企业培训体系及构建

企业培训体系及构建（共12篇）

企业培训体系及构建 篇1

随着现代企业面对越来越激烈的市场竞争和顾客个性化的需求。企业只有通过持续的培训才能提高企业的竞争能力。因此, 企业在培训上投入了大量的资金、时间和人力。问题是企业培训能否有效地提高企业员工的素质和工作效率, 达到预期的效果, 这种经济学上的投入产出分析是企业必须慎重考量的。显然, 通过培训评估是检验企业培训效果和质量的重要措施和手段, 但同时也是企业培训循环链中最重要、最难操作的环节。

一、评估的目的意义及方法步骤

员工教育培训, 是企业人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能。它是指企业通过教学或实验等方法促使员工的行为方式在知识、技术、品行、道德等方面有所改进或提高, 保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作与任务。从某种意义上说, 它是企业人力资产增值的重要途径, 是企业组织效益提高的重要途径。

一个完整的培训流程主要包括五个步骤。第一, 从培训需求分析做起, 确定培训目标并选定受训者;第二, 根据需求设计, 选择培训内容;第三, 组织培训;第四, 培训效果评估;第五, 信息反馈及目标检验。这是一个闭环的流程, 要使培训有效果, 这五个主要步骤缺一不可。

以柯克帕特里克模式为基础建立培训效果评估体系。

1.反应层面的评估反应层面需要评估的内容:培训内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。

评估的方法:问卷、面谈、座谈、电话调查等。

2.学习层面的评估学习层面需要评估的内容:原理、事实、技术、技能等。

评估的方法:考试、演示、讲演、讨论、角色扮演、工作模拟等。

3.行为层面的评估行为层面需要评估的内容:工作态度、工作行为的规范性、操作技能的熟练性、解决问题的能力等。

评估的方法:观察、受训者自评、主管的评价、客户的评价、同事的评价等。

4.结果层面的评估结果层面需要评估的内容:质量的提升、效率的提高、效益的提升、事故率的降低、成本的降低、顾客满意度的提高等。

评估的方法:成本——收益分析。

5.培训的成本一收益分析成本一收益分析是指对培训的成本和收益进行分析和比较, 从而量化培训的效果。

6.培训的基准化测量把培训看作是一种“超前性投资”, 期望培训能支持其长期发展战略和变革。因此, 除采用成本——收益法对培训项目进行评估外, 还要重视对培训项目进行基准化测量。实施测量的领域主要包括培训活动、培训后果和培训效率。利用企业人力资源管理者和培训人员的方法对企业人力资源培训现状进行测试, 然后将测试的结果和公认的标准进行比较, 就可以客观地评价企业当前的人力资源培训状况, 以明确需要改进的领域。

二、评估模型及内容

系统的培训评估模式始于20世纪50年代, 最有代表性的是柯氏“四级评估模式”:一级评估 (反应层评估) 是指学员对培训项目的看法, 包括对学习资料、授课教师、教学方法、内容、环境和组织等的看法。二级评估 (学习层评估) 是目前最常见、常用到的一种评价方式, 它是测量学员对知识和技能的掌握程度。三级评估 (行为层评估) 发生在培训项目结束后, 由上级、同事、下属或客户观察学员的行为在培训前后是否有差别, 他们是否在工作中运用了培训中学到的知识提高工作绩效。四级评估 (结果层评估) 上升到组织的高度, 即组织是否因为培训而经营得更好, 可以通过一些指标来衡量, 比如事故率、生产效率、员工流动率、士气以及企业对客户的服务等。

三、评估培训效果评估指标体系构建

以柯氏“四级评估模型”为导向, 结合企业中层管理人员任职能力培训项目的实施管理过程, 按照企业和被培训对象的需求。运用科学的理论和系统分析的方法, 从反应层、学习层、行为层、结果层四个层面逐层进行分析和研究, 来确定相应评估方法和评估指标。具体评估指标体系如下:

(一) 反应层评估

反应层评估, 是指培训部门评估学员对授课教师、培训项目、培训环境的反应。其目的在于培训部门及时了解学员对有关环节或整个培训项目的真实感受, 听取他们的意见、建议, 以弥补培训工作中的不足, 积累培训经验, 不断改进培训工作。

(二) 学习层评估

1.知识层面的评估。

主要是评估学员掌握的知识, 课程内容考核方式可根据课程特点, 采取书面闭卷考试、书面开卷考试、编写案例、撰写论文、演讲、情景模拟、角色扮演等多种形式, 可灵活采取列示的评估方法。

2.理解层面的评估。

主要是评估学员对所学知识的理解、融会贯通的程度, 如何运用到工作实际中。学习总结手册由培训部门定期进行评估。

3.应用层面的评估。

主要是评估学员应用所学的知识解决实际问题的能力。项目研究是检验学员运用所学的知识解决实际问题能力的最佳途径。项目研究是若干学员在培训期间组成一组, 利用所学的理论知识和技能, 研究企业实际问题。项目研究成果可从项目选题、理论水平、可操作性、创新、写作质量和答辩表现等几个方面进行评估, 评估分数取值为2~5分。以上评估完成后.学习层评估结果依下式计算得出:

学习层评估结果=知识层面评估结果x60%+理解层面评估结果×lO%+应用层面评估结果x30%

依据上式得出的学习层评估结果是学员培训所得, 代表学员培训后的一种状况, 得分的高低当然可以说明培训效果的好坏。

(三) 行为层评估

1.培训前学员行为评估。

评估的方式有调查问卷法、专家测评法、案例研究法。为保证评估结果的客观、公正, 以专家评估结果为主, 其它评估结果用于解释、修正专家评估结果。

2.培训结束时学员行为评估。

在使用调查问卷法时, 与培训前评估典型行为使用的调查问卷相同:在专家评估、案例研究时, 应采用难度大致相当、与先前评估不同的选题。

在完成以上评估工作后, 把培训前、培训后学员行为评估的数据进行整理, 编制出学员行为评估报告。

(四) 结果层评估

1.通过主管领导评估学员的培训效果。

占用企业主管领导很多时间, 专门就学员行为评估方式进行讲解, 并完成对学员行为的评估, 有些不符合实际。比较可行的做法是, 由项目负责人对主管领导进行访谈, 了解培训后学员哪些行为变化给主管领导留下了较深刻的印象, 学员所在部门 (或企业) 工作的改进和绩效大小, 支持主管领导持有这种看法的学员做的典型事例是什么。项目负责人根据典型事例, 确定主管领导评估学员的结果。

2.通过学员本人评估培训效果。

由项目负责人视情况确定制约因素对培训效果的影响程度, 并对培训效果进行修正。

3.通过第三方评估培训效果。

由项目负责人对学员进行访谈, 访谈时, 要区别不同对象, 选择不同的访谈重点, 根据访谈了解到的典型事例, 确定其它评估结果。

摘要：本文主要对企业人力资源管理中的培训环节进行研究。针对目前国内企业培训工作的不完善性, 从企业实行评估的目的出发, 形成一个基于柯式培训评估模型的企业人力资源培训效果评估体系的构建。

关键词：企业培训,评估体系,评估模型

参考文献

[1]王继承.谁能胜任[M].北京:中国财经经济出版社, 2004.

[2]王雪.现代培训管理[M].北京:中共中央党校, 2004.

[3]彭剑锋, 荆小娟.员工素质模型设计瞰.北京:中国人民大学出版社, 2002.

企业培训体系及构建 篇2

2004年12月28日，国内一家电巨头突然爆出严重亏损的内幕：应收账款45亿元中，有26亿元无法收回，给业界带来很大震动。[1]据统计，由于我国企业尚未建立科学的信用管理制度，企业赊销后坏账严重、账款拖欠时间长，平均坏账率达到5-10%，而美国企业只有0.25-0.5%，相差10到20倍；国内企业平均账款逾期时间为90多天，而美国企业只有7天；中国企业的无效成本占销售总额的14%，而美国企业只有7%；中国企业的赊销比例为20%，而美国企业则高达90%。[2]这四组数据对比充分暴露了我国企业在信用管理方面存在的差距。我国企业的现状是：一方面，很多企业为避免风险而放弃信用销售，致使市场竞争力大大削弱；另一方面，很多企业片面追求扩大销售，盲目赊销，形成大量逾期应收账款，甚至成为坏账。信用风险已经成为我国企业急需解决的重大问题之一。

一、客户信用评估的基本要素架构

对于任何存在赊销的企业来说，客户信用评估和授信既是信用管理工作的开始，也是信用管理者运用专业能力最多、投入精力最大的工作，是企业的客户信用风险管理的关键环节。其中最关键的是用于评估的指标体系是否科学、合理和全面。鉴于目前国内信用环境的特殊性，国际通行的“5C”评估体系并不完全适用，构建一套符合我国国情的企业客户价值评估指标体系就显得很有必要。

从总体上讲，对客户信用的评估应该涵盖客户核心能力和客户与本企业的合作关系两个方面的内容。其中，客户核心能力要素反映的是客户当前的营运、获利和偿债能力及其未来的发展能力，集中反映客户的近期和远期偿债能力；而客户与本企业的合作关系，则衡量客户与本企业合作关系的好坏，反映客户对本企业的合作态度、依赖性和贡献大小。

核心能力强大的客户，如果与本企业的合作关系不好，比如恶意拖欠，则其信用度应该不高。同样，客户即使与本企业合作关系再好不过，如果其核心能力很弱，比如企业亏损，则其信用度也应该不高。因此，在客户信用评估指标体系中，客户核心能力要素和客户与本企业的合作关系要素二者缺一不可。

具体来说，客户信用评估的要素包括以下基本内容：

1.素质要素。企业素质主要包括企业经营管理素质和人员素质，而人员素质特别是企业主要经营管理者的业务素质、管理素质和品德素质对客户信用的影响尤其重大。

2.财务要素。是对客户信用评估的基础和核心，主要用来评价企业资产的安全性、收益性和流动性。

3.发展要素。是客户持续生存和发展壮大的基础，主要涵盖创新能力和成长性两个方面的内容。

4.关系要素。衡量企业与客户合作关系的好坏，反映客户对本企业的合作态度、依赖性和贡献大小。主要通过客户在与本企业合作过程中的诚信度、忠诚度和客户的贡献率反映出来。

上述要素中，前三者是客户核心能力的范畴，而最后者反映的是客户与本企业的合作关系。

二、客户信用评估指标体系的构建

客户信用指标体系的构建应遵循系统性原则、针对性原则、可比性原则和可操作性原则。系统性原则指的是在基本的要素架构之下，建立子要素系统，并对各个子要素系统进行

完善和充实，从而形成一套完整和清晰的要素系统。

针对性原则指的是企业的客户信用评估指标体系有其特殊性，它不同于常见的金融机构对企业的信用评估指标体系，需要特别关注客户与本企业的关系要素。

可比性原则指的是各个指标要素之间的相对重要性应该是有办法进行衡量的，并且通过衡量，可以进一步确定各个要素之间的相对权重。

可操作性原则指的是简单、方便、实用。

考虑到国内目前的信用环境的现实状况，结合企业营销管理的实际经验，作者拟建立一套切实可行的企业客户信用评估指标体系。根据上述基本的要素架构，将整个体系分为4个层次，第一个层次由核心能力和合作关系两个子系统构成，每个子系统又由若干具体指标构成，形成一个完整的有机整体。其中，财务要素借鉴了金融机构对企业的信用评估内容。

1.素质要素子系统。包括企业经营管理素质和人员素质。其中，企业经营管理素质包括企业所拥有资源的稀缺性、行业特点、企业在行业中所处的地位和企业管理的基础工作、各项管理职能的方法、手段、水平等。人员素质指企业主要经营管理人员、技术人员和其他职工的整体素质。其中企业主要经营管理者的业务素质、管理素质和品德素质对客户信用的影响尤其重大。

2.财务要素子系统。主要从资产、负债、所有者权益三个方面判断客户的信用状况。其中，特别关注客户获取现金的能力和资产变现能力。财务要素又包括营运能力、获利能力、偿债能力和获取现金的能力4个子系统。财务要素子系统是对客户信用状况进行判断的最重要的指标项目。

运营能力指标主要通过应收账款周转率和存货周转率来反映。其中，应收账款周转率=销售收入/平均应收账款；存货周转率=销售成本/平均存货。

获利能力指标主要包括销售毛利率和资产净利率。其中，销售毛利率=(销售收入-销售成本)/销售收入；资产净利率=净利润/平均资产总额。

偿债能力指标主要通过流动比率、资产负债率和现金流动负债比率来体现。其中，流动比率=流动资产/流动负债；资产负债率=负债总额/资产总额；现金流动负债比率=经营性现金净流入/流动负债。

获取现金能力的指标包括销售现金比率和全部资产现金回收率。其中，销售现金比率=经营性现金净流量/销售额；全部资产现金回收率=经营性现金净流量/全部资产。

3.发展要素子系统。主要考察客户的创新能力和成长性。成长性指标反映的是客户历史的进步，而创新能力反映的是客户未来的成长能力，二者综合反映客户过去、现在和将来的动态发展能力和趋势。其中，创新能力包括新产品投产率和新产品利润贡献率，成长性包括销售收入增长率、利润增长率和市场占有率增长率。

4.关系要素子系统。主要通过客户的诚信度、忠诚度和年利润贡献率三个项目来考察。其中，客户的诚信度包括客户的银行信用等级和历史欠款及其偿还情况两个指标。忠诚度主要通过客户的钱包份额、转换成本、品牌认可度和连续交易性4个指标来体现。其中钱包份额指客户购买企业的产品或服务占其所有消费预算的比重。企业占客户钱包份额越大，客户对企业的依赖性就越大，二者关系就更为紧密。

具体指标体系如图所示。

三、客户信用评估指标体系的运用

1.确定各指标的权重。作者主张采取专家评分法来确定各个指标的权重。首先，采取问卷调查和访谈，收集企业的不同地区业务专员的意见；然后，对各个收集到的意见进行综合，结合层次分析法(AHP)确定各个指标的权重。

层次分析法分为3个步骤展开：第一步，构造层次结构模型。把客户信用作为目标层，各级指标体系作为准则层，被评定的各个客户作为方案层构造出如图1所示的层次结构模型。第二步，采用德尔菲法(Delphi)，确定各个指标的重要性。请10位专家按照1-9标度对草拟的指标体系的重要性程度进行赋值，构造出9个合理的两两比较判断矩阵，通过判断矩阵得出各个指标的相对重要性比值。第三步，利用第二步得到的判断矩阵计算各层指标的单排序和总排序权重。

2.确定客户的信用风险系数。采用Delphi法，请专家给客户的各个指标打分，采用5分制，其中5、4、3、2、1分别代表优、良、中、差、劣5个等级。分数乘以该指标的权重即为各个指标的加权分数，客户的所有指标的加权分数之和除以5，即为该客户的信用风险系数。从上述计算方法可以看出：第一，客户的信用风险系数小于1；第二，客户的信用风险系数越大，客户的信用度则越高，即客户的信用风险系数与客户信用度正相关。

3.确定客户的信用政策。信用政策包括信用期限、现金折扣、信用标准和信用额度。在此仅讨论与客户信用风险系数最直接相关的客户信用额度的确定。

通常先确定“全体客户授信总额”，再确定每一客户的信用额度，最后进行调整。首先，根据企业自身的资金实力和销售政策确定企业“全体客户授信总额”。资金实力强的企业，往往销售比例高。企业销售结算政策具体有款到发货、货到付款、送二结

一、实销实结等等，其本身已经大致地给出了企业的销售信用相关的总体原则。

其次，在“全体客户授信总额”基础之上，根据每一个客户的交易额和信用风险系数确定具体客户的信用额度。

公式如下：

客户信用额度C=客户的交易额Q×客户信用风险系数r×全体客户授信总额C总/企业销售总额Q总

第三，进行调整。由于r<1，使得Σ客户信用额度C<全体客户授信总额C总，有必要对C或者Q总或者二者同时进行调整。调整策略取决于企业主要决策者的风险态度。著名诺贝尔经济学奖获得者Arrow把人们对待风险的态度分为三种：“好冒风险”的冒险型、“规避风险”的保守型和“漠视风险”的中性型。在这里，调整策略也相应地分为三种情况：第一种情况，冒险型决策者倾向于采取大胆激进、富有进攻性的决策。在调整时其潜意识里更愿意把全体客户授信总额的额度用完，毫无保留。在操作上则使得Σ客户信用额度C＇(调整后)=客户授信总额C总。可以推出，调整系数δ=客户授信总额C总/Σ户信用额度C(调整前)。很明显，调整系数δ>1。此时，客户信用额度C＇(调整后)=客户信用额度C(调整前)×调整系数δ。换句话说，在这种情况下，由于决策者对风险的偏好，他把客户信用额度的计算值放大了相同的倍数(倍数=调整系数δ)，最终使Σ客户信用额度C＇(调整后)=全体客户授信总额C总，把企业的全体客户授信总额毫无保留地用完了。

