企业怎么做薪酬调查

企业怎么做薪酬调查（精选6篇）

企业怎么做薪酬调查 篇1

薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，浮动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3P，对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。 那么，在薪酬设计上要注意哪些事项呢?

1 注意薪酬结构要合理

薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。高层一般占40-50%，中层20-30%，基层10-20%;而年资属于内部普调工资，应体现工资的平衡公平性，加班工资的计算则要体现工资的合法性。

2 注意薪酬水准具竞争力

薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。

3 注意执薪公正，做到同工同酬

如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。

4 注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均

如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题，

同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢骚满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。管理

5 注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大

中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。

6 注意调薪有依据，绩效考评公正、公平

企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。

7 注意薪资计算准确，发放及时

企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该企业丧失信心，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。

8 注意公司利润与员工适当共享

企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时，注意分配的度。如果分给员工的过少，可能会导致员工不满，影响员工工作的积极性;分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。一般优秀企业如华为、TCL、联想等企业都会拿出10-20%的利润来进行对员工分配，这同期股期权的激励还不一样。

企业怎么做薪酬调查 篇2

我省自2011年在郑州、洛阳、安阳、许昌、驻马店五个省辖市开展试调查, 目前调查范围已覆盖全省18个省辖市、10个省直管县 (市) , 涉及6个职业大类、18个行业门类。2014年调查规模已达5000多户企业, 65万职工。但从调查工作开展来看还存在许多认识误区, 亟待澄清以期在下步工作中加以克服和纠正, 推进工作顺利开展。

一、全面认识开展企业薪酬调查的重要作用

1. 弥补统计漏洞。

与国家统计局的劳动统计相比, 劳动统计较宏观, 着眼点是一个单位的平均工资, 反映的是不同单位、不同行业及全社会的平均工资水平, 而企业薪酬调查较具体, 着眼点是企业内不同职工分别拿了多少工资, 进而反映不同职业的工资水平。同时开展的企业人工成本调查, 反映不同行业企业的人工成本水平状况。劳动统计与企业薪酬调查两者从不同的侧面来反映企业工资收入分配的状况, 企业薪酬调查是对统计部门平均工资水平调查进行的拓展和延伸, 与国家统计局实现数据共享和补充。

2. 支撑政府决策。

企业工资分配是我国收入分配的重要组成部分, 对形成政府、企业和居民三者之间以及不同行业、不同企业、不同职工群体之间合理的收入分配关系发挥着重要作用。深入了解企业收入分配状况, 摸清不同职业人员的工资报酬, 是深化企业收入分配制度改革的前提和基础。多年来, 我们一直在积极研究“提低、扩中、调高”的有效途径, 但受制于薪酬调查制度不完善, 在确定最低工资标准调整水平时、对高收入行业工资水平进行调控以及研究提出收入分配政策时, 往往缺乏客观依据, 难以进行科学比较。通过开展这项调查制度, 能准确地把握企业收入分配的现状、不同职业群体的收入分配水平以及不同行业收入分配的差距, 进而为政府调节收入分配, 研究制定有关政策措施提供科学的决策依据。

3. 引导市场流动。

我省是劳动力资源大省, 定期开展工资水平调查, 发布企业就业人员不同职业工资报酬, 不同行业企业人工成本信息, 可以充分反映劳动力价格的变化, 有针对性的引导不同区域劳动力合理流动, 促进劳动力资源的合理配置。对于引导劳动力有序外出就业, 鼓励就地就近就业, 扶持返乡创业具有重要作用。

4. 搞好公共服务。

为劳动者提供包括劳动报酬在内的准确可靠的务工信息, 为企业提供真实可靠的人工成本信息, 是市场经济条件下政府实施社会管理的重要职能, 也是提供公共服务的重要方面。通过调查并及时发布不同职业的工资报酬, 就能为劳动者在选择职业, 规划职业发展等方面提供相关的公共服务。通过公布不同岗位的工资报酬, 在企业招聘员工, 劳动者就业签订劳动合同时, 为双方协商确定工资提供参考依据。通过公布不同行业企业的人工成本水平, 为企业在不同地区、不同行业投资提供人工成本方面的参考依据。

