京东培训体系（通用7篇）
京东培训体系 篇1
【案例】京东培训体系大揭秘！
2014-04-14 管理智慧
【导读】200%的年均增长速度，几乎创造了国内电商行业的吉尼斯纪录。然而如此惊人的成绩并不能使京东满意，因为京东要做世界的京东。对京东而言，踏上国际征程的途中，最重要的是以京东的发展速度培养、成就具有京东范儿的京东人。
【正文】2013年年底，“消失”了4个月的刘强东重新出现在公众视野里。这一次，他满心欢喜地向媒体宣告，“我们前三季度总体实现了微利，没有任何的亏损。”这意味着京东快速奔跑不再有负担。2014年，京东要开始实现更大的梦想——做世界的京东。
早在2013年，京东按其一贯“先人后企”的节奏部署了培养国际范京东人的人才战略。2月，首次启动圆桌式人才盘点，梳理出企业的国际版使命、愿景和价值观，发布京东人才观。10月，高层远赴美国选聘第一届国际管培生。同时，创新京东TV、京东talk等培训方式，搭建大学习的平台，提供更大的舞台，帮助京东人快速成长。
京东人——京东致胜的“法宝”
“社会上符合京东价值观的人可能只有10%，而我们需要从这10%的人中再挑选出10%的精英，邀请他们加入。”京东首席人力资源官兼法律总顾问隆雨强调说，尽管应聘者非常优秀，但只要他曾经有过与京东价值观相悖的行为，京东绝不会为它打开希望之门。这是京东HR坚守的原则，同时也是京东之所以能在纷繁复杂、群雄并起的电商角逐中脱颖而出、独具一格的原因——拥有共同价值观的京东人。
梳理京东价值观，开放式人才盘点
2012年12月，京东启动了企业文化梳理项目，通过高管工作坊讨论和员工调研，参考咨询公司的意见，京东梳理出十年发展沉淀的文化价值观——始终以客户为先，坚持诚信、团队、激情、创新的精神（见图表1）。2013年3月正式发布新版京东使命、愿景、价值观以及人才观，8月便完成了全国3万多员工的全面覆盖。
2013年6月，京东首次启用圆桌会议的形式，对700名管理者进行开门盘点，最终形成由168名HIPO（高潜）经理和31名HIPO（高潜）总监组成的人才池。此次盘点是以九宫格评分的方式进行，操作过程严格按照机制公平、流程透明的要求执行。“高管在对VP进行盘点时，需要所有高管共同讨论才能决定他是否真正具备某项能力。”隆雨表示，开放、客观的人才盘点为京东打造阶梯式人才培养模式和Fast-trackingPlatform（人才发展快速通道）提供了强有力的支持。
4S文化，成长成就京东人
京东人才观可总结为“一个中心，三个基本点”：以成长成就京东人为中心，通过重德重才选拔人、全心全意培养人、能上能下激励人三个标准实现中心目标。为了使京东人才观深入人心，京东在员工内部推行4S文化的价值理念，即：JD Style、JD Stage、JD Speed、JD Success。
JD Style——“寻觅京东范儿”。京东的每位员工都可以有范儿。如果是一名配送员，会因为单量高或者有自己独特的技巧而成为一种JD Style；如果是一名管培生，只要能力突出，为公司做出贡献，也是一种JD Style。无论是从京东的管理哲学，还是管理实践，都可以看出京东最看重的是人，只有充分发挥人的作用，才能达成目标。所以，京东在不断地寻找不同的范儿。
JD Stage——“京东大舞台”。所谓“大舞台”是指随着员工能力的提升，京东提供给员工的平台会越来越大。当HR发掘出各种范儿的员工后，会为他们提供更大的舞台，展现他们的能力。在京东，机会是给有能力的人，关键在于他能力的提升速度是否能跟上“新舞台”的节奏。
JD Speed——“京东式成长速度”。随着舞台的不断变换，员工的“功力”必然需要增强，所以京东会为员工匹配相应的培训项目，强化员工工作中的薄弱环节。尽管针对不同层级的员工，有不同的培训方式，但是都会让他们像京东的发展速度一样快速地成长。
JD Success——“在京东获得成功”。Success是员工在京东收获的最后一个S，即他可能做着平凡的工作，但在京东却能收获成功的事业，或者不一样的人生。
培训体系三大支柱
京东的人员结构是二元结构，近70%的员工是仓储、配送、客服等一线蓝领员工，另外30%是具有互联网属性的电子商务白领。两类群体特点各异，前者更注重执行力。结合员工特性和业务发展需求，京东从领导力、专业力和通用力三方面搭建培训体系。
让领导力迅速跟上领导 京东的发展速度是惊人的，而留给员工成长的时间是有限的。为了让人岗匹配率跟上京东的发展速度，京东尝试过用各种方法及时填补岗位空缺，却发现“人在其位，未能谋其政”——管理者不具备其岗位应有的管理技能。领导力项目就是为快速满足业务发展需要，迅速把在岗管理者培养成为合格的管理者而设计的，采用铺布的方式，从上往下逐层推进。
·高管团队“在一起”
针对核心管理层设计的“Together！在一起！”高管伙伴团队建设项目于2013年初实施。围绕“客户为先”的核心价值观，高管们被安排与京东的终端消费者直接接触，亲自送货上门。在这个过程中，高管们发现了不少有待优化的细节，他们用一个小时就讨论出30个具体的客户体验改进项，并安排各部门负责改进。
两天的活动结束后，京东创始人刘强东给出了“One Team”的评语，称高管团队近一步找到了“人在一起，心在一起”的默契。·经理轮训班：以考代练
2013年5月，总监培训班结束后，京东紧接着策划了全国经理轮训班，这是一场针对800名经理的“持久战”——历时5个月，开班30余场。
为配合京东2013年“全面绩效管理体系”的落地，主题为“绩效管理中的关键对话”的全国经理轮训班于8月启动。为期两天的学习采用了面授、视频教学、案例分析、小组讨论和角色扮演等多种教学方式，其中情景模拟考试收效显著。学员在进入培训班的第一天晚上就有一次不计入成绩的情景模拟测试，每个人都必须参加。小试牛刀后，第二天下午，每位学员需再参加一对一的情景模拟考试，并记录成绩，题目是两天的培训过程中发现或遇到的管理困境。如此一来，不仅提高了参训员工的软技能，比如与下级沟通和倾听的能力，而且能有效避免学员滥竽充数、不懂装懂的情况，将课上所学的知识及时运用到管理工作中。
“我们发现有两种人往往无法通过考试：思路清晰但表达有问题的人、思绪混乱且表达不到位的人，他们都不具备一位合格管理者应有的素质。不过我们会让他们重新预约补考。”京东大学高级总监马成功指出，以考代练是一种能迅速让新任管理者掌握管理技能的方法，2014年还将加大考试的比重，让管理者过关斩将，快速提升自己。
·HIPO pool训练营：借鉴中欧班主任管理模式
除了自上而下的阶梯式人才培养外，将盘点出的199名HIPO（高潜）人才进行集中训练也是领导力的重点项目。
HIPO pool训练营将借鉴中欧商学院的班主任管理模式，让学员进行跨部门的组合分班，并为每班配备一位班主任。班主任不仅要承担日常服务的职责，更重要的是要让班级成员形成深厚的友谊和良好的伙伴关系。为此，京东邀请中欧商学院的资深班主任，同时也是刘强东在中欧商学院学习时的班主任，传授班级管理的经验，比如组织竞选班委，和学员共同制定规则等推动班级自我管理。
专业力课程：自主开发
电商是新兴行业，即使在高校，开设的专业课程也寥寥无几，而京东的十年电商之路，为课程的研发积累了大量宝贵的资源。因此，京东的专业力课程基本都是内部挖潜，即由业务部门主攻课程的开发和讲授，京东大学负责组织课程开发研讨会，并设计培训流程和讲课技巧。
·课程开发的“小黑屋”效应
京东的课程大纲和关键内容的开发只需要一天。如此高效的工作，一方面得益于业务部门负责人的支持，另一方面是缘于课程开发的“小黑屋”效应。京东将负责不同课程开发的团队成员分别安排在不同的房间“闭关”一天，整理出课程体系中的关键内容，并形成目录，这被称为“关小黑屋”。
“在京东，没有工具和方法的课程都叫耍流氓。”马成功强调讲师不能只讲理念，必须要把干货拿出来，即要把实际运用中的工具、方法讲清楚。
·高手云集的牛人俱乐部
京东深信智慧在民间，高手在一线。为此，京东启动了牛人俱乐部项目，通过业务部门推荐、人才盘点，以及大篷车项目，搜索业务牛人，把工作品质过硬、效率超前的能手挖掘出来。其中大篷车项目是把总部好的培训推广到各个区域，京东大学借助在区域深入站点的机会，发现了不少一线的牛人，比如在华北区发现一个女孩能够做到盘货零差错。
目前盘点出的500多位牛人将成为京东专业力培训的智力储备，后期还会邀请他们关小黑屋开发课程，甚至参与京东大学的具体项目。“专业力中很重要的一点就是找到业务牛人，把他们调动好、激励好。”马成功说。
通用力培训新思路：或考核高管授课
在市场变幻莫测、行业发展日新月异的时代，无论是对管理者还是对基层员工而言，学习都是其职业生涯中必不可少的内容。不仅是专业知识的累积对员工自身发展至关重要，而且管理课程、心理课程等课程的学习都会影响员工的职场表现。所以京东一直关注通用力的建设，目前已经形成一个相对完善的课程体系，通过“商务礼仪”“走进音乐的世界”等课程的学习，提升员工的职业素养。
京东设有培训周，在每月第一周的周六，员工学习自己选报的公共课程。除了邀请内、外部优秀讲师授课，刘强东也会开讲授课。“2014年我们会鼓励更多的中高层管理者讲课，或将其列入绩效考核的加分指标。”隆雨强调虽然高层授课能够拉近与员工的距离，但是讲课的人和内容必须符合课程体系的设计。
创新学习的平台：京东培训新革命
“全国经理轮训班一场才30人，如果三万多人的公司只用线下培训手段，是非常低效的。”马成功指出线上培训能够更好地调动资源。2013年年初，京东大学搭建了基于KM的E化学习的平台，这个知识管理平台包含了e-Learning、京东TV、knowhow、京东talk等多种丰富的学习创新技术。
