通信公司企业

通信公司企业（共12篇）

通信公司企业 篇1

实施财务集中管理、建设财务共享中心, 是国内外大型企业集团财务管理体制的发展趋势, 也是国资委对国有大中型企业的要求。通信运营企业, 积极开展财务共享中心建设, 适当分离财务管理职能和操作职能, 突出价值管理, 是适应通信企业战略转型和精确化管理要求的财务管理工作创新。

一、通信企业建设财务共享中心的意义

财务共享中心是企业集约化管理模式在财务管理上的最新应用, 其目的是在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。中国移动、中国电信等通信运营企业省分公司已经推行了财务共享中心建设, 新流程运转流畅, 财务部门对生产经营的支撑作用明显加强。

(一) 提升了会计信息质量。

实施财务共享中心建设后, 共享中心规范和统一了会计原始凭证的要求、对同一类事项由相同的会计人员核算处理, 减少了个人判断对财务数据质量的影响;通过知识的学习和共享, 统一了核算标准、会计科目使用, 财务会计处理实现标准化, 会计信息真实性得到了保证, 会计信息质量得到明显提高。

(二) 提升了会计核算效率。

通过资源整合, 财务共享中心对资源进行了更加有效的分配, 避免了在原先传统分散处理模式下资源闲置的现象。核算效率的提升主要表现在两个方面:一方面从一笔业务从发起审批到款项支付会计处理结束的时间不断压缩;另一方面, 通过合理分工, 随着熟练程度提高, 会计人员的日处理凭证业务单数增加明显。

(三) 加强了风险管理能力。

实施资金集中支付, 除必须通过当地银行账户结算的业务, 通过在当地设立的“限制性支出账户”外, 必须通过现金结算的, 利用备用金支付外, 取消基层企业银行账户, 资金风险管控能力获得质的提升;流程化管理、标准化运作、通过IT系统固化内控关键点等做法有效控制降低了业务处理上的运营操作风险。

(四) 强化业务支撑能力。

财务共享中心拥有相关分公司所有财务数据, 数据汇总、分析不再费时费力, 更容易做到跨地域、跨部门整合数据。通过各类表单收集各个纬度数据, 使其能够在面临日益激烈的市场竞争时, 迅速、准确的从共享中心数据库中提取分析需要的各类数据, 为公司管理层决策应对提供支撑。

二、新模式下分公司财务工作新变化

通信运营企业省级公司建立财务共享中心后, 对省、市、县分公司三级财务管理体制带来重大的影响, 市、县公司财务活动的组织面临重大变化:

(一) 核算制证职能上移。

在财务共享的新模式下, 分公司财务部门会计人员面临的一个最大的变化是原来每天需要做大量的凭证, 现在核算制证的职能上移到财务共享中心。财务共享中心通过审批表单的要素规范对应, 实现凭证摘要、科目、成本中心、关联交易等多维信息要素的自动采集, 实现凭证的自动生成;或者通过与计划建设系统、物资供应系统等其他系统接口, 实现凭证的自动生成。

(二) 凭证保管职能上移。

在财务共享的新模式下, 分公司财务部门实现了会计凭证的存放管理与生成单位的分离。原有模式下, 原始凭证的取得、自制生成单位与保管单位相同, 如果发生会计做假行为, 外人很难发现。新的模式下, 分公司将取得和自制生成的原始凭证传递到财务共享中心, 由财务共享中心进行稽核、保管, 如果发现原始凭证有瑕疵或者可疑之处, 可向下属分公司质询, 从而有利于确保原始凭证的真实性。

(三) 资金支付职能上移。

在建设财务共享中心前, 通信运营企业大多采用“收支两条线”的财务管理体制。分公司的成本支出、运营建设支出由市公司上报月度资金预算, 由分公司财务部门在资金预算额度内支付, 主要支付的方式有现金支付、转账支票支付、电汇、以及网上银行支付等。新模式下, 分公司财务部门仍然会上报资金预算, 其作用主要是用作上级部门的资金筹措管理一个依据, 分公司基本上不会直接支付现金, 资金支付由财务共享中心利用“银企直联”统一进行, 个别需要当地银行账户支付的, 采用“限制性账户”进行支付。

(四) 会计控制职能弱化。

在建设财务共享中心前, 分公司财务部门不但对公司的物质流和资金流进行财务监督, 而且对已经发生了过的物质流、资金流予以确认、计量、报告形成信息流, 并对信息流进行会计核算控制。在新模式下, 除了对原始凭证进行初审之外, 分公司不涉及对物质流、资金流确认、计量、报告, 因此分公司财务部门对原始单据的合规合法的控制、对会计处理是否正确、精确, 是否符合企业会计准则和公司相关财务核算办法的控制以及对经营成果的归集和披露, 税收的计缴是否合法的会计控制职能弱化, 最多也只是配合财务共享中心起到一个辅助的作用。

三、新模式下分公司财务工作新定位

在财务共享中心模式下, 分公司财务工作面对上述变化, 如何深化转型、找准定位, 充分发挥分公司财务在公司的生产经营的作用, 不但事关整体财务管理体制变革的成功与否, 同时也与财务工作在分公司的地位密切相关, 关系到财务人员的切身利益。

(一) 进一步强化财务监督职能

财务监督职能与会计控制职能是存在着区别的, 前者是对企业的物质流和资金流的监督, 目标是保值增值;后者是对物质流和资金流的确认、计量、报告而形成的信息流的监督, 目标是会计信息的真实、合规、合法。从前面的分析可以看出, 建设财务共享中心后, 分公司的会计控制职能弱化, 但是, 这不意味分公司财务监督职能的弱化, 相反因为财务工作的转型, 分公司应该进一步强化财务监督职能。

1. 加强资产的管理监督。

实现财务共享中心建设后, 分公司的各类资产的账簿在共享中心, 实物留在了当地分公司, 实现账实分离。分公司财务加强资产的管理监督, 一是要做好资产的安全监督, 对资产的毁损流失要及时查明原因, 通过一定的流程审批后, 上报财务共享中心进行相应处理, 确保账实相符;二是不但要关注固定资产、货币资金的管理监督, 同时要根据通信行业特点, 尤其要关注用户欠费等应收债权的管理, 监督业务部门及时全额回收欠费;三是要关注电信卡等有价证券的管理监督, 尤其是业务赠卡的监督。

2. 加强债务的管理监督。

一是确认单位债务形成的真实性和准确性, 并分析债务形成的原因;二是要加强对用户预存款的管理监督, 要关注用户预存款的资金是否及时上缴上级公司, 关注用户预存款销账的准确性, 关注用户预存款财务余额与IT平台数据的一致性;三是要关注债务的完整性, 杜绝账外隐性负债。

3. 加强收支的管理监督。

收支的管理监督向来是比较敏感的, 财务共享中心主要对支出的程序和支出票据的合法性、合规性把关, 而支出的真实性和客观性主要依靠分公司的财务部门来把关。分公司财务加强收支的管理监督一是要关注支出的真实性、客观性;二是要关注支出的是否有预算计划, 符合收支匹配;三是要关注支出的完整性, 是否存在为完成指标而认为调节支出列账时间;四是要关注收入的真实、完整, 是否存在认为调节收入现象。

(二) 进一步强化资源配置职能

会计核算职能的上移, 为分公司财务进一步强化资源配置职能提供了更多人力资源条件。市分公司作为省公司全面预算管理体系中的一环, 肩负着接应省公司预算管理, 对省公司分配的资源进行再次分配的职能, 同时肩负着对县公司预算执行情况的监控职能。强化资源配置职能, 一是要动态的调整县公司预算资源, 根据县公司业务完成情况, 及时调整分配的营销费用资源, 资源分配要向能发展业务的经营单元倾斜;二是要加强对资源使用效益的分析, 如营销费用效益分析, 投资效益分析, 资源分配要向有效益的项目倾斜;三是进一步强化部门责任预算管理, 建立相应的考核体系, 令使用部门对资源的使用承担责任。

(三) 进一步加强财务全过程服务职能

过去财务工作也经常提及财务服务职能, 但基本上是财务监督的副产品。新模式下分公司的财务服务应该转型, 面向公司生产经营的全过程。一是财务部门应该积极参与企业重要的经营策略、营销活动的制定和决策过程, 做好营销方案实施前的效益评估、营销资源的调配支撑;做好面向客户投资效益评估, 如用户综合布线工程、客户系统集成项目投资事前效益评估, 使资源的投入做到有的放矢。业务部门根据市场竞争形势, 相继出台了一些政策和措施, 这些措施对确保再创竞争优势方面非常重要, 财务部门应该及时制定财务政策, 调配资源支持这些政策。二是财务部门还应该加强对公司经营活动的事中参与, 从财务的角度对业务部门的经济活动做好支撑和服务, 从价值提升角度及时纠偏。三是财务部门应该根据财务共享中心提供多纬度的信息做好企业经营状况的事后财务分析和跟踪。财务分析不但要对面上的财务指标分析, 更重要的是对经营中突出问题进行专题分析, 发现问题、找出问题的原因, 并提出改进的建议。对重要的经营活动效果和投资项目进行后评估, 评价得失, 起到及时完善方案、修订方案或者终止没有效益的活动。

总之, 创新财务管理体制, 建设财务共享中心, 不但要求共享中心层面加强体制、机制、流程、系统方面的创新转型, 同时作为省公司肌体组成部分的分公司财务工作重新定位转型也非常重要, 某种程度上决定了共享财务中心财务管理体制的成败。因此, 分公司财务部门应该找准定位, 应对变化;分公司财务人员应该加强学习、主动适应, 做好从“核算型”向“管理服务型”人才的提升, 以财务管理体制创新为契机, 实现新的飞跃。

通信公司企业 篇2

县供电企业通信建设工作报告

（二号，宋体，加粗）

空一行

一、工作开展情况

（介绍县供电企业通信建设工作总体开展情况。）

二、专项指标完成情况

（根据《县供电企业管理提升工程专业、专项指标分计划表》中通信类2013目标和《县供电企业提升工程信息通信专业评估标准-通信类评价指标》，详细描述专项指标完成情况。）

注：县供电企业包括全资、控股、代管三类县供电企业。

（一）县供电企业及下属供电所的信息网络覆盖情况（包括网络连通率及覆盖县公司数量、信息内网带宽（以广域网上联出口的带宽为准，不以路由器或交换机的接口速率为参考）。）

1.整体情况

xxxxxxxxxxxxxxxxxxx

2．全资县供电企业情况

xxxxxxxxxxxxxxxxxxx

3.控股县供电企业情况

（缺项请说明）

4.代管县供电企业情况

（缺项请说明）

（二）县供电企业本部光纤和调度电话覆盖情况

（包括县供电企业本部光纤覆盖情况（自建通信专网覆盖或租用运营商通道均可算覆盖，同时采用多种通信方式，请勿重复统计，以主要通信手段为准，一个节点请勿重复计算。）、调度电话覆盖情况。）

1.整体情况

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

2．全资县供电企业本部光纤和调度电话覆盖情况 xxxxxxxxxxxxxxxxx

3.控股县供电企业本部光纤和调度电话覆盖情况（缺项请说明）

4.代管县供电企业本部光纤和调度电话覆盖情况（缺项请说明）

（三）县供电企业本部所属35kV变电站光纤和调度电话覆盖情况

（包括：县供电企业本部所属35kV变电站光纤覆盖情况（自建通信专网覆盖或租用运营商通道均可算覆盖，同时采用多种通信方式，请勿重复统计，以主要通信手段为准，— 14 —

一个站点请勿重复计算。）、调度电话覆盖情况。）

1.整体情况

xxxxxxxxxxxxxxxxxx

2．全资县供电企业所属35kV变电站光纤和调度电话情况

xxxxxxxxxxxxxxxxxxx

3.控股县供电企业所属35kV变电站光纤和调度电话情况

（缺项请说明）

4.代管县供电企业所属35kV变电站光纤和调度电话情况

（缺项请说明）

（四）县供电企业会议电视系统覆盖情况

(包括县供电企业会议电视系统建设情况。)

1.整体情况

xxxxxxxxxxxxxxxxxxx

2．全资县供电企业会议电视系统情况

xxxxxxxxxxxxxxxxxxx

3.控股县供电企业会议电视系统情况

（缺项请说明）

4.代管县供电企业会议电视系统情况

（缺项请说明）

三、存在的主要问题

(依据工作开展的完成情况，阐述与专项工作目标指标项的差距，梳理通信工作的薄弱点与存在问题。)