5. 监测真实水平。

企业薪酬调查不仅调查了劳动者的显性化现金工资报酬水平, 而且从更广范围的人工成本水平开展了调查, 除工资报酬水平外, 还涵盖了保险费用、福利费用、教育费用、住房费用等隐性内容, 是更全面的薪酬概念, 能更全面的了解劳动者待遇水平及企业需承担的人工成本。本调查涉及保险费用占比、其他人工成本占比、劳动者工资报酬水平等指标, 通过数据梳理, 可整体上审视企业用人单位对各项制度的落实情况, 如企业是否存在社会保险费缴纳比例过低、使用劳务派遣人员过多、劳动者整体工资报酬水平较低, 支付劳动者工资水平低于最低工资标准等违法违规行为, 劳动保障行政执法部门可据此主动开展执法行为。

6. 提供调资依据。

我国《公务员法》规定:“国家实行调查制度, 定期进行公务员和企业相当人员工资水平的调查比较, 并将工资调查比较结果作为调整公务员工资水平的依据。”建立公务员工资正常调整机制的重点难点之一是企业相当人员工资水平没有确切的调查数据, 随着改革的深入, 解决这一问题显得越来越紧迫。从贯彻落实公务员法的有关规定看, 妥善处理公务员与企业相当人员工资关系, 亟需建立企业薪酬调查制度, 开展企业薪酬调查也是建立公务员与企业相当人员工资水平调查比较制度的重要依据和参考。

二、客观对待开展企业薪酬调查存在的问题

1. 调查对象难确认。

一是样本企业不配合。部分企业认为开展调查与它们无关, 额外增加了它们的工作量, 以涉及商业秘密为由, 不参加薪酬调查活动, 二是样本企业主体不合格。部分样本企业不是独立法人, 不属独立核算单位, 无法提供完整的调查指标 (销售收入、利润总额) 数据。三是样本企业不符合调查条件。企业薪酬调查要求样本企业提供一个自然年度的职工薪酬信息和全年的经济效益指标, 而样本企业中一部分属于新建的企业, 无法提供当年的数据。四是部分样本企业处于破产、停产、倒闭、被兼并状态, 无法正常上报调查数据。如各地的粮库、供销企业已停业多年, 变成了事实上的空壳企业, 各项保险均由职工个人缴纳。

2. 工作队伍待提升。

企业薪酬调查工作涉及面广, 专业性强, 各个企业管理水平和具体经办人员素质各不相同, 个别样本企业劳资人员专业性不强, 尽管通过各种渠道对企业劳资人员进行了培训, 还是有个别企业对指标的理解有偏差, 上报的数据明显失真。对于人社系统内部仍有个别地方没有明确负责的科室和人员, 造成工作无法顺利开展的被动局面。

3. 样本抽样需更新。

按照人社部的统一抽样方案, 从当地养老保险数据库中抽取样本企业, 由于养老保险数据库的基础分类信息和动态信息更新不及时, 导致抽中的样本企业信息不准确, 有的早已破产, 有的实际地址及联系方式无效, 有的不是企业而是机关事业单位, 等等, 造成抽中的样本企业无法确认或确认困难, 为确保完成调查任务, 不得不替换样本企业, 而样本企业的高替换率, 无疑增加薪酬调查工作量。

4. 系统设置要精简。

调查软件使用相对繁琐, 从系统安装、录入、审核到后期的数据分析等过于复杂, 对于非计算机类人员使用起来有一定难度, 导致工作效率低下。

三、完善推进企业薪酬调查工作的路径

1. 设立常态化的工作机构。

考虑企业薪酬调查涉及样本多, 指标细, 专业性强, 任务重等特点, 而目前各地人员较少的现状, 各地可会同相关企业主管部门联合发文, 如国资、工信、税务、工商、统计等, 成立联合工作组, 确定常态化的工作人员和专项经费, 为做好企业薪酬调查工作奠定基础。