第二种情况，保守型决策者倾向于采取保守稳妥的决策。在调整时其潜意识里更愿意减少企业赊销风险。于是，他便缩小企业全体客户授信总额，使得全体客户授信总额C＇总(调整后)=Σ客户信用额度C。

第三种情况，中性型决策者愿意采取中庸的决策。他在同时做出上述两步计算之后，另取一个调整系数β，满足1< β< δ。然后据此对客户信用额度C和全体客户授信总额C总进行相应的调整。

值得一提的是，在确定客户信用额度时，要注意参考行业内的平均信用水平。

四、结论

企业培训体系及构建 篇3

一、中国目前烟草工业企业内部控制及评价实施现状

1.烟草工业企业内部控制及评价实施现状

1998年以前，许多企业的内部控制仅仅是关注企业的财务收支活动，其目标是查错防弊。目前大多数烟草工业企业都在探索建立相应的内部控制系统，在内部控制体系建设、实施及评价方面取得初步成效，主要为：实施企业对内部控制重视程度普遍提高，经营管理水平有效提升，风险防范与应对能力显著提高，内部控制审计及评价得到进一步重视，审计监督作用逐渐凸显等。但在内部控制建设方面还存在一些问题。

2.企业内部控制及评价实施中存在的主要问题

（1）法人治理结构有待完善

我国烟草工业企业虽然设立了董事会、监事会，但在实际中，以董事会为中心的内部控制机制并不完善。主要表现为：一是因权力制衡机制不健全，董事会、监事会表面法定权力与实际拥有的权力存在偏差，导致其该发挥的的监控作用相对弱化。二是因资源依赖差异及信息不对等，导致董事会决策弱化，甚至可能引起与经理层产生冲突。另外，一些公司或者没有设立内部审计机构，或者建立的审计部门受管理层领导导致独立性较差，存在内部审计机构监督不力现象较为普遍。总之由于公司治理机构不完善，导致企业缺乏有效地内部控制措施，产生大量内耗、运营成本相对加大、内部控制相对弱化无力等问题的产生。

（2）管理层重视程度有待加强

在内部控制规范体系实施过程中，存在部分企业的董事会等决策层、高管等管理层对内部控制认识及重视程度不够，把内控规范的实施仅仅为满足国外及国内监管要求，不知道内部控制的真正意义在于降低企业经营风险、实现企业的整体管理目标；甚至有些管理层仍习惯凌驾于内部控制之上，滥用职权，对建立和实施的内部控制漠不关心或监督不够，致使制定的内部控制制度无法执行到位，流于形式。从2012-2013年财政部发布的分析报告来看，部分企业存在内控评价范围不全面、重点不突出、缺陷认定标准不恰当、评价结论不客观等“走过场”现象。

（3）内部控制相关职能部门职责不够清晰

具体表现在烟草工业企业基本都设置内部审计、财务管理、整顿规范办公室、法律事务、纪检监察等相关职能部门。但在构建内部控制及评价体系过程中，各相关职能部门虽都建立各自职责范围，但是如没有系统科学的设置企业内部控制责任人、关键控制点和关键控制环节并实施有效评价，内部控制就会流于形式。

（4）缺乏风险应对策略

随着市场经济的发展和市场开放程度的加大，风险已经成为企业关注和管理的焦点。大多企业建立了风险评估和防范措施，但在真正风险来临时显得力不从心。原因是目前部分企业的风险管理尚还停留在风险收集与分析阶段，正逐步尝试着风险的评估与应对，还未真正建立一套完整的、全面风险控制体系。主要表现为：风险管理流程不畅通、信息不对等不共享；风险评估方法不得当，风险分析不准确，风险应对措施不能及时调整等。

二、科学构建企业内部控制规范体系及评价长效机制

内部控制体系是为合理保证企业经营活动效益性、财务报告可靠性和法律法规遵循性而自行检查、制约和调整业务活动的自律系统，应贯穿于企业经营活动决策、执行和监督的各个阶段、各个层次，涵盖企业每一项经济活动。针对近年来我国部分企业的出现的系列问题深入研究，认为应重点做好以下工作：

1.落实内部控制与评价责任

明确内部控制规范体系构建、实施、评价的责任主体，便于各组织单元充分发挥管理与监督职责，确保企业规范健康运行。

（1）规范企业法人治理结构

法人治理结构是企业的基石，也是企业内部控制的基础，是内部控制内部环境的重要组成部分。规范的法人治理机构是促使企业内部控制体系有效运行，保证内部控制功能发挥的前提和基础。法人治理结构设计应必须符合《公司法》及其他有关法律法规的要求，一般涉及股东（大会）、董事会、监事会和经理层。企业应当根据国家有关法律法规的规定，按照决策机构、执行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序。

（2）设置最高决策机构和内部控制委员会

企业应当成立专门机构或者制定适当的机构，在董事会直接领导下，具体负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作。同时应在董事会下设置直接对董事会负责的内部控制审计委员会，负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和内部控制的自我评价情况，负责对企业的经营管理和投资业务进行合规性控制，对企业的内部稽核审计结果进行审查和监督，从而保证内部控制工作和监督工作有效运行，促进企业持续健康发展。

（3）明确企业内部控制职责

一要明确组织结构职责权限。企业应当结合企业性质、发展战略、文化理念、业务特点和内部控制要求，按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则合理设置内部职能机构，明确职责权限，将权利和责任落实到各责任单位，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。二要科学划分岗位职责。企业应当对内部职能机构的职责进行科学合理的分解，按照“不相容职务相互分离”及“职责权限对等”原则，科学划分各岗位职责、职权，保证各职能部门、各岗位人员内控职责清晰，各种规章制度得到良好运行。

2.构建企业内部控制规范体系

一要明确企业内部控制目标。在制定企业内控目标时要注重当前和长远。内部控制目标应符合企业发展战略要求、符合社会发展要求，控制目标不能固定僵化，必须随着主体变化和内控需要不同而变化。

二要坚持系统性、成本效益与效率相结合、预防性原则。

三要规范内部控制体系设计流程。在内部控制实践中，企业应紧紧围绕内部控制目标，将设计工作划分收集资料和了解情况、现状流程描述、进行风险评估、寻找控制点、确定控制措施、明确控制责任、完善控制证据、编制内部控制制度、设计内部控制手册、持续优化等基本流程。

四要强化过程控制。规范的内部控制制度设计流程应包括制度设计规划、设计实施、试运行及不断改进完善等过程。

3.规范内部评价评价程序和评价报告

（1）强化过程监控

过程控制比结果控制要深入、具体，不仅对工作结果进行监控，而且要对整个过程进行控制。判断内部控制过程是否合理包括过程设计是否是否存在流程风险，过程执行是否彻底等。对于企业层面和业务层面的内部控制过程设计是否存在缺陷、执行是否到位、业务是否衔接、内部监督是否有效及时等进行监控，确保制度覆盖全面、重点突出、流程实现无缝对接，从而保证过程监控到位，合理规避过程风险。

（2）科学认定内部控制缺陷

为充分保证内部控制缺陷认定科学、规范及有效性，要切实做到：一要做到规范内部控制缺陷的认定流程。应以日常监督和专项监督为基础，评价工作人员根据现场测试获得的证据，对内部控制缺陷进行初步认定，经部门负责人审核、内部控制评价部门综合分析和全面复核；二要规范认定标准。企业对内部控制评价过程中发现的问题，根据企业自身实际情况、管理现状和内控要求，从定性和定量等方面进行综合衡量，科学判断内部控制缺陷及标准；三要综合分析内部控制缺陷成因。企业内部控制评价部门应当编制内部控制缺陷认定汇总表，结合日常监督和专项监督发现的内部控制缺陷及其持续改进情况，对内部控制缺陷及其成因、表现形式和影响程度进行综合分析和全面复核，提出认定意见，以适当的形式向董事会、监事会或经理层报告。

内部控制工作是一项长期复杂艰巨的任务，应引起企业高度重视并通过科学构建、实施及评价，真正成为烟草工业企业推动精益管理、降本增效、严格规范、健康持续发展的重要保证。

参考文献：

[1] 张俊民主编：《内部控制理论与实务》，东北财经大学出版社2012年2月第1版.

[2] 张继德：《企业内部控制体系构建、实施与评价》，经济科学出版社2013年12月第1版.

企业物流成本核算及控制体系构建 篇4

根据2001年8月1日实施的《中华人民共和国国家标准:物流术语》中将物流成本定义为物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。也就是说物流成本是产品在实物运动的过程中, 运输、储存、包装、装卸、搬运、流通加工、信息处理、物流管理等各个环节所支出的人力、物力、财力的总和。

目前, 企业会计报表上所反映的物流成本, 只是总成本很小的一部分, 而绝大多数物流成本被混杂在其他费用中。正如西泽修教授所描述的“物流冰山”现象一样, 企业报表所反映的物流成本只是冰山一角而已。在原材料、劳动力大幅上涨的今天, 对物流成本的控制问题, 已经逐渐被企业所重视。

一、当前物流成本控制中存在的问题

我国企业的物流技术水平远远落后于发达国家企业的物流运用水平, 既体现在硬技术方面的建设、应用不足, 还表现为软技术方面的发展严重滞后。许多企业由于资金有限, 在物流信息设施上投资不够, 企业电子化水平低下, 导致信息加工和处理手段十分落后, 远远不能满足当前商家追求快速反应和为顾客提供最大化的增值服务的需要。现就当前我国物流成本控制中存在的问题及加强企业物流成本控制的意义加以陈述。

(一) 企业物流会计核算范围不全面目前, 企业日常物流会计核算范围着重于采购物流、销售物流环节, 忽视了其他物流环节的核算, 如企业内部发生的物流费用常常和企业的生产费用、销售费用、管理费用等混在一起, 因而容易被忽视, 甚至没被列入成本核算, 导致物流成本估算失真, 从而不利于企业的利益相关者决策。

(二) 物流成本信息难以得到可靠量化物流成本可以归为三大类:直接成本、间接成本和日常费用。直接成本是完成物流工作而直接引起的费用, 成本信息比较容易得到。而间接成本如混杂在产品生产成本核算中的物流成本, 用传统的会计处理方法难以得到准确的成本信息。日常费用按照一定方法计入期间费用而不分配给物流活动是不合理的。同时, 在仓储保管过程中, 因商品的存放而使资金运行停滞所产生的机会成本和因滞留而失去的价值等属于非账面损失, 在现行条件下是无法得到可靠量化的。

(三) 物流成本信息披露模糊物流活动贯穿于企业经营活动的始终, 对于相关物流费用的核算基本上并入产品成本核算中与其他成本费用混合计入相关科目, 进而作为销售成本的一部分从销售收入中扣除, 这种物流会计信息与其他信息的混杂不利于会计信息的披露, 致使物流会计信息需从其他相关会计信息中归纳, 过程复杂且数据准确性和时效性差, 不利于物流管理和绩效评价。

二、企业物流成本控制的核算及其评价体系

企业物流成本控制分为前馈控制, 事中控制, 反馈控制三个环节。如何做好物流成本控制, 笔者认为应该将物流成本控制落实到各个具体的环节, 且对各个环节进行相应的绩效考核, 将会有效的控制物流成本。企业物流成本存在着背反特性, 即物流成本各要素之间存在交替损益特征, 改变任何一个要素, 都可能会使其他要素发生改变。因此, 若单独考虑其中的一个或几个要素是不科学的, 企业物流成本控制必须从整体着眼, 进行合理整合, 进而使物流系统最优化。因此, 现实中, 应该根据企业整体发展战略对物流成本的各个环节进行控制, 使其达到总目标下的成本最小化, 提高物流效率和物流的合理化程度。

(一) 物流成本的核算首先是科目设计。物流成本控制的基础是物流成本的核算, 也就是要获得关于物流成本第一手真实、可靠、及时的数据。在我国目前可以将物流成本控制纳入企业内部控制的一部分, 单独进行计划、组织、领导、协调、控制。为了把物流成本从生产成本、制造费用、销售费用中分离出来, 应该单设物流成本一级科目, 然后根据物流的各个环节设立包装、装卸、运输、储存、信息五个二级科目, 再根据材料费用、人工费、维护费等设立三级科目, 对物理成本进行归集和分配以便于对物流成本进行控制, 对每个环节进行考核和控制。具体如下:

物流成本——包装-材料费用、人工费、维护费等

——装卸-材料费用、人工费、维护费等

——运输-材料费用、人工费、维护费等

——储存-材料费用、人工费、维护费等

——信息-材料费用、人工费、维护费等

在具体的实际操作中, 可以根据企业的具体情况增加二级和三级科目。

其次是科目应用: (1) 在包装过程中的耗费。如, 耗费的材料, 工人的工资等。

(2) 在装卸、运输、储存、信息过程中的耗费。

借:物流成本——装卸-材料费用、人工费、维护费等

——运输-材料费用、人工费、维护费等

——储存-材料费用、人工费、维护费等

——信息-材料费用、人工费、维护费等

通过以上的程序分类的归集物流成本, 并对物流成本每个步骤的预算, 为考核提供数据支持。

(二) 物流成本的控制体系完整的物流成本核算系统, 使得对物流成本的完成情况进行控制成为可能。 (1) 根据企业发展战略制定物流管理的总体目标。总体目标的制定, 可以为物流成本的控制, 提供方向。确定物流成本控制到何种基础上比较成功。 (2) 根据物流成本总体目标制定相应的具体计划, 并落实到物流成本的各个环节。在落实到物流成本的各个环节的同时, 对每一个环节进行评价, 把任务落实到每一个环节上, 落实到每一个部门上。 (3) 编制各个部门的具体预算, 对每个部门进行控制。让各个部门参与预算的编制, 让每个预算都具有合理性。这样才能充分调动起各个部门的积极性, 保证评价体系和合理性和公平性。 (4) 通过数据的归集, 对物流成本的完成情况进行打分。通过会计信息, 对各个部门的完成情况进行具体的考核和打分, 并找出具体原因, 加以解决。

(三) 建立绩效考核机制为了使各个部门更加积极和主动的完成各个部门的任务, 必须建立相应的建立级效考核机制。在对各个部门下达了相应的预算之后, 就要采用相应的考核机制, 在季度完后, 根据上述表格的具体内容, 实行考核, 如果没有完成任务, 扣除奖金, 完成了任务的, 便可以得到, 相应的任务完成的奖励。通过绩效考核机制, 可以调动, 各个部门的积极性, 有效的降低物流成本, 并且把降低成本的好处落实到每一个的身上。

物流成本是一种消耗资源而不增加使用价值的费用, 科学的控制物流成本, 成为现代企业提高经济效益的重要途径。希望通过本文的探讨, 能够让读者充分认识企业物流成本, 从而有意识的改善管理水平, 合理整合企业有限资源, 提高企业市场竞争力。

参考文献

[1]常勋:《财务会计三大难题》, 立信会计出版社2000版。

严正-如何构建企业培训体系 篇5

严正

第一讲企业培训体系建设与经营绩效的关系

一、培训重要性相关因素分析

{案例}哈佛九宫格

表1-1哈佛九宫格是通过对与培训重要性相关因素的分析，从培训的阶段和培训中所涉及的角色两个纬度分析后形成的一个表格。两个纬度中的一个是根据培训的阶段不同，分为培训前、培训中和培训后，分析哪一个阶段在培训中重要性上最重要；另一个纬度是根据角色来分析，与培训相关的主要的角色有哪些：第一学员本身，第二讲师，第三学员的业务主管，分析哪些角色跟培训效果的转化最重要。

将1到9这9个数字填写在九宫格中，比如作用最小的可以理解成9，作用第二小是8，依次类推，作用最大的可以理解成1。

美国哈弗大学做对七十余家机构的专家所作调查的结论，在三个环节里面，“培训中”最不重要；“培训后”最重要，就是培训后怎么转化；从角色这一个环节，讲师的角色最不重要，其次学员跟主管是一样的重要。

二、国内培训现状分析

1.过于看重讲师授课现场的表现，忽略课程开发的结构化设计

国内企业培训的先行实践，过于看重讲师现场的风采演示，忽略了课程开发的结构化设计，比如由保罗〃赫塞博士提出并开发的《情境领导》课程，几十年来，论证了一批批的讲师，课程的结构却基本上没有什么变化。

