《企业培训体系设计》读后感

《企业培训体系设计》读后感（精选9篇）

《企业培训体系设计》读后感 篇1

《企业培训体系设计》读后感

人力资源与管理部——陈星

在做培训管理工作的过程中，常常遇到这样的问题：企业培训到底如何做？培训是作为一门独立的工作还是应该和日常管理密切联系？带着这样的疑问，我学习了《企业培训体系设计》这门课程，该课程独到的讲解和清晰的思路让我受益匪浅。

厚积薄发，方能游刃有余。所有企业不可谓不重视培训，但是，不同的企业对培训的理解却尽显差异。培训不是简单的上完课就了事，更不是把培训当成救火时的灭火器，发生了险情才想到灭火器，匆忙中找到灭火器，没想到却已是过期不能使用的灭火器。培训成果的体现是长期积累的过程，当企业培训工作积累到一定程度，随之而来的便是如火山喷发般的培训收益。

培训即管理，管理即培训。我个人认为，企业应把培训当成一种产品来精心经营，把培训工作纳入到日常管理当中，培训工作就是管理工作，在管理的过程中进行培训。培训这个产品必须把原材料的选用（给谁培训？）、工艺的设计（谁来培训？）、零部件的加工及组装（培训什么？）、整机的下线（收效如何？）等管理工作夯实，从各个环节深度把控，才能保证培训产品的质量，取得丰厚的回报。

工作学习化，学习工作化。我个人就重庆公司的培训管理工作有以下几点考虑：首先，应在《员工培训管理制度》的支撑下，把基础工作抓牢、抓实，从干部队伍的培训工作抓起，充分发挥干部队伍的模范带头作用。其次，“出产品之前先生产人才”。装载机产品从原材料的采购、零部件的选用、整机的装配及涂装等各个工序都离不开人，人的作用在整个产品的制造过程中尽显无疑。培养出一批在各自领域（包括企业文化、技术、质量、管理、财务、生产与采购、一线员工操作技能等）的专业人才是发挥“以点连线、以线绘面”的辐射作用的关键。再次，在培训管理工作推进的同时，建立徐工重庆公司的培训体系，充分挖掘出蕴含在体系中的宝贵财富。

我们到底为什么要做企业培训工作，我想有三句话可以证明培训工作的重要性：

“我们有案可查，由于培训员工掌握了统计过程控制法和解决问题的方法，我们节约了资金。我们培训收益大约是所需投资的30倍——这就是为什么我们会得到高层经理大力支持的原因。”

——摩托罗拉培训部前主任

“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议

事日程。培训是现代经济社会大背景下的‘杀手锏’，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育置若罔闻。”——松下幸之助

“在人力资源上的投入是最划算的投入，是产出投入比最大的投入。”——海信集团总裁周厚健

企业培训管理工作其乐无穷，其益无限！

《企业培训体系设计》读后感 篇2

一、Y公司现状

支付结算服务公司,本地化经营到达了一定规模,员工202人,其中管理层4人、技术开发93人、业务拓展及运营73人、财务合规20人、综合12人。

随着第三方支付行业发展,面临支付宝、微信等巨头渗透,Y公司在技术层面需要应对新技术推陈出新,在业务层面需要改变目前单一扁平的业务构架,建设多元、融合的支付体系,解决发展问题,保障战略目标实现。

1.原培训体系存在的问题。人员知识技能水平难以适应企业战略发展需要,通过员工访谈和同行业咨询总结出原培训设计的问题:(1)培训观念落后。片面追求通过招聘新人提升企业知识技能,忽略对现有员工的知识技能培训,导致整体技能水平停滞。(2)培训方式单一。以常规和大众化培训为主,缺乏系统性和前瞻性,难以调动员工积极性。(3)针对性不强。过于依赖高校和培训机构的培训班或讲座,理论性强但实践运用中缺乏实战性内容。

2.创新发展期培训定位。加大实践性培训,调动员工积极性,提升培训输出效率,达到学以致用的目的,推动实现企业战略目标。同时,加强对骨干人员的培训,提升整体知识技能水平。

3.培训对象。围绕岗位需要和职业发展规划,主要分四类:管理人员、技术骨干、业务拓展运营骨干、常规培训。针对不同对象设计差异化,形成综合培训体系:

4.预算控制。按照2015年企业工资薪金总额的2%配置2016年培训费用。

二、2016年培训规划

1.培训方式设计。以创新发展期间的人员知识技能储备为重点,采用外部培训为主,内部培训和网络培训相辅,岗位培训和专业培训相结合的方式,包括:参加高校培训和专业机构的认证培训,掌握基础技能;参加行业研讨会,掌握业内动态和趋势;外聘专家进行知识普及讲授;内部培训通过职务轮岗、跨部门/中心项目合作实现。

2.实施程序。人力资源中心分析提出企业人员的培训需求内容、数量和强度,向高校、培训机构、行业协会等渠道进行调研,设计适合的培训体系。筛选适配后,与各部门商讨确定设计,包括培训的组合、机构、模式等。汇总后纳入企业年度培训计划。

三、培训设计

1.管理人员。针对企业管理层、部门管理层、储备干部开展管理能力、团队沟通和激励、跨部门沟通与冲突管理、项目管理、产业升级转型等知识培训,侧重分析决策、组织实施能力的培训,以提高管理知识和技能,提高沟通和协调能力,吸收现代管理理念,提升管理效能。通过对企业战略的推动者进行知识架构层面的培训,奠定持续企业发展基础。培训覆盖所有企业、部门管理层,费用占总预算的32%,培训方式主要是专业机构培训,周六日和工作日外派培训。

2.技术骨干。通过培训让技术骨干学习行业最新知识和技能,掌握最新技术标准,提高研发工作规范性和创新能力,探讨产学研合作,打造科研创新氛围。培训对象为入职两年以上并参与重点项目的技术人员,覆盖36%的技术人员,费用占总预算的25%。培训方式有3种:培训机构开办的课程(专业技术培训)、为考取技术资格报读的培训(技术资格培训)、参加行业相关的交流和研讨会(行业技能培训)。

3.业务拓展及运营骨干。开展商务拓展、营销推广、合同谈判、客户服务、项目管理等知识技能培训,侧重商务沟通谈判能力、市场分析能力、运营协调能力。通过培训使员工掌握行业发展形势、提高业务技能、增强拓展能力和业务敏感性、发掘潜在市场。培训对象为入职两年以上并参与重点市场拓展、运营工作的项目经理,覆盖32%的业务及运营人员,费用占总预算的14%。培训方式与技术骨干类似。

4.常规培训。结合企业日常运营需要,分为普及性知识培训和专业知识技能培训,主要用以配合落实国家和行业政策法规,包括财务制度和技能培训、人事制度和技能培训、法律法规常识培训、生产安全知识培训等。培训费用占总预算的17%。培训方式有2种:邀请专家到企业讲座(专业课程)、由员工担任讲师的培训(内训)。

5.培训体系的扩展。Y公司以创新电子支付企业为定位,在科技日新月异高速发展的时代,培训的设计和实施需要与时俱进,根据产业技术创新特点适时调整和新增培训,特别是行业技能类别的培训,需要与产业、行业和合作单位保持紧密的接触,以持续更新的知识保证企业战略目标的实现。

为管理培训质量,员工培训后需提交培训心得存入个人档案,企业据此开展培训效果评估。为激励技能提升,经过培训获得相应行业技术资格认证的,给予一定津贴。

四、总结

在创新型企业的培训设计中,必须以企业战略需求为培训核心,围绕企业定位战略开展相应的培训,保证培训适用性和前瞻性。培训设计前期需要加强与各部门的沟通,培训设计与需要与公司业务、岗位职责相匹配,以提高培训输出的有效性。通过多层次的培训体系设计,体现专业技术和行业培训相结合的特点,同时引入技术资格培训和激励机制,带动员工培训积极性。