2. 坚持“三四五”工作法。

各地围绕企业薪酬调查三个重要环节 (确认样本企业、搞好业务培训、如实填报数据) , 认真落实“四抓 (抓组织、抓动员、抓指导、抓服务) ”措施, 努力做到五个到位 (思想发动、任务部署、业务指导、审核把关、责任落实) , 安排部署工作, 把企业薪酬调查实施工作列入重要议事日程, 明确职责分工, 分解目标任务, 落实工作责任。

3. 改进样本抽样方法和调查软件系统。

样本从初次确认—补充确认—再补充—再确认, 中间耗时过长, 确认样本企业后调查的数据也不一定理想。赋予各地更多的主动权, 在确保抽样比例和分布基础上, 依托劳动用工备案系统, 以生产经营正常、劳动关系管理基础较好、愿意配合调查的独立核算单位作为样本企业, 以便更好地开展薪酬调查工作。同时完善企业薪酬调查软件, 设置更细化的审核指标, 使一些明显失真的数据能得到剔除。加强分析功能, 使其与发布行业人工成本信息、劳动力市场工资指导价位信息相衔接。

4. 完善工作方法。

企业怎么做薪酬调查 篇3

长期以来，在企业招聘供需关系上，求职者一直处在劣势状态，这种劣势反应在企业的价值分配体系中，体现了一种失衡的状态，结果是企业在高速成长，而员工的薪酬收入相比企业的利润却增长缓慢。

2010年第六次全国人口普查主要数据显示，0-14岁人口占16.6％，比2000年人口普查下降6.29个百分点；60岁及以上人口占13.26％，比2000年人口普查上升2.93个百分点，其中65岁及以上人口占8.87％，比2000年人口普查上升1.91个百分点。这说明，中国老龄化问题在加重，人口红利正在逐渐消失。

就在前不久，人保部也提出了要努力实现职工工资增长15％，争取在“十二五”期间实现职工工资增长翻番。并且强调要以提高企业普通职工工资水平为核心，进一步深化企业工资分配制度改革。继续以工资集体协商为重点内容，以非公企业和劳动密集型企业为重点对象，努力扩大工资集体协商覆盖范围，加快建立企业工资正常增长机制，实现企业职工工资增长不低于企业经济效益增长。

无论从人口统计数据还是国家的政策导向看，我们认为，企业是时候与员工分享企业成长带来的价值了。

互联网企业不仅处在信息技术的前沿，同时也表现了对趋势预知的敏感性。

以腾讯公司为例。从2005年到2010年的6年里，腾讯公司以70％左右年复合增长的速度增长。而根据赛迪顾问2010-2011年互联网行业薪酬与福利报告的数据，2010年互联网行业薪酬水平整体增幅为15.38％，比起行业发展的增长率，薪酬水平的增长就显得有点捉襟见肘了。

不久前腾讯公司发出内部邮件宣布，2011年公司将大幅涨薪，并设立“腾讯安居基金”，在未来3年内为员工提供10亿元无息贷款，帮助员工购房。我们认为，腾讯公司拉开了大幅调整员工薪酬与改善福利条件的帷幕，在行业内会迅速上演调薪“大战”，这不仅关乎企业的社会责任，更是吸引和保留核心人才的需要。

当前企业面临员工加薪和调整福利的客观要求，以及人才竞争的挑战和压力，我们认为企业在薪酬与福利调整的过程中，不要一味追求增幅和过度承诺改善福利的措施，应该结合企业自身的能力，有条不紊地进行系统的薪酬福利管理的变革。

具体可以从以下几个方面来进行：

1、建立和完善“岗位价值”薪酬管理体系

改革企业现有的以岗位职级为基础的岗位工资定价原则，要根据岗位工作的职责、工作劳动强度、工作绩效影响程度、工作的复杂性等因素来决定岗位的薪资等级。通过岗位价值评价，建立一个公平合理的岗位工资体系。提升员工对企业的认同感和敬业精神。

