供应链中的企业（共12篇）
供应链中的企业 篇1
就供应链融资的理论和实践而言, 国内外都已有较为成熟和成功的经验, 但大都是站在中小企业的角度解决其融资可获性问题, 或是站在金融机构角度解决其短贷业务模式创新问题, 作为核心企业的大型企业在整个运作流程中的作用和受益往往被忽视, 一般只作为担保角色出现。本文旨在解析核心企业在供应链融资模型中的具体作用, 揭示其是如何通过改善共生环境, 实现多方共赢的。
一、供应链融资模式中核心企业的作用
(一) 供应链融资与传统银行融资的主要区别
供应链融资与传统银行融资的主要区别在于: (1) 银行对供应链成员的信贷准入评估并不是孤立的。银行首先要评估的是供应链中核心企业的行业地位和财务实力, 以及它对整个供应链的管理效率。条件满足后, 只要整条供应链联系足够紧密, 银行就将为供应链成员提供融资, 而不会对成员的财务状况作特别的评估。对成员融资准入评价的重点在于它对整个供应链的重要性、地位, 以及与核心企业既往的交易历史。 (2) 对供应链成员的融资严格限定于其与核心企业之间的交易背景, 严格控制其进行资金挪用, 并且以针对性地技术措施引入核心企业的资信作为控制授信风险的辅助手段。 (3) 供应链融资强调授信还款来源的自偿性, 引导销售收入直接用于偿还授信。
(二) 供应链融资的基本模式
2003年深圳发展银行率先推出的“1+N”供应链融资模式在实践中被广泛使用, 并被不断赋予新的内涵。
“1+N”中的“1”是指供应链中的核心企业, “N”则是指核心企业上下游的供应链成员企业。“1+N”模式表达的是这样一种见解, 即很多小企业是依赖大企业而生存的, 企业的关系不是厂家间的堆积, 而是一个生态群的集合。
完整的供应链融资模式的参与主体主要有:核心企业、融资企业 (上下游企业) 、银行和第三方物流公司以及保险公司等。
(三) 核心企业在应用模式中的作用及从中获得的好处
从供应链融资的概念描述中可以看出, 核心企业的主要作用是利用自身的资信, 为上下游企业融资提供风险保障。间接的作用表现为, 融资企业可以借助与核心企业的交易背景和联系紧密度, 来增强其授信支持资产的自偿性, 从而更易取得与银行的合作。另外, 核心企业还可以通过为融资企业提供信用担保、承诺回购质押货物以及承诺到期付款等方式, 直接参与整个融资过程, 所发挥的控制风险效果也更为显著。有时候核心企业还直接取代物流公司扮演监管方角色, 如保兑仓模式。
核心企业参与供应链融资的积极性来源于两方面:一方面, 通过改善整条供应链的共生金融环境, 加快整个产业链条的资金流动, 从而间接从中获得长期效益;另一方面, 在某些供应链融资应用模式中, 核心企业可以提前实现收入并收现或者可以延迟支付账款, 因此自身从中直接受益, 同时又无需增加太多风险和成本。
当然, 核心企业在参与过程中也应注意库存风险的防范, 尤其是在存货质押融资模式中。
二、具体模型对比解析
(一) 存货融资模型
1. 核心企业间接参与模型解析
以静态抵质押融资为例, 静态抵质押融资是企业以自己或第三人合法拥有的动产为抵质押的融资方式, 又称为“特定化库存模式”。银行委托第三方物流公司对客户提供的抵质押品实行监管, 抵质押物不允许以货易货, 企业必须打款赎货。业务流程如下:
注: (1) 企业、银行和第三方物流公司三方签订《仓储监管协议》后, 企业向第三方物流公司交付抵质押物。 (2) 银行为企业提供授信。 (3) 企业向银行追加保证金。 (4) 银行向第三方物流公司发出发货指令。 (5) 第三方物流公司向企业放货。
静态抵质押融资模式的应用特点是: (1) 只允许保证金赎货, 而不允许以货易货, 保证金派生效应最为明显。 (2) 对企业要求较为苛刻, 更多适用于贸易型企业。 (3) 融资企业应为批量进货、分次销售的购销模式。 (4) 可以帮助企业盘活存货积压资金, 扩大经营规模。
在以上模型中, 核心企业的主要作用是使小企业借助与其交易背景和联系紧密度, 来增强其授信支持资产的自偿性 (合同执行风险较小, 销售回笼后追加保证金无较大障碍) , 从而更易取得与银行的合作。
2. 核心企业直接接参与模型解析
以上存货融资模式是独立于核心企业而操作的, 现将核心企业这个参与主体引入, 形成标准的供应链融资模式来进行解读。以静态抵质押融资模式为例, 引入核心企业后的运作机制如下:
1.核心企业承诺回购模式。该模式下银行与核心企业签订回购协议, 协议约定当融资企业逾期无法偿还剩余贷款时, 由核心企业承诺回购尚未解除质押的剩余存货, 回购款项优先用于偿还剩余贷款。
注:1) 银行与核心企业签订《回购协议》, 核心企业承诺回购。2) 融资企业、银行和第三方物流公司三方签订《仓储监管协议》后, 融资企业向第三方物流公司交付抵质押物。3) 银行为融资企业提供授信。4) 融资企业向银行追加保证金。5) 银行向第三方物流公司发出发货指令。6) 第三方物流公司向融资企业放货。7) 若融资企业逾期无法偿还银行剩余贷款, 由核心企业向银行回购剩余质押物, 有关款项优先偿还银行贷款, 剩余部分扣除利息和相关手续费后返融资企业。
与单纯的存货静态抵质押模式相比, 引入核心企业回购环节的突出作用是加强质押物的变现能力和保值能力, 迎合银行对质押物流动性的偏好, 同时弥补存货质押物价值波动的缺陷, 从而大幅度提高融资企业的获信能力和银行对其核准的贷款释放比例。
当然核心企业在参与回购环节时也应付诸谨慎, 避免出现过量库存风险。首先, 所协助融资企业必须是本企业长期往来客户, 企业经营现状良好, 偿付能力较强。其次, 该融资企业与本企业近期交易频繁, 尤其是质押物同类商品交易。再次, 用于质押的货物应该具有一定的通用性, 最好存在两至三家其它潜在买家。最后, 不论从资金周转方面还是从实物管理方面, 该核心企业都要具备相应的库存能力。
(2) 核心企业提供担保模式。该模式下, 核心企业为融资企业就其向银行取得的信贷提供担保, 同时与融资企业签订反担保协议, 约定将其部分存货作为反担保物。
注:1) 核心企业与银行签订《担保协议》。2) 核心企业与融资企业签订《反担保协议》, 将融资企业的部分存货作为反担保物。3) 融资企业、核心企业和第三方物流公司三方签订《仓储监管协议》后, 融资企业向第三方物流公司交付反担保物。4) 银行为融资企业提供授信。5) 融资企业向银行追加保证金。6) 银行向核心企业发出担保义务部分解除通知。7) 核心企业向第三方物流公司发出发货指令。8) 第三方物流公司向融资企业放货。
核心企业在该模式下参与供应链融资时, 对被担保企业和反担保物的选择条件和上述回购模式中基本相同, 同样需要注意违约下的变现风险。所选取的反担保物应具备良好的流动性和保值性, 最好为本企业近期售出的产品, 若融资企业无此类库存则必须提供其他变现力很强的存货来替代。
可见在以上模型中核心企业的主要作用是提供担保和承诺回购。
(二) 预付账款融资模型
预付账款融资模式是存货融资的进一步发展, 它是指企业 (买方) 在交纳一定比例保证金的前提下从银行取得授信, 向卖方支付全额货款;卖方按照购销合同及合作协议书的约定发运货物, 货物到达后设定为抵质押, 作为银行授信的担保。在预付账款融资模式中同样可以引入核心企业担保和承诺回购环节, 运作机理和应注意的问题和存货融资模式中相同, 不再赘述。
1. 核心企业间接参与模型解析
应收账款融资模式是指融资企业将其向另一国内买方销售商品或提供服务所形成的应收账款出让给银行, 银行在此基础上为融资企业提供应收账款账户管理、应收账款融资、应收账款催收和承担应收账款坏账风险等一系列综合性金融服务。业务流程如下:
注: (1) 融资企业在额度内向银行申请应收账款转让。 (2) 银行受让应收账款, 并与融资企业一起通知买方。 (3) 买方对应收账款转让事宜进行确认。 (4) 银行发放融资款。 (5) 应收账款到期日前银行通知买方付款, 买方直接将款项汇入银行指定账户, 银行扣除融资款项, 余款划入客户账户。
国内明保理的应用特点是: (1) 对于融资企业而言, 转让应收账款可以获得销售回款的提前实现, 加速流动资金的周转。 (2) 融资企业在受信时无需提供传统流动资金贷款所需的抵质押和其他担保。 (3) 在无追索权的转让模式下, 客户不但可以优化资产负债表, 缩短应收账款的周转天数, 还可以向银行转嫁商业信用的风险。 (4) 适用于有应收账款融资需求或优化报表需求的国内卖方, 同时买方的商业信用和付款实力应符合银行的相关要求。
在以上模型中, 核心企业的主要作用仍然是使小企业借助与其交易背景和联系紧密度, 来增强其授信支持资产的自偿性 (坏账风险小) , 从而更易取得与银行的合作。
2. 核心企业直接参与模式
核心企业在应收账款融资模式中, 主要的参与作用体现在承诺到期付款, 通过借助核心企业的良好资信, 使得应收账款作为授信资产支持更具自偿性保障, 减少整个供应链融资模式中风险障碍。
引入核心企业承付后的运作机理如下:
注: (1) 融资企业在额度内向银行申请应收账款转让。 (2) 银行受让应收账款, 并与融资企业一起通知核心企业。 (3) 核心企业对应收账款转让事宜进行确认, 并与银行签订承付协议。 (4) 银行发放融资款。 (5) 应收账款到期日前银行通知核心企业 (买方) 付款, 核心企业直接将款项汇入银行指定账户, 银行扣除融资款项, 余款划入客户账户。
该模式下, 不仅融资企业可以更加容易获得授信, 而且核心企业也无需增加任何成本和风险。尤其是对于本来账期已满的情况下, 采取该方式核心企业可以无成本延长付账期, 无形中节约资金占用成本, 另外由于账期基本可以确定, 所以有利于短期资金计划的安排, 减少闲置资金成本。
供应链中的企业 篇2
2.2 构建第三方物流 物流企业要想在电子商务环境下实现健康持续发展,不仅要强化公司内部物流管理,还要对客户需求进行全面考虑,提高电子商务信息的综合性,构建第三方物流.物流企业可以通过第三方物流向客户提供相关服务,例如,库存管理、订单选择以及产品运输等,并利用第三方物理管理产品库存,这样可以为物流企业节约大量的人力资源、物力资源以及财力资源,进而集中精力发展核心业务,以核心业务再造物流供应量,不仅可以有效降低物流企业的`物流压力,还能提高自身的服务水平.
2.3 加大信息化建设力度 对于物流供应链管理系统而言,物流信息至关重要.现阶段,国外大型物流企业在物流信息方面已经广泛应用条码技术以及电子交换技术.条码技术作为一种自动识别技术,在供应链管理系统中,可以被用以识别、标注配送货物.而电子交换技术,属于新兴交易方法,具有无纸交易之称,交易过程中主要是利用网络传输技术,劳动重复率较低,有利于大幅度提高货物配送效率.基于现阶段发展形势而言,物流企业只有积极引进先进物流技术,提高自身的信息化水平,才能促使货物配送实现机械化与自动化,进而收获良好的经济效益.
2.4 制定合理化战略联盟 由于我国物流行业发展较晚,相关配送经验较少,要想在电子商务环境下长久发展,应该积极借鉴国外先进实验结果,对其进行本土化转变.物流企业可以通过以下方式,制定合理化战略联盟:首先,联合物流技术、配送职责完全不同的小型物流企业,通过技术、资源互补的方式,整合成一个完善的供应链;其次,联合大型物流企业,构建动态联盟.
2.5 降低配送成本 供应链各个环节要想实现顺利运作,均需要各个物流企业通力协作.各个物流企业不能片面追求订单数量,还要对配送成本进行全面考虑,采取有效措施,促使配送成本实现最小化.
例如,物流企业可以有机整合订单地址,合理规划配送范围,实施集中配送制度.除此之外,物流企业还要对自身管理体系进行有效强化,提高配送人员的协作性,通过开源节流的方式,降低配送成本.
3 结语
随着电子商务的发展,市场环境产生了巨大变更,与此同时,企业的物流、供应链管理也面临着巨大的冲击与挑战,传统管理模式已经无法满足电子商务环境下企业的发展需求,物流企业只有不断创新,才能实现持续发展.
