企业技术创新体系设计

企业技术创新体系设计（共7篇）

企业技术创新体系设计 篇1

一、Y公司现状

支付结算服务公司,本地化经营到达了一定规模,员工202人,其中管理层4人、技术开发93人、业务拓展及运营73人、财务合规20人、综合12人。

随着第三方支付行业发展,面临支付宝、微信等巨头渗透,Y公司在技术层面需要应对新技术推陈出新,在业务层面需要改变目前单一扁平的业务构架,建设多元、融合的支付体系,解决发展问题,保障战略目标实现。

1.原培训体系存在的问题。人员知识技能水平难以适应企业战略发展需要,通过员工访谈和同行业咨询总结出原培训设计的问题:(1)培训观念落后。片面追求通过招聘新人提升企业知识技能,忽略对现有员工的知识技能培训,导致整体技能水平停滞。(2)培训方式单一。以常规和大众化培训为主,缺乏系统性和前瞻性,难以调动员工积极性。(3)针对性不强。过于依赖高校和培训机构的培训班或讲座,理论性强但实践运用中缺乏实战性内容。

2.创新发展期培训定位。加大实践性培训,调动员工积极性,提升培训输出效率,达到学以致用的目的,推动实现企业战略目标。同时,加强对骨干人员的培训,提升整体知识技能水平。

3.培训对象。围绕岗位需要和职业发展规划,主要分四类:管理人员、技术骨干、业务拓展运营骨干、常规培训。针对不同对象设计差异化,形成综合培训体系:

4.预算控制。按照2015年企业工资薪金总额的2%配置2016年培训费用。

二、2016年培训规划

1.培训方式设计。以创新发展期间的人员知识技能储备为重点,采用外部培训为主,内部培训和网络培训相辅,岗位培训和专业培训相结合的方式,包括:参加高校培训和专业机构的认证培训,掌握基础技能;参加行业研讨会,掌握业内动态和趋势;外聘专家进行知识普及讲授;内部培训通过职务轮岗、跨部门/中心项目合作实现。

2.实施程序。人力资源中心分析提出企业人员的培训需求内容、数量和强度,向高校、培训机构、行业协会等渠道进行调研,设计适合的培训体系。筛选适配后,与各部门商讨确定设计,包括培训的组合、机构、模式等。汇总后纳入企业年度培训计划。

三、培训设计

1.管理人员。针对企业管理层、部门管理层、储备干部开展管理能力、团队沟通和激励、跨部门沟通与冲突管理、项目管理、产业升级转型等知识培训,侧重分析决策、组织实施能力的培训,以提高管理知识和技能,提高沟通和协调能力,吸收现代管理理念,提升管理效能。通过对企业战略的推动者进行知识架构层面的培训,奠定持续企业发展基础。培训覆盖所有企业、部门管理层,费用占总预算的32%,培训方式主要是专业机构培训,周六日和工作日外派培训。

2.技术骨干。通过培训让技术骨干学习行业最新知识和技能,掌握最新技术标准,提高研发工作规范性和创新能力,探讨产学研合作,打造科研创新氛围。培训对象为入职两年以上并参与重点项目的技术人员,覆盖36%的技术人员,费用占总预算的25%。培训方式有3种:培训机构开办的课程(专业技术培训)、为考取技术资格报读的培训(技术资格培训)、参加行业相关的交流和研讨会(行业技能培训)。

3.业务拓展及运营骨干。开展商务拓展、营销推广、合同谈判、客户服务、项目管理等知识技能培训,侧重商务沟通谈判能力、市场分析能力、运营协调能力。通过培训使员工掌握行业发展形势、提高业务技能、增强拓展能力和业务敏感性、发掘潜在市场。培训对象为入职两年以上并参与重点市场拓展、运营工作的项目经理,覆盖32%的业务及运营人员,费用占总预算的14%。培训方式与技术骨干类似。

4.常规培训。结合企业日常运营需要,分为普及性知识培训和专业知识技能培训,主要用以配合落实国家和行业政策法规,包括财务制度和技能培训、人事制度和技能培训、法律法规常识培训、生产安全知识培训等。培训费用占总预算的17%。培训方式有2种:邀请专家到企业讲座(专业课程)、由员工担任讲师的培训(内训)。

5.培训体系的扩展。Y公司以创新电子支付企业为定位,在科技日新月异高速发展的时代,培训的设计和实施需要与时俱进,根据产业技术创新特点适时调整和新增培训,特别是行业技能类别的培训,需要与产业、行业和合作单位保持紧密的接触,以持续更新的知识保证企业战略目标的实现。

为管理培训质量,员工培训后需提交培训心得存入个人档案,企业据此开展培训效果评估。为激励技能提升,经过培训获得相应行业技术资格认证的,给予一定津贴。

四、总结

在创新型企业的培训设计中,必须以企业战略需求为培训核心,围绕企业定位战略开展相应的培训,保证培训适用性和前瞻性。培训设计前期需要加强与各部门的沟通,培训设计与需要与公司业务、岗位职责相匹配,以提高培训输出的有效性。通过多层次的培训体系设计,体现专业技术和行业培训相结合的特点,同时引入技术资格培训和激励机制,带动员工培训积极性。

随着中国高新科技的发展日新月异,Y公司作为创新型企业寻求成为世界一流的实现线下非接触电子支付和线上电子支付融合发展的电子支付企业,就需要及时掌握行业最新技术知识和技能,高效的培训体系设计和培训效能转化是Y公司可持续发展的动力根源。本文通过对Y公司培训体系设计的阐述,希望能够对中国广大创新型企业提供一些参考和借鉴。

参考文献

浅析建筑设计企业创新体系的构建 篇2

摘要：本文分析了建筑设计企业技术创新中存在的实际问题，围绕科技项目流程进行全过程管理及完善目标考核、激励、人才培养、企业文化等配套机制和措施的技术创新体系，并对政府和业主也提出相关建议。

关键词：建筑设计技术创新激励机制

0引言

技术创新，是指企业应用创新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发生产新的产品，提供新的服务，占据市场并实现市场价值。笔者认为建筑设计企业的技术创新是在设计的理念、方法、服务方式、手段和设备以及涉及项目建设的建材、建筑构配件、建筑施工、建筑物理、建筑设备、建筑构造等方面的技术创新。

1我国设计企业科技研发概况

设计方案采用的技术直接影响了项目经济效益和社会效益，因此国家比较重设计技术创新，并从2005年开始在全国工程设计企业年报中增加了科技投入费用支出统计，资料显示从2005-2007年全国设计企业年报情况显示设计企业开始重视技术创新，近年加大了创新资金投入。

2目前建筑设计企业技术创新存在问题

2.1科研创新认识偏差，创新人员素质较低“科技创新提升企业核心竞争力”的观念已深入人心，但是实践中还存在对科技创新认识的偏差。有设计师认为“新科技，必然有高成本”、“新科技缺乏相应的建筑需求市场”，没有从技术开拓市场、满足客户逐步提升的多元化需求、提升项目品质、改善建筑功能、提升运营价值等方面整体评价技术创新的意义，依赖标准图集和规范。部分一线技术人员不熟悉科技研发的项目管理流程，难以采取有效措施保证研发进度和成果质量：不熟悉一些研发必备的方法和工具，同时缺乏相关指导。