2、建立和完善“绩效工资”管理体系

“绩效工资”方案被视为企业开展的一项管理计划，或者可以理解为是一种薪酬激励项目，在实际实施中，有以下几种类型：

·个性激励型。基于个人对企业的贡献发放的类似红利、额外奖金等形式。

·班组激励型。基于小组对企业的特殊贡献发放奖金的其他奖励形式。

·收益分享型。基于企业整体效益而向员工提供的额外收入。

·特殊分享型。基于员工对企业的特殊贡献，例如，对企业经营与管理提出的合理化建议等，从而进行的嘉奖。

3、完善企业的“即时激励计划”

具体内容如下：

经营者激励计划。由于企业管理者特别是总经理对企业的特殊作用，所以企业对他们都设计有特殊的激励措施。

短期刺激计划——年度奖金。年度奖金主要是为了刺激现资产的有效利用，奖励条件主要是企业的总体经营效益指标。年度奖金占各层次管理人员收入的比例不等，可根据总提成额进行。

长期奖励计划——资本积累项目。长期奖励计划主要针对最高层经理人员，目的是激励企业经营者为企业较长时间的生产和经营做出贡献。主要的奖励方式包括：股票购买特权、股票增值权、限定权、虚拟股票计划、股票转让价格等等。长期奖励计划的深层次作用，主要是能够促使高层经理更加重视企业的长期发展而不是短期利润。

对专业技术人员的激励计划。专业技术人员，包括专业人才和工程师等。他们的收入决定涉及许多特殊的因素。按照以往的观点，似乎这些人不需要特殊的工作激励，因为他们不太看重“金钱”的作用，而更重视工作的技术价值以及被同行的认可，而且收入水平一般也不是很低。但是，事实说明，收入刺激并不是对他们无效，关键是针对性和实效性。

企业范围的激励计划。从企业角度开展的激励计划主要包括利润分享。利润分享计划是指如果企业的利润超过某个水平，员工就可以得到奖金，数量根据效益程度而定。或采纳各类社会保险基金，包括提供商业性的保险计划。主要是充分体现利润分享和实施的目的，能够促使员工更加关心企业生产和经营活动。

员工持股激励计划。目的也是为了促进员工关心企业生产和经营，促进劳资合作和关系的进一步改善，使员工成为与企业利润共享、风险同担的合作者，为共同的愿景努力工作。

4、建立与完善“多样的企业福利”制度

一般说来，新型企业福利由两部分组成，第一部分为法定福利部分，即强制性的基本社会保险。它是维持劳动者基本生活保障的企业福利，是国家劳动保护和基本劳动保险政策的体现。第二部分为企业自主设置的福利。这是企业根据自己的实际及目标需要、个性而设计的企业福利体系部分。

“一揽子”薪酬福利计划。许多企业不再将薪酬与福利分成互不关联的两项管理工作，而是成为一个有机的组成部分和运用手段，做到相辅相成，共同围绕企业人力资源管理目标运转。

灵活的福利提供方式。灵活方式也称“自助餐式”的福利管理方式，即员工可以在多种福利项目中根据自己的需要进行选择。

降低福利成本，提高效率。高福利的服务效率，能够减少许多不必的浪费，有的企业也开始进行了一些改革尝试。例如，为了有效控制保健福利开支，以采取以下几种措施：兴办员工合作医疗，弥补健康保险的足；通过其他的福利计划，降低健康保险成本；针对一些对于企业和员工个人双方都有利的项目积极开发和引导。

企业薪酬调查报告 篇4

本人于20xx年7月15日至8月15日对通州区潞城镇水务二所的员工薪酬福利的情况，疑问卷形式进行了初步调查与研究，具体调查结果如下：

一、 企业员工薪酬(福利)的基本情况

该单位共有员工24人，通州区潞城镇水务二所主要管理者通州区潞城镇甘棠地区的公路桥梁和农桥，以及该地区的沟渠的水资源的管理，其中包括各村的生活井供水和农用井的使用情况。