随着中国高新科技的发展日新月异,Y公司作为创新型企业寻求成为世界一流的实现线下非接触电子支付和线上电子支付融合发展的电子支付企业,就需要及时掌握行业最新技术知识和技能,高效的培训体系设计和培训效能转化是Y公司可持续发展的动力根源。本文通过对Y公司培训体系设计的阐述,希望能够对中国广大创新型企业提供一些参考和借鉴。

参考文献

企业薪酬体系设计分析 篇3

1．薪酬体系设计目标。激励性薪酬体系设计的目标应为：一是吸引和保留企业核心员工；二是激励员工；三是使员工的能力不断得到开发。这意味着设计的薪酬体系，对内要公平合理，不断提升员工的人力资源能力；对外要具有竞争力，同时符合国家和地方的法律、法规。

对内公平合理是薪酬体系的主题，解决的是内部一致性问题，考虑的是员工的投入和产出。投入，是以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量；限酬的依据。产出，是依据员工对公司绩效的贡献和业绩状况支付报酬。就是将员工具备的工作能力和与工作相关的能力、知识与薪资挂钩，以促进、激励员工不断培育、开发自己的能力，拓展相关知识，为企业开展人才活用创造条件。对外具有竞争力，是指公司本身的薪酬水平与市场的薪酬水平的比较，解决的是外部公平的问题。从国际上目前的趋势看，为了使自己的薪酬具有竞争力，大公司多会把薪酬调查所得的趋势线作为制定薪酬水平的依据。使公司的薪酬水平不低于市场平均的薪酬水平。

2．激励性薪酬体系设计考虑的因素。根据对激励性薪酬体系设计目标的分析，司得出激励性薪酬体系设计要考虑的因素有：企业业绩、生活水平、市场供求关系、劳动关系。其中，前两个是决定因素，后两个是调整因素。综合考虑这些因素，可以得到确定薪酬的五大指标：工作的价值、员工的价值、人力市场的情况、生活成本、企业的支付能力。工作的价值是指企业中每个岗位的工作价值，即每个岗位间的相对重要性，或每个岗位对公司业绩的相对贡献度，一般是通过工作评估或岗位评估来确定。员工的价值是指员工具备的工作技能和与工作相关的知识，通常根据员工的职务达成能力或职责掌握能力来确定，员工的相对价值确定的手段是绩效考核与技能鉴定。人力市场的情况是指人力市场上各种职种的薪金水平情况，就目前而言，薪金水平直接影响企业招聘计划的有效推行，市场薪金水平是通过薪酬调查确定的。生活成本是指员工维持一定生活水平所需要的生活费，目前我国许多地方政府都规定了城市居民的最低生活费，可作为企业的一个参考。企业的支付能力，一方面受到人力资本的投入产出的价值、带来的利益的影响，另一方面也决定于员工的生产力、公司的资本结构、用于再投资金额、经济状况和竞争能力等，这常常需要员工与公司管理层通过协商合作来解决。

3．激励性薪酬体系方案设计。以基本薪为中心的激励性薪酬体系中，除基本薪外，还包括奖金、以现金发放的补贴，以及福利、保障、股权、期权、有薪假期等，但重点在于基本薪体系的设计。

首先，要展开全面薪资调查，了解市场价位。进行调查主要了解以下几个方面：(1)同行业同职位的工资水平；(2)本地区其它企业的工资水平；(3)不同行业同职位的工资水平。企业需要多方位搜集信息，广泛调查深入研究，并对所得到的信息进行整理分析，可以得到市场上工资水平的最低值、最高值和中间值。

其次，确定基本薪体系。企业应采用职能薪体系，即以岗位为基础和员工的技能为基础并重的基本薪体系。在这个体系中，相同的投入与产出的员工，不论其年龄大小、工龄长短，其薪资值是一样的。当然，为了更好地吸引和留住员工，企业电可考虑在职能薪上以一定的增加率来设定工龄薪。这样，职能薪就可以根据人力资本的特异性的价值，如知识、技能、职位应负责任大小、职位解决问题的难易程度、工作熟练度等，来确定级别薪资形成薪资表。级别薪资确定后，就可以将公司现实的每一员工按其个人特异性套进薪资表中，决定出公司中每一员工的薪资。当然在进行薪资的测算过程中，应充分考虑公司的支付能力。

第三，确定薪酬体系。基本薪确定下来后，接下来就是以基本薪为中心的薪酬体系中其它薪酬形式的确定。薪酬形式的基本组合为：基本薪+奖金+补贴+《劳动法》规定的其它福利形式。当然，企业薪酬体系的具体选择是由企业的薪酬政策确定的，而薪酬政策又是由企业的发展战略决定的，所以不同企业人薪酬体系内容上是有差别的，是由企业的发展战略和企业定位的不同决定的。

最后，要及时调整工资水平。市场是瞬息万变的，企业工资水平电应不断调整。据调查，在调薪制度上，82％的企业每年调整一次。外资企业比国内其它同类企业在工资水平上具有竞争优势，但它们的工资制度电是在不断调整的。一些企业工资水平低，不是因为企业没钱给员工：，也不是不想给员工，而是由于人力资源部门工作人员失职，制度僵硬造成了无法给员工或无法多给员工，导致企业中层骨干的流失，影响了企业的竞争力，这必须引起企业高层的重视。薪酬制度创新：股票期权激励

作为对传统年薪制的改进，股票期权激励方案把金融市场上风险的衍生金融工具——期权与公司治理相结合，产生了委托——代理关系中人力资源管理的最新激励机制。同时，它把期望理论的努力——绩效——奖励关系中的绩效变为长期经营绩效，约束了企业经营中的短期行为。

1．股票期权的作用。股票期权(Ｓtock Ｏption)也称认股权证，实际上是一种看涨期权，是指公司给予员工(主要是高级管理人员)的一种权力，期权持有者可以凭权力在一定时期内(一般为3—10年)以一定价格(施权价)购买一定数量公司股票的权利。这只是一种权利，而非义务。即只有当行使期权时的股票价格高于施权价，有价差收入时，期权持有者才会行权，否则持有者将放弃行权，其本人并无损失。由于在有效市场中股票价格是公司长期盈利能力的反应，且是股票期权的价值所在，而股票期权至少要在一年后才能实现，所以要求经营者努力改善公司的经营管理，以保持公司股份的长期稳定增长，这样才能取得收益。正是股票期权的上述特点，才使其具有长期激励的功能，较好地解决了所有者与经营者之间的利益矛盾。

2．我国现行的几种期权模式。目前国内各公司进行股票期权激励的模式主要有以下三种。(1)流通股模式。这种模式先确定一个提取比例，从净利润中提取股票期权激励基金，然后购买由大股东转让的流通股。这种模式可以避开《公司法》的约束，一定程度上解决了股票来源的问题。(2)非流通股模式。采用这种模式，以非流通股票作为行权的股票来源，由于其价格一般在公司净资产左右，可以比较客观地反映公司的价值。但是，它不能像真正的股票期权那样对高管人员产生较强的激励作用。(3)增发新股模式。这种模式是真正意义上的股票期权模式，通常是在发行新股时向中国证监会申请将一小部分新股作为公司履行期权的股票来源。这种做法比较规范，但普通的行业获得批准比较困难，而且在股票的定价上也有一定的难度。

