中国移动通信公司

中国移动通信公司（共11篇）

中国移动通信公司 篇1

摘要：电信运营商同质竞争日益激烈, OTT应用的不断渗透, 挑战传统电信运营商对“码号资源”垄断的核心优势。传统电信运营商的价值被逐渐蚕食, 异质竞争更具威胁性。中国移动公司在实施了一系列财务管理模式转型和创新后, “三分财务体系”形成, 管理会计体系初现。管理会计是“三分财务体系”的产物, 加速了会计职能的转变, 在公司财务管理过程中发挥着承上启下的作用, 有利地支撑了多维成本、成本精细化管理, 对公司的经营管理发挥了监督、决策作用。

关键词：管理会计,中国移动,实践

一、管理会计在中国移动开展的背景和意义

近年来, 4G业务的突起、全牌照的发放, 电信运营商同质竞争日益激烈;O T T应用的不断渗透, 挑战传统电信运营商对“码号资源”垄断的核心优势。传统电信运营商的价值被逐渐蚕食, 异质竞争更具威胁性。与此同时, 通信行业技术、互联网技术的演进和融合, 共同塑造线上线下用户体验;传统电信业务正在朝流量、数据、互联网、信息业务转变。面临行业内外严峻的形势和新型业务的不断崛起, 集团公司业务的多样性, 中国移动公司不得不加快转型的步伐。

中国移动公司实施了一系列财务管理模式转型和创新, 经历了全集团的“财务集中”后, 共享财务、战略财务、业务财务的“三分财务体系”应运而生。管理会计是“三分财务体系”的产物, 加速了会计职能的转变, 在公司财务管理过程中发挥着承上启下的作用, 支撑“三分财务体系”中的业务财务和战略财务。管理会计不同于财务会计, 主要对公司经营活动进行记录、计量、报告, 它利用有关信息参与决策、规划未来、控制和评价经济活动, 在降低财务成本、提升财务效率、成本精细化管理、提高效益方面有显著效果。同时, 对公司的经营管理发挥了监督、决策作用。

二、中国移动管理会计体系搭建

中国移动通信公司从2011年开始管理会计体系的探索和实践, 并通过“以点带面”、“逐个突破”、“创新模式”、“推进管理会计核算信息化”等措施逐渐搭建、分布推进具有中国移动特色的管理会计体系。具体包含以下几方面。

1.模式创新。以项目为单位, 以点带面, 推进管理会计体系的渗透和深入。对于一个新型的体系的进入, 没有现存的规律和经验可循, 中国企事业单位对管理会计的认识和态度也参差不齐, 很多企业甚至不知道管理会计是什么, 以及如何在实践中运用有关技术方法。中国移动通信公司从2011年开始切入管理会计核算体系的搭建, 针对这样一个未知的东西, 中国移动采取项目管理制的方式, 成熟一个项目, 总结一个项目经验, 广泛推广应用此项目的经验、成果、模式;同时, 选取国内外知名的管理会计咨询公司介入, 共同搭建具有中国移动特色的管理会计体系, 弥补公司管理会计理论体系认识的局限性, 确保体系的先进性和与时俱进。中国移动公司就是在这种摸索中总结经验、不断前进, 并初步形成了中国移动管理会计核算体系框架。

2.顶层设计, 推动管理会计核算体系搭建。2015年, 公司从集团层面开始组织重新探索COA体系的内涵, 明晰COA体系定位, 开展对COA体系重构, 使得COA科目的内容与颗粒度不仅满足财务会计的需要, 也能适应管理会计核算的需要, 并能清晰区分这两套体系, 满足公司对外披露, 对内管理的双重要求。

3.逐个突破、重点突出, 推进管理会计核算体系重点维度。在基本管理会计核算体系框架形成的基础上, 选取网络维修费、水电费、房屋租赁费、酬金等公司重点、有一定影响的成本费用类型开展管会核算, 推动成本精细化管理, 降本增效, 提高效益。

4.积极总结应用试点成果, 构建管理会计实践应用案例库, 推广最佳实践案例。组织集团—省—市三级联动, 搭建业务财务协同虚拟团队, 对管理会计体系的产出结果深入推进, 灵活应用, 并形成了《I C T项目全流程价值管理》、《基站代维发电精细化管理》、《自营厅效益分析》、《网络维修费管会核算规范》等优秀管理会计实践应用案例和管会核算指引, 推动全公司管理会计核算和应用实践, 在全国范围内分享、推广。

5.加强管理会计的信息化支撑。搭建多维度成本管理系统, 实现生产数据、业务数据、财务数据三类数据的采集、融合、管会核算;探索搭建网络维修费、水电费、房屋租赁费等重点费用的业财系统或电子台账系统, 实现对不同维度业财信息的采集和组合, 最小经营管理单元的成本精细化核算和标杆管理;将管理会计相关信息化系统 (如:全成本管理系统) 建设纳入财务系统整体规划中;最后, 各省份自主探索公司级大数据中心, 致力于公司业财大数据管理, 通过数据收集、数据挖掘识别客户特征、客户行为, 开展针对性的营销, 支撑经营决策。

6.注重管理会计人才培养和建设。新设管理会计岗位, 专职开展管理会计相关工作, 形成管理会计人才队伍。每年定期开展管理会计理论知识体系的培训、学习、研讨;管理会计应用经验的分享、交流;同时, 组织管理会计深入业务部门, 实地了解公司成本费用发生机理, 掌握公司实际运营情况, 发掘管理短板, 深挖业务部门管理需求。

三、中国移动通信公司管理会计成果应用

通过以上六项措施, 中国移动公司管理会计体系初显, 在摸索中前进、成长、成熟, 并伴随新技术新业务的演进丰富更多的内涵。公司将管理会计体系核算结果广泛应用于公司渠道、客户群、政企产品、增值业务的效益分析和综合评估, 使得公司管理人员从不同角度了解公司经营效益、经营状况, 引导资源的正确投向、辅助高层管理人员决策。这里重点谈两个方面的主要应用。

(一) 多维度成本管理

2011年, 中国移动公司从集团层面牵头搭建的多维度成本管理模型, 是以公司战略为出发点, 搭建的一套适合中国移动公司经营情况的“本土化”的管理会计工具。该工具应用了管理会计中“作业成本”、“本量利”的方法、“成本效益分析”原理, 从“产品”、“渠道”、“客户”、“营销案”等维度, 将管理会计与传统财务会计整合, 充分结合财务和非财务信息, 反映公司成本性态、生产经营效益情况, 引导资源的效益性投放。同时, 通过搭建不同维度全成本管理信息系统实现多维信息的采集、自动稽核、组合、分析、产出管理会计报表。通过该项目的搭建、落地、应用、推广实现了产品维度、渠道维度、客户维度、营销案维度成本性态研究及效益产出, 提高公司资源使用效益, 降低粗放的成本资源使用模式。