京东TV：碎片化的创意
如何将刘强东的演讲内容丝毫不差地传递给每位员工，仅靠传送演讲视频并不能保证每位员工都愿意听完一个半小时，可是把视频剪辑成九段十分钟的小视频，并配上一个吸引人的标题，效果截然不同。这就是京东TV诞生的初衷，然而，京东TV不过是这次培训革命的起点。
当刘强东演讲的第一集上线后，一个月的点击量突破了10000次时，京东大学的小伙伴们HOLD不住了，在各部门的配合下，设计了针对公司全体员工的know how项目，并为牛人提供了一个全新的舞台——京东talk。
用手机拍know how：全员秀起来
know how，即用手机拍know how。京东鼓励全体员工用手机拍摄自己或他人的工作技巧并上传到京东TV上，供大家学习、参考，比如华南区一位配送员用手机拍让货物不丢的方法，还有箱子打包法等等。“通过这种方法能让不同岗位的人了解其他岗位的牛人是怎么做的。”马成功说这对于员工既是一种学习，也是一种激励。
京东talk：京东版TED演讲
京东talk，线下线上相结合的项目。线下邀请公司内外各路牛人与京东人分享行业知识与经验，在“认知·创新·变革”的知识共享文化下形成了每月一期的京东分享大本营。京东talk邀请牛人俱乐部的牛人们来到摄影棚，用八分钟、十八分钟或者半个小时，完整地讲述自己工作的一个案例或经验感悟，录制后上传至京东TV。前期是总部每月推送一期，从2013年12月开始，各区域每月也需推送一期。
“随着knowhow和京东talk的内容越来越多，京东TV可能渐渐变成京东的一个鲜活的知识体系。如果某天员工离开京东，他也就离开了一个庞大的知识体系，这样也许他可能就会舍不得离开。”马成功表示包括e-Learning和京东TV在内的“大学习的平台”将是京东大学未来工作的重心，也将掀起京东培训的新革命。
京东Family留住人心
正如京东的创始人刘强东所说，“企业用人，无非选用育留，区别在于舍得用多大的本钱来做。”在京东看来，这绝不是用金钱或数字可以衡量的。京东一方面精挑细选聘用精英人才，并实施“砸铁锈项目”，即随时让不符合或偏离京东价值观的员工离开。另一方面，京东大学通过多种途径为不同人才创造丰富的培训产品，让他们成长。然而，在京东看来，只有Family的关爱才能真正留住人心——加入京东Family，不再需要担心自己的小家。
家庭关怀计划
京东的二元人员结构决定了京东拥有大量外地务工的一线员工，所以，京东与政府相关部门沟通解决留守儿童上学的问题，让他们的下一代能够收获良好的教育带来的机会和希望。
在京东圆名校梦
京东不断提供机会送高管到国内外知名高校研读MBA、EMBA。同时，启动“我在京东上大学”项目，向教育部申请与北京航空航天大学合作教学电子商务供应链管理专业，并为京东员工，尤其是一线员工报考此专业提供资金方面的支持，帮助员工鲤鱼跃龙门。
京东敬老院
京东未来的家庭关怀计划也包括老人，将针对中高层管理者家中的老人开设敬老院，让致力于在京东发展的员工毫无后顾之忧，保证家里的老人老有所养、老有所依。
“我们希望通过这些方式，让真正有梦想的人能在京东这列快速列车上获得成功，并且让这些全心全意为京东的发展做出贡献的人更愿意在京东的大舞台上付出、奋斗。”隆雨说。（本文来源：《培训》杂志，作者:刘一）
京东培训体系 篇2
一、Y公司现状
支付结算服务公司,本地化经营到达了一定规模,员工202人,其中管理层4人、技术开发93人、业务拓展及运营73人、财务合规20人、综合12人。
随着第三方支付行业发展,面临支付宝、微信等巨头渗透,Y公司在技术层面需要应对新技术推陈出新,在业务层面需要改变目前单一扁平的业务构架,建设多元、融合的支付体系,解决发展问题,保障战略目标实现。
1.原培训体系存在的问题。人员知识技能水平难以适应企业战略发展需要,通过员工访谈和同行业咨询总结出原培训设计的问题:(1)培训观念落后。片面追求通过招聘新人提升企业知识技能,忽略对现有员工的知识技能培训,导致整体技能水平停滞。(2)培训方式单一。以常规和大众化培训为主,缺乏系统性和前瞻性,难以调动员工积极性。(3)针对性不强。过于依赖高校和培训机构的培训班或讲座,理论性强但实践运用中缺乏实战性内容。
2.创新发展期培训定位。加大实践性培训,调动员工积极性,提升培训输出效率,达到学以致用的目的,推动实现企业战略目标。同时,加强对骨干人员的培训,提升整体知识技能水平。
3.培训对象。围绕岗位需要和职业发展规划,主要分四类:管理人员、技术骨干、业务拓展运营骨干、常规培训。针对不同对象设计差异化,形成综合培训体系:
4.预算控制。按照2015年企业工资薪金总额的2%配置2016年培训费用。
二、2016年培训规划
1.培训方式设计。以创新发展期间的人员知识技能储备为重点,采用外部培训为主,内部培训和网络培训相辅,岗位培训和专业培训相结合的方式,包括:参加高校培训和专业机构的认证培训,掌握基础技能;参加行业研讨会,掌握业内动态和趋势;外聘专家进行知识普及讲授;内部培训通过职务轮岗、跨部门/中心项目合作实现。
2.实施程序。人力资源中心分析提出企业人员的培训需求内容、数量和强度,向高校、培训机构、行业协会等渠道进行调研,设计适合的培训体系。筛选适配后,与各部门商讨确定设计,包括培训的组合、机构、模式等。汇总后纳入企业年度培训计划。
三、培训设计
1.管理人员。针对企业管理层、部门管理层、储备干部开展管理能力、团队沟通和激励、跨部门沟通与冲突管理、项目管理、产业升级转型等知识培训,侧重分析决策、组织实施能力的培训,以提高管理知识和技能,提高沟通和协调能力,吸收现代管理理念,提升管理效能。通过对企业战略的推动者进行知识架构层面的培训,奠定持续企业发展基础。培训覆盖所有企业、部门管理层,费用占总预算的32%,培训方式主要是专业机构培训,周六日和工作日外派培训。
2.技术骨干。通过培训让技术骨干学习行业最新知识和技能,掌握最新技术标准,提高研发工作规范性和创新能力,探讨产学研合作,打造科研创新氛围。培训对象为入职两年以上并参与重点项目的技术人员,覆盖36%的技术人员,费用占总预算的25%。培训方式有3种:培训机构开办的课程(专业技术培训)、为考取技术资格报读的培训(技术资格培训)、参加行业相关的交流和研讨会(行业技能培训)。
3.业务拓展及运营骨干。开展商务拓展、营销推广、合同谈判、客户服务、项目管理等知识技能培训,侧重商务沟通谈判能力、市场分析能力、运营协调能力。通过培训使员工掌握行业发展形势、提高业务技能、增强拓展能力和业务敏感性、发掘潜在市场。培训对象为入职两年以上并参与重点市场拓展、运营工作的项目经理,覆盖32%的业务及运营人员,费用占总预算的14%。培训方式与技术骨干类似。
4.常规培训。结合企业日常运营需要,分为普及性知识培训和专业知识技能培训,主要用以配合落实国家和行业政策法规,包括财务制度和技能培训、人事制度和技能培训、法律法规常识培训、生产安全知识培训等。培训费用占总预算的17%。培训方式有2种:邀请专家到企业讲座(专业课程)、由员工担任讲师的培训(内训)。
5.培训体系的扩展。Y公司以创新电子支付企业为定位,在科技日新月异高速发展的时代,培训的设计和实施需要与时俱进,根据产业技术创新特点适时调整和新增培训,特别是行业技能类别的培训,需要与产业、行业和合作单位保持紧密的接触,以持续更新的知识保证企业战略目标的实现。
为管理培训质量,员工培训后需提交培训心得存入个人档案,企业据此开展培训效果评估。为激励技能提升,经过培训获得相应行业技术资格认证的,给予一定津贴。
四、总结
在创新型企业的培训设计中,必须以企业战略需求为培训核心,围绕企业定位战略开展相应的培训,保证培训适用性和前瞻性。培训设计前期需要加强与各部门的沟通,培训设计与需要与公司业务、岗位职责相匹配,以提高培训输出的有效性。通过多层次的培训体系设计,体现专业技术和行业培训相结合的特点,同时引入技术资格培训和激励机制,带动员工培训积极性。
随着中国高新科技的发展日新月异,Y公司作为创新型企业寻求成为世界一流的实现线下非接触电子支付和线上电子支付融合发展的电子支付企业,就需要及时掌握行业最新技术知识和技能,高效的培训体系设计和培训效能转化是Y公司可持续发展的动力根源。本文通过对Y公司培训体系设计的阐述,希望能够对中国广大创新型企业提供一些参考和借鉴。
参考文献
京东大学：颠覆培训 篇3
什么是培训？很多公司都认为“培训 =培训人 + 开发课程 + 上课培训”，这似乎是天经地义的。但是，从业多年后，我发现我们需要对这些进行颠覆性的思考。
第一，是不是一定要培养人？培养人是人力资源或培训部门的逻辑，不是业务部门的逻辑。业务部门最关心的是，某个问题在合适的时间和地点，能不能快速解决。当然，如果某个培训是以解决问题为导向的，在整个过程中，它会创造群体交流的环境，请一些高手分享经验，也顺便就“培养人”了。不同的是，整个活动设计并不是按照培养人的逻辑（这些人有什么短板，需要提高什么能力）展开，而是根据业务逻辑来展开。
第二，是不是一定要开发课程？现在很多知识和案例，等你开发完就已经过时了，还有必要开发吗？
第三，是不是一定要上课培训？现在大家都很忙，时间已经成为稀缺资源，有没有哪种方式可以不上课还能解决问题？
另外，如何让学习变得简单、快乐？让员工心甘情愿，也让组织心甘情愿，这是所有企业都面临的问题。
如果说，传统思维已经out了。那么，互联网思维是什么？运用互联网思维，又能给培训带来什么价值？