3 虚拟股票期权激励模式设计。首先，公司根据实际需要确定一个提取比例，从公司的税后净利润中提取虚拟股票期权奖励基金，作为以后设计虚拟股票期权的基础。提取金额府经过科学的匡算，力求公平合理。其次，确定虚拟股票期权的施权价，可以考虑在虚拟股票期权施权价与公司股票二级市场价格之间制定一个变动系数，使施权价与市价同步变动，从而使虚拟股票期权即使不能上市，一样可以接受市场投资者的价值评价。施权价的制定可以考虑公司的股票市场系数，同时应能够反映公司的长期经营业绩的发展趋势，如各项财务指标的增长情况等。第三，确定分配范围。一般虚拟期权的获得者为公司的高管人员和技术骨干，当然对公司的普通员工，如果他们对公司有突出贡献，也可以考虑给予一次性的一定数量的虚拟股票期权。第四，设定虚拟股票期权行使条件。一是期权行使的时间，即行权需要一定的等待期，一般应为3—10年，这样才能确保其长期激励作用，避免高管人员的短期行为，同时在行权时，也不允许其一次性行使全部期权，应分批行使。二是行权方式，主要有现金行权和非现金行权。现金行权就是按事前约定的行权价向公司支付现金，购买公司股票；非现金行权就是行权人在行权时将虚拟股票期权出售给公司，以获取行权价与股票市价之间的差价。第五，虚拟股票期权的出售条件。为了预防道德风险和保持公司的股权结构，公司对期权的出售应设置一些条件。如对行权业绩的恰当要求，对期权出售的对象的约定，对出售价格的约定等。

中小企业的薪酬体系设计 篇4

合理的薪酬体系有助于公司的人力资源体系的发展，可以大大节约公司的招聘、培训、人员流动的成本，同时极大激发员工的工作积极性。可以说薪酬制度合理与否决定了中小企业是否能够进一步发展的关键。根据笔者多年实际在中小企业的工作以及诊断帮助中小企业设计薪酬制度的经验，我认为，目前中小企业的薪酬制度可以设计的更好。

诊断目前中小企业在薪酬中的问题：

1、薪酬体系设计颁布过于随意，变动太大；

在十分“人治的企业，薪资制度往往都是老板一个人说了算。因为制度制定的不严谨，薪资制度往往朝令夕改。这个月说提成按销售额一定百分比计算，下个月说按毛利润的多少计算，还要留一部分年底发放甚至合同期满后发放等等不一而足。让员工无所适从，认为老板在变着法儿耍手段、克扣工资，对公司的向心力和认同感当然逐渐降低。

2、对员工的薪酬定位没有标准，看员工的谈判能力，随意性太大；

在中小企业中，招聘工作往往由老板亲自担当，因此招聘时就能确定人员的薪酬。因为事先没有对岗位的薪资定位明确，老板心中只是心中有一个大概的“谱，造成往往同一岗位因为对面试的能力评价不同而开出不同的价码。最后导致同一岗位的人一比较，就产生问题。这就是没有标准惹的祸！

3、尤其是销售性岗位连基本的生活保证都没有，员工安全感太差；

有一些企业的销售人员流动性非常大，究其很重要的原因就是销售体系的薪资制度不合理。我接触过的一家国内著名的物流公司，基本工资只有620元（杭州的最低生活保证），夏天时什么高温费、补贴都没有！导致今年7月份招进的15个大学生不到3个月全部走光光，企业浪费了大量的培训费用，还间接导致了内部其它部门员工队伍的不稳定。其它的案例就是保险行业的业务员的薪资制度等。

4、认为薪酬就是和员工讨价还价，按斤论价，用“买菜的方法购买员工的生产力；

须知薪酬按赫兹.博格的双因素理论来讲，只是保健因素而已，因此再怎样

变化薪资的花样，员工的满意度都不可能达到很高的高度。但在一部分的中小企业中，老板用买菜的方式购买员工的生产力，在薪酬的计算方式、定额、定级方式上过于斤斤计较，采用干多少活给多少钱的思想。长此以往，导致了员工不愿付出的不良企业文化的产生。

5、奖金多少老板一个人说了算，员工到年底拿到手后才知道能拿到多少奖金。

现在很多中小企业为了减少日常在薪酬管理的工作，采用平时发固定工资，年终包“一包奖金的方法，员工之间互相不知道多少，在发展初期人数少时靠一听、二看、三感觉，老板也确实给的比较合理、标准。但当企业发展到二三百人的时候，下属经理7、8个的时候，老板对员工一年的业绩，工作表现就很难判断准确了，年底给的数额往往拍脑袋决定，满意与否只有天知道！我听过一位老板说过关于发年终奖时的心情描述：“那时侯心情很孤独，给谁多谁少，很难判断，一年下来大家都很辛苦，只好给的都差不多吧！

中小企业薪酬制度设计流程原则：

1、首先根据公司的发展状况和经营规划，定岗定编；

中小企业的薪酬制度变动不能太频繁，一般建议和经营计划的制定相结合起来，一年调整一次。公司只有制定的经营计划，根据经营计划调配人力资源，确定岗位设置，才能测算出人事支出费用，从而为薪资制度的设计提供基础参考。

2、评估公司的支付能力，才能选择合适的人才；

人才对于企业来讲，不是越高端越好。我有一个观点：职业经理怎么死的？

是被企业里面的员工的口水淹死的！在一个生产副总只拿5万一年，经理只拿3万一年的企业中，请一个年薪30万的行政副总，这较其他人如何相处？只会起到反效果！因为在这样环境的企业当中职业经理不可能一下发挥30万年薪的价值。当老板和职业经理的蜜月期一过，最后老板都会以水土不服等理由开掉职业经理。因此，评估公司的支付能力，和内部目前人员的饿薪酬匹配，是选择人才的基本认知。

3、设计公司的薪酬制度；

1）、设计原则：考虑公平原则，首先要考虑外部的公平性，也就是社会的工资水平和本行业的工资水平如何？其次要考虑内部公平性，同工是否同酬，是否体现不同责任的薪资差别等等。公平原则不是大家一样，而是要充分考虑外部因素、岗位差异、对公司的价值等因素确定每个岗位的工资水平。

2）、薪酬结构设计

薪酬结构的设计要考虑人性化和科学化原则，薪酬结构可以借鉴结构工资制的原理，企业根据自身情况灵活设计基础工资学资历工资工龄工资等，最主要的是结合企业的人力状况、价值导向，强调忠诚度就多设计工龄工资，需要引进高学历人才就多加学历工资等。企业可根据自身情况进行模拟测算。

3）、设计不同职系的职等标准

企业应根据情况设计几个员工职业上升的通道，如营销职系、管理职系、技术职系、职能职系等，让员工有不同的上升空间，而不是只往管理一条通道上来。每个职系都有高中低之分，根据实际企业的层级一般建议中小企业设计5等5级就可以满足实际的需要。然后确定每个职等职级的年薪情况，使之符合稳步上升、小步快跑的原则（岗位提升薪资有大幅提升、岗位不变能力提升薪资也有提升）

4）、薪酬等级变动（晋升）

薪资等级的设定是体现不同职位体现的价值不同，同时为不同职系的员工提供职业发展的方向，让员工看得到发展的前景。薪资等级如何变动，如何对应，应该在薪资制度中加以明确说明，一般建议每半年根据考核成绩、综合表现对员工进行升降一次，以达到奖优罚劣的作用。

4、宣贯执行，试行修改

公司的薪资制度设计好以后，非常关键的一步就是让员工理解。因此有必要

借助员工大会的模式将设计原理、方法、具体的制度作成讲稿，进行讲解，如果自身能力不够，可以借助外部力量完成（如在企业中的资深人力资源工作者）。宣贯后由各部经理分别和本部员工沟通本人的薪资等级情况，真正让员工理解为什么定那个级别，自身努力的方向等，以及听取意见，从而发挥管理者的作用。在运行三个月后可以根据收集的员工意见进行适当修改。

5、业务部门的奖金提成设计方法

中小企业最为关键的是提成奖金的设计方法，因为目前中小企业的核心能力之一就在于营销体系的灵活和战斗力。因此，通过奖金体系的设计要能达到充分激励销售人员是关键。我认为，目前的提成奖金方式采用固定比率浮动比率是一种较好的模式，当员工完成一定任务产值后享受固定的提成比率，（这个任务产值应比较好完成！）超出部分设计一个较高的提成比率，让员工努力去争取高产值。当然也可以和毛利润，甚至净利润的方式挂钩。