2013年, 四川移动公司应用多维度成本管理渠道模型开展了全省21地市2013年自营厅效益的评估。该评估分为上半年、下半年两次两个阶段, 以自营厅为成本核算对象, 识别自营厅运营的成本动因和成本耗费资源, 结合自营厅业务办理量、销售终端、零配件数量等业务信息及自营厅人员、面积、规模等基础信息, 区分自营厅直接成本 (零配件销售成本、裸机销售成本、房屋租赁费、装修费、维修费、人工成本、资产折旧) 、间接成本 (水费、电费、取暖费、物业费、警卫费) , 固定成本 (房屋租赁费、装修费、维修费、人工成本、资产折旧、水费、电费、取暖费、物业费、警卫费) 、变动成本 (零配件销售成本、裸机销售成本) , 进行收入、成本归集、本量利分析, 盈亏分析, 从财务、战略、非财务指标评估自营厅的生产经营情况, 优化自营厅经营管理。在评估过程中应用了对比、分析的方法, 客观的分析、展示了以自营厅为单位的管理单元的效益、效率、整体经运情况, 针对低效益自营厅, 提出了改善管理建议, 最终实现了部分自营厅的“关、停、并、转”。截至2015年6月, 四川移动已有400多家自营厅采用“引商入柜”、“混合经营”、“多样化经营”等方式进行了转型升级, 有效降低了无效成本资源的耗费, 提高了公司渠道资源的投入效益。

目前, 集团各省份已广泛使用多维度成本管理模型开展本公司语音、流量、增值业务、政企产品, 渠道、营销案成本的精细化管理、价值评估, 产出结果辅助高层经管人员决策、战略制定。

(二) 客户价值管理

中国移动公司选定在网客户为管会核算对象, 搭建客户价值管理模型, 采用本量利方法, 区分单个客户的直接成本 (可以按码号直接归集的成本) 、间接成本 (广宣费、营销机构费、管理成本及其他费用的分摊) , 进行收入成本归集, 产出单个客户、客户群效益, 实现高价值客户群体识别, 营销成本的精准和有效投放。该模型中国移动将移动客户按网络制式、发展渠道、A R P U分层、客户区域、客户终端、客户网龄、M D O U、套餐内流量分层等维度划分为45类不同的客户群体, 对不同客户群在底层计费系统 (BOSS系统) 进行打标识别, 并通过建立客户价值管理系统, 打通与计费系统 (BOSS系统) 、物流系统 (LIMIS系统) 、销售系统 (酬金系统、积分系统) 、财务系统 (ERP系统) 等多个业务系统和财务系统实现按单个客户的收入—成本的直接归集或间接分摊, 来建立不同客户价值账本, 产出不同客户群边际效益和全成本效益, 计算盈亏平衡点。结合产出结果, 针对高价值客户群进行价值保有, 低价值客户群进行投入—产出分析, 调整资源投放力度和方式, 改变营销策略。截至目前, 已成功实现了对在网客户价值管理、价值监侧, 并将单客户价值与市场营销案价值管理、价值评估相结合, 指导、引导公司资源的正确投向, 为中国移动公司价值保驾护航。 (其收入—成本归集模型见表格)

中国移动管理会计成果还广泛应用于I C T项目的评估、增值业务的后评估、网络维修费、水电费等费用的精细化管理等公司经营管理的方方面面, 并在不断推进中总结、提升、前进。未来, 中国移动公司将继续探索完善管理会计体系, 赋予它新的内涵:充实管理会计新型的决策工具、管理工具;紧密结合公司业绩评价, 创新激励制度;充实管理会计的人文文化, 夯实管理会计人才梯队;加强管理会计信息化系统规划、建设、支撑, 打通公司业务系统和财务系统, 生产系统和管理系统间的信息壁垒, 形成B、M、O三大域的大数据中心;充分发挥互联网、信息技术的优势, 将管理会计体系推向一个全新的时代。

中国移动通信公司 篇2

无论从政策或行业发展趋势角度观察，科技股都有望迎来新一轮牛市浪潮。历史经验表明，每一轮金融危机之后，尽管经济遭受重创，但都会有高成长性产业来带领经济走出低谷，其中由三网融合、移动互联网等新兴信息技术引导的产业，将成为传统产业升级和其他战略新兴产业振兴的助推器和发动机。十年一轮回，科技股浪潮重临的迹象已越来越明显。

无论从政策或行业发展趋势角度观察，科技股都有望迎来新一轮牛市浪潮。历史经验表明，每一轮金融危机之后，尽管经济遭受重创，但都会有高成长性产业来带领经济走出低谷，其中由三网融合、移动互联网等新兴信息技术引导的产业，将成为传统产业升级和其他战略新兴产业振兴的助推器和发动机。十年一轮回，科技股浪潮重临的迹象已越来越明显。

移动互联网时代，抢占终端市场的重要性毋庸置疑。当来自用户个性化的、移动的、多媒体互动式的数据业务需求成为未来的爆发性增长点时，与移动互联网相关的产业链尾端被无限拉长，超级终端的专属性使得用户对一体化服务的需求更为强烈，也就意味着无论是设备制造商、网络运营商，还是内容提供商，要取得成功，都依赖于从终端持有者的需求出发，有效打造一体化的个人用户平台。产业链上各类企业获利能力的强弱，将取决于对终端市场占有率的高低。

移动互联网时代，从终端到应用的全产业链投资机会。移动互联网周期正刚刚开始，这是过去半个世纪的第五个新技术周期。据估计，移动互联网的增长速度将很快超过桌面互联网，基于IP的超级终端以及相应的应用服务正在增长和融合，并将支撑着移动互联网迅猛增长，而移动互联网也正在以不可阻挡之势颠覆着人们对终端的认识。因此，我们从终端市场入手，重点关注智能手机、智能电脑、电子阅读器、互联网电视等当前最为流行的终端设备领域，进而从行业的全产业链来分别探究设备制造商、网络运营商以及内容服务提供商的投资机会。

中国身份·中国角色·中国义务 篇3

即使以上海的发展水平来代替中国整体的发展水平,那么中国能否算作发达国家呢?对于发达国家的划分有多种标准,但公认的是:较高的人均GDP和社会发展水平｡按1995年前后的标准,人均GDP在8000美元以上(按名义汇率计算)､再加上一定程度的社会发展水平,就基本上可定义为发达国家｡十年的发展,8000美元这个标准已经落后了,2005年就应提到10000美元左右｡但仅凭较高的人均GDP,像阿联酋､科威特等产油国也算不上发达国家,因为其社会发展程度较低;再有,一些“微型国家”——摩纳哥､列支敦士登等也不列入其中;此外,中国香港､中国台湾以及荷属安的列斯等不拥有国家地位的经济体也不列入其中｡可见,即使以今天中国最发达地区的水平来衡量,中国也算不上发达国家｡

日前,中国国家统计局发布报告称,2006年中国人均国民收入(GNI)为2010美元,已经由低收入国家步入了中等收入国家的行列｡世界银行划定的中等收入国家标准为人均收入在1000美元至3000美元之间;若按照联合国的标准,中低收入国家为799美元至2990美元｡根据世界银行的分类标准,中上收入国家和中下收入国家统称为中等收入国家,而中等收入国家和低收入国家又统称为发展中国家｡由此可见,无论是使用人均GDP还是人均GNI指标;也不论是用世界银行的标准还是联合国的标准,事实都清楚地表明,中国是一个发展中国家｡