2.2生产与科研的矛盾，成果转化率低建筑设计企业技术创新常立足于某个项目，要求研发人员有丰富项目经验。很多设计单位内，设计师的考核和收入与产值目标挂钩，在市场竞争激烈、设计难度和单个项目工作量大幅上升而设计费被大幅压价的背景下，设计人员会优先保证生产，投入科研的精力和时间无法保证。由于两者存在的矛盾，造成科技成果转化难度加大，科技成果转化途径少，现仅有建材、生产设备的成果通过实业产生直接效益，其他科研成果只有间接经济效益和社会效益而已。同时，科研成果推广，动力不足。

2.3科研经费不足，员工激励不到位我国勘察设计企业近几年科技投入费用都保持在全年营业收入2.5％左右和全年利润总额30％左右。初步估算，年营业收入为1亿元人民币的设计企业，能投入的科研经费为250万，而实际技术创新研究经费只有150-200万。企业除自有投入外，其他科研经费获得渠道主要是政府和技术合作机构，科研经费来源狭窄。同时，在企业内部对承担科研项目的人员和二级院的激励不够。技术创新对研发人员要求高，但由于科研经费有限，研发人员收入低于生产人员，除为评职称或者是个人兴趣，一线设计师不太愿意从事研发。同样因为经费有限，承担科研项目的部门要自筹资金，在产值压力下，在企业内部尚未形成科技成果收益能弥补研发投入的情况下，科研部门动力不足。

2.4专利保护难度较大，技术成果易遭外泄建筑设计企业的技术创新成果主要是产品创新、工艺创新和管理创新。管理创新很难获得专利，而可申请专利的产品和工艺创新，可能需要高额的试验、材料研制经费，只有少量实力雄厚的设计院才能研发。另外，建筑设计企业的创新成果常常是以规范、图集的方式表现，其技术都体现在图纸上，企业担心因图纸外审而造成技术机密外泄o

2.5科研管理机制不完善，企业间技术合作不足科研管理机制＋包含科研项目选择、项目研究过程管理、项目经费和质量控制、项目成果评审、项目成果转化等一系列科研管理流程，以及与之配套的科研计划制定、执行和纠偏以及科研部门和人员的激励、考核等制度和办法。有些设计企业在以上环节出现机制不完备、措施不到位的问题，影响了整个企业的技术创新工作。在与其他单位技术合作上，大多为共同组建研发小组，或者企业出资金、其他单位出人员和部分资金的方式、或者直接委托其他单位完成科研项目。但同样在保证项目资源投入、项目进度、成果质量、经费管理以及成果收益分配等方面都一直困扰设计企业。

3建筑设计企业技术创新机制构建

针对以上各方面的问题，笔者研究和总结了国内部分勘察设计企业的科研管理经验尝试构建建筑设计企业技术创新机制。

3.1搭建技术创新平台，完善技术创新体系

建立以科技发展战略／规划为管理基础，围绕科技项目流程进行全过程管理及完善目标考核、激励、人才培养、企业文化等配套机制和措施的技术创新体系。

3.2科学制定发展战略，规范技术创新管理按照国家建筑行业的技术发展规划、市场开拓和生产需求、各业务的科技动向和企业资源制定自身的科技发展战略，明确技术创新方向，集中所有资源解决关键的技术问题，实现企业技术创新良性循环。科技发展战略可以五年一期，专业技术小组提案，由各层级经营代表和技术专家代表组建公司技术委员会进行公司科技发展战略的编制和出台。在项目管理上，技术委员会按照科技发展战略确定年度研究项目计划，按照作用范围、重要性和市场价值实行项目分级管理，分别给予不同程度的经费支持、产值任务减免、管理费减免等政策支持，从总体上控制企业项目研究方向和科研经费使用。按照项目进度计划，开展项目阶段性成果审查以确保成果质量，并按项目进度支付科研经费。在项目结题后，由技术委员会进行验收评审，科研管理部门组织制定成果转化措施进行成果推广，并分别奖励研发人员和部门。

3.3技术创新的配套机制和支持措施

3.3.1塑造良好氛围，培养创新人才转变企业内部对科技的认识，统一思想，营造追求成功、宽容失败的文化氛围，鼓励员工创新和敢于挑战。高度重视人才的主观能动作用，制定人才培养计划，有目的的采用内部培训和外部学习、或选送技术骨干到有关科研院所、大型设计院甚至房地产、施工企业进行研发合作、项目合作；培养技术带头人，建立相对稳定的技术团队；搭建多种形式的人才发展平台，给不同特长人员发挥的天地；培养懂科研、懂设计、懂经营的复合型人才。

3.3.2加强技术合作，增加研发经费与建材、施工、勘测以及房地产等企业形成技术联盟，共同就某些方面的技术创新开展合作，提升科研成果产业率。与科研院所合作，弥补技术力量不足的缺憾，提早做好技术布局，为市场开路。多渠道筹措研发经费：①争取获得政府专项科研经费；②与其他单位技术合作，解决经费不足问题；③立足项目进行研发，用项目收入弥补技术研发投入：④从营业收入、科研成果收益中按一定比例提取研发基金；⑤建立内部研发经费贷款中心，为项目研发提供无息贷款，在成果收益中获得本金补偿。

3.3.3重视绩效考核，完善激励机制按照权责利相统一原则，坚持创新效果和经济利益紧密联系，赋予各个创新环节相应的责任和权力。公司负责全公司科技发展规划、制定二级院科研工作量化考核目标，协调和分配科研资源；各二级院制定自身专业技术规划和专业所科研工作量化考核目标，调整内部资源，提供项目完成的进度和质量，提供成果产业化、销售及其他服务等方面的支持。根据考核结果。对单位和个人给予相应激励。①按谁研发谁受益原则分配项目，如果其他部门承担这个类型的项目，那么收入中将提取部分回返给该所，以补偿其研发投入；②给科研项目估计价值，并相应减免二级院所的产值目标；③设立二级院所科技考核目标，根据完成情况给予奖惩：④公司不收取创新项目的管理费，并视情况提供技术创新启动资金。对研发人员的激励措施主要是提高基本收入、给予相应奖励、提升其在公司的地位、按比例享受科研成果带来的收益：将科技成果的数量、质量和职称评定及单位福利分配挂钩；积极探索专业所股份制试点，探索尝试知识产权激励形式。

生产型企业薪酬体系设计 篇3

根据货币支付的形式，可以把薪酬分为两大部分：

一部分是直接货币报酬的形式支付的工资，包括基本工资、奖金、绩效工资、激励工资、津贴、加班费、佣金、利润分红等;

一部分则体现为间接货币报酬的形式，间接地通过福利(如养老金、医疗保险)以及服务(带薪休假等)支付的薪酬。

第一步首先展开对企业的工作分析，确定企业需要什么样的岗位，并建立相关岗位的岗位说明书，这是薪酬体系设计的基础 第二步是建立一套科学的岗位评价方法，评价各个岗位的重要性或“相对价值”，并将所有的岗位都纳入到一个工资级档系统中，以形成企业的工资级别。比如将整个企业的工资体系设计为10级，秘书这个岗位的工资定为5级，而董事长这个岗位的工资就是10级。通过这样的办法，可以解决薪酬确定中内部公平性的问题。

第三步展开薪酬调查，并由企业根据自己的薪酬政策确定 每个工资级别的薪酬定位，比如确定应该是按照市场上的25P、50P还是75P来定位。这样做的目的是保证薪酬的外部吸引力。

第四步确定薪酬结构，这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例，也包括确定岗位工资和技能工资的关系等。比较常见的办法是把工资级别设计为一个区间，并在这个区间中划分出不同的档次。同一岗位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历的不同，对应于不同的工资级档。