总结起来看，薪资制度是一种商业剩余价值在企业中再分配，科学化、人性化是制定制度的基本原则，使薪酬制度配合公司的考核体系结合形成一个绩效改善的循环是关键。薪资体系具体结构方式不在乎好坏，因为没有一种方式是完美无缺的，而在于企业经营者和管理者通过管理手段（计划、组织、领导、监督）鼓励团队一起如何将“蛋糕做大，这样才能“大河有水小河满，那么分配到每个人的剩余价值也就会越多。

《企业培训体系设计》读后感 篇5

严正

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

●了解胜任素质与培训的关系；

●清楚传统培训体系与T3培训体系的区别；

●掌握T3培训效果转化流程；

●学会如何精准定位培训需求。

基于胜任素质的培训体系设计

一、胜任素质与培训的关系

胜任素质的核心理念是相信人性，对人性有积极的盼望，意思是相信每个人都有潜能，企业里的每个员工都有知识创造力和革新的巨大潜力，鼓励和发展员工是胜任素质研究的出发点。人性有善也有恶，人力资源管理的目标是扬善除恶。如果企业管理者能让员工明白这个道理，员工就会因有动机而产生改变自己的动力，愿意参加培训，提升自己的能力。

胜任素质的发展技术更倾向于体育、音乐、美术等冰山水面以上的知识技能方面的技术，凭借传统的培训辅导提升冰山水面以下的素质部分。关于培训辅导，哈佛大学针对美国七十余家机构进行了一项培训相关工作重要性调查，分为培训前、培训中、培训后三个阶段，角色分为学员、主管、讲师。调查结果显示，在所有可选项目中，人们认为最重要的是培训前的讲师，其次是培训中的学员，最不重要的是培训中的主管，其次是培训后的讲师，再次是培训中的讲师。胜任素质的发展就是能力素质的提升，传统的培训结束时，胜任素质的提升才刚刚开始。也就是说，讲师把知识点讲述结束后，才是最重要的练习过程。

二、传统培训体系与T3培训体系的比较

以下从培训前、培训中、培训后三个阶段分析传统培训体系与T3培训体系的不同。

1.培训前

在传统培训中，需求分析标准具有多样化特点，不够重视培训需求的精准，会产生很多无效培训需求。在企业中的表现就是，员工想要培训的内容，可能和企业的规划或其担任岗位的胜任素质要求不匹配，会产生无效培训。

T3培训体系以胜任素质模型为统一标准，分析了培训需求，能够精准找到有效的培训需求。

2.培训中

传统培训主要依靠讲师的精彩讲授和风采演示，忽略课程的开发及结构化设计因素。

T3培训体系强调课程开发的重要性，将培训师定位为穿针引线的呈现者，注重课程的结构化。

3.培训后

传统培训在培训后只着力于培训评估工作的改善，不够注重培训成果的转化，企业培训的投入和产出不成正比。

T3培训强调在工作中转化培训效果，在行动中学习，在学习中行动。

三、T3培训效果转化流程

1.课后考试

T3培训效果转化流程的第一步是学员参加课后考试，根据参考答案自行评卷。参加课后考试可以强化培训效果，而且从教育规律角度来看，老师讲完课程后需打一个“结”，否则学员离开课堂后就很容易遗忘知识。

2.再培训

所谓再培训，就是指学员根据老师讲授的内容，回到单位后给同事进行同一课题的培训。再培训有很多好处，包括：第一，能够使传达知识的学员更好地理解老师的思路，把知识融会贯通；第二，相比回公司后直接推行某项理论而言，将知识传达给同事后再推行的难度要小很多；第三，公司花费一人参加培训的费用，就可以使很多员工学到知识；第四，能够使学员得到自我提升，这也是一个培养内训师的过程。

3.制定转化行动计划

学员在上完培训课程之后，需要总结收获及所学知识在工作中的应用价值，以及如何在工作中将其转化为行动。学员可以写下行动计划，转给部门主管和相关同事，让其填写培训转化支持承诺书，提供相关建议和支持。

4.行动学习

转化流程的第四步是行动学习。

5.培训效果评估

转化流程最后一步是培训效果评估，《科室培训评估的四步理论》一书对培训效果评估内容进行了详细介绍，一般培训评估可以分为一级评估、二级评估和三级评估，主要针对授课教师、课堂组织活动等内容，但评估意义不大，只有转化是真正的改善，改善后才能达到评估的效果。所以说，培训后的工作重点是转化，而非评估。

要点提示

T3培训效果转化五流程：

①课后考试；

②再培训；

③制定转化行动计划；

④行动学习；

⑤培训效果评估。

四、如何精准定位培训需求

定位培训需求需应用胜任素质这个工具，培训需求越精准、越具有针对性，就越容易看到培训效果。定位培训需求主要从以下四方面开展：

1.明确核心素质和领导者素质的培训需求

精准定位培训需求的第一个要点，是根据企业的战略，明确核心能力素质及领导者人力素质的培训要求，也就是根据企业战略做通用的文化类胜任素质培训，此培训需针对包括新员工在内的所有员工。

北大青鸟在这方面做得很好。北大青鸟的新员工进入公司后，需先脱产受训一个月，期间要淘汰50%的员工。例如，目标招聘30人，则要邀请60人参加培训，培训前两周是军训，军训后淘汰15人，然后进行为期8天的胜任素质课程培训，课程结束后通过考试淘汰10%的人，最后一段时间培训公司政策，确保员工进入公司后对公司流程作业非常熟悉，避免犯这方面的错误。

2.明确岗位与职能系列能力的培训需求

精确定位培训需求的第二个要点，是根据岗位任务的要求，明确岗位与职能系列能力的培训需求。

3.根据绩效找出素质差距

精确定位培训需求的前两个要点在于事前，而绩效考核在于事后。经过业绩评估，如果发现业绩现状和期望值之间有差距，需分析造成差距的原因，将其描述出来，了解需要改善的能力、知识、技能和态度等。

4.识别企业未来的培训发展需求

精准定位培训需求的最后一步是了解公司的下一步发展，例如继续扩张、进入新行业、开分公司等。

【案例】

小肥羊新店扩展

小肥羊公司某年要扩展100家店，在这100家店中，一部分是公司自己开店，另

一部分是开加盟店。在这个过程中，最重要的工作是招聘100名店长。要想招聘到合格的店长，首先要建立招聘标准、建立店长模型、确定所需的技能和知识等，之后针对所需店长，进行招聘和培训。

五、基于胜任素质的培训课程体系开发

为了教导员工忠诚，企业有必要开发以“忠诚为首”为核心的课程。下面就以这个课程为例，讲解如何开发培训课程体系。

1.员工忠诚的不同情况

忠诚，一方面是对个人负责，一方面是对他人、组织、社会负责。

忠诚双赢

若两者均能做到，就是忠诚双赢。

【案例】

杨元庆的忠诚双赢

杨元庆科大毕业后就进入联想公司工作，随着一步一步成长，最后接任柳传志成为联想的董事长。柳传志一直认为杨元庆是一个正直、无私、把命卖给联想的人，让柳传志产生这种想法的原因是一次出国机会。

杨元庆和郭为一起进入联想工作，由于郭为属于孔雀型，喜欢表现自己，很快便

得到了上级的中庸，升任市场部经理，而杨元庆只是一个业务团队的负责人，用了三年的努力才把业绩做出来，开始负责CAD部，代理惠普产品。

有一次在夏威夷开经销商会议，在会议前两周，杨元庆突然打电话给柳传志，说：

“这次会议能不能让负责具体业务的杨义兵去？”柳传志问这样做的原因，杨元庆的回答是自己有事走不开。柳传志放下电话时心中有一个感慨：现在的年轻人都把出国当作潮流时尚，可是他却为了公司利益而放弃到手的出国机会。因此，杨元庆第一次进入了他的视野。

与忠诚双赢完全相反，如果一个人既不忠于个人也不忠于组织，则是忠诚双输。

忠于个人过于组织

除了忠诚双赢，还有忠于个人过于组织的情况。以李开复为例，李开复说自己从微软跳槽到谷歌的原因是跟随心的选择，从谷歌离职做创新工厂也是跟随心的选择，这就是忠于个人的表现。