其实,之所以在中国身份的划定上产生分歧,其根源在于有人忽视了中国国情,割裂了整体与局部的关系,混淆了总量与平均量的关系,只从某一个视角孤立地看待或者评价中国,并由此产生对中国身份的“误读”｡也许在有些人看来,清晰地定位今天中国之身份有相当难度,因为中国本身就是集多个角色于一身的复合体,尤其是随着近20年来中国经济的快速发展,国家的整体实力在突飞猛进,对中国身份的认定就更加困难｡2006年,中国已经成为世界第四大经济体,并有望于2007年超过德国从而跃升至第三位｡中国已是世界第三贸易大国,外汇储备世界第一｡而中国在取得自身发展巨大成就的同时,也为世界经济的增长和其他国家的发展做出了重要贡献｡据国际货币基金组织的最新报告:中国已经超过美国,2007年将首次成为促进世界经济增长的最大推动力,目前对世界经济增长的贡献率已经达到了25%｡

但是,在中国经济得到快速发展后，世界上某些国家不仅故意混淆对中国身份的认定，而且对中国的要求也变得日益增多和苛刻：先是在中国入世时，某些发达国家不希望以发展中国家身份来对待中国；之后在“多哈回合”谈判中，又冒出了主要针对中国、巴西、印度等发展中大国的所谓“对发展中国家进行细化分类”的声音，妄图抬高发展中国家获得特殊差别待遇的门槛，变相增加发展中国家履行义务的负担；在全球环境问题变得日益严重之时，又将中国列为批判的靶子；在国际油价节节攀升之际，又来指责中国巨大的需求；美国还将其贸易逆差问题主要归咎于人民币低估；等等。更为严重的是各种“中国威胁论”，如“经济威胁论”、“能源威胁论”、“食品安全威胁论”等轮番登场。对此，有关人士指出：“目前国际上对中国经济发展水平所做的划分或统计评估，很多不符合中国实际情况，其中夸大的成分居多。这一方面容易抬高国际社会对中国更多承担国际义务的期望，另一方面也会影响中国获得外部援助以及在国际贸易中的某些特惠待遇，同时还极易被利用来与‘中国威胁论’等相联系。”

中国移动:应战移动互联 篇4

谣言止于此,2G没有被抛弃,但人们依然将更多关注和期待转移到了主推业务中(3G/4G服务)。中国移动是全球网络规模、客户规模最大,拥有基站总数超过130万个,服务全球近8亿客户的移动通信运营商。如今他面对的竞争不仅来自同行业,还有更多价值链中的利益获得者。随着近年来移动互联网的蓬勃发展,如何针对存量用户提升服务,适应移动模式下的商业运营,推广电子渠道逐渐成为其推动业务扩张的重要基础。

女皇预言的应验

5月2 9日,有“互联网女皇”之称的前摩根士丹利互联网分析师、KPCB合伙人玛丽·米克尔(MaryMeeker)在Re/code举办的Code大会上发布年度互联网趋势报告。报告称中国移动互联网用户目前达到中国互联网用户总数的约80%。相对于其他市场,中国的移动互联网用户已达到“关键的大多数”,因此将主导移动商务的革命。这样的分析正中中国移动的战略目的。

中国移动近年来正逐步推进原有业务和服务向电子渠道迁移,然而其电子渠道体系仍面临着诸多限制和挑战:跨渠道业务流程衔接能力不足,缺乏较为有效的跨渠道协调机制;缺乏客户互动能力,难以洞察消费者真实的需求;实时、精准的主动营销能力不足,投资回报率低。

为了有效解决上述壁垒,真正加强企业核心竞争力,不少下属公司开始利用中间件产品满足行业的高度技术标准,例如浙江移动通过部署搭建其电子渠道业务平台,应对移动互联网带来的全新挑战。完善的电子业务渠道目前可分担浙江移动70%实体营业厅的业务受理量,同时运营成本也降低了30%。通过搭建电子渠道业务平台,浙江移动完成了从传统电信运营商向移动互联网时代的重要迈进,更为广大用户带来了更便捷的线上服务与更流畅的客户体验。

在新的架构下,浙江移动电子渠道协同平台主要包括三个功能区:CRM系统的外部接口平台、客户交互事件处理平台以及协同处理平台。在部署过程中,了解系统现状和发展需求,对系统进行定制化设计,能够帮助增强系统整体的运维控制能力,提升其电子渠道的响应效率与事件处理能力,同时实现跨渠道协同管理。

自上线以来,新的电子渠道支撑平台运行良好,电子渠道层面的传统业务受理能力得到极大提高。通过电子渠道对实体业务的分担以及对运营成本的降低,新平台更为浙江移动带来了10%的业务收入增长,提升了20%的客户销售机会。不仅如此,凭借无缝、智能的电子业务渠道,浙江移动得以提供更完善的客户体验,市场营销的精准性也得以改善,不仅营销费用降低了10%,客户满意度也有20%的提升。

浙江移动IT信息中心规划部相关负责人表示:“移动互联网的大行其道,对传统电信运营商提出了严峻的挑战,如何将业务向移动互联网平稳的迁移至关重要。搭建一个良好的电子业务平台,对提升客户体验具有重大意义,也直接关乎着企业的竞争力。”

激发流量获得价值

的确,移动互联网用户的飞速提升让运营商越发重视平台的效应。同时随着移动电话市场的饱和,电信运营商的注意力必须从发展新用户转移到增加存量客户粘性和经营中。即便在世界范围内,各国运营商也都在想方设法从网络建设、业务承载、服务创新、内容提供等环节上占据移动互联网发展的主导地位。相比美日韩等发达国家的高手机流量,中国手机用户月平均流量使用还不足100Mbps,流量提升空间巨大。因此对于国内电信行业来说,当下最明智的决策仍是培育和激发数据流量。

从用户的角度来看,随着中国逐渐步入移动经济时代,用户希望随时随地便捷地访问各种交易渠道。毋庸置疑,移动运营商能够在消费者采用移动支付服务方面发挥重要的推动作用。此前有研究显示,通过提供免费的通话、短信和Web服务(39%)、个性化的服务(33%)以及低价服务(25%),运营商便能够吸引更多消费者。同时运营商们也纷纷将自己的触角伸向移动互联领域,渴望从中获得不一样的收益。

再回到运营商所关心的技术上,进入移动互联网时代,更多的应用服务、更好的用户体验、更快的需求响应逐渐成为业务发展的焦点,应用驱动将成为现在和未来行业发展的主要驱动力。技术更迭日新月异,个性化需求层出不穷,二者都是围绕着应用的开发和创新产生发展的。这样的趋势一方面激发和迎合市场的需求,另一方面应用又倒逼着网络技术的升级。而这一切都是为了满足用户对于流量体验的需求。

4G与WiFi的较量

浙江移动的技术提升实现了电子平台业务受理的新体验。未来,更多用户不仅是被动享受服务,还希望利用各种平台创造更具个性化的应用。OTT应用的涌现,让人们第一次感受到了去运营商的含义。在此基础上用户可能不再关心3G/4G或WiFi,甚至不再关心是哪家运营商,只要带宽满足应用需求就会得到良好的价值反馈。这不但颠覆了电信运营商的传统业务和用户关系,也不断冲击着互联网已有的生态系统。

除去终端兼容能力的不同所限,人们总是希望获得更好的服务,并原意为次付出相应的金钱代价。但这与运营商真的不谋而合吗?以美国为例,由于WiFi普及好、资费门槛高、流量用不完、业务少拉动,运营商苦心建设经营的4G网络有沦为WiFi替补的危险。同样的问题在中国一样不能回避,中国移动费心经营的4G是否做好了充分的市场和技术铺垫?面对国内大中城市的WiFi普及率的逐渐提升,如何激发消费者使用流量的热情?这样的问题我们如何获得答案。