薪酬支付的原则，是保证薪酬支付以充分起到激励作用，必须遵循的一些基本要求。概括起来有六个方面：

一、薪酬支付及时性原则。

月薪必须每月支付一次，并且时间要相对固定。如有特殊情况，必须事先向员工解释清楚。员工的薪酬不是企业的施舍，是企业对员工的负债。

二、薪资支付的现金原则。

即支付给员工的基础工资、奖励工资、附加工资，只能采用现金的形式发放，不能选用企业股金或者企业产品的形式。

三、薪资支付的足额原则。

这就是承诺的薪资必须按时间约定，足额支付，不得有任何截流。在现实中，有些企业只按一定比例发给员薪资，剩一部分承诺在未来的某一天兑现。

四、薪资扣除的约定原则。

在企业管理中，对员工的某些行为，要进行惩戒性罚款是必不可少的，诸如旷工、迟到和缺勤要扣除一定数额的基础工资、奖励工资和附加工资。但这种扣除都必须事先有明确的约定，并让每个员工都熟知这种事先的约定，不得有任何暗箱操作，或者事后任意追加。

五、福利享有的绩效挂钩原则。

即社会保险和住房基金等福利的享有，要求必须事先在支付比例、支付方式上做出规范约定，并与绩效考核挂钩，明确绩效考核得分与员工福利保险享有数量和享有比例。

六、薪资预支的担保原则。

在一般情况下，企业都不会允许随意地预支工资，但是这又不能一刀切。每个员工面临的问题多种多样，如果对薪资预支做出过死的规定，就会让员工感到企业缺泛人情味，难以把企业作为自己的依托，进而降低对企业的归属感。

企业技术创新体系设计 篇4

从2008年9月至今，国际金融危机已经爆发整整五年了，目前世界经济形势仍然是错综复杂。我国企业同样面临巨大的生存压力。

近几年来，随着我国劳动力供应的日渐趋紧和CPI的持续增长，企业员工薪酬总额增长的压力也日益凸显。我国总工会在2011年初制定了深入推进工资集体协商工作规划，旨在三年内在我国全面建立工资集体协商制度。企业薪酬决策的劳资博弈中，会因工会力量的提升而增加劳方的议价能力。

在新形势下，企业如何设计出合理有效的薪酬体系，成为企业当前实现经营目标和应对环境变化的重要工作内容之一。那么，薪酬体系设计都包含哪些内容和步骤呢？又有什么注意事项呢？笔者将结合案例，给出详细解答。

一、薪酬体系设计的主要内容

企业薪酬体系设计的主要内容，包括薪酬策略的制定、薪酬水平的确定、薪酬结构的设计、薪酬增长机制和薪酬制度的制定五个部分。

1、薪酬策略的制定

企业薪酬策略的制定是对企业的薪酬定位、构成等总体的方向性问题的确定。企业的薪酬策略既要考虑企业的内部与外部、主观与客观环境因素，又要考虑能否实现企业的发展阶段和经营战略目标，要为企业赢得和保持竞争优势而服务。

一般来说，企业在初创期和成长期，核心任务是生存和发展，其薪酬策略宜以激励业绩增长为主；对于成长期中后期和成熟期的企业，核心任务是强化管理，其薪酬策略宜以适度平衡为主；对于衰退期的企业，核心任务是成本控制，其薪酬策略宜以降低成本为主。对于竞争策略是以廉价取胜的企业来说，薪酬宜采取低成本、交易型策略；对于竞争策略是以创新性产品为主的企业来说，薪酬宜采取高薪酬、投资型的策略；对于采取高品质产品竞争策略的企业来说，薪酬宜采取适度均衡、稳定型的策略。

2、薪酬水平的确定

企业的整体薪酬水平，主要受企业的外部和内部两方面的因素影响。

企业薪酬的内部影响因素，主要是企业的经营效益和企业发展策略。利润额人工成本率作为企业经营效益重要指标，决定了企业在薪酬上的支付能力。企业的发展策略决定了企业的人力资源规划和薪酬总体策略，决定了企业薪酬的支付意愿。

企业薪酬的外部影响因素，主要是产品市场的竞争情况和劳动力市场竞争情况。产品的市场竞争情况对薪酬的影响主要体现在产品的价格和销售额人工成本率上，它决定了企业薪酬水平的最高上限。劳动力市场竞争情况对薪酬的影响主要体现在劳动力平均价格和

员工的保留工资上，它决定了企业薪酬水平的最低下限。企业应在综合考虑内部外部因素前提下，根据企业的薪酬策略确定企业的薪酬整体水平。

3、薪酬结构的设计

薪酬的每部分构成，承担了各自不同的薪酬效用。一般来说，可观的基本月薪可以起到吸引新员工加入组织的效果；较高的福利可以起到保留员工的效果；有效的绩效工资可以起到很好激励员工当期工作积极性的效果；年终（或项目）奖金一般作为高管的经营性收入和普通员工价值创造的关联性收入，可以对员工起到很好的长期激励作用。企业的薪酬结构一方面受劳动力市场上竞争对手薪酬结构的影响，另一方面主要是为了实现企业的薪酬策略目标而服务。

4、薪酬的增长机制

薪酬的增长机制分为普调增长与个调增长两种。薪酬普调增长是指企业根据社会CPI增长数据和企业的经营发展成果，在控制薪酬总额的基础上，确定全员薪酬增长幅度的薪酬调整机制。如果企业缺少薪酬普调机制，可能形成普遍的薪酬不满感，影响员工的整体工作积极性。薪酬个调增长，是指企业按照统一规范的个人薪酬调整制度，对员工既往绩效、能力素质和工作态度进行评估，确定个体员工薪酬增长的薪酬调整机制。如果企业缺少薪酬个调机制，可能形成个别优秀员工的薪酬不满感，影响优秀员工的保留。

5、薪酬制度

企业的薪酬制度就是对企业的薪酬策略、水平、结构、发放形式和如何实现内部外部公平、如何实现薪酬增长等内容的规范性约定。薪酬制度确定了企业的薪酬方向和目标，是薪酬策略实现其管理目标的保障，是员工感受到薪酬的公平性与合理合法性的基础。如果企业缺少薪酬管理制度，可能造成薪酬管理的失秩，影响企业经营管理目标的实现。

二、企业薪酬体系设计实施的流程

企业薪酬体系的设计实施，一般流程如下：

1、调查研究

要通过详实的调查研究，发现薪酬管理存在的核心问题。企业薪酬管理存在的问题表象上看起来千差万别，如果我们能透过现象看本质，基本上就是其公平合性的问题和能否实现人员吸引、保留和激励的效用问题。我们做薪酬体系设计，应该着重抓住企业原有薪酬体系存在问题，从而有效的去解决这些问题。

2、职位梳理、评估

通过对企业所有职位进行梳理评估，和根据该企业现有薪酬数据与市场数据对比，确定内部的公平秩序和薪酬整体策略。职位的梳理与职位价值评估，是企业实现价值分配内部公平的基础。特别是当企业内部公平性存在问题或企业经历组织结构变化的时候，职位价值评估是企业实现内部公平秩序的重要手段。通过企业现有薪酬数据与外部薪酬数据对比，发现企业薪酬