忠于组织过于个人

忠于组织过于个人的人以诸葛亮为例，诸葛亮本是“躬耕于南阳”，经过刘备一再劝说，最终对其“鞠躬尽瘁，死而后已”，三代人均为忠而献出生命。

2.忠诚的四大维度

忠于自己

所谓忠于自己，就是忠于自己的体、魂、灵、职责，比如勤于思考、提高情商、磨练意志等，符合这些正面行为的人即为高分者。提到忠于自己的职责，如今的应届毕业生大多没有这个概念，学校也没有教导过要为组织做贡献，因此都变得十分自我，我行我素，须知成功不仅需要创新能力，更需要团队意识和组织能力。

不忠于自己的表现有四个：第一，人前压抑，人后抱怨；第二，一味妥协，盲目从众；第三，没有目标，得过且过；第四，不说明困难，误自己误组织。

忠于他人

忠于他人的对象包括亲友、领导、同事、客户等，正面行为包括：第一，尊重别人的信仰、习惯，待人如己；第二，相互信任，相信他人的能力、相信他人有愿意合作、相信能够互相帮

助；第三，重信守诺，不轻易许诺，若许诺则必须做到；第四，谦逊克制，不在公司里制造矛盾、激化矛盾，要站在他人的角度看问题，客观评价他人，不一味表扬他人。

不忠于他人的行为表现有：违背对事不对人的原则，在背后打小报告议论他人，发现他人缺点后不告知本人，等等。罗列出这些行为表现，对企业很有帮助。

忠于组织

忠于社会

六、基于胜任素质的领导力培训体系开发

1.领导力模型

开发领导力培训体系的第一步是建立领导力模型，总体而言有以下几方面：第一，领导力模型的构建；第二，对领导者进行评估；第三，反馈，包括个人反馈、团体反馈、群体反馈；第四，和当事人一起制定开发计划。

【案例】

富通地产百日行动计划

富通地产的高管进行胜任素质发展百日行动计划时，首先是建模，建立了核心的六个维度，学习成长是其中之一；其次，行动学习规划表中有四个要素，即学习动力、善于学习、学以致用、传承；再次，确定行动方式、行动时间和行动负责人，然后确定可能的障碍，可能的解决办法等。学习成长要素的行动目标计划表中有要学习成长所需提升的内容，然后说明目标预期、回顾预期、达成预期，还说明使用情况，然后填写行动学习关键事件记录表，主要填写内容是在此过程中的关键事件。最后填写成果收益表，主要是在诚实守信、高效创新、学习成长、敬业和有效沟通六个要素上的目标达成情况。

百日行动计划中的表格具有广泛适用性。传统培训对人的能力素质的提升有帮助，边际效益很小，百日行动计划在提升空间很小的情况下使用优势较大。

2.领导力发展

领导力发展是指拓展领导者的胜任素质，使其能够有效胜任领导的角色和领导的过程，帮助其确定方向、创建合作，在共同工作的团队之间维持承诺。发展领导者的胜任素质的关键前提，是假设人们能够学习成长和改变。

3.领导力层级

除了自我领导以外，领导力可以定位成三层，包括：

第一，战略领导，主要负责战略设计；

第二，运营领导，如事业部负责人；

第三，团队领导，主要负责团队领导。

4.领导力核心

领导力的核心是基于价值观的自我领导。自我领导是指管理自己的情绪、时间、终身学习，包括自我认知、主动积极、压力管理等。

沉着冷静

如果员工在沉着冷静项目中不是高分，发展时可以借鉴自我提升的策略。沉着冷静不足者的行为表现是在压力面前烦躁、抑郁、不安，变得自我保护或多疑、孤僻，因意外变故而失去自我平衡，受到阻碍就陷入沮丧和自卑自怜等。出现这种行为的原因可能是认知错误、脾气急躁、追求完美、不能容忍他人说说三道四等。对于这种情况的改进意见是减少突发事件的产生，具体方法是写下前25次会使自己变得不冷静的事件，记录下突发起因，分清楚触发原因的类型，把事件进行分类，然后学习减少同类触发事件的方法。

分析能力

分析能力是以合乎逻辑的系统方式对大范围的或复杂的形势进行评价，确定最关键的需要的能力。分析能力有六个维度：第一，能轻松综合复杂或多样的信息；第二，能够很容易地发现他人意见中的错误；第三，搜集资料时，能够把假定和客观事实区分开；第四，能够找出全部相关的信息，不仅了解已知信息，还会对已知信息进行推理；第五，寻找搜索信息中的缺陷；第六，把相似的信息进行归类。

《企业培训体系设计》读后感 篇6

【课程特色】 针对性：针对性的课程开发，真正做到讲你想听的，给你所想要的。实操性：精选了15个咨询案例在课程中深入讲解，15个咨询案例都是朱老师亲身经历的，极具参考性，可模仿或创造性地模仿。工具性：课程提供10个只有咨询客户才能享用的实用管理工具，价值不菲，拿回去就能用。实战性：针对性设计实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，只把正确方法带回去。【教学模式】 讲解 + 咨询案例分享 + 现场实操 + 工具应用 + 疑难问答 【课程目标】

1、了解激励性薪酬体系设计的三大价值导向；

2、掌握人力成本分析、薪酬水平调查、岗位价值评估三大基础技能；

3、提升薪酬结构设计的能力；

4、提升薪酬等级设计的能力；

5、提升薪酬调整的能力；

6、提升薪酬有效实施的能力；

7、掌握薪酬策略科学制定的方法和技巧；

8、掌握企业薪资方案设计的方法和工具；

9、掌握内部公平性的薪酬职等设计的方法和工具；

10、掌握外部有竞争力的薪资市场分析的方法和工具

11、掌握人力成本科学控制和降低的方法和工具；

12、掌握薪酬改革的特殊问题处理的方法和技巧；

13、掌握有效分析员工需求的科学方法和工具；

14、掌握有效运用非物质性激励手段的科学方法和技巧。

【课程大纲】 第一部分：薪酬体系设计

一、薪酬体系设计三大价值导向

1、固有价值

2、使用价值

3、市场价值

4、案例：某公司薪酬设计价值划分

二、企业内部公平的薪酬职等设计技巧 咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的？

1、什么是岗位价值评估

2、为什么要实施岗位价值评估

3、如何进行岗位价值评估

4、岗位价值评估注意事项

5、如何设计“H”型的薪酬职等

6、如何进行职等划分

7、职等划分注意事项

三、外部有竞争力的薪酬结构设计 咨询案例：该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题？

1、如何进行外部薪酬调查

2、如何运用外部薪酬调查的数据

3、如何根据调查结果调整薪酬结构

4、如何确定企业的薪酬策略

5、如何设计薪点表

6、薪点表的应用技巧

7、如何运用薪点表科学套薪

8、如何明确薪点表与绩效结果动态调整的关系

9、招聘、升职、岗位异动、普遍调薪等特殊薪酬的处理技巧

四、薪酬设计三大基础工程

1、人力成本分析 a、人力资源效率与价值 b、人力成本的内涵与比例 c、人力成本分析方法 d、历史数据推算法 e、损益临界推算法 f、劳动分配率推算法 案例：某公司人力成本原始数据 g、薪资总额的预算 h、薪资总额的控制 I、月工资分配

J、年终奖分配

2、薪酬水平调查 a、薪酬水平调查 b、薪酬调查表的设计 c、薪酬调查数据处理 案例：薪酬调查报告

3、岗位价值评估 a、岗位价值评估方法：排序法、要素法 b、基于要素评估的岗位价值评估模型 案例：某公司岗位价值评估结果 c、岗位价值评估实战演练

五、薪酬体系设计三大技术

1、薪酬结构设计 a、薪酬结构设计 b、薪酬结构及其比例 案例：某公司员工绩效薪资权重浮动比例 案例：某公司员工绩效薪资权重比例与绩效等级系数 c、薪酬结构设计实战演练