电信运营商遇到了移动互联网前所未有的竞争和挑战,虽然中国移动关注和拥抱互联网最早,也曾经创造出辉煌的业务合作典范,目前仍主要依靠这些业务基地来探索互联网的发展,还需要更多更具勇气的移动互联领域的变革。

中国移动通信基站建设浅谈 篇5

关键词：移动通信；基站；选址

中图分类号：TN929.5 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 (2012) 06-0090-01

随着当今社会科技的发展，通信技术也日新月异，我们越来越重视通信的重要性。社会对通信与信息资源的需求日益扩大，带动了移动通信市场需求量大幅度增加，随之大批量通信基站的建设，笔者有机会参与部分设计。现就设计工程中的问题来进行探讨、分析，首先大家需要明晰移动通信系统组成部分：

1.手机MS。终端设备就是移动客户设备部分，它由两部分组成：移动终端（MS）和客户识别模块（SIM）。移动终端在早期是以车载台、便携台形式出现的，现在多为大众化的手机所取代，车载台仍有少量生产，主要用于通信部门和军事上。

2.基站子系统BSS。基站是一个能够接收和发送信号的固定电台，负责与手机进行通信，基站（BSS）系统是在一定的无线覆盖区中由MSC控制，与MS进行通信的系统设备，它主要负责完成无线发送接收和无线资源管理等功能。功能实体可以分为基站控制器（BSC）和基站收发信台（BTS）。

（1）基站收发信台BTS。BTS完全由BSC控制，主要负责无线传输，完成无线与有线的转换、无线分集、无线信道加密、跳频等功能。

（2）基站控制器BSC。基站控制器是基站的智能控制部分，负责本基站的收发信机的运行、呼叫管理、信道分配、呼叫接续等。一个基站控制器可以控制管理最多可达256个基站收发器。

3.交换网络子系统NSS。交换网络子系练(NSS)主要完成交换功能和客户数据与移动性管理、安全性管理所需的数据库功能。

4.操作维护子系统OMS。操作维护子系统又称操作维护中心。其任务主要是对整个GSM网络进行管理和监控。通过OMS实现对GSM网内各种部件功能的监控、状态报告、故障诊断等功能。

移动基站的基础设施是发展3G最可利用的资产，现在城市中高楼林立，选择合适的基站站址十分困难。物业难以协调，基站租金直线上升等等一系列问题，更突出了基站的重要性。现在每一个运行基站的站址都是运营商的宝贵财富，对机房内的基本建设的投入（如承重、空调、传输等）必须看得长远一些，基础打得好一些，配套设施的富余度留大一些。下面我们简要谈一谈基站的选址的周围环境要求：

（1）基站站址宜选在交通便利的地方；（2）不宜在大功率无线发射台、大功率电视发射台、大功率雷达站以及有电焊设备、X光设备或产生强脉冲干扰的热和机、高频炉的企业或医疗单位附近设站；（3）站址不应选择在易燃、易爆的仓库和材料堆积场，以及在生产过程中容易发生火灾和爆炸危险的工业、企业附近；（4）远离加油站，至少保证：油量少于50立方时间距大于12m，油量为50～1000立方时间距大于15m，油量为1000-2000立方时间距大于20m；建议距离为：铁塔与加油站的距离大于塔高+5米；（5）基站尽可能避免设在雷击区；（6）严禁将基站设置在矿山开采区和易受洪水淹灌、易塌方的地方；（7）不同通信铁塔间距离应保证50m以上，如果小于50m，必须要在不同地网间保证三点以上互连；（8）外电引入交流电缆的选择：业主应该提供1路不小于三类的市电电源，80A（或以上）容量的分路开关。

此外，根据国家安全条例要求如下：

1.航空无线电导航台站电磁环境要求GB6364-86。关于机场周边及延长线上导航台、定向台干扰问题。以中波导航台天线为中心，半径500m以内不得有110kV及以上架空高压输电线；半径150m以内不得有铁路、电气化铁路、架空金属线缆、金属堆积物和电力排灌站；半径120m以内不得有高于8m的建筑物；半径50m以内不得有高于3m的建筑物（不合机房）、单棵大树和成片树林。

超短波定向台以定向台天线为中心，半径700m以内不得有110kV及以上的高压输电线；500m以内不得有35kV及以上的高压输电线、电气化铁路和树林；300m以内不得有架空金属线缆、铁路和公路；70m以内不得有建筑物（机房除外）和树木；70m以外建筑物的高度不应超过以天线处地面为准的2.5度垂直张角。

2.铁路运输安全保护条例要求：保证铁路线路安全保护区边缘与铁塔的间距不小于所建塔的塔高。城市市区，不少于8米。

（1）保护区距离在城市市区，不少于8米；（2）保护区距離在城市郊区居民居住区，不少于10米；（3）保护区距离在村镇居民居住区，不少于12米；（4）保护区距离在其他地区，不少于15米。

3.中华人民共和国公路管理条例实施细则。公路与铁塔间距要求，保证公路保护区边缘距铁塔距离不小于所建塔塔高。

建筑设施边缘与公路边沟（坡脚护坡道、坡顶截水沟）外缘的最小间距必须符合《条例》的以下规定：

国道不少于二十米、省道不少于十五米、县道不少于十米、乡道不少于五米。公路弯道内侧及平交道口附近还须满足公路长远发展规划标准的行车视距或改作立体交叉的要求。

以上讨论的只不过是基站建设的很小的一部分。在实施过程中，出现的问题会更多、更复杂，我们一定要从全局观念出发，不要放过任何一个可疑点，因为一些故障往往是由于很多不起眼，看似不相干的设备、参数引起的。

随着移动通信的飞速发展，它在国民经济、国家安全、社会进步和人民生活中起着举足轻重的作用，而移动通信基站建设是移动通信事业的基石。为了保障移动通信事业进而保障整个社会、经济健康有序的可持续发展，根据相关法律，结合实际情况，制定地方法规，规范移动通信基站建设，将其列为城市公用设施纳入城市规划，既是必要的，也是可行的，同时更是极为迫切的。

参考文献：

[1]王新培.邮电建筑设计概论

[2]张殿富.移动通信基础[M].北京:中国水利水电出版社

中国移动通信公司 篇6

3月21日, 中国移动宣布, 经银监会等部门批准, 国内首家电信运营商财务公司——中国移动通信集团财务有限公司 (简称“中国移动财务公司”) 正式开业运营, 这是继去年10月28日中国移动通信集团终端有限公司挂牌后再次从集团剥离出的独立公司。

3000亿净现金的高风险要求

中国移动财务公司由中国移动通信集团公司和中国移动北京公司共同出资50亿元注册成立。按照银监会的相关制度, 新成立的中国移动财务公司被定位为“为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构”, 其经营范围包括:吸收成员单位存款、对成员单位办理贷款、办理成员单位之间的转账结算与结算、清算方案设计等业务。

对此, 有业界专业人士指出:“成立财务公司对中国移动非常必要, 它手里有太多的现金, 但若不充分利用, 会使得投资收益率降低, 而这个指标在国外很多分析公司都非常看重, 国内也很关注, 过低会影响中国移动的整体评级。”

