增加和企业专利资产的增加,进而通过专利的实施和专利资产的经营进一步提升企业业绩,促进企业利润最大化。基于此,本文借鉴国外的相关研究,对中国企业专利申请数量与企业利润、企业专利资产与企业利润进行相关性分析。

1 企业专利申请量与企业利润的相关性分析

1.1 研究背景与假设

从已有文献上来看,国外学者对专利与企业业绩之间的相关性分析已经做过大量的实证研究。Griliehes通过对美国340家公司在1970—1980年期间的专利申请数量和公司市场价值之间的关系进行了分析(1);Austin对美国的20家生物技术公司的专利进行质量加权后,分析专利与公司市值之间的相关性,结果表明授权专利数量对市场价值具有正相影响,关键专利对市场价值具有更强的影响(2);Holge Ernst充分考虑专利变量对业绩变量的滞后影响,通过对德国工具制造业50家公司的经营业绩与专利申请量的相关性分析得出,当年专利申请量与滞后2到3年的公司业绩增长成正相关关系(3)。

国外学者大都采取了专利申请量这一指标进行研究,一方面是由于专利申请量的数据比较容易获取,可以从各国知识产权局提供的专利数据查询系统中得到精确的专利申请数据;另一方面,专利申请量数据是专利转化为专利资产的最原始反映,利用其作为研究的基础数据,可以避免其他替代指标可能受到的人为主观因素干扰。因此,本文首先分析企业专利申请数量与企业经营利润的关系。基于此,论文提出的研究假设为:

H1:专利申请数量与企业后续利润呈显著正相关。

1.2 研究模型与数据来源

(1)研究模型

为了检验假设1,本文借用Ernst对德国工具制造业50家公司的经营业绩与专利申请量的相关性分析所采取的方法,考虑到Ernst在研究中假定专利申请量对公司利润的影响最大有4年的滞后效应,使用以下模型进行分析。

其中,i表示公司,t=1,2,……,T,表示年度;n=0,1,2,3,4;OPINCit表示i公司t年年末的利润总额;PATENTit-n表示i公司在t-n年度专利申请量,当n=0,1,2,3,4时,分别表示i公司在当年、前一年、前两年、前三年和前四年的专利申请量;ASSETit是i公司t年末总资产的自然对数,控制企业规模对利润的影响;β为常数项,εit为残差项。为避免企业经济规模的影响,笔者在取OPINCit的值时,让其除以t年初的总资产。

(2)数据来源

考虑到不同的行业特性在很大程度上决定着该行业创新的程度以及专利资产的拥有量,同时各行业之间的专利资产对其经营业绩的影响可能也存在较大差异,故笔者在选取样本时排除了行业因素的影响,仅对一个有很大相似性的行业公司进行研究。

根据2009年底国家统计局公布的《2008年全国科技经费投入统计公报》(4)显示,九大行业的研究与开发(R&D)经费投入强度(与主营业务收入之比)超过1%,其中专用设备制造业为1.93%,医药制造业为1.74%,位居第二。考虑到医药制造行业的研发经费投入强度和专利技术对医药企业创新的重要作用,笔者选取制造业中的医药制造业作为样本研究范围,并以t=2010年为基期,以2006—2010年为研究区间,因此初始样本共包括沪深上市公司医药制造行业的150家企业。

对样本进行筛选过程中,考虑到上市公司数据的易获取性,笔者只保留了发行A股的上市公司样本,剔除截至2010年12月31日在沪深两市已经暂停上市和终止上市的公司以及样本数据不全的公司,剔除了在2006—2010年期间未申请专利的公司,最终确定有效样本为74家企业。

本文样本中公司各年度的专利申请量数据均手工取自中华人民共和国国家知识产权局专利检索与服务系统(http://www.pss-system.gov.cn/sipopublicsearch/portal/index AC.do),其他相关财务数据则来自巨潮资讯网(www.cninfo.com.cn)和最股网(http://www.stockest.cn)。