四、解决方案及下一步工作安排

(分析工作的薄弱点与存在问题原因，确定整改重点，制定针对性整改措施，明确下一步工作部署，确保按照总体进度的要求，全面完成县供电企业通信管理提升工作。)

字体设置：一级标题：三号，黑体，加粗二、三级标题：三号，仿宋-GB2312，加粗

正文：三号，仿宋-GB2312

页面设置：上、下边距为3.5cm，左、右边距为2.8cm；

通信公司企业 篇3

尽管如此，中国移动的最新市盈率也只是在15倍左右，市净率接近2倍。

中国移动无疑是全球移动通讯的巨无霸，事实上，市值排名第二的AT&T只有1.13万亿元，与中国移动相去甚远。而排名第三的沃达丰，其市值只有5415亿元，甚至不及中国移动的三分之一。国内三大运营商的中国电信和中国联通，在全球市值排名中只能分列第八和第九。

不过，从扩张步伐来看，中国移动的发展步伐显得迟缓，表现出了垄断优势衰退，盈利缓慢下滑的趋势。由于国内移劢用户总数约 12.7 亿，人口渗透率达到 93.4%，已经接近饱和，这对以用户数增长为盈利扩张基础的运营商已经形成了巨大挑战。无论从收入以及利润分布情况来看，中国移动仍然居于统治地位，虽然自 2013 年底的 4G 牌照给了中国移动更为丰富的频段资源，但非对称的网间结算政策的推行、移动转售牌照的快速发放，均显示监管层意图破除行业垄断，照顾弱势运营商发展的政策意图。

通信公司企业 篇4

关键词：集中采购,品类管理,供应链

一、集中采购概述

随着电信体制改革的不断深入以及电信市场的进一步开放, 除了三大运营商的竞争之外, 虚拟运营商也加入竞争行列。在市场增长乏力、用户ARPU值下降的情况下, 通信运营商提出内部强化精确管理、优化资源配置、合理组织并有效管控企业的集中采购要求。

(一) 集中采购的含义

集中采购是企业采购的一种组织形式, 企业将具有批量规模的采购项目纳入集中采购目录, 统一由集中采购机构开展采购活动, 从而获得企业采购的规模效应 (1) 。

(二) 集采采购方式

通常情况下, 集中采购分为招标、比选、竞争性谈判、询价和单一来源采购五种方式。

1. 招标:

招标分为公开招标和邀请招标。公开招标是采购人以招标公告的方式邀请满足资质要求的不特定的法人或者其他组织投标的采购方式。邀请招标, 是指以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。

2. 比选:

比选是指采购人邀请多个潜在供应商就拟采购的工程、货物或服务提供报价和方案, 按照事先公布的规则进行比较并从中选择交易对象。

3. 询价:

询价是指采购人向3个或3个以上的潜在供应商就采购的工程、货物或服务询问价格, 从中选择交易对象或成交供应商。

4. 单一来源:

单一来源采购是指采购人与单个供应商或承包人就拟采购的工程、货物或服务通过谈判、报价、还价、承诺等步骤达成交易。

5. 竞争性谈判。

竞争性谈判是采购人与2个及以上供应商就拟采购的工程、货物或服务通过谈判达成交易的采购方式。

(三) 各种采购方式的适用范围及关系

各种采购方式由于其采购流程和采购特征的不同, 具有不同的适用范围 (见表1) 。通信运营企业通常“合法合规”的要求, 根据采购物资的金额和供应来源选择相应的采购方式, 见图1。

二、集中采购在通信运营行业的应用现状

A公司是中国电信集团公司下属的三级分公司, 目前A公司设立了专门的采购中心, 承担采购职能。同时建立了采购信息系统和相应的项目管理系统、ERP系统和全面预算管理系统。A公司从2006年开始实施集中采购以来, 在企业内控方面取得了良好的成效, 同时也暴露出一些问题。

(一) 现有集中采购优点

相对于分散采购, 集中采购可以降低采购成本、便于集团公司统筹管理以及建立统一的采购标准, 有利于资源整合利用。

1. 采购成本降低。

集中采购可使数量增加, 提高对供应商的谈判力量, 较易获得价格折让与良好服务。由于采购功能集中, 又减少人力浪费;便于采购人才培养与训练;推行分工专业性, 使采购作业成本降低, 效率提升。将有限的、分散的采购人力、采购资源集合起来, 形成一个合力, 共同应对市场, 充分利用“大市场”资源吸引更多的供应商参与所采购物资的竞价, 通过询价、比价、谈判, 发现价格, 取得优惠的待遇, 降低采购成本, 同时获得一批宝贵的供应商资源。

2. 便于统筹管理。

集中采购模式将采购职能统一到一个管理部门, 该管理部门可以根据公司发展战略, 制订整个公司的采购管理策略, 制订采购、招投标及物流管理的相关规章制度和业务流程, 加强采购管理规范。

3. 标准统一, 有利于采购资源整合。

在集中采购模式有利于各部门建立共同物料的标准规格, 可以简化种类, 互通有无, 亦可节省检验工作。资源整合不是采购数量的简单加总, 而是从战略上或更高的层面上调整供应商结构, 谋求从更广泛的市场范围内调控资源渠道, 提高资源的保障度。

(二) 现有集中采购不足

现有集中采购模式在为企业带来经济效益的同时, 也存在若干不足:

1. 采购时效性较差。

采购流程规范化减少了采购采购流程长, 采购周期长, 无法快速准确的响应市场需求。采购流程过长, 延误时效;零星、地域性及紧急采购状况难以适应。例如A公司在项目金额350万元的某监控项目中, 需要在一个月内完成设备的采购和安装, 结果采购与安装超出时间范围。一是A公司内部采购流程太长:公司的司务会每周只在周一召开, 到具体出会议纪要, 需要一周时间, 加上招标至少20天, 以及后期到货时间等, 已经超出甲方要求;二是业务部门的技术规范等要求考虑时间过长, 导致整体招标过长滞后。

2. 采购绩效较差。

采购单位与使用单位分离, 采购绩效较差, 例如规格确认, 物料转运等费事耗时。在A公司2014年实施的渠道维修家具采购项目中, A公司以公开招标对所有签约的手机连锁渠道进行维修改造, 项目金额260万元。从项目金额和采购物资种类上来看, 根据集团公司规定必须进行集采, 但因每个渠道具体的形状和尺寸等与集采家具存在较大差异, 导致本应该集采的物资变为自采项目。

3. 专业人才难于培养。

采购管理岗位由于是关键岗位, 企业多采取轮岗制:即该岗位人员在就任一定年限后不再继续连任。该制度可以减少贿赂腐败的产生, 但同时也给新上岗人员的岗位胜任能力带来巨大的挑战。在采购产品标准化程度较低的情况下, 在岗人员对各类采购物资的特点和供应商的现状需要很长的熟悉过程, 如此妨碍了专业化和复合型人才的培养。

三、集中采购优化

从上述集中采购模式的分析中可以看出, 缺乏物资分类标准或现有物资分类标准与实际情况不相符合造成现有采购模式不足的主要原因之一。而品类管理是零售行业划分物资最常用的方法, 因此基于品类管理的角度, 对A集中采购模式提出优化建议。

(一) 品类管理的含义

品类管理的运用最早起源于零售行业。欧洲ECR委员会对“品类管理”的定义为:品类管理是零售商与制造商将品类作为战略经营单位来共同管理, 以期通过提高消费者让渡价值来提高业绩。 (2) 从定义中可以看出, 品类管理是通过数据分析, 将物资进行有效地分类, 并且统一制定品类策略和品类战术。 (3) 品类管理的目的是提高消费者让渡价值, 因此分类原则是以顾客为中心。在集中采购优化过程中, 可将通信运营企业的供应商视为制造商, 将集中采购中心视为零售商, 将采购部门视为顾客。

(二) 优化实施

1.物资分类

结合A公司的物资特点和采购部门需求特点, 根据采购物资的采购频率、及采购品金额和采购品质量标准化三个条件, 将A公司的采购物资分为寻源采购类、协议采购类及小额采购类。

寻源采购类物资具有以下三种特点:采购需求量低、采购品质量标准化程度高和采购金额高。寻源采购由于其采购成本较高, 所以基本上是一次性行为。特别适用于寻找新产品的供应商或者具备资质的新供应商。

协议采购是指采购的物资按照已签订的年度框架协议, 不经过采购方案、采购结果审批, 而是与供应商签订年度框架协议并录入协议物资明细, 包括物资类型、规格、单价等, 在进行采购需求处理时直接引用框架协议来编制采购订单的采购方式。协议采购类物资具有以下三种特点:采购需求量高、采购品质量标准化程度高和采购金额高。这类物资由于其采购频繁, 所以应当尽量简化流程。通过减少通用项目的重复招标, 方便采购。

小额采购是指单次采购金额低于5万元, 而且种类较多, 不适合进行协议采购的物资。如果在采购系统内执行全采购审批各个阶段, 工作量较大, 工作效率较低。因此小额采购的流程优化目的是减少不必要的审批环节, 提高采购效率。

2.流程优化

将采购物资进行品类分类后则进入采购流程优化阶段, 不同类别的采购物资采用相应的集采流程, 或者执行采购品到货后由物流中心对口专业小组进行验收检查看是否符合合同规定要求。

(1) 寻源, 购流程优化。寻源采购的采购流程必须包括:采购需求、采购方案、采购谈判、采购结果、合同签署和执行各阶段审批的采购方式。具体包括一般公开招标、邀请招标、竞争性谈判、优先谈判以及依据集采结果采购五种方式。寻源采购适合物资种类多, 物资型号不确定, 采购批次少, 单次采购金额较大重复率较低的项目工程采购活动。

(2) 协议, 购流程优化。协议采购极大的缩短了采购审批流程, 提高了采购效率, 是一种高效便捷的采购方式, 只是适用范围受到一定的局限, 协议采购要求物资种类单一, 物资型号确定, 采购批次多, 单次采购金额可多可少。

由于协议采购的方式要求财务部物流中心对协议下物资类型、组合方式及涉及的专业知识有较全面的了解, 才能提高采购订单录入成功率, 因此需要财务部物流中心整合相关专业人员进行系统内流程及操作方式的培训, 财务部物流中心主动做好事前沟通, 及时向需求部门通报已签订的框架协议, 需求部门严格按照系统流程管理的规范及操作要求照章办事, 避免由于需求不清造成的返工重复劳动现象、同时降低采购风险。

(3) 小额, 购流程优化。小额采购是指单次采购金额低于5万元, 而且种类较多, 不适合进行协议集中采购的物资。如果在采购系统内执行全采购审批各个阶段, 工作量较大, 工作效率较低。因此小额采购的流程优化目的是减少不必要的审批环节, 提高采购效率。

3.供应商差异化管理

在采购物资品类管理的基础上, 在供应商认证、评估和分级环节, 分别开展供应商差异化管理。

(1) 认证管理。只有通过A公司认证合格的供应商才能纳入内部供应商备选库中。认证内容包括:1) 质量认证:在采购过程中, 为保障供应商供应的产品符合行业标准化及移动公司要求的质量标准, 需在供应商寻源时, 清楚的管控其质量标准。包括企业资质、生产规模、技术指标、业内声誉等;2) 成本认证:考察供应商的成本结构, 有利于制定更合理的采购价格, 并帮助供应商改善成本控制。包括生产成本、价格体系等。3) 服务认证:采购过程中因交货成本, 服务与支持成本, 不合格品处置成本, 延误交货损失等隐性成本, 沾了整个采购成本中的60%。成本认证包括交货期限、物流配送、售后服务等。

(2) 评估管理。日常评估:日常评估是指通过对供应商及其产品历史信息的积累进行评估, 逐步建立和完善供应商信用等级制度。日常评估每半年一次。售前评估:售前评估是指对供应商具体参与省分公司采购项目中涉及的技术和商务等信息进行的评估。售前评估按次进行。售后评估:售后评估是指对供应商在合同执行能力、售后服务能力等信息进行的评估。售后评估每半年一次。

(3) 分级管理。根据合作的紧密程度、采购风险、采购金额以及评估分数将供应商划分成:普通供应商, 占比30%, 提供办公、营销、末梢维护产品;重要供应商, 占比35%, 提供接入层设备、智能网、电源、空调类产品;核心供应商, 占比22%, 提供终端设备、核心网络设备、软件开发、咨询服务、增值业务等产品;战略供应商, 占比5%, 依据公司战略规划从核心供应商中筛选, 采取公司沟通及互访方式;待定供应商, 占比8%, 其中潜在供应商4%, 后评估待改进供应商4%, 参考供应商认证流程, 进行全面考核评估。

(三) 优化成效

A公司自2015年3月起开始实施基于品类管理的集中采购优化, 选择下属两个分公司:Y公司和N公司作为试点单位。Y公司属于城区单位, 地域覆盖相对集中。N公司属于农村单位, 地域覆盖相对较广。实施半年后, 采用供应链评估指标对两个分公司进行考核。优化实施前后的指标数据显示, 两个分公司的。其中, Y公司的采购二级集采集中度和一级集采集中度较优化前有明显提升, N公司二级集采集中度较优化前略有下降和一级集采集中度较优化前有明显提升。见表2

四、结论

集中采购是精益管理思想的延伸与应用, 特别是在集团化公司的内控管理中发挥了巨大的成效。但是对于像中国电信这样的通信运营商, 由于管理幅度深、分支机构分布广, 集中采购的实施往往面临着很多现实问题。本文从品类管理的角度出发, 对通信运营企业A公司的集中采购优化进行了探讨, 供应链评估数据表明基于品类管理的集中采购优化是有效的。

参考文献

[1]毕延云.集中采购模式分析与应用[J].才智, 2012 (21) :16-17.