翻看中国移动2011年财报, 总资本为6793.65亿元, 其中现金、现金等价物及银行存款为3331亿元, 净现金为3027.99亿元, 远高于其它两家竞争对手总和。因此, 规避资金风险、加强对现有资金的专业化管理、提高资金利用率已成为当务之急。

然而, 以往中国移动的资金主要都是分散在各省分公司, 资金的管理也主要是通过省分公司来操作, 就拿2010年3月中国移动入股浦发银行来说, 也是通过其全资子公司广东移动完成。所以, 为实现资金的集中管理, 中国移动也需要成立一个独立的财务公司。

因此, 就如中国移动集团公司总裁李跃在当天的揭牌仪式上表示:“中国移动希望通过加强集中化、标准化、信息化、专业化、一体化发展, 推进集中管理和专业化运营, 以实现低成本高效运营。”中国移动财务公司的成立, 将有助于加强集团内部资金的集中管理, 改善资金流状况, 控制资金风险, 降低财务成本, 同时能提高资金使用效率, 有效提升集团的整体竞争力, 对于中国移动通信集团公司的金融投资、资本运作具有重要现实意义。

移动支付业务不是目的

至于此次中国移动成立独立财务公司, 是否是为发力移动支付, 记者向多位电信专业人士咨询后了解到, 财务公司的职能与移动支付业务是两条线, 其成立并不是为了移动支付业务, 在近期运营中, 也难以给移动支付业务提供直接帮助。“独立财务公司便于更为集中和专业化的资金管理, 中国移动可以更加灵活地进行控股、并购、海外投资等。”诸多电信专业人士表示。

和君咨询合伙人许宁则认为:“目前运营商的最大风险是钱和事混在一起, 成立财务公司后业务和财务分开, 便于更有效的财务监控, 同时也有效地防止了内部腐败的滋生。”

易观国际分析师黄萌向记者透露, 中国移动财务公司早在去年就已开始运作, 目前中国移动正在逐渐剥离一些重要职能和业务部门成立独立公司, “下一个或许就是新的集客公司”。

专业化管理之路刚刚开始

从中国移动的终端公司、财务公司, 中国联通的网络公司, 我们不难发现, 我国电信企业正在逐步加强公司的垂直化运营, 以提升管理的集中化和专业化程度。这种管理模式其实是目前国际电信运营商的主流趋势, 德国电信、法国电信、英国电信、美国AT&T等都采用此模式, 其中德国电信最彻底, 其集团公司已变成纯粹的行政管理部门。

“这种将集团公司的主要职能和业务剥离出形成独立公司的模式, 可以用市场化竞争的方式提升内部协作能力, 能有效提升运营商的管理效率, 特别是在国外市场化程度高的情况下, 还能便于不同运营商之间基础设施的共享和销售, ”德国电信咨询公司高级顾问谭炎明表示, “但对我国电信运营商而言, 受市场环境所限, 不能操之过急, 有许多问题还需要解决, 比如收入和成本的分配结算问题, 特别是内部成本的结算问题, 需要建立透明的成本形成机制和公平合理的成本结算机制。”

中国铝业公司迈向综合型矿业公司 篇7

经历了金融危机洗礼的中国铝业公司, 在整个铝行业较为低迷的市场背景下, 在2011年稳步前行, 盈利能力不断提升。伴随着企业整体经营状况的转好, 中铝的全新发展战略也逐渐成形。“建设最具成长性的世界一流矿业公司”——在这一新战略的内涵中, 由单一的铝业公司向综合型矿业公司转型成为重要的题中之意。

危机让体制机制等问题集中爆发

2009年, 临危受命的中铝公司总经理熊维平面临的情况是, 除去2008年亏损的近70亿元外, 2009年1月份又亏损了18亿元。

铝业是非垄断行业, 竞争本来就很激烈。国际金融危机带来的铝价下跌, 铝行业自身的产能过剩、结构失衡固然都是原因, 但当时国内仍然存在着亏损较少, 甚至没有亏损的铝厂, 其中不乏民营企业。熊维平和中铝公司领导班子一起, 放下身段, 到民营企业“对标”。一看才知道, 在管理层级上中铝有的企业多达5级, 而民企只有2到3级。同样产能的铝厂, 民企只用1 000人, 中铝却用11 000人, 仅科级以上干部就1 000人。熊维平意识到, “中铝遇到的严重困难, 从根本上讲不是金融危机带来的, 也不是产业和竞争对手带来的, 而是自身体制机制和结构性问题的集中爆发”。

接下来的一年半时间里, 中铝公司推行了“压缩管理岗位、压缩管理机构”的双压缩工作, 管理层级压缩了1到2级, 科处级干部从13 000多人减少到7 800人, 4 500名干部退出了管理岗位。在山西的中铝分公司只留下了2 000人, 是原有工作人员的1/8, 以维持原有产能, 剩下的14 000人通过劳务输出、辅业改制等方式安置, 既提高了生产效率, 又兼顾了社会稳定。

改革虽然伴随着巨大的阵痛, 但也孕育着新的生机, 到2009年8月, 中铝公司实现了当月扭亏为盈。到2010年年底, 中铝实际降低成本近百亿元。熊维平坦言:“如果不是金融危机, 一系列的改革、调整, 恐怕没那么容易实现。当面临生死存亡关头的时候, 只要是为了生存, 大家都会支持。”

节能减排成扭亏为盈的重要支撑

铝业为人所诟病最多的, 是其在生产加工过程中的高能耗。特别是在应对国际金融危机期间, 提高能源、资源的利用效率以实现扭亏为盈就显得更为重要。为此, 山西分公司停掉了40万吨能耗相对较高的烧结法生产线, 余下的180万吨生产线采用了创新混联法, 每吨电解铝的成本下降了近百元。

2009年至2010年, 中铝公司在资金严重紧张的情况下, 仍投资约300亿元, 开展节能减排为主的技术研发和推广应用, 在行业内率先加大淘汰落后技术产能力度, 关闭了29万吨电解铝小型预焙槽, 淘汰了23万吨能耗较高的氧化铝生产线和11.68万吨铜冶炼生产线。

“为了节能, 我们的员工甚至把工厂走廊里的三个灯, 关掉了两个, 只开一个。”中铝公司负责人说。对中铝来说, 所谓的节能减排, 不是一个个生硬的数字, 而是一点一滴的细节。

节能减排, 提高资源利用效率不仅让中铝公司提前超额完成“十一五”减排目标, 为中铝公司扭亏为盈提供了重要支撑, 更让中铝公司在后金融危机时代赢得了新一轮竞争的主动权。

铝产业链优化

作为世界第二大氧化铝公司和第三大电解铝公司, 铝仍是中铝的立身之本。但铝板块的产业链在面对行业动荡时显露出设置不完备的短板。熊维平认为, 要想打造铝板块的竞争优势, 就必须向资源、能源富集区转移产能, 加大结构调整和优化升级力度, 大幅提升资产质量和盈利能力, 建设具有全球竞争力的铝业。