1.3 实证结果分析

(1)描述性统计分析

专利申请量与企业利润相关性的模型中具体变量的描述性统计如表1所示。以2010年为基期,可以看出从2006—2010年医药制造业上市公司的专利申请总量有明显下降的趋势,这样的情况令人堪忧。统计中我们发现,医药制造业行业各个企业专利申请数量很不均衡,有的企业专利多(如600849上海医药468件专利),有的企业专利量很少,相差高达几百件。

(2)专利申请量与营业利润的相关性分析

图1是对专利申请量与企业利润相关性模型各变量之间进行Pearson相关性分析的结果,从表中可以看出,当年、前一年、前两年、前三年和前四年的专利申请量都与当年的营业利润正相关,而且前一年、前两年、前三年和前四年的专利申请量与当年的营业利润在5%的水平上显著正相关,且前四年的专利申请量与之相关系数最大。这说明,专利申请量对利润的影响确实有滞后的效果,而且滞后时效在2—4年之间。

(3)专利申请量与营业利润回归分析

图2显示了对专利申请量与企业营业利润的回归结果。该模型的拟合优度(Adj R-Sq)值为0.5371,表明模型中的专利变量基本解释了营业利润变异的主要部分,57.52%的R-Square值保证了该模型的质量。

从回归系数来看,专利申请量对滞后4年的主营业务存在显著的正向影响,由于的回归系数在5%的显著水平下最高(0.39468),因此与其他专利变量相比,前四年的专利申请量对当年的营业利润有更强的影响。而的系数虽大,但是其显著性不明显,因而和其他年份的专利申请量一样,对当年的营业利润的影响并不显著。

总之,上述相关性分析结果和回归结果基本上验证了之前所做的假设,即专利申请量对企业后续的营业利润显著正相关,且滞后期为4年,与Holger Ernst 2001年的研究结果相吻合(5)。

2 上市公司专利资产与企业利润的相关性分析

2.1 研究背景与假设

如果说专利申请量可以看作企业技术创新的指标的话,那么企业的专利资产可以看作企业的创新性技术转化为生产力的标志。在以知识经济为特征的新世纪,无形资产作为一项重要的经济资源受到学者的关注,而专利资产作为无形资产中最为核心的部分,不仅能够增加企业利润,而且能够创造出对手难以模仿的竞争优势,而法律对于专利的保护也无形中为拥有这些专利资产的企业筑起了进入壁垒,使企业在市场竞争中处于一定的垄断地位。基于此,笔者有以下两方面假设:

H2:专利资产与企业营业利润显著正相关,且随时间的推移逐步发挥效果;

H3:专利资产比其他类型的无形资产对于企业利润的增加的影响力更大。

2.2 研究模型与数据来源

(1)研究模型

参照Aboody等在检验无形资产的价值相关性时所采用的方法(6),还有薛云奎、王志台检验我国上市公司无形资产对企业主营业务利润的贡献所采用的方法(7),借用王化成、卢闯、李春玲对无形资产增量与企业未来业绩增量影响的实证方法(8),本文拟使用王化成等提出的研究模型,即使用模型a来检验专利资产对当年企业营业利润的作用,用模型b来检验当年的专利资产对随后1—3年企业利润的贡献(考虑到最股网中对上市公司年报的披露只能获取最近三年的经济数据)。

模型a:

模型b:

其中,t表示年度;i表示公司;n=1,2,3;OPNICit为i公司t年年末的营业利润;PATENT为t年末的专利资产;OINTAN表示除专利资产之外的其他无形资产;MB为净资产倍率,以t年末的股票收盘价与每股净资产值比表示,控制企业的风险和成长性的潜在影响;ASSET表示t年末总资产的自然对数,控制企业规模对经营业绩的影响;a0为常数项;εit为残差项。