参考文献:
[1]卞璐.电子商务环境下企业物流与供应链管理创新探讨[J].当代经济,2013(24).
[2]于炜杰.电子商务环境下企业物流与供应链管理创新探讨[J].商场现代化,2014(18).
供应链中的企业 篇3
关键词：采购成本供应链管理模式
0引言
供应链管理是为了满足服务水平要求，同时降低系统总成本，而将供应商、生产商、销售商、物流商及最终用户结成网链来组织生产与销售商品，并通过商流、物流、信息流、资金流系统设计，计划、运行和控制等活动达到预期目的。也可以将供应链管理理解为，对供应链商流、物流、信息流、资金流以及合作者关系等规划、设计、运营、控制过程进行一体化的集成管理思想、方法和技术体系。
当前业采购成本在销售成本中所占的比例日益增大。从利润产生的空间来看，大多数商品所处的是买方市场，价格已没有上涨的幅度，于是企业家们开始转向一直被忽略的采购成本，采购成本成为第三利润源泉。但是，总体上来讲，大多数的企业没有把采购管理纳入供应链管理的视角下。这就产生如下问题企业轻视采购管理：企业压榨供应商，因为没有良好的沟通和约束机制，采购的效率低；当然，也不可避免的造成采购成本高居不下，甚至是浪费严重。基于这些原因，如何把供应链管理管理有效融合应用到企业的采购过程中，成了很多企业的现实课题。
1传统企业采购管理中存在的问题
1.1企业管理过度重视销售环节而轻视采购环节采购与销售是企业价值链中两个重要的战略因素。而我国企业对二者的重视程度是不同的，多数企业都是重视如何把产品销售出去，而忽视对采购环节的管理。长期以来，企业界一直把“采购”当作例行的幕僚工作，而不是把它作为企业商务活动的一个重要环节来看待，忽视了采购对企业产销活动的直接贡献。
1.2企业重视自身的经济利益而欺压供应商我国企业在采购观念中的误区还表现为一味考虑节支，更多的考虑利己。采购管理的目标主要集中于对供货商压低价格，缺乏从长远发展的角度培养与供货商的战略合作关系。许多企业为了追求经济利益而忽视了自身的信誉与有商业往来的企业的合作过程中，竭尽全力将利益收归己有。更有某些知名企业凭借名气欺压供货商，长期拖欠供货商货款。这些短视性采购行为都不会给企业带来长远利益。
1.3企业采购管理的效率低由于观念落后、灰色采购行为屡禁不止，造成了采购效率低下，严重影响若企业整体绩效。在市场交易过程中，人们对销售环节已经有了足够的认识和重视，而对于购买环节却没有给与相同的重视和研究，采购的运作和管理处于暗箱操作的状态。由于缺乏严格的质量检验监督，各种关系户可以钻空子推销质次价高的产品，直接导致不合格产品数量增加。由于采购计划不合理，经常出现物资积压、存货周转率低和资金占用量大、截留挪用货款等情况。由于管理机制不健全，难以实现对个人行为的有效激励和约束。无法杜绝采购环节的不正之风和腐败行为。目前，我国对企业采购管理的研究还较少，落后于企业对采购知识的需求，由于缺乏对采购的正确认识、采购理论和采购技术，采购环节的浪费现象很严重。
2供应链条件下采购管理的特点
供应链管理可以协助公司通过采购管理增强供应链的系统性和集成性，提高企业的敏感性和响应性。为实现供应链系统的无间断连接，提升了供应链上企业的同步化运作的效率，必须加强采购管理，保证数量、时间、地点、价格、来源的适当性。这些对传统的采购提出了挑战，要求企业必须对采购环节进行适应供应链管理的创新设计。
2.1以外部资源管理为工作重心供应链管理的思想是协调性、集成性、同步性，要求提高采购的柔性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需模式。由此，采购工作的重点转向实现有效的外部资源管理。
2.2面向过程的采购管理供应链管理贯穿的是一种过程管理的思想，这种思想要求将企业内部以及节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。
2.3建立企业与供应商的双赢伙伴关系双赢伙伴关系是一种合作关系，它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商来协调相互的行为。它表现为制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度：通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易费用；长期的信任合同取代短期的合同：比较多的信息交流。
2.4信息化的采购供应链管理之所以区别干传统意义的管理而成为电子商务时代全新的概念，其中一个重要的原因是它以信息技术为手段，以信息资源的集成为前提。供应链条件下的一个重要特征就是信息化的管理模式。
3企业供应链采购管理模式的实施方法
3.1建立高素质采购班组，实施准时化采购高素质专业化的采购班组对实现准时化采购非常重要。因此，首先必须成立两个班组：一个是专门处理供应商事务的班组，向供应商发放免检签证等，同时要负责供应商的培训与教育工作。另外一个班组是专门从事消除采购过程中浪费的班组。
3.2确保采购策略有计划、有步骤地实施要制定采购策略，改进采购方式，减少供应商的数量，正确评价供应商后向其发放签证。在这个过程中，要与供应商一起商定准时化采购的目标和有关措施，保持经常性的信息沟通，并对供应商进行有效的管理。
3.3精选少数供应商，建立伙伴关系选择供应商应从这几个方面考虑：产品质量、供货情况、应变能力、地理位置、企业规模、财务状况、技术能力、价格、与其他供应商的可替代性等。
3.4进行试点工作先从某种产品或某条生产线试点开始，进行零部件或原材料的准时化供应试点。在试点过程中，取得企业各个部门的支持是很重要的，特别是生产部门的支持。通过试点，总结经验，为正式实施准时化采购打下基础。
3.5搞好供应商的培训，确定共同目标准时化采购是供需双方共同的业务活动，需要供应商的密切配合。只有供应商也对准时化采购的策略和运作方法有充分的认识和理解，才能获得供应商的支持和配合，因此需要对供应商进行教育培训。
3.6向供应商颁发产品免检合格证书准时化采购和传统的采购方式的不同之处在于买方不需要对采购产品进行比较多的检验手续。
3.7实现配合准时化生产的交货方式准时化采购的最终目标是实现企业的生产准时化。为此，要实现从预测的交货方式向准时化适时交货方式转变，促进供应商与用户的密切合作。
3.8继续改进，扩大成果准时化采购是一个不断完善和改进的过程，需要在实施过程中不断总结经验教训，从降低运输成本、提高交货的准确性和产品的质量、降低供应商库存等各个方面进行改进，不断提高准时化采购的运作绩效。当然，还需要对供应商进行定期和不定期的审计或检查。
4小结
货代企业在供应链金融中的作用 篇4
第一, 企业融资新渠道。供应链金融为中小企业融资的理念和技术瓶颈提供了解决方案, 中小企业信贷市场不再可望而不可及。由于产业链竞争加剧及核心企业的强势, 赊销在供应链结算中占有相当大的比重。企业通过赊账销售已经成为最广泛的支付付款条件, 赊销导致的大量应收账款的存在, 一方面让中小企业不得不直面流动性不足的风险, 企业资金链明显紧张;另一方面, 作为企业潜在资金流的应收账款, 其信息管理、风险管理和利用问题, 对于企业的重要性也日益凸显。在新形势下, 盘活企业应收账款成为解决供应链上中小企业融资难题的重要路径。一些商业银行在这一领域进行了卓有成效的创新, 招商银行最新上线的应收应付款管理系统、网上国内保理系统就是一个备受关注的创新。据招商银行总行现金管理部产品负责人介绍, 该系统能够为供应链交易中的供应商和买家提供全面、透明、快捷的电子化应收账款管理服务及国内保理业务解决方案, 大大简化传统保理业务操作时所面临的复杂操作流程, 尤其有助于优化买卖双方分处两地时的债权转让确认问题, 帮助企业快速获得急需资金。
第二, 银行开源新通路。供应链金融提供了一个切入和稳定高端客户的新渠道, 通过面向供应链系统成员的一揽子解决方案, 核心企业被“绑定”在提供服务的银行。供应链金融如此吸引国际性银行的主要原因在于:供应链金融比传统业务的利润更丰厚, 而且提供了更多强化客户关系的宝贵机会。“通过供应链金融, 银行不仅跟单一的企业打交道, 还跟整个供应链打交道, 掌握的信息比较完整、及时, 银行信贷风险也少得多。”招商银行人士表示, 在供应链金融这种服务及风险考量模式下, 由于银行更关注整个供应链的贸易风险, 对整体贸易往来的评估会将更多中小企业纳入到银行的服务范围。即便单个企业达不到银行的某些风险控制标准, 但只要这个企业与核心企业之间的业务往来稳定, 银行就可以不只针对该企业的财务状况进行独立风险评估, 而是对这笔业务进行授信, 并促成整个交易的实现。
第三, 经济效益和社会效益显著。同样重要的是, 供应链金融的经济效益和社会效益非常突出, 借助“团购”式的开发模式和风险控制手段的创新, 中小企业融资的收益-成本比得以改善, 并表现出明显的规模经济。据统计, 通过供应链金融解决方案配合下收款方式的改进、库存盘活和延期支付, 美国最大的1000家企业在2005年减少了720亿美元的流动资金需求。与此类似, 2007年欧洲最大的1000家上市公司从应收账款、应付账款和存活等三个账户中盘活了460亿欧元的资金。
第四, 供应链金融实现多流合一。供应链金融很好地实现了“物流”“商流”“资金流”“信息流”等多流合一。物质资料从供给者到需求者的物理运动, 包括商品的运输、仓储、搬运装卸、流通加工, 以及相关的物流信息等环节。商流:商业信息和交易条件的来往。资金流:是指采购方支付货款中涉及到的财务事项。信息流:在整条供应链中, 和物流、资金流相关联的各类信息, 也是物流和信息流的一部分, 包括订购单、存货记录、确认函、发票等。在供应链中, 物流、商流、资金流、信息流等是共同存在的, 信息流和资金流的结合将更好地支持和加强供应链上、下游企业之间的货物、服务往来。
区别于传统抵押业务, 供应链金融是一种动产质押授信业务, 而非传统固定资产抵押授信业务。动产的流动性使得动产质押监管的难度较大, 这给在商品监管方面具有先天优势的货代企业介入供应链金融业务一个机会。货代企业充分发挥了其在货物的运输、仓储、监管、信息获取等方面的专业优势, 他们可以在贷款前为银行提供有关企业和质押存货的准确信息, 在贷款中, 可以实时监控质押存货的价值波动, 和企业经营状况, 在借款企业违约后, 还可以利用自己的行业地位和信息优势控制借款企业的物流并将存货更大比例地及时变现。货代企业在与银行的合作中拓展了自己的业务空间, 赢得了市场份额, 有利于自身的发展与壮大。
货代企业在物流环节中扮演着主要作用, 是金融企业和融资企业之间的桥梁, 其核心业务内容为商品的监管。处在供应链中的生产企业, 以自己的原材料或产成品做质物, 通过第三方物流企业的监管作用, 将有形的商品质押给银行获取银行资金的融资模式, 被称作供应链融资物流监管, 也称动产质押物流监管。货代企业在供应链金融中主要有四种监管模式:一是仓单质押监管模式, 二是国内贸易监管模式, 三是进口贸易监管模式, 四是出口贸易监管模式。
第一, 仓单质押监管模式是目前开展较为广泛也是相对成熟的监管模式。仓单质押作为国内最早的物流金融服务模式, 经过近10年的发展, 得到了物流企业、银行与货主三方的认可。在仓单质押过程中, 作为监管方的第三方物流公司在具体的作业中起承上启下的作用。在此模式下, 客户把商品质押给银行, 货代企业接受银行委托, 根据银行指令收发质押商品。
第二, 国内贸易质押监管模式主要是在途监管货物, 货代企业在接受银行委托监管质押商品的同时可以接受融资企业的委托承运货物, 同时收取监管收入以及物流服务收入。此种监管模式比较适合煤炭、粮食等大宗货物的融资, 货物到了目的地, 融资企业可根据货物销售提货的情况, 逐步归还银行贷款, 从而盘活资金。
第三, 进口贸易监管模式对于银行和融资企业来说与原来传统质押模式有较大的不同, 在原来的模式下, 企业需要先到银行还款赎单才能取得提单, 进而报关、提货、销售。而在供应链金融下, 融资企业可以将货物质押给银行, 销售多少货物, 向银行还清相应份额的贷款, 从而减轻资金压力。货代企业在监管进口货物的同时, 还可以为融资企业进行国内清关、运输服务, 从而赚取监管、报关、运输服务收入。