首先是上游铝土矿资源的掌控。相较于国外的三水软铝石型矿, 国内的一水硬铝石型矿品位较低, 且制取氧化铝的能耗高。同时, 在控制了全球铝土矿54%资源量的世界五大生产商中, 没有一家中国企业。在这种情况下, 我国却用只占2.3%的铝土矿资源, 支撑着全球40%以上的铝产品生产。熊维平认为, 未来一旦出现市场逆转, 中国铝工业或许会重蹈铁矿石高价覆辙, 而这也是中铝谋求全球配置高品位铝土矿资源的初衷。2011年4月, 中铝收购了老挝服务公司旗下矿产资源公司60%的股权。业内人士分析, 这笔收购让中铝一下增加了4亿吨的优质铝土矿储量。

其次是电解铝产业链的调整与完善, 解决降成本这一现今铝加工行业的重要课题。中铝电解铝加大了向能源丰富地区转移布局力度, 通过开展煤电铝或水电铝一体化项目, 补齐能源缺乏带来的生产成本过高的短板, 提升电解铝竞争力, 自2010年以来, 中铝陆续与路鑫集团、中煤地质工程总公司、唐山嘉华集团等公司展开合作, 从无到有地构建了煤炭平台, 两大煤炭基地和一批诸如包铝的煤电铝一体化示范基地也正在建设;通过开展自备电厂建设或争取直购电试点政策支持等, 降低存量电解铝企业用电成本;加快科技成果的转化应用, 提高电解铝企业工艺技术装备水平。

另外, 中铝还不断加强材料研究和产品开发能力, 提升铝加工业务对国防军工和国家重大科技项目的保障能力, 满足国防军工和科技发展需要;进行产品结构优化调整, 增加高附加值铝加工产品开发和生产, 对普通铝加工产品原则上不再扩大规模。

多元化发展另辟蹊径

面对同样竞争激烈的非铝业务领域, 中铝是另辟蹊径寻找发展之路。稀有稀土板块在其中尤为典型, 从总体实力而言, 中铝的稀有稀土板块仍处于打基础的阶段, 但它的发展路径仍值得关注。

中铝的稀土整合之路“走的是一条从下游到中游, 再到上游的发展之路。这与其他企业先开采、后科研的道路明显不同。”熊维平坦言, 中铝稀土的起步最早是在科研领域。

早在2005年, 中铝不仅和北京有色金属研究总院建立了战略合作关系, 并成为有研稀土新材料股份有限公司的并列第一大股东, 重点发展稀土新材料及应用产业, 在永磁材料、发光材料、催化材料等方面储备了一批下游应用技术。在自主研发的同时, 积极与拥有先进稀土生产技术的国外公司进行谈判, 已与3家国际知名的稀土功能材料公司达成合作意向, 引进其先进的稀土生产技术, 合资建设稀土高端功能材料项目。

2011年, 中铝动作频频地通过兼并重组, 形成适度规模、技术先进的稀土生产能力。与广西有色金属集团有限公司和有研稀土合作, 共同出资设立中铝广西有色稀土开发有限公司, 整合了广西境内的稀土矿业权证和稀土分离企业;与江苏省4家获得指令性生产计划指标的稀土分离企业共同成立中铝稀土 (江苏) 有限公司;与广东清远市矿业开发有限公司共同出资设立中铝清远稀土有限公司, 整体勘查开发清远市稀土矿产资源;积极主动地和目标企业加强沟通, 采取多元化的资本运作方式, 进行全方位的合作。

目前, 中铝公司控股4家稀土产业子公司, 已形成以中国稀有稀土有限公司为平台, 集环保型资源开采、精细型冶炼分离、高端型下游产品、新技术研发储备为一体的全稀土产业链, 具备了参与全球稀土产业竞争能力的稀土产业大型企业集团的基础。

整合式发展开拓非铝业务, 摆脱依赖单一产业发展的弊端, 这条产业结构调整之路中铝刚刚起步。

2010年资产规模达到600亿元的中国铜业公司进入实体运作期, 中铝同时加快了海外铜资源基地建设工作, 积极进行秘鲁铜矿项目施工准备, 力求跻身全球铜矿资源企业前5位;积极参与全球矿产资源配置, 中铝成功签署与力拓联合开发几内亚西芒杜铁矿石项目合资协议;中铝与地质勘探单位合作, 加强矿产资源勘探, 还与力拓成立了合资公司, 利用其深部找矿技术, 力求在国内的矿产获得突破, 从而使得公司上游重要矿产资源业务比例达到50%, 实现再造“资源中铝”的战略构想。

改革要成为企业发展的常态

2001年中铝公司成立之初, 总资产只有358亿元, 10年后总资产达到3 972亿元;营业收入也从成立之初的182亿元, 增长到2010年末的1 954亿元。中铝人总是自豪地说:“这相当于10年再造了10个中铝。”

这10年期间中铝一直没有停下改革的脚步, 在国内外市场形势瞬息万变的情况下, 改革已经成为中铝的一种常态。2001年“中国铝业”在纽约、香港上市, 实现的是由传统管理体制向现代企业制度的改革。中铝公司10年的“国际化”道路, 实现的是“共和国长子”向“国际化的企业公民”的改革。在2009年金融危机中, 主营的铝业遭受价格滑铁卢之际, 中铝公司实施了全方位深度结构调整, 实现了单一铝业公司向综合性矿业集团的改革。面对比其他公司多出近十倍、甚至十几倍的人力成本的问题, 中铝公司果断地开始了管理改革创新, 实现了从冗官冗员向精简结构的改革。

正是这一路坚持不懈的改革, 让中铝化危为机, 不断适应新的竞争环境, 也让中铝走出了国际金融危机的谷底, 更为自信地奔向“建设最具成长性世界一流矿业公司”的新目标。

中国移动、中国联通战略对比分析 篇8

关键词：移动通信运营,中国移动,中国联通,竞争战略,对比分析

一、移动运营业:3G前夜的黄金岁月

2006年至2007年是移动运营商的黄金岁月。一方面, 由于居民可支配收入的增长、接近于固话收费水平的移动单向收费启动刺激话音业务增长, 移动用户增长强劲;另一方面, 在单向资费背景下, 两大移动运营商仍旧表现出较好的话音弹性, 对ARPU影响甚微;更重要的原因是, 移动运营业格局仍属于移动和联通的双寡头垄断, 固网运营商坐待客户和话务量流失而无法进入移动领域, 因此移动运营商的竞争有序而并不激烈。

二、发展战略比较

中国移动和中国联通是中国移动市场的两家主要运营商, 由于二者进入市场的时间不同, 在业务经营、网络规模、经营特点等许多方面存在明显的差异。, 也决定了他们的发展战略也不同。两家企业的发展战略比较如表1:

三、主营业务发展比较

中国移动与中国联通的主营业务都是移动话音业务, 主要分为预付费和后付费业务两类。

中国移动的“全球通”业务是经营多年、全力打造的品牌, 不仅网络覆盖好, 计费准确完善, 服务质量较好, 而且还实现了全球多地区的漫游。中国移动展开了大量的放号计划和对中低端客户的通吃行动, 目前已形成强大的品牌号召力, 但其内涵不足, 资费单一, 内容也不多。

中国联通“130” (GSM网130、131) 品牌微弱, 从未有明确的定位、策划和宣传, 导致CDMA无法真正有效的吸引高端客户。对于吸引低端用户的“如意通”, 采取业务发展比较低调发展的原则, 同时因手机价高和款式落后等问题, 其发展并不如人意, 未来不容乐观。