2.不够重视培训前的需求诊断，难以精确掌握培训需求 国内企业一般都是用问卷调查的方式或是依据主管的建议来认定学员的需求，没有精准的识别出真正的培训需求。比如某些员工的沟通能力不强，培训者便认为他们需求有效沟通的培训，事实上需要的有可能是心理突破方面的培训，在工作中，可能是由于他自身过于自我关闭，过于自我导向，没有克服意识而导致的，并不是沟通技巧的问题。所以，要想让培训有效果，必须要在培训前进行精准的寻找，才能达到培训后希望达到的效果和得到改善。这一点上，胜任素质就是一种培训需求精准寻找的方法。

3.忽视培训后的成果转化

在培训后的转化管理上，国内虽然比较注重评估，但却忽略了培训成果的转让。比如培训后仅仅要求学员填写评估表，学员通过培训是否能学以致用，却没有考核和转化的机制。如果根据常人学习规律，三天以后即72小时以后，50%以上的知识点就会淡忘的状况下，这样，企业培训的投入和产出就不成正比，边际效益不高，造成培训成本的极大浪费。

三、基于胜任素质的培训体系建设

（一）基于胜任素质的培训体系

“1+2”的课程体系，主要是指从组织绩效的目标达成出发，定义关键成果，识别成功要素，构建胜任素质模型，明确岗位用人标准。

1.培训前的需求评估

每个岗位的用人标准，就是要根据识别关键胜任能力素质，明确岗位要完成的高绩效来 评估；如何去提升员工的知识、技能、行为素质，分析员工绩效差距，并结合员工职业发展规划和人才储备计划，来精准分析培训需求。

2.培训中的课程开发和实施

在培训中，要根据培训前的需求评估找到的精准需求来开发课程，运用最佳的教学方法和素材来进行演绎。例如，肯德基、麦当劳，很少依赖于某个名厨，他们依赖的是菜单。新进的大学毕业生，照着菜单的标准进行一段时间的训练，比如温度的掌控，加温的时长等，这些标准都是经过反复研发提炼而成，所以不会依赖某一个名厨。而中国的中餐，很多依赖名厨。厨师靠着十几年的感悟，掌握了这门菜的火候，他一旦离开，这门菜就无法继续传承，无法形成结构化。这就导致了培训成本的增加，依赖名师。

所以，我们的培训是要根据精准需求来开发，并在开发的课程中形成结构化的模式，根据结构化的模式来进行后期的完善和演绎。

3.培训后的转化与评估 培训后，要结合知识、技能和行为转化理论，结合成年人学习的规律来设计课程培训后的转化工具和方法，辅导受训学员本人及其主管在实际工作中有效转化、巩固培训所得的知识、技能与行为。真正做到“在学习中行动、在行动中学习”。

{案例1}GE大学与通用电器

随着数字化进程的加速，通用电气的每一个分部都建立了自己的网站，为杰克〃韦尔奇赢得一个新的美称，电子商务杰克。在通用电器的克罗顿维尔领导力中心，韦尔奇充满激情地培训企业未来的领导人。杰克〃韦尔奇培养了400名领导者，在通用电气公司，韦尔奇兴奋地鼓励员工消除官僚作风，积极面对现实，实现自己的梦想，他的创新使通用电气成为世界上最尊敬的公司，也使他自己成为世界上最受尊敬的CEO，他的秘密是：伟大的领导才能，深入实际，充满活力，精力充沛，领先能力。

通用电气公司的顶盛长达20年之久，它经历了两次世界大战，几次经济衰退，一次大萧条，各种各样的危机，通用电气公司依然保持领先地位，它长期保持领先地位的秘诀是对人才的关注，它对人才的关注超过了任何一个特定的业务，而且韦尔奇认为：如果你真正认识到公司的核心能力是培养员工的士气以获得最优秀的人才，那你就会保持长盛不衰。

杰克〃韦尔奇在1981年愚人节的时候担任GE的CEO，在这之前一个星期，董事会决定请他开始着手物色人选，杰克〃韦尔奇考虑的第一个人就是GE大学校长的人选。杰克〃韦尔奇说：“我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分，如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者，我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人，克罗顿维尔，GE大学就是这样的一个地方，我希望他能集中于领导人才的开发，我希望他可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，在改革过程中结合公司力量的精神纽带”。这是他对GE大学的定位。

杰克〃韦尔奇在总结自己在GE的贡献时，说道：“显然作为CEO，在20年间，我设计了各种各样的业务、战略、新产品、销售、企业并购等等，然而，在20年CEO的岗位中，我始终认为有关员工管理的内容是我对GE的最大贡献”。他开发过初级、中级、高级的领导力课程，这些课程使得GE产生了成千上万的卓越的领导者，使GE一直有优秀的财务表现且能够走在变革的前沿。

所以，企业培训与企业经营绩效之间有着非常密切的关系，企业培训是使企业保持较好的经营绩效的重要手段。

{案例2}华立集团

华立集团是以华立集团有限公司为投资母体的民营股份制企业集团，总资产25亿元人民币，2001年实现销售收入28.5亿元人民币，华立集团的前身为1970年9月创办的宇恒仪表厂，1987年4月，汪力成出任厂长，在他的带领下，企业经过32年的发展，其核心产业，计量仪表的国内市场占有率达40%，是全球产量规模最大的电工仪表制造商。从20世纪90年代起，华立集团在国内先后并购重庆、海南等地的上市企业，并把目光瞄准海外，2001年初，在收购美国上市公司，太平洋系统控制技术公司后，又在10月宣布成功收购飞利浦公司所属的CDMA移动通讯部门，并宣称为中国第一家掌握CDMA手机芯片技术的企业，并购浪潮中的汪力成本人也被美国《财富周刊》评为中国商人之首。

华立集团的成功最主要的就是靠人才的培养，人才梯队建设，他们成立了华立管理学院，严格按照培训前、培训中和培训后去做培训管理。

“1+2”培训体系就是指：

第一，培训前，能力模型和测评工具是课程开发的基础； 第二，培训中的管理包括课程开发体系、导师体系； 第三，培训后的成果转化管理。

（二）以人为本的人力资源管理

以人为本即把人当作人，有两点含义：第一，人有共性，有善的一面，也有恶的一面； 第二，人有个性，每个人在知识、技能、经验、信心、承诺、动机即能力和意愿两个方面各有不同，甚至每个阶段都有不同。要尊重人的个性，然后识别岗位需要的知识、技能和行为，进行匹配。

例如，提升非常优秀的高级营销员担任营销经理，给了他充分的授权，但是没有给他很好的培训，结果他在这个岗位上没能做出业绩。这说明，他具有营销员所需要的胜任素质，但在营销管理者岗位上，他还欠缺一些管理技能，他是新手，没有管理经验，需要培训。所以，有时，在一个公司理念中，我们会低估或高看一些人，这都是没有以人为本。

人力资源管理应该具备“两条线”：下面一条线是考核线，是底线；上面一条线是牵引线，引导员工不断往前。但是今天很多企业里面只有一条线，只利用考核线来激励员工，我们常常称之为结果导向。事实上，结果导向从长远来看，弊大于利。例如，日本索尼某高管曾写了一篇文章叫《绩效主义毁了索尼》，书中他全面分析了为什么索尼被三星打败？当时韩国的三星提出想作为索尼的代工公司，而索尼拒绝了三星。可是后来，三星在全球范围内把索尼打败，此高管分析说：是因为索尼只有绩效主义。

真正使员工产生高绩效，需要两条线并行。用培训来激发员工的潜能，创造能量，使行为、动机、人生价值和渴望能够被释放。培训能够给企业带来的价值，远远高于我们平常能够测算到的价值，培训要解决的问题是整个人力资源管理中要有“以人为本”的理念，然后做好人的管理和开发。

第二讲基于胜任素质的培训需求评估(一)

基于胜任素质的培训需求评估具有四个方面的内容：

一、梳理战略与企业文化，明确核心的胜任素质及领导胜任素质的培训需求

（一）根据企业企业文化、价值观确定培训需求 {案例}北大青鸟的企业文化

以前北大青鸟公司文化很清晰，但是比较杂乱，即没有统一的结构。后期去自身的企业文化进行了梳理，在课程开发的时候，建立四块模型：

第一，职业道德：道德为本，忠诚为首，互通无要；

第二，企业运营的立场，对员工的渴望、要求：包括原则至上，结果导向，价值趋向，对事不对人，重在执行;第三，员工的心理素质：包括增强耐力，管理压力； 第四，员工的职场提升，学习能力，团队合作，协调沟通。

所以，北大青鸟的梳理后自己的企业文化，在课程开发需求上，落实后开发了满足以上需求的13门课程。

所以，公司的价值观、文化能够建设成为核心胜任素质，成为培训需求开发出来。

（二）根据企业战略及企业不同的发展阶段确定培训需求 1.企业战略方面

（1）考量企业所面临的资源和环境情况，考虑深层次的战略因素。①战略澄清：包括企业成长阶段分析、行业特质、战略目标等。②企业文化梳理：需要的核心竞争力、文化素质等。③行业标杆研究。

（2）战略模型。主要分成四种：

①产品领型。比如阿迪达斯、耐克等，需要的员工胜任素质包括有：创造性、团队解决问题、突破性思维、预见性等方面。②客户导向型型。比如宝洁、安利。其员工的胜任素质需求有：建立关系、倾听、快速解决客户问题、积极主动等方面。

③高效运作型。比如戴尔、沃尔玛。其员工胜素质需求有：程序控制，持续改进，成本结构分析，成本领先等方面。

④并购整合型。比如联想、GE。其员工胜任素质需求有：文化整合，团队合作，统筹人力等方面。

2.根据企业发展阶段

企业发展过程中不同的四个阶段：

（1）创业阶段。最重要的工作是识别市场，界定市场，开发产品，开发服务，核心的胜任素质是开拓、开发、进取，冒险；

（2）扩张阶段。最重要的工作是获取资源和开发运营体系，最重要的胜任素质是会消化、整合资源，建立组织的能量，使能力资源、财务资源、技术资源能够有效地进入企业；

（3）规范化阶段。是开发管理系统的阶段，重要任务是如何做好规范化。（4）巩固阶段。管理公司文化，价值观、信念、行为规划。{案例1}…

联想在处于规范化阶段之时，选择了杨元庆，是因为他最重要的能力是规范化的能力，他经常说的一句口头禅是：“有没有规矩，有规矩照规矩做，没有规矩，我们先立规矩再做”，在这个阶段需要这样类型的人才。

联想在并购IBM以后，这个时候最重要的任务就是整合，第一年就聘用了赫德担任CEO，是因为他善于做整合；

整合完毕后的阶段，联想最重要的任务是拓展市场，此时，联想就聘请了原戴尔的营销副总裁来担任总裁一职。

企业在不断发展的过程中，对胜任素质的要求也在变化，企业发展速度快于员工发展，企业每发展一步，员工便会淘汰一批；员工发展的速度快于企业发展的速度，这一部分的员工就会离开，对企业也是损失，成为企业在成长过程中的阵痛。面对企业成长过程中的不同需求，由于企业对整个培训需求的识别不够敏锐，没有尊重企业成长的规律所造成的。

所以，企业发展过程中，要提前3~5年对未来的发展趋势有预测，对企业发展的不同阶段，对员工的胜任素质有哪些不同的要求，需要提前做好人才梯队建设，做好接班人计划。因为员工胜任素质的提升是生命性的，对人的培养需要较长的时间。企业不同的阶段对人员的胜任素质要求不一样，如图2-1所示。

图2-1 {案例2}海尔的培训管理

海尔在80年代的时候，最主要的是狠抓质量，抓名牌。所以那时，他的整个课程设计都是围绕如何提升质量来展开。

张瑞敏发现冰箱有质量问题时，开展了“砸冰箱”事件解决这个问题。

他当时的分析是：机器设备没有问题，因为是德国的生产线；原材料没问题，因为是德国的零部件；工人技术没有问题，因为有德国专家在指导；是人的意识形态问题，即质量意识淡薄。他反复讲质量意识，大家却没有提升，为何培训没有见效？病因在海尔当时把冰箱质量分了等级：一等、二等、三等，还有等外品。这样就给了员工一个心理暗示：即生产出来的冰箱质量可以有不等，好的卖给外国人，差的出口转内销自己用，助长了员工的懒惰、自卑和不负责任。找到病因之后，张瑞敏便提出了解决办法：第一，取消海尔质量产品等级制度，第二就是砸冰箱。

虽然“砸冰箱”事件使海尔损失了相当于现在的500万，可以说是新中国历史上最昂贵的一次企业培训，但张瑞敏认为很值，因为他找到了问题的根本原因和员工所需要的胜任素质。

3.丹尼尔森企业文化模型

丹尼尔森文化模型，主要分两个倾向（如图2-2）：

图2-2 {案例3}联想核心价值观

丹尼尔森文化模型在联想运用的最好，分两个维度（如图2-3）：

图2-3 外部发展，灵活自如，创新导向；内部运营，规则秩序，服务导向。以此，构建联想的企业文化和核心价值观。4.领导力胜任素质的课程体系

领导的胜任素质模型分为明道、趋势、优术、树人四部分（如图2-4）所示：按上下分：上是天，下是地，即天地；天是宏观的，有明道、趋势；明道就是发动机，趋势就是方向盘，指导如何应对变化，如何做战略决策，如何做创新变革。企业需要做好绩效管理制度、流程管理、做好人才梯队的发展。按左右分：左边是人的管理，包括人才的管理、价值观的管理、企业文化的管理；右边是事的管理，包括战略的管理和战略执行的管理等。

图2-4 管理者的任务： 第一，管理自己； 第二，管理员工； 第三，管理事务； 第四，管理团队。

依据企业的目标或所需完成的任务，开发相应课程。如图2-5所示

图2-5 第三讲基于胜任素质的培训需求评估

（二）二、基于岗位任务的要求，明确岗位职能胜任素质的要求

（一）按照岗位层面与岗位职能建立用人标准

岗位层面可以分为高层、中层和基层；也可以按专业划分：技术系列，市场系列等，如图2-6所示。根据不同的层面分析此岗位需要的用人标准。

图2-6

（二）胜任模型的表现形式 1.“冰山模型” 研究胜任素质的第一人是美国著名心理学家麦克里兰，他于1973年提出了著名的素质“冰山模型”。他提出了三要素的用人标准，即知识技能、行为习惯、个人特质。知识、技能是“冰山”以上部分，容易判断，可以培训改进，但是难以预测高绩效；个性动机、价值观是“冰山”以下部分，有很强的隐蔽性，主要是通过行为习惯去表现，所以行为习惯是胜任素质中最重要的一个表现形式，可以观察、评估判断和引导发展，与高绩效相关。

2.胜质素质

将“冰山模型”演变成适合企业实际发展的胜质素质。（1）专业胜任素质：包括专业技能、知识、经验等。

（2）心理胜任素质：包括承受能力、自我控制、自我认知、人际敏感度等。比如营销 人员的心理胜任素质是勇于挑战、能够承受挫折与压力；文员需要具备耐心、帮助他人成功的心理胜任质素。

（3）管理胜任素质：包括领导团队、协调沟通、解决问题、团队合作、学习与创新等。（4）职业化胜任素质：包括职业道德、遵纪守法、公平公正、文化的认同等。

（三）胜任素质模型构建 1.归纳法

归纳法是最原始的一种方法。比如构建店长胜任素质模型，可找出一些业绩优秀和业绩差的店长，然后识别归纳出业绩优秀店长的共同特征。其特点是精确，但成本非常高。适用于非常大型的企事业，岗位很固定，取样的数量即样本要足够多。构建流程：岗位职责梳理；样本选择和分析；进行编码构建；量化权重。

2.演绎法

根据企业的战略文化反推。技术上有两种方法：

（1）标竿学习法，参考、学习国外优秀同行的胜质素质模型。（2）问卷调查表，对企业的基层、中层、高层进行调研。

（四）胜任素质模型结构 胜任素质模型结构的四个层次： 第一层，胜任素质辞条名称； 第二层，胜任素质的定义描述； 第三层，关键行为指标； 第四层，有效评分标准。{案例1}胜任素质模型举例

某公司高管胜质素质模型的第一层：包含十项胜质素质 ①信守职业道德。②战略思考。③抓住机会。④倡导和领导变革。⑤将战略转化为实际成果。⑥激发共同目标。⑦说明和影响力。⑧建立伙伴关系。

⑨鼓励公开交流思想和知识。⑩持续学习。

胜任素质模型之鼓励公开交流思想和知识

①定义（第一层）：营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达意见。②关键行为指标（第二层）：营造一种能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，通过沟通分享创造良好的业绩。