第四, 出口贸易监管模式主要针对内陆点通过海运方式出口的贸易企业, 一些西部省份的企业将货物运输到起运港至少需要一个月时间, 传统模式下需要货物在起运港装船出运后凭提单到银行交单才能拿到货款, 通过供应链金融, 企业从内陆点工厂发货开始即可以拿到货款。货代企业受银行委托负责国内运输段的质押商品监管, 同时也可以接受融资企业的委托, 为客户进行报关、海运、订舱等货代服务。
供应链金融是推进供应链整合、提高整个供应链资金使用效率的重要措施, 对提高供应链竞争能力具有很大的作用。供应链金融为核心企业解决供应链各环节中的问题。对于上下游中小企业, 通过核心企业的资信借用和流动资产的嫁接, 供应链金融可为其降低融资门槛、拓宽融资渠道。
供应链金融势不可挡, 它用金融的巨大威力为中国物流企业普及着供应链管理的理念, 也促进着行业的整合和进步。货代企业应该顺应这一趋势, 自觉地提升服务水平, 健全信用体系, 与优秀核心企业结成供应链联盟, 在未来竞争中立于不败之地。
摘要：中小企业在我国经济和社会发展过程中起着重要作用, 但是融资难一直是制约中小企业生存和发展的主要问题。针对中小企业融资难的问题, 银行等金融机构设计了供应链金融服务产品, 从供应链视角出发, 区别于传统的针对授信主体单一评价的方式, 更侧重供应链上各成员合作关系的稳定性、上下游贸易活动背景的真实性以及交易对手的信用资质和规模实力等。供应链金融通过将供应链中物流、信息流和资金流有机结合, 拓展了银行贷款业务的范围, 降低了银行对中小企业的信贷风险。供应链金融为货代企业带来了新的利润增长点。
关键词：供应链金融,货代企业,质押监管
参考文献
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餐饮企业供应链分析 篇5
一、企业介绍
A餐饮连锁有限公司位于内蒙古白治区包头市,于1999年8月成立。主营业务为“羊肉火锅”，兼营小肥羊调味品及专用肉制品的研发、加工及销售。是国内餐饮企业进行“直营+特许经营”模式的典范。A公司是我国著名的上市餐饮企业，被誉为“中华火锅第一股”。目前已经拥有一个调味品生产基地、两个肉业加工基地、一个物流配送中心、一个外销机构。在国内拥有直营连锁店161家，特许经营餐厅293家，同时在海外拥有20多间餐厅。A公司的发展,有效拉动了内蒙古当地的GDP，贡献了财政收入,带动了更多的人就业，形成了股东、股民、员工、农牧民、加盟商等各个环节的利益链条。
二、供应链构成（一）餐饮企业供应链管理的“上游”一供应商管理
供应商管理是餐饮企业供应链管理的首要环节,是餐饮企业供应链管理的“上游”，对于餐饮连锁企业的供应链来说，通过高效的供应链管理，来保证“产、供、销”一体化。马罗尼对将供应链合作关系的定义为:“在供应链连接两个独立成员，形成的一种互相依存的稳定关系”。餐饮企业的原料供应商是供应链的“上游”，对供应商的管理是否到位，直接关系到原料供应的质量、速度、成本。从餐饮企业对原料需求的复杂性和重要性的角度上看，餐饮连锁企业不同于一般的企业，必须将供应链延展到对上游供应商企业的统筹安排，通过供应商的选择、管理，能够为企业提供保质保量的原料、高效快捷的供应体系。按照原料本身的重要性与稀缺性，可以将原料的供应商分为“战略性物料供应商、重要物料供应商、瓶颈物料供应商以及一般物料供应商”。对于供应商的管理，餐饮企业可以选择“结盟一伙伴”的方式，进行框架协议的签订，建立长期稳定、互惠互利的关系，也可以选择“自建原料基地”的方式。但是当前随着餐饮行业的细分化与客户需求的差异化，依靠“结盟一伙伴”的方式对供应商进行选择与管理，已是一种大势所趋。
（二）餐饮企业供应链管理的“中游”一物流配送管理
物流配送管理是餐饮连锁企业供应链的“核心环节”，是餐饮企业供应链管理的“中游”。物流配送包括了物品的“挑选、加工、包装、分割、组配、运输、存储”等多个环节，物流配送管理的是否到位，直接关系到运输、仓储、加工等各项环节的成本控制，充分反应了企业总部对链上各个节点的管理与调控能力。对于餐饮连锁业来说，其物流配送的“及时性”特点极为突出，要求物品在配送过程中，必须能够在保鲜期和保质期范围内，因此对于冷链的要求较高。
（三）餐饮企业供应链管理的“下游”一顾客关系管理
顾客关系管理主要是指餐饮连锁企业供应链流程中的“餐饮分店一顾客”的环节，是餐饮企业供应链管理的“下游”。是指企业通过有效管理消费者的信息资源，提供顾客满意的产品和服务。通过不断培育客户的忠诚度，来提高企业的市场占有率。对于餐饮连锁企业的供应链的目标来说，让客户满意是永恒的追求。与顾客建立一种相对稳定和密切的关系，实现餐饮连锁企业对消费者个性化需求的快速响应，时刻了解顾客最新的消费需求动态，则能够有效的促进供应链的改进，而供应链的改进，又能够反作用于客户的满意度和忠诚度。餐饮企业供应链的客户关系管理是一项系统工程，需要企业以客户为导向，根据客户的需求，时刻对供应链的不足之处进行改善。
三、企业该产品的供应链战略
（一）企业供应商管理战略
目前由A餐饮连锁有限公司两个肉类加工基地，进行原料的采购。其中，锡盟基地成立于2004年4月，主要业务是进行冷鲜、冷冻羊肉，及其羊副产品的加工。巴彦淖尔盟肉业加工基地成立于2005年9月，主要加工对象是乌拉特滩羊，主要生产冷鲜羊肉与冷冻羊肉。由两个肉类加工基地选择原料供应商，目前A餐饮连锁有限公司在锡盟拥有26家原料供应企业（牧业合作社)，在巴盟有31家原料供应企业（牧业合作社)。从供应商的角度看，A企业存在的主要问题有以下几点:一-是原料的供应不足。A餐饮连锁有限公司在发展过程中，将北京、上海、广州等一线城市的分店实施“直营”模式，而在二三线城市则是以“特许经营”的加盟店为主。
（二）顾客管理战略
顾客关系管理是餐饮连锁企业供应链的最后一环，也是最为重要的一个环节，但是当前A餐饮连锁企业却存在着许多问题。一是不注重顾客服务的创新。餐饮市场瞬息万变、火锅行业竞争极为激烈，从行业外部看，有海底捞四川火锅、重庆火锅作为重要的竞争对手，从本地行业内部看，每个地方基本都有自己本土火锅店。当前，消兮费者的需求也日益个性化，而当前A餐饮连锁公司在服务创新方面明显不足，仍然沿用传统火锅的“老路子”，品种单一，不注重服务的差异化与细分。例如;四川的海底捞连锁火锅餐饮店按照消费动机把餐饮客户划分为“求快、求廉、求实、求新、求味”等不同的就餐者，然后针对每个类别的顾客提供个性化的餐饮服务。由于A餐饮连锁公司的运营的根本在于依赖“规模经济”，通过规模化的服务才能够实现平均成.本的降低[。在A公司的运营中，平均成本的高低在很大程度上取决于分店的数量，“数量越多、服务的标准越趋同，就越能够达到降低成本的目标。因此，并没有将主要精力放在顾客的细分化与服务创新上面来。二是不注重企业与顾客的沟通。企业不注重与顾客的沟通，导致其不知道顾客想的是什么，顾客的需求与期望的重点。对于餐饮连锁企业来说，顾客的期望就是最重要的服务质量的改进内容，而忽视与顾客的沟通，使得企业在餐饮产品的服务中“我行我素”。
四、企业该产品的供应链管理存在问题
（一）供应链的不完整
我国餐饮连锁企业供应链的不完整，是面临的突出问题。从供应链的模型来看，包括了原料供应、配送、分店、消费者等各个不同的模块，各个模块间通过订货与供货来进行衔接，充斥了资金流、技术流、人流、物流等要素。当前我国餐饮连锁企业在供应链方面的问题主要表现在供应链的各个节点间配合程度不够、统筹与协调力度不强，使之供应链不完整。从供应商的选择与管理上看，许多餐饮企业在供应商的选择过程中，没有进行深入的筛选，对原料的把关不严，而原料的供应商在利益的驱使之下，使得原料供应出现问题。例如:必胜客、肯德基等企业在2012年11月出现的“速成鸡”事件，就是由于对供应商的把关不严所造成的，给企业带来了巨大的损失。一些连锁企业在供应商的选择过程中，将价格进行较大的压榨，使得供应商之间产生价格竞争，虽然为企业降价了成本，但是却更容易使得原料供应出现问题。从餐饮企业产品的仓储与包装上看，与供应链的其它节点还存在“不协调”的现象。例如:2012年沈阳老边饺子馆连锁店出现的“乙酸餐盒”问题，就是在产品包装的过程中出现的重大漏洞。
（二）缺乏快捷的物流系统
根据《中国2012年物流产业发展报告》统计，我国2012年限额以上连锁餐饮企业总店数521个，门店总数为14738个，营业面积751.56万平方米，从业人员70.32.18万人，营业额为1013.32亿元，各项数据同比均有所增长。限额以上餐饮连锁企业的统一配送比率为78.2%，同比增长6.5%。其中，自营配送中心与第三方配送比例分别为:51.3%和26.9%。而欧美、日本等发达国家餐饮企业物流的配送率为95%，上述数据表明:我国餐饮连锁企业存在的突出问题就是“统一配送”模式的应用率还不高，与西方国家的差距还较大。一些企业没有建立起统一的配送中心，没有对辖区内连锁分店的货物配送进行统一的调度，餐饮连锁企业的统一配送中心的短缺，使得物流系统的效率低下，对于餐饮连锁企业的分店来说，不但得不到快捷的物流支撑，而且也使得大批量进货的“规模化”效应大打折扣。同时，在物流配送体系中，受交通、仓储等条件的影响和制掣较为强烈。据统计，农产品在物流过程中，物流的成本要占到农产品总成本的30%以上。对于以使用农产品为主要原料的餐饮连锁企业来说，总部对于分店的配送频率不合理、配送中心调度能力有限，使得成本增加，在一定程度上使得供应链更加繁冗、低效。
（三）信息支撑体系不健全
当前在我国餐饮企业供应链的运作过程中,仍然存在着信息支撑体系不健全的问题。全聚德、大娘水饺、嘉旺、汉堡王、功夫小子、乡村基、金德利等当前知名的餐饮连锁企业虽然建立了自己的网站，但是仅限于自身的宣传，在产品的供应过程中,信息化的程度仍然不高，物流配送、仓储效率不高，服务水平低下等问题仍然是缠绕我国餐饮企业的重要问题。目前在欧、美等发展国家的物流管理中，大规模地使用了ICT、EDI、JIT等新技术，利用物流行业协会的力量在全国范围内进行技术推广。相对于国外对于技术的广泛应用,我国在这些方面则明显滞后,在当前全球条形码、GIS、GPS等技术广泛应用的形势下，我国没有广泛的应用。传统的“手动”物流仍然占据着重要地位，使得信息技术条件下的订单管理、货物跟踪、库存查询控制无法发挥应有的作用。同时，餐饮企业的重要原料―农产品，具有季节性强、地域性突出，并且易腐易烂的特点，因此对于信息方面的灵敏度要求较高，在原料的采购过程中，由于信息化程度不高，直接导致了原料供应商与市场需求间的信息不对称，缺少对市场需求信息系统的对接,导致了物流效率低下，甚至产生“效益背反”的结果。同时，对于像小肥羊、全聚德这种餐饮连锁企业的原料来说，在流通的过程中，对保鲜、冷藏等技术要求较高，但是当前我国在这方面却较为落后。从“田间采摘(动物出栏)、仓储管理、物流运送、终端销售”等环节原料污损严重，做到类似国外的“全程保鲜”有难度。
五、解决建议
（一）由传统的供应链向价值链的转变