互联网思维的三个关键词
对互联网思维的解读有很多。在我看来，互联网思维集中谈的就三点：第一个是痛点，你对用户的痛点，哪怕微小的痛点有没有觉察？第二个是尖叫点，你有没有设计出让用户尖叫的产品？第三个叫引爆点，这么好的产品能不能让大家快速使用？
我的一个90后学员，曾在《互联网思维》课后产生了顿悟——“互联网思维，堪称简单粗暴。即以最快速、最直接、最易懂、最好操作的方式，直击用户内心深处最直白、最原始、最人性的想法。让这个人，能更快速、更方便地去做日常生活中已经在做并且已经做习惯了的但还有很多‘槽点’（吐槽之处，即不满意之处）的事情。互联网最令人生畏的是，它用这种简单粗暴的方式，解决了这些‘槽点’，还让用户一见如故、相见恨晚、齐呼万岁、誓死追随，成为‘脑残粉’，也带来了经济。”
过去招聘培训人员，我总是看三样东西：第一，会不会讲课？第二，会不会开发课程？第三，能不能把班级管得很好？我称之为传统培训的“老三样”。现在招人，我则注重另外三项能力，即互联网培训的“新三样”：第一，社群运营。换句话说，你会不会玩粉丝，有没有玩过论坛，有没有搞过公益活动，能不能让一帮陌生人自愿跟着你去玩？我们有很多培训课在结束后都会建一个群。这个群该怎么玩，能不能帮助大家学以致用，考量的就是社群运营能力。第二，多媒体制作。例如，你能不能做一个5分钟的视频，来代替2个小时的战略宣讲？第三，爆点营销。你能不能像市场人员一样，去引爆市场？例如，在京东，我们现在特别强调一点：内部课程广告要用什么样的语言来引爆眼球，让更多的人扫你的二维码，让更多的人抢着去报名。
我认为互联网思维对培训最大的影响是，培训要产品化。在我看来，培训产品可以分为三类：第一类是项目级产品。它能大大缩短培训时间，高质量解决客户的某个问题。第二类是平台级产品。与项目级产品相比，平台级产品覆盖面更广，涉及的人群也更多，更多是通过设立巧妙的机制来推动学习和成长。第三类是生态级产品，这个我们刚刚开始摸索。也就是说，京东的培训除了对内，还可以对外。我们将帮助供应商和其他合作方更加电商化，另外，还将和高校合作，共同培养适合电商企业需求的人才，从而构建一个良性的生态圈。
互联网思维给培训带来的价值
看到这儿，可能一些人会觉得“炫”，互联网思维是不是有点太虚了？它到底能给培训带来什么价值？通过在京东的实践，我们发现，互联网思维的价值是：和传统培训相比，在减少一半费用、一半时间的前提下，保证培训质量不变。这个逻辑很多人都不能接受，他们认为，如果费用减半，时间减半，怎么可能保证培训的质量？但事实证明，用互联网思维来做培训，在节约成本和时间的情况下，质量很可能会变得更好。下面，我从四个方面来介绍一下京东的做法。第一是“有用”，第二是“少花钱”，第三是“少花时间”，第四是“心甘情愿”。里面有很多案例来佐证。
有用
培训的客户是谁？我发现很多培训工作者都把HR体系的领导或者培训体系的领导当成了客户，很多报告做得很漂亮，但给学员的东西不漂亮，这是个大问题。我们认为，培训的客户是两类人：一是学员，二是学员的上级。那么，如何才能体现有用？很简单，在培训之后，学员有没有主动给你写过感谢信（如果能抄送给上级，那是极好的）？这些感谢信是不是言之有物的？比如说得很具体——哪里好？对自己及部门有哪些帮助？有什么后续的行动计划？有哪些真实的感受？所以，很重要的一点就是，你的培训是否拥有很多粉丝，他们会不会对你表达由衷的感谢。
培训客户中，有些是专业人员，有些是管理者，有些是一线员工，不同人群有不同的需求。接下来，我将针对不同人群，来介绍一下我们的做法。
首先来看专业人员。在做专业力培养时，我们调研后发现，一些专业人员希望成为管理者。于是我们一开始也没考虑太多，就围绕“如何成为管理者”来设计培训课程。但是，负责组织发展的领导说，其实我们希望这些专家能够在业务领域踏踏实实地成长，而不是成为管理者。这该怎么办？
在这种情况下，就得拷问你的客户了，很多时候，客户说的话和内心的想法并不一致。在和专业人员沟通的过程中，一些人说出了真实的想法：“在公司里面，当管理者是有决策权和资源的。有一次开跨部门会议，我说我是某某部门的专家，都没人理我，人家觉得你没资源啊。”原来，他们觉得只有个专家身份，没有办法推动更多事情发生。我们又接着问：“当管理者后，要做很多审批，开各种各样的会议，跟很多人谈心，这些活儿你愿意干吗？”他们说不愿意。原来，他们并不是想成为管理者，而是想拥有影响力，而且这种影响力并不在管理领域，而是在专业领域。这和公司的期待是吻合的。他们的痛点是“不受重视”、“没有话语权”。与之对应，我们设计出的尖叫产品就是“给舞台”、“给机会”。最终，我们设计出了两个引爆的产品（都是平台级的），一个是京东TALK，一个是京东 TV。
京东TALK有一点类似于美国的TED——让你用演讲秀的方式，讲你专业领域里很关键的内容。我们设计了一个圆形的舞台，铺上红地毯，舞台周边还装了灯箱。在演讲者脚下，有两个屏幕，一个是倒计时，一个是PPT，这样演讲者可以很自如地演讲。摄像师将整个过程录下来，然后放到公司的视频平台上去传播。为了吸引更多的人观看，我们通常采取“一带三”或者“一带四”的模式——从行业里找一个大牛人，再从公司内部找三到四个小牛人。很多人是冲着大牛来的，顺便听听小牛说些啥，结果发现也不错，这就是舞台影响力。京东TALK不属于培训班，更像是一台节目，但它是个有学习价值的节目。有了京东TALK，我们发现其实不需要开发课程，选对人和主题就行了。京东TALK这个舞台，只有专家才能上（管理者没有资格）。在这个舞台上，涌现出了不少明星。例如，我们第一期京东TALK，有个演讲者叫赵刚，他只是一个普通的程序员，但一看简历吓我一跳，人家是北京航空航天大学的博士，国家无人机制造小组的核心成员。通过这个活动，很多人知道了他。后来，他参加了许多内部比赛和演讲，还开发出一个虚拟试衣的产品。现在，他在京东很有影响力。
京东 TV就是每个人都可以拍一段视频，分享自己的know how，比如你可以记录自己处理电子表格的绝招儿以及包裹打包的绝活儿，等等，从而获得很多人的点赞和认可。现在用智能手机就可以拍出不错的视频，成本很低。
再看看管理者。对管理者而言，痛点就是没有时间上课，但公司又对管理者的能力有大量诉求，期待他们多花时间提升领导力。有没有一种培训方法，既不占用太多时间，又能切实提高学员的领导力水平？很多传统公司给管理者每年安排5～10天的领导力培训，那我们能不能用2个小时达到同样的效果？经过研究我们发现，“以考代培”就是这种尖叫的产品，与其上课，不如考试！
那如何引爆呢？如何让管理者能够接受考试这种虐人的学习形式？我们在领导力培训中强调，“管理者”就是磨炼出来的，要通过不断地自我反省和修炼来提升管理能力。为此，我们搞了一个培训项目，叫“百里夜行军”，从晚上11点徒步走到早上6点。在这个过程中，没有人投诉我们，也没有人抱怨我们。很多人都表示收获很大，不但锻炼了意志，还明白了坚持的意义。
最后，再看看一线员工。截至今年3月底，京东有5万名员工，将近4万人都是一线员工，他们有四个痛点：一是学历低，大部分都是高中或初中学历；二是工作环境差，没有空调；三是没时间参加培训；四是没有茶歇。在培训满意度调查表里，有员工表示“公司不重视我们的培训”、“我们的培训不像培训，更像会议，因为没有茶歇”。由此我们发现，一线员工首先看重的是公司对他们是否尊重，第二才看是否学到东西。
于是，我们设计了四个“尖叫”的项目：一是学历项目，二是硬件设施改善，三是碎片化学习，四是8元茶歇（和白领员工同等标准）。其中，有两个“引爆”的项目：第一个叫“我和东哥做校友”，我们和中国人民大学合作，把特别优秀的一线员工拉到人民大学，让他们参加一周的学习。学习之后，他们就会影响身边的人，让员工看到公司对他们的重视和关注。第二个叫“我在京东上大学”，我们和北京航空航天大学合作，为京东员工提供高中升大专、大专升本科的深造机会，员工可以一边工作，一边学习。而且，我们还提供了学习激励政策：在两年半的学习时间内，如果职位晋升一级，减免1/3的学费；如果能晋升两级，减免一半的学费；如果能晋升三级，则学费全免。目的就是，既能让他们成长，还能让他们继续留在京东。目前，有将近500名员工主动报名。
少花钱
京东的想法是要把更多的利润让给消费者和厂商，所以，内部经费控制得非常严格。那么，培训这块如何少花钱？我认为最关键的理念是，你一定要相信内部资源比外部资源好。
例如，“618大促”是京东每年的重头戏，但因为每年都会增加许多新员工，他们都没搞“618”的经验，需要加以培训。这其实对京东的知识管理系统也是一个挑战，我们必须重视起来。于是，在去年的“618”之前，我们决定对业务知识进行一次梳理。我们采取的是集体创作形式。首先，汇集了员工对于“618”最关心的问题；然后在培训班中，请140位总监用1个小时的时间联合创作出标准答案；之后，让一个编辑在两周内整理出了一本手册，再以纸质和电子版的形式传递给所有员工。
我们还在尝试一个专业脱口秀栏目，在不同业务和条线里，找一个嘴皮子利索的85后，每次让他用5分钟的时间讲一下所在业务条线和行业中发生的事情。每个月提供给他1，000元的课程开发费，他自己准备素材，可以自己录，也可以找人帮忙。虽然85后在公司里还没有成为最关键的中层，但是这些年轻人有很强的表现欲望，语言也接地气，非常受大家欢迎。