二、 关于企业员工的薪酬(福利)满意度存在的主要问题

(一)薪酬制度缺乏科学的规范性：

(二)中小型企业形式可实行效绩工资制，但实际上并没有真正体现在员工的薪酬中;

(三)对员工的福利不够重视，福利体系非常不完美

三、 解决员工薪酬福利满意度的途径

(一)相当一部分企业是由个人家庭独资或合伙经营，企业产权大部分是家庭制的，大部分是由血缘关系相连的家庭作为主要领导和大股东掌控着经营。

(二)从事人力资源管理的人员，大多数不是专业管理的管理人员，没有专业知识、能力不足。

(三)没有薪酬与绩效相结合才能充分调动员工的积极性，对员工的工作绩效进行考核来确定工资的多少，充分发挥薪酬的作用。

企业怎么做薪酬调查 篇5

人力资源管理对于企业发展的重要性已经不用赘述，但人力资源管理者在国内企业中的地位却没有像欧美国家一样，受到高层管理者的重视。一方面是因为市场利好的情况下，财务指标是大多数企业，尤其是中小企业管理者关注的重点，另一方面，高级人力资源管理人才的缺失，使得国内企业引入先进的人力资源管理体系和制度成为纸上谈兵。

随着企业和社会对人力资源管理工作的认知提高，和外资企业人力资源工作卓有成效的工作结果体现，人力资源从业者逐年增加，在掌握专业技能和管理经验的同时，也在寻求自身发展的合适空间。薪酬福利自然是人力资源管理者考虑的首要因素，那么不同的行业和地区人力资源管理者的薪酬差距有多少，不同的企业规模和性质的人力资源从业者薪酬状况到底如何，我们从北京众达朴信管理咨询有限公司发布的《2011年人力资源管理者现状调研报告》中，可以找到一些数据。

一、人力资源角色定位仍需改善

近些年来，随着先进管理理念的引入和人才市场竞争的加剧，企业人力资源职能开始发生转变，从原来的人事管理，到职能辅助，慢慢过渡到现在的业务伙伴，但达到企业战略支持和变革先锋的角色地位，仍然任重道远。

调研数据显示，只有16%的参与调研企业把人力资源管理工作定位在战略合作伙伴，外资企业该数值为75.4%；超过半数的企业把人力资源管理者定义为人事管理和职能辅助。企业的人力资源管理着将会面临着从事务性管理逐渐向真正的资源管理和战略支持角色过渡的挑战；随着企业招聘工作难度增加，培训需求的不断提高，直线部门管理者对人力资源工作逐渐重视，近三分之一的企业认为业务伙伴是人力资源管理工作的重要角色定位，这一比例近三年以来不断提高。

二、内外资薪酬差距明显

未来的竞争是人才的竞争，找到一个优秀的高级人力资源管理人才是在这场人才竞争战中抢占先机的重要条件。目前，60%以上的具有行业资深经验、掌握丰富管理技能和经验的人力资源管理者都选择在外资公司工作，较高的薪酬福利待遇是吸引人才的主要因素之一。从薪酬水平的角度可以看到内外资企业对待人力资源管理工作的不同态度。

调研数据显示，以一类城市为例，中国本土外资公司人力资源总监总现金中位值为568042元，而民营企业该岗位的年薪中位值为 286884元，相对差距近2倍；内外资薪酬差距体现在各个层级上，人力资源经理外资与民营的年薪收入中位值分别为284534元和155342元，相对差距在1.8倍以上；此外，人力资源主管的内外资薪酬差距在2倍以上，可以看到，内资企业对于基层人力资源管理者的定位很低。内外资企业对中高级人力资源管理者的需求将会越来越大，人才市场供不应求的局面短期内难以缓和，所以这类人才的薪酬福利水平将持续增长。