从供应链与价值链的理论研究上看,价值链是在供应链的“产品原料供应、采购、产品储运、市场营销和售后服务”这些基础上，又增加了企业的人力资源管理、技术研发、信息技术应用等方面的辅助性增值活动。中国连锁经营协会会长郭戈平曾经说过:“当前，我国连锁企业的市场化和社会化发展步伐不断加快，企业必须探索更加高效快捷的物流方式，通过供应链的管理实现成本的降低，来提高企业的核心竞争力”。从当前我国餐饮企业供应链的现状来看，存在问题的症结就在于企业没有正确处理好“全局”与“局部”、“整体”与“个体”的关系，导致各个部门间功能割裂，在餐饮连锁企业中分店、原料供应商间也片面追求自身利益的最大化。因此，必须树立起价值链的理念，用“系统”的目光看待问题，进行物流的总体策划，优化物流流程。平衡好系统中各个“子系统”的关系。目前国际上应用“物流树”理论来诠释物流系统论的观点，该理论认为物流就如“树状”系统，产品的“仓储、运输、流通、包装”等各个环节子系统就是树根、树干、树叶与树皮的关系，只有每个子系统充分发挥自己的功能，才能使大树更加健康茂盛。首先，要合理设置物流价值链目标。长期以来存在诸多问题的很大的原因就是目标设置的不合理。例如:原料的供应商总是将降低成本作为自己的第一要务，而过于重视数量产出，忽视产品的质量。仓储部门总是把降低仓储数量做为自己的目标，而不顾及运输部门的利益。因此，要按照“服务性、快捷性、有效性、规模适当性、库存控制”等“来进行物流管理各环节间目标的重设。以保障整体为前提，追求中小企业整体物流效益的最大化，而不是单个子系统效益的最大化。其次，要建立各部门间的协调与反馈机制。通过整合组织结构，促使其更加“扁平化”，及时解决企业各部门在物流管理中存在的问题，实现连锁餐饮企业部门间信息的有效沟通，消除由于“信息不对称”对企业物流系统带来的不利影响。再次，合理设计优先权与策略组合。物流管理是一门复杂的科学，在实际应用中，可以用运筹学的“组合优化、排队系统、模糊理论”等相关原理来对物流各子系统间的“优先权”与“策略”进行千预。通过顺序的优化来设计物流子系统的优先权。可通过产品的供应量、销售量及产品性质来大力探索“策略组合”，进行整体物流供应链的优化。要通过合理设计优先权与策略组合来改善餐饮连锁业的物料管理，对物料采购的管理进行细分化，对物流系统中的供应商、采购、配送等各个要素进行统一的协调与分配，建立灵敏的响应机制。
（二）建设快捷的物流体系
对于餐饮连锁企业物流来说，通过服务这种“无形”的产品，可以来塑造自己的形象，并且在产品的流通过程中，为客户带来便捷、快速、舒适的服务享受，使企业保持良好的核心竞争力。因此，要不断提高餐饮连锁企业的统一配送率，餐饮连锁企业要根据自身的需求选择自营物流或者第三方物流，通过物流配送中心的统一调度,打造更加富有弹性的供应链条。从宏观的角度对配送中最优化的路线、频率、次序进行统一安排，为原料的供应提供保障，增强供应链的快捷性，保证各餐饮分店原料的连续供应。通过快捷的物流体系建设，来降低物流的总成本。优化供应链条，使得餐饮原料在生产、采购、配销、运输、库存管理、加工处理的过程中时间最短，以最快的效率到达消费者手中。在充分整合供应链各大节点要素的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励等手段，组织供应链过程中的信息流、物流、人流、资金流等各大要素，通过合理的调控与优化，使之达到最佳的组合。要大力推进餐饮连锁企业物流节点的网络化,充分考虑餐饮连锁企业供应链中的基础设施、地理区位、资源分布特点、以及原料供应商情况的前提下，对物流节点进行合理规划。逐步形成以现有各原材料供应企业为基础、以中小型配送站为支撑、以区域性配送中心为骨架的多功能、信息化、服务优质的餐饮供应链物流网络系统。
（三）积极进行信息技术推广
供应链中的企业 篇6
关键词：电力企业；物资管理；寄售模式
一、当前招标采购以及物资使用中存在的问题
利用ERP系统与电子商务平台实现线上采购之后，物资的采购需根据年初所制定的采购计划，依照有限的批次，分批集中开展采购工作，同时，物资经采购后，需通过3-4个月的时间才能实际到货。举例来说，2013年集中招标采购的批次安排分别为：集中招标采购，国网与网省均为6个批次；协议库存集中招标采购，国网与网省分别为2个批次与1个批次。这种采购模式，使得各部门要对未来整个年度所需物资要有全面、准确的把握，并能严格按照采购申报时间，合理安排采购事宜。这无疑对设计部门的总体规划以及工作质量提出了更高的要求，需要在工程起步前做好更多的前期工作。
该采购模式常见问题如下：（1）漏报物料：因为项目的建设单位以及所属的设计负责部门没有在工程的准备期对计划和设计作出全面而周到的考量，以至于会出现电网建设过程中发生不常见物料的报告遗漏。（2）错报物料：进行物料申报时，上报了一些没有被纳入物料数据库范围内的物料，致使采购无效。（3）物料流标：一些不常用的非热门物料在采购时缺少相应的投标厂商，致使采购失败。（4）物料转批次：部分物料上报的数量不足，无法满足统一招标的最低数量标准，只能延至下一批进行采购。（5）抢修用物料：遇到应急的突发事件，如电网故障需进行抢修。此时，由于在招标采购的计划中未将突发事件考虑在内，便极易发生抢修时材料无法到位的尴尬。
从上文所提出的各个问题可以得知，集中采购方式的现状是固定批次，方式上述情况以后，就会发生错失一次招标的批次，这样就造成物料到货比预期晚1个月甚至更久，因此对工程的施工进度，尤其是事故抢修的工程造成极恶劣的负面影响。
二、寄售模式能有效改善以上状况
要改善以上的问题，仅仅靠加强自身的物资管理是不够的，因为有很多的原因是内因而非外因，并且电力企业需要囤积的物资有时也不能保证各方面都涵盖在内。在这种情势之下，电力物资的寄售模式便出现了。
寄售库存（英文简称“CS”），是供应链和购买商之间合作的一种模式。它首先由供应商把一些货物（原料或半加工品）运给购买方的进行仓储，若该货物尚未被购买方使用，则货物的物权仍属于供货方，购买方只有在用了该货物之后方才向供货方进行付费。这种销售模式最先应用于汽车零部件的采购，如今已在其他各个行业中推广应用。在各个集中采购招标时，可以用寄售库存模式处理电网建设以及抢修中必须使用到的物质材料。
供电公司和其物资的供货商形成和谐的购销协作关系，供货商委托供电公司实施现货购销的一类销售模式。供货商首先把供电公司需要配备的物料运输到供电公司进行仓储，供电公司在工程建设实施抢修以后对使用到的物料进行结算。虽然供货商的物料实际由供电公司占有，但在财务上，这批货物仍然由供货商所有。
在寄售库存这一销售模式下，供电公司一方无需为物料的库存先行支付成本，而供货的一方能够把握市场需求的动脉，了解最前沿的供求信息，同时它也无需增加物资的仓储成本，可以根据获得的前沿信息来指导生产的速率，这样就使供求双方的购销关系更为健康。在供电公司及其供货商之间实施寄售库存的销售模式对于双方来说都是有利的，甚至可以使总体供应链体系的运作成本降低。
三、寄售模式具体应用步骤及注意事项
寄售模式的应用管理要做到几步：首先，要对所需库存寄售的物料进行选择与准备；其次要对这些物资做好梳理与记录，并标明哪一批次需要，并拟定好一批协议库存寄售物资；在此基础上，开始与相关中标的厂商进行协商，最终确定寄售方案；最后便是寄售方案的具体执行与落实工作。
（1）对寄售物料的选择与整理。依照当前供电企业物资供应与使用的实际状况，并将项目部室的意见综合考虑在内，列举出常用的、且在抢修中常常被用到的一些物料，在加以整理之后作为现在进行协议库存寄售的物料。（2） 对所需寄售物料的梳理与拟定。对所梳理出的物料分门别类，拟定出一批物资作为协议库存寄售物资。这些物资不仅包含设备，也包含装置性材料等。（3） 恰谈协商。确定了需要进行寄售管理的物料之后，便同协议库中标的厂商开展磋商会谈，在达成一致意见后签署寄售协议。（4）具体寄售方案的执行与落实。就上文所提及的寄售物资，并以供电局当前财务科目设置为参考，大致能够分成两种，即项目类物资以及成本类物资。无论是哪种情况，在执行寄售方案时，都必须要做好寄售物资的出入库、管理、资金给付等工作，并在系统中完成相关操作。a 物资入库。在寄售物料运输到购方后，物料供方（物料的管理人员）的仓库保管员要根据供方的配送单据进行详细的核对并完成验收。对物料的品名、规格、数目和可见外观进行核对。如果物料具有特殊性或属于关系重大的设备，则应该联络项目的管理部门的人员进行一同核验。如果核验无误的，就要在到货文件上签字，完成入库程序；核验有问题的，应当拒绝签署或入库。b 物资在库。（a） 对在库寄售物资要进行规范、统一、科学的管理，做好相应的台账记录，力求物资与账目之间丝毫不差，账目与账目之间的数字彼此吻合。（b） 定期对寄售物资开展盘点工作，并将盘点责任具体落实到人，专设库房保管员从事这一工作，切实将台账一一盘清。c 物资出库。寄售物资有主要的三种出库类型，分别是项目类物料的出库（即进行工程大修、改装、基础建设等与建设中工程有关的物料）、成本类的物料出库（即成本与特定项目的成本）以及应急物料出库。物资的出库以出库单据以及调拨单据为单证，上面应当清楚记载出库物料的名称、规格、数目以及用处去向，并附有齐全的签字及盖章。在物料实际出库以前，须根据出库单据以及调拨单据进行详细认真的逐一信息核对，核对没有问题后才能出货。在物料出库后，要及时完成相关的出库程序并在系统中记录该批物料的出库，以确保库存信息实时准确。d 结算与资金支付。以季度或某一个特定时间段为单位，根据某批寄售物资的具体使用量，一方面通过供应商出具相关的增值税发票，并履行完毕到货验收程序；另一方面，物资供应公司根据所签署合同的内容履行约定，收集并对发票进行审核。随后，物资供应公司运用ERP系统进行资金支付计划与预算的提报，最终完成资金的给付。
结语：若结合协议库存寄售以及现状的物料供应供销模式能够确保工程建设和应急抢修的物料需求得到满足。同一时间，国网公司的各单位都以实现了盘活库存消耗积压的工作。这一工作的终极目标就是合理使用物料，降低浪费。如果使用寄售库存的销售模式来盘活利库，补充电网建设中常用的物料，就对物料的供求关系起到深远影响，能够使物料的使用及采购呈现节约和合理的状态。所以，在电力物资的管控中接纳寄售库存的销售模式作为供应商合作的新型合作方式，能够帮助双方提升物料的使用效率，是供求双方均获利的健康销售模式。
参考文献：
[1] 赵振华，姜大立，张立.寄售式应急物资储备轮换更新研究[J].灾害学.2014（01）
供应链中的企业 篇7
关键词：供应链管理,建筑企业,建筑供应链
1 供应链相关概念
1.1 供应链
供应链指:为满足最终用户或顾客的需求, 相互关联的不同企业, 包括供应商、制造商、分销商、零售商等, 相对独立而又通力协作, 围绕链中核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中的功能网链结构模式。
1.2 供应链管理
供应链管理是用系统的观点提高对供应链的物流、信息流和资金流进行设计规划、控制和优化, 即行使通常管理的职能, 进行计划、组织、协调与控制, 以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系, 最大程度地减少内耗与浪费, 实现供应链效率的最优化并保证供应链各成员取得相应的绩效和利益, 来满足顾客需求的整个管理过程。
1.3 建筑供应链
建筑供应链是指以业主对建筑项目的要求为目标, 以总承包商为核心, 以总承包商、供应商、分包商、业主和设计商或咨询公司等为主体, 通过对建筑项目信息流、物流、资金流的控制, 从业主产生建设项目需求开始, 经过项目定义、项目融资、项目设计、项目施工、项目竣工验收、交付使用、维护等阶段, 直至改扩建和最后拆除的这一系列建设过程中所有涉及的有关组织组成的建设网络。
1.4 建筑供应链管理
建筑企业供应链管理主要包括计划、合作及对业主、分包商、供应商等各方之间资金流、信息流、物流的有效控制以及对建筑生产过程、当事人关系等的管理, 以达到降低工程总成本、满足业主要求的目的。
2 建筑供应链的主体以及如何发挥作用
2.1 建筑供应链的主体
由建筑供应链的含义我们可以知道:建筑供应链的主体主要包括总承包商、供应商、分包商、业主和设计商或咨询公司等。
2.2 如何发挥建筑供应链的主体作用
2.3 充分发挥领导作用
充分发挥领导作用是建筑企业供应链管理成功的前提, 只有领导才能创造并保持使员工充分参与实施建筑企业供应链管理的内部环境。我国不少建筑企业脱胎于计划经济体制, 奉行大而全、小而全的经营模式。这种万事不求人的陈旧的管理思想使建筑企业成为一个封闭系统, 它将大量的资源投入到不擅长的辅助性业务上, 削弱了企业的核心竞争力, 与开放式的现代企业模式相差甚远。
2.4 培育建筑企业的核心竞争力
核心竞争力是在一个组织内部经过整合的知识和技能, 是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。建筑供应链中的节点企业在供应链管理环境下, 必须在建筑供应链中具有独特的核心竞争力, 因此, 就必须根据自身特点, 专门从事某一领域、某一业务, 将非核心业务外包给其它专业的分包商, 才能将企业的内部资源集中在核心业务。