水平在劳动力市场上的定位和存在的问题，从而可以在综合考虑薪酬影响因素的基础上，确定企业整体的薪酬策略。

3、确定薪酬水平、结构

通对该企业的所有职位进行职系划分，对不同职系确定不同的水平定位及固浮比，确定薪酬套档模型，形成企业的薪酬设计方案。根据已确定的企业薪酬策略，在与外部薪酬数据对比的基础上，可以对不同职位的薪酬水平和结构进行确定。为了体现同一职位上不同任职者的能力素质差异和价值创造能力差异，可以通过薪酬套档来体现员工之间的薪酬差别。

4、调整

对所有人员进行套档测算，根据套算结果对薪酬水平或职级做适当调整，以确保薪酬方案的合适程度和可执行性。薪酬方案设计完后，要对个体和整体的薪酬额度进行详细测算，在与原有薪酬对比的基础上，确定新的薪酬体系调整的范围与幅度，以符合企业薪酬策略的整体目标。

对企业的薪酬策略、水平、结构、发放形式和如何实现内部外部公平、如何实现薪酬增长等内容形成规范化的制度设计，编制薪酬管理制度，从而对新设计的薪酬体系的实施提供制度性的保障。

通过薪酬体系的设计实施，可帮助企业建立规范的薪酬管理体系，提升了员工的公平感与薪酬满意度，同时有利于企业有效的实施薪酬总额控制和优化薪酬分配，以实现企业人力资源管理吸引、保留和激励人才的核心目标。

三、薪酬体系一般存在的问题

但是，随着企业外部经营环境和劳动力市场的变化，以及企业内部的变化，企业的薪酬体系一般易存在以下几个方面的问题：

1、采取议价薪酬，缺少完整的薪酬体系

很多企业在创业初期，采取了因人定薪，企业与员工个体薪酬谈判形成的议价薪酬。采取议价薪酬的主要原因，是此阶段企业内员工的能力素质和职业化水平差异较大，企业人员不多，议价薪酬制度有灵活高效的优点。而随着企业的成长和发展，企业经营日趋稳定，员工数量大量增加，议价薪酬无法适应企业大规模地吸引、保留和激励员工，难以实现企业内部薪酬平衡。因为企业没有统一的薪酬体系，员工缺少合理的薪酬体系参照依据，易形成不公平感，导致工作积极性下降，甚至优秀人员的流失。

案例：

某民营企业，在企业创立之初，员工的薪酬都是通过薪酬谈判形成的议价薪酬。员工的薪酬体系只有大体框架，没有细化的管理规定和制度，员工薪酬水平确定的随意性较大，员工薪酬水平差别比较大。随着企业的快速发展，异地项目的大量开发，企业的薪酬管理日益捉襟见

肘，无法应对企业的快速发展。

分析：

首先是该行业企业投资活跃，人力资本增长快，劳动力市场总体薪酬水平上涨较快，企业在招聘新员工时，薪酬谈判随意性大，薪酬总额无法合理控制。其次是因为老员工薪酬水平没有合理增长制度，导致了部分优秀老员工流失。虽然后来企业采取措施，为一部分老员工增加了薪酬，但因为没有统一的、规范的薪酬体系制度做指导，导致员工的内部公平感降低，员工积极性受挫。

正如企业的一名员工所说，“为什么给别人涨了几万元，只给我涨了几千元，公平合理的依据在哪里？即使给我涨了薪酬，我也觉得非常不公平”。所以，在企业发展到一定规模后，公平、公正、公开的系统化、规范化的薪酬体系管理，成为企业人力资源管理的重要内容。

2、薪酬体系固化，缺少合理的市场薪酬调研对比

劳动力市场是社会人力资源的市场配置机制，劳动力市场的薪酬水平是人力资源价值的合理体现。同行业的劳动力市场薪酬水平，特别是竞争对手的薪酬水平，是企业的薪酬水平决策的重要影响因素。如果企业不关注劳动力市场的薪酬水平，就会造成核心人才的流失，企业核心竞争力的降低。

案例：

某企业是行业的龙头老大，凭借多年的技术和人才积累，企业经营业绩在近几年快速增长。公司长期奉行低工资高福利的薪酬策略，自2006年以来，除了福利和奖金有所增加和调整外，一直没有调整固定工资水平。随着社会经济的发展，企业的薪酬水平与市场脱节越来越严重，最近接连出现了数起核心员工和高级管理人员离职现象。企业紧急启动了委托外部薪酬调查公司的行业薪酬调研项目。

分析：

调研结果发现，随着行业的快速发展，部分核心人才在人才市场上极为紧缺，主要竞争对手在相关职位上的薪酬水平是自己的两倍以上。虽然企业及时采取了薪酬调整措施，扼制了核心人才流失，但已流失的核心人才已经难以挽回。所以，及时了解市场薪酬水平变化，做好外部市场薪酬调研，是确定企业薪酬水平的重要依据，也是企业实现合理吸引、保留、激励员工的保障。

3、职位管理不规范，难以建立内部公平体系

职位是员工在企业里开展工作，创造价值的基础，所以国内企业的薪酬体系大多是基于职位进行设计的。如果企业的职位管理不规范，则薪酬体系设计的依据就会存在问题，难以建立起企业内部的公平体系。

案例：

某国有企业集团在企业的快速发展过程中，逐步实施了多元化经营战略，先后成立了物流公司、物业公司、教育培训机构等下属子公司。在多元化经营之初，企业是根据企业原有的职务体系来确定职位等级和薪酬水平。随着多元化经营的推进，相同职务级别的管理者或员工，工作的范围和业绩的差距越来越大。

分析：

在外部劳动力市场上，不同行业、不同子公司之间的薪酬水平差距很大。原有的职务等级完全不能够体现多元化经营后新职位在企业里的价值。由于企业对内部组织变化反应迟钝，职位管理不规范，导致了企业职位薪酬水平与市场的脱节，甚至出现了个别职位近半年招不到人的尴尬局面。职位管理不规范，造成了员工不公平感的日益累积，后来出现了某业务板块一个副总经理带领十几人集体跳槽的恶性事件。随着企业的发展和内部的组织变化，及时梳理和规范公司的职位体系，及时调整职位薪酬水平，是企业建立内部公平体系和薪酬体系的基础。

4、没有薪酬调整机制，员工缺少薪酬合理增长预期

员工薪酬水平的合理增长，是社会经济水平发展的要求，也是员工分享企业发展成果的要求。它不仅会提升员工的满意度和敬业度，更重要的是体现了企业对员工价值贡献和个人成长的认可，使员工看到自我发展与成长的希望。

案例：

某企业作为行业内的领先者，在经营的专业领域内具有领先的核心技术能力。近几年来企业保持了较高的增长率，企业的经营效益非常不错。可是市场上的竞争对手也发展迅猛，如雨后春笋一般成长起来一批后起之秀。企业调研发现，竞争对手的中坚技术力量大都是由本公司的老员工中跳槽过去组成的。新入职的大学毕业生到本公司工作二三年后，优秀者会被提升为技术主管，其他普通员工近三分之一会在一年内离职去了竞争对手企业。技术主管工作二三年后，优秀者会被提升为技术经理或项目经理，其他普通技术主管也有很大一部分离职去了竞争对手企业。自己企业成了业内名符其实的“黄埔军校”。