三、金融行业人力资源领跑

调研数据显示，行业人力资源总监总现金金融行业独占鳌头，薪酬竞争优势明显。金融业是知识和智力密集型产业, 随着金融全球化的加速，人力资源已逐渐超过物质资源而成为现代金融业的核心资源；房地产行业具有投资风险大、专业性强，投资回报期长和工作关系复杂的特点，对人力资源工作要求很高，以金融行业人力资源平均总现金收入为基数，房地产的薪酬系数为0.72；互联网和软件开发行业需要不断的探索和创新，从业者有年轻、知识层次高、“个性鲜明”的特点，流动率居高不下。优秀的人力资源管理者是以互联网和软件开发为代表的高科技行业稀缺人才，薪酬系数分别是 0.74和0.71。

工程设计和建筑设计行业具有多项目人员配置和行业设计师人员流动率大的特点，人才严重不足，人力资源管理地位迅速上升，薪酬系数分别为0.7和 0.69。新能源行业是中国未来发展的重点行业，行业人才布局展开，人力资源从业者走俏，薪酬系数为0.66；近年来，医药行业整合并购加速，并购后的企业人力资源整合成为重要课题，人力资源从业者薪酬系数为0.64；酒店行业和零售百货行业，基层人员用工荒严重，考验着人力资源管理者的业务能力，薪酬系数为分别为0.61和0.56。

物流行业有着区域分散、多层次化管理的特点，近年行业人力资源管理者薪酬水平涨幅较高，与高薪酬行业差距缩小，薪酬系数为0.59；此外，快消、汽配、服装纺织的薪酬系数分别为0.58、0.55、0.53和0.52。

四、企业规模决定人力资源年薪收入

从企业规模的角度来分析，随着公司规模的扩大，人力资源总监的薪酬水平也在增加，一方面是由于人员规模大，人力资源管理难度增加，无论是招聘，还是薪酬绩效管理，对专业技术和管理经验的要求都很高，另一方面拥有大型公司管理经验的高级人力资源管理人才严重不足，也是企业管理者挖角的重点对象。

调研数据显示，1000人以上的人力资源总监总现金中位值为387423元，75分位值年薪超过了60万；500-1000人规模企业，人力资源总监的中位值为255638元，在职能部门比较中也处于前列，与研发和销售部门的薪酬差距在缩小。200-500人与200人以下规模企业人力资源总监年薪中位值分别为185634元和156782元，薪酬差距不明显。

五、上海地区人力资源薪酬水平具有竞争性

地区经济发展地位与薪酬水平呈线性关系，一线城市依然排名前四位。以北京地区人力资源经理薪酬水平为基数，上海、深圳和广州的薪酬系数分别为1.18、0.95和0.92。华东地区是中国经济最为活跃的区域，人力资源管理理念较为先进，地区城市薪酬水平引领二线城市。以杭州、苏州和南京为例，薪酬系数分别为0.87、0.78和0.75；天津在华北地区薪酬水平处于前列，仅次于北京，薪酬系数为0.85，高级技术人才和管理人才往往从北京“挖角”；华中地区的武汉和郑州，薪酬系数分别为0.65和0.55。与华东和华北地区人力资源从业者薪酬差距明显；成都地区人力资源薪酬涨幅位于前列，薪酬系数为0.62，部分企业人力资源总监薪酬水平高于华中地区。东北地区薪酬水平较低，以沈阳和大连为例，人力资源从业者薪酬系数分别为0.48和0.6。

关于民营企业薪酬管理的调查报告 篇6

薪酬管理是企业管理的重要组成部分，关系到企业的生存和发展，对企业的竞争能力有巨大影响。民营企业在我国多种经济成份中,具有一定的特殊性。人才市场的开放使得企业必须进行有效的薪酬管理来满足员工的物质、精神需求，促进企业发展。该公司传统的薪酬管理体制已经跟不上经济发展的客观要求，建立新的薪酬管理模式已是迫在眉睫。