2.5 与供方建立紧密战略伙伴关系
建筑企业与供方是相互依存的, 互利的关系可增强双方创造价值的能力, 通过为业主创造更多价值, 使得建筑企业与供方都能获益。建筑企业应与合作伙伴特别是材料供应商和分包商建立战略性的、长期的、稳定的合作伙伴关系。供应链管理的关键就在于供应链各个节点企业之间的连接和合作以及相互之间在设计、施工、竞争策略等各方面的协调。合作伙伴关系考虑如何选择外部合作伙伴、如何同企业建立和管理伙伴关系, 成功的合作伙伴关系促使合作各方积极关注伙伴的成功, 并同他们一起努力提升整个供应链的竞争力。战略伙伴关系通常能在长期内给供需双方带来收益。
3 如何控制建筑企业的供应链管理
3.1 建立及完善诚信的建筑市场
无论企业内外都要以合同为准则, 认真履行承诺;企业应建立企业诚信管理制度 (包括内部诚信和外部诚信) , 以制度为准绳, 运用守信激励与失信惩处的手段, 规范企业内部单位行为和企业对外行为;抓制度落实, 完善企业内外部诚信行为, 以严谨的市场价值观体现企业的实力和个人魅力, 为企业的经营效益最大化创造广阔的平台;加强执行力建设, 落实领导责任追究制。
3.2 较合理的分配供应链成员间的利益
由于建筑供应链管理涉及多个相互联系的建筑企业的管理, 而建筑供应链管理主要是因利益问题而起, 利益分配是否公平合理直接关系到建筑供应链综合绩效, 同时, 合作成员间利益的分配直接影响供应链的稳定性与可持续性。通过构建建筑供应链利益分配模式, 对建筑供应链利益作一个比较全面的分配, 保证建筑供应链利益合理地分配给成员企业, 对建筑供应链的成功构建和正常运行有一定的指导意义。
3.3 进行及时有效的信息共享
供应链管理的优势在于使供应链内各节点企业能及时及有效的进行共享信息, 通过信息共享建筑供应链上的各方能及时调整生产和经营使工程项目以最低的成本按时、按质、按量完成;建立建设项目建设期集成化管理信息系统, 建设项目建设集成化管理信息系统以业主方、承包方、分包商、材料供应商、监理公司、建筑师等为用户对象, 利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其它办公设备, 在建设项目建设期过程中进行信息的收集、储存、传输、加工、更新和维护, 以建设项目建设期目标 (包括投资目标、进度目标和质量目标) 的实现为目的, 为组织内各个层次的管理者及时、准确、完整地获取信息, 辅助其进行决策、控制、实施的集成化人机系统。
3.4 把价值管理应用在建筑供应链管理中
将价值管理的工作方法引入到建筑供应链管理当中, 通过信息收集、功能分析、方案的评价和选择、方案实施来实现建筑供应链的功能优化和价值提升。它有助于发现、改善和解决建筑供应链管理中的问题, 有效地分辨和选择有价值的供应链成员及其价值活动, 增强供应链成员之间的合作关系, 实现共赢或多赢, 从而提高整个供应链的价值。
参考文献
[1]刘艳红, 赵晓丽, 历建明.从国内外理论研究看供应链具体内涵[J].科技信息, 2010 (03)
[2]张广荣, 李卫民.论对供应链管理的认识与思考[J].现代商贸工业, 2008 (12)
[3]刘志强, 李继勇, 郭彩云.基于EPC模式的建筑供应链风险研究[J].山西建筑, 2009 (05)
[4]王红春, 郭立.基于EPC模式的建筑供应链风险研究[J].建筑经济, 2009 (05)
[5]徐广, 郝亚琳, 黄有亮.建筑供应链利益分配模式研究[J].建筑经济, 2009 (07)
[6]叶昆山, 胡耀峰.浅谈我国建筑行业的供应链管理[J].经营管理, 2009 (03)
供应链中的企业 篇8
1. 供应链融资的概念。
从不同的视角对供应链融资 (亦称供应链金融) 可以有不同的理解。从供应链核心企业的视角来看, 供应链融资是一种在核心企业主导的企业生态圈中对资金的可得性和成本进行系统性优化的过程。这种优化主要是在对供应链内信息流进行归集、整合、打包和利用过程中, 嵌入成本分析、成本管理和各类融资手段而实现的。从银行的视角来看, 供应链金融是银行通过审查整条供应链企业, 基于对供应链管理程度和核心企业的信用实力的掌握, 对核心企业及其上下游多个企业提供方式灵活的金融产品和服务的一种融资模式。需要说明的是, 这里的“供应链”概念是广义的, 既包括企业上游的原材料、零部件供应网络和链条, 即传统供应链, 又包括下游的分销商、代理商, 即渠道链。
供应链融资与传统银行融资的主要区别是: (1) 银行对供应链成员企业的信贷准入评估并不是孤立的。银行首先要评估供应链中核心企业的行业地位和财务实力, 以及它对整个供应链的管理效率。条件满足后, 只要整条供应链联系紧密, 银行就能为供应链成员企业提供融资, 而不会对成员企业的财务状况作特别的评估。对成员企业融资评价的重点在于它对整个供应链的重要性, 以及与核心企业既往的交易历史。 (2) 对供应链成员企业的融资严格限定于其与核心企业之间的交易, 严格控制其资金被挪用, 并以技术措施引入核心企业的资信作为控制授信风险的辅助手段。 (3) 供应链融资强调授信还款来源的自偿性, 引导销售收入直接用于偿还授信。
2. 供应链融资的基本模式。
2003年深圳发展银行率先推出的“1+N”供应链融资模式在实践中被广泛运用, 并被不断赋予新的内涵。“1+N”中的“1”是指供应链中的核心企业, “N”则是指核心企业上下游供应链企业。“1+N”模式表达的是这样一种理念, 即很多小企业是依赖大企业而生存的, 企业的关系不是厂家间的堆积, 而是一个生态群的集合。完整的供应链融资模式的参与主体主要有:核心企业、融资企业 (上下游企业) 、银行和第三方物流公司以及保险公司等。它们在模式中发挥各自的作用并获得应有的利益。
(1) 核心企业。从供应链融资的概念描述中可以看出, 核心企业的主要作用是利用自身的资信为上下游企业融资提供风险保障。间接的作用表现为融资企业可以借助与核心企业的交易背景和联系紧密度, 来增强其授信支持资产的自偿性, 从而更易实现与银行的合作。核心企业之所以有参与供应链的积极性, 是因为通过改善整条供应链的共生金融环境, 加快整个产业链条的资金流动, 从而直接从中获得长期效益。同时, 核心企业还可以通过为融资企业提供信用担保、承诺回购质押货物以及承诺到期付款等方式, 直接参与整个融资过程所发挥的控制风险效果也更为显著。
(2) 成员企业。成员企业即融资企业, 其大多为核心企业的上下游企业, 是银行信贷的主体, 是信贷资产支持的提供者, 同时也是供应链融资的发起者和最大受益者。成员企业获得短期资金融通的同时也是利息成本、监管成本、银行手续费、保险费等各项融资费用的主要承担者。所以成员企业在申请信贷之前和选择融资方式时一定要做好成本效益分析, 测算融资款使用带来的收益是否足以弥补相关融资成本。
(3) 银行。银行的基本职能是为企业融通资金。此外, 银行还可以为供应链融资提供财务管理设计和实施解决方案。银行在供应链融资业务中受益主要来源于资金占用利息、中间业务手续费、管理费等各类相关费用的收取。除了直接经济利益以外, 银行还可以通过保理等业务锁定所有销售回款, 获得最大化的结算存款沉淀, 在核心企业介入较深的模式中, 对银行开发核心企业客户资源也十分有利。
(4) 第三方物流公司。第三方物流公司在供应链融资过程中的主要作用有:货物验收、价值评估、实物保管、物流过程监管、信用担保等。在仓储参与供应链融资的运作模式中, 第三方物流公司的作用体现尤为明显。第三方物流公司的收入来源既有传统的运输费、打包费、仓储费、装卸费等, 还有因提供监管、评估等增值服务而取得的各项收入。
(5) 保险公司。在融资企业以所购买保险项下的赔款权益来取得融资的模式 (如出口信用险项下的融资模式) 中, 保险公司的作用十分明显。保险公司参与其中后, 可以降低融资企业的信用风险, 且贷款损失风险也随之降低。而保险公司可以取得保费收入, 但同时承担着承保事项的理赔风险。
二、供应链融资对改善大型钢铁企业运营环境的意义
1. 大型钢铁企业缺乏供应链融资积极性的原因。
(1) 融资环境较为宽松。在新一轮宏观调控和金融危机爆发以前, 大型钢铁企业的外部融资环境一直较为宽松。因为无论在股民还是在商业银行的意识中, 国有企业特别是中央企业的身份就是信誉的保障。大型钢铁企业从股市和金融机构获得融资并不困难, 甚至有些国家扶持项目可以直接获得国家的财政拨款或贴息贷款。因此, 大型钢铁企业当然不太去关注供应链融资业务的兴起, 参与的积极性也不高。
(2) 风险的规避。大型钢铁企业作为国有企业, 首先始终考虑的是资产的安全性。供应链融资中出现的实物抵押、信用担保、价值评估以及利息计算等操作, 在大型钢铁企业看来都具有一定的操作风险, 特别是在作出决策时, 考虑风险的因素又会超过经济的因素。所以风险规避的偏好成为大型钢铁企业运用供应链融资的一个障碍。
(3) 资本运作的能力不足。由于行业特点, 大型钢铁企业的管理重心一直都在生产管理上, 对应其财务管理的重心也就在生产成本控制上。大型钢铁企业在资本运作方面一般都不够关注, 缺乏专业管理力量和成熟经验, 因此在面对供应链融资时往往感觉繁琐, 且难以掌控。
(4) 资金成本的控制意识较弱。大型钢铁企业在追求生产效率及投入产出率时往往不够关注资金的使用效率。但是, 任何资金的占用都是需要付出成本的, 要想实现理想的资金成本控制, 就必须在资金管理上进行精细化管理, 而大型钢铁企业在这方面还没有引起应用的重视。
2. 新形势下大型钢铁企业参与供应链融资的意义。
随着新的钢铁产业政策出台, 大型钢铁企业的信贷规模受到严重制约。铁矿石资源紧缺、价格飞涨、钢材市场又严重过剩, 使得大型钢铁企业的利润空间两头受到挤压、资金收支失衡, 再加上产业升级的资金需求, 导致资金缺口扩大。
在面临产业政策受限、国内同业竞争加剧、国际采购市场要价强势的艰难环境下, 大型钢铁企业求生存、谋发展就必须转变观念, 增强资本运作能力, 开展精细化财务成本管理, 寻求各种经济可行的融资渠道。这时, 供应链融资灵活贴身、精打细算的优越性就显现出来, 其科学合理的运用将在大型钢铁企业改善运营环境方面发挥重要作用。
从大型钢铁企业各种可行的融资模式来看, 供应链融资给大型钢铁企业带来的好处十分明显:一方面作为核心企业, 大型钢铁企业可以帮助上下游企业获得资金融通, 从而避免供应链发生资金周转连锁恶化, 进而改善供应链成员企业的共生环境。同时, 大型钢铁企业作为核心企业参与供应链融资所需付出的额外成本和风险不仅十分有限, 而且其自身还可以从中获得提前收款或延迟付款等附带效益。另一方面作为直接融资企业, 大型钢铁企业在参与供应链融资时可以利用自身的集团资源优势向银行争取优惠的信贷条件, 同时借助银行的解决方案优化自身的财务成本管理模式。
三、大型钢铁企业在供应链融资中需注意的问题
1. 担保环节。
大型钢铁企业在作为核心企业参与供应链融资时, 主要的作用就是利用自身的资信直接或间接地为供应链上其他成员企业融资提供担保, 主要的参与方式有:直接提供信用担保、承诺回购抵质押物以及承诺到期付款等。
直接提供信用担保和承诺回购抵质押物方式主要在存货和预付账款融资模式中出现, 由于作用大致相同, 很多时候可以相互替代使用。但实际上对核心企业而言, 这两种参与方式的运用效果还是有差别的。在转嫁存货的变现风险时, 这两者的效果一样, 都是最终由核心企业来承担变现风险, 但在存货贬值风险的分担上, 承诺回购抵质押物方式显然会使核心企业更容易获得有利地位。因为在回购环节中核心企业可以通过锁定回购价格来锁定存货贬值风险, 从而将未来价格波动带来的风险全部转嫁给银行。所以大型钢铁企业在存货和预付账款融资模式中作为核心企业参与时, 可以利用自身大客户的强势地位, 尽量在担保时采用承诺回购的方式, 而且要在回购协议中争取到最有利的回购价格。