分析：

该企业经过调研发现，在劳动力市场上，工作二三年后成熟员工的薪酬是新入职员工的1.5倍，而企业技术人员薪酬增长机制的不健全导致了员工的主动离职。员工的工作技能和熟练程度会随着工作时间的累积而增长，三到五年是员工技能成熟的黄金时期。薪酬水平只有能够体现员工的技能和经验成长，才能够体现员工的真实价值。该企业在充分外部和内部调研的基础上，确定了明确的员工薪酬水平增长机制和根据项目经验增加而增长的薪酬增长机制，从而从根本上解决了企业优秀技术员工的长期稳定和激励问题，同时也彻底切断了对竞争对手长期以来的“技术力量援助”。

5、薪酬结构不合理，薪酬效用性差

薪酬的结构设计对于员工的吸引、保留和激励有着重要的影响，每一部分薪酬结构都应该

具有明确的针对性设计目标。

案例：

某公司是大型国有集团公司的一个下属子公司，是以集团的信息化建设为主营业务的IT企业。公司成立三年以来，员工人数从成立时的二十几人扩展到四百多人。企业在成立之初，找专业的人力资源管理咨询公司设计了企业的薪酬体系。薪酬结构分为基本工资、绩效工资、奖金和福利津贴四个部分。

分析：

在企业运营中，由于没有有效的绩效管理，绩效工资只能全部按全额每月固定发放，事实上演变成了固定工资。集团公司对子公司的奖金发放一向严格控制，同时该子公司又没有制定完整的奖金制度，除了就个别部门因特殊原因向集团申请过奖金之外，该子公司基本没有发放过奖金，奖金一项薪酬结构形同虚设。子公司的薪酬结构实际上变成了固定工资和福利津贴两部分。对于少数得到过奖金的员工，也因为奖金针对性差和缺少稳定的预期，使其失去了激励效果。

在企业的经营发展过程中，公司凭借其雄厚的技术力量，本可以抓住很多集团之外的商务机会。因为企业薪酬结构不合理，没有相应的激励措施，严重挫伤了员工的工作积极性。员工工作中，不求有功，但求无过，企业丧失了很多发展机会。企业高管针对企业存在的薪酬结构问题，凭薪酬普调的时机，对薪酬结构进行了全面调整，同时建全了企业的绩效管理和奖金分配制度，从而使企业焕发了新的活力。

案例：

某企业采取低底薪高激励的做法，在年底发放大额的奖金以激励员工。因为月工资太低，奖金不确定性很大，人力资源部在招聘时无法向新员工具体承诺奖金额度。这种工资结构造成了企业的招聘困难，无法吸引优秀新员工加盟该公司。年底的巨额奖金吸引了员工高度的关注，同时又缺乏公平合理的分配依据，往往造成员工严重的思想波动和强烈的不公平感。该企业形成了年底发完奖金，总会有几个核心员工离职的局面。

分析：

企业合理的薪酬结构，是薪酬实现效用最大化，实现其吸引、保留和激励员工功能的重要基础。

企业技术创新体系设计 篇5

【关键词】 国有企业;行政管理;组织机构?

国有企业行政管理就是国有企业根据获取利润的核心目标,建立起一套非生产性组织体系,并在其中对非生产资源实行有效管理的方式与手段的总和。未来企业中,庞大的生产部门随着技术革新和信息化管理日益发展而大量裁减,行政管理借助信息处理技术成倍的提高效率,其部门也呈缩小的态势。人事、财务等部门将成为一个提供信息和资金等的综合性服务体系,而不再行使层层管理的职能。以往的部门设置将为事务部所代替。企业通过信息分析确定市场需要,制定经营日标,然后成立事务部,召集相应的人才去完成日标。这些事务部是动态变化的,视任务的操作流程而定。企业行政管理更加注重动态团队管理,主要解决如何有效“集成”人才并对其进行任务期内有效管理的问题。从这个意义上讲,企业行政管理还而临着巨大的发展空间。?

我国的国有企业改革自1979年至今取得了巨大的成就,从扩大企业的经营自主权,允许企业按市场供求调节生产到建立现代企业制度,无论从经营管理模式、组织结构、运营理念还是先进管理技术的运用,信息化的普及,国有企业在这三十年中产生了翻天覆地的变化。作为企业管理中非常重要的组成部分,国有企业的行政管理也产生了很大的变化。但是,由于我国国有企业的改革是随着市场经济的建立开始的,因此,在企业管理改革中,行政管理的改革在很长一段时间内被忽视了。随着我国社会主义市场经济的快速发展,国际国内环境都产生了很大的变化,信息化已经成为不可避免的趋势,同时,新世纪企业的竞争重点也开始转移,从以技术和管理的竞争开始转向人才的竞争,这就在客观上要求我国国有企业的行政管理适应新形势,改革陈旧的管理模式,以实现国有企业行政管理社会效益和经济效益双赢到目的。?

在国有企业改革的大环境中,要制定适合企业当前运营状态、提高人员工作效率的行政管理制度,将国有企业组织结构的设计与再造放到重要地位,运用现代的管理技术,将层级式组织结构逐渐向扁平化靠拢,管理信息系统的使用可以使原本低效无序的行政管理工作变得高效有序,海量的基础信息得以留存,为其他管理工作的决策提供依据。同时,信息化技术的采用,也能在很大程度上精简企业行政管理的人力资源和运营成本,使得企业得以用更多的人力物力发展自身的主营业务。?

国有企业与外资企业、私人企业最大的不同就在于出资方式,作为社会主义国家国有企业,其财产权属于代表广大劳动人民的国家所有,因此,国有企业的行政管理就不能完全等同于其他性质的企业,将经济效益作为唯一点追求目标。但是国有企业的改革由于受产权清晰原则的指导,很多管理者在长期的经营过程中淡化了国有企业的所有权性质,甚至出现了很多侵吞国有资产的不良现象。国有企业行政管理就要求要打造出既有过人的经营管理能力,又有过硬思想政治水平的管理队伍和领导者,这也是国有企业行政管理研究的重要内容。?

在我国国有企业改革一直以明晰产权,放权与企业为原则,这就使得长期以来依靠政府计划经济进行生产管理和行政管理的国有企业逐步走向市场,在企业自身利益和市场竞争的驱使下,国有企业开始了漫长的改革历程并且取得了巨大的成就,在这个过程中,对于经济效益的片面追求使得国有企业虽然在市场经济竞争中成功的实现了角色的转变,但是其内部的行政管理机制却面临着严重的老化。?

目前国有企业行政管理制度存在着很多的问题,主要有两种倾向,其中一种是忽视规章制度建立,完全凭自己的主观意愿开展工作。企业没有完整可依的规章制度,人员分工不明确,工作没有具体流程,分工不清楚,责任不明晰,这样就会造成企业运行没有秩序,职员工作积极性低,办事效率低下。严重影响工作效率,造成极大资源浪费。

另外一种是官僚思想比较严重的行政管理干部,忽视公司的实际需要和和企业行政管理的特点,搞形式主义,做表面文章,把企业的行政管理部门完全独立于其他各个部门,这样就会极大浪费企业资源,降低企业工作效率,严重影响企业的长远建设和发展。行政管理工作人员对企业本身的业务不了解、不关心、不熟悉,管理时往往脱离各部门的实际情况,制定发布一些根本无法推行和实施的规章制度,引起其他部门对行政管理部门的反感和排斥。于是造成其他部门尽量减少与行政管理部门的交流,而行政管理部门也相应减少开展对其他部门的各类相关工作。一方面行政管理脱离了实际,就不能制定正确的政策,另一方面,其他部门更加排斥行政管理,减少了行政管理部门了解信息的机会。?