调查目标：通过调查企业薪酬管理中存在的问题，提出合理改善建议，使企业薪酬管理工作得到进一步提高。

调查时间：2012.0

2调查对象：广州市君派服饰有限公司

调查方式：访谈法

一、企业薪酬问题产生的原因分析

(1)历史原因。在长期计划经济体制下，企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是有计划实现的。企业享有分配自主权称为分配主体的过程是一个非常复杂的过程，需要经过长时间的改革才能达到目的。目前我国中小企业主要由民营企业构成一般是有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主集所有权与经营权一身，形成了家族制的企业治理结构不重视企业制度建设，缺乏对决策层的有效约束机制企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主，这在创业初期能够发挥较好的作用。当企业走上了发展之路规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题。因此无论从技术上还是从管理上.都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。但是，家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。

(2)薪酬设计不以岗位分析为前提。传统的薪酬制度是以人为中心而设计的，根本就不考虑岗位之间的差异，使薪酬本身缺乏激励作用。

(3)企业内部机构重叠，岗位职责不清，人浮于事，人员能进不能出、岗位能上不能下等问题制约着分配制度改革的进行。

(4)企业缺乏薪酬管理方面的技术、工具和专业人才。尽管目前有些企业已经认识到薪酬管理的重要作用，但缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才。

(5)企业领导不重视。有些企业的领导还没有认识到人力资源管理特别是薪酬管理的重要性，在企业改革决策过程中，并没有真正重视人力资源，而且企业制定的薪酬制度与其宣传的企业文化相抵触。

二、民营企业薪酬管理中存在的问题

民营企业是我国国民经济结构中的一支重要力量,经过20多年的发展,已取得了巨大的成就。但不可否认的是,在薪酬管理方面,还存在着许多不规范与不科学之处,正阻碍着其发展壮大。从目前大多数民营企业的工资发放项目构成来看,员工的工资结构组成主要是基本工资、岗位工资、工龄工资和其它补助这几个方面。前三项是变动的,而且基本工资与工龄工资是按资历确定,只有岗位工资是根据岗位的性质与任务来确定，各项补助每人相差甚微。这种工资发放方式难以体现员工的能力,对员工激励作用很小。在奖金发放方面亦是体现一种平均主义，这种制度不但起不到激励的作用,反而会挫伤部分员工的积极性。在薪酬管理方面的不足表现明显，薪酬管理普遍存在以下问题：

1.薪酬定位成本化,缺乏理性的战略思考

民营企业普遍把薪酬简单地看成是企业所必须花费的可变成本，在收益一定的情况下，要增加利润，企业主首先要考虑的就是如何降低可变成本。中小企业对薪酬认知水平欠缺导致的薪酬定位错误，必然影响员工的工作效率、工作态度和对企业的归属感，从而造成人才流失，制约企业战略目标的实现。因此，在讨论薪酬设计的问题时,企业除了要考虑公平原则、补偿性原则、透明原则之外,要注意战略导向原则,使企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬激励成为实现企业发展战略的重要杠杆。

2.薪酬分配缺乏公平性

一般而言,民营企业管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次,如相同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平,而忽视了薪酬评定程序的公平性。尤其多数中小民营企业内部薪酬管理体系不规范，薪酬标准混乱,同工不同酬或同酬不同工现象严重，这种暗箱操作的做法,使员工难以相信自己所得薪酬的相对公平性,从而使薪酬制度达不到原有的激励效果。

3.付酬观念的冲突致使劳动效率降低

民营企业管理者与员工在付酬观念上存在矛盾和冲突,作为需求方的企业管理者基于降低成本和规避风险的考虑,总是强调员工要多做工作,才给予高报酬,而员工基于自我利益的保护,更强调老板付出多高的薪水就干多少事情。因此,双方思维角度的不同、观念的冲突导致劳动效率下降。

4.薪酬管理与工作绩效挂钩不强,激励功能弱化

民营企业形式上都实行绩效工资制, 但员工的薪酬实际上无法同工作绩效真正挂钩，特别是知识型员工，因为缺少科学合理的评价标准而使他们的工作贡献度无法得到准确的衡量，其薪酬自然没办法与绩效相匹配。绩效评估的不准确会导致员工工作效率下降，薪酬激励功能弱化。