[2]成栋.整合客户关系管理与品类管理[J].商业研究, 2005 (06) :76-78.

通信公司企业 篇5

台了《员工在职学习管理暂行办法》，鼓励员工参加各种自考、函授等在职学习。

创建学习型企业活动的开展，使企业的学习力、创新力不断得到提升，开发了员工的智力资本，改善了心智模式、提高了员工队伍的素质，增强了企业的核心竞争力、凝聚力和向心力。今年，在市场竞争十分残酷的形势下，XX市分公司较好地完成了各项生产经营指标，上半年，实现了时间过半、收入完成任务过半，并实现了宽带全年任务半年完。现在，均按进度完成了收入指标，提前两个月多月完成了小灵通全年放号３００００台的任务，到现在已经完成小灵通放号３８０００台。

创建学习型企业任重道远。在以后的工作中，XX市分公司继续扎实有效地开展好“学习型企业”创建活动，紧跟时代发展进步潮流，善于学习、勤于思考、勇于实践，立足新起点，定位新目标，开创新局面，为XX通信的发展、为全面建设小康社会做出应有的贡献。

通信公司企业 篇6

【摘要】随着通信技术的不断发展，集群通信系统的应用也越来越广泛。本文简述了集群通信系统的工作原理、特点，并综述了无线集群系统在庆阳石化公司的应用、建设原则和维护。

【关键词】无线集群 建设原则 应用

【中图分类号】D631.6 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）04-0004-01

0 引言

无线集群系统起源于20世纪50年代初，到了70年代，随着经济、科技的迅速发展，专用网的频率拥挤日趋严重，美国和日本相继开始了大规模研制集群系统的工作，并专门开辟出800 MHz频段作为集群系统使用。1979年美国颁布了无线集群系统的功能要求，随后，国际无线电咨询委员会CCIR（International Radio Consultative Committee）将此系统列入CCIR报告，从而加快了集群系统的发展。80年代中期开始，英国、法国、前苏联、荷兰等国都研制出了80～300MHz及450MHz集群系统的设备，常见的集群系统见表1。我国的第一个无线电话集群系统是由上海引进的美国摩托罗拉公司的设备，于1990年7月正式开通。随着通信技术的不断发展，近年又涌现了许多新兴的集群系统。

1 无线集群系统

1.1无线集群简介

无线集群通信是一种智能化的无线频率管理技术。其工作方式与移动电话系统相似，由一个交换控制中心根据需要，自动为用户指定无线信道，其本质是允许大量用户共享少量通信信道和虚拟专网技术。其不同点在于集群通信以组呼为主，用户之间有严格的上下级关系，用户根据不同的优先级占用或抢占无线信道，呼叫接续要快（300 ms～500ms），且以单工、半双工通信为主要通信方式。

1.2集群通信的基本原理

集群通信是多个用户（部门、群体）共用一组无线电信道，并动态地使用这些信道的专用移动通信系统。它由中央控制器集中控制和管理系统中的每个信道，并以动态方式迅速把空闲信道分配给发起呼叫的用户，通话完成后又将该信道收回给等待的用户使用，因此，该系统极大地提高了频道使用率。另外，当系统内部用户相互通信时，不必接入公网，只有当用户的一方为公网用户时，系统才接入公网。其用户群呈树状，由数个用户组成一小组（Subfleet），数个小组组成一队（Fleet），通常一个集群通信系统可提供数十个队的服务。

2 无线集群系统在庆阳石化公司的应用和维护

庆阳石化公司成立于1971年，2010年9月公司300万吨/年炼油新厂的全面开车标志着公司发展历程上的又一重要变革。近年来，公司通信网络的发展非常迅速。随着公司“工厂数字化”建设要求，公司的信息化水平不断提高，通信系统又有了新的发展。目前，庆阳石化通信系统主要包括：行政电话系统、调度电话系统、互联网、中油2M专网、无线集群系统、电子语音机房（30平米）等通信系统。本文主要谈谈无线集群系统在公司的应用。

2.1庆阳石化公司无线集群系统

无线集群塔网络覆盖范围为2km，由中国电信、中国移动、中国联通三家单位共用，建立了厂区无线手机和3G业务覆盖网络，保障庆阳石化厂区范围内手机信号的畅通。较强的无线覆盖也保障了数据业务的实现。随着各专业技术发展，各类监控数据、信号控制数据，视频数据等一系列数据业务，将通过专用无线传输通道进入各自的中央设备，同时这些数据业务对无线覆盖的要求将进一步加强。

2.2庆阳石化公司无线集群系统的建设及原则

在集群网络系统建设时，一般先建基本系统单区网，然后将多个基本系统相互连接成局域网。基本系统可为单基地台或多基地台，基本结构可分为单交换中心的单基地台网络结构和单交换中心的多基地台网络结构。在控制方面，集群系统分为集中控制方式及分散控制方式。前者的系统中控制信号传输是由一个专用的频道传输，其速度较快，同时，具有集中控制的系统控制器，功能齐全，适用于大、中容量多基地台网络；后者则是在每个频道中既传输控制信号又传语音信号，只有在频道空闲时才传控制信号，节省了一个专用信道，但接续速度慢，不需要集中控制器，因此，其设备简单且成本低，适用于中、小容量的单区网。

我公司无线集群系统的建设原则有以下四点：

（1）先进型原则。采用的系统结构应该是先进的、开放的体系结构，和系统使用当中的科学性。整个系统能体现当今技术的发展水平。

（2）实用性原则。能够最大限度的满足实际工作的要求，把满足用户的业务管理作为第一要素进行考虑，采用集中管理的模式，在满足功能需求的基础上操作方便、维护简单、管理简便。

（3）可扩充性、可维护性原则。要为系统以后的升级预留空间，系统维护是整个系统生命周期中所占比例最大的，要充分考虑结构设计的合理、规范对系统的维护可以在很短时间内完成。

（4）经济性原则。在保证系统先进、可靠、建设周期短和高性能价格比的前提下，通过优化设计达到最经济性的目标。

2.3无线集群系统的维护

目前我公司的无线集群设备主要由供货商指派专业的技术人员进行现场安装、调试和维护，这增加了无线集群系统的使用的局限性和成本。

3.结束语

无线集群系统的优越性在化工生产方面越来越占重要位置，控制自动化的要求必须有良好的通信网络来保障，无线集群系统将在未来的生产中有更多的应用。且随着未来大量使用和低成本化要求，无线集群系统将更为微型化、低成本化和更易于安装，以此带动延伸覆盖的简易性、便捷性。

参考文献

[1]郑祖辉，路锦华，郑岚.数字集群移动通信系统（2版）[M].北京：电子工业出版社，2005

[2]唐军.集群移动通信及在我国的应用[J].电信技术，2001，（5）

通信公司企业 篇7

1 相关文献回顾及假设提出

创新是一个民族的灵魂,早期的经济理论研究就提出了创新的重要性。美国著名的经济学家熊彼特最早提出“创新理论”,认为经济的发展源于创新,资本主义经济最本质特征就是创新,资本主义之所以能够突破自身的各种局限性和经常发生的经济危机,其最主要的原因就是资本主义经济的自发创新机制。亚当斯密和大卫李嘉图最早提出创新和技术进步对经济增长的影响,后来的学者也不断地强调创新对经济增长的重要性。

1.1 企业R&D投入与当期绩效相关性

关于企业R&D投入与当期绩效的相关性研究,学者持有不同的观点。一些学者认为企业R&D投入与当期绩效存在正相关关系。如Bosworth和Rogers以Tobin’s Q值法为理论基础,对澳大利亚的企业研发投入与企业绩效的关系进行了实证研究,表明企业研发投入与企业绩效具有正相关关系,而且效果显著[1];我国学者莫鸿儆,雷锦生、邵云,袁龙龙在研究高新技术企业研发投入与绩效关系时,也都验证到了二者之间存在正相关关系[2,3];程华,邵波,徐阿进利用结构方程模型,发现企业R&D投入要通过技术能力的提高来对企业绩效产生影响,也就是说R&D投入虽会促进企业进步,但其作用却不是直接的[4]。另外一些学者的观点是企业R&D投入与当期绩效不存在正相关关系。如,臧维,艾静涛、郏宝云,陆玉梅在对电子信息上市公司进行研究时,均发现企业研发投入与绩效之间不存在正相关关系[5,6];陆春梅,王春梅利用制造业、信息技术上市公司的数据、赵月红,许敏利用长三角上市公司的面板数据进行研究时,得到的结论都是企业R&D投入对企业绩效起负向作用[7,8]。本文认为,创新的过程就是研究与开发的过程,研究与开发是企业创新最关键和最重要的组成部分,有助于推动经济发展和生产力水平提高。在通信及相关设备制造业领域,市场竞争激烈,企业要想提升自身的核心竞争力,就应通过研发来带动创新,从而支撑企业的可持续发展。因此,提出如下假设:

H1:对于通信及相关设备制造业而言,R&D投入与企业绩效呈正相关关系。

1.2 企业R&D投入对企业绩效影响的滞后性

企业R&D投入对企业绩效影响的滞后性是指R&D投入不仅对当期绩效产生影响,还会对企业未来一段时期内的发展产生一定程度的影响。当前学术界对其研究结论也不尽相同。有些学者认为R&D投入对绩效影响具有滞后性。如,Lev和Sougiannis对不同行业高研发投入的大量企业进行实证研究,研究表明研发支出对企业绩效具有明显滞后性影响,不同行业其影响也不同[9];我国学者王君彩,王淑芳利用电子信息行业的相关数据验证了研发投入对企业绩效的滞后性[10];鲁盛潭,方旻、朱艳华,许敏在分别以高科技、高成长企业和中小板上市公司为样本进行研究时,结果都显示R&D投入对企业绩效具有滞后影响[11,12]。另外一些学者认为,R&D投入对绩效影响不具有滞后性。如,张济建,李香春、游春通过实证分析没有检测到R&D投入会对绩效产生滞后的影响[13,14]。本文认为,企业的研发活动是一个过程,而这一过程受相关条件限制,其研究与开发需要一段时间,对企业绩效的影响也不仅局限于当期,也就是说,企业R&D投入的效果并不是立竿见影的。基于以上分析,提出如下假设:

H2:在通信及其相关设备制造业,R&D投入对绩效影响具有滞后性。

2 研究设计

2.1 样本选择

根据证监会行业分类2001版中分类标准,本文选取信息技术业中的通信及相关设备制造业的73家上市公司作为样本。在尽可能保留较多样本的情况下,考虑到研究样本的连续性、有效性,剔除存在以下情况的公司:(1)2012年后(不含2012年)上市的公司;(2)2011年-2013年期间出现ST或已经退市的公司;(3)主营业务收入或主营业务毛利小于0的公司;(4)合并报表中已将子公司纳入合并报表编制范围的子公司;(5)2009年-2013年期间所需研究数据不全的公司。经过筛选,最终选定符合以上条件的38家通信及相关设备制造公司作为最终的研究样本。