四、竞争实力比较

中国联通进入市场较中国移动晚, 为了扶持中国联通, 政府给予其一系列优惠政策, 包括:唯一的全业务运营商;业务资费可在国家规定标准范围内上下浮动0%-20%;同时经营GSM和CDMA业务。但从各方面的市场占有率比较可知, 中国联通的综合竞争实力明显不如中国移动, 在短期内也无法与中国移动形成抗衡。

五、用户发展比较

中国目前移动用户为5.08亿户、渗透率为38%、接近全球平均水平41%, 从城市农村分布来看, 目前城市渗透率是56%, 而农村为20%, 我们简单计算农村也将达到50%渗透率, 以此推算, 预计中国移动用户将达到7.3亿人接近饱和, 按照目前月增700万用户计算、这种高增长势头还将在未来3年仍将保持高增长。

六、总结

中国移动通信公司 篇9

3月22日,中国移动发布公告称,王建宙因年龄原因不再担任中国移动通信集团董事长职务,并由奚国华接任该职务,职务调整自2012年3月22日生效。

自2004年11月1日出任中国移动通信集团公司党组书记、总经理开始,王建宙已经在中国移动工作了近八年,这是中国通信产业巨大变化的八年,同时也是中国移动辉煌发展的八年。

以“新用户”为主要增长驱动力

自中国移动成立以来,一直秉承着以发展“新用户”为中心的经营思路,经过多年的发展,到2004年,已经积累了相当规模,2亿多用户和近2000亿元的营业收入远优于其它竞争对手,特别是其稳健的资本结构和强劲的自由现金流,为其今后的发展打下了坚实稳定的基础。

2005年,中国移动继续保持了这种扩张趋势,并针对农村市场推出了一系列量身定制的方案。在网络建设上,采用低成本的技术和方案建设网络、简化基站;在业务上,针对农村消费特点推出了如农业信息资讯等定制产品;在渠道上,针对农村的现有组织资源,如村委会、便利店等,建立了村级直销队伍;在资费上,提供了便捷的小额充值、短信充值等方式;在终端上,更是针对农村市场现状,引导终端厂商推出了一系列价格低廉、功能适合的产品。在当时城市市场规模日益饱和的现状下,开拓了更为广阔的市场发展机会。2005年8月,在中国移动(香港)有限公司公布的2005年中期业绩中,中国移动通信在香港的股票市值增至890.5亿美元,成为亚洲市值最大的电信运营公司。

“新跨越”战略提升软硬实力

不过,当时中国运营商较为粗放的经营管理方式也给保持高利润增长的中国移动埋下了不少隐患。2005年底,中国移动提出了以“卓越”和“责任”为核心的“新跨越”战略,明确了从“争创世界一流通信企业”走向“做世界一流企业”,从“移动通信专家”成为“移动信息专家”的战略定位。

2006年1月,在中国移动的年度工作会上中国移动集团总裁王建宙指出了中国移动未来的发展目标,即以卓越品质打造世界一流企业,用创新精神推动中国移动实现新的跨越,并提出要通过实施卓越工程,打造“一个中国移动(One CM)”。为实现该目标,中国移动从打造卓越运营体系、开创移动多媒体事业、形成创新型增长模式、实施走出去战略、构建卓越组织、培育卓越人才等方面制定了29个具体措施。

翻开中国移动大事记,我们可以发现2006年,中国移动赢得了无数国际荣誉:4月3日,在BrandZ最具价值全球化品牌100强排行榜中,中国移动排名第四,品牌价值高达392亿美元,在全球电信品牌中排名第一;8月10日,中国移动在纽约股市以33.42美元收盘,市值达到1325.8亿美元,一举超越沃达丰(当日市值为1274.5亿美元),成为全球市值最大的电信运营公司;8月28日,在美国《商业周刊》发布的“中国最佳20品牌”排行榜上,中国移动以355.1亿美元的品牌价值名列榜首;12月8日,美国《商业周刊》公布了每年一度的“最佳经理人”的评选结果,王建宙作为全球电信业惟一上榜的CEO荣获此项殊荣,成为全球21位最佳经理人之一。

2007年,当王建宙第一次参加达沃斯论坛时,高盛集团CEO曾惊叹不已,“我知道你,中国移动的用户已经超过美国人口”。当时中国移动的用户数为3亿多,但对王建宙而言,更希望的是打造中国移动的软实力,而不是简单靠用户数和网络的优势来发挥自己的影响力。

到2010年五年计划结束时,在“新跨越”战略的指引下,中国移动实现了网络基站翻一番,建成了覆盖全国的优质移动网络;用户规模翻一番,突破5亿用户;收入规模翻一番,进入全球百强;市场价值翻一番,成为全球通信行业市值最大的公司;品牌价值超过600亿美元,位居“全球品牌价值排行榜”第七位。硬实力与软实力显著提升,确立了国际领先地位。

“五新”战略构建新驱动力

在历经“新跨越”战略的五年计划后,中国移动发现,虽然在“纵向统一”方面成效明显,执行力显著增强,但是在“横线联动”方面存在不足,协作机制有待加强,再加上2008年的电信行业重组后,中国移动面临着发展TD网络的巨大压力,为保持在同行业的国际领先地位,中国移动制定了“新跨越2.0”战略,实施由“效率运营模式”向“创新拓展模式”的跨越。

具体表现为:在组织人员方面,从执行力向创新力转变;在市场竞争上,从本土领导者向国际领先者转变;在业务上,从单一业务向产业集群转变;在产业属性上,从传统电信行业向ICT融合产业转变;在价值创造上,从当期价值向长期价值转变。

在谈到中国移动的成长战略时,王建宙曾表示,“三新”和“两新”已成为中国移动增长的驱动力。“三新”,即“新用户”、“新话务”和“新业务”三大驱动力,“今天中国移动大约30%的收入来自新业务,就是非话音业务。这‘三新’多年来一直是增长的主要驱动力。”王建宙表示。

但随着产业环境和竞争形势的变化,王建宙认为,在继续保持“三新”战略的同时,还要再加“两新”,即“新领域”和“新模式”,要不断地进入新的领域。比如手机支付不光是电信行业的事情,还涉及到金融业,手机阅读涉及到出版业,手机游戏则是和娱乐相关;而到了新的领域就不能一味按照电信行业的模式来做,必须根据这个领域的发展特点开拓新的模式,比如2010年3月中国移动收购浦发银行20%的股份,就是因为需要把电信业和金融业结合起来,以便发展手机支付和手机金融业务。“‘三新’加‘两新’能够不断地调整我们的战略。”王建宙表示。而这,或许也将成为继任者们的方向。

以前我们是电信运营商,主要在话音业务方面打价格战,而现在的主要挑战来自互联网行业,它把整个产业生物链都改变了,这对我们的挑战非常非常大。我们所能做的,第一是管道,而且做管道也可以赚钱。第二是不能仅提供管道,应用都不管了,我们还是要做些别人不做或者无法做的事情,最典型就是应用商店。

中国移动通信公司 篇10

兄弟工业公司原以缝纫机为主要生产内容，后来开始涉足打字机等办公机械，现在已经是打印机的重要生产厂家。但随着平板电脑的普及，用户的打印需求量出现了较大下滑，兄弟公司将以何种形式实现新增长，不仅是该公司也是打印机制造等办公自动化企业必须面对的一个问题。小池总裁就此回答了《经济》记者的提问，“我们在网络与信息方面寻求新的发展机会的同时，还用我们固有的技术，来发挥制造型企业的优势。”