5.薪酬支付缺乏公开透明性

民营企业常采取“ 模糊薪酬制”以年底、节日发“ 红包”的方式秘密支付员工薪酬，从而引起员工好奇而四处打探,导致员工之间的互相猜测。当打探得知工作能力不如自己的同事拿的“ 红包”多于自己 难免滋生不满情绪，这样必然加大企业内员工之间、员工与老板之间的矛盾，极大地增加了企业人力资源的耗费。

三、对策与建议

针对该公司在薪酬管理中存在的问题，提出如下建议

1.逐步弱化家族式管理

家族式私营企业在市场经济发展的特定阶段,具有历史必然性和普遍性意义。家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导,由于企业所有权高度集中于私人业主,业主可以凭借自己的企业家人力资本权威,抓住一切可能的创新机遇,以血缘关系为纽带,形成一致对外的内部向心力和凝聚力,从而取得创业成功。在创业成功之后,民营企业必须正视家族式管理的弊端,理顺企业内部关系,改变家族制的企业治理结构,实现投资多元化、社会化和管理专业化,建立现代企业制度。

2.转变观念，建立以人为本的薪酬管理制度

薪酬管理是人力资源管理的一部分,把人看作一种使组织在竞争中求发展,并始终要坚持以充满活力和生机的特殊的资源来对待,进行培育挖掘和管理。中小民营企业要想真正留住人才，必须突破传统观念，建立以人为本的薪酬管理理

念和体系。以人为本的薪酬管理制度，关键是要了解员工的不同需求,如有的员工看重奖金，有的员工特别是知识分子和管理干部则更看重晋升渠道、人格尊重、职业生涯设计等。管理者想要激励员工工作热情最大化，就必须本着人本主义的理念，以员工为中心，了解他们多样化的需求并做出积极的反应，建立以人为本的薪酬管理制度。

3.确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策

公平是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件, 而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要武器。对通过努力工作获得薪酬的员工而言 企业只有保证薪酬政策的公平性，才能使他们相信付出的劳作与相应的薪酬是对等的，否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。公平并不等于平均，薪酬政策的公平性，指的是在同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献，它允许企业内部薪酬分配适当拉开差距。对外竞争性的薪酬政策并不是指提高企业整体薪酬水平，而是指将现有的薪酬成本进行合理分配，不同的工作岗位、不同的工作能力给企业带来的效益是有差异的，可以赋予不同的薪酬分配权重，从而充分发挥薪酬的激励效益。将企业的高级管理人员、高级技术人员以及对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，以保证其具有市场竞争力，而对于一般岗位的员工，因为市场上供过于求，替代成本较低，可以将其薪酬水平定位在等于或低于市场薪酬水平，以约束企业整体薪酬成本。

4.导入柔性计量方法，设置以绩效为导向的薪酬结构

企业薪酬结构的设计,对企业员工的行为具有一定的导向作用，从而鼓励员工积极工作。薪酬具有保障和激励两大功能，刚性薪酬制会强化薪酬的保障功能，弱化薪酬的激励功能，造成员工出勤不出力行为。因此，中小民营企业薪酬结构设计时，应适当导入柔性的计量方法(如薪点制、计时制和计件制、年薪制、分红制),设置绩效工资，而且绩效工资的比例随着岗位级别、岗位所承担责任的增加而增加，真正做到使企业各个级别员工的薪酬收入与工作绩效挂钩，并通过对员工的工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少，从而充分发挥薪酬的激励功能。

5.实行公开透明的薪酬支付制度

保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测，引发保而不密,流言四起的情况。实行公开透明的薪酬支付制度，让员工了解企业薪级制度和可以晋升的职级，每一薪级的起薪点，最高的顶薪点等,从而减少员工不必要的猜测，让员工体会到公平,保证工作热情。

6.引入监督机制 确保薪酬制度的有效实施

薪酬制度本身是机械的，关键在于通过管理人员的认真实施和监管人员的有效监督来赋予其意义和效用。因此，薪酬方案确定后，设计与其配套的实施措施和引入监督机制显得异常重要, 只有实施和监督同时做好，才能提高企业薪酬管理方案的执行力，切实发挥薪酬的激励作用。