2、薪酬等级设计七大动作 动作一：确定职等 动作二：划分薪等 动作三：确定各薪等的中心值 动作四:确定各薪等的上下限额 动作五:确定同一薪等的级数 动作六:确定级差比例与级差差额 动作七:形成职等薪级表

3、案例：某公司薪酬等级表

4、薪酬等级设计实战演练

5、薪酬调整设计 动作一：确定晋升降级渠道 动作二:确定晋升降级标准 动作三:薪酬调整权限

六、薪酬体系实施

1、现有员工套薪 案例：某公司现有员工套薪表

2、现有员工套薪实战演练

3、新进员工套薪 第二部分：激励系统设计

一、激励概述

1、为什么企业需要建立激励体系

2、日常管理工作中激励的难点

3、激励基本原理

4、企业激励应该建立的六大平台

5、企业激励体系设计的主要注意事项

二、权力激励技巧

1、权力的激励因素

2、人事权限设计

3、财务管理权限设计

4、业务决策权限设计

5、权力激励运用注意事项

三、晋升、职业发展激励技巧

1、如何规范晋升途经

2、如何建立晋升阶梯

3、如何制定晋升标准

4、如何协助员工做好职业生涯规划

5、晋升、职业发展激励注意事项

四、情感激励和荣誉激励 1、80、90后员工关注什么

2、情感激励概述

3、情感激励技巧

4、荣誉激励概述

5、荣誉激励技巧

6、情感、荣誉激励注意事项 咨询案例（听完就能模仿）该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的？ 该咨询客户是如何有效设计销售人员、研发人员、生产人员、职能管理人员的绩效激励政策的？ 该咨询客户如何通过控制无效人力成本使人工成本降低10％的？ 该咨询客户为何人工成本下降了5％而业绩却增长了36％？ 该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题？ 该咨询客户如何通过调整薪酬结构提升回款率？ 该咨询客户如何通过设计H型薪酬结构解决技术型员工晋升通路受阻的问题？ 该咨询客户是如何通过设计激励方案从而使核心员工流失率为0的？ 该咨询客户是如何通过建立公司晋升、职业发展体系解决人才供应不足的？ 该咨询客户是如何通过设计情感、荣誉激励而使员工持续为公司创造价值的？ 现场实操（做过不会忘记）运用岗位价值评估模型评估岗位价值 设计企业薪点表 设计企业授权体系 设计晋升、职业发展通道 【讲师介绍】 朱会友 国内知名的人力资源管理专家、企业内部讲师专业训练导师、课程开发训练导师 原创型、实战型、顾问型的培训师，长期致力于人力资源管理理论、技术、实践的研究 AACTP注册培训师 澳大利亚心理学家协会心理测评师 舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问 中国移动、中国电信省、市公司长期顾问 北京大学高管研修班特聘讲师 美国弗罗里达大学商学院交流学者 成功出版《服务行业绩效考核》、《店面绩效考核》2套光盘，市场销量已过万套 2010年3月《8招轻松搞定素质模型》、《人才梯队8问管理》即将上市 2010年5月企业绩效2倍增长之《总裁绩效管理》、《人力资源经理绩效管理》、《中层干部绩效管理》即将上

市

供电企业绩效管理体系设计 篇7

一、绩效管理在企业管理中的意义

绩效管理目的是高效、准确地实现企业的发展战略目标, 通过对目标的分解, 对企业运转的各个环节进行全面考察和诊断, 以确保企业的每个部门能够按照企业的发展地战略准确高效地出力, 激励职工持续改进工作绩效, 最终实现企业与员工的共同发展。

绩效管理实质上给管理者提供了一种有效的管理工具, 通过实施全员绩效管理, 可以正确引导和规范企业的生产经营行为, 可以有效推动各项专业工作的开展, 使公司发展战略和经营管理目标层层得到落实, 并将员工的行为与公司战略目标相联系, 从而有效引导员工行为, 持续提高各专业、各工种职工的工作能力和绩效, 最终提升企业管理水平。

二、绩效管理体系设计

1.设计思路

以“全员、全面、全过程、全方位”为考核方针, 在保留原有岗位技能工资制的基础上, 以提升部门及个人工作业绩为目标, 针对公司全体用工, 覆盖所有工作内容, 设计三级考核评价体系, 拉开收入差距, 体现奖优罚劣的薪酬分配导向, 促进部门间和上下级之间的沟通。三级考核分别是指公司级绩效考核、部门级绩效考核和员工绩效考核。

2.考核指标

(1) 建立以KPI指标、常规性工作指标及部门个性化指标为主的部门考核体系, 以月度为考核周期, 进行自评与主管领导终评。

KPI指标:依据上级文件中的相关规定提取与确定, 划分牵头部门和配合部门, 确定合理指标提升完成空间, 分为一票否决类指标和其他关键绩效指标, 层层分解至各部门。

常规性工作指标:指部门日常职责范围内必须履行的、但又难以量化考核的阶段性工作任务, 按“部门上报、主管领导或归口管理部门审批确认”的方式制定, 实行主管领导监督与评价考核的管理机制。

部门个性化指标:指根据部门职能提炼、可以量化考核、且为该部门独有的绩效指标。

(2) 引入360°测评结果, 结合部门当月业绩, 确定部门负责人月度考核成绩。

每年1月、7月各部门负责人撰写《部门负责人半年度述职报告》, 测评委员会根据述职情况对各部门负责人从综合业绩、组织协调能力、业务能力、思想品德及廉洁自律五个维度进行测评打分、排序。按照前10%、前20%、中40%、后20%和末10%的顺序分配下半年分别为1.2、1.05、1.0、0.95和0.8的薪酬修正系数, 将测评结果应用于部门负责人的月度绩效奖酬兑现。

(3) 以日常工作、计划外工作及员工行为三方面内容进行一般管理人员考核, 以月度为周期, 评价员工的能力、态度及业绩。

常规工作考核是指对岗位职责范围内的日常工作考核。

计划外工作考核是指承担部门分解的公司级计划任务考核, 属于岗位职责以外的临时性工作或专项任务。

行为考核是指对员工必须遵守的劳动纪律、规章制度、精神文明、参加培训等公共行为指标的考核。

(4) 以公司党政联席会、职代会确定的公司级重点工作任务为业绩导向, 确定牵头部门, 划分任务进度, 促进公司重点工作的落实与完成。

(5) 以建立完成“工分法”评价体系为目标, 在工区开展工分评价, 提升一线员工的工作积极性。

部门对班组 (个人) 的考核包括业绩考核和行为考核两方面。业绩考核采用生产任务考核方式, 即预先建立工作任务定额标准与完成分值, 次月初对班组 (个人) 的完成工作进行统计与评价。

行为考核指标是指对生产班组与员工必须遵守的劳动纪律、规章制度、精神文明等行为规范指标。

三、绩效管理体系实施

1.公司级绩效考核

(1) 一票否决类指标考核。

该类指标不设基本分值, 出现一票否决类事项时, 所有部门及责任员工当月考核成绩为零, 牵头部门、否决事件责任部门和责任员工下月考核成绩仍为零。

(2) 公司级其他关键绩效指标考核。

根据其指标属性进行管理, 能进行月度分解的指标年初由指标管理部门确定月度进度目标值;不能分解的指标年底一次性考核。每项指标基准分为100分, 按上级公司相关办法分解提炼考核指标、细化考核标准, 并根据部门在各项指标中承担的角色赋予不同的责任系数。

(3) 公司级重点工作计划考核。

每月初经理办公室根据公司相关重要会议精神明确公司级重点工作, 并按牵头部门、承担部门和配合部门的层次分解落实, 形成《月度公司级重点工作计划书》。

公司级重点工作计划按重要程度分成1、2、3三个等级, 每月一般不应超过10项。重点工作计划采用计划主管领导与牵头部门对承担配合部门的工作质量进行初评, 绩效管理委员会终评的考核方式。