经常向员工或其同事征求意见并分享信息。鼓励他人发表不同的甚至反对的观点。……

③有效评分标准（第三层）优秀

在分析、讨论问题与机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法；能够 重新建立组织架构和管理系统（如目标、奖励，团队组合）以支持业务沟通的需要。…… 良好

建立多种程序以支持双向沟通（如全体员工大会，超级会议，员工扩张会议等）； …… 需要改进

独自处理信息并作出决策； ……

{案例2}某企业高管胜质素质模型之领导能力（如图2-7）所示：

图2-7

（五）关键岗位技能制定方法 ①分析岗位胜质素质与要求。

②分析每项职责应具备的知识要素和技能要素。③制作知识、技能要素汇总表。

④明确关键岗位知识能力要求的等级与标准。

⑤评估现有人员的知识技能水平与差距，并明确能力差距要点。⑥根据员工能力差距重点来编排岗位课程体系与培训重点。{案例}中国移动营业厅营业员胜任模型构建

首先进行岗位职责、任务的分析，营业员主要的岗位职责就是：第一，十四项业务受理；第二，处理客户业务咨询；第三，新业务的推广；然后针对每一项职责罗列出他所需要的知识、技能；并将这些基本要素归并、排列，然后据此开发课程。

（六）胜任素质层级

胜任素质层级划分如图2-8所示：

图2-8 以1~5分来划分，学习阶段为1分，应用阶段为2分，扩张阶段为3分，指导他人阶段为4分，领导创新阶段为5分，制定一个相对统一的标准，以此形成公司的任职资格。

（七）员工潜力识别——胜任素质评估 1.胜任素质评估序列划分 ①全员的核心胜任素质。②专业序列的胜任素质。③领导力序列的胜任素质。2.专业序列胜任素质

如图2-9所示：以联想为例，专业序列的胜任素质分为IT管理咨询系列、渠道销售系列、客户销售序列。

图2-9 3.管理序列能力体系

图2-10 第四讲基于胜任素质的培训需求评估

（三）三、根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求

（一）对员工的绩效诊断 1.绩效差距分析

利用绩效评价的结果，分析绩效现状和期望绩效之间的差距。这个差距体现的就是知识、技能、行为，以此来确认培训需求。如图2-11。

图2-11 2.绩效不佳分析 针对绩效表需要分析：

第一，绩效高于目标方面，列出事由及原因；

第二，绩效低于标准方面，列出事由，绩效低在哪些方面，绩效不佳的问题是什么，需要哪些知识、技能和行为。如图2-12。

图2-12 {案例}高管人员的绩效管理系统 如图2-13所示。

图2-13 {案例}技术人员绩效跟进分析 如图2-14所示：

图2-14 分析： ①管理任务是对于程序、设备进行安装，设计、调试、运行。它的子任务：比如配臵和调试设备；根据特殊的维护要求，改装设备等。

②对子任务设定绩效指标、衡量方式，比如绩效衡量，在安装成立布臵任务方面，经过认证，能够运行，通过认证，方法正确等。

③设定绩效标准。

④分析完这些标准，判断没有完成绩效的方面，需要的知识和能力。

（二）工作定期辅导和定期绩效面谈 1.直级上级

在企业中的每季度绩效考核完，直线上级需要与员工进行沟通，辅导和面谈。沟通的内容包括：目标实现程度；查找原因；制定改进计划和措施；沟通明确下一阶段的目标和计划。

2.隔级的上级

主管经理的上级要与员工最少一年要沟通一次。沟通的内容包括：发展计划；沟通发展中的困惑和问题

3.员工下一步发展面谈与计划

定期的根据企业发展阶段，回顾员工的业绩、能力；讨论下一阶段的主要工作目标；分析员工的能力、素质和未来目标；启发员工正确看待自己；实现下一步的计划措施。

德鲁克说，管理最重要的任务是使工作有成效，使员工有成就感。企业中的领导与员工沟通的目的就是在帮助员工提升组织的绩效，提高员工成就感。

(三)绩效管理中的情境领导

情境领导从以领导者本人为中心转向以被领导者的状况为中心，根据两个维度（即员工的能力和意愿）把员工分成四类，能力包括知识、经验和技能；意愿包括信心、承诺和动机。第一类，没能力，没意愿；第二类，没能力，有意愿。第三类，有能力，没意愿。第四类，有能力，有意愿。针对四种员工，分析领导他的方式，做好胜任素质的提升、培养。

（四）双面神绩效管理

双面神（Janus）——古罗马的门神，传说中长了前后两个面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面；既能看到过去，也能看到未来。绩效管理同样关注变化和变迁，也有管理的两面性。双面神绩效管理包括两个核心部分：

（1）明确绩效目标；

（2）区分每个工作职位的关键性胜任素质。传统绩效管理的问题在于：更多的关心员工的目标，绩效考核的标准，绩效考核公平与否，考核结果的应用，奖金的发放等。却忽略了绩效管理的根本目的是找到绩效管理问题的原因所在，识别胜任素质。

第五讲基于胜任素质的培训需求评估

（四）四、根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企业未来的培训需求

（一）职业发展通道

基层员工晋升为中层，中层发展为高层，相关岗位应该有清楚的标准，用胜任素质模型去体现各层级之间的能力、知识和技能的差距。如图2-15。

如2-15 {案例}中海油战略人力资源规划 人力资源净需求，如图2-16所示。

图2-16

（二）梯队人才建设 1.梯队人才建设

{案例}某公司财务管理人才梯队建设

某公司的财务人员分成三类胜任素质：一是个人成功类；二业务成功类；三财务专业知识技能类。

通过标竿学习法和演绎法，如果得到33项胜质素质。

设计问卷，由董事局，CEO，财务专业人员，这三个层面的人来填写问卷，最终确定15项胜质素质。将15项素质素质公开，财务人员若想晋升，必须掌握这15项的胜任素质，然后据此制定接班人计划，进行课程规划，制定培训计划。

对财务人员分三年培养：第一阶段：0到6个月，学习初级的6门课程；第二阶段，7到12个月，学习9门课程；随后是中级、高级和特别级。用三年时间来培养一名财务总监。

2.接班人计划

根据财务管理人才梯队的建设，可做好接班人计划。

（1）人才测评，共性培养。比如，员工初进公司，要进行基本测评，在1~2年中，进行共性培养，在这一阶段中帮助员工发现自己的能力。

（2）制定个人发展计划。就是指要对员工进行指导、辅导、职业生涯规划和工作的轮换。（3）工作再设计。由于工作轮换不可能会有那么多的岗位都轮换，可进行工作再设计方案，即某员工在某个岗位上工作了两年、三年以后，可将自己没兴趣做的那部分（10%或20%的工作量）剥离出来，换到同一个部门的别的岗位上，然后再加上10%或20%的以前没有从事过的新的工作任务。此工作任务可以有两种加法：一是变成岗位说明书，作为岗位的一个工作内容；二是变成项目管理，比如某员工是绩效考核专员，可将他纳入总部胜任素质发展项目组中，作为其中的一名成员，他就有20%的时间来学习新的工作内容。这是激励员工的一个方法，要保证员工工作的新鲜感。

3.梯队人才的来源（1）考核。

（2）部门领导推荐。

（三）员工个人发展模式

员工进入企业，初期的1~2年中属共性培养，目的是让他了解企业、市场、客户、产品，和自我，通过心理测评，了解其管理风格、人格倾向、知识技能、价值观等，以此判断员工的思维模式是属于专家型的思维、管理型的思维还是技能型思维。详见图2-17：

图2-17 {案例}…

联想集团根据员工专业发展，制定了胜任素质：比如IT产品系列，即软件工程师，硬件工程师，工业设计工程师，他们皆有任职资格：一级、二级和三级。晋升就需要与之相匹配的任职资格和对应的课程。

第六讲基于胜任素质的培训课程体系的开发

（一）一、课程管理的总体思路

（一）课程开发的总体思路

第一，课程的立意、布局、框架，包括课程的时间安排，课程重点。

第二，为了支持演绎观点，需要进行案例选择和编写，根据实际需要，对案例进行改编，有所侧重；考虑正反两面案例的表达和搭配方式；国外和国内案例的分布；案例的详略编写等。

第三，教学方法的匹配。

第四，讲师手册和学员手册的编写。学员手册应将讲师PPT中的关键知识点删掉，用填空的形式，让学员去填。所以，有一些PPT的内容，是讲师手册上有，而学员手册中没有。

第五，教学重点和难点的处理。第六，课程配套测试工具的设计。

{案例1}北大青鸟“忠诚为首”培训课程体系的开发

基本思路：忠诚是什么？忠诚的重要性，怎么才能做到忠诚。谋篇布局过程：设计开头，结尾和中间过渡。

1.采用互动式开头，用10分钟左右的时间，让大家一起讨论《三国》中哪位英雄人物最忠诚，让大家一起参与，以最短的时间达到高潮。

2.正确理解忠诚，忠诚的重要性。忠诚的定义是对自己、对别人、对组织、对社会，真心诚意，没有二心。

3.创造一个忠诚的榜样，寻找合适的案例。一忠诚双赢的案例：既忠于个人又忠于组织，比如诸葛亮；二忠诚双输的案例，既不忠于个人又不忠于组织，比如吕布。案例讨论完，必须进行总结，目的是将学员发散的思维再收回来。

4.分析忠诚的四大内涵。通过讲行为，指出公司希望员工忠诚的行为标准；指出希望员工忠于自己的行为标准；公司认为不忠于自己的行为标准；忠于他人的行为标准。比如“爱岗”，包括安心本职工作和职位，不挑肥拣瘦；“服从”包括服从公司和领导的工作安排，不要越级汇报等。

5.操练忠诚。通过罗斯福的故事，蓝丝带的故事指出一个人的价值在于对别人能够提供的帮助，给身边的人带来的增值，通过这些事例使课程达到高潮。

课程中对于PPT使用数量的问题：依据平均速度，四至五分钟用一张PPT，一个小时需要15张。180分钟需要45张左右。

第七讲基于胜任素质的培训课程体系的开发

（二）{案例2}北大青鸟的价值取向的演绎

北大青鸟的价值取向是希望员工有一个正确的价值观，包括三点：一合理报酬，二提升价值，三快乐工作。

此课程谋篇布局过程：首先唤起员工去选择成为一个什么样的人，有什么样的一个价值取向，引发员工经营自我的渴望；然后导出能够给员工带来的价值增长。

课程演绎过程：

第一部分：知己，即认识自己，个人的价值取向：

1.个人角度与责任。首先以游戏开头，让大家放开思路讨论，“你在人生中有哪些角色和责任”；然后讲师总结一个人在社会圈、工作圈、家庭圈中的角色和任务，以及父母、朋友、孩子和同事等对自己的期待，讲师通过对这两方面的演绎，让大家学会从别人的角度认识自己，认识自己的角色和责任；其次提出《生命列车》的主题，倡导人要彼此关爱。2.个人的需求和资源。人有体，有物质的需求，是六欲的所在；人有魂，是情感的所在，有对精神世界的需求；人有灵，是信仰的关怀所在，有一个终极关怀的追求，如何去满足这些需求？

3.人的需求和资源。即一个人如何去平衡你的资源，满足自己的需求，如何去进行自我经营。树立一个成功观：“做有价值的人，做最好的自己，做个完整的人，做个均衡的人。”

4.邀请大家练习。让大家去勾勒自己希望成为什么样的人？若干年以后，希望自己在哪？从事的行业？工资，晋升等。根据这个愿景，规划职业生涯的发展阶段。

5.互动游戏“生命线”。你想活到几岁？要达到的目标？如果40岁之前要实现此目标，你20岁、30岁要做什么？借着这个游戏，唤起他们去认真务实地经营自己，并将这个计划保留，用来提醒自己，以此帮助员工做好职业生涯的管理。

第二部分：知彼，即北大青鸟的价值取向，包括合理报酬，提升价值和快乐工作。1.合理报酬。指三险一金，固定工资，奖金，福利和股票期权等。2.提升价值。即实现自我：我现在在这，我往哪里去？我如何实现？ 3.快乐工作。

第三部分：在知己知彼之间有一个平衡的选择，叫平衡的智慧生涯灯。

了解自己的性格特点和责任，知道岗位的胜质素质，以判定岗位需要的能力与个人自身的能力是否匹配；岗位所需要的特质与个人的人格特质是否匹配；岗位所能提供的报酬与自身的价值观是否匹配。

（二）课程开发的价值体现

在企业内部培训讲师，将需求课程结构化，编写课程的讲师手册，并发给其它讲师，但是不许其他讲师随便改动讲师手册，除非讲师手册中的案例已经过时，可通过内部讨论来更换，但在没有更新之前，其他讲师须按照讲师手册的标准去授课，这即是课程开发的价值。

二、课程体系

1.工作现场训练体系

工作现场训练体系也称为OJT体系，具体内容见图3-1：

图3-1 2.企业教育训练体系

企业教育训练体系具体内容见图3-2。是通过主管、支线人员和非支线人员这三个台阶，根据他们胜任素质的需求和测评的要求得出哪些是最紧急。第一阶段是蓝色部分；第二阶段是绿色部分；第三阶段是浅蓝色部分。据此做出一年或者三年的培训计划。

图3-2

第八讲师资队伍的建设与管理

一、课程体系方面的问题

内部培训师的培养最主要的不是TTT培训，而是告之讲师如何识别胜任素质的需求，如何开发课程，如何进行课程的演绎转化、呈现等。

1.教案编写

课程的时间，教什么，用什么方法调查，教具等，使课程体系程结构化。如图3-3所示，课程开发教案。

图3-3 2.教学活动与技巧类别 如图3-4所示：

图3-4 3.教学活动与技巧运用 如下图：

图3-5

图3-6

二、内部师资队伍的选择与培养、管理与发展

1.内部培训师的选择与培养

（1）形成机制：包括激励机制、物质的激励机制和生涯规划。（2）建立内部培训师训练营，培训师胜任素质建模，开发识别培训需求，课程开发，初步的呈现技巧等。

例如，针对营销管理者和营销员工开发课程，第一阶段：就需要集中为营销管理者开发胜任素质，每人负责开发一门；第二阶段：进行课程演绎，并说明开发此课程的缘由、重点、难点安排是否合理？教学方法、案例选择是否合理？呈现技巧能否改善等。

2.内部讲师培养与管理带来的效益（1）降低培训成本；（2）使培训更加精确；

（3）在培训师亦是部门业务主管的情况下，有助于学员对培训效果进行转化。

三、外部师资的选择与管理

外部讲师的课程，适用于通用类课程，不太可能量身订做，选择外部咨询机构和老师时主要从几下方面来选择：

（1）考察整个课程开发中的逻辑思路、结构是否清晰，是否符合企业所需，讲师受专业训练程度。

（2）老师的敬业程度，认真程度。

对咨询公司的选择亦是如此，公司本身的品牌其实并不重要，重要的是咨询公司的专业化程度。

第九讲培训的转化与评估

一、培训转化设计

第一，梳理培训转化理论，构建培训成果转化过程模型； 第二，找出障碍培训转化的影响因素； 第三，培训成果成功转化的氛围特征描述；

第四，从培训的质量、方向、数量上促使培训效果的转化。

二、培训转化的原理与理论

培训转化有三种理论的支持（如图5-1所示）：

第一，同因素理论。即当培训环境与工作环境完全相同时，培训就可转化。第二，激励推广理论。一般原则可以在不同的环境里运用。第三，认知转换理论。有意义的材料和编码可以增强培训内容的储存、回忆，所以在各种类型的培训里面，这也可以转化。

图5-1

三、培训转化的模型

培训转化涉及的几个要素。

（一）受训者特点

（1）受训者的动机，是否愿意转化。（2）建立能够学以致用的性能。

可根据需要开发一些表格、制度，或提升培训转化能力。

（二）培训项目设计（1）营造学习氛围。（2）应用转化理论。（3）使用自我管理战略。

即对培训者、受训者有约束，要求学员在受训一个月内或受训三个月之内完成相关作业。

（三）工作环境（1）转化环境。

（2）管理者和同事的支持。（3）执行计划。（4）技术支持。

通过培训转化的三个要素，既能够把学习的内容保存下来，也把学习的内容进行推广维持。{案例} 华立集团的培训转化 在华立集团，员工在参加完外训、公开课回来之后，必须要做的几件事情： 第一，员工把所有的讲义交到人力资源部。