以上的两种倾向对于企业目标的实现都形成了很大的障碍。企业行政管理的目标和实质都在于为企业实现其战略发展目标而服务,为企业的各个部门和企业职员服务。而绝对不能本末倒置,不然就会大大降低职员的工作积极性,损害公司的利益。?

因此国有企业的组织机构设计与再造迫在眉睫,扁平化的组织结构能够解决层级式组织结构在现代社会主义市场经济中所面临的种.种难题,随着企业规模的不断扩大,将原有的增加管理层次的方式改变为增加管理幅度,减少管理层次,使得整个企业的组织结构从原来的金字塔状压缩为扁平状的组织结构。扁平化的组织结构在现代企业管理中被越来越多的采用,在整个世界范围内大行其道。由于扁平式的组织结构强调分权,各个管理层级之间的联系相对于层级式组织结构来说较少,更多的权力被分给了位于管理层级中低端的基层员工,每个员工所负担的责任和权力都相应增加,使得整个组织能够更加有效的运作。同时,传统的层级式组织形式很难适应快速变化的市场环境,在扁平式的组织结构中,由于纵向的管理层级减少,上情下达和下情上达的时间和准确度大大增加,使得整个企业能够很快的以整体的姿态对市场的变化做出相应的反应,适应了日新月异的市场环境,保证了企业的新鲜活力。?

在提出扁平式组织结构时,就不得不提到它得以普及的前提和基础,也是它普遍存在于世界大多国际化企业的客观外部环境,这就是现代信息技术的飞速发展,特别是管理信息系统的出现和应用。现代信息技术的飞速发展和管理信息系统在企业中的广泛应用,使得管理者有能力处理管理幅度大大增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系。可以说,是强大的企业管理信息系统支撑起了整个扁平化的网络式组织结构,信息传递的速度和失真度无限趋近于零,使得整个企业的组织管理处于高效的运作状态。?

企业的组织机构扁平化的实现,意味着减少管理层级,而大大增加每一层上的管理幅度,这就要求企业在管理模式方面有相应的改变,将传统的职能管理模式改革为流程化管理模式。重视各个职能的管理和控制是职能管理最重要的特点,每个职能部门往往只关注本部门的智能的完成程度,对整个部门实行垂直的管理控制,部门之间一般缺少完整而有机的联系;而流程管理的目标是整个企业的战略目标,以顾客需求和市场占有率为导向,整个企业的运营行为是一个总流程,而其他众多的部门行为是这个总流程下的流程集合。?

职能管理主要矛盾是缺少准确的时间标准,这一重要的工作标准一般是由本部门的主管领导临时确定,这不但加重了部门主管领导的工作量并且标准具有不确定性,导致整个部门的工作效率大幅降低。而流程管理则正好相反,每一项工作都是流程的一个单元,是一个流程的节点,每一步的完成都必须满足整个流程的时间要求,时间是整个流程中的重要标准。?

由于企业文化和员工观念的转变并非一蹴而就,而是一个长期的过程,但是企业的组织结构不可能等到企业文化和员工观念完全转变了再进行扁平化的改革,为此,国内有学者提出了企业组织结构虚拟扁平化的概念,来解决国有企业组织结构从层级式向扁平化过渡的问题。所谓虚拟扁平化,是在传统金字塔组织结构的基础上,应用现代信息处理手段达到扁平化的基本目的。即在传统层级结构的基础上,通过计算机实现信息共享,不必通过管理层次逐级传递,从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力;通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令,达到快速、准确发布指令的目的,避免失真现象。如果在一个大型的国有企业采用虚拟扁平化,其组织结构从结构图上看并没有变化,每一个层级都有原有的副职,但其管理模式确实扁平化的网络模式。这是因为在企业内部可以建立完善的基于内部计算机网络的管理信息系统,通过管理信息系统的应用,对企业实行流程化的管理。每一项工作都是作为系统中的一个子流程来进行管理,由项目负责人在总领整个流程,企业其它的管理人员只负责为该流程提供各种资源和服务,配合整个流程的展开。这样,既保证了国有企业的管理层,又在一定程度上实施了流程化管理,将组织结构虚拟扁平化,可以作为国有企业在组织结构扁平化改革中的过渡,逐步实现真正的扁平化网络管理模式。

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参考文献:

陈阳.社会转型与企业社会责任[D].长春:吉林大学哲学社会学院,.?

金占明,马力.中国著名企业战略管理[M].北京:清华大学出版社,.?

企业技术创新体系设计 篇6

关键词：技术人员,薪酬设计

一、传统医药企业研究机构存在问题

医药企业是一个技术和知识密集型的行业, 知识创新和技术创新对企业的发展有着至关重要的作用，某企业在发展的相当一段时间里面，缺乏科学的管理和制度化的程序，研究开发工作靠的是一些责任心和团队的合作和互助，通常采用师傅带徒弟这种方法来做一些新产品的研制工作，闷着头搞自己的，缺乏对外的沟通交流和学习，结果往往是闭门造车。使新产品研究走了不少弯路，研究水平和层次得不到提高。在新产品开发上由公司下达产品任务和命令，再由研究所安排分配到个人，没有准确甚至明确的项目计划、时间进度考核和成本控制。产品项目的计划任务的下达随意性很大，想到哪做到哪。一方面达不到时间、进度和成本的最优化，导致大量的人力和物力无谓的消耗。另一方面研发人员缺乏激励，干多干少一个样。薪酬水平按照工龄和固定的平均奖金进行分配，导致长久以来的官本位现象，造成了大家都往行政领导岗位上发展和无可避免的人才流失，不利于把公司最优秀的技术人员留在研发岗位上。员工队伍不稳定、新人缺乏传、帮、带，提升的机会不多等诸多问题，为了使研究所重新迸发出新的活力，用老一套观念和方法是不能解决问题的，因此研究开发机构的改革和新的薪酬设计方案出台是箭在弦上了。

二、组织和职位的再设计

针对以上存在的问题，研究开发人员吃大锅饭，干多干少一个样;技术人员的薪酬水平远远低于市场人员、技术人员缺乏职业发展通道等不利于研究团队建设的原因。作为企业来讲，每天都面临着市场的选择，犹如逆水行舟，不进则退，对于研发机构更是如此，对研究开发部门的管理模式进行了新的改革是一种必然和必要。

1. 组织设计

在原来的部门组织结构上，实行的是在研究所所长的统一领导下，有两个副所长分管技术和行政，分为各职能室。经过新的组织设计，引入项目管理的模式后，研究所所长实现了对室主任和项目经理两级管理，在原来职能制划分研究室的基础上，引入了矩阵式项目组，构建成一种全能型的组织结构。室主任负责日常的管理，项目经理负责产品项目的具体运作，一方面保证了各职能室拥有自身的核心资源和优势，另一方面又保证了项目运作的灵活机动和良好的沟通，避免了职能结构的条块分割。

2. 职位设置

(1）职位清单

在职位设计方面，调整较大的是对研发人员的职位进行重新的调整，彻底改变过去的一刀切和岗位考核囫囵吞枣的现象，按照研究开发的需要，根据岗位的不同和人员素质要求，进行了职位说明书的编写，确定所需岗位人员的要求具备的条件和具体的岗位职责和履职考核标准等等，职位清单如表1:

2.流程再造

在这个过程中，研究开发逐步摸索产品开发进行项目管理方面的运作。在人力资源的安排上，公司下达的新产品实行计划，改变了过去的产品项目行政安排的手段，通过项目经理的公开招聘，竞争上岗。由公司组成专家委员会对应聘人进行项目计划书审核及答辩。并对任职资格进行审查，达到要求着予以聘任。再由项目经理聘用分项目负责人和参与人。从而形成了一个由不同层次人员组成的项目团队。项目经理拥有对项目进度的责任，由他拟订项目计划，并且保证对项目进度的控制和协调。从而一定程度上激发了项目人员的参与管理积极性。

三、薪酬方案的制定

作为新药开发来讲具有周期长，风险大的这样的特点。按照新药的开发难度分为四级的话，一级新药8年至10年以上时间;二级新药需要5年至8年以上;三级新药需要3年至5年以上;四类新药也需要1年以上。时间太长，如果按照传统的通过新产品上市再发奖金的话已经达不到奖励效果了。因此在薪酬设计方面，对研发人员的事前、事中和事后相结合进行激励显得更能发挥作用。

对研发人员的薪酬大致可分为以下几个方面：底薪、福利、每月项目津贴奖金、阶段奖、转让奖、上市奖、销售效益奖。实行分段计奖，时时奖励的办法，让研发人员真正看到激励的果实。其中底薪、福利由公司的效益水平决定;每月项目津贴奖金有每月所承当项目的责任大小和完成情况进行记奖。阶段奖是按计划进度完成项目一个部分(提取、合成、分析、制剂、药理和临床等部分)所获得的奖励，获得国家药品监督管理部门的生产批文即可获上市奖，如果上市或转让获得效益还有销售奖和转让奖。

除底薪和福利由公司的标准发放外，研究所的薪酬设计主要考虑的方面包括了每月项目津贴奖金、阶段奖、转让奖、上市奖、销售效益奖，专利奖等。下面分几个方面来阐述薪酬的设计方案：

1. 项目津贴奖

分为项目经理、分项目负责人、项目参与人，同时由根据新药开发的难度进行细分为四种情况，见表2、3、4:

2. 阶段奖

公司应根据激励的及时性原则在按计划进度完成阶段任务时按比例发阶段奖(表5)ㄢ

3. 成果奖

成果奖以获得国家药品监督管理局的生产批文为标志，公司应在获得批文30天内拨发全部奖金款项(表6)

奖金的分配具体的措施为：项目组提取总额的70%，由项目经理进行分配，并报请研究所所长批准后，在项目组内进行分配;研究所提取总额的20%在质量保证员、信息员、材料员、产品注册员等后勤人员中进行分配;研究所提取留取总额的10%作为研究所活动经费。

4. 新产品转让奖

新产品获准生产文号后，公司不准备生产或不具备条件生产，经公司领导批准后，可对外转让，其转让所得扣除成本后提取30%由研究所自行分配。

奖金的分配具体的措施为：项目组提取总额的70%，由项目经理进行分配，并报请研究所所长批准后，在项目组内进行分配;研究所提取总额的20%在质量保证员、信息员、材料员、产品注册员等后勤人员中进行分配;研究所提取留取总额的10%作为研究所活动经费。

5. 新产品效益奖

头三年内按其年所创利润的5%提取作为新产品效益奖;4年至10年内产品利润的2%作为新产品的效益奖。

奖金的分配具体的措施为：项目组提取总额的60%，由项目经理进行分配，并报请研究所所长批准后，在项目组内进行分配;研究所提取总额的25%在质量保证员、信息员、材料员、产品注册员等后勤人员中进行分配;研究所提取留取总额的15%作为研究所活动经费。

6. 专利奖

每一个新产品专利发明公司奖励20000元，具体分配办法参照成果奖。

四、薪酬考核办法

1. 考核办法

由公司制定年度新品开发计划，项目负责人编制详细的项目实施进度计划，经公司批准后按项目进度执行。项目经理要按项目实施进度计划认真履行，并协调公司内、外的业务，按时完成新产品的开发任务。由质量保证人员进行项目的进度和质量监督和检查。

2. 奖励和晋升

能够完成所担的项目任务，年度考核均达到要求的考核优秀者，应给予晋升研发职位等级。推荐参加公司先进工作者的评选。若达到最高研发等级的研发人员应考虑晋升管理职位。

3. 惩罚和降级

项目负责人因不能很好的履行项目地实施计划，导致新产品的开发计划不能按时完成的，经分析确属项目负责人的责任，不再下发本月的月度项目津贴，若造成项目阶段性延误，若无客观因素，进行撤消所承担部分工作任务，进行待岗和降级处理。项目组人员出现这种情况也同样处理。

五、新制定的薪酬体系的实施效果和存在问题

1. 实施新的薪酬体系产生的效果

实施了新的薪酬制度后，80%以上的人的工资得到了明显的增长，有的甚至翻了几翻，真正体现出了奖勤罚懒。由于有了新产品上市的奖励，作为研发人员和市场人员一样可以从产品的销售中获得利益。因此通过实施新的薪酬方案以后，大家的热情很高，混日子的人越来越少了，项目的进度得到了显著的提高，许多多年悬而未决的项目在短期内完成了，自觉加班加点的技术人员多了起来。虽然累一点，但大家都觉的有奔头，许多其他部门的技术人员都想来研究部门来工作。而对公司来说，由于研究开发部的人并不是很多，每月仅多付出2万多元的人力成本。对公司成本的影响不是很大。

通过改革，根据各人的负担的责任和贡献值决定其工资水平，从而获得不同的收入。彻底打破了收入的一刀切的现象，很多研发人员的工资水平已经超过了部门负责人，特别一些有资历的研发人员觉得继续留在研发岗位上还是挺体面的，觉得公司对技术人员还是很重视的。通过项目管理这种新的模式来策划和组织一个研究项目又获得许多以前没有的能力。

2. 依然存在的问题探讨

首先项目经理的责、权、利对等还有待进一步发挥，要是项目经理没有项目控制的授权，就不可能采取必要的手段实现项目目标。另外，就是公司每年都有新产品获得国家的生产上市的许可，却大部分缺乏市场运作。使得一些奖励政策只是写在纸上，并不能兑现。项目的考核太死，由于研发项目的风险和不可预测性，导致一些项目虽然研发人员很卖力作了，却最后拿不到奖金，而有的人很容易却完成计划进度，存在苦乐不均的现象，这也是考核的一个难点和重点。还有就是竞争和淘汰机制不够完善，这些都急需进一步摸索。

参考文献

[1]夏兆敢.人力资源管理[M].上海:上海财经大学出版社, 2006.5:211-213.

[2]修卿善.国有企业薪酬制度问题研究[J].江西社会科学, 2 002 (1) :132-134.

[3]田效勋.薪酬体系设计[J].企业管理, 2003 (10) :9-15.