另外，从传播的角度看，采用视频的方式，不仅省钱，而且有效。因为看视频可以在短时间内获得大量信息。前面提到的京东TV，是我们去年上线的平台级产品，这个主意源于刘强东（我们内部称其为老刘）。有一段时间，老刘在外面做很多演讲，希望员工也能看到，就想到了视频。那么，如何才能让员工对老总的讲话视频有兴趣？我们的做法是碎片化，把他的发言裁成段，每段8分钟到10分钟，给每段起个有吸引力的标题，这就大大提高了“收视率”。我们把这个节目叫作“老刘有话说”。
借此机会，我们就把京东TV上线了，慢慢地又增加了很多专业岗位know how的干货知识。目前，一共有1，200多个视频，点击量超过13万次。
节省时间
时间成本是互联网比较关注的，我们所处的环境也逼着我们不断思考——假如传统培训用3天时间，我们能压缩到1天，甚至1小时吗？
京东的工作节奏快，工作压力大。我们发现，一些人干着干着就被工作压垮了。累了想休假，休完假后，问他有什么打算，回答是不想上班了。这说明一些员工缺乏自我更新的能力，但是公司的速度不可能变慢，将来的压力可能会更大。于是，我们希望开发出一个学习产品，我们形象地称之为“满血复活”，就像游戏中的人物一样，打着打着，发现血快耗完了，就赶快找个地方缓口气，补充个“药包”之类的。
市场上有类似的课，基本上是3天起，这个时间显然太长了。经过多次学习考察后，我们开发出了一门课程，只需要2.5小时。课程分为三部分：第一，讲情绪和大脑的工作原理。第二，讲如何激发自身的正能量。第三，讲如何消除自身的负能量。每个部分都通俗易懂，而且具有实操性。
以调动正能量为例，我们有好几个方法。一个是“自我对话”，我们经常会自己跟自己说话（研究表明，每天多达4，000句），很多时候，正是这些话决定了你的态度和心态。于是，我们引导大家，找到一些特别有正能量的话，把这些话提炼出来，时不时在自己心里想一想，就会给自己增添很多正能量。例如，一个小女生告诉我，在遇到压力时，她会告诉自己“大不了嫁人呗”。然后，她会觉得“眼前的事情有什么不敢做？失败了也无所谓，大不了就嫁人呗”。这就是正能量，很多人在特别紧急的时候，才会“调动”这种话。其实，这种话应该多说，说多了，身体的正能量就会越来越多。
还有一个方法是“60秒圣地”，人在面对压力时需要缓解。在缓解的时候，可以靠想象进入到一个特别美好的地方，在那里待60秒，再回到现实，你就会发现自己会用全新的视角来看事情。例如，一位学员曾分享：“在大是大非面前，我会想起小时候三姑帮我算过的一卦，我要么成为大恶之人，要么成就一番事业。自然而然，我会选择好的一边。”还有个学员说，他特别喜欢北京八大处，原因是：“第一它是神圣的，在那里可以看到磕长头的喇嘛，常年都在。其次，当遇到困难无助的时候，可以通过佛祖给自己心灵安慰。第三，爬山每到一处，停下来回头看看走过的路，风景都不一样，会有不同的感悟，就像人生的每个阶段，最后到欢喜地，自己感悟什么是喜悦，人生的旅程浓缩于此。”
管理者也是培训的重点，常规的做法是把他们集中起来上课，但这么做很难保证效果，而且耗时太长，就像我们去年曾经开发了一门课“绩效管理的关键对话”，用了4个月培养了800名经理。后来，我们发现，与其培训，不如考试。于是，开发出了一个平台级的产品，叫“饥饿游戏”（类似电影《饥饿游戏》中过关的方式）。其做法是，针对3，000名经理和主管，每个季度考一次，每次30分钟，考官是学员上级的平级领导。通过这种考试，既可以促进平级领导对他业务的了解，还可以促进跨部门沟通。考题是提前公布的，都和京东对管理者的要求有关。例如，第一季度的考题是看你对公司的战略是否了解。你今年的三项重点工作，这三项工作对公司战略有什么支持，对其他部门有什么支持，怎么体现你的价值，等等。首先，学员要阐述自己的想法，可能五六分钟就讲完了。接下来，就要接受考官的狂轰乱炸了。例如，这件事情有没有和谁沟通过？预算有没有通过？这件事情有没有风险？针对风险，有没有预案？如果你能扛过这半小时，就说明你的思路很清晰。在考前，我们会准备一些和考题相关的课程或辅导资料，线上和线下的都有，是否参加考前学习完全由自己定，但考试能不能通过，就要看你的水平了。这个考试对学员而言，就是30分钟，但如果采用上课的形式，至少得花2天的时间。
心甘情愿
如何让学员自发地学习？自发地交作业？之前，我们已经介绍了一些例子，如京东TALK、京东 TV、饥饿游戏等，接下来，再介绍一个产品——“京东年级”。这也是一个平台级的产品，我们酝酿了半年，计划在近期推出。（参见副栏“京东年级”）
“京东年级”针对的是经理、主管和一线员工。现在大多数人证明自己在市场上值多少钱，是用工作年限来衡量，但工作年限又是一个不靠谱的概念。就像一句玩笑说的：你并没有工作十年，你只是把一年的工作重复了十次而已。于是，我们就想出了一个京东年级的概念，它可以体现员工的学习和成长。可能某一天，一位员工离开公司时，会收到一封证明信：“感谢你在京东工作了一年半，但京东大学认为你在电商行业里已经达到了三年级的水平。你参加过XX课程，你贡献过XX知识，你参加过XX学习任务，特此证明。”相信他肯定会拿着这封信找到一份不错的工作。
员工如果想升级，需要获得足够多的积分，积分主要来自三块：一是完成学习任务，参加了培训班和线上课程，并通过了考试，就可以拿到学习积分。二是贡献积分，例如你处理这个表格很快，你用手机拍成视频，上传到京东TV，有50个人点赞，就可以拿到积分。三是任务积分，在工作中，如果你参与了部门级任务或公司级任务，并表现良好，也可以获得积分。
如何让组织心甘情愿？组织也是一个生命体，当组织生命力比较弱的时候，就不希望关键员工离开，因为关键员工离开，就意味着把知识、客户、经验都带走了。德鲁克有句话说得特别好——“组织的任务就是让平凡的人做出不平凡的事”。单个人都很普通，为什么在一起的时候，就能做出特别了不起的事情？如果能实现这一点，就说明公司的组织能力很强。那么，组织能力具体体现在哪儿？就是能把很多个人的隐性智慧变成组织的显性智慧。因此，如果我们能让组织的显性智慧越来越多，组织的能力就会越来越强，老板和高管自然就会开心。
那么，如何才能让个人的智慧变成组织的智慧？我们用一个三级的灯笼模型来做诠释（参见副栏“灯笼模型”）。底座是一个小的E-learning平台，提供的是岗位必修课，这些课少而精，比如每个重点岗位都有必修的三门课或五门课，这些课不但要学，还要通过考试。现在很多公司都把E-learning作为一个大的知识库，可学可不学，反而让这个平台的价值很难体现，不死不活。
中间的“灯笼肚子”是动态知识管理平台，通过各种形式，包括视频、文档、图片等，把个人的隐性知识显性化，并且能够与别人分享。我们采取了京东TALK、京东TV、专业脱口秀等方式，把这个“灯笼肚子”越做越大。这个“肚子”不能瘪，否则，你的灯笼就没有价值。
最上面的顶盖是知识挖掘平台，这个平台是根据组织最需要的内容，请内部专家从“灯笼肚子”里面找素材，最后形成一个知识列表，根据这个知识列表，你可以决定有没有必要把一些内容开发成必修课。如果开发成必修课，就可以把它电子化，放到灯笼底座的小E-learning平台。
这是一个不断地自我更新的过程，如果这三部分能够有效运转，组织就会越来越强大。“灯笼肚子”是所有工作中最关键的部分，它是一个动态的知识库，最鲜活的知识和最前沿的知识都在这里面。很多企业的知识管理做得很辛苦，就是因为缺了这个“肚子”，所有的课程开发都要从头做起。
培训的未来
技术的进步，特别是智能终端设备，给培训带来了无穷的想象空间。培训的未来是什么？
大脑主要有两大功能，一个是记忆功能，一个是想象功能或者思考功能。我们现在大量的时间都花在记忆上了，但是，现在很多智能终端都可以帮助我们记忆。如果遇到什么问题，也可以通过互联网去寻找答案。实际上，人脑最大的价值是思考和想象。
因此，我认为未来的培训有两种趋势。一是用智能终端设备推动人们从记忆中解放出来，它可以让你更好更快地工作，从而留出更多的时间去思考和想象。实际上，就是“去培训化”。例如，我们京东有智能客服机器人，它已经可以为客户解答很多问题，从而替代了很多客服的工作。也许有一天，我们的快递人员会带着智能眼镜去送货，眼镜会告诉他，这个货送到哪个地方，送给谁，见到客户有什么话术，可以如何推荐商品，等等。
另一个趋势是个性化，有点像私塾。不是1对30或者1对50这样的班级培训，而是1对1的。老师也许是导师制中的导师，也许是上级，他对你非常了解，从而可以开启你的智慧，让你更好地去思考和想象。现在的热门话题是：组织在复杂、混沌的环境下，如何能够更敏捷，能够快速应变，创新无穷？这在很大程度上取决于企业中每个人的大脑是不是解放的，是不是开放的。
对传统培训的三个思考
一定要培养人吗？
培养人是HR或培训部门的逻辑，不是业务的逻辑。业务最关心的是某个问题在合适的时间和地点，能不能快速解决。
一定要开发课程吗？
现在很多知识和案例，等你开发完就已经过时了，还有必要开发吗？
一定要上课培训吗？
如今大家都很忙，时间已经成为稀缺资源，有没有一种方式，可以不培训还能解决问题？
观点概要
传统培训和互联网模式培训不是A和B的关系，而是A和A+的关系。互联网模式继承了传统模式的优点，又用一种的新的方式来推动工作，从而更好地满足客户需求。
对于传统培训，我们要进行颠覆性的思考。第一，是不是一定要培养人？第二，是不是一定要开发课程？第三，是不是一定要上课培训？
互联网思维集中谈三点：痛点、尖叫点、引爆点。
过去招培训师，我们看的是传统培训的“老三样”；现在招人，则注重互联网培训的“新三样”。
培训体系培训计划 篇4
一、企业培训发展的不同阶段及战略
我们知道ceo、cfo，最近又常常听到cso这个新生词汇，cso即首席学习官，就一个公司而言，谁应该是首席学习官呢？是公司员工还是公司管理者？