2.部门级绩效考核

部门绩效考核指标基准分均为100分, 包括部门承担的公司级关键绩效指标 (A) 、部门个性化绩效指标 (B) 和部门常规工作计划 (C) , 不同部门三类指标的权重综合部门特征和调查结果确定。部门A、B、C指标得分依据其指标的权重和考核标准确定。

(1) 部门承担的公司级关键绩效指标考核。

依据《公司级关键绩效指标库及评价标准》, 根据各项公司级绩效指标考核结果, 对指标考核加减分值按牵头、承担和配合部门分别乘以1.2、1.0和0.5的系数核算部门奖罚得分, 部门此部分的得分A实得分=A分 (基准分) +奖罚得分, A分扣完为止。

(2) 部门个性化绩效指标考核。

制订指标的合格分值标准, 根据指标完成情况在部门B分基准分中直接扣减, 部门此部分的得分B实得分=B分 (基准分) +奖罚得分, B分扣完为止。

(3) 部门常规工作计划考核。

部门月初形成计划, 月末对完成计划情况进行总结自评, 最后由主管领导和归口管理部门综合评价、按百分制确定考核得分。职能部门由主管领导评分, 生产工区采用主管领导、归口管理部门按60%与40%的权重加权确定考核得分。部门此部分考核得分C实得分=C (基准分) ×考核得分/100。

(4) 部门承担的公司级重点工作计划。

每月末, 计划牵头部门对重点工作计划进行自评, 同时评价承担配合部门对此项工作的支持部分, 再由主管领导对计划的实际成果及效果进行评估, 提出考核意见;公司主要领导最终认定得分。

(5) 部门月度考核成绩和绩效系数:

部门月度考核成绩= A实得分+B实得分+C实得分+公司级重点工作计划考核加分

部门月度绩效系数=部门月度考核成绩/所有部门月度考核成绩的平均值

(6) 部门年度考核成绩和绩效系数:

部门年度考核成绩=部门月度考核成绩平均分-不能分解到月度的公司级年度绩效考核指标扣分

部门年度绩效系数=部门年度考核成绩/所有部门年度考核成绩的平均值

3.员工绩效考核

(1) 部门负责人考核。

负责人考核以业绩考核为主, 辅以半年度360度综合测评。

①业绩考核。以部门考核成绩作为部门负责人的考核成绩。②360度综合测评。每年1月、7月, 各部门负责人撰写《部门负责人半年度述职报告》, 绩效管理办公室负责组织召开述职评议大会, 测评委员会根据述职情况对各部门负责人从综合业绩、组织协调能力、业务能力、思想品德及廉洁自律等五个维度进行测评打分;绩效管理办公室根据各部门负责人的测评得分进行排名 (职能部门和生产工区负责人分别单独排序) 。测评结果应用于部门负责人的下半年月度绩效奖酬兑现, 见《部门负责人月度奖酬修正系数表》 (见表) 。

③部门负责人考核成绩和绩效系数

部门负责人月度考核成绩=所在部门月度考核成绩

部门负责人月度绩效系数=所在部门月度绩效系数

部门负责人年度考核成绩=部门负责人月度考核成绩平均分×70%+两次半年度360度综合测评得分×30%

部门负责人年度绩效系数=部门负责人年度考核成绩/所有部门负责人年度考核成绩的平均值

(2) 普通员工考核。普通员工考核方式可区分为职能管理人员与生产人员。

职能管理人员可按照常规工作考核、计划任务考核、行为考核, 以及能力态度四方面进行考核。

常规工作考核是指对岗位职责范围内的日常工作考核;计划任务考核是指承担部门分解的公司级计划任务考核, 属于岗位职责以外的临时性工作或专项任务;行为考核是指对员工必须遵守的劳动纪律、规章制度、精神文明、参加培训等公共行为指标的考核;能力态度考核是指对员工工作态度、业务能力、服务意识和协作意识等能力态度的综合评价。

生产人员的考核主要包括业绩考核和行为考核两方面。业绩考核采用生产任务考核方式, 即预先建立工作任务定额标准与完成分值, 按照一定周期对班组 (个人) 的完成工作进行统计与评价。

四、绩效考核结果应用

员工年度绩效考核结果按得分顺序划分为A、B、C、D四个等级。原则上, A级占比25%, B级40%, C级30%, D级5%以内。员工对年度内发生的某项公司级一票否决事项承担直接责任, 当年绩效等级直接评价为D级。对部门年度考核结果为A级的, 可适当提高其所属员工A级占比 (5%以内) 。

1.员工年度绩效等级积分制度

(1) 员工按照年度绩效等级进行累计积分, A级计2分, B级计1.5分, C级计1分, D级计0.5分。

(2) 员工发生一票否决直接责任事项, 根据有关规定进行专项考核, 当年绩效等级积分计零分。

2.员工绩效考核结果作为人才选拔、升迁竞聘、评优评先、教育培训的重要依据

(1) 上年度绩效等级为A级或近3年累计绩效积分达到5分, 优先推荐参加各级各类人才选拔和升迁竞聘。

(2) 上年度绩效等级为A级且近3年累计绩效积分达到5分, 方可参加省部级、国家电网公司级及以上劳动模范评选;年度绩效等级低于B级, 不得参与当年年度先进的评选。

(3) 上年度绩效等级为A级或近3年累计绩效积分达到5分, 优先安排参加各级各类奖励性培训;上年度绩效等级为D级, 重点安排参加业务能力提升培训;上年度绩效等级为D级或近3年累计绩效积分未达到2.5分, 不得参加职称评定和技能鉴定。

(4) 连续2年绩效等级为D级, 安排阶段性待岗培训, 待考核合格后再次竞争上岗, 考核仍不合格者转岗。

摘要：供电企业绩效管理体系是基于国家电网全员绩效管理工作要求, 针对电力行业特点设计实施的一套贯穿企业生产运营全方位的综合考评体系。该体系结合企业发展战略, 以目标为导向, 抓过程、抓管理, 以三级考核为主体, 科学运用评价结果, 全面提升企业管理水平。

企业税务风险分析与控制体系设计 篇8

关键词：企业；内部控制；税务风险

企业经营的主要目的是为了追求利益，这也就导致了企业经营与税收的固定性和无偿性产生了矛盾。针对这一情况，企业需要对税务风险进行合理的预测和评估，从而依据实际情况，建立一套合理的内部控制体系。

一、企业税收风险的内部控制与风险管理的关联性

现代社会的发展，已经开始告诉我们要时刻注意世界经济格局的变化，同时也要高度警踢企业的经济业务和政府政策的变动，这将是我们研究的重点。当前，我们必须强调要时刻注意提高企业规避风险的水平，这将是有效控制企业税收的风险管理的重要问题。

（一）着重从内部控制税收风险管理着手。我们要加强对企业在市场经济活动中的规范化管理，这也是为了追求企业发展的利润，而必须给予重视的方面。对于这些方面的问题我们要转化企业经营方式，主要抓好企业的生产、经营、投资等活动，这是一个企业发展的关键，我们必须找到解决企业面临涉税风险管理的新方法，这是优化企业的各项有限经济资源，做到资源利用最大化的重点，我们通过大量研究企业内部经营的状况，可以从中总结出一些解决企业涉税风险管理的有力措施。

（二）抓住企业内部税收风险管理，可以有效的降低税收成本，从而可以不断的提升当前企业管理的技术，为了不影响到整个企业的正常发展，我们必须将企业的税收成本降低，这是增进对当前企业发展的有利方法。这可以使企业内部涉税风险降低，从而将成本控制在一定的合理范围，这样可以减少不必要的经济损失，也会通过税收政策来达到有效的调节，从而将企业的发展推向更加合理化。我们只有将一些框架结构用来规范企业的税收业务管理，才能有效的提升企业涉税管理的效率，目前，大部分企业还处于涉税风险管理的边沿，一些企业还没有充分认识到涉税风险问题的严重性，我们必须加大对企业涉税问题的研究，建立一系列的管理措施，才是最重要的。这不光是要从具体的管理制度开始，还需要以提升财务核算的水平为着力点，从而加快企业的发展步伐，将企业的涉税风险降到最低点，有利于整个企业的科学化发展，这才是企业当前要主抓的重要内容。