2.2 变量的选择与数据来源

2.2.1 被解释变量

评价企业绩效的指标最常用的是反映盈利能力、偿债能力、营运能力和成长能力的财务指标,本文是在前人研究的基础上,结合通信及相关设备制造上市公司行业特点和数据获取情况,选定托宾Q值作为评价R&D产出的企业绩效指标,托宾Q值(TQ)为企业市场价值与其重置成本之比,但由于重置成本获取比较困难,因此用期末资产总额代替重置成本,即托宾Q值(TQ)=期末市值/期末资产总额。选取该指标主要出于以下考虑:本研究选取的样本均来自上市公司,其企业市场价值获取比较容易;企业进行研发投入是对其技术的积累和整合以提升自主创新能力和市场竞争力,然后向外界投资者传递积极有利的信息,以影响投资者作出投资决定,从而引起企业股票市场价值的提升。

2.2.2 解释变量

企业的R&D投入可以归结为人、财、物的投入,财的投入即资金的投入,而物的投入可以用资金来量化。因此,R&D投入就可以简化为人、财投入。其中,研发人员的投入可以进行量化,通过R&D费用中人工费用来体现,因为人工费中包含了研发人员的薪酬、奖金、津贴、补贴等相关福利。因此,认为R&D费用中的人工费与企业研发团队是紧密相关的,本文以研发投入强度作为解释变量来分析企业研发投入与企业绩效的相关关系。

其中,研发投入数据的选取主要依据以下方式取得:(1)招股说明书或者年度报告的董事会报告部分披露的研发投入、研发支出或者研发费用;(2)选取年度报告的财务报表附注中披露的研究开发支出项目本年增加额数据;(3)根据年度报告的财务报表附注中披露的开发支出本年增加额数据和开发支出占本年研究开发支出比重分析计算得出。(4)根据年度报告的财务报表附注中披露的当年无开发支出,研发费全部费用化等情况分析后,选取财务报表附注中披露的管理费用下的“研发费”、“研究开发费”“开发费用”等数据。

2.2.3 控制变量

在市场经济中,企业绩效的影响因素是多方面的,因此需要对影响企业绩效的其他因素加以控制,以更好地解释自变量与因变量之间的关系,从而增强模型的说服力。朱艳华、许敏在研究中小板上市公司研发投入对绩效影响时,用企业规模与资产负债率作为控制变量,并发现企业规模对企业经营绩效起正向作用,而资产负债率对企业经营绩效起负向作用[12]。本文在前人研究的基础上,选取资产规模、资产负债率、资本支出率与现金实力四个指标作为控制变量。其中资产规模用期末资产总额的对数来表示,资产结构用资产负债率来体现,资本支出率用资本支出与平均资产总额的比值来定义,现金实力采用净现金流量与平均资产总额的比值来反映。

综上所述,模型中所需各变量定义总结见表1。

表1 变量定义

研究中所需的资产总额,负债总额,现金及现金等价物净增加额,购建固定资产、无形资产和其它长期资产所支付的现金,年末市值这些财务数据均通过锐思金融数据库(www.resset.cn)取得。研发投入、主营业务收入来自上市公司对外披露的年度报告、招股说明书和审计报告。

2.3 模型设计

根据上文所作出的假设以及各变量的定义,本文所建立的具体模型如下所示:

其中,i表示样本企业,t表示年份;j表示滞后期间,其中j=(1,2,3,4),分别表示滞后1个期间、滞后2个期间、滞后3个期间和滞后4个期间;RDD(研发投入强度)为R&D投入解释变量,TQ(托宾Q值)为R&D产出被解释变量,SIZE(企业规模)、LR(资产负债率)、CAPEX(资本支出率)、CASH(现金能力)为R&D产出控制变量;β(1,j)、β2、β3、β4、β5为回归系数;ε是为了消除其他因素的影响而引入的随机常数项,可以修正建立的假设模型。

3 实证分析

本文研究中相关数据指标的计算和回归分析都是运用SPSS.17.0软件运行得出。

3.1 R&D投入的描述性统计分析

从表2研发投入强度的描述统计分析表可以看出,通信及相关设备制造企业2009年、2010年、2011年、2012年、2013年的平均研发投入强度分别为:6.44%、7%、9.47%、10.42%和10.71%,呈现逐年增长的态势,2010年-2013年研发投入强度年增长率分别为8.7%、35.29%、10.03%和2.78%,说明企业对研发的重视程度提高,加大了研发的投入力度,但增长速度在2012年有较大幅度的减缓,到了2013年增幅下降到了2.78%,说明很多企业的研发投入已经进入一个相对平稳的状态。从最小值和最大值来看,企业间差距还是比较大的,与平均水平差异也是比较大的。国际有关研究表明:研发投入强度小于1%的企业难以生存,达到2%的可以勉强维持,占5%以上才有市场竞争力。从表2可以看出,通信及相关设备制造企业近五年研发投入强度平均值都在5%以上,2013年研发投入强度平均值高达10.42%,说明了通信及其相关设备制造业企业在市场上还是具有一定竞争力的,但是与国内一些龙头企业相比还是有一定的差距,华为2013年的研发投入是307亿元,占销售收入12.8%。

表2 研发投入强度(RDD)描述性统计分析表

3.2 R&D投入强度分组分析

从表3研发投入强度分布情况表可以看出,通信及相关设备制造企业研发投入强度在2%以下比较少,大部分企业在5%以上。其中2009-2013年研发投入强度在5%以上企业占比分别为60.53%、52.63%、63.16%、73.69%、76.32%,2009年研发投入强度未达到2%的企业有6家,根据国际相关研究,这些企业维持将比较困难,而在2012年所有企业研发投入强度都在2%以上,说明企业意识到研发活动的重要,都加大研发投入力度,使企业摆脱困境,而且研发投入强度在5%以上企业占比最多的是在2013年,比重高达76.32%。

表3 研发投入强度(RDD)分组分布情况表

3.3 回归分析

通过对2013年、2012年、2011年、2010年、2009年研发投入强度(RDD),控制变量公司规模(SIZE)、资产负债率(LR)、资本支出率(CAPEX)和现金能力(CASH)与2013年托宾Q值(TQ)进行多元回归检验研发投入与当期绩效的相关性及滞后性,其结果如表4显示。根据表4可知模型的调整R方为57.0%,并在1%显著性水平上通过了F检验,模型拟合效果较好,可用于研发投入与绩效的相关性及滞后性分析。

表4 研发投入强度与托宾Q值的回归结果

注:***、**、*分别表示在1%、5%、10%显著性水平下显著,括号内的值为t值。

3.3.1 相关性分析

由表4可知,研发投入强度与当期托宾Q值的相关系数为-3.367,但其未通过t检验,即表明企业研发投入与当期绩效之间不存在相关性,假设一未通过检验。可能存在的原因是:(1)为了保证样本的连续性,本文选取的最终样本量仅为38家,可能对回归结果造成一定的影响;(2)在通信及其相关设备制造业,研发投入活动需要更长的时间转化为产出效果,即可能存在滞后性。

3.3.2 滞后性分析

由表4可知,前一期、前二期、前三期、前四期的研发投入强度与2013年托宾Q值的相关系数分别为2.738、-2.511、17.944、-3.363,但仅前三期的研发投入强度对托宾Q值的回归在10%显著性水平下通过了检验。这说明了企业研发投入会在滞后期对绩效产生正向作用,但其作用时间仅在第三期,且根据相关系数17.944可以看出,正向作用是非常大的,即前三期企业研发投入强度每增加1个单位,2013年托宾Q值就随之增长17.944个单位。假设二得到了验证。

而从四个控制变量指标的回归结果来看,公司规模与企业绩效在1%显著性水平下显著负相关,而资产负债率、资本支出率、现金实力对企业绩效的影响均不显著。

4 结论及对策建议

通过以上分析表明:在通信及相关设备制造业,(1)研发投入相对较充足,在连续五年披露的数据分析中,平均研发投入强度均在5%以上,特别是近两年,都在10%以上,但是从个体上看,存在不均衡情况,有一部分企业的研发投入强度未达到5%。(2)企业的研发投入对当期绩效不具有影响作用,对企业绩效影响具有滞后性,但滞后作用只在滞后三期得到了体现。

4.1 提高研发活动的重视度,加大研发经费投入

研发活动是一个过程,且研发投入需要一定的时间才会有产出效应,从上文分析来看,企业研发投入在经过三个滞后期才对企业绩效产生显著影响,因此,企业不应在当期研发投入未取得效果的情况下就认为研发投入不会对企业发展产生作用。从企业研发整个投入产出过程来看,研发活动是需要企业不断投入大量资金进行技术追踪和前沿研究的,如果企业未提高重视,研发投入不足,就可能丧失技术优势。从某种程度上看,企业加大研发经费投入是其取得竞争优势的重要渠道。因此,企业要提高研发活动的重视度,加大研发经费投入。一是为员工营造创新的工作氛围,发挥员工的创新潜能。对员工有贡献的想法给予物质和精神鼓励,以调动员工研发活动的积极性;为员工举办新技术、新知识的培训,从而提高员工的创新思维;二是制定研发计划,跟踪各个研发活动的进度,有效地追加研发经费;三是与权威专家对接,邀请专家对企业的研发活动进行理论指导,并举办论坛或讲座来提高员工的理论水平。

4.2 政府通过相关政策来引导企业研发活动

企业研发活动所需周期较长、所需资金较多,因此对于政府而言,出台相关政策来支持企业的研发活动是必要的,同时要给予一定的资金扶持,从而为企业的研发活动创造良好的平台。首先,政府与企业应当通力合作,积极拓宽研发经费的来源渠道,保证企业研发活动顺利开展。其次,由于基础研究和应用研究的周期相对比较长,成本比较高,而且研究成果具有极大不确定性,从而加大了研究的风险,导致很多企业在不能确保投入产出效益的前提下,不愿意在基础研究和应用研究上投入大量资金。因此,政府的科技补助、税收优惠等政策应该向企业基础研究和应用研究方面倾斜。最后,政府应鼓励企业从自主研究开发向合作开发方面调整,企业可以与高校、研究机构以及与国外有关机构进行合作开发,从而降低研究成本和研究风险。

4.3 以市场为导向,开展研发活动

企业研发投入具有滞后性意味着企业在研发时要掌握市场动态、洞悉市场需求,特别在通信及相关设备领域,更新换代速度快,因此企业在进行研发活动时,就应该以市场需求为导向,在深刻理解市场各项需求的基础上,进行相关技术、产品的研发。市场具有自身的持续性和成长性,随着应用市场的成熟,集中采购型客户需要的产品基本无差异性,因此,针对这类需求企业应该通过研发活动调整产品结构,优化生产工艺,降低产品成本,从而为消费者提供高性价比的成熟、标准化的产品。针对特定消费群体,企业应该在深刻理解其个性化需求后,通过研发活动加快该需求关键核心技术的创新,开发出个性化产品。这类产品由于其差异性大,市场竞争参与者少,容易形成垄断利润,提高企业市场竞争力。

4.4 完善研发支出信息披露

从上文R&D投入描述性分析来看,38家企业R&D投入强度最大值和最小值之间的差距较大,其可能存在的原因之一是企业对研发费用披露方式、内容以及名称不统一,使得搜集过程中存在许多问题,因此,建议完善研发费用信息披露。(1)披露方式上,建议在年度报告中研发费用应该作为必须披露的事项,且应该在财务报表附注无形资产项目中披露“开发支出”项目,附注项目名称统一为“无形资产与开发支出”,在该项目中披露企业开发项目研究阶段和开发阶段的情况,而不是仅仅只披露开发阶段的“开发支出”情况。(2)披露内容和名称上,无论是用研究开发费、研发支出、研发投入都是可行的,但关键是要对披露名称进行统一,建议采用研究开发费来表示企业研发投入,这样与企业会计准则中对研究开发支出的解释相对应。披露内容上应当披露开发项目整理情况和开发支出变动情况,披露格式可以分别参照表5研究开发支出情况表和表6开发支出变动情况表。

表5 研究开发支出情况表

综上所述,对于企业来说,要提升自身核心竞争力,就要认识到R&D投入与企业绩效之间的相关性,做到多投入、多指导、规范管理;而对于国家和政府而言,最重要的就是为企业创造一个良好的创新环境。本文的贡献在于通过回归发现,研发投入对绩效的滞后影响并不是一个持续的过程,而是在经过三期后产生显著的正向影响,且滞后影响仅在第三期起作用。但本文的研究还存在一些问题:如样本量较少、评价指标考虑因素较少、样本研究期间较短等。

绿色通信:铁塔公司改变市场格局 篇8

据统计, 过去4年单位电信业务总量的综合能耗累计下降29%, 提前超额完成了“十二五”通信业节能减排10%的目标。但随着今年“互联网+”国家战略的稳步推进, 通信行业对能源的需求将不断增加, 节能减排工作依旧任重道远。