第二，人力资源部和他的直接主管会给他安排两个小时左右的再培训。就是培训完的学员要把老师两天或者一天所讲的内容，与同事去分享。

这样做的好处：

第一，当再有这样的培训任务时，听课动机就会发生转变。第二，通过再培训，使得企业的培训成本可能降低。

第三，通过再培训，员工的上司、员工的同事就会理解他，就会鼓励他应用新工具。

四、员工自我管理

（一）员工自我管理包括的内容

（1）判断在工作中运用新掌握的技能，可能带来的最终结果的正面和负面作用；（2）设计、设臵应用所学技能的目标；（3）在工作中把所学的技能试着运用；（4）自我监督所学技能在工作中的应用；（5）自我强化。

（二）自我管理模式的内容样本

图5-2

五、影响培训成果转化的工作环境特征

影响培训成果转化的工作环境特征包括：（1）转化的环境；（2）管理者的支持；（3）同事的支持；（4）应用所学技能的机会；（5）技术支持；

（6）对培训成果转化创造有利的工作环境：学习型组织。

（一）工作中阻碍培训转化的因素示例

（1）与工作中有关的因素：缺乏时间、资金、设备不合适，很少有机会使用新技能等；（2）缺乏同事支持，比如同事规劝受训者使用原有行为方式或技能；

（3）缺乏管理者支持，比如管理者没有强化培训或为受训者提供使用新技能的机会

（二）有利于成果转化的氛围特征 如下图：

图5-3

（三）管理者对培训的支持水平如下图：

图5-4 {案例}行动计划样本

使管理者成为这个项目的指导者，为培训的实施设计计划，以实现比较高的支持。如下图5-5所示：

图5-5

{案例}新进人员训练成果追踪表

请新进人员的主管填写此表，员工经过训练以后，在他的工作领域上，跟受训前比较有什么改变，比如工作态度、工作精神，技能，工作效率、工作品质等，还有对他进行指导的时间比培训前更多，还是更少等等，一个月之后，我们要给受训者的主管填写此表，了解受训者在这几个受训点上有无进步和改变。如图5-6所示。

图5-6

第十讲企业培训的发展趋势

一、企业培训的发展趋势（1）培训方式：从粗广式走向更加理性、更加精细的管理；（2）培训管理重点：从培训中的管理转向培训前和培训后的管理；（3）从追求名师发展成为追求品牌课程；

（4）内部培训体系的建构。比如建构企业大学、培训中心。

（5）内部培训师的培养。打造内部培训师队伍，降低培训成本，提高培训效益。（6）培训和人才发展体系。比如人才梯队建设，职业生涯规划等。{案例}联想员工的发展理念 联想员工的发展理念

1.员工是发展自我的主人，对自己的直接发展负责，主动规划个人职业生涯； 2.发展是对高绩效的回报，只有高绩效才能持续发展；

3.员工发展有上级跟下级互动沟通，企业跟个人共同走向成功的过程。联想人力资源开发理念

如图6-1所示。员工自我负责，主动规划；人力资源搭建体系、设计机制去保证，但是最重要的操作的人员是业务主管。业务主管跟员工沟通，谈员工的规划、发展空间、事业舞台等，人力资源部只负责设计机制和体系。业务主管好比员工的父母，人力资源部好比老师，一个人的成长，老师或学校提供平台，更主要是父母，所以业务主管必须具有这样的功能和责任。

图6-1

二、职业生涯规划

图6-2 如图6-2所示。刚毕业的大学生，会面临几种选择，比如营销，技术，管理等，如果他很清楚自己能做什么，不能做什么，了解自己的优势和劣势，这就是清晰的职业发展通道，每一个层面的胜任素质会给员工指引了一个方向。

同时，要对员工进行引导和约束，如果任何一方面的岗位，你就必须具备相应的知识、技能，所以，公司一定有一个体系和机制，帮助员工识别自己。

三、人才梯队建设

1.人才需求计划

（1）现状分析、预测。员工的胜任力，不能胜任就需要有人才补充；（2）根据发展战略的总体规划；

（3）确定目标岗位，任职资格，建立胜任素质模型。2.人才评价

人才评价就是指开发人才评价题库，人才评价的工具，实施人才评价，进行人才盘点。3.人才梯队建设

建立人才库，是人才发展的通道，帮助员工进行职业生涯规划，以及员工培训发展的计划和接班人的计划。

4.相关制度的保障

图6-3

四、人才发展全面解决方案——CAD 如图6-4所示。

图6-4

五、员工发展的辅助体系

培训赋予员工发展体系更大的含义，包括以下几个方面：

（1）正规培训。即以课堂、网络、学历教育等正规形式对特定知识和技能的培训；（2）在职培训或辅导。在工作中不断给予反馈和辅导，以提高员工能力和绩效；（3）指导。为员工的发展提供指导和支持；

（4）岗位轮换。通过岗位轮换和特殊任务达到明确的发展目标。{案例}联想的指导人制度

联想有一个指导人制度，为每一个员工指定一名指导人，以关注新员工体验，对新员工提出相应的要求等；并对指导人进行考核，将其纳入指导人当期的考核内容，而且在部门内评选优秀指导人，以此构建一个双赢机制，这是指导人制度。

六、企业大学

1.做好战略定位

根据企业发展阶段、学员对象层次、企业大学的战略功能来定位。比如奥康，主要培养经销商、营销管理者；GE大学培养领导人；UT斯达康、摩托罗拉不但培养内部员工，还培养供应商、客户和经销商。

2.企业大学核心方法

包括学习型组织的建设；采用行动学习，即在行动中学习，学习中行动；临时培训项目。3.企业大学运营体系建设

包括建设原则；建设流程；建设方法。4.资源管理

主要包括内部课程体系架构，内部师资队伍的建设管理和供应商的管理。5.知识管理

包括企业内部案例库；同行标杆企业案例；组织知识转移。6.领导力发展

包括领导力评估；领导力培训；领导力实践。{案例}华立管理学院

华立管理学院运营计划书主要包括管理学院成立的背景，管理学院的总体设想、管理学院的组织架构、课程体系建设、专业队伍建设、培训的组织实施、与社会培训机构的合作、培训基地建设与管理，华立学院财务运作机制。

华立管理学院的总体构想：

第一，主要功能就是华立集团培训的规划、执行、监督和指导机构； 第二，华立集团用人标准及评价中心； 第三，是通过组织发展诊断研究，提供管理咨询服务和整体解决方案，即内部的咨询；第四，企业文化整合与传播。

构建企业中层管理人员培训体系 篇6

【摘要】 在现代企业管理制度的建立过程中,迫切需要设计一套与企业中层管理人员开发相适应的培训体系,进行有效的培训开发,以提高他们的管理绩效,适应公司生存和发展的需要。

【关键词】 中层管理人员;培训;体系构建

经济全球化、区域集团化和边缘化的趋势和知识经济的快速发展,迫使企业竞争转向对作为知识载体的人力资源的竞争。企业培训作为人力资源开发与管理的重要手段,在提升企业人力资源素质和适应新的竞争方面的重要作用被越来越多的企业和组织所认识,对处于企业竞争力核心地位的企业中层管理人员的培训与开发更是倍受重视。

一、中层管理人员的概念

企业中的中层管理者是一个特殊的群体,他们可能享有部门或办事处主任、项目经理、单位主管、地区经理、部门经理的头衔。中层管理者是在任何结构、形态和产业的一切机构里,一个拥有自己所辖的下属(员工或低一级管理者)、同时向更高一级管理者(总经理、董事会或高层主管)负责,并通过贯彻,传达,计划和实施调动、指导和控制员工来完成整个组织目标的管理者。

任何组织的中层管理者都是充满了责任和挑战的经营群体,他们承上启下、协调资源,为组织的长久发展而尽职尽责作为中层管理者,既要严格贯彻组织高层的战略意图又需要结合本部门具体状况合理配置资源,充分调动下属积极性,发挥团队的合作能力与创造能力,坚定地执行计划,进行具体的操作运营,这是组织中难度颇大的工作。因此组织中针对中层管理人员的培训就显得尤为重要。

二、企业中层管理人员培训的目的

在一个公司中,人数众多的中层管理人员是企业运行的中流砥柱,但是一般而言,公司对他们的培训并不足够。实际上如果仅仅从培养能使用的中层管理人员这一目的出发,往往会照成中层管理人员和企业所真正要求的人才完全脱节,他们只是单纯凭高层管理者的意思塑造出的“很听话和什么事都肯做的中层管理人员”。这种想法如果扩展到整个企业的人力资源管理上,就会使组织里的每个成员,只是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。虽然领导效率会提高,然而其缺乏判断及思考的能力,最后总也必将成为阻碍公司发展的绊脚石。下面从组织行为学的角度出发来分析一下对中层管理人员加强培训的目的与益处:

1.训练中层管理人员成为办事能力很强的人

必须给与中层管理人员实践学习的机会,也要训练中层管理人员成为一个行事小心的人。工作认真并不代表中层管理人员对整个工作状况非常了解,于是一心栽培工作认真的中层管理人员,殊不知认真的态度只是表面现象,实际上,他可能对整个工作概况全然不知。为了解中层管理人员对工作的认识有多少,就必须经常询问中层管理人员工作的目的为何,以及基本知识是否明了。

2.训练中层管理人员成为企业真正的中流砥柱

尽管企业不断地高喊教育人才的口号,然而真正负责任,肯为训练中层管理人员而作长期计划的公司高层管理者,却不多见。尽管有部分公司已经把训练中层管理人员成为优秀人才作为企业的重要方针,并没有真正去实行。至于要培养优秀人才,从其上任的第一天,就应该开始实行。

3.形成组织内部的独特文化,即企业文化

借此可以强化中层管理人员的团队精神以及相互间的依赖关系,可以实现在组织内部的交往规范的教育。由于这种培训操作起来较为困难,不少高层管理者经常利用外部力量做集合教育或是简单地喊喊口号,这种鉴于多半是依赖行政人事部门的力量在进行,往往中层的能力增长见效甚微。

重要的是企业高层管理者发挥自身的力量,使自己领导的组织形成优秀的企业文化。对刚上任或对这种教育方式不太了解的高层管理者而言,要想达到这个目的,就必须充实内在涵养,这是一个成功管理者的必备条件。在企业高层管理者弄清了上面三个目的之后,对企业中层管理人员的培训才能够真正落到实处,组织才能真正实现长足的发展。

三、构建中层管理人员培训体系

1.培训内容的选取

对中层管理人员的培训,其内容十分宽泛,并且会因行业特点、岗位职务和企业发展战略不同而各有差异。其中业务知识和管理知识,营销技巧,管理技能,团队建设,谈判技巧,MBA课程等方面的培训应加以重视。总体来讲,中层管理人员培训的主要内容包括战略思维能力,行业发展研发能力,团队建设能力等的培训。

2.培训方式的选取

中层管理人员的培训不同于基层及高层管理人员的培训,选择适当的培训方式对是否会达到预期的培训效果起到至关重要的作用,对于企业中层管理人员培训经常采用的有效的培训方式主要包括自主培训、合作培训、外包培训,网络培训、自助培训等。另外培训与岗位轮换相结合的方式,定期改变中层管理者的工作部门或岗位,到各个工作部门去丰富工作经验,扩大对企业各个工作环节的了解,以使他们对公司的经营管理或其他岗位的职责有更全面的了解。培训参与企业决策同时进行,让中层人员参与企业高层次决策,就企业组织结构,经营管理人员的奖酬机制,部门之间冲突的协调等提出自己的建议和设想,促使中层管理人员为自己的决策承担责任,再在培训中寻找差距。

3.培训方法的选取

管理类培训的对象是成人,通过培训应使成人的观念和行为有所转变。实践证明灌输和强制性学习的教育方式效果极差。真正深人人心的培训必须在平等对话的基础上展开,并辅之以特殊的技巧。在培训实践中被认为比较有效的方法包括研讨法、调查培训法、模拟法和案例法,“三明治”式培训和体验式培训应作为今后在中层管理人员培训中努力实践的方法。

4.建立培训评价机制

(1)监督指导。培训组织者对培训的组织实施应进行监督与指导,重点做好课程内容先后次序的安排与协调。

(2)分析和修正评价标准。根据信息反馈,对原定评价标准进行分析和修正,以便客观公正地评价培训效果。

(3)评价培训效果。培训效果的评价包括两层意义,即培训工作本身的评价以及受训者通过培训后所表现的行为的评价。整个培训效果评价可分为三个阶段:

第一阶段,侧重于对培训课程内容是否合适进行评定,通过组织受训者讨论,了解他们对课程的反映。

第二阶段,通过各种考核方式和手段,评价受训者的学习效果和学习成绩。

第三阶段,在培训结束后,通过考核受训者的工作表现来评价培训的效果。可对受训者前后的工作态度、熟练程度、工作成果等进行比较来加以评价。

企业中层管理人员是企业变革的组织者和推进者,是企业的中坚力量。通过对中层管理人员的培训使企业形成核心竞争力,在培训中将企业文化融入中层管理人员的文化体系之中,从而稳固企业中层管理人员对企业的忠诚度,使企业在长期的竞争中具有明显的优势。且通过培训可以完善企业的管理机制,留住核心人才,增强企业的总体竞争能力及凝聚力。伴随着企业的快速发展,中层管理人员的培训有助于企业的可持续发展,使企业在不同的阶段,不同的时期处于不败之地。

参考文献

[1]刘春锋,杜以升,陈澎.企业中层管理者的现状与思考.煤矿机械.2004(11):135

[2]金延平.人员培训与开发.大连:东北财经大学出版社,2006

[3]宋克勤.现代工商企业管理.上海:上海财经大学出版社,2002

[4]郭京生.中国人力资源开发网.名企中层管理者培训揭秘

企业培训体系及构建 篇7

随着信息化进程的发展, 信息技术与网络技术的高度融合, 现代企业对信息系统的依赖性与信息系统本身的动态性、脆弱性、复杂性、高投入性之间的矛盾日趋突显, 如何有效防护信息安全成为了企业亟待解决的问题之一。目前国内企业在信息安全方面仍侧重于技术防护和基于传统模式下的静态被动管理, 尚未形成与动态持续的信息安全问题相适应的信息安全防护模式, 企业信息安全管理效益低下;另一方面, 资源约束性使企业更加关注信息安全防护的投入产出效应, 最大程度上预防信息安全风险的同时节省企业安全建设、维护成本, 需要从管理角度上更深入地整合和分配资源。

本文针对现阶段企业信息安全出现的问题, 结合项目管理领域的一般过程模型, 从时间、任务、逻辑方面界定了系统的霍尔三维结构, 构建了标准化的ISM结构模型及动态运行框架, 为信息网络、信息系统、信息设备以及网络用户提供一个全方位、全过程、全面综合的前瞻性立体防护, 并从企业、政府两个层面提出了提高整体信息安全防护水平的相关建议。

1 企业信息安全立体防护体系概述

1.1 企业信息安全立体防护体系概念

信息安全立体防护体系是指为保障企业信息的有效性、保密性、完整性、可用性和可控性, 提供覆盖到所有易被威胁攻击的角落的全方位防护体系。该体系涵盖了企业信息安全防护的一般步骤、具体阶段及其任务范围。

1.2 企业信息安全立体防护体系环境分析

系统运行离不开环境。信息产业其爆炸式发展的特性使企业信息安全的防护环境也相对复杂多变, 同时, 多样性的防护需求要求有相适应的环境与之配套。

企业信息安全立体防护体系的运行环境主要包括三个方面, 即社会文化环境、政府政策环境、行业技术环境。社会文化环境主要指在企业信息安全方面的社会整体教育程度和文化水平、行为习惯、道德准则等。政府政策环境是指国家和政府针对于企业信息安全防护出台的一系列政策和措施。行业技术环境是指信息行业为支持信息安全防护所开发的一系列技术与相匹配的管理体制。

1.3 企业信息安全立体防护体系霍尔三维结构

为平衡信息安全防护过程中的时间性、复杂性和主观性, 本文从时间、任务、逻辑层面建立了企业信息安全立体防护体系的三维空间结构, 如图1所示。

时间维是指信息安全系统从开始设计到最终实施按时间排序的全过程, 由分析建立、实施运行、监视评审、保持改进四个基本时间阶段组成, 并按PDCA过程循环[5]。逻辑维是指时间维的每一个阶段内所应该遵循的思维程序, 包括信息安全风险识别、危险性辨识、危险性评估、防范措施制定、防范措施实施五个步骤。任务维是指在企业信息安全防护的具体内容, 如网络安全、系统安全、数据安全、应用安全等。该霍尔三维结构中任一阶段和步骤又可进一步展开, 形成分层次的树状体系。