承诺到期付款方式主要是应用于应收账款融资模式。大型钢铁企业在作为核心企业参与该模式时, 关键是要注意付款期的设定, 总的来说就是要尽可能地延迟付款。具体来讲就是与银行约定的付款期天数一定要尽可能地大于原有剩余赊销期天数, 只有这样才能达到延迟付款的效果。这一方面取决于与银行进行谈判的效果, 另一方面取决于融资企业的让步, 因为融资期间越长其承担的资金成本就越高。
2. 银行出账环节。
银行向融资主体授信的出账方式有很多, 不同出账方式下的资金成本及其承担主体不尽相同, 所以大型钢铁企业在选择银行出账方式时应该进行充分比较, 结合自身的业务需要和谈判地位选取最适合自己的银行出账方式。具体包括: (1) 直接货币资金放款。这种方式和传统的短期贷款效果差不多, 可以直接获取货币资金用于付现, 但资金成本相对较高, 由贷款使用者 (一般为买方) 承担利息。其主要适用于有付现缺口的企业。 (2) 签发银行承兑汇票。这种方式取得的授信主要用于支付货款和工程款等。贴现率低于同期贷款利率, 由票据持有人承担利息成本 (一般为卖方) 。同时, 银行对出票人按票据面值万分之五收取手续费。 (3) 附保贴函的商业承兑汇票。该方式取得的授信一样可以用来支付货款和工程款等。贴现率低于同期贷款利率, 由票据持有人承担利息成本 (一般为卖方) 。银行对保贴额度承担人要收取一定额度的承担费。 (4) 签发信用证。该方式普遍用于进出口贸易, 国内业务也有采用, 可以解决买卖双方支付地位不对等问题以及陌生交易者间不信任的问题。远期信用证存在贴息, 贴现率低于同期贷款利率, 一般由出口商承担贴息, 但假远期时由进口商承担贴息。银行向开证人收取开证费、承兑费、通知费、验单费、注销费等, 向持证人收取转让费、议付费、通知费等。
不同时期贷款利率和贴现利率会出现波动, 不同商业银行中间业务的收费项目及标准也不尽相同, 所以大型钢铁企业在参与供应链融资选择出账方式时, 一方面要了解国内外最新金融动态, 另一方面又要充分考虑自身的资金用途、谈判能力和进出口地位, 争取通过谈判获得对自身最有利的银行出账方式。除此之外, 大型钢铁企业在放款比例、费用分摊、质押物使用和发货周期等方面都可以通过谈判来争取有利条款, 从而使得供应链融资应用的效果发挥到极致。
四、加强大型钢铁企业供应链融资运用中的风险防控
虽然供应链融资在整体上是环环相扣、多方共赢的, 但是由于供应链融资牵涉的各成员企业的情况各异、各环节的变数很多, 因此风险在所难免。大型钢铁企业在参与过程中应注意以下几个方面的风险并有效加以防控:
1. 信用风险。
大型钢铁企业在作为核心企业参与供应链融资时, 主要面临的风险就是源于融资企业信用风险所带来的存货变现风险和贬值风险。至于如何通过担保方式和质押物的选择来防范存货变现和贬值风险的问题, 本文在前面已进行过详细分析, 不再赘述。这里仅就如何从源头上防范企业信用风险进行探讨。要解决这一问题, 最有效的方式就是建立企业信用评估机制, 即建立一套全方位的、动态的信用评价系统, 对合作企业进行风险值测评。当然这种评价不能是孤立的, 必须站在供应链的角度上对所有成员企业的风险进行系统评估。就信用风险评估和预警而言, 商业银行在这一领域已有长期的研究和成熟的经验, 非常值得大型钢铁企业借鉴。
2. 信誉风险。
大型钢铁企业无论是作为核心企业还是直接融资方, 能在供应链融资中获取各种便利和优惠, 从根本上讲是依靠其自身雄厚的实力和良好的资信。那么, 大型钢铁企业在具体环节操作过程中一定要注意防范各种违约情况的发生, 维护自身的信誉和形象。事前应做好充分的预测和准备工作, 事中要紧密跟踪环节实施状况, 当出现偿付、承付、回购或发货困难时, 应提前通知其他各方, 并通过签订补充协议等方式将影响和损失控制在最小范围内。
3. 政策风险。
作为国有企业, 大型钢铁企业必须在国家及产业政策的引导下实施供应链融资, 不能超出规定权限对外提供担保和质押, 更不能利用供应链融资逃避国家金融机构对有关项目的信贷规模限制。
摘要：由于行业竞争的加剧和金融危机的持续影响, 我国大型钢铁企业的融资面临严峻的形势。而传统的融资方式受到国家产业政策和金融政策的较多制约, 为确保资金流命脉的畅通, 必须探索新的融资模式。本文在阐述供应链融资对于大型钢铁企业的作用的基础上, 探讨供应链融资模式的应用问题, 为大型钢铁企业成功融资提供参考。
关键词：大型钢铁企业,供应链融资,风险管理
参考文献
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供应链中的企业 篇9
一、知识供应链构建中的风险分析
1. 文化风险
知识供应链的成功首先取决于一种鼓励信息共享的组织文化, 最大限度地促进知识共享、促进知识的流动。这单靠先进的信息技术平台是远远不够的。然而, 供应链个节点组织间文化差异问题突出, 共享的文化氛围难以培育。不同组织价值观、制度流程、经营理念有着较大的差异, 即使同一企业内部也会存在现有文化与旧文化的冲突, 员工对知识供应链的认同度也存在差异。这就会导致对问题的不同看法, 进而存在分歧, 影响知识供应链的稳定。例如, 有些企业把追求利润作为企业唯一目标, 忽视供应链上其他节点组织的利益, 矛盾由此而生。
2. 领导风险
在推进知识供应链构建的过程中, 由于领导层各方面的公关活动不到位, 可能会导致与外部其他企业、高等院校、政府之间的合作障碍。而忽视了中层管理人员的作用将导致组织部门之间的协调障碍, 使核心业务部门之间以及业务部门与高级决策管理层之间面临知识传播和信息连通不畅的风险。如果没有委派专人负责知识的运营则易导致在知识供应链的构建过程中各项命令的上通下达不畅, 或者执行力度不够。可见, 推进知识供应链构建的过程中领导力至关重要。
3. 财务风险
构建供应链的投入同其他投入一样, 也存在产出有可能小于投入的风险。主要表现在: (1) 额外成本难以控制。计划的创建、信息系统的构建、激励和对知识供应链系统流程的改造都需要企业付出额外成本。某些企业在构建知识供应链的过程中很可能会盲目占用企业的大量资金如果其财务状况不够稳健将随时导致对整条知识供应链的致命打击。 (2) 投资回收期长。知识供应链的有效运转是一项需要长期努力的活动, 它可能对企业的短期利润贡献很小, 企业应该从战略的角度来投资知识供应链。 (3) 回报率难以量化。由于知识供应链短期内的成本和收益难以计量, 所以构建知识供应链的成果很难反映在财务表格中。
4. 缺乏政府支持风险
目前国家的科技资源投向学、研的比例远大于产, 以致无效的知识成果过多, 知识创新受阻, 与经济发展脱节的现象仍很突出, 科技资源没有得到有效的集成。尽管我国政府在促进知识供应链各方合作中起到巨大的推动作用, 但从整体上看, 政府对知识供应链构建的支持力度和参与程度还不够。 (1) 缺乏促进知识供应链各利益方合作的一系列政策、法规和相应配套措施。正确而有效的科技政策和法规是推动我国科技进步, 促进知识供应链上产学研合作, 加速科技成果转化的重要保证。当前我国的科技立法工作尚处于初级阶段, 科技政策、法规尚不够完备, 这无疑制约了我国知识供应链构建中产学研合作的发展。 (2) 政府在多渠道筹集知识供应链合作资金方面努力不够。资金缺乏是目前影响我国产学研合作的一大障碍。知识供应链的构建是一项系统复杂的工程, 单靠单个组织的资源能力根本无法承担, 必须依靠政府的积极的资金政策。
5. 信息传递风险
知识供应链上产生的信息风险是成员组织优化个体行为的结果。每一个成员都是理性人, 为了保证自己的利益最大化, 都会隐藏一些敏感信息, 尤其涉及商业秘密的信息。有时还会夸大一些公用信息 (例如消费者的订货量) , 使信息失真, 造成信息风险。然而, 从整条知识供应链看, 每一个成员的利益最大化, 并不一定带来整条供应链的效益最大化。正是由于这种‘内耗’, 大大影响了知识供应链的整体运作水平及竞争力。
二、知识供应链构建的对策
1. 构建良好的组织共享文化
知识供应链的成功实施中, 如何协调知识供应链成员之间不同的组织文化、培养组织内部共享文化氛围, 对于减弱信息传递风险, 确保供应链的顺畅运作非常重要。良好的组织共享文化依赖于企业内部建立共享文化组织以及知识供应链各个主体之间不断的交流与沟通。
(1) 企业内部共享文化的构建
事实表明, 许多知识供应链项目的失败往往是因为缺少员工对知识共享的认知与配合, 克服知识共享文化障碍的关键在于如何设计和实施知识供应链管理。 (1) 雇用愿意共享知识的员工。知识就是权力, 有的员工为了工作安全、升迁等不愿分享知识, 这就需要组织在招聘时就注意筛选具有团队意识的员工。 (2) 建立共同愿景、加强团队学习、创建知识共享文化。只有建立员工认同的共同愿景, 才能提高员工进行知识共享的积极性, 组织才会有奋斗方向、目标和能量。同时通过团队学习可以使组织获得更广、更有效的知识, 有利于提高知识共享的程度。 (3) 重视非正式组织的作用并加以正确引导。非正式组织往往成为员工共享隐性知识的渠道, 找出已有的非正式组织, 同时用相应的工具、资源、奖惩制度来驱动。
(2) 节点组织间共享文化的构建措施
各个企业间以及高等院校和企业间由来已久的差异和隔阂已经严重阻碍了知识供应链的良好运转, 因此要保证知识供应链成员间知识共享过程的实现, 必须有相应的措施作为保证:
(1) 培养和维护知识供应链各个成员间知识共享的信用。知识供应链各主体之间的知识共享建立在信任和相互尊重的基础上, 信用在知识供应链这种动态联盟中发挥着重要的作用。因此必须培养和维护供应链成员间知识共享的信用, 使供应链成员充分认识到以信用为前提的知识共享能够为它们带来高于以往的合作收益, 规避知识共享风险, 从而提高自己的施信和受信额度。
(2) 通过节点组织间经常性的互动沟通, 形成知识共享的联盟文化。知识供应链各成员在组织文化、经营理念上存在差异, 从而产生由企业边界所形成的知识共享障碍。企业应该认识到充分的合作和知识共享对于实现供应链双赢目标的重要性, 培育鼓励知识共享、以知识共享为荣的知识共享联盟文化。
(3) 建立有效的知识共享激励机制。对不同知识贡献程度的企业给予不同程度的奖励, 如更多的订单、更大的返利、免费的员工培训等, 更重要的是让知识供应链成员拥有在整个供应链中的被认同感和成就感, 即要承认知识的来源、保护知识产权。
(4) 促使知识供应链结构简单化, 形成平等畅通的互动渠道, 完善知识网络, 营造有利于知识共享的环境。知识共享要求简单的层次结构, 这种具有网状的、扁平的、富有弹性的结构可以使节点组织较平等地传播和反馈知识, 形成开放性的、学习性的、成长型的知识共享机制。
2. 建立有较强领导力和执行力的管理团队
现代管理心理学的研究成果表明:借助于工资、资金、福利等激励措施只能调动下属员工60%的积极性, 其余40%的积极性则要依靠领导者具有影响力的领导行为去调动。有效的领导力和管理团队建设被视为知识供应链企业成长、变革和再生最关键的因素之一。
(1) 做好知识供应链各关联主体的协调工作, 为知识供应链的构建营造一个良好的外部环境。领导者必须协调好企业外部其他企业、高等院校、政府之间的关系, 做好各方面的公关活动, 提升管理团队的领导力。
(2) 做好企业内部的各项工作, 重要的是协调企业内部各部门之间的关系。协调好技术开发部门、人力资源部门、采购部门、财务部门之间的关系, 使他们团结一致共同致力于知识供应链的构建。提高管理团队的凝聚力, 将团队扁平化, 使团队的沟通更容易;促进管理团队成员对团队目标的认同度, 认同和欣赏员工在知识供应链构建活动中的努力和成就;给予整个团队奖励而不是奖励个人;增加管理团队成员相处的时间。
(3) 设立知识主管, 加强管理团队的执行力。在组织高层设立知识主管, 保证知识供应链构建的各项计划顺利实施。负责培养企业创新能力, 促进组织内部隐性知识的交流与共享。
3. 规避财务风险
(1) 做好财务规划。知识供应链构建之前应由专业部门做好财务规划, 遵循规模适度的原则, 根据自身规模和资源来设计和开展知识供应链的构建活动。知识供应链构建计划应该有备用方案。组织的运营主体根据环境条件和组织目标的变化不断地调整、修正知识供应链构建方案。