人力资源可以说是一个新兴词汇，人力资源最初被称为人事，也被称为pm（program manager），即人事管理的意思，管理员工的工资、档案、考核评分、养老保险、大病统筹等等。近些年大家习惯于将人事管理称为hr（human resource），有趣的是，hr是另外一个词的缩写：hydrant，消防栓，从另一方面来看，企业的人力资源部门员工就像救火队员一样，培训、招聘、考核，每天都在想办法灭火。{案例} 企业新员工技能培训得不好，企业业绩不达标，企业负责人追究人事部的责任，要求提升岗位技能培训课程效果，于是人力资源部门立即与专业公司联系，与业内专家预约开展岗位技能培训工作，结果投入了很高的成本，增加了员工的工作时间，虽然员工的岗位技能有所提高，但却只维持了很短的时间。
二、hr详解
hr包含两方面的内容，hrm和hrd。hrm（human resources management）即人力资源管理，包括员工招聘、绩效考核、薪酬设计、员工关系管理、企业文化建设等；hrd（human resources development）即人力资源发展，其中包括人力资源培训、员工教育、员工发展、员工职业发展、组织发展五部分，是单独的体系。
图1-1 企业人力资源的内容 hrd体系包含如下内容：
图1-2 hrd体系的内容 1.员工培训、员工教育
培训与教育的意义不尽相同，培训是指掌握基本技能，比如打字、操作机器；教育是系统性的讲授，即education。2.员工发展
员工发展是指员工通过培训掌握了一定技能，或者通过教育通过了专业考试取得相应证书后的长期发展，比如送员工去读mba等，属于职业生涯长远的发展计划。3.员工职业发展
员工经过公司长期的培养后，其职业生涯规划的可能性更加丰富，此时企业需要考虑自身的发展与员工的职业生涯规划对接，使员工的才能在企业中能够得以发挥。4.组织发展
组织发展的缩写为od，国际知名企业例如nakia、moto等都有自己的od部门，就是组织发展部。它是站在宏观的立场，在不涉及任何细节操作的情况下全面、客观地看待公司的整个培训氛围，为公司提供战略性建议，使公司得以长期发展。特别是涉及到收购与反收购等重大选择时，负责组织发展的人员需要有高瞻远瞩的意识，在公司变化的前半年甚至是前一年就要有所准备，提前对员工进行压力管理、变革管理方面的培训。
这五个方面从不同层次丰富了培训的内涵，都属于hrd的内容，所以，hrm与hrd是有区别的。
三、培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势
困扰每一位企业老总的问题是，培训的投资经常收不回来，无论如何做预算，回报通常与预算不成比例，这是什么原因呢？ 1．毋庸置疑，培训当然是重要的，但绝大多数的企业还不清楚这四方面的内容，具体怎么操作才能使培训的效果更好呢？ 2．培训要用效果说话，但问题恰恰就出在这里，效果是如何被评估出来呢？这方面的重点就是如何评估培训效果，如何显示培训的重要性。3．就每个企业而言，投资都是有限的，使有限的资本发挥出更大的效益是衡量经理人的专业素质之一，当企业经费紧张时，削减预算是必须的，但培训的预算应不应该削减呢？如果消减培训预算应该消减到何种程度呢？是全员工薪的百分之几？销售额的百分之几？抑或是销售利润的百分之几？所以预算的制定也是重点。4．教育、培训、发展这三者之间的区别在哪里，企业在什么时期应该做培训、什么时期应该做员工教育、什么时期要考虑员工的长远发展，企业发展的不同阶段选择也不尽相同。
四、员工培训与发展中hr与部门经理的角色分工 在员工的培训与发展过程中，各部门角色分工不尽相同，其中hr与各部门经理的角色差异最大，那么由谁来承担着员工培训与发展的成败？
企业培训体系由三部分组成，培训机制、培训管理与实施人员、培训课程。在整个的人力资源体系中，最难建立的莫过于绩效考核体系，而绩效考核体系中的难点并不在于建立考核制度或标准，而是推行，考核体系的推行成为人力资源部门人员心中永远的痛，相对来说，比较容易建立的是招聘体系和培训体系。
图1-3 企业的培训体系的组成 1．培训机制
培训机制包括培训需求分析的机制、内训师选择的机制、培训供应商挑选的机制、员工报课申请的机制、培训预算的机制等方面内容。2．培训管理与实施人员
建立了机制后，则需要有执行的人，也就是管理这些机制的人，即培训管理人员。3．培训课程
培训课程是企业培训体系中最基本也是最重要的环节，培训机制、培训管理与实施人员加上优秀的培训课程，就形成了企业的培训体系。
在企业的培训体系中，每一部分都无可代替，但究其根本，最重要的莫过于培训机制，有好的机制才有可能出现好的成果。考核体系的推行是人力资源部门人员心中永远的痛，痛的原因就在于企业的管理是人制制度而不是制度制人，人治必然导致成果不稳定。
许多时候人力资源难做的原因就在于人事人员夹在高层与基层之间，成为传声筒或出气筒的角色。如果企业制定了良好的机制，那么人力资源在推行时就成为一个中介的角色，是公司的制度要求这样做，而不是人事部要求这样做，这样人事部的被认可度会高得多，因此培训体制的搭建尤为重要。
五、不同类型的公司培训负责人的设置
由于企业所属行业、投资形式、组织机构的不同，公司类型多种多样，公司培训负责人的设置不可一概而论，如何设置培训负责人最为合理呢？
作为公司培训管理人员的胜任素质并非培训设计的技巧或者培训需求的分析技巧，这些技巧都可以通过书本迅速掌握，培训管理人员必须要掌握的是沟通、顾问、影响力和权威性，而且是非权威性的影响力和说服力。因为做培训管理经常需要去影响、说服比自己职位高得多的人，因此非权威性的影响力与说服力可谓胜任素质中的重中之重。
（一）企业培训发展策略---阿什里德模式
该模式出自于1986年，是一个极有分量的研究项目，阿诗里德学院曾在管理教育基金会的资助下在英国做过一个项目，对英国的部分优秀公司进行考察研究，并做了大量的文献检索，发现企业可以按发展阶段分为三段：离散、整合、聚焦，在这三个阶段中，如果用错了培训战略，后果可能是致命的。1．离散阶段：宣传员工发展的竞争优势
企业在离散阶段，培训部承担着培训主角的工作，其它部门和人员并未意识到培训的重要性，而且在这一阶段企业更多的是进行销售人员的培训、服务人员的培训等即学即用的课程，而类似高效率成功人士的好习惯、压力管理等课程不在预算范围内，企业也不需要，此时是企业的存活阶段，培训被视为浪费时间，许多企业暂时处于这一阶段。2．整合阶段：经理承担员工发展
在企业的整合阶段，部门经理成为培训的重心，经理们已经开始意识到培训的重要性，培训成败的关键在于部门经理而并非培训部，培训的价值得到广泛认可，而培训计划更多的成为整合个人的需要，这个阶段企业已经建立了培训需求分析，在年初时人力资源部分制定一些科目，包括管理类、基本知识类、销售类等，由员工与经理进行讨论选报，这已经进入到员工自我培训需求分析阶段。篇二：如何建立培训体系与制定培训计划(张晓彤)如何建立培训体系与制定培训计划（张晓彤）
第一讲 谁是公司的cso--培训职责定位
一、企业培训发展的不同阶段及战略
我们知道ceo、cfo，最近又常常听到cso这个新生词汇，cso即首席学习官，就一个公司而言，谁应该是首席学习官呢？是公司员工还是公司管理者？
人力资源可以说是一个新兴词汇，人力资源最初被称为人事，也被称为pm（program manager），即人事管理的意思，管理员工的工资、档案、考核评分、养老保险、大病统筹等等。近些年大家习惯于将人事管理称为hr（human resource），有趣的是，hr是另外一个词的缩写：hydrant，消防栓，从另一方面来看，企业的人力资源部门员工就像救火队员一样，培训、招聘、考核，每天都在想办法灭火。{案例} 企业新员工技能培训得不好，企业业绩不达标，企业负责人追究人事部的责任，要求提升岗位技能培训课程效果，于是人力资源部门立即与专业公司联系，与业内专家预约开展岗位技能培训工作，结果投入了很高的成本，增加了员工的工作时间，虽然员工的岗位技能有所提高，但却只维持了很短的时间。
二、hr详解
hr包含两方面的内容，hrm和hrd。hrm（human resources management）即人力资源管理，包括员工招聘、绩效考核、薪酬设计、员工关系管理、企业文化建设等；hrd（human resources development）即人力资源发展，其中包括人力资源培训、员工教育、员工发展、员工职业发展、组织发展五部分，是单独的体系。
图1-1 企业人力资源的内容 hrd 体系包含如下内容：
图1-2 hrd体系的内容 1.员工培训、员工教育
培训与教育的意义不尽相同，培训是指掌握基本技能，比如打字、操作机器；教育是系统性的讲授，即education。2.员工发展
员工发展是指员工通过培训掌握了一定技能，或者通过教育通过了专业考试取得相应证书后的长期发展，比如送员工去读mba等，属于职业生涯长远的发展计划。3.员工职业发展
员工经过公司长期的培养后，其职业生涯规划的可能性更加丰富，此时企业需要考虑自身的发展与员工的职业生涯规划对接，使员工的才能在企业中能够得以发挥。4.组织发展
组织发展的缩写为od，国际知名企业例如nakia、moto等都有自己的od部门，就是组织发展部。它是站在宏观的立场，在不涉及任何细节操作的情况下全面、客观地看待公司的整个培训氛围，为公司提供战略性建议，使公司得以长期发展。特别是涉及到收购与反收购等重大选择时，负责组织发展的人员需要有高瞻远瞩的意识，在公司变化的前半年甚至是前一年就要有所准备，提前对员工进行压力管理、变革管理方面的培训。