2 企业信息安全立体防护体系解释结构模型

2.1 ISM模型简介

ISM (Interpretation Structural Model) 技术, 是美国J·N·沃菲尔德教授于1973年为研究复杂社会经济系统问题而开发的结构模型化技术。该方法通过提取问题的构成要素, 并利用矩阵等工具进行逻辑运算, 明确其间的相互关系和层次结构, 使复杂系统转化成多级递阶形式。

2.2 企业信息安全立体防护体系要素分析

本文根据企业信息安全的基本内容, 将立体防护体系划分为如下15个构成要素:

(1) 网络安全:网络平台实现和访问模式的安全;

(2) 系统安全:操作系统自身的安全;

(3) 数据安全:数据在存储和应用过程中不被非授权用户有意破坏或无意破坏;

(4) 应用安全:应用接入、应用系统、应用程序的控制安全;

(5) 物理安全:物理设备不受物理损坏或损坏时能及时修复或替换;

(6) 用户安全:用户被正确授权, 不存在越权访问或多业务系统的授权矛盾;

(7) 终端安全:防病毒、补丁升级、桌面终端管理系统、终端边界等的安全;

(8) 信息安全风险管理:涉及安全风险的评估、安全代价的评估等;

(9) 信息安全策略管理:包括安全措施的制定、实施、评估、改进;

(10) 信息安全日常管理:巡视、巡检、监控、日志管理等;

(11) 标准规范体系:安全技术、安全产品、安全措施、安全操作等规范化条例;

(12) 管理制度体系:包括配套规章制度, 如培训制度、上岗制度;

(13) 评价考核体系:指评价指标、安全测评;

(14) 组织保障:包括安全管理员、安全组织机构的配备;

(15) 资金保障:指建设、运维费用的投入。

2.3 ISM模型计算

根据专家对企业信息安全立体防护体系中15个构成要素逻辑关系的分析, 可得要素关系如表1所示。

将企业信息安全立体防护体系要素关系梳理成邻接矩阵, 并通过Matlab软件进行运算, 得到可达矩阵M:

其中“1”表示不同因素之间存在的直接或间接的影响关系。

对可达矩阵进行区域划分和级位划分, 确定各要素所处层次地位。在可达矩阵中找出各个因素的可达集R (Si) , 前因集A (Si) 以及可达集R (Si) 与前因集A (Si) 的交集R (Si) ∩A (Si) , 得到第一级的可达集与前因集 (见表2) 。

由表2可知该系统存在 (R (S11) ∩R (S12) ∩R (S13) ∩R (S14) ∩R (S15) ) ≠∅, 构成要素处于同一个区域中, 且第一级的可达集与前因集只有R (S3) =R (S3) ∩A (S3) , 因此, L1={S3}。划去可达矩阵中S3所对应的行和列, 得到第二级的可达集和前因集。依此类推, 可得L2={S1, S2, S4, S5, S6, S7};L3={S8, S9, S10};L4={S11, S12, S13, S14, S15}。

2.4 企业信息安全立体防护结构

结合信息安全防护的特点, 企业信息安全立体防护体系15个要素相互联系、相互作用, 有机地构成递阶有向层级结构模型。图2中自下而上的箭头表示低一层因素影响高一层因素, 双向箭头表示同级影响。

从图2可以看出, 企业信息安全防护体系内容为四级递阶结构。从下往上, 第一层因素从制度层面阐述了企业信息安全防护, 该层的五个因素处于ISM结构的最基层且相互独立, 构成了企业信息安全立体防护的基础。第二层因素在基于保障的前提下, 确定了企业为确保信息安全进行管理活动, 是进行立体防护的方法和手段;第三层因素是从物理条件、传输过程方面揭示了企业进行信息安全防护可控点, 其中物理安全是控制基础。第四层要素是企业信息安全的直接需求, 作为信息的直接表现形式, 数据是企业信息安全立体防护的核心。企业信息安全防护体系的四级递阶结构充分体现了企业信息安全防护体系的整体性、层级性、交互性。

2.5 企业信息安全立体防护过程

企业信息安全立体防护是一个多层次的动态过程, 它随着环境和信息传递需求变化而变化。本文在立体防护结构模型的基础上对企业信息安全防护结构进行扩展, 构建了整体运行框架 (见图3) 。

从图3中可以看出, 企业信息安全防护过程按分析建立到体系保持改进的四个基本时间阶段中有序进行, 充分体现出时间维度上的动态性。具体步骤如下:

(1) 综合分析现行的行业标准规范体系, 企业内部管理流程、人员组织结构和企业资金实力, 建立企业信息安全防护目标, 并根据需要将安全防护内容进行等级划分。

(2) 对防护内容进行日常监测 (包括统计分析其他公司近期发生的安全事故) , 形成预警, 进而对公司信息系统进行入侵监测, 判断其是否潜在威胁。

(3) 若存在威胁, 则进一步确定威胁来源, 并对危险性进行评估, 判断其是否能通过现有措施解决。

(4) 平衡控制成本和实效性, 采取防范措施, 并分析其效用, 最终形成内部信息防护手册。

3 分析及对策

3.1 企业层面

(1) 加强系统整体性。企业信息安全防护体系的15个构成要素隶属于一个共同区域, 在同一系统大环境下运作。资源受限情况下要最大程度地保障企业信息安全, 就必须遵循一切从整体目标出发的原则, 加强信息安全防护的整体布局, 在对原有产品升级和重新部署时, 应统一规划, 统筹安排, 追求整体效能和投入产出效应。

(2) 明确系统层级性。企业信息安全防护工作效率的高低很大程度上取决于在各个防护层级上的管理。企业信息安全防护涉及技术层面防护、策略层面防护、制度层面防护, 三个层面互相依存、互相作用, 其中制度和保障是基础, 策略是支撑, 技术是手段。要有效维护企业信息安全, 企业就必须正确处理好体系间的纵向关系, 在寻求技术支撑的同时, 更要立足于管理, 加强工作间的协调, 避免重复投入、重复建设。

(3) 降低系统交互性。在企业信息安全防护体系同级之间, 相关要素呈现出了强连接关系, 这种交互式的影响, 使得系统运行更加复杂。因此需要加快企业内部规章制度和技术规范的建设, 界定好每个工作环节的边界, 准确定位风险源, 并确保信息安全策略得到恰当的理解和有效执行, 防止在循环状态下风险的交叉影响使防范难度加大。

(4) 关注系统动态性。信息安全防护是一个动态循环的过程, 它随着信息技术发展而不断发展。因此, 企业在进行信息安全防护时, 应在时间维度上对信息安全有一个质的认识, 准确定位企业信息安全防护所处的工作阶段, 限定处理信息安全风险的时间界限, 重视不同时间段上的延续性, 并运用恰当的工具方法来对风险加以识别, 辨别风险可能所带来的危险及其危害程度, 做出防范措施, 实现企业信息安全的全过程动态管理。

3.2 政府层面

企业信息安全防护不是一个孤立的系统, 它受制于环境的变化。良好的社会文化环境有助于整体安全防护能力主动性的提高, 有力的政策是推动企业信息安全防护发展的前提和条件, 高效的行业技术反应机制是信息安全防护的推动力。因此在注重企业层面的管理之外, 还必须借助于政府建立一个积极的环境。

(1) 加强信息安全防护方面的文化建设。一方面, 政府应大力宣传信息安全的重要性及相关政策, 提高全民信息安全素质, 从道德层面上防止信息安全事故的发生;另一方面, 政府应督促企业加强信息安全思想教育、职能教育、技能教育、法制教育, 从思想上、理论上提高和强化社会信息安全防护意识和自律意识。

(2) 高度重视信息安全及其衍生问题。政府应加快整合和完善现有信息安全方面的法律、法规、行业标准, 建立多元监管模式和长效监管机制, 保证各项法律、法规和标准得到公平、公正、有效的实施, 为企业信息安全创造有力的支持。

(3) 加大信息安全产业投入。政府应高度重视技术人才的培养, 加快信息安全产品核心技术的自主研发和生产, 支持信息安全服务行业的发展。

4 结语

本文从企业信息安全防护的实际需求出发, 构建企业信息安全防护基本模型, 为企业信息安全防护工作的落实提供有效指导, 节省企业在信息安全防护体系建设上的投入。同时针对现阶段企业信息安全防护存在的问题从企业层面和政府层面提出相关建议。

参考文献

[1]中国信息安全产品测评认证中心.信息安全理论与技术[M].北京:人民邮电出版社, 2003.

[2]汪应洛.系统工程[M].3版.北京:高等教育出版社, 2003.

[3]齐峰.COBIT在企业信息安全管理中的应用实践[J].计算机应用与软件, 2009, 26 (10) :282-285.

[4]肖馄.浅议网络环境下的企业信息安全管理[J].标准科学, 2010 (8) :20-23.

[5]王永红.信息安全风险评估流程初探[C]//全国第21届计算机技术与应用学术会议 (CACIS·2010) 暨全国第2届安全关键技术与应用学术会议论文集.合肥:中国仪器仪表学会微型计算机应用学会, 2010:504-507.

[6]王玫.建设银行信息安全管理体系建设研究[D].济南:山东大学, 2008.

企业内部控制体系构建及评价浅议 篇8

一、企业内部控制体系建设中存在的主要问题

企业在内部控制体系建设和评价中, 普遍存在以下问题:

(一) 重业务轻管理

较多的企业所有者及其管理者往往重视市场的开拓, 忽视了企业的内部管理, 包括企业内控体系的建设。他们往往认为业务是龙头, 过多的规章制度反而束缚了企业业务的开展。在内控体系建设中不够积极主动。其次, 还有部分企业认为内控体系的建设和评价属于财务部或者审计部等职能部门的事情。为了尽快建立, 过多地依靠职能部门去开展工作。其实, 作为规模庞大、业务综合的内控体系建设, 单一的某个部门很难胜任。随着公司业务规模的发展, 企业信息化也被提上日程。但在实践中, 部门信息不畅通的现象还是普遍存在。内控的要求常常无法贯穿到企业信息化过程中, 这也导致了内控得不到全面和真正地实施。

(二) 重细节轻基础

部分企业认为内部控制, 就是要学会控制企业的具体业务活动。他们对于内控环境的建设往往忽视。其实, 内控环境作为内控体系的基础起着至关重要的作用。例如在一个治理结构不合理、企业文化缺失的公司, 即使某些环节控制较好, 也会造成“按下葫芦起来瓢”的现象, 也即内控失控的现象会层出不穷。

(三) 重制度轻流程

不可否认, 规章制度是企业管理行为中重要的一个环节。它也是企业内控体系建设中不可或缺的重要内容。但是, 规章制度不等于内控制度。一个运行良好的内控体系, 常常需要规章制度和业务流程的完美结合。只有通过业务流程的描述, 企业才会发现哪些地方是企业内控应该关注的重点。很多企业建立了大量的规章制度, 却疏于建立规范的业务流程, 从而导致内控不同程度地失控。

(四) 重制订轻执行

体系建设作为一项长期的工程, 不是一蹴而就的。在实践中, 常有人认为内控既然这么复杂, 不如制定一个万能的内控体系, 在企业中可以一劳永逸的执行下去。或者, 有的公司出于外部监管的需要, 制定了名目繁多的内控制度, 却常疏于执行。另外, 个别公司高层认为内控体系是约束公司其他员工的, 自己可以凌驾于内控体系之上, 从而常常发生“管理当局凌驾”现象, 给公司造成重大损失的现象。

(五) 重控制轻评价

公司既制定了严密的内控体系, 也严格执行, 却疏于评价, 或者企业内部评价流于形式他们认为, 既然都在严格地按照内控体系要求在办理公司业务, 自然不会出现意外。还有, 评价牵涉到个人绩效, 为了面子, 考核也常常被形式化。

二、构建有效企业内部控制体系的措施

为了建立有效的企业内控体系, 企业应当根据自身发展阶段以及业务规模大小, 在分析宏观经济环境和行业特点的基础上明确公司战略规划, 确定公司的内部控制的目标。同时, 企业应当成立专门的内控部门或者内控小组 (以下统称为内控部门) , 并结合企业实际情况, 确定内控体系建设的重点, 在各业务部门配合下完成内控体系的初步建设。具体工作中, 需要重点关注以下几点:

(一) 领导重视, 扎实推进

《企业内部控制基本规范》要求内控体系的建设的责任主体是董事会在企业实践中, 董事会可以授权管理层负责制定, 然后由董事会负责审批即可发布。企业管理高层尤其是一把手的重视, 不但表明内控的重要性, 更在于向员工传达一种信心和决心。企业可以根据其自身规模大小以及发展阶段, 组建专门的内控部门或者内控小组, 以此推动内控体系的建设。

(二) 强化战略, 优化流程

企业战略是公司前行的方向, 而内控体系则是合理保证企业前行正确的工具。在内控体系建立之前, 有必要重新审视公司既定战略是否切实可行, 业务流程是否能够满足和优化公司管理。公司战略一定不能作为文字记录在公司业务发展规划中, 而应当通过各种场合向全体员工宣讲, 以统一目标。实际上, 公司战略和业务流程是保证公司内控体系健康运行的重要保证。另外, 业务流程的梳理, 不一定是推翻重来, 企业在长期运作中, 已经积累了较为丰富和实用的业务流程。在此阶段, 企业只需优化流程即可。

(三) 全员参与, 全面推动

企业管理实践证明, 只有自己参与的才会感兴趣, 这对于内控体系建设与评价亦是如此。在公司战略制定、流程再造以及内控体系建设等阶段, 可以引入不同的形式让员工参与。比如:访谈、建议甚至直接加入内控小组等。通过参与, 一线员工不但将最为熟悉的业务特点告诉内控制定者, 而且他们知道哪些是控制关键点。在日后执行中, 由于有自己的参与, 员工执行的热情一般较高。

(四) 持续改进, 不断完善

随着公司所处环境以及自身业务的改变, 企业的内控体系毋庸置疑应当持续优化。否则, 将可能导致内控制约公司业务发展的负面现象的出现。为此, 企业应根据PD CA循环 (又称质量环, 分别是英文单词Plan、D o、Check、A nalysis的首个字母简称, 系管理学模型之一) 的原理持续健全和完善内控体系。

三、企业内部控制体系评价注意事项

在内部控制体系评价中, 需要重点关注以下几个问题:

(一) 加强评价, 赏罚分明

内控体系作为企业管理重要的一部分, 理应作为公司绩效考核的项目企业不论是使用何种绩效考核工具, 均应将内控体系建立和执行的程度及其效果作为公司层面和个人层面的考核指标。通过持续不断的绩效考核过程, 内控的理念也会随之深入人心。企业董事会可以根据企业实际情况, 研究确定内部控制重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷的认定标准, 以及明确各类缺陷的内控责任追究层次, 建立内控责任追究制度, 构筑内控体系评价闭环管理, 强化各管理层级内控责任意识。

(二) 独立运行, 客观公正

内部控制评价的责任主体是公司的董事会或类似权力机构, 实际操作中, 常授权企业的内部审计部门 (或专门机构, 以下统称为评价小组) 组织实施。评价小组中至少应该包括内部审计人员、流程管理部门人员、财务部门人员、信息技术人员。鉴于审计委员会的独特地位和其职责规定, 应由审计委员会负责指导评价小组的工作。此时, 评价小组应当充分发挥其独立监督作用, 在《企业内部控制基本规范》及其应用指引等的指导下, 围绕企业具体的内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素, 对内部控制设计和执行有效性进行全面的评价并形成评估报告。

另外, 内控体系的评价, 应注意妥善协调内外评价的关系。内控评价不能仅仅依赖于企业内部的评价。企业要定期 (每年度) 委托外部中介机构对企业本身以及下属分支机构进行外部评价, 为保证评价的独立性, 负责内部控制设计和评价的中介机构应适当分离。通过企业内外内控体系监督部门的检查, 可以全面地评价公司内控体系建设是否完备。

(三) 重点评价, 把握关键

第一, 对内部控制主体的职业道德素养进行评价因其素质直接影响到企业的行为, 进而影响到内部控制的效果和效率, 也影响到内部控制评价结果的准确性, 内部控制主体的品行也会影响到内部控制评价结果的可信赖性。第二, 对内控体系的健全性进行评价。应明确企业内部控制关键控制点的设置思路, 然后依据关键控制点的设置思路评价内控体系的完整性, 特别应关注业务流程过程中曾经发生过舞弊的控制点, 是否在评价期间再次出现。第三, 对内控体系的合理性进行评价。从适用性、经济性两方面入手。适用性的评价是为了了解企业内部各方对内部控制的接受程度。经济性的评价是遵照成本效益原则评价针对关键控制点 (风险点) 的控制程序, 是否能为企业带来更好的业绩、能否反映重要的偏差、能否以最小的成本去纠正偏差以及能够有效地纠正偏差等。第四, 对内控体系的有效性进行评价。内部控制效率效果如何关键取决于内控体系执行的有效性。通过采用抽查、复核、穿行测试等技术手段对各控制点责任人的履责情况进行评价, 对发现的控制缺陷进行分析, 查找原因, 评估风险大小, 提出改进措施。