二、税务涉税风险与税务风险管理

（一）税务风险。风险的传统含义是对企业发展产生不利的影响因素，当现代风险的含义发生了一定的变化，风险更多指的是不确定性，并不特指后果。目前，企业中税务风险更多是指，预期的税务结果和真实结果之间存在的误差，产生这种差异的原因有很多种，其中比较重要的两点原因分别是企业的生产经营和法律上的变更。

（二）税务风险管理。税务风险管理指的是，在不触犯相关法律的基础下，对企业的税务事项进行规范，尽量减少企业的税收，享受国家在税收上的优惠政策。税务风险管理的具体目标如下：全面考虑企业在经营过程中影响税收的因素、核对税收事项、对税收账务进行妥善管理。

三、企业税务风险评估

（一）税务风险的种类

1、所得税风险。企业在所得税税务风险主要方包括企业在经营过程中的收入和支出风险的确认，以及计算和申报所得税的风险。所得税计算风险存在的主要原因是确认企业收入、确认企业成本存在错误，最终将会导致企业在利润计算上存在错误。所得税申报风险则是由企业对纳税报表的申报延迟或不符合规矩而造成的。

2、增值税风险。增值税税务风险包括计算税额的风险、对增值税的确认、申报增值税等多方面的风险。计算风险，指的是企业在成本和收入的确认上存在的风险，发票风险指的是，虚开、假开、有意错开增值税发票。

（二）税务风险的评估指标

1、评估所得税的风险指标。对企业所得税风险的衡量，可以通过企业在经营过程中的利润率以及所得税的误差来实现。通常来说，所得税负差的数值越大，也就说明企业在经营过程中所得税风险越大。如果，所得税税负率超过了行业税负率，则表明企业承当了过多的所得税，税务风险较大；反之则表面企业上交的所得税偏低，企业在成本和获取的收入计算-过程中存在异常，企业在可能因为所得税的上交不足，遭受惩罚。

2、评估增值税风险。对于增值税的衡量可以通过销项收入比、增值税税负率、成本比等指标来完成。通常来说，增值税税负误差越大，表明企业所承受的增值税风险也就越大。如果税负差了超过了1，则表明企业在增值税上的税负率要高于同行业的其它企业，企业经营过程中，所承当的增值税过高，存在承当风险，如果税负差值小于 1，则表面企业承当的增值税不足，企业可能存在谎报成本、隐瞒收入等行为，存在逃税、漏税等情况，企业可能将会受到处罚。

四、加强企业税收风险内部控制与管理的合理化建议

（一）建立企业的责任财务制度

我们要做好企业的责任财务制度建立，因为只有合理的规范化制度，才是保证企业发展的关键。通常一些企业根本没有充分理解到怎样去完善企业内部发展的制度建设，从而使得越来越多的企业发展问题聚在一起，导致企业发展面临诸多危险。为此，我们要在加快企业发展的同时，更要注重从税务管理人员遵守规章制度抓起，他们都来参与企业发展的规划，提出一些可行性方案，这将是未来一段时期企业发展的关键。

（二）加强内部控制的税收风险评估和预测机制

《企业培训体系设计》读后感 篇9

信息化能力包括两个方面，一是支撑企业发展的信息系统能力，二是企业信息化工作管理控制的能力，这两个方面相互对应相辅相成，形成对企业发展的综合支撑。

信息化能力分析要首先从企业战略分析入手，结合业务能力分析和企业信息化建设现状的综合分析，借鉴电信行业的信息化建设的成功案例，确定企业信息化战略方向，并由此得出企业的信息化能力蓝图和与之对应的信息化管理控制的框架。

在上述工作的基础上，确定企业信息化建设指导原则，并制定信息系统应用架构蓝图和对应的关键的信息化管理控制的工作建议;由信息系统应用架构得出信息化实施计划，由信息化关键工作建议得出对信息化管理控制的流程和绩效衡量体系的建议。下图显示了企业战略转化为信息化能力的全过程。

要保证企业战略转化为企业的信息化能力，不但要有模型、规范的指导，同时在具体的实现过程中，需要明确信息化管理控制体系。

信息化管理控制体系(简称信息化管控体系)是部门内部管理控制的核心框架，虽然不同的企业需要根据自身的特点构建适合自己的信息化管控体系，但从构成框架上来看，由于信息化管理工作具有一定的共性，在构建信息化管控体系时，一些通用的方法是可以参考的。

信息化管理控制体系概念的界定

企业信息化管理控制体系是应用管理控制的概念，结合IT治理的思想，研究在企业信息化建设周期中的规划、实施、运行和后评估等不同的阶段，如何使企业信息系统建设与企业业务发展进行匹配，整合企业核心竞争力，实现企业信息化最大价值的体系。在这个体系中要研究信息化工作管理部门组织的管理模式和流程，建立企业信息化管理控制机制，包括信息化工作管理部门在企业中的战略定位，内部基于面向服务的管理流程，界定与其他相关部门的流程关系，建立信息化风险管理控制体系。

信息化管理控制体系的标准

企业信息化管理控制体系的标准在于，体现企业信息化服务价值链的关系，实现企业整体价值最大化。

1. 通过组织管理控制手段，保障系统、流程、数据均衡发展;

2. 明确企业IT部门和专业部门之间的关系和责任;

3. 清晰定义分工界面和管理控制流程;

4. 正确划分信息系统的所有者、建设者和管理者;

5. 加强对流程执行的管理控制，明确流程交接的边界和流程的负责者;

6. 充分发挥企业信息化建设工作的价值，确保信息化战略和企业战略相吻合，从而支撑企业的运营和管理，

企业信息化建设发展的基本生命周期可分为信息化建设时期和信息化运维时期两大阶段，在这两大阶段中，信息化建设期又可划分为规划阶段和实施阶段，信息化运维期又可划分为运行阶段和评估阶段。因此，企业信息化管理控制体系要从这两大阶段四小阶段分别进行领域的界定，以真正达到管理控制之目的。

规划阶段

在规划阶段，信息化管理控制工作主要是实现企业发展战略向信息化流程的转变。因此需要从信息化战略规划的管理控制作为出发点，分析企业流程和产品策略，研究信息技术的发展趋势，实现信息化战略规划与企业发展战略的匹配;并由此制定信息化管理、业务和技术三个方面的规范，同时信息化管理部门与企业各个层面的管理者、业务部门和最终用户进行充分的沟通，实现业务需求向信息化流程的转移：在此基础上根据信息化规划进行项目立项和可行性研究，以确定信息系统建设方案。

基于以上的分析，在规划阶段管理控制包括的内容应有：信息化规划、信息化立项与可行性分析、规范管理、投资预算管理等四个详细的管理控制阶段。

实施阶段

在信息化规划阶段完成工作之后，进入信息系统实施阶段.。在这个阶段中，首先要根据规划阶段中形成的信息系统建设规划。结合目前企业的总体投资现状，进行信息化建设投资预算的管理和控制，之后进入信息系统的概要设计和详细设计阶段，形成可实施的建设方案。在以上工作完成的基础上，要开始进行信息系统的设备采购和工程施工，最后要对信息系统的建设结果进行初验和终验管理。

因此，在实施阶段的管理控制包括需求分析管理、设计方案管理、系统实施管理、验收管理等四个详细的管理控制阶段。

运维阶段

在信息系统完成建设实现终验后，进入信息系统的运行维护阶段。在这个阶段的最基础的工作是研究如何使信息系统能够可靠连续地正常运行，并以客户服务为中心，在现有信息资源的条件下，采用客户服务等级的思想进行故障处理和问题管理，计算IT服务成本，研究信息系统的可用性;进行能力管理和持续性管理，向客户提供高效率的信息系统服务。因此，在运行阶段管理控制可分为服务支持、基础支持和综合管理等三个详细阶段。

评估阶段