铁塔公司带来改变

2015年, 运营商对通信空调、通信电源等配套产品需求, 依然是安全、高效、低成本、节能这几项。而且在三大运营商大力建设4G基站、构建全光网的背景下, 整个通信配套市场规模很不错。

不过, 铁塔公司成立后, 很多基础配套建设诉求都从三大运营商处转移到到铁塔公司, 因此市场格局出现重新构建的特点。与此同时, 铁塔公司推动共建共享, 对传统电源和空调等设备提出更高要求, 比如更高集成度等。

据悉, 2015年铁塔公司在“绿色通信”方面表现突出, 一方面铁塔公司本身成立, 就降低了行业通信基础设施重复建设问题, 另一方面铁塔公司也采用了诸多节能技术以提升网络效能。

在市场格局方面, 此前艾默生等传统电气巨头占据优势, 如今华为等企业强势发力, 给产业带来一些变化。这一方面可能是通信行业配套市场逐渐固化, 市场规模本身不大, 产业竞争低;另一方面也与下游配套供应商与主流设备商绑定紧密相关。

新技术仍是重点

在当前“互联网+”等产业新形势下, 2015年工业和信息化部对通信行业节能减排工作做出4点指示:一是加强规划引领, 扎实推进通信业绿色发展;二是抓住重点领域, 积极推进高能耗设备的退网改造;三是加强技术创新, 推广先进适用的节能新技术、新产品;四是强化产业协同, 合理推动通信业可持续发展。

在2015年10月举办的北京通信展上, 三大运营商和主流电信设备厂商并未特意凸显“绿色通信”内容, 但都十分重视节能工作。可以看到, 电信运营商推出的“互联网+”方案, 涉及能源、交通、农业等多个行业, 一些行业应用可促进企业信息化, 这些都可以大大降低整个社会的能耗。

通信工程公司的信息网络 篇9

1.1 课题背景

河北通建是一家以通信工程为主业, 涉及通信工程设计、设备调试维护、软件设计、招投标、网络优化集成等多领域的集体所有制企业。公司建立了与现代企业相适应的管理体制和运行机制, 建立健全了科学高效的核心管理、专业管理运行机制和严密的制度体系, 全面构建母子公司体制, 使其各司其责、相互协作、规范运作, 实行一切靠制度管理。但通信工程行业做为通信行业的一个分支, 信息管理系统的建设却远远跟不上通信行业的脚步, 公司要力争以信息管理系统为突破口, 全面推进信息化建设, 构建起信息技术为手段的现代化工程施工企业管理体系和以信息技术为依托的产品创新体系与工艺创新体系, 实现产品成本和质量的精细控制。

基于公司目前的信息化管理及业务需求, 结合公司未来发展需要及信息系统的应用特点, 公司拟采用总体规划、分步实施的方式, 持续进行信息系统的建设工作。

公司于2001年开始实施自动化办公系统, 将各子公司大部分业务处理纳入到了系统中。后于2005年又全面升级了OA系统, 并集成了工程管理系统, 从工程的收入、支出、质量、进度等多方面出发, 对工程业务层进行了自动化管理。在此期间, 公司规模不断扩大, 原来规划实施的OA及工程管理系统已经很难适应公司快速发展的需要。

由于原系统的业务局限, 使得好多非相关业务进入OA系统进行处理后, 造成业务数据的急剧扩大, 使效率大大下降。

由于公司业务处理方式的变化, 原OA系统也陆续出现了不同程度的局限和问题, 如人力资源模块中的员工管理方式变化造成OA无法管理所有员工、现在OA系统由于系统平台的原因, 可维护性较低等。从而造成目前的公司信息化建设不能为高层提供全面、真实、及时的决策依据和相关信息。

在这种情况下, 公司领导决定立足原OA与工程管理系统的实施经验, 深入调研, 慎重选型, 进行新信息管理系统的实施, 为公司的进一步发展提供强有力的信息支持。

1.2 课题研究意义

在公司迅速发展的同时, 公司高层慎重决策, 决定实施符合集团发展的全面的信息管理系统, 由此可见, 此次信息管理系统的成功实施对公司未来的长远发展有着非常重要的战略意义。

通过本项目的实施, 公司将完成以下任务:即实现生产、质量和安全一体, 质量设计和控制进入生产全程, 成本管理覆盖生产流程, 仓库管理信息化, 采购信息化, 销售网络化, 工程管理信息化, 人力资源管理, 实时办公、远程办公系统, 拥有商业智能和可视化的信息中心、数据仓库及知识获取系统。建立全面、统一、共享的企业信息网络平台。从而大幅度提高企业综合管理水平, 进而不断增强企业的核心竞争力。

同时, 本项目的实施将以其明显的通信工程施工行业特性为通信工程行业各大中型企业的信息管理系统应用提供良好的借鉴和带动作用, 进而为行业信息化建设提供推动作用, 并为之提供信息管理系统集成应用的经验。

1.3 通信工程企业信息管理系统实施现状

近几年, 我国众多企业在积极实施信息管理系统, 现已有数千家企业应用信息管理系统。而通信行业依靠其对IT技术和资源的掌握, 始终走在信息管理系统建设最前沿。但通信工程行业做为通信行业的一个分支, 信息管理系统的建设却远远跟不上通信行业的脚步。

大多数的通信工程企业在信息化方面缺乏足够的实践经验、管理储备和技术积累, 信息管理系统之所以能够帮助企业提高管理水平, 就是因为它改变了企业原有的不合理的业务流程, 去除了无效作业, 提高了业务流程的效率。因此, 在大多数企业实施信息管理系统的过程中, 都要经历业务流程重组 (BPR) 或者业务蓝图设计的过程。在该过程中主要是找出企业现有的业务流程存在的问题, 并规划企业未来的业务流程。由于施工企业业务流程复杂, 同时由于一些客观因素的限制, 在初期的业务流程的改进并不是彻底的。因此, 对于施工企业来讲, 他们更适合持续的业务流程改进。

2 流程优化

过去几年, 公司坚持成本领先战略, 通过技术引进、持续扩能, 企业实力迅速提升。随着经营环境的不断变化, 原来的管理模式面临巨大的挑战, 其表现是, 管理体系中的规范, 在实际业务过程中并未得到严格执行, 原有管理信息系统中业务处理过程与实际业务也没有良好匹配;并且, 原有信息化管理平台与其他相关管理规范和制度以及实际业务之间存在差异, 由此成为提升企业执行力的瓶颈。

解决这一问题的根本出路在于引入和强化流程管理, 建立起以业务为纽带、以顾客为核心, 关注价值 (而不是关注过程本身) 的管理文化, 由职能型向流程型组织转化。

2.1 流程管理体系优化目标

逐步建立和完善面向业务、关注价值、以顾客为核心的、高效简洁的企业管理模式, 形成企业管理创新文化, 提高持续改进能力, 奠定企业战略目标实现基础。

流程管理体系的理想境界如下:

1) 建立和完善以客户 (广义的客户) 为中心的流程模式;

2) 流程应能简捷、合理地概括公司经营活动;

3) 通过管理流程绩效来衡量公司、部门、人员绩效;

4) 梳理出适用于流程管理的组织架构;

5) 建设出充分及时反映流程执行状况的工具;

6) 建设出推广、管理、深化的长期团队。

2.2 流程优化原则

流程优化在企业实践中是一项持续改进的工作, 不可视为一成不变, 或认为经过一次设计后从此再无更改, 一本万利。企业内外环境的变化是一个客观事实, 为了保证企业的流程体系适应企业的需要, 要遵循如图1所示的三个通用原则。

2.3 流程优化方法

根据流程优化的原则和要求, 并采用价值链及ABC分析方法, 对公司的业务流程进行梳理和诊断, 识别流程的关键点。

从结构式来看, 流程都有四个构成要素, 即活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式、活动的承担者。从概念而言, 它们是流程的四个相互关联的要素, 但在不同企业的流程里, 它们的地位是不一样的, 其中至少有一个是关键因素。

流程关键点的识别就是要找出对流程的动作产生深远影响的要素。通过流程评估与诊断, 对企业的流程有了一个深刻的认识, 经过以上工作剥离出来的活动正是进一步进行流程优化的基础。

接下来的工作就是要对这些活动进行相应的调整, 也就是新流程的优化设计过程。

1) 简化和集成横向活动。删除不必要的活动 (非增值的活动) , 合并重复活动。

2) 压缩纵向组织, 适当授权, 将决策点置于工作进行之处, 变职能管理为过程管理。

3) 将控制、检查、核对等大量重复性的工作由管理信息系统完成, 消除单独由人工检验核对的工作量, 提高流程的效率。

4) 利用管理信息系统实现信息的“一次性”处理和共享机制, 将过去串行处理的一些流程转成并行处理, 提高效率。

5) 消除流程瓶颈, 把流程看成一条高速公路, 则流程瓶颈就是公路上的关口 (检查站、收费站等) 或车道过少的路段。清除瓶颈的方法有, 将形式主义的检查撤消, 也就是说在设计流程时, 要尽量减少多余的环节。

2.4 业务流程优化

根据制定好的优化方法, 对已经确定的流程进行优化设计。

这一节以物资采购流程为例, 具体介绍本次实践流程优化工作过程。展开对业务流程的优化。

公司现有采购管理流程是在传统管理模式下与手工处理相适应的, 因此为了合理组织物资供应、减少库存, 加速资金周转、提高企业经济效益, 结合管理信息化系统搭建的信息技术平台, 对现有的业务管理流程进行诊断、优化。

2.4.1 分析原有流程

全面分析现有业务管理流程, 包括:

1) 明确业务管理工作的范围

2) 诊断现有流程中存在的问题。

3) 根据调研收集到的资料, 企业物资采购管理的主要任务是按质按量提供生产所需的各种资源。包括:制定采购计划、签订合同、物资入库、货款结算、物资出库和库存控制以及合理分配采购资金、合理调配运输工具等管理工作。

主要流程如下:

1) 各施工部门填写材料申请, 包括数量。

2) 各施工部门与物流中心询价, 确定大致。并计算出材料总价。

3) 报工程管理部工程主管审批。

4) 如果材料款大于10万元则报工程管理部主任审批。

3) 物流中心通过一定的方式确定了采购价格后, 确认是否执行采购, 若是则实施采购, 否则早各施工部门重新提出材料申请。

4) 物资将直接送到各施工处, 到达指定目的地后, 各施工处分别计量、检查物资质量, 对不合格材料拒收并通知物流中心。

2.4.2 分析诊断问题

通过分析诊断, 企业现有物资采购管理流程存在以下主要问题:

1) 网下执行步骤过多, 共享率低, 出错率高

这两个流程中, 询价步骤与申请流程转采购流程的数据转换均为网下人工执行, 效率低下不说, 还容易产生意想不到的错误。流程所有数据均采用附件形式, 需要人工处理, 且由于格式不统一, 无法自动分析汇总, 也就无法实现工程材料的精细化管理。

2) 采购流程耗费时间长

各部门之间的收集、交换信息的主要渠道是各类单据和报表, 由于人工处理这些单据和报表, 信息不能共享, 延误了单据和报表的传递, 致使工作效率低。

3) 人力资源浪费, 办公开支高

工程材料申请与采购流程主要涉及三个部门:施工处、工程管理部和物流中心。在人员结构上, 这三个部门都由一个领导作为总负责人, 下面有几个分管不同业务的主管。据了解, 工作量很大, 很繁琐, 容易出错。

通过上面的分析可以看出, 新流程需要解决的问题主要集中在以下几个方面:

1) 减少资源浪费, 增加信息系统利用率

2) 优化采购流程, 缩短采购时间

3) 高效、充分地利用信息。

具体流程分析结果如表1。

2.4.3 新流程设计

通过对原有物资采购流程的分析, 新物资采购管理流程优化说明如下:

1) 消除了所有网下操作, 提高信息共享率, 提高执行效率。

2) 采购由库房主管发起, 优化操作步骤。

3) 审批结束后, 领导将审批后的采购计划通过网络直接下达给采购主管。

4) 将原附件形式的采购申请改为列表式, 为以后的数据分析预留接口。

3 系统需求分析

3.1 系统功能模块划分

如表2所示。

3.2 功能性需求

3.2.1 工程管理需求分析

在目前正在运行的工程管理系统中, 公司高层对分公司、子公司工程的各项数据无法做到很好的监控, 同时也无法做到实时的跟踪和监督, 无法得到有效的统计汇总数据。工程管理系统在财务上的数据不准确, 无法形成公司高层需要的决策支持信息。工程管理系统与财务系统无法做到无缝的结合等。