(四) 动态评价, 持续改进

企业所属单位也应逐级落实内部控制评价责任, 建立日常监控机制, 开展内控自查、测试和定期检查评价, 发现问题并认定内部控制有缺陷, 需拟订整改方案和计划, 报本级管理层审定后, 督促整改。内审部门应当坚持“动态跟踪”的方式, 持续地对公司内控体系进行监督, 以适时评价内控体系, 发现其设计和运行中的各项缺陷, 为进一步改进和完善现有内控体系做好准备。

(五) 借助IT, 提高效率

企业应当逐步建立和完善内控体系评价系统, 通过IT系统支撑, 固化内控控制评估点、评估方法以及对应责任部门和责任人, 以此明晰协助评价的业务部门职责;在IT系统中, 保留评价痕迹, 归集评价档案记录, 以此保证内控评价过程规范化和全面性;实现“控制点表单化、表单信息化”管理, 以提高内控体系评价的效率和效果, 促进企业管理工作的规范和高效。

总之, 企业在建立和评价内控体系时, 应结合其发展阶段, 重点运用全面性原则、重要性原则、成本效益原则等, 制定出适合企业需要的内控体系。并随着外部环境的变化, 及时修正内控体系。唯有如此, 企业才能充分利用内控体系这把利剑, 刺破阻碍公司快速健康发展的各种障碍, 最终实现其战略目标。

参考文献

企业培训体系及构建 篇9

随着企业的发展和市场环境的复杂变化, 原物资配送组织化水平低、统一规划和协调性差的问题凸显出来, 如何做好风险防范管理, 强化配送监管, 已成为石油企业物资配送工作亟待解决的难题。

石油企业物资配送风险管理体系分析

风险管理从整个过程上大致可分为两个阶段:风险识别与分析、风险防范与处理。风险识别与分析是风险管理的首要步骤, 通过归类、掌握风险产生的原因和条件, 正确识别和分析风险, 也是风险管理中最重要、最困难的部分。只有先正确识别和分析风险才能做出判断, 做出行之有效的防范处理, 最终形成完整的风险管理。

风险管理是一项持续性的工作, 企业经营是不断变化的, 如果没有连续的风险识别与分析, 就难以及时发现面临的潜在风险。系统性、完整性的风险管理体系主要包含三个方面:风险信息收集、风险分析、风险预防决策。即通过信息收集, 进行风险分析, 最终推动风险决策。

对于管理者来说, 凭借经验和一般知识便可识别和分析常见风险。但对于新的、潜在的风险, 识别和分析难度较大, 需要采取一定的方法。根据石油企业物资配送工作性质及内容, 可采用的风险信息收集及识别方法主要包括企业风险问卷法和作业流程识别与分析法。

石油企业物资配送风险识别与分析

装卸搬运环节:装卸作业风险, 野蛮装卸作业导致物资损坏;腐蚀类化工产品的不安全装卸导致安全事故;工人未按要求佩戴防护用品;安全教育不到位, 工人缺乏紧急情况的处理及应急救援知识, 欠缺应急能力。

物料本身包装损害, 造成物料损耗;忽略对物资的覆盖、固定, 造成途中物资损失;纸箱包装物资绳索捆扎固定不好, 造成破损。

运输环节成本最高、风险最大, 是石油企业物资配送中最为关键的环节。由于配送物料品种繁多, 配送点庞大而又分散, 造成监管难度极大。有效识别运输环节的风险从而制定切实可行的防范措施, 成为物资配送监管工作中的关键。运输环节风险主要包括:一是信息平台监控应用不充分, 以事后监控为主, 易受到多种因素限制, 对监控数据更新慢;二是应急预警制度不完善, 缺乏应急预案;三是跟车押运的押运方式本身的缺陷, 存在监控漏洞。

在入库交接环节, 由于信息传递不畅、一二级配送衔接不顺畅、业务流程不统一、工作认识高度不够等因素, 现场存在收料难的情况。

风险防范措施

装卸搬运环节:组织工人进行专业技能及安全培训。首先, 加强对装卸人员的安全培训及监督管理, 完善安全教育, 建立有效的监督考核机制。其次, 加强装卸搬运专业培训, 杜绝野蛮装卸作业。对于化工产品及精密仪器配件类等物资, 要求轻拿轻放, 防止撞击、摩擦, 对不符合规定的装卸作业及时制止。再次, 要定期组织装卸人员应急演练, 模拟装卸作业中可能出现的意外事故, 增强应急能力和紧急事件处理能力。

加强对物资的包装防护。首先, 对入库时发现包装有缺陷的物资, 及时联系厂家, 要求重新打包, 或更换包装。如干粉物资的薄膜包装, 要求厂家更换阻隔性、耐寒、耐热性、力学性能良好的薄膜材质。其次, 驾驶员要对货物的堆码、遮盖、捆扎等安全措施及对影响车辆启动的不安全因素进行认真检查, 确认无不安全因素后方可起步。再次, 更换打包设备, 现有绳索打包机容易造成货物外包装破损, 下一步将更换薄膜打包机, 既可较好地固定货物, 又不会造成外观损坏。

运输环节:完善信息平台监控功能。一是完善信息平台功能, 可实现功能如右表。

二是及时更新完善地图数据。信息系统的使用者由单向变为双向, 监控中心从系统中获得车辆即时信息, 监控车辆动态, 司机也可从数据平台上获得道路路面信息, 一旦发生紧急情况, 还可以通过系统向中心回传报警信息, 得到及时救援。同时, 可以定期组织司机填写运输情况清单, 记录路面情况、测速探头位置、运输风险点等信息, 一周汇总一次, 由信息人员在地图上进行标注, 再通过系统终端为司机提供预警, 使系统得到充分利用。

逐步减少押运人员, 充实到现场管理及信息管理部分。配送监管逐步从人力监控转变为信息监控, 对司机进行现场交接培训, 配送工作由司机独立一人完成即可。原有的押运人员, 可以通过培训后充实到现场管理及信息管理部分。

完善应急预警机制, 制订应急预案。组织人员进行安全预案的制订, 成立应急小组, 发生紧急情况立刻启动。应急预案内容分为自然和非自然的风险, 非自然风险主要包括在运输途中发生交通事故、车辆故障、司机出现意外情况、火灾、群体性事件、遭遇抢劫等情况;自然风险, 主要包括冰雪、浓雾等恶劣天气、地震等自然意外。

入库交接环节:对一级配送点的入库交接方面。首先, 推行配送管理标准化理念, 对企业各单位配送人员展开轮训工作。其次, 制订了《物资配送管理办法》, 对于出现问题的配送点, 严格处罚。再次, 对重点物资, 尝试采取双人管理的模式, 由企业一级物资配送现场交接员及基层单位配送人员共同管理库存。第四, 探索发展就厂代储业务, 缩短供应周期, 提升物流效率。

对于大宗料的现场交接, 一方面物资配送人员要在出库盘点、运输环节保障物资的完好;另一方面, 制定出台了《直达料管理规定》, 明确了现场交接程序, 对于不积极配合交接的用料单位进行处罚。

企业培训体系及构建 篇10

关键词：航空制造企业,内控制度体系,构建,完善

近年来航空制造企业逐步推行风险管理 (Enterprise Risk Management, ERM) , 开始关注内部控制制度的建立和执行。企业要有效防范外部和内部的经营管理风险, 就必须建立和完善与风险管理配套的内控制度体系, 用以调整和规范企业经营管理行为, 促使管理层和员工在企业生产经营活动中自觉遵守各项规定和准则, 形成企业员工的行为规范, 最终使之成为企业经营活动的体制保障。

1 制度体系构建理念

制度体系应该与企业的经营发展目标相结合, 并与实现企业短期、中期、长期经营目标与工作重心相适应, 制度系统化, 流程规范化, 工作标准化, 在不断的创新、优化过程中, 提高管理制度的适用性, 保持并提高制度体系的运转效率。在保证体系的完整性、系统性和适用性的前提下, 还要不断地进行创新和优化。

2 制度体系构建及完善的内容

2.1 制度体系分析判断

企业可以按照“纵向分层, 横向分类”的原则, 建立起“职责明晰、流程控制、文本规范、灵活适用”的内控制度体系。

纵向分层, 是从决策层、执行层、管理层、监管层等层面制定相应的规范制度, 解决纵向组织架构中的权责范围及分工问题。

横向分类就是根据制度体系的类别和职责进行分工, 把各项职责落实到相应的部门及岗位, 重点明确主管部门和协管部门。

2.2 制度梳理

公司制度只有经过不断梳理, 才能发挥其最大管理效能。经过定期梳理, 才能不断推陈出新, 废除不适用的部分, 制订更具有适用性的流程和内容, 让制度充分发挥规范作用。经过不断梳理, 才能发现制度体系的缺陷;只有做好制度配套, 在制度出现交叉、关联时, 才不会出现矛盾, 让员工无从适用, 造成有章不循, 执行不严。

2.3 建立制度管理办法

要做好规章制度管理, 必须制订相应的管理办法, 包括明确制度的管理机构及职责, 制度的提出、草拟、审核、评价、修订、归档、培训、废止等, 定期对制度进行评估与考核, 定期汇编成册, 便于使用。

3 制度管理业务流程

管理 (业务) 工作流程是企业主要的运营基础, 通过对现有制度的梳理、分析、诊断, 协助企业建立科学、规范的管理制度。制度管理流程主要包括制度立项、起草、征求意见、审核 (法律审核、专业审核、级别审核) 、批准、备案、考评、清理等。在制度审核中, 级别审核是指有些制度可以由评审组进行评审通过, 但涉及职工切身利益的规章制度必须由企业职工代表大会讨论通过。

4 制度的培训和执行

一个企业内控制度体系的设计无论多么科学合理, 倘若不能被员工所理解、接受和实施, 体系的建立只能是纸上谈兵, 毫无意义。所以强化全员风险意识, 把遵守和执行企业内控制度变为企业全体员工自觉行为, 是企业内控制度体系能够建立和运行的关键环节, 是有效实施企业内控制度体系的保证。为落实企业内控制度体系的运作, 加快管理理念转换, 公司必须从决策层、执行层、管理层、监管层进行制度学习, 基层单位管理人员参加培训。通过培训, 使各级领导干部提高对企业内控制度体系的认识, 掌握体系的基本内涵, 为下一步运行企业内控制度奠定基础。

制度 (包括企业的方针、政策、规定、程序、流程等) 确定下来之后, 要想落实下去, 就必须首先对相关员工进行培训, 让其对所要遵从的制度有一个详细的了解, 而培训便是最有效的方法。一般来说, 一项制度从批准到执行, 肯定有个适用期间, 适用期间便是程序的培训和学习期。在这段时间里, 应该先由制度及文件管理部门将批准下发的制度编号、登记后下发到各相关部门, 然后安排制度培训的具体日期, 保证在适用期间将培训工作完成。第一层次制度的培训由公司人事部门负责, 由制度起草人进行相关制度的解析和讲述, 培训内容和人员应保留培训记录。第二、三、四层次制度的培训由各部门负责人负责组织进行, 一般是由制度起草人对制度中涉及的员工进行培训, 然后, 对培训结果要做出考核和评价, 并做出培训记录, 包括:培训内容、参加人员名单、培训效果评价等。对重要的环节还需要逐个进行现场实际操作的培训, 确保相关员工对将要执行的制度有一个详细的了解。对新来的员工以及换岗的员工必须进行上岗前的培训, 使他们的技能尽快地适应当前的工作要求。

5 建立企业内控制度考评体系, 步入良性循环轨道

为加强企业内控制度体系的全过程控制, 制度主管部门的主要职责是严格按照公司制定的制度管理办法, 对企业内控制度进行监督、检查、考核和指导。企业内控制度运行中的审核和评审活动, 作为持续改进中的一个关键环节, 是检验和完善企业内控制度体系的需要。对发现的不符合项按要求调查分析其原因, 制定纠正预防措施。审核组对纠正措施的实施情况进行跟踪验证。通过审核及时发现企业内控制度体系运行中的缺陷和不足, 进一步完善公司的企业内控制度管理体系。

企业内控制度管理体系是由管理思想、制度和措施共同构成的, 这套体系不是简单的组合, 而是一种有机的、相互关联和相互制约的联系。企业内控制度管理体系是一个以宏观目标的承诺为核心, 以组织机构、资源和文件为支持, 以防止事故和降低危害为重点, 以持续改进为要求的体系。建立企业内控制度体系时应充分考虑现有的管理制度、管理方式, 充分利用已有的管理体系, 如ISO质量管理体系和航空企业技术规范, 不断完善企业的管理制度和体系, 推行制度的系统化和标准化, 使其更加完善。企业应结合自己的特点, 分析本企业存在的问题, 总结经验, 建立起具有本企业特色的企业内控制度管理体系。

参考文献

[1]高立法, 虞旭清.企业经营风险管理实务[M].北京:经济管理出版社, 2009.

[2][美]托马斯.L.巴顿, 威廉.G.申克, 等.企业风险管理[M].王剑锋, 译.北京:中国人民大学出版社, 2004.

构建企业文化的科学体系 篇11

企业文化包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

企业文化是“道”，它始终贯穿企业发展、始终又潜行于企业各个细节和制度中。企业的发展体现在外在上，是利润，是更新，是规模，而实际上真正推动企业的深层力量却是文化。

原因在于决定成功或者失败与否的是企业经营理念。而经营理念的本源是文化。因此，有人说“理念制胜”是时代企业的核心，认为优秀企业不但要上市，更主要是文化上市，价值观上市。这无疑是正确、有远见的卓识。

山东跟全同一样，最能体现企业文化特征的是“老字号”。

山东的“老字号”远可追溯到南北朝时期。据资料记载，那时候山东的当铺业已相当繁荣，到了明清时期，山东的老字号因商品经济的发展而进入了一个旺盛期。一批商号店铺如潮涌现，仅享誉大江南北的知名老字号就有100多家，成为当时社会的“名牌”，且有许多被载入书册并延续至今。人们至今耳熟能详的济南瑞蚨祥、青岛亨得利、烟台张裕、济宁玉堂酱园、莱芜“顺香斋”香肠等等，这些经历了百年风雨而积淀成的“金招牌”，成为齐鲁经济发展史中的耀眼明珠。

而位列京城“八大祥”之首的瑞蚨祥布店，不仅在世界范围内首次提出并实行了“连进分销”的连锁经营理念，成为山姆·沃尔顿创立沃尔玛的灵感来源。更是早在1910年后就开始使用中英文对照的店名，以吸引外国客人。这个中英文对照的店名与瑞蚨祥的店面门脸建筑，使瑞蚨祥大栅栏店被列为重点文物保护单位。

基于此，后来重修大栅栏时，瑞蚨祥是唯一一家被完全保留了历史原貌的老字号建筑。

1949年后，国有企业构成了中国经济的主体，企业文化也如同整个国家的经济建设一样，经历了一番曲折的道路。在传统计划经济体制下，高度集权的管理模式对企业文化建设既有积极的一面，也存在着严重的消极因素。

所谓积极的一面是有利于体现企业的社会主义共性，形成注重国家利益的大集体观念和艰苦奋斗精神，如20世纪50—60年代出现的“两参一改三结合”的“鞍钢宪法”和“三老四严”的“大庆精神”，就是这种观念和精神的代表。所谓消极的一面，是这种集权管理模式强化了“官本位”观念，管理活动行政化，职工群众的积极性未能充分发挥出来，民主管理的监督约束机制显得无力。特别是在极“左”思潮的干预下，“以阶级斗争为纲”，把政治挂帅绝对化，严重阻碍了企业民主制度的建立和监督制度的形成。

实行经济体制改革以后，传统计划经济体制逐步转换为社会主义市场经济体制，中国企业文化建设的环境开始转变，特别是现代企业制度的建立，为建立有中国民族特色的企业文化创造了有利的政治法律环境，企业文化建设也取得了明显成效。

构建企业文化，关乎企业发展和经营理念，是企业在商业大潮中立身不倒的重要基石。那么，在企业文化构建中，应该注意哪些问题呢?