(2) 建立评估观念, 展开评估研究, 形成合理的评价与调控机制。包括建立知识供应链前的各方有形资产与无形资产 (对于企业是资金;对于高校是人才;对于科研院所是科技成果) 的作价与评估;构建过程中阶段性的效果考核与绩效评定;短期合作结束后的跟踪调查、成果反馈等。
(3) 采取链内电子支付技术, 实现资金自动转账支付, 清楚记录每一笔资金的来源去处。
(4) 设立供应链风险基金。针对链上一些企业可能遇到的不可预测的资金风险, 各合作成员共同设立供应链风险基金, 实现知识供应链上的合作组织共同防御资金风险。另外还可以通过适当的资本运营、投资组合、保险和成本控制等手段降低知识供应链的财务风险。
4. 提高政府对知识供应链构建的支持力度
为了鼓励企业的知识创新, 促进其知识供应链模式的良性运转, 政府应在政策上扶持, 资金上支持, 为企业知识供应链的构建及运作提供引导和保障, 为我国企业的发展提供一个有效的平台。
(1) 政府应加强宏观调控, 颁布实施促进知识供应链各利益方合作的一系列政策、法规, 立足于当前的经济发展现状有步骤和有组织的维护良好的产业环境和市场机制。
(2) 积极开辟多种投融资渠道促进知识供应链的发展。政府应建立完善的风险投资体制, 多渠道吸引资金投入, 为构建知识供应链, 共同推动科技成果的转化提供足够的经费保障。采取积极的财税、金融、投资和价格政策, 积极引导社会和金融机构加大对知识供应链的投入力度;建立多层次、多渠道的投入机制。
(3) 创办中介服务机构, 建立专家评估机构和信息交流机制, 促进科研成果的产品化。要建立知识供应链专家评议机构, 对项目的申请、中间进展以及完成情况等进行评估。目的是帮助知识供应链各主体克服合作中存在的矛盾, 增强合作的稳定性。建立范围广泛的信息交流制度, 包括科技信息、科技发展动态、经济信息、合作组织的管理经验与方法等的交流。
(4) 加快知识型服务人才培养, 进一步完善人才使用机制。人才是保证知识供应链良性运转的的关键所在。科研院所真正实施素质教育, 培养人员的创新能力和实践能力, 也可与企业开展联合培养人才的方法, 政府部门应进一步支持开展社会人员的再教育, 完善人才培训机制。
摘要：知识供应链的构建并不仅是一项技术, 它涉及共享组织文化、联盟文化、领导机制、财务规划、政府支持、风险规避等各个方面。文章从管理层面探讨了知识供应链构建及运行过程中的风险并提出相应对策。
关键词：知识供应链,知识共享文化,领导力,政府支持
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供应链中的企业 篇10
一、石化企业供应链环节的不确定性和库存管理
(一)供应链环节不确定性
石化企业供应链各环节库存分为两种:一是产品生产过程中的库存问题;二是产成品物流环节的库存问题。石化企业供应链各环节存在的不确定性有两种形式,一种是连接的不确定性,即石化企业部门之间功能衔接的不确定性,主要表现为企业间合作层面上,因此需要增加各企业及其部门间的协调、合作;另外是企业经营不确定性,即石化企业内部低效率的控制机理对企业供应链的不确定影响,制约机制低效率是企业经营管理不确定的根源,因此需要加强企业内部的控制,提高企业间各环节的稳定性。石化企业供应链的不确定性主要根源在于供应商的不确定性,生产商的不确定性,顾客的不确定性。
(二)供应链各环节中库存管理问题
现代石化企业供应链的库存管理存在的问题有以下几方面:供应链的战略规划问题;供应链各环节反馈信息问题;供应链各环节的运行问题。这些问题主要变现在以下形式:一、缺乏供应链的整体思想。表面来看供应链整体效益依赖于供应链各环节的效益,如果供应链各环节各自为政,不注重企业整体的长期利益,那么供应链各环节中库存管理的效率就会较低;二、各环节信息反馈的低效率。石化企业供应链中各环节之间的库存数据、需求变化、生产计划供应链管理过程的重要信息资源,这些信息存在于供应链的不同环节之间,石化企业要做到高效库存管理,需要对这些信息数据进行实时处理和反馈;三、忽略不确定性的影响。供应链的管理过程中存在的不确定因素,如物流运输情况、顾客需求变化、客户需求变化、原材料的供应、生产的不确定性等;四、库存管理方式简单化。对物流企业和生产经营性企业来说,库存管理的目标都是确保供应链各环节经营的持续性,避免不确定情况;五、供应链各环节缺乏合作、协调。供应链作为一个整体,需要调动各环节的资源来确保整个供应链运作效率。协调的目的在于使供应链各环节的信息顺畅地传递,从而使整个供应链能够适应不断变化的客户的需求,达成优化的供需关系,以此来应对复杂多变的市场环境。
二、石化企业供应链库存管理的模式
(一)传统库存管理模式-SCM
传统库存管理模式将库存管理分为两种模式:独立需求、相关需求。前者采用订货点EOQ模型管理,后者采用原材料需求计划管理。生产过程中的产成品库存管理属于独立需求库存问题,原材料和中间产品的库存管理属于相关需求库存问题。在整个供应链中,供应商、分销商、制造商等各个环节都存在着自己的库存管理问题。供应商的库存管理问题为独立需求库存;制造商的中间产品的库存为相关需求库存问题;分销商应对需求的不确定性有自己的库存,其属于独立需求库存。
(二)供应商库存管理模式-VMI
供应商管理库存是传统库存管理模式基础上进一步发展的结果。该模式的目标是供应链各环节运营成本最小化,各企业间达成一个共同的协议,由供应商独立、专一管理库存,并对协议执行情况进行监督,不断提高库存管理的水平。即供应链其他环节的企业不再进行各自的库存管理,由供应链中供应商集中管理库存。这样就解决了下游环节企业自身技术和信息系统的限制,从而使下游企业可以专注于核心业务的研发。
(三)联合库存管理模式-JMI
联合库存管理模式主要的特点在于风险分担,这种模式促使供应链各环节的共同参与、制定库存管理计划,加强供应链中各环节中企业库存管理者(供应商、制造商和分销商)相互之间合作、协同,保持供应链上下游环节间的库存需求的相互适应,这样做可以避免需求变化的不确定性对企业生产造成的影响。石化企业供应链库存管理不再是上下游各环节各自为政的单一库存管理,而是形成一个调配整个供应链的库存达到生产过程的顺利完成。供应商和制造商之间建立原材料库存管理协调机制,进行原材料联合库存管理;分销商和制造商之间建立销售库存协调机制,进行销售联合库存管理。
(四)合作、计划、预测与补给库存管理模式-CPFR
合作、计划、预测与补给库存管理模式是一种现代企业供应链库存管理的新模式,有利于改善石化企业供应链各环节企业合作、协调关系、提高消费者的满意度、提高供应链功能发挥和预测精确性。准确地说,作、计划、预测与补给库存管理模式运用技术模型来处理库存管理问题,通过共享信息资源和共同管理业务流程达到改善供应商和分销商之间的合作关系,提高预测的精确性,提高顾客满意度,完善企业库存管理。
三、对我国石化企业供应链库存管理的建议
自企业供应链库存管理的概念出现后,传统形式的库存管理的过程中就和复杂多变的市场需求不太相适应了。我国石化企业要想做好供应链库存管理,需要对企业业务流程进行再造和建立与之相适应的企业治理结构,需要企业间进行合作,还需要进行信息系统平台的建设。
实行企业供应链库存管理首先要变革经营管理的理念。在进行供应链库存管理的日常实践中,需要高级管理层自上而下的推动、监管,促使供应商和零售商之间建立良好的战略伙伴关系,从而使供应链库存管理的效率大大提高从而使石化企业供应链库存管理成为现实的目标,再者企业的资源、信息系统的建设也很重要。企业实施供应链库存管理需要通过业务流程再造来实现。企业业务流程再造促进并且影响供应链库存管理的实现,企业业务流程再造是对企业的业务流程进行根本性的再设计、再思考,达到用服务水平、产品质量、生产成本和物流速度等指标来衡量的过程。
所以,我国石化企业首先要在企业的业务流程基础上,对企业经营管理部门重新定位,在现代信息、科技的基础上形成先进的供应链库存管理模式,尽最大可能挖掘企业的市场竞争能力,提高企业对需求顾客的服务水平。企业业务流程再造对供应链库存管理的作用主要表现有:一、企业业务流程再造打破传统企业内部分工形式,按照新情况下企业业务流程的要求对供应链各环节的企业职能重新定位;二、企业业务流程再造通过跳跃式大刀阔斧地变革而不是靠循规蹈矩的演进实现石化企业供应链库存高效管理;BPR(业务流程再造)是通过对传统企业职能彻底性的改变来提高企业经营管理的能力;三、企业业务流程再造不单单是考察一个单一企业的业务流程,而是从跨企业、跨部门的视角来实现现代企业的经营管理;四、企业实现业务流程再造后,在供应链上的企业之间通过密切协作、互相配合,最大限度地发挥企业供应链库存管理的竞争优势,提高企业的核心竞争力。
参考文献
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企业供应链管理探究 篇11
【关键词】 供应链 供应链管理 企业竞争 供应链管理优化
供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）：是指在满足一定的客户服务水平的前提下，为使整个供应链系统成本达到最小，把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起，从而进行产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理是一种集成的管理方式，它连接了“原料开采-各级制造商-批发商-零售商-最终用户”这一价值链中的所有组织，协同作业（指计划-产品开发设计-采购-制造加工-合成装配-运输-仓储-分销-客户支持等一系列价值活动的协作）。
1. 供应链管理的必要性
传统的企业运营中，供销之间是敌对的，互不相干的，整个系统的协调性也很差。不但企业和供应商之间的计划不一致，企业内部各部门也都只顾安排自己的活动，部门利益优于整体利益。在这个竟争激烈的时代，这样的企业很容易被淘汰出局。
供应链管理恰好弥补了传统企业运营中的不足，它把从原料，生产到销售等在一条供应链上的所有节点企业都组织起来，并将各环节进行优化，让生产资料以最快的速度，经各环节变成增值产品，最后到达消费者手中。
从成本角度来看，供应链管理没有将控制成本局限在企业内部，而是运作的各环节来优化企业管理；从存货管理及货物流的角度来看，供应链成员协调各环节，加快货物流动将货物储存量降到最低；从风险与计划角度来看，供应链成员面对竞争共同商讨计划，无论金融危机还是经济低潮都会由供应链成员供同那个承担。可见，供应链管理不但使企业降低成本，减少了社会库存，还使社会资源的到了优化配置。更重要的是，它实现了生产及销售等环节的有效连接，供应链管理比传统的物流管理更具有活力，更能给供应链各成员带来实质性的好处，更能让企业具有竞争力。
2. 供应链管理的关键问题及国内现状
优质的供应链管理可以增强企业竞争性，但并不能盲目的其运用到企业中，实施供应链管理必须注意以下几方面问题：首先配送和库存问题，在供应链管理中配送环节非常关键，采用直接转运战略还是经典配送战略？转运过程中需要多少个转运点？这些都要因企业而定，不能盲目跟从。为了最小化库存订购和保管成本，终端渠道要对需求做好预测。其次供应链的集成及战略伙伴，供应链集成的关键是信息共享与作业计划，显然，共享哪些信息，如何共享，如何影响供应链的设计与作业，实施什么层次的集成，实施哪些类型的伙伴关系，便成了供应链管理的关键。再次产品设计及信息决策，在供应链管理中有效的产品设计可以推动企业的发展，那么产品设计的更新以及新产品的开发等就变得至关重要了，供应链管理的基本问题是传递什么样的数据，如何分析和利用数据，网络影响，电子商务的作用是什么？所以信息技术和决策支持系统促成有效供应链管理的关键因素，也成为企业获得市场竞争优势的主要工具。最后顾客价值的衡量，衡量一个企业对社会，对顾客的贡献大小的指标是顾客价值，它是根据企业提供的全部货物，服务以及无形的影响来衡量的。