这五个方面从不同层次丰富了培训的内涵，都属于hrd的内容，所以，hrm与hrd是有区别的。
三、培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势
困扰每一位企业老总的问题是，培训的投资经常收不回来，无论如何做预算，回报通常与预算不成比例，这是什么原因呢？ 1．毋庸置疑，培训当然是重要的，但绝大多数的企业还不清楚这四方面的内容，具体怎么操作才能使培训的效果更好呢？ 2．培训要用效果说话，但问题恰恰就出在这里，效果是如何被评估出来呢？这方面的重点就是如何评估培训效果，如何显示培训的重要性。3．就每个企业而言，投资都是有限的，使有限的资本发挥出更大的效益是衡量经理人的专业素质之一，当企业经费紧张时，削减预算是必须的，但培训的预算应不应该削减呢？如果消减培训预算应该消减到何种程度呢？是全员工薪的百分之几？销售额的百分之几？抑或是销售利润的百分之几？所以预算的制定也是重点。4．教育、培训、发展这三者之间的区别在哪里，企业在什么时期应该做培训、什么时期应该做员工教育、什么时期要考虑员工的长远发展，企业发展的不同阶段选择也不尽相同。
四、员工培训与发展中hr与部门经理的角色分工 在员工的培训与发展过程中，各部门角色分工不尽相同，其中hr与各部门经理的角色差异最大，那么由谁来承担着员工培训与发展的成败？
企业培训体系由三部分组成，培训机制、培训管理与实施人员、培训课程。在整个的人力资源体系中，最难建立的莫过于绩效考核体系，而绩效考核体系中的难点并不在于建立考核制度或标准，而是推行，考核体系的推行成为人力资源部门人员心中永远的痛，相对来说，比较容易建立的是招聘体系和培训体系。
图1-3 企业的培训体系的组成 1．培训机制
培训机制包括培训需求分析的机制、内训师选择的机制、培训供应商挑选的机制、员工报课申请的机制、培训预算的机制等方面内容。2．培训管理与实施人员
建立了机制后，则需要有执行的人，也就是管理这些机制的人，即培训管理人员。3．培训课程
培训课程是企业培训体系中最基本也是最重要的环节，培训机制、培训管理与实施人员加上优秀的培训课程，就形成了企业的培训体系。
在企业的培训体系中，每一部分都无可代替，但究其根本，最重要的莫过于培训机制，有好的机制才有可能出现好的成果。考核体系的推行是人力资源部门人员心中永远的痛，痛的原因就在于企业的管理是人制制度而不是制度制人，人治必然导致成果不稳定。
许多时候人力资源难做的原因就在于人事人员夹在高层与基层之间，成为传声筒或出气筒的角色。如果企业制定了良好的机制，那么人力资源在推行时就成为一个中介的角色，是公司的制度要求这样做，而不是人事部要求这样做，这样人事部的被认可度会高得多，因此培训体制的搭建尤为重要。
五、不同类型的公司培训负责人的设置
由于企业所属行业、投资形式、组织机构的不同，公司类型多种多样，公司培训负责人的设置不可一概而论，如何设置培训负责人最为合理呢？
作为公司培训管理人员的胜任素质并非培训设计的技巧或者培训需求的分析技巧，这些技巧都可以通过书本迅速掌握，培训管理人员必须要掌握的是沟通、顾问、影响力和权威性，而且是非权威性的影响力和说服力。因为做培训管理经常需要去影响、说服比自己职位高得多的人，因此非权威性的影响力与说服力可谓胜任素质中的重中之重。
（一）企业培训发展策略---阿什里德模式
该模式出自于1986年，是一个极有分量的研究项目，阿诗里德学院曾在管理教育基金会的资助下在英国做过一个项目，对英国的部分优秀公司进行考察研究，并做了大量的文献检索，发现企业可以按发展阶段分为三段：离散、整合、聚焦，在这三个阶段中，如果用错了培训战略，后果可能是致命的。1．离散阶段：宣传员工发展的竞争优势
企业在离散阶段，培训部承担着培训主角的工作，其它部门和人员并未意识到培训的重要性，而且在这一阶段企业更多的是进行销售人员的培训、服务人员的培训等即学即用的课程，而类似高效率成功人士的好习惯、压力管理等课程不在预算范围内，企业也不需要，此时是企业的存活阶段，培训被视为浪费时间，许多企业暂时处于这一阶段。2．整合阶段：经理承担员工发展
在企业的整合阶段，部门经理成为培训的重心，经理们已经开始意识到培训的重要性，培训成败的关键在于部门经理而并非培训部，培训的价值得到广泛认可，而培训计划更多的成为整合个人的需要，这个阶段企业已经建立了培训需求分析，在年初时人力资源部分制定一些科目，包括管理类、基本知识类、销售类等，由员工与经理进行讨论选报，这已经进入到员工自我培训需求分析阶段。3．聚焦阶段：自觉学习不断提高
在此阶段，员工本人成为了培训的主人公，承担培训主角的角色，此时企业成为学习性组织，比如hp，在hp学习成为一种必须，形成了下班后去上课的风气，如果一天没有进步自己会感觉很丢脸。
（二）如何搭建学习性组织
以hp为例，在培训需求分析中，人力资源部用一系列简单的表格促使员工形成学习习惯。其他公司比如我们所熟知的海尔、ge等都早已进入聚焦阶段，培训的职能范围扩大了，培训时间上偏向软性的技巧，比如压力管理、时间管理、变革管理等课程。
培训究竟能不能给企业带来优势，完全取决于以下三点： 1．员工的能力 ? 会不会用
? 员工有没有接受、掌握培训内容，是培训效果的唯一基础 2．员工的思维模式 ? 愿不愿意用 ? 员工愿不愿意用，这涉及到员工思维模式，只有企业刺激、考核等形式相配合，员工才会愿意使用 3．管理者的管理方式 ? 允不允许用 ? 毫无疑问这是培训最致命的一环，这个问题出在管理者身上，有一句顺口溜：“有人不会干，有人不愿意 干，有人会干愿意干但有人不让他干。”管理者的素质与心态，直接决定了培训的成败 培训前不能经常地给我们带来竞争优势，有的时候培训是直接有负面效应的，有时企业越培训员工，员工跳得越快，是因为他学到以后难以一展所长，很容易被竞争对手挖走，这对企业的危害更大。
六、培训浪费了金钱与时间的原因
培训之所以浪费了金钱与时间的原因在于以下三点： ? 培训角色未被认可，没有人认为培训很重要 ? 培训工作是人力资源部门的工作 ? 培训缺乏体系、系统保证，只有培训没有后续学习
（一）培训角色未被认可篇三：qd01_如何建立培训体系与制定培训计划_满分试卷
学习课程：如何建立培训体系与制定培训计划
单选题
1.企业培训中最容易建立的是绩效考核体系，最难建立的是培训体系。回答：正确 1.a 是 2.b 否 2.考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求主要通过培训需求的组织分析完成 回答：正确 1.a 是 2.b 否
3.企业的培训的目标以决策层为主 回答：正确 1.a 是 2.b 否
4.培训最大的获益者是企业，对员工来讲，是无关紧要的 回答：正确 1.a 是 2.b 否
5.培训能不能带来竞争优势，关键在于培训范围的大小 回答：正确 1.a 是 2.b 否
6.企业按发展阶段可以依次分离散、整合、聚焦三个阶段 回答：正确 1.a 是 2.b 否 7.培训和教育的区别在于培训是让员工掌握基本的技能，教育是继续教育，使员工有新的成长和知识储备 回答：正确 1.a 是 2.b 否
8.根据冰山理论，露出水面的冰山表示 回答：正确 1.a 价值观 2.b 知识技能
3.c 性格特质 4.d 自我定位
9.对内训师的素质要求包括 回答：正确 1.a 政治素质 2.b 身体素质 3.c 业务素质 4.d 以上都包括
10.培训体系所包含的体系包括 回答：正确 1.a 组织学习体系
2.b 人力资源发展、职业规划体系 3.c 课程开发体系、讲师筛选内训师培养体系 4.d 以上都包括
11.下面不属于行为评估的作用的选项是 回答：错误 1.a 客户想确认所学技能转为工作实践 2.b 知识技能的获得是工作表现的重要方面 3.c 培训的结果可由工作中的技能衡量 4.d 以上答案都包括
12.反映评估的主要目的是 回答：正确 1.a 确认技能转化为工作实践 2.b 发展课程目标 3.c 修改课程
4.d 培训与公司目标的结合 13.培训需求分析的手段包括 回答：正确 1.a 工作分析
2.b 测评中心、核心小组 3.c 面试、个人发展计划 4.d 以上都包括
14.根据库伯的学习圈理论，人们的学习风格可以分为 回答：正确 1.a 经验学习者 2.b 反思者
3.c 理论者和应用者 4.d 以上答案都这样
15.下面属于人力资源发展的内容的是 回答：正确 1.a 培训、教育员工的发展 2.b 员工的职业生涯的发展 3.c 组织的发展
4.d 以上答案都正确篇四：如何建立培训体系与制定培训计划测试答案
测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！
单选题
1.在企业的发展中，招聘的策略可以随时变化，培训的策略一般固定不变 √ a b 是 否
正确答案： b 2.培训要个性化，不能对特点各异的广大群众提供“单一尺码”课程 √ a b 是 否
正确答案： a 3.考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求主要通过培训需求的组织分析完成 √ a b 是 否 正确答案： a 4.企业的培训的目标以决策层为主 √ a b 是 否
正确答案： b 5.培训能不能带来竞争优势，关键在于培训范围的大小 √ a b 是 否
正确答案： b 6.企业按发展阶段可以依次分离散、整合、聚焦三个阶段 √ a b 是 否