新系统将在很大程度解决这些问题:各分公司、子公司的工程通过规范的数据支持公司高层的实时跟踪与监督、实时的统计汇总数据。与财务部门系统预留接口, 将与工程相关的财务数据直接导入到新系统中, 以方便形成完善的决策支持系统。

3.2.2 材料供应管理需求分析

目前公司的采购业务由物流中心与服务中心负责, 全部通过原有信息系统及手工辅助相结合的方式进行处理, 没有通畅的信息传递平台, 加大了人工工作量, 而且数据复杂, 效率低下, 容易出错。这些原因给采购部门带来了较大的工作负担, 同时也容易出现采购失误。新的信息系统将实现从采购至入库、使用、回收等过程纳入到统一的平台上来, 从而实现快捷、准确的采购申报流程, 实现跨部门的信息共享, 可以有效解决目前供应链所面临的主要问题。

3.2.3 人力资源管理需求分析

目前, 各种人事档案的管理、人员调配、薪资福利、绩效考核等的各种信息都通过手工的方式进行处理, 缺少平台化的系统支撑, 严重的影响了日常的工作效率和人事统计分析的准确性。

拟实施的管理信息系统应对对组织管理、职位管理、人员管理、招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效考核等实现信息化。

3.3 非功能性需求

安全性:系统要求具有较高的安全性, 系统中的核心技术和产品不能有重大的安全隐患。包括:网络环境、操作系统、应用系统、备份系统、数据安全等。采用有效的技术和工具, 防止非法入侵, 并能监测网络安全中的漏洞, 排除安全隐患。

稳定性:要求系统具有很高的稳定性, 不论是在低负荷还是在高负荷的情况下系统都能够长期稳定运行。

高效性:系统具有较高的处理能力, 能够处理较多的客户连接, 而且系统在进行集中批量处理时也能高效运行, 响应时间能够满足今后在一定时期内的业务需要。

先进性:系统采用的技术要具有一定的先进性, 是目前技术发展的潮流, 并能有非常好的发展前景。

可维护性:系统要具有非常好的可维护性, 提供良好的运行日志, 提供界面友好的管理界面, 系统易于扩充和部署。

综上所述, 公司原有的信息系统已远远不能满足目前企业管理和未来发展的需要, 使领导决策信息不能及时完整地提供, 在此种情况下, 公司需要一套有着先进管理理念、管理功能强大、技术构架领先、可以实现集中管理的信息系统。

4 系统设计

4.1 系统功能结构

根据前期需求调研, 从功能架构上看, 系统由决策支持子系统、工程管理子系统、综合办公子系统、人力资源子系统、分公司扩展子系统构成。其中工程管理子系统又可划分为成本管理、收入管理、质量管理、进度管理、材料管理、机具管理、仪表管理等模块, 综合办公又可划分为公文管理、工作质量管理、后勤管理等, 人力资源子系统又可划分为考勤管理、培训管理等, 分公司扩展子系统则包括了专门针对分公司开发的实用工具, 如库房管理、车辆管理、工具管理等。以下仅以人力资源子系统为例进行阐述。

4.2 系统体系结构

在整个系统中, 各个功能子系统内部的软件架构设计采用三层结构:UI层、逻辑层、数据层。

4.2.1 UI层

接入层是业务系统与外部系统进行数据交换的平台, 由接入逻辑构成。接入逻辑分为接入界面和接口服务。对于系统使用者 (内部和外部) , 提供多样化的接入界面, 实现对业务逻辑的接入;对于与系统相联的外部系统, 向业务逻辑层提供一组接口服务, 业务逻辑层通过接口服务完成与外部系统的数据交换。UI层使用B/S结构, 用户通过浏览器就可以访问系统。

4.2.2 业务层

业务层处于接入层和共享数据层之间, 通过数据层的数据操作对象访问业务数据, 向接入层提供统一的业务逻辑过程实现业务逻辑。业务逻辑层由一些功能模块组成, 这些功能模块由相应的功能组件组成, 是系统进行业务处理的逻辑容器。接入层通过业务逻辑层的相关业务组件访问共享数据层, 并实现相应的业务功能。

4.2.3 数据层

数据层是系统的基础, 数据层中的数据子层存放系统中用到的所有数据。数据层的数据操作组件向业务层提供统一、规范的数据操作对象, 用于屏蔽业务数据的存储、组织和访问的细节, 实现业务数据的充分共享。业务层必须通过数据操作组件访问业务数据, 这些业务数据包括共享数据和私有数据。数据层中的数据组件组成数据操作组件库。

1) UI层:将企业不同角色的相关人员通过Internet紧密地结合在一起协同工作, 并能有效整合第三方的系统。

2) 业务流程:可灵活配置的流程引擎。其中业务流程和工作流都是可视的, 企业可以随时查阅每一项业务的流程规则、路线、处理状态及参与者, 用户的操作也变得更加简单和直观。

3) 业务服务:提供统一的接口标准, 使所有的业务都作为功能插件连接在业务流程上, 这些服务可以根据用户的需要来决定是否使用甚至更换。

4) 基础平台:将包含有各种底层存储、计算和传输的技术细节通过封装进行屏蔽, 有效降低系统集成、应用部署的复杂度。

4.3 系统设计理念

4.3.1 核心设计理念:协同商务, 集中管理

1) 协同商务

从企业内部来看, 构建核心企业的最佳业务流程, 通过信息流, 协同各生产经营单位和部门的商流、物流和资金流, 合理配置企业资源, 提高核心企业的竞争能力和市场应变能力。

2) 集中管理

信息不对称是现代企业管理的最大障碍之一。在企业发展的过程中, 各类不同的管理模式是企业经营管理的特色, 但信息资源的集中管理是一切现代化管理模式得以顺利实现的基础。

信息资源的集中管理主要体现在以下几个方面: (1) 业务基础数据的实时垂直采集; (2) 管理信息穿透各中间管理环节的直接统计汇集; (3) 管理指标的财务业务一体化信息。

4.3.2 设计思想

河北通建信息化的总体设计思想是:以工程施工的监控为基础, 物流、资金流的合理组织和协调控制为重点, 通过信息流贯通协调物资流和资金流。

在具体的设计思路上, 包括以下内容:

1) 工程施工管理———构建企业经营管理的模拟平台:通过全面计划预算的编制和分解, 描绘企业的经营管理蓝图;通过对工程施工中进度、质量、成本、收入等数据的实时汇集, 为公司高层对公司运营的控制与评价提供依据和标杆。

在市场预测基础上将工程收入详细划分为施工收入、工程收入、分包收入等内容, 制定详细工程施工计划, 并在施工过程中随时调整, 为协调质量与进度、质量与成本、进度与成本等工程施工中存在的种种关系, 为市场需求、协调生产和协调材料的采购、协调资金提供指导性的预测和支持。

2) 材料申请采购管理:以材料申请单为核心, 材料物流流向为主线, 配合合同管理、采购价格控制、材料验收控制, 为公司物资供应业务的组织、监控和协调管理提供支持。

3) 财务管理:资金流是企业一切业务运行的血液, 财务管理是企业经营管理的保障。

配合公司所有工程施工动作, 结合现金流量计划和各种费用情况, 将工程施工中发生的货币资金的流入、流出与工程管理密切结合, 实现资金流的高度信息化、自动化。

实现会计核算过程的自动化和半自动化处理并支持期末业务处理的手动调整。

4) 项目管理和责任中心管理:支持某一项目的计划预算管理、项目的成本费用核算和控制等管理;支持利润中心、收入中心、成本中心和费用中心的计划预算管理, 利润、收入和成本费用等各类指标的核算与控制。

5) 管理决策统计分析:管理软件的总体目标之一, 是为经营管理者提供信息平台, 数据仓库技术和数据挖掘技术的运用, 为管理决策提供各类报表信息、各类指标查询及统计分析数据和随机的实时查询信息。

6) 技术架构

采用B/S结构:由客户端———应用服务器———数据库服务器组成。

支持多数据库:SQL、ORACLE、SYBASE

7) 可扩展性和接口:本设计思想为集团型的管理方案, 具有一体化的设计, 组件式的结构, 模块化的设置。它是企业管理解决方案的重要组成部分, 已充分考虑与其他业务管理系统的集成应用。提供标准的数据接口, 支持数据的引入引出。

数据交换平台支持和其他系统的数据交换, 实现数据的无缝连接。

4.4 子系统设计 (仅以人力资源为例)

4.4.1 人力资源管理子系统设计

人力资源包括以下子系统:组织管理、职位管理、人事管理、招聘管理、培训管理、薪酬管理、福利管理、绩效考评管理等。

4.4.1. 1 员工管理

员工管理是整个信息管理系统的核心, 提供公司合同工与计时工的管理, 包括增加员工、编辑员工、减少员工和员工岗位调整四个功能, 各分公司若需要增加减少员工或调整员工岗位, 必须按特定的流程办理。这四个功能的业务流程如右图2。

同时本模块还需提供员工信息查询方法, 实现多角度的员工统计汇总 (例如按政治面貌统计、按受教育程度统计) , 最终以图形化的方式展示出来。

员工信息内容具体包括:姓名、性别、年龄、身份证号、入职时间, 合同信息 (一条至多条) , 证书信息 (零条至多条) 、培训经历 (零至多条) 、所在部门、家庭住址、籍贯、个人电话、个人邮箱、公司电话、公司邮箱等。

4.4.1. 2 派遣工管理

公司员工中不仅包括合同工与计时工, 同时还包括了一部分劳务派遣工, 他们与其它劳务派遣公司签订工作合同。我公司无法得到此类员工的详细资料, 所以这部分员工的管理要单列出来。

各分公司如需使用劳务派遣工, 则需要在此系统中提出派遣工用工申请, 信息包括用工数量、岗位、性别、学历、年龄等条件, 审批完成后即可与劳务派遣公司联系, 再将派遣工的名单及相关信息上报人力资源部, 审批完成后即可使用这一批劳务派遣工。具体流程如右图3。

4.4.1. 3 培训管理

河北通建将培训看成是提高员工能力的重要手段, 每年都有大量的员工被送去培训, 并有大量员工选择函授进修, 所以培训管理的重要性也越来越明显。本系统将培训管理的全过程纳入到信息管理的平台中, 实现培训管理的全过程自动管理。

员工培训的信息包括:姓名、部门、时间、主题、内容、地点、方式、组织单位、费用、性质等, 完成后还可填写证书的相关信息, 三个月后还要填写培训效果评估反馈等内容。培训所有信息均需按不同条件汇总查询。

培训从申请到结束流程如右图4。

4.4.1. 4 考勤管理与请假管理

正如人力资源管理是信息管理系统的核心, 考勤管理也是员工管理的核心功能, 在目前运行的旧系统中, 考勤管理很不完善, 并且由于工作关系, 部分人没有填写考勤记录的习惯, 导致请假系统运行也不是很正常。本系统将对此部分做大幅度的改动, 将要求公司所有员工 (包括招聘工) 按要求自行申报考勤, 各分公司每个月所得到的数据均来自员工每天申报的考勤。同时请假系统也将与考勤系统关联起来, 请假期间的考勤将不允许申报。员工每天的考勤信息包括的主要内容有:所在地、工作状态、简要描述、交通情况、住宿情况、加班情况等。其中交通情况包括起止地点、交通车辆类型、车票价格等;住宿情况包括住宿类型、住宿费等。

本系统充分考虑到公司员工对计算机的使用程度和方便情况, 为最常用的部分 (考勤等) 提供了两种申报方式:本人申报方式和项目经理申报方式。本人申报方式适用于网络公司等计算机普及率和使用水平均比较高的部门, 项目经理申报方式适用于施工部门, 可由项目经理代替申报考勤。

考勤申报的模式如图5。

请假模块将按照公司制度实现, 仅实现考勤部分, 对薪酬部分不做实现。具体流程如图6。

4.4.1. 5 绩效考核

绩效考核相对比较简单, 是公司相关主管领导对负责部门的一个测评, 填写后人力资源部主管存档即可。如右图7所示。

4.4.1. 6 权限管理

人力资源管理中另外一个核心就是员工权限管理, 本系统将会把权限管理贯彻至所有方面, 大点某功能模块的可能性, 小到一个流程的步骤的是否允许审批, 完全依赖权限系统。