由于专利资产与专利申请数量一样,对企业利润的获得所发挥的作用也有一定时间的滞后,考虑到数据的可获取性,笔者只考虑了1—3年的滞后期。模型中各变量的具体含义如表2所示。

(2)数据选取

笔者依然将样本空间限定在我国医药制造行业的150个上市公司,同时,以2007年为基期,把2006—2010年作为考察样本营业利润的时间范围。参照专利数量与营业利润分析样本的筛选标准,笔者对发行B股的公司和已经暂停上市或终止上市的公司进行了剔除。但就目前而言,获取专利资产价值的可行途径只能来源于上市公司披露的信息,而我国大部分上市医药制造行业公司并未披露专利资产的价值,因而本文最终确定的有效样本(披露公司专利资产的上市公司)只有27个。

本研究的专利资产数据手工取自于巨潮资讯网(www.cninfo.com.cn)和最股网(http://www.stockest.cn)公开披露的样本上市公司2007—2010年年报附注中的无形资产明细信息,其他的相关财务数据均取自于各公司年报。

2.3 实证结果分析

(1)描述性统计分析

笔者在数据的收集过程中,发现27个样本中各个公司的专利资产价值相差十分悬殊,说明不同公司对专利战略的重视程度大相径庭。同时,专利资产占无形资产的比重较低,而且只有30%的医药制造业上市公司披露了专利资产的价值。笔者分析这可能是因为专利资产的价值不容易确认和计量,或者企业出于对专利的保密和保护的考虑而不愿公开其专利资产。表3即为专利资产与营业利润相关性模型各变量的描述性统计。

(2)专利资产与营业利润的相关性分析

图3是对专利资产与企业利润相关性模型各变量之间进行Pearson相关性分析的结果,从表中可以看出当年专利资产的增量与当年及随后两年的营业利润增量之间不存在显著的相关关系,但是与随后第三年的营业利润增量在5%的水平上显著正相关。此外,当年其他无形资产的增量与当年和随后三年的营业利润都无显著的相关关系,表明无形资产中只有专利资产对营业利润有影响,而其他无形资产则对营业利润的影响不大。

从专利资产与企业利润的相关性分析的结果来看,假设3初步得到了验证,假设2中只验证了专利资产与企业3年之后的利润呈显著正相关,有一定的滞后效果。

(3)专利资产与营业利润的回归分析

图4—图7分别是当年专利资产与当年企业营业利润的回归结果、当年专利资产与随后第一年营业利润的回归结果、当年专利资产与随后第二年营业利润的回归结果和当年专利资产与随后第三年营业利润的回归结果。

如表4所示,从拟合优度(Adj R-Sq)检验来看,只有专利资产与随后第一、三年的营业利润回归结果让人满意,其他各模型拟合度均偏低,模型中自变量对因变量的解释未令人满意,本研究认为这可能与样本量过少有关。但是专利资产与随后第一年的营业利润回归系数未能通过t检验,也就是说专利资产与随后第一年的营业利润不显著相关,专利资产只与随后第三年营业利润在0.1的水平上显著相关。因此,专利资产对企业利润的影响也有滞后的效果,而且滞后期为3年,回归效果与上述相关性分析效果相吻和。

此外,如果不考虑相关性的显著程度,当年专利资产与当年、随后第一年、随后第二年、随后第三年的回归系数呈递增趋势,勉强验证了假设2,即专利资产对企业营业利润的影响随时间推移逐步发挥效果。

3 结语

无论从专利申请量与企业利润的相关性分析,还是从专利资产与企业利润的相关性分析的结果上来看,企业专利申请数量和专利资产与企业的营业利润存在相关关系,企业专利的申请、实施以及专利战略管理对企业后续的营业利润显著正相关,但其专利作用的发挥存在着至少3—4年的滞后期。企业专利资产与企业其他无形资产相比,对企业利润有着明显的影响。企业专利资产与企业3年之后的利润呈显著正相关,有一定的滞后效果。