正确答案： a 7.培训和教育的区别在于培训是让员工掌握基本的技能，教育是继续教育，使员工有新的成长和知识储备 √ a b 是 否
正确答案： a 8.根据冰山理论，露出水面的冰山表示 √ a b c d 价值观 知识技能 性格特质 自我定位
正确答案： b 9.对内训师的素质要求包括 √ a b c d 政治素质 身体素质 业务素质 以上都包括
正确答案： d 10.培训体系所包含的体系包括 √ a b c d 组织学习体系 人力资源发展、职业规划体系 课程开发体系、讲师筛选内训师培养体系 以上都包括
正确答案： d 11.下面不属于行为评估的作用的选项是 × a 客户想确认所学技能转为工作实践 c d 培训的结果可由工作中的技能衡量 以上答案都包括
正确答案： b 12.反映评估的主要目的是 √ a b c d 确认技能转化为工作实践 发展课程目标 修改课程 培训与公司目标的结合 正确答案： c 13.培训需求分析的手段包括 √ a b c d 工作分析 测评中心、核心小组 面试、个人发展计划 以上都包括
正确答案： d 14.做好培训的两个基本点是 √ a b c d 培训需求分析 培训效果评估与反馈 以上都包括 以上都不正确
正确答案： c 15.企业培训体系的组成部分包括 √ a 培训机制 c d 培训课程
以上答案都包括
正确答案： d 篇五：培训体系建设与培训计划制定
培训体系建设与培训计划制定
时 间：2015年11月20-21日深圳 11月28-29日上海
费 用：3600元（含授课、教材、午餐、茶点和税费）
课程对象：企业管理者、内部讲师、培训经理等
实施方式：实战技巧、精彩视频、研讨互动、行动学习、个案辅导、情景模拟等
现场将呈现大量的工具、表格、手册，现学现用培训体系建设的策略和培训计划的工具
【主 办 单 位】中 国 电 子 标 准 协 会
【咨 询 热 线】0 7 5 5 – 2 6 5 0 6 7 5 7 1 3 7 9 8 4 7 2 9 3 6 李 生
【报 名 邮 箱】martin#ways.org.cn（请将#换成@）
企业培训管理的现状
培训经理在企业培训体系建设和培训实施中，经常发出感慨，培训如何快速响应业务的需求？如何能产生绩效？如何获得老板的认可？而在培训体系建设中，普遍的困惑如下：
解决方案
面对培训当前困惑，培训管理者都期望更好的做好培训工作，使培训为个人和团队创造更大的价值，推动绩效提升，建立完善、高效的培训体系是做好培训管理的重要保障，也是一个系统工程，高效的培训体系包括三大内容：
第一，宣导培训理念，建立培训制度
第二，优化培训资源，打造内部讲师
第三，实施培训运作，推动培训落地
2、在理念、制度、资源、运作等方面，建立、应用、完善高效的培训体系，使组织内部有培训氛围，有章法规则，有充足资源，有完善的培训运作机制；
3、提供在课程体系建设、课程开发、讲师团队建设、培训供应商管理等方面新的、可操作性的工具、方法或流程；
4、从培训、计划、实施、评估四大循环，导入新的方法和工具，健全培训运作系统。对于企业组织
1、培育浓厚的组织学习氛围，建立良好的学习机制，打造学习型组织；
2、高效的培训体系将围绕组织战略展开，致力于减少培训资源的浪费，助力组织发展，推动人才的培育工作；
3、提高人力资源管理意识，帮助企业管理者意识到培训是全员的事，是每一个管理者 第一天课程内容：《培训体系建设与有效的培训管理》
第一讲：培训体系与组织学习氛围营造
1、有效的培训价值链
? 培训内容构成的三大要素 ? 培训的价值传播路径 ? 培训价值的递减规律
2、企业培训的优秀理念 ? 好领导首先是好老师
? 学习是组织提升的有效方法 ? 百战归来再读书 ? 学习无处不在
3、企业培训体系的构成 ? 培训制度管理体系 ? 培训资源管理体系 ? 培训运营管理体系
4、企业大学实践案例 ? p&g大学的体系和平台介绍 ? 摩托罗拉大学的运营 ? tcl领导力开发学院 ? 招银大学的基本架构 ? 美的学院的运营介绍
? 格兰仕大学建设进程分享
第二讲：有效的培训管理与培训营销
1、培训计划实施过程注意事项与控制办法 ? 对讲师的评估 ? 对员工的评估 ? 培训的准备 ? 培训现场的控制
2、组织不同层架的有效学习方法 ? 基层人员的学习技巧 ? 中层干部的学习方法 ? 高层管理者的学习模式
3、培训的策划和营销 ? 培训的营销 ? 培训的策划
? 培训的宣传与造势
4、培训效果评估
? 培训评估的目的和价值 ? 培训评估的分类 ? 如何开展评估 ? 培训总结报告的撰写
? 培训档案留存和存档
第三讲：培训课程构建与讲师队伍管理 1.课程体系建立的模式选择 ? 基于岗位职责的课程体系 ? 基于素质模型的课程体系 ? 基于学习地图的课程体系 ? 基于职业化模型的课程体系
2、建立企业培训课程体系 ? 课程体系建立的4个步骤 ? 确定岗位序列
? 根据胜任素质模型和岗位说明书提炼岗位的关键课程指标 ? 岗位聚类分析后，确定课程内容 ? 建立与完善课程体系
3、课程体系升级的策略和方法 ? 针对需求升级 ? 围绕战略升级
? 组织智慧提炼升级
第二天课程内容：《培训需求分析与培训计划制定》
第一讲：培训需求分析与管理
1、员工培训需求分析的三大层面 ? 员工需求分析的几大误区 ? 战略层面的需求解读 ? 岗位层面的需求分析 ? 个人层面的需求识别
2、企业管理者必须掌握的五种员工培训需求分析方法 ? 调查问卷 ? 面对面的访谈 ? 工作场所的观察 ? 绩效评估结果的分析 ? 现有工作任务的分析
3、培训需求的转化 ? 培训需求到培训目标 ? 培训目标到培训课程
? 培训课程到培训大纲
第二讲：培训计划的制定与执行
1、企业培训计划与项目计划的制定 ? 什么是培训计划 ? 培训计划制定的原则 ? 培训计划制定的流程
2、培训计划的分类与具体内容 ? 计划季度计划月度计划 ? 部门计划项目性计划
3、培训预算 ? 培训投资的理念 ? 培训预算的四个层次
? 现场讨论：培训预算制定的依据
中国企业能力建设工程 特聘讲师
山东省经信委职教办
高级讲师
中国南方行动学习联盟 创始人
卓越学习发展中心 创始人
格兰仕集团 培训总监 某著名集团领导力中心 主任
谢老师在家电行业（格兰仕）、地产行业（某知名多元化集团）和咨询行业等积累了丰富的工作经验、管理经验。谢老师多次受邀在《中外管理》杂志举办的中外管理人力资源论坛、《培训》杂志举办的中国培训与发展年会、中国企业教育百强论坛、中国人力资源协会、深圳市人力资源开发研究会、财智名家人力资源论坛举办的中国人力资源论坛等峰会和论坛上做主题演讲，并受到听众的一致好评。
选择谢老师的理由：
谢老师专注课程价值、培训价值、客户价值。
京东培训体系 篇5
在北京、深圳也开始了直接广告宣传，说在北京谁比易讯快，直指京东。
年 1 月 23 日更新：
京东商城于15日正式向腾讯旗下的电商平台易迅网发去警告函，称易迅以京东商品价格为比照，向客户开展的“贵就赔”活动，违反《反不正当竞争法》及相关商业道德准则。警告函中，京东要求易迅立即停止开展“贵就赔”活动，删除相关页面，在易迅网首页向京东赔礼道歉，否则，京东将采取进一步法律行动
培训体系的建立 篇6
1.2．通过实施各类培训使员工掌握必要的知识和技能，以适应岗位需要，满足公司实现经济目标。
2.适用范围
本制度适用于公司全体员工
3．培训原则
3.1.培训应基于员工和公司的共同利益，有益于员工在本岗位和个人事业上的进一步发展；
3.2.激励员工不断提高工作及生产质量、增强公司的凝聚力和吸引力。
3.3.员工参加公司外部培训必须符合以下原则
3.3.1.公司储备人才的需要
3.3.2.战略发展目标的需要
3.3.3.工作需要而公司内部又不具备培训条件的4.培训时间要求
4.1.营销部、资源部、储运部员工：40小时/年
4.2.其他部门员工： 30小时/年
4.3.培训参与度及培训成绩将列入考评。
5.职责（略）
6．培训类别与时间
6.1.新员工培训
6.2.特殊岗位培训
6.3.转岗培训
6.4.专业培训
6.5.综合技能培训
培训制度和体系
1、推行积极进步的企业文化和奋发向上的工作氛围；
2、珍惜和爱护员工的进取精神；
3、肯定和赞扬积极努力和良好业绩的每一位员工。
京东培训体系 篇7
一、“校长培训师”概念界定
校长培训师( the Trainer of Headmasters’Training) 是一个全新的概念。目前,教育界对“校长培训师”尚未形成一致的概念。本文借鉴余新在《教师培训师的角色特征与专业职责》中对“教师培训师”的定义: 在教师教育机构中接受过长期专业教育和专门训练,掌握系统教育科学知识和专业培训技能,能够运用现代教育培训理念和手段,开发、管理教师培训项目,制定、实施教师培训方案,监测与评估教师培训质量,从事教师培训的需求分析、课程设计、 教学组织、管理服务、领导咨询活动的专业人员。由此,本文把校长培训师的概念界定为: 遵循校长成长阶段理论, 结合教育教学思想、学校管理及现实问题解决的需要,开发、管理培训项目,制定、实施培训方案,监测与评估培训质量,从事校长培训的需求分析、课程设计、教学组织、管理服务、领导咨询活动的专业人员。
二、校长培训师的角色与职责