本系统中一个重要的特色就是授权管理, 当甲员工出差时, 可以将自己的权限授于乙员工, 这样乙员工可以临时获得甲员工的全部权限, 直到甲员工再次登录时, 乙员工临时获得的权限将被甲员工自动收回。

如果乙员工被临时授予权限, 那乙员工代替甲员工实施的操作行为将被以乙员工的姓名记录下来, 其后注明何时何人授予的权限。用于区别甲员工本人的操作。

5 项目总结评估

5.1 系统上线运行情况和整体收益评估

在项目实施过程中, 河北通建结合自身的企业管理特点, 充分利用已有的财务管理电算化、网络高效运作的成功经验, 整合业务、统一规划, 实施稳步推进、务求实效的原则, 逐步推进信息化建设。经过一年的努力, 基本完成了项目一期规划和目标, 建立了科学统一的编码体系, 实现了工程管理/综合办公/人力资源的业务一体化管理。

目前, 本项目已经进入运营阶段, 目前系统运行情况比较稳定, 新系统对公司经营管理水平的提高起到了重要的推动作用。

5.2 项目带来的应用成果

1) 工程管理系统实现以工程为中心的施工/管理一体化。以客户服务为核心, 实现工程施工进度/质量/成本/效益等情况的实时跟踪, 融入到自动化管理当中。

2) 工程管理系统实现主工程管理/子工程管理/发票管理/回款管理/质量管理/进度管理, 分公司扩展模块实现了库房管理 (工具材料) /车辆管理, 人力资源管理系统实现了员工从聘用至离开公司全程跟踪服务。使整个公司的管理效率更上一层楼。

3) 财务系统与物流系统紧密集成, 物流凭证自动生成, 减轻财务人员的工作量;收付款业务与销售、采购部门顺畅衔接。

4) 完成物流中心管理系统与财务、销售、采购等系统的数据集成。

5) 打破传统的数据接口方式, 全面使用网络进行数据传输, 消除了数据传输的滞后问题。

6) 借助设备管理系统, 使河北通建能够实现公司各部门的设备档案、设备日常维护信息实现集中管理。

7) 实现人力资源管理的规范化, 建立完整的职位和职务体系, 对全公司的人事信息进行全面的整理和校对。

5.3 项目带来的管理成果

1) 规范了企业的内部管理, 建立了统一的编码管理制度, 完善了企业的基础管理工作, 业务信息的高度集中和流程的固化, 保证了业务数据的真实准确, 增强了企业的管理控制过程和事后责任的可追溯性, 减少了人为的因素, 提高了企业内部的管理效率。

2) 实现了企业各种资源的合理配置, 信息化的实施使企业信息化的资源得到了集成和共享, 人力资源配置不断优化, 物流更加高效快捷, 提高了资金的使用效率。

3) 培养了一支管理能力强, 专业素质高的人才队伍, 他们必将成为企业全面信息化建设的中坚力量。

4) 促进了企业管理的创新。信息化的实施, 淡化了部门意识, 强化了流程管理, 使企业管理由科室层次管理逐步向流程化管理转变。

5.4 个人工作情况总结

李磊: (业务流程优化) 负责业务流程优化的分析和设计工作, 设计出新的业务流程。

孙蓓: (系统需求分析) 负责系统业务调研、系统业务需求分析, 并对系统功能、性能和信息安全提出要求。

张明月: (系统设计部分) 负责设计系统的体系框架、软件架构和功能模型。

李兵: (系统选型部分) 负责对几家投标公司的指标对比分析, 综合评估。

张健: (系统测试和评估) 负责系统的测试用例的设计、系统性能测试的分析、项目整体实施效果的评估。

5.5 下一步工作展望

在项目的后续实施过程中, 还需从以下几个方面着手改进:

1) 在后续实施过程中进一步宣传信息管理系统理论, 并进行深入的信息管理系统培训。培训过程中, 在进行操作培训、业务培训的同时进行深入的理论培训。

2) 信息管理系统工程管理模块是信息管理系统的核心管理模块。虽然对于工程施工企业来说, 会有一定的局限性, 但是依然是信息管理系统中的核心纽带, 同时也是财务全面预算管理和成本管理的核心对象。因此, 在项目二期的实施过程中, 应紧密结合设备管理模块和能源管理模块, 全面而深入地实施生产管理模块, 使企业数字化管理手段深入到生产制造的全过程中。

3) 全面预算管理是企业缩减不必要开支, 实现精细化管理的有效管理工具。在后续的项目实施中, 应加大力度, 将全面预算管理深入进行下去。深入挖掘全面预算管理的管理手段, 经过充分的沟通, 使全面预算管理工作不断深入, 真正成为企业管理的神经系统。

摘要：通信行业是关系我国国计民生的重要基础产业。近年来, 随着我国加入WTO等新形势的不断出现, 很多通信工程企业开始借助信息系统来提高管理水平, 实施信息管理系统的企业越来越多。信息管理系统蕴含了先进的管理思想和信息技术, 实施信息管理系统对于我国管理制度较为落后的通信工程企业无疑是一个巨大的挑战。该文以河北省通信建设有限公司 (以下简称通建) 为原型, 介绍了通信工程企业信息化建设的背景、意义和通信工程行业信息化建设的现状。根据特点从企业的需求分析、业务流程优化、系统总体设计、系统选型与评估等方面进行了研究, 根据需求分析和未来的战略设想, 对企业的业务流程进行了优化设计, 据此, 对通建企业信息化进行了体系结构设计和总体架构设计。在分析设计的基础上, 对系统软件选型进行了描述和分析。最后给出了系统选型的方案以及评估的方法和过程。在通建的信息化项目设计与实施的过程中, 我们紧密围绕企业实际, 以企业信息化建设的理论和步骤为指导, 较好地为企业选择了切合实际的系统。实践证明, 企业信息化在通建的发展壮大、管理变革、创收增效方面发挥了巨大的推动作用, 为企业扩大竞争优势、建立实时企业起到了保驾护航的作用。

通信公司企业 篇10

看好中国市场,主打SkyEdgeⅡ系统

吉来特公司是历届中国卫星应用大会的常客,不仅有展台展示,而且有精彩的专题报告。今年也不例外,与常年不同的是,公司首席执行官Amiram Levinberg先生第一次出席这个大会。他告诉记者,中国是吉来特公司越来越重视的市场之一,以前只是听说中国对卫星通信的需求如何强烈,这次亲身感受了一下这里的氛围.可以与客户面对面地交流,了解他们的需求,听取他们的建议,从而使公司更好地为客户服务。

Amiram Levinberg说,吉来特公司是全球四大VSAT厂商之一,因为公司在农话市场上的出色表现而闻名于世。其实,吉来特的产品不仅服务在农话市场,而且在其他领域也有大量的应用,对宽带数据、视频等业务也有很好的支持。早在20世纪90年代末,吉来特公司就为中国电信、中国联通提供卫星通信设备,完善他们的通信网络,为偏远地区开通电话服务,也就是后来的“村村通项目”。现在,我们又为他们提供移动基站提供回传业务的卫星通信解决方案,如新疆联通GSM基站回传项目等,这得益于吉来特与中兴、华为等中国公司广泛而深入的合作,共同研发移动基站卫星回传整体解决方案。其中,CDMA2000基站回传等方案也已顺利通过了测试。

谈到公司的业务多样化,Amiram Levinberg说,吉来特除了在世界80多个国家销售卫星通信设备,也一直拥有自己的VSAT运营领域。吉来特在美国、秘鲁、哥伦比亚拥有全资子公司,从而得以运营几千个小站的VSAT网络,其中在美国的运营收入与设备销售收入基本相同,取得了不错的业绩。在中国,吉来特也曾经与一家VSAT运营商开展过合作,但是后来还是放弃了,因为中国的政策、市场有很大不同,我们在中国还是把自己定位是一个卫星通信设备提供商。我们非常看好中国市场.而且卫星资源非常丰富,价格便宜,尤其是中国政府越来越重视在应急通信方面的建设,这都为吉来特提供很多的机会。

李利女士告诉记者,吉来特目前在中国的主打产品是SkyEdge系列第二代产品SkyEdgeⅡ系统,该系统基于下一代技术的先进VSAT平台.通信效率更高,在出入境信道上都实现完全自适应。SkyEdgeⅡ是一种高性能、高效率的双向卫星通信解决方案,可用于各种应用和服务,同一卫星平台支持基于IP的数据、话音、多媒体应用,以及基站互联应用,先进的技术有效地利用了卫星空间段资源。它为每个卫星网络的需要提供最优化的解决方案,网络建设、维护以及扩容都能方便实现,各种选件与SkyEdgeⅡ的集成可以实现多种连接和增值服务。SkyEdgeⅡ一个单一的主站便可以有效地支持各种不同类型的小站,以实现用户不同的需求和应用。作为第一代SkyEdge产品的继任者,SkyEdgeⅡ系统成功地延续了其所有先进技术,优化用户的体验,使投资者的收益最大化。SkyEdgeⅡ的性能增强技术,如按需分配带宽、传输自适应和通过卫星媒介的应用加速,得到进一步提高,并能支持更高的比特率。在此基础上,出境支持DVB-S2ACM (自适应调制和编码),使传输效率和系统可用度更高。而入境的效率的提高是通过高阶调制和入境ACM等增强的DVB-RCS得以改善。

销售优质产品,提供专业服务

吉来特的解决方案服务于全球各地的电信运营商、企业、政府机关、服务提供商和消费者,满足他们的通信需求。其中不少SkyEdge用户网络是规模超过几千个VSAT端站、甚至是上万个端站的大型网络,其用户网络多以数据为主,数据、视频和话音混合应用网络。

NetEdge高性能卫星通信方案,是特别为满足企业用多星状专网要求而设计的,以及无线基站互连应用。在包括NetEdge网关的网络,提供全网间单跳通信。这改善了用户体验及网内企业间,无线基站互连和因特网业务等应用的性能。同时,和其他方案相比,也大大节省了卫星带宽。Rudy Colson先生说,今年4月,哈萨克斯坦ASTEL公司安装了一套吉来特SkyEdgeⅡ宽带卫星网络,该网络有两个SkyEdgeⅡ卫星主站和几百台SkyEdgeⅡAccess VSAT站,以及吉来特NetEdge网关。这套VSAT网络可以提供一系列交互式数据应用,包括VoIP.视频会议和虚拟专网。

吉来特SkyAbis方案是基于SkyEdge和SkyEdgeⅡ多业务平台的、用于无线基站回传的商业方案。该方案可以使运营商安装混合网络,将其地面无线网络覆盖扩展到偏远地区。SkyAbis方案的特点是做CDMA/GSM回传时,优化业务和动态带宽分配,与SCPC方案相比.带宽利用效率更高。Rudy Colson告诉记者,今年5月,尼泊尔电信公司(NTC)安装了一套吉来特SkyEdge宽带卫星网络,为包括Gorak Shep村(该村是进入珠穆朗玛峰登山大本营前最后一个村庄,海拔超过5100米)在内的地区提供数据和话音业务,该站是世界上最高的VSAT站之一。此外,NTC还选择了吉来特SkyAbis无线基站互连方案,来扩大尼泊尔无线通信运营商GSM和CDMA业务的覆盖范围。

通信公司企业 篇11

我们知道，公司企业对中高层管理人员的考核基本上都是以年度为周期，在考核周期中，可能发生的市场变化谁也说不清楚，如何根据企业的自身状况制定年度发展规划是个很值得思考的问题。若年初制定的指标保守，年末可能会超过很多；若年初过于乐观则年底有可能距离目标有很大差距，造成计划与实际存在着较大误差。

为了避免上述问题的出现，株洲移动通信分公司决策层远见卓识，在市场竞争日益激烈的情况下制定出科学、合理的目标，并在绩效管理上积极探索、不断完善，通过多年的实践建立起一套科学的绩效考核体系，有效地推动了企业的发展，为企业实现效益最大化做出了积极的贡献。

为贯彻上级公司整体发展战略，促进绩效管理制度化、科学化，株洲移动分公司成立了绩效领导小组，由公司领导亲自参与制定，建立起制定绩效计划→设立绩效目标→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效改善与提高的管理流程，有效地将绩效管理的三大黄金法则，即总结、改善、系统融入其中，确保了公司经营目标的实现。绩效管理体系首先应当起到落实公司战略、指引工作方向、层层落实推进公司经营指标实现的作用，所以绩效管理的指标应该从战略、经营目标分解而来，不仅是量化的业务指标要从运营指标分解，非量化的指标也必须和公司各方面的战略思想(包括财务战略、人力资源战略、精细化管理战略等)有着高度的一致性。只有形成这种高度的一致性，全公司的绩效指标体系才能真正起到指挥棒的作用。也只有这种在统一认识基础上的绩效指标，才能够真正发挥作用，也才能够真正被所有员工所接受。而大部分公司或企业都是为了考核而找指标，为了量化这些指标，浪费了很多人力物力，所以考核指标科学与否的关键并不在于它是否是可衡量、可量化的，而在于它是否真的能够支撑战略的实现，是否能够指导员工的工作并导向工作重点。