我个人的一种看法和理解如下：

强化以人为中心。文化应以人为载体，人是文化生成与承载的第一要素。企业文化中的人不仅仅是指企业家、管理者，也体现于企业的全体职工。企业文化建设中要强调关心人、尊重人、理解人和信任人。以逐步形成“企业团体共识”和全体成员共同的价值观念，这样才能形成向心力，使企业成为一个具有战斗力的整体团队。

表里一致，切忌形式主义。企业文化属意识形态的范畴，但它又要通过企业或职工的行为和外部形态表现出来，这就容易形成表里不一致的现象。建设企业文化必须首先从职工的思想观念人手，树立正确的价值观念，在此基础上形成企业精神和企业形象，防止搞形式主义，言行不一。形式主义不仅不能建设好企业文化，而且是对企业文化概念的歪曲。

注重个异性。个异性是企业文化的一个重要特征。文化本来就是在本身组织发展的历史过程中形成的。每个企业都有自己的历史传统和经营特点，企业文化建设要充分利用这一点，建设具有自己特色的文化。企业有了自己的特色，而且被顾客所公认，才能在企业之林中独树一帜，才有竞争的优势。跟着他人走的企业，永远不可能有生命力。

不能忽视经济性。企业是一个经济组织，企业文化是一个微观经济组织文化，应具有经济性。所谓经济性，是指企业文化必须为企业的经济活动服务，要有利于提高企业生产力和经济效益，有利于企业的生存和发展。前面讨论的关于企业文化的各项内容中，虽然并不涉及“经济”二字，但建设和实施这些内容，最终目的都不会离开企业经济目标的实现和谋求企业的生存和发展。所以，企业文化建设实际是一个企业战略问题，称文化战略。

如上几个方面能否落实、处理好，是企业价值观念的构建。

作为企业文化核心的价值观念的培养，是企业文化建设的一项基础工作。企业组织中的每个成员都有自己的价值观念，但由于他们的资历不同、生活环境不一样、受教育的程度也不相同等原因，使得他们的价值观念千差万别。企业价值观念的培育是通过教育、倡导和模范人物的宣传感召等方式，使企业职工扬弃传统落后的价值观念，树立正确的、有利于企业生存发展的价值观念，并形成共识，成为全体职工思想和行为的准则。这种准则不具有强制性，而是最终成为全体员工的自觉行为。任何带有“强制性”的制约，都不是企业文化作用的结果。

企业价值观念的培育是一个长期的过程。在这个过程中，企业组织中个体成员价值观念的转变还可能由于环境因素的影响而出现反复，这更增加了价值观念培育的复杂性。价值观念的培育，需要企业领导深入细致的思想工作，善于把高度抽象的思维逻辑变成员工可以接受的基本观点。这其中，思想政治工作十分重要，它能唤起员工对自己生活和工作意义的深思，对自已事业的信念和追求，从而形成独具个性的企业精神。

企业精神是在企业领导者的倡导下，根据企业的特点、任务和发展走向，使建立在企业价值观念基础上的内在的信念和追求，通过企业群体行为和外部表象而外化，形成企业的精神状态。企业精神的外在形式体现，就是企业管理方法和经营方式的展示。

作为企业经营管理方法论原则的企业经营哲学，是企业一切行为的逻辑起点。因此，确立正确的经营哲学，是企业文化建设的一项重要任务。商品流通企业确立经营哲学，虽有某些共同的方法论要素，如“服务为本”、“用户第一”等，但各企业由于人、财、物的状况不同、所处的环境不同，每个企业选择具有本企业特色的经营哲学是可能的。

确立企业哲学，需要经营者对本企业的经营状况和特点进行全面的调查，运用某些哲学观念分析研究企业的发展目标和实现途径，在此基础上形成自己的经营理念，并将其深透到员工的思想深处，变成员工处理经营问题的共同思维方式。

最终这一切的结果，反映出来的则是企业形象。

企业形象决定了顾客或者说消费者对企业的认知度。

应该说，中国企业家们或多或少都在有意、无意的进行这方面的构建。但大多还没有建立在“自觉”基础上。这从很多企业经营方式中的“短期行为”上就可以看出来。这反映出中国企业家的企业经营文化、精神层面缺失。

企业培训体系及构建 篇12

据统计,2013年化工行业中规模以上企业达到256345家,主营业务收入8.1万亿元,同比增长了12.7%;总利润为43.8.1亿元,较上年增加12%;2013年进出口总额3311.7亿美元,同比增长3.3%,其中出口1458.4亿美元,同比增长4.3%。在国际经济形势疲软,国内经济转型的关键时期,化工行业实现了稳中有升的良好局面,整个行业的发展健康、有序,值得称道。(2014年7月,中国化工企业500强发布会在内蒙古召开,从发布的数据可知:2013年我国500强化工企业净资产利润率为16.8%,高于整个行业的总体利润, 盈利能力较强;化工企业持续做大做强,以占化工行业不足2%的企业数量,取得了占全行业47.4%的营业收入。其中,中国化工集团公司、湖北宜化集团公司和云天化集团公司2013年的主营收入分别达到2440亿元、802亿元和624亿元;同时,500强企业中国有控股参股、民营和三资企业比重分别为50.9%、22.8%和36.3%,各所有制的利润额比重分别为44.6%、24.6%和27.1%,化工企业所有制结构更趋合理,民营化工企业营利能力有所提高)。

我国化工行业产量已经跃居世界第一,但是和发达国家相比,我国化工企业仍然存在技术落后、管理水平不高、 生产模式陈旧的特点。由于我国化工企业500强的名单是根据主营业务收入的多少排列的,所以,我国化工企业 “500强”更应该表述为化工企业“500大”,很多企业大而不强,只是规模较大致使堆积的主营业务收入较高而已。如何破解化工企业的发展瓶颈,关键还是要进行技术改造, 提高管理水平,特别是要抓住国家经济发展模式转型的机遇,以大魄力、大格局和大谋略的勇气构建新型循环经济生产模式,把公众眼中的“三高一低”行业转变成具有新技术、新机制和新形象的绿色化工产业。值此化工产业转型攻坚的关键时期,科学合理的化工企业循环经济评价指标体系显然必不可少。

二、企业循环经济评价指标体系现状

(一)省市标准的实施推动国家循环经济标准的发布2000年以来,很多省市经济在发展过程中面临着污染严重、耗能较高和技术落后等问题,地方政府在制定产业发展规划和政策时因为缺少评价标准而无法判断这些产业的发展水平,进而也无法给出扶持政策或者调整策略。而且,对于产业而言,整个产业也需要一个统一的评价标准提升产业层次和企业质量,因此,广西、上海和深圳等省市先后制订了循环经济评价指标,对产业发展情况进行量化考核。2005年国家基于全国各地对循环经济发展的实践调查,发布了推动循环经济发展的《国务院关于加快发展循环经济的若干意见》,进而,2007年6月国家发改委联合国家统计局和环保局共同制订了《循环经济指标体系》,这是一部面向所有产业的循环经济评价指标体系,从资源产出、消耗、综合利用和废物排放四个方面提出了22个国家层面和14个产业园区层面的指标内容。这一指标体系的诞生意味着我国首次建立了全国统一的循环经济评价指标体系,对我国经济发展模式、产业结构升级和企业循环生产起到了权威推动作用。

(二)园区标准成为评价各产业循环经济发展水平的主流标准循环经济评价指标包括国家(区域)、产业园区和企业三个层次,国家(区域)层面的循环经济发展情况一般由国家和地方政府的相关职能部门掌控,而且由于涉及面较广、指标复杂且难以统计,我国大部分城市目前还没有对区域层面的循环水平进行评价。在国家树立的区域循环经济典范中,辽宁省是循环经济试点省,贵阳市是循环经济试点市,但由于配套物流等无法满足循环经济的需求, 很多参观过这两个省市的考察者都还难以体会和感受到循环经济的力量。近年来,随着产业园区经济实践的推广, 关于产业园区的评价指标体系成为了循环经济中的主流评价标准。如上海的《上海市工业区循环经济建设指南》和深圳的《深圳循环经济指标计算与使用办法》几乎都是对产业进行考量,而考量的范围也基本都限制在了产业园区的地域内。而且,我国2007年制定的国家级《循环经济指标体系》也是主要从产业园区层面给出了评价指标,具体见表1。

(三)企业层面循环经济评价指标体系复制于园区层面的指标体系我国目前的企业层面循环经济评价指标基本来源于产业园区层面,只是简单地将产业园区指标加以变化、调整和加工后移用到企业层面而已。企业层面的循环经济评价指标在某些地方政府已经制订了统一标准。 《广西主要工业行业循环经济评价指标体系》 对广西所有主要行业的企业给出了循环经济的评价指标体系,化工企业的循环经济评价指标体系如表2所示。表2显示的评价指标分类表明,化工企业的循环经济评价指标分类仍然是完全按照产业园区的资源产出指标、资源消耗指标、资源综合利用指标和废物排放指标安排的。

三、化工企业循环经济评价指标体系存在的问题

(一)现有化工企业循环经济指标分类不利于数据搜集化工企业与产业园区都是按照相同的分类构建循环经济指标体系,这种分类背后隐藏的是物质流评价方法,即根据物质的流入和流出来对产业和企业进行循环水平的评价。对产业园区来说,对其进行评价的是政府主管部门,这些政府部门擅长对较宏观的数据进行搜集和处理,能够有效、快速和准确地衡量出整个园区的循环经济数据,而且企业在面对政府调查时,也会积极配合主管部门进行数据搜集,这十分有利于运用物质流法进行评价。但是对于企业层面来说,按照物质流评价方法,化工企业循环经济的多数数据是需要企业不同部门统计获得或者需要经过加工和计算的,面对民间机构、学者或者企业自己等评价主体,企业没有较多的精力和配备专业人员协调、处理和搜集、统计相关循环经济数据,这导致对企业循环水平评估进行的数据搜集难度加大。物质流法在对某一单个企业进行评价时可能通过沟通和耗费一定的精力最终获得数据, 但是若对较多的企业进行评估时,该种方法就会显得效率低下。

(二)现有化工企业指标没有凸显化工企业循环经济的特征一般企业只要按照物质流法评价企业的循环经济水平就够了,但是化工企业具有“三高一低”的特征,即“高投入、高消耗、高污染和低效益”,因而应该抓住其特点建立循环经济的评价指标体系。现有的一般化工企业指标虽然也照顾到了化工企业的特征,如“广西化工企业循环经济评价指标体系”对其废物排放建立了四个指标,但是这也仅仅是比一般科技企业和工业企业多出几个指标而已, 只是在数量上增加了指标,并没有从根本上重视化工企业的污染实际,忽视了化工企业对已造成的环境污染的补偿和修复责任,无法深入挖掘化工企业循环经济更深层次的含义,使评价指标失去了衡量的意义。

(三)现有化工企业循环经济指标无法保证数据的准确性现有化工企业循环经济评价指标皆是按照物质流体系建立,考虑的是体系自身是否符合物质流体系,而没有考虑到指标的获取过程。在实际运作中,由于对化工企业进行评价都是一对一进行的,企业的数据只是面对调查者和研究者,调查结果也大都用于研究和政策的制定参考, 评价结果基本不会得到广泛传播,数据公开程度较低,这会导致两个结果:如果调查者是学者的话,企业提供的数据可能会比较随意。如果调查者是政府的话,企业为了达到标准或者使其评价层次更高可能有造假的冲动。总之, 由于数据的提供主动权掌握在企业手中,又由于数据的公开程度不够,化工企业将明显缺少监督,致使数据在企业层面的准确性降低。同时,如果按照物质流方法设计评价体系,其所需要的数据与企业生产中产生的数据不会一一匹配,即需要调查者在获得一线数据之后,按照各自的统计方法计算和整理相关评价数据,而学者、计算方法等的差异都会导致数据准确性降低。

四、化工企业循环经济评价指标体系构建原则

(一)以评价指标的可比性与独立性为原则进行指标体系构建现有的基于物质流的评价方法使得化工企业的循环指标前后强行连接,各类指标顺序僵化,缺少独立性。 比如,如果没有资源投入指标的前置,单独考量或比较后续的资源产出指标就会显得突兀。基于化工企业职能的分类方法,可以将循环经济评价指标体系构建成为独立的几大系统,包括企业经济效益、循环利用、清洁生产(废物排放)和生态修复等独立的模块,这有利于数据的搜集,也有利于企业之间进行比较,进而审视企业发展循环经济中哪个系统存在优势或劣势,并促使化工企业的相关职能部门加以改进,责任明晰,具有较强的实践意义。

(二)以化工企业应该承担的社会责任为原则构建循环经济评价新模块化工企业循环经济评价中对循环经济区域层面的评价不够深入。循环经济分为三个层面,一是清洁生产,二是企业间循环,三是区域循环。现有的清洁生产和循环利用等指标都是第一、二两个层面,而对区域循环层面几乎没有相应指标体系与之对应。应该从社会责任履行的角度对化工企业循环经济评价体系构建新模块,即慈善捐赠和环保税费,环保类税费可以看作是化工企业为环境修复提供的资金,慈善捐赠可以看作是化工企业为弥补自身对生态环境造成的破坏所对周边社区居民作出的补偿或者是修复自身因为污染而造成的名誉损失。目前,由于各类企业包括化工企业基本都没有主动开展的环境修复类支出指标,所以从指标体系的引导作用角度出发有必要构建该体系模块,并从慈善捐赠(间接)和环保税费(被动)向直接和主动的环境修复类社会责任支出指标转变。

(三)以有利于获得具有可信度数据的原则构建循环经济评价指标体系综合分析各类文献中已有的评价指标体系可知,已有的指标体系确实保证了体系自身的科学性和完整性,但实际上在指标体系进行到填充企业实际数据的评价操作层面时,已有的评价指标体系所需要的数据与企业对外发布的数据几乎完全不配套。如果说年报数据是企业所应该公布的标准化数据,那么已有循环经济指标体系所涉及的化工企业数据就是另外一套非普及的、公开程度低的、不规范的和非标准化的数据体系。所以,在循环经济的数据采集上,特别是化工企业的循环经济数据(由于化工企业污染较大,存在各种造假的冲动),必须以能够获得可信度较高的数据为标准确定循环经济评价指标。从我国现有经济情况来看,企业年报和企业社会责任报告具有公开程度高、普及性广、数据类型及格式规范,差异较小等特点,比较适合化工企业在此基础上构建具体的指标体系内容。

五、循环经济指标体系架构及案例

循环经济3R原则指减量化、再使用和再循环,学界公认从3R原则引申出来循环经济的三个层次运用于化工企业,即:着清洁生产、化工企业(间)循环和区域循环,加上化工企业循环经济基础,这四位一体构成了化工企业循环经济评价体系。见图1。

化工企业循环经济评价指标体系由四大子系构成,每个子系通过两大二级指标加以阐释。整个指标体系既有独立子系又浑然一体,指标设计充分考虑了数据的可获得性,并突出了生态修复的指标体系,反映化工企业在区域循环层面的特质。见图2。

表3构建了完整的化工企业循环经济评价三级指标, 并将从中石油和中石化的企业年报和企业社会责任报告中获得的数据加以评价。化工企业循环经济指标体系在体系设计上充分反映了循环经济的思想和层次,而在指标设计上又能够使数据获得更加公开,准确和具有可比性,创新性地把化工企业循环经济指标体系和企业数据公开发布体系结合起来,使得评价结果更加权威可信。

本文通过使用AHP决策软件,选取了5个代表(2个专家、1个企业人士、1个非专业老师和1个学生)进行打分。总体来说,企业界人士比较看重经济实力指数模块,专家比较看重清洁生产模块,学生和普通教师比较看重企业循环模块。经过将中石油和中石化的循环数据与参考数据对照,每个人直接在软件上打分,各项满分为100分,最后将每个人的打分进行平均,即得到最后平均分。中石油最后得分为91.95,中石化得分为86.79。之所以中石化的分数会低于中石油,主要是因为学生和普通教师将企业循环模块看的较重,而中石化在这一模块得分比较低。

总之,本文构建的化工企业循环经济评价指标体系摒弃了嫁接已有的工业园区指标的传统做法,也没有另外建设一套复杂多样的指标体系,而是根据企业年报和社会责任报告中的相关数据,构建了相对独立且可比的框架体系,并大胆融入了区域循环子系统,使得整个化工企业循环经济评价指标体系更加完整。但值得注意的是,该评价体系虽然从公开渠道获得了第一手的资料,但由于参考指标即平均值缺少国家层面的权威数据,可能会使得评价结果略有偏差。