校长培训师既是教师又是培训师。作为教师,他身上肩负备课、上课、反馈等知识传播的职责; 作为培训师,他要掌握需求调研与分析、方案的策划与撰写、课程开发与设计、活动组织与实施、后期评估与改进等技能。从20世纪90年代开始,荷兰、美国、澳大利亚和以色列等国已经开始了对教师教育者的研究,如教师教育者的身份、专业知识和技能、功能、角色、面临的压力和挑战以及专业发展途径等。美国培训专家吉列·爱格兰( Gilley Eggland) 就培训师的职业角色进行了系统研究,把现代职业师的四种职业角色高度概括为管理者、教学设计专家、实施者和咨询顾问。针对学校工作的特殊性对照此种分类法,本文将校长培训师的角色与职责界定为培训教师、培训策划师、 教育管理专家和学校管理咨询顾问。目前,并不是所有的培训师都能同时承担上述四种角色,但能够成为一个懂教育、会教学、善策划、能指导的培训师应该是校长培训师专业化发展的必然要求。
( 一) 培训教师
校长培训师资队伍主要是干训专职人员、优秀中小学校长和高等学校科研院所专家等三位一体的培训师资队伍。高校专家注重理论指导,中小学校长侧重学校管理经验介绍,校长培训教师应该行走在理论与实践断层之间, 把理论研究的成果与学校管理实践结合起来,使理论转化为校长可以应用的“应用型理论”,使经验升华为可推广的 “普适性经验”。校长培训师应结合校长所熟悉的学校管理实例、校长所置身的教育环境来解读教育管理理论。因此,校长培训师要在专题讲座的准备中结合校长实际情况、参训需求、兴趣点,精心搜集材料,让自己的课能引起学员的共鸣,同时给学员提供有可行性、可操作性的策略指导,形成以学校管理理论与实践为支撑的课堂教学话语体系,使课堂的实效性增强。
( 二) 培训策划师
质量是校长培训工作的生命线,没有质量,校长培训就没有价值,就没有存在的理由。2010年,中共中央办公厅印发的《2010 - 2020年干部教育培训改革纲要》明确提出,要“以提高培训质量为主线,不断提高干部教育培训科学化水平”。培训策划是提高培训质量的极为重要的一个环节。作为策划师,培训者要从培训全程出发,做好培训需求调研、培训对象分析、培训目标设定、培训主题确定、培训模式选定、培训课程开发、培训师资选取、搭建校长交流平台、培训效益评价等工作,以全面质量管理理论与ISO10015国际培训标准为指导,建立质量管理体系,确保每一环节的有效开展。
( 三) 教育管理专家
校长培训师面对的是教育管理一线的校长,这些学员经常会碰到素质教育、课程改革、学校内涵发展、师资队伍建设等问题,因此,作为校长培训师既要熟悉教育教学,又要精通学校管理,在校长培训中有专业话语权,这样的培训师才会赢得学员的认可。
( 四) 学校管理咨询顾问
成人学习的特征是问题意识比较强,带着问题来参加培训学习,因此,培训师同时也要承担起学校管理咨询顾问的角色。培训师要对学校教学管理有深刻的了解,从宏观层面的学校发展规划的制定到中观层面的学校内涵的发展与特色的创建再到微观层面的学校教师积极性的提高等方面给予指导。
三、校长培训师的素质分析
按照叶澜对教师专业素质结构的分类,将教师素质结构分为专业理念、知识结构、能力结构等三类。我们据此将校长培训师的素质分为以下三类( 见表1) 。
校长培训师的工作横跨“校长”与“培训”两个交叉业务领域,所以在培训教师在专业理念上不仅要树立素质教育观、教育现代化等观念,还要对培训事业有高度的热情, 对学员能理解、宽容、接纳。培训教师的知识结构上不仅要有现当代教育教学理论、学校管理论等本体性知识,还要具有关于成人教育理论、校长成长阶段理论、校长培训模式等条件性知识。培训教师不仅要有策划培训方案、在培训过程中执行培训活动的能力,还要能够及时对培训活动进行总结反思,用研究的眼光对待培训工作,使之系统化、全面化。
四、校长培训师培训课程体系的构建
( 一) 培训课程内容的选取
1. 成人教育理论。校长在职培训和大学里的职前学习是完全不同的两种过程。在职学习是插曲式进行而非连续开展的,是以问题解决为中心从而追求学习结果的即时应用性。校长作为成人与其学生时代相比心理特征表现为,自尊心极强而学习信心不足,有发表个人经验并获得同行经验的心理期望,具有自己引导自己行为的人格特征等。当前,校长培训者缺乏这方面的相应研究,缺乏基于成人学习理论和方法的在职教育活动,从而导致校长被迫参与学习活动。因此,校长培训者要注重成人学习理论的学习,在此理论的指导下,尊重成人学习的方式,理解成人学习的特点,更有效地开展校长培训。
2. 校长成长阶段理论。校长的成长有自身的规律,校长成长阶段理论认为,中小学校长成长具有四个相对独立、相互衔接的阶段: 职前预备期( 需5 - 7年) 、适应期( 需2 - 4年) 、称职期( 需3 - 5年) 、成熟期( 从职前预备期起需10 - 15年) 。遵循校长成长阶段理论,我们将校长培训层次分为资格班、提高班、骨干班、名校长班、教育管理名家班。不同阶段班级学员的培训需求、兴趣关注点不同,因此,培训师要熟悉不同阶段学员的固有特点,在培训方案的设计、课程的安排、方式的选取等方面突出不同阶段校长的特征,满足不同阶段校长的参训需求,使每一阶段的参训者所收获的知识都确保有用、够用、好用。因此, 校长培训师一定要对校长成长规律有足够的研究,使培训更有实效。
3. 教育相关文件精神的学习。校长培训师是向学员传达教育领域大政方针、最新文件精神的主要渠道之一, 也是校长的咨询顾问,因此,校长培训师一定要对教育部、 省教育厅、市县教育局等相关机构出台的教育政策有透彻的了解及把握,这是校长培训师开展培训工作的前提与指南。
4. 现代教育理论、管理理论知识。校长培训师作为教师的身份在课堂上向学员传授的知识应符合现代教育理念、科学管理理念,作为培训的策划者在培训方案的设计过程中要时刻体现素质教育、教育现代化思想,作为培训管理者在班级开展培训的管理过程中要遵循科学管理思想,因此,校长培训师要用终身教育理念做指导,不断学习教育理论、管理理论,做到与时俱进,提升自身专业素养。
5. 培训设计相关知识。培训需求的调研与分析能力、 培训课程的开发与实施能力、培训项目的策划与设计能力是校长培训师走向专业化的必备技能,也是做好培训工作的根本保障。在培训者参训过程中,一定要注意培训方案设计相关课程的安排,通过合理、科学、及时的培训内容, 让培训教师掌握培训最新动态,如培训模式的创新、培训需求的调研设计方式、培训评价的有效开展、培训成果的物化提炼及推广策略等内容,开阔视野,有效设计培训方案。
6. 中小学管理典型案例分析。培训师作为培训的实施者与管理者,长期脱离中小学教育管理一线,但是培训师同时承担教师、咨询人员的角色,所以需要对中小学情况有切实的了解。通过中小学典型案例的分析,培训师可以在了解一线情况的同时,用自己所掌握的教育理论、管理理论知识对这些问题进行系统的分析,提升自己的咨询能力与教学能力。
( 二) 培训方式的选择
1. 讲座法。传统的讲座法是教师在最短的时间获取大量知识的非常有效的途径。因此,对于现当代教育理论知识、学校管理理论知识、教育领域最新文件精神等内容的学习,采用传统的讲授方式还是能取得较好效果的。
2. 论坛法。大多数培训者培训班级的学员都是来自不同培训机构的培训师,这些教师所在的培训机构有自己的培训特色、培训品牌,组织培训者培训的单位可以为这些学员安排论坛,让每个学员结合自己所在机构的培训理念、培训特色谈谈自己对如何有效组织培训的看法,传授各自的培训经验,这样的培训方式可以让来自不同单位的培训者短时间内了解大量的培训做法,从而可以开拓思路,对培训进一步地创新。
3. 素质拓展。在校长培训中,我们非常注意搭建平台,建立校长互助共同体,以便于培训结束后继续加强交流。培训者不能局限于自己所在地区,要让参训学员开阔视野,培训师可以带领自己所在地的校长到其他学员所在地进行教育实地考察,这样的培训安排对于校长学习取经来说是非常有效的方式。
4. 参观交流。每个培训机构都有自己的培训文化,对于培训者来说,培训过程中一个重要的环节就是到不同的培训机构参观、交流,从参观机构的硬件设施、教室布局、 规章制度、师资队伍建设等方面对其他培训机构有全面的了解,这样的安排可以从感性层面上增加培训者的培训思考,从而使别人的培训经验有立体感,更鲜明生动。
5. 竞赛法。在培训者培训过程中,为了激发大家培训的积极性,测评培训效果,培训方可以安排一些竞赛项目, 如辩论赛、培训方案设计评比等活动,通过针对校长培训主题的辩论赛,使参训者对当代培训理念有更透彻、辩证的认识。通过方案的设计评比活动,参训者对方案的设计有更全面的思考,这对日后的工作开展有很大帮助。
( 三) 培训师资的选取
1. 高校理论专家。目前,绝大多数培训机构的组成人员学历以本科居多,多数市、县级培训机构的教师由中小学教师转岗而来,他们对中小学情况较了解,对培训有全面的了解,但由于学历较低,因此,在教育管理理论方面还需要高校理论专家的传授。
2. 政府教育部门人员。对于教育相关政策文件的解读、精神的领会这样的内容,最合适的培训教师是各级教育机构负责人,因为他们经历了整个文件的起草过程,了解出台文件的目的,所以这样的教师对于学员掌握教育精神有直接帮助。
3. 同行培训专家。目前,在承担校长培训的国家、省、 市、县四级培训机构中,省、市级以上的培训绝大多数由高校承担,市、县级的培训由教育学院、教师进修学校承担, 不同层级的机构由于多年从事培训工作,对培训有专门的研究,因此,培训教师可以聘请培训同行向学员介绍培训经验,分享培训智慧。
4. 团体游戏辅导教师。由于培训师为培训学员设计破冰活动、团队游戏是创建班级良好氛围的有效途径,所以培训师要掌握必要的指导团队活动的技能。培训方可以聘请有经验的团队活动指导教师向学员传授相关的指导技能,提高校长培训师组织班级的能力。