[4]刘晓茜为员工提供多通道的职业生涯路径[J].职业, 2004, (4)

企业岗位薪酬体系设计 篇7

关键词：岗位薪酬；基本工资；岗位评价；薪酬结构；薪酬调查

岗位薪酬体系是以岗位为基础确定的基本薪酬系统，反映了岗位工作的基本特征，真正意义上实现了同工同酬，体现了薪酬管理的公平性原则。建立岗位薪酬体系时，应运用工作分析和工作评价等方法，建立岗位等级体系，再确定相应岗位等级的工资水平和结构。

一、岗位薪酬水平的确定

员工薪酬由岗位薪酬、绩效薪酬、津贴和福利等项目构成。企业为控制人工成本，将薪酬预算在几种工资构成之间进行分配。所以，岗位薪酬水平取决于企业的工资预算，同时与岗位人数有关。确定合理的岗位薪酬水平应综合考虑岗位自身价值、企业支付能力、企业所处行业和地域特征、国家法律法规等因素。其中市场薪酬水平应给予重点关注，常运用趋势预测的方法确定岗位薪酬水平。

二、岗位薪酬体系数量的确定

确定岗位薪酬体系数量有三种思路。一是整个企业只有一个岗位薪酬等级体系，所有岗位不管是哪个部门，都是一个工资体系中某个级别中。所有的员工都可以往这个薪酬等级体系里套，工资管理比较简单，不需要针对不同的部门设立不同的工资标准。但各业务部门对企业的贡献有区别，给公司业务带来的影响不一样，这种设计会使处在相同工资等级不同部门员工盲目攀比，给企业带来不利影响。第二种思路是针对业务性质相近部门制定一个岗位薪酬等级体系。比如市场、销售等业务部门采用一个工资体系；研发、工程部等构成一个工资等级体系；行政、财务、人事行政部门形成行政工资体系。这种设计会出现多个工资标准，在确定不同的岗位薪酬体系横向对应关系时变得困难。第三种思路是针对不同部门设计不同的岗位等级体系，即有几个职能部门就有几个工资体系，根据部门工作特点来定。这是精细化管理做法，造成管理工作量比较大。

三、确定岗位薪酬体系内部结构

薪酬结构是对同一组织内部不同岗位或者是不同技能之间薪酬水平所作的安排。构建岗位薪酬体系内部结构主要通过确定薪酬等级数量、划分薪酬区间和评估设计结果等步骤来完成。

（一）确定薪酬等级数量。确定薪酬等级数量需先进行岗位评价，再以升序或降降的方式对所有经过评价的岗位进行排序（表1），然后将相近但却有不同价值的岗位分为一组。薪酬等级数应适当，工资等级覆盖的点值范围太大，该等级的员工就会感到其工作价值被低估了；点值范围太小，岗位等级可能太多造成管理的低效率。薪酬等级数量一般在10～20之间。

确定薪酬等级，有多种划分方式。一种方式是对每一岗位等级的最高分值都以恒定的绝对级差方式来确定，如表2所示。另外，还可以将恒定级差转变为变动级差，岗位等级越高，相邻两个岗位等级的最高点值之间的差异就越大；或者先确定差异比率，然后再推算不同岗位等级的最大值之间的级差。

在表中，39分是各岗位等级的最高点数之间的恒定绝对级差，但其差异比率（差异比率=绝对级差/ 次一岗位等级最大值）呈现递减趋势。

（二）划分薪酬区间。薪酬区间即薪酬幅度，是每一个薪酬等级内薪酬最大值到最小值的变动幅度。划分薪酬区间，首先要确定薪酬中值，薪酬中值是处于薪酬最大值和最小值之间的中间值；然后确定薪酬最小值和最大值。

（1）确定市场薪酬线。每个薪酬等级区间中值是岗位薪酬体系中的关键性指标，它代表某一薪酬等级的薪酬水平，是薪酬水平内外部因素综合考虑的结果，可参照市场薪酬调查数据来确定。通过外部市场薪酬调查得到相应岗位的市场薪酬水平，结合相应岗位的点数值，绘制散点图。如表3和图1所示。 运用最小二乘法来对两列数据进行拟合，以得到一条能够体现不同岗位等级的薪酬趋势线。 y = 0.0098x - 0.6064为用最小二乘法拟合出的市场薪酬线。

（2）确定薪酬区间的中值。有的企业希望其岗位薪酬水平高于市场水平（市场领先策略），那么企业的薪酬中值就应当高于其他公司相似岗位的平均薪酬水平。有的企业希望薪酬水平与市场水平持平，那么薪酬中值就应当与市场平均值保持一致。企业薪酬等级中值落在市场薪酬线上，它代表的是具有市场竞争力的薪酬水平。通过市场薪酬线可得出各薪酬区间中值，首先，在已经划定的每一个薪酬等级中，确定该等级最高点数和最低点数之间岗位评价点数中值。例如，如在某个薪酬等级中一共包括五个岗位，其中岗位评价点数最低岗位得到的点数是100点，最高点数是200，则这个薪酬等级所对应岗位评价点数中值是150点。其次，将这个岗位评价点数中值（X）代入薪酬政策线方程（Y=0.0098X-0.606），便可得到该薪酬等级所对应的薪酬区间中值即Y，通过薪酬区间中值为基准上下延伸一定比例，便可形成一个薪酬区间。如表4所示。

在企业实践中，并非所有的薪酬政策线都是以直线回归方式完成的，如果岗位评价点数和市场薪酬调查数据形成的散点图显示非线性特征，那么可以考虑采用指数回归分析法等非线性回归方法。

（2）确定薪酬区间最大值与最小值。一种方法是在竞争对手确定其相应薪酬等级的薪酬最大值和最小值之后，再确定本企业对应薪酬等级最大值和最小值。另一种方法是根据薪酬变动比率来确定相应薪酬等级最大值和最小值。其计算公式为：薪酬变动比率=（薪酬最大值-薪酬最小值）÷薪酬最小值×100%。企业通常在不同的薪酬等级设定不同的薪酬变动比。薪酬等级越高，则薪酬变动比率逐渐增加。薪酬区间最大值和最小值计算公式如下：

薪酬最小值=中值÷（1+0.5×薪酬变动比率）

薪酬最大值=薪酬最小值+（薪酬最小值×薪酬变动比率）

如果设定薪酬变动比率从第一薪等20%起以5%递增，区间中值刚好落在市场薪酬线上，运用上面公式计算薪酬最大值和最小值，如下表5所示。

（4）计算重叠幅度和中值级差。计算重叠幅度的目的是不同薪酬等级重叠应合理，不致出现高一薪酬等级的薪酬水平普遍低于低一等级的薪酬水平。在同一组织中，相邻薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠或无交叉重叠的情况。实际上企业倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的情况。在岗位等级较低的部分，重叠度设计得大些；岗位等级较高的部分，重叠度设计得小些，重叠度一般为30%左右。其计算公式如下：

薪酬等级重叠度= （下一等级薪酬最大值-上一级薪酬最小值）/（ 下一等级薪酬最大值-下一级薪酬最小值）×100%

薪酬区间交叉与重叠程度取决薪酬区间变动比率和各区间中值间的级差。薪酬区间中值级差是不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异。其计算公式为：

中值级差=〔（较高薪等的薪酬中值/较低薪等的薪酬中值）-1〕×100%

各职等薪酬增长率应大致相等，如果差别较大，应对薪酬中位值数据进行调整，使各职等薪酬增长率大致相同，体现内部公平。运用表5中数据计算中值级差和重叠度，见表6。

（三）评估薪酬结构。构建了岗位薪酬体系内部结构后，应对结果进行评估。岗位薪酬体系内部结构设计是多方权衡的结果，应考虑国家的法律、竞争对手的薪酬水平、企业的预算和对员工的激励等因素，从技术层面可从薪酬区间跨度、中值级差、重叠度给予评估。通过对表6分析，高等级岗位和低等级岗位部分级差、重叠度与一般情况不相符，原因是市场薪酬线不一定是直线（如指数曲线），所以，应调整区间中值和薪酬变动比率指标，使薪酬结构达到理想的状态。表7是一个调整后的结果，最终形成岗位薪酬体系结构图见2。

参考文献：

[1] 刘昕.薪酬管理（第四版） [M].北京：中国人民大学出版.2015.