绩效计划与绩效目标的确定程序上，株洲移动在每年年初会根据上级公司下达的企业发展要求，确定公司的年度绩效指标，绩效领导小组根据业务发展的重要程度将年度绩效指标分解到月度，再按照不同的专业确定每个部门的月度绩效指标，由各个部门将指标落实到每个员工，使得“千斤重担人人挑，人人头上有指标”。这样，既为每位员工确定了各个阶段的工作重点，避免了工作的盲目性，也改变了以往只有中高层管理人员有压力的状况，有效地将压力下移、传递，营造了员工与企业共发展的和谐氛围。

在绩效沟通与辅导上，株洲移动通讯公司每天将月度主要KPI指标的完成进度以短信的形式发给每位管理人员，每周由公司领导主持召开由各部门负责人和业务主管参加的调度会，收集各部门工作开展中存在的问题，针对具有普遍性的难点和疑点进行交流和指导，通过调整工作方法、营销策略等方式，确保KPI指标的顺利完成。每月召开一次绩效考核工工作会，通报月度考核结果，听取各部门对指标考核的不同意见，对于一些好的做法给予总结和推广，同时也加强了各部门的沟通与交流。各个部门负责人在收到月度绩效指标后召开绩效沟通会分解考核指标，在及时传达每周调度会会议精神的同时，月度中期还作一次绩效辅导，既体现了良好的团队合作精神，也为员工解决了绩效指标完成过程中的困难。同时，公司领导还经常深入到生产一线，到各个部门进行实地指导，为他们解决实际困难，获得相关的支撑。

在绩效改善与提高上，株洲移动通过阶段性的绩效指导，管理层找出员工绩效完成过程中存在的不中，通过为他们制定合理的培训计划，提升他们的业务水平和服务水平，进而达到提升绩效完成效果的目的。公司建立了有效的沟通渠道，在指标分解、过程跟进、后期总结等过程中通过多种形式积极地引导和激励员工行为，确保完成公司各项经绩效考核指标。绩效考核结果作为员工职业生涯管理的第一手的资料，成为员工晋升、加薪的重要依据，株洲移动也为企业激励员工、留住人才，打下了坚实基础。

熟悉人力资源的人都知道，导入绩效管理的方法及概念很容易，但是要做好绩效管理却是一件相当困难的情，缺少较真精神、良好绩效文化没有形成、考核尺度不合适以及考核目标不合理是导致绩效管理流于形式的最常见原因，株洲移动高层领导从实践层面对解决这些问题提出了一些粗浅的应对措施。那就是：绩效计划→设立绩效目标→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效改善与提高这样的管理流程。只有真正解决这些问题，公司才会有长足的进步和发展。公司领导层一直在强调的问题是，绩效管理绝对不仅仅是人力资源部门的事，如果公司内部只有人力资源部在抓绩效管理，那么可以肯定这个公司的绩效管理已经流于形式了，基于绩效管理的重要性公司领导一直是以“一把手工程、主要领导工程”。没有一把手及主要领导的坚持与执着，企业的绩效管理永远搞不好。

改善员工绩效，进而改善企业的绩效，已成为株洲移动每个员工深知的道理。

对通信公司预算管理优化的探析 篇12

关键词：通信公司,预算管理,优化

一、预算管理的相关概念

公司预算管理是指公司在实施项目或开发策划方案之前对所需资金进行统计、预算、评估和分配等工作, 目的是为了提高资金的使用效率, 控制和防范公司财务风险的发生, 为公司稳健运营奠定坚实基础。通信行业实施全面预算管理具有一定必然性, 这是因为通信行业市场经过多年来的发展已经趋于规模化、规范化, 各个通信公司都在不断完善通信产品, 市场竞争十分激烈。但是现阶段仅靠优化和完善产品来吸引客户已不能完全满足企业经营发展的需要, 公司要想更好地持续发展必须双管齐下, 从产品服务和内部管理两方面入手来实现经营目标, 为公司创造更大的经济价值。

二、通信公司实现预算管理的现实意义

1.有助于公司资金使用效率的提高

通信公司预算管理是建立在如何稳健发展基础之上的, 科学、合理地进行预算编制在一定程度上能够使资金被合理利用, 充分实现资源优化配置, 保证资金链的正常运转。尤其是在移动通信企业收缓支增的大趋势下, 全面实现预算管理对资金使用效率的提高有着重要意义。

2.有助于公司更好地掌控经济活动

通信公司预算管理工作并不只是针对股东和管理层, 而是与各个部门都关系密切, 每个部门都有具体的预算管理任务。开展预算管理工作能够更好地实现各子公司和部门的信息反馈, 提高公司决策的谨慎性和开展经济活动的计划性, 对实现公司效益最大化有着重要意义。

3.为公司经营活动的开展提供了执行标准和考核依据

通信公司在开展预算管理工作过程中必须科学、合理地分析预测内部发展情况和外部发展环境, 有针对性地计划和安排各项具体工作, 并对经营管理中的每一个环节进行合理量化。这样一来, 在对各个子公司和部门进行定期或不定期考评时就有了执行标准和考核依据, 可以根据其预算指标完成情况进行考核和激励, 提高内部管理的规范性。

三、通信公司预算管理流程

1.制定预算目标

通信公司在开展预算管理工作过程中必须先制定科学、合理的预算目标, 分解和细化其发展战略, 通过科学系统的决策程序, 使公司的运营和发展处于可控状态。同时, 还要充分考虑宏观环境的变化及对整体战略部署的影响, 适时进行调整, 使预算目标与实际情况相贴切。

2.编制预算

公司在制定预算目标之后, 要对目标进行分解, 具体量化并下达给预算执行单位。通信公司由于具有规模化的特点, 在进行预算编制过程中要秉承“效益优先、总量平衡、积极稳健、强化控制”的原则, 实现对资金使用的科学预测和分配, 在预算编制过程中不仅要对数据进行细化, 而且还要进行必要说明。

3.预算汇总

各个子公司和部门要及时将所编制的预算内容反馈给总公司的财务部门进行汇总和审核, 总公司财务部门如果在审核过程中发现问题, 要及时与子公司或部门进行沟通和协调, 要求其及时作出调整, 最终确定预算方案。

4.执行预算

在确定预算方案之后, 总公司财务部门要逐级向下批复预算, 开始执行。在预算执行过程中软约束是远远不够的, 必须制定相应的规章制度来督促各个子公司和部门认真执行预算, 进而达到改善经营管理、提高企业经济效益的目的。

5.预算调整

在执行预算过程中难免会遇到各种不可预知因素, 其中一些因素有可能导致实际情况与预算差异过大, 在这种情况下公司必须认真分析差异产生原因、估计可能造成的影响, 并根据实际情况对预算进行调整。进行预算调整时必须制定和明确调整权限、流程以及范围, 使得风险总体可控。对于一些重大调整必须采取股东和管理层集体讨论的形式加以确定。

6.预算考核

公司还应当对预算执行情况和结果进行考核, 分析实际执行情况和预算目标之间的差异, 准确、全面、及时地掌握当前实际情况, 纠偏补漏, 兑现奖惩, 在经营管理过程中树立正确的价值导向, 为公司稳健发展奠定坚实基础。

四、现阶段我国通信公司预算管理工作上存在的不足

1.预算编制有待进一步完善

首先, 一些通信公司在进行预算编制过程中没有充分结合公司运营实际情况, 仅仅是在以往的预算数据信息的基础上进行改动, 更有个别公司照搬照抄往年的预算, 导致公司预算编制工作形式大于实质, 缺乏针对性;其次, 一些公司财务部门进行预算编制过程中与各个子公司和业务部门之间沟通交流不够, 一些子公司和业务部门不积极配合财务部门的工作, 为其提供的信息数据与实际情况存在一定偏差, 直接对预算编制工作顺利开展造成一定影响。

2.预算审批和执行不够严谨

首先, 一些通信公司管理层在进行预算审批时侧重于最终的金额, 而忽视了各个子公司和部门资金具体使用情况, 不能及时发现经济业务开展过程中所存在的风险;其次, 在执行预算过程中管理层没有安排足够的监管人员采取科学、合理的方式对经济业务实际进度进行实时监督, 致使一些问题不能被及时发现并解决。

3.预算管理相关规章制度有待完善

一些通信公司在预算管理岗位设置上不够合理, 不仅兼职现象严重, 而且也没有明确预算管理操作系统管理员权限, 出现问题难以将责任落实到个人。同时, 由于一部分通信公司没有建立健全预算管理的相关规章制度, 致使预算管理人员在科目设置、报表编制等方面存在过于随意的情况, 一些指标数据不能够通过报表被准确、全面、真实地反映出来, 更难以进行数据对照分析。此外, 一些公司在预算管理人员的选聘和培养方面也没有提出明确要求, 一些人员知识结构陈旧, 不能全面和熟练掌握最新的业务处理办法及相关法律法规, 间接对公司预算管理工作造成一定影响。

4.预算效益评估工作有待优化

一些通信公司在预算效益评估上认识得不够, 不重视此项工作, 导致资金使用效率低下, 不利于公司实现经济效益最大化。一部分公司虽然能够开展预算效益评估工作, 但是局限于粗线条的评估, 没有对各个项目或经济业务具体情况具体分析, 难以将高收益、低收益以及亏损项目进行系统分类, 不利于衡量公司投入的必要性和有效性、及时调整预算投入资金、研判后续项目是否进行开展等, 使得预算管理的工作效率未臻理想。

五、关于我国通信公司预算管理工作的几点优化措施

1.建立健全预算编制体系

首先, 通信公司应当充分结合自身运营实际情况进行预算编制, 预算编制人员可以采取实地考察和采纳各子公司和部门所反馈的数据信息两者相结合的方式编制预算内容, 使预算更具针对性, 提高资金的使用效率;其次, 公司还应当对子公司和部门提出一定要求, 保证各个子公司和部门能够积极配合财务部门的工作, 全面提高向财务部门所反馈信息的准确性、真实性及完整性。

2.提高预算审批和执行的谨慎性

首先, 通信公司管理层在开展预算审批工作过程中不应当只看重预算金额, 而是应当具体问题具体分析, 逐一对具体项目或经济业务资金使用情况进行审核, 对于审批过程中发现的问题要及时反馈给各个子公司和部门, 要求其在一定时间内进行调整和改正;其次, 公司还要加大对预算执行的监管力度, 要安排足够人员采取抽查、分析资金使用情况等多样化方式实现实时监督, 及时发现并解决预算执行过程中存在的问题, 为预算管理工作顺利开展提供一定保障。

3.完善预算管理相关规章制度

通信公司在预算管理岗位设置上应当杜绝兼职情况, 全面实现不相容岗位分离, 并安排专业技术人员对预算管理操作系统进行优化升级, 明确设置管理员权限, 一旦出现问题能够落实到个人。同时, 公司还应当重视预算管理的规范性, 在会计科目设置、报表编制等方面提出严格要求, 预算管理人员必须在科学性、合理性、相关性原则基础之上设置和调整会计科目及编制报表, 使一些指标数据能够被准确、全面、真实地反映出来。之后还应当对这些数据进行对照分析, 通过对比分析指出公司运营实际情况, 为管理层制定决策提供重要依据。此外, 公司还应当重视预算管理人员的选聘和培养, 不仅要选拔一些综合素质较高的人员担任相应职务, 而且还应当定期采取继续教育培训的方式优化预算管理人员知识结构。

4.优化效益评估机制

通信公司在开展预算效益评估工作过程中, 应当对各个项目或经济业务具体情况具体分析。要将项目进行分类, 区分高收益、低收益以及亏损项目, 在此基础上对资金投向情况作出合理、恰当的评价, 商议后续资金投入的必要性和有效性, 而且还要及时对各项目所投入资金进行适当调整, 间接提高预算管理工作效率。

参考文献

[1]李壮辉.优化移动通信企业财务预算管理的思路[J].中国总会计师, 2013, (5) :76-77.