在谈到兄弟工业公司到2015年的经营规划时，小池总裁告诉《经济》记者，“我们将不断培育、扩大新事业及新产品，为此我们还将扩大在新兴国家的销售，推进全球战略，通过并购及建立与其他企业的合作关系，实现进一步增长的目标。”这个目标有着非常明确的经营指向，从2012年到2015年的3年时间中，小池总裁将要把企业销售额提升1.5倍，即从2012年的5161亿日元，跃进到2015年的7500亿日元。“我们很重要的一个目标是让企业销售额达到1万亿日元。”小池总裁对《经济》记者说。

当然，兄弟工业公司并没有单纯地追求销售额的扩大，“在2015年，我们的利润将要达到580亿日元。”小池总裁说。我们知道，日本制造业的利润率大致在3%-5%左右。兄弟工业公司追求的利润率为7.7%，大大地超过了普通日本制造型企业的平均水平。

成长的机会在哪里？兄弟工业公司在单色激光打印机、单色激光复合机（集传真打印扫描电话为一体的办公机械）等方面有着独到的技术及价格优势。公司计划到2015年把打印机的市场占有率提升到8%，复合机提升到17%，这将会大大提升企业的销售额。以目前的打印机销售利润计算，提升产品的市场占有率，也就意味着获得较高的利润。

在打印机及复合机市场上，东芝、惠普、三星等外资企业不用说，中国企业也在奋力拼搏，市场竞争激烈，要获取新的市场占有率，同时拿到较高的利润率，并非一件容易的事。“我们采取的方式是，在日本名古屋进行技术开发的同时，还在杭州设立了研发据点。这里的300多名中国研发人员，通过在中国的研发，将研制出在世界各地均有市场竞争力的产品。”小池总裁对《经济》记者说。因此，兄弟工业公司在中国取得成功，就能在推行全球化战略时取得成功。

“在欧洲、美洲及日本的办公自动化市场进入饱和以后，我们看到中国等新兴工业国的市场刚刚开始发展，这里有巨大的商业机会。”小池总裁接着说。

在中国研发、生产，在中国开拓市场，就能让兄弟工业公司取得新的发展。公司为此特别推出了“在中国诞生，伴中国成长”的新概念。

自从2013年12月小池总裁来中国后，除了和经销商见面外，最重要的工作就是与中国媒体沟通，向中国媒体阐述其新理念，以显示出兄弟工业公司重视中国市场，深耕中国市场的决心。

中国移动移动互联网布局持续推进 篇11

从2007年开始, 中国移动正式全面进军互联网, 此后更随着网络和业务的发展, 并结合自身优势, 将移动互联网明确为重中之重。四年间, 中国移动从网络、业务到终端, 进行了端到端的探索与尝试。尽管这种种尝试中亦存在一些挫折与缺失, 但中国移动对产业风向的把握以及随之的行进速度不可谓不快。

战略:端到端主导技术

在业界人士看来, 中国移动于移动互联网领域的推动特色十分鲜明:坚持主导, 端到端参与。早在2007年的发展之初, 时任中国移动总裁的王建宙关于移动互联网就明确表态“中国移动在产业链中要继续维持运营商为主导的价值链”, 这也为中国移动自身移动互联网的发展路径定下了基调。

这一“主导”思想具体落到执行层面, 就是在其能够涉及且希望涉及的全部领域——无线接入网、核心网、业务平台和智能终端上, 中国移动均试图引领潮流技术和业务研发;近两年, 又加上了物联网和云计算这两大对于未来信息产业发展可能极为关键的新领域。事实上, 中国移动的“试图”已经变为现实, 目前在自身移动互联网的各领域, 中国移动几乎都是在自己选择甚至自己制定技术标准和架构——比如对于TD系列, 中国移动提出并引领多个再创新方向;在网络架构上, 中国移动自己提出DSN和C-RAN;在“云”方面有“大云”, 在物联网上有自主的通信协议;在终端上也有自身的OMS平台。

之所以抓紧端到端的参与, 与中国移动最初对自己劣势的认识也有关系。当时在中国移动看来, 自己在移动互联网领域, “部分业务不擅长、能力不具备”, “机制和人才储备不一定能支持”, 同时“开辟新模式的动力也不足”。为了补齐这些短板, 保持移动互联网在自己认知框架下的发展, 中国移动对于端到端领域的任一环节都不放松。

在中国移动的整体战略下, 中国移动研究院及各省公司是具体的执行者, 其中中国移动研究院具体把握着技术发展方向, 一些具备特色条件的省市则成为重要的试验田。

战术:首重标准架构

对于研究院而言, 技术前沿、架构、规范与标准是他们的重心。从2007年以来, 研究院已经代表中国移动陆续提出自主制定的WiiSE架构、DSN标准、手机OMS等, 同时积极获取并增强在国际相关标准组织中的话语权, 比如DSN此前已在IETF、ITU-T、3GPP等国际标准组织中成为相应标准。

尽管业界对于中国移动深度介入移动互联网各领域的做法褒贬不一, 但无疑中国移动具有坚韧的持续投入心态。

目前中国移动各自主标准或框架都基本已至少发布至第二版本。如今年初, OMS版本已升至2.0并发布了一系列产品, 据称3.0版本明年中期也将面世;而“大云”也在此前内部试用0.5版本的基础上于5月推出了1.0版本, 这一版本也成为对外正式版本。在这一正式版本发布的同时, 研究院已推动上海、江苏、天津、四川等地移动公司进行了试点应用。

一些重要领域在研究院的推动下今年也取得新的标准突破, 其中最值得一提的即是物联网WMMP通信协议和C-RAN架构。

在中国移动的规划中, 其现阶段的物联网应用就是机器对机器通信 (M2M) 。而WMMP协议就为M2M应用终端在无线数据传输上提供了标准, 通过该协议的应用, 中国移动及研究院也试图在通信模组中提供标准化的软硬件接口以及二次应用开发环境, 实现中国移动物联网业务中终端的标准化, 并最终推动复杂应用的快速部署和大规模使用。

C-RAN则是我国电信运营商首次在无线接入领域提出的演进架构, 其中“C”代表了集中化处理、协作式无线电和实时云计算——均是中国移动对未来自身移动通信的预判。

目前在产业层面, 中国移动之前的标准规范或架构如OMS、“大云”等已初步获得一定接纳和应用;不过一些新的标准和架构, 能否攻破技术难点、实现产业化仍需要与产业的沟通与磨合。

推广:业务落于地方铺开

目前, 中国移动的移动互联网战略战术落到地方公司层面, 主要是业务领域, 包括Mobile Market业务以及物联网业务。

中国移动在广东南方基地建设MM之时, 也在其他7大基地布局内容资源, 如四川成都无线音乐基地、浙江杭州手机阅读基地、江苏游戏基地、上海手机视频基地、辽宁沈阳位置基地、湖南长沙电子商务基地、福建手机动漫基地。此前MM运营主要由广东负责, 相关业务则主要由相关基地与广东一同推进, 而近期MM已经开始了全国推广, 业务推广扩展到全国各省市地区;而到了后期, 各地移动公司也将承担一部分MM内容资源的开发生产。