在我国供应链理论引入的时间不长，研究和实践都处于起步阶段。特别在制造业中，SCM虽然已经得到管理者们的广泛关注和大力支持，但是对它的根本认识却很不足，由于SCM和物流管理之间存在着密切的关系，以至于很多人简单的从物流管理的角度去看待供应链管理。
但值得高兴的事大家对供应链管理都有了认可和初步的探索，尽管付诸实施还要面临很多阻碍，但我们相信供应链管理在中国会有有个光明的未来。
3. 供应链管理的优化
以往企业对供应链的关注只局限在供应商和制造商上，而忽略了其它环节，更少考虑供应链该管理的战略性。实际上要想让一个企业的供应链能良好的运作，并對企业产生效益，必须提高供应链管理的认识，加快推广现代信息技术，借鉴优质的供应链管理经验，深入研究自己的供应链，优化每一个环节，然后将各节点进行整合，建立一套适合本企业的供应链管理方案。
沃尔玛的供应链管理就是一个很好的例子，它成功的关键在于有一整套先进高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛优秀的物流配送系统，畅通便利的运输系统和“统一订货，统一发送”的管理方式使得库存周转率提高和存货成本降低。目前，沃尔玛88%的商品都是由配送中心发货的，而其对手最高只能达到50%的水平。与其行业水平相比，销售成本降低了2%左右。沃尔玛的产销联盟思想也为企业节省了大量的销售成本。
当然每个企业的供应链不同，它们的管理方法也不尽相同，沃尔玛从产销联盟的角度出发；丰田，耐克从网链的角度出发，而利丰的供应链管理优化则基于供应商的整合。无论企业多么的大相径庭，但供应链管理优化上有一个共通点，即：看，想，做。先要有一双锐利的眼睛，看市场到底需要什么东西，其次要有一个聪明的大脑根据需要制定出适合企业的供应链规划，最后要有敏捷的四肢，能够很快的对规划做出反应，也就是执行。
结论
纵观整个世界技术和经济的飞速发展，跨国经营越来越普遍。优质的供应链管理不但可以为企业带来巨大利益还能增强企业竞争力。在企业内部，优质的供应链管理以顾客需求带动生产，使物流过程中的库存积压，延期交货，库存与运输的不可控风险大大降低，为企业增加收益。在企业外部，通过供应链协调管理，准确及时的获得信息，迅速沟通，并共享资源，从而提高企业竞争力。在信息化的今天，供应链的探究是没有终点的，不能因为一个项目见到效果而止步不前。优质高效的供应链管理要能随着市场环境和客户需求的变化而变化，高效的供应链不等于一直优秀，一成不变只会导致快速落伍。因此企业需要持续探究供应链管理，不断诊断，优化供应链各环节，只有这样，供应链管理才能在当今激烈的市场竞争中赢得优势，企业才会立于不败之地。
参考文献：
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[3] 杨国荣 供应链管理 北京理工大学出版社 2007，06
[4] 田源 供应链发展状况分析 物流技术
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供应链中的企业 篇12
ERP(Enterprise Resources Planning,企业资源计划),是由Gartner Group公司在制造资源计划MRPⅡ的基础上提出的一个新概念。ERP系统不是一个简单意义上的软件产品,它的基本思想是将企业的运营流程看作是一个紧密连接的供应链,包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等。它的目标是充分协调企业内外部资源,确立企业全面竞争优势。
ERP系统是一个较完整的集成化管理信息系统,包括分销、制造、会计、质量控制、售后服务、人力资源、运输管理等子系统,是计算机硬件和软件技术一体化的企业资源管理系统,是管理与技术的结合体。
1 ERP系统的基本特征
ERP系统是在企业供应链管理思想的指导下,采用面向业务流程的方法,并利用计算机技术,以计划为主线,实现对企业整个资源进行综合管理,它是一种现代企业管理的信息系统。ERP系统的特点主要包括以下三个方面:
(1)以计划管理为核心。
ERP系统通过系统化的全面计划管理来合理配置企业所有内外资源,尽可能消除企业供应链上可能存在的无序、相互冲突的问题,使整个供应链有条不紊地运转,发挥出企业全部资源的最高效用。
(2)以流程管理为导向。
传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门,各职能部门根据级别高低组成“金字塔”式的科层组织结构,部门职员将精力集中于本部门个别任务效率的提高上,而忽视了企业整体目标。而ERP系统以业务流程为中心,前一工序的业务对后一工序的业务依赖性非常高,虽然可能归属于不同的部门。ERP系统打破了传统的职能部门边界,跨部门之间的沟通和合作显得非常必要。
(3)以集成应用为平台。
目前供应链企业管理的信息化,使得各个部门的工作效率有了显著提升。然而,这些管理信息系统往往缺乏统一的整体规划,只能带来单个部门效率的提高,却无法带来企业整体效益甚至整条供应链效益的提升。供应链各企业的信息缺乏有效集成,导致销售预测能力差、市场响应速度慢、生产管理水平低、生产成本难以控制、库存资金占用多、产品积压、客户服务水平差、业务停滞不前等问题。ERP系统将各企业的设计、采购、生产、财会、营销等各个环节集成起来,共享信息和资源,有效地支撑经营决策,实现整个供应链的信息集成。
2 ERP系统在供应链各企业中的应用
2.1 ERP系统在企业财务管理中的应用[1]
随着IT技术的发展和应用,ERP系统为越来越多的企业所采用,其中的ABC成本法更是被广泛应用于企业的成本结算当中。ERP的集成性使得以作业为核心的ABC成本法完全融入整个系统,成本动因数据可以自动从ERP中其他模块中获得,比如销售、采购、生产、人力、财会等,使得ABC成本法能在企业中得到很好的应用。
同时,ERP系统在会计核算数据及分析的基础上,可以进行相应的财务预测、管理和控制活动,强调事前计划、事中控制和事后反馈。它吸收并内嵌了先进企业的财务管理实践,改善了企业会计核算和财务管理的业务流程。它在支持企业的全球化经营上,为分布在世界各地的分支机构提供一个统一的会计核算和财务管理平台,同时也能支持各国当地的财务法规和报表要求。
2.2 ERP系统在企业组织构建中的应用
企业组织是企业信息处理与传递、成本管理、资金管理、风险管理及其内部控制的组织机构、岗位以及相应的职能、权责、人员构成体系。传统的企业组织基于职能导向构建,各部门信息无法集成,容易形成信息孤岛,导致企业对内的控制能力和对市场的适应能力弱化。随着企业信息化的实施,ERP系统的成功运行,将有效集成企业的资金流、物流和信息流,建立与流程管理相适应的企业组织。
(1)ERP系统的流程管理,将大大优化企业的信息过程,大大提高企业的信息收集、处理和传递的能力。在原来垂直化的金字塔式组织结构中,大大压缩了企业的管理层次,不仅适应了决策有用性的企业目标,而且加速了信息的传输,减少了信息失真,提高了组织结构的效率。因此可以说,ERP系统使传统企业组织结构中的中层管理人员失去了存在的基础,企业管理成为高效的扁平化组织。
(2)ERP系统面向市场、订单驱动、以销定产、以产定购的管理理念体现了企业流程管理的思想。其基本的运作流程可以描述为:由销售订单结合产成品库存生成生产计划、由生产计划结合物料库存生成物料需求计划、由物料需求计划生成采购订单、由采购订单生成入库通知单和验收单,由验收单和发票生成往来账,由往来账驱动资金流。从中可以看出,ERP系统将企业的会计信息与业务信息集成在一个平台上,企业的资源配置得到优化,同时ERP系统又是一条无形的管理作业流水线,使企业各管理作业环环相扣,实现了各部门之间的无缝连接。
(3)ERP系统具有较好的开放性和环境适应性。随着流程管理和软件设计的进一步发展和完善,将可以大大地提高企业经营的个性化、柔性化水平,提高对市场的响应能力和竞争力。在信息技术这一新的变革力量的驱动下,企业的组织结构也日趋变为具有高度弹性、高度流动性、高度分权的柔性组织。
(4)ERP系统的实施,提高了组织和个人的信息处理能力。它加强了组织机构间、组织机构和个人之间的联系,不但在横向和纵向上将企业组织内部的层级机构密切地联系在一起;而且也加强了企业组织本身同外部机构和个人间的联系。其相互间的边界模糊,组织内部职能部门间的界线、组织间的界线淡化,从而消除了原有各部门之间的摩擦,消除或合并了非增值的流程,提高了对客户的反应速度。
3 供应链各企业应用ERP系统存在的问题及建议
3.1 ERP系统应用中存在的问题[2,3]
(1)管理观念转变滞后。很多企业认为ERP系统的应用是纯技术问题,是信息技术人员的任务,与管理人员无关,结果在选择系统和应用系统时因缺少管理人员和业务人员的积极参与而步人误区。
(2)制定规划存在误区。供应链中各企业由于自己的人才有限,经常采取由IT公司来为自己做规划的方法,这样做的弊病是做出的方案很可能会脱离企业实际。
(3)不能更好地结合企业实际。选择适合企业特点的ERP管理软件,是ERP系统实施成功的基本条件。在系统应用过程中,许多企业由于没有很好地考虑企业实际,而是过分地注重ERP软件本身,从而造成了实施时间、二次开发或用户花时间过长而影响了效益的兑现。
(4)ERP是万能良药。ERP是企业管理的重要工具,它在企业的管理中甚至是整个供应链得管理过程中起到计划与控制的作用。但是任何一种软件都有它的应用范围,认为只要应用了ERP企业就一定能够扭亏为赢,这种观点是片面的。
(5)对实施ERP投入不足,管理不到位。ERP系统是一个管理项目,它需要企业投入大量的人力、物力和财力。
(6)业务流程重组实施难度大。ERP系统是以优化规范的业务流程为前提,因此,需要确保企业有一个科学的、规范的业务流程和管理基础;但是,这必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题。如果企业不能妥善地处理好这些问题,将会导致许多不稳定因素,而这正是ERP系统实施应用的难处。
(7)不重视数据的准确性。许多企业往往为了一时的“高效率”,提供了不准确的基础数据,造成整个系统的失败。
(8)工作中急于求成。ERP的应用实施需要有一定的周期,任何急于求成的想法和做法都是错误的。
3.2 ERP系统应用过程中的几点建议[4]
(1)应用前要加强培训工作。
(2)明确需求和实施重点。
(3)要有管理咨询专家的参与。
(4)要重视标准化工作。
(5)软件的选择应以管理人员为主。
(6)对应用过程中的风险性,要有正确的认识和应对的措施。
3结束语
ERP系统在供应链企业中的良好应用,将极大地促进企业管理的不断完善与发展,进而提高整条供应链的效率和效益。
ERP系统的优越性在于它能够提供供应链企业运作所需的各种即时营运信息,使管理者能适时做出最好的决策,有效地适应市场变化的需要,从而获取丰厚的利润。
ERP系统的应用面相当广泛,具有非常广阔的发展前景。
但是,需要说明的是,完整的ERP系统的构建,是一项十分复杂的工作。它除了企业本身需要投入人力、物力外,还需要借助于相关软件公司、专业顾问群、电脑信息厂商的协助。各企业在借鉴应用这一系统构想的过程中,应结合自身情况,量力而行。
摘要：随着社会分工的加强和企业国际化战略的实施,企业之间的竞争日趋演变为企业所属供应链之间的争夺。而全球信息化的发展趋势,又使得越来越多的供应链企业发现,需要利用信息技术来增强自身的竞争能力,以应对世界市场的全面竞争。供应链企业如何利用信息化,已经成为事关自身发展的重要因素。有鉴于此,供应链的各企业开始考虑引入一种全面集成化的企业信息化解决方案——ERP系统,来加速自身改造以提升企业的竞争力。文中就ERP系统在供应链企业中的应用,进行研究与分析。
关键词：供应链企业,企业资源计划(ERP),应用
参考文献
[1]薛雁群:《ERP系统在企业财务管理和业务流程管理中的应用》[J];《会计之友》2008,8(中):28-29。
[2]张萌:《ERP在财务管理中的应用》[J];《现代商业》2008(10):234。
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