现代企业战略规划设计（共12篇）
现代企业战略规划设计 篇1
随着经济发展和社会进步,园林绿化在人们心目中的地位越来越重要。人们对绿化的认识己不再是种几棵树、栽几株花,而是有了更丰富、更全面的概念,搞好工业企业绿地规划和建设,对于改善城市生态环境,创造精神文明具有重要意义。对工业企业本身而言,绿地景观空间是防治和减轻工业污染,弥补工艺治理不足,保护企业环境的一个重要途径。因此,工业企业绿地作为防治污染、保护和改善区域环境的重要措施之一,日益为工业企业单位所重视。
1 规划设计指导思想
21世纪,改善人类生活环境的质量成为全球关注的主题之一,而创造与自然生态环境相和谐的空间,是创造高品质生活环境的关键。自然中的阳光、空气、水、土壤、植物是生命之友,也是环境创造永恒的主题。由于是工业企业景观绿化,需要干净清爽的环境。设计时应充分发挥现有用地面积的最大生态效益,努力营造“淡雅素净、格调高雅”的生态效果。将人工美与自然美紧密结合、互相渗透,共同构造工业企业的整体美。
2 规划设计目标
(1)以植物造景为主,通过各园林小品的合理布置,使之与整个城市的大环境相协调,营造出自然优美的景色。
(2)创造出丰富有序的园林空间,为人们营造一个集休闲、娱乐于一体的轻松、优美、舒适、风景如画的工作环境,使人身在其中如处画中。
(3)通过提高绿化质量使工业企业上档次,上品味。
3 规划设计特色
根据工业企业的性质、功能和作用,设计应注重以人为本,既要体现庄重、严谨;又要充满活力,生机勃勃;也要与企业所在城市的绿化规划及周边的环境协调;还要体现出地方文化特色。因而,其设计风格的前瞻性和其融会文化的深邃性是同等重要和不容忽视的,所以在设计中,结合企业所处的实际地理位置,充分利用现有环境条件的有利因素,将多种园林景观要素综合考虑,以人为本,寻求人的活动与空间形态的和谐关系。
4 规划设计原则
与规划的目标相对应,力求达到文化、景观、生态三位一体的、可持续发展的生态环境。强调人工景观与自然景观的统一和谐,强调人的游憩与生态环境的相互协调。这些都构成了设计的基本原则。
4.1 应有自己的风格
(1)因生产工艺流程的要求,以及防水、防爆、通风、采光等要求,形成其特有的建筑物的外形及色彩,从而形成其特有的空间和别具一格的工业景观。
(2)应根据本企业的规模,所处的环境,庭园使用的对象,布置的风格和意境,表现出新时代的精神风貌,体现出当代工人阶级奋发向上,勇于进取的高尚情操,衬托出厂区的敞朗、整齐、宏伟,使厂容厂貌面目一新,格调高雅。
(3)要优先发展垂直绿化,多布置藤蔓植物。
4.2 充分体现为生产服务和为工人服务
要把生产区作为搞好工厂绿化的重点之一,从树种选择、园林布置的形式到栽植管理上多下功夫,充分发挥绿化的作用。
4.3 合理布局,联成系统
要将园林绿化纳入工厂总平面布置中,做到全面规划、合理布局,形成点线面相结合,自成系统的绿化布局,从厂前区到生产区,从作业场到库房堆场,到处是绿树、青草、鲜花、充分发挥绿地的卫生防护美化环境的作用,使工厂掩映于绿茵之中。
4.4 增加绿地面积,提高绿地率
厂区绿化面积的大小,直接影响到绿化的功能。要多种途径,多种形式的增加绿地面积,以提高绿地率、绿视率。
5 种植分析
工业企业的绿化应以植物造景为主,选择适宜的园林植物,多种品种配合与多种栽植方式的协调,使四季均有相宜的景色,创建出春有花、夏有荫、秋有果、冬有绿、四季有景、常年有绿的生态环境,为人们营造出优美宜人的休闲环境。
6 各组成部分规划设计分析
工业企业设计本着“绿色、交流、生态、人性”的理念,创造绿意的交流空间,把景观环境形成一个能够自然“呼吸”的人性化交流场所。通过自然条件的改善,人文环境的设立以及绿化空间的形成等多元素交织和介入,实现绿色自然的工作环境,构建出一个意趣生动,内蕴丰富的人与自然及文化的多角度、多层次的交往空间及休憩场所,让员工有家园的归属感,从中感受到美好环境所给人带来的那份秀美。使之能平静浮躁的心灵,陶冶个人的情操。
6.1 厂前区的绿化
厂前区的绿化布置应考虑到建筑的平面布置,主体建筑的立面、色彩、风格与城市道路的关系等,多数采用规则式和混合式相结合的布局。
厂门的绿化要方便交通,与建筑的形体、色彩相协调,与街道绿化相呼应,在厂门口形成绿树成荫,多姿多彩的景象。厂门到办公大楼间的道路、广场上,可布置花坛、喷泉,体现本厂特点的雕塑等;林荫大道上选用冠大荫浓、生长快、耐修剪的乔木作遮荫树,或植以树姿雄伟的常绿乔木,再配植修剪整齐的常绿灌木,以及色彩鲜艳的花灌木、宿根花卉,给人以整齐美观、明快开朗的印象。
建筑周围的绿化应注意厂前区空间处理上的艺术效果,入口处的布置要富于装饰性和观赏性。在建筑墙体与绿地之间不要忽视基础栽植的作用,建筑的南侧栽植乔木要不能影响采光通风,栽植灌木宜低于窗口,以免遮挡视线。东西两侧宜植落叶乔木,以防东西晒。
厂前区绿化为使冬季仍不失其良好的绿化效果,常绿树一般占二分之一左右。
6.2 办公区绿化
办公区一般处在厂区的上风位置,其绿化规划一般采用规则式与自然式相结合的布局,可设计花坛、喷泉水池、假山叠石等。远离大楼的地方则可根据地形变化采用自然式布局,栽植观赏花木,铺设草坪。
6.3 生产区的绿化
该区域是厂区绿化的重点部位。设计时应根据实际情况,有针对性地选择对有害气体抗性较强及吸附作用、隔音效果较好的树种。根据生产区车间的生产特点不同,室外绿化配置也有所不同:化工车间,宜种植抗性强、生长快、低矮的树木;高温车间,宜选择高大的阔叶乔木及色浓味香的花灌木;噪声强烈的车间,宜选择枝叶茂密、树冠矮、分枝点低的乔灌木,密集栽植形成隔音带;食品、光学、精密仪器制造车间,宜选择无飞絮、无花粉、落叶整齐的树种,同时注意低矮的地被和草坪的应用,以起到固土、防止扬尘的作用。
6.4 仓库区域绿化
宜选择树干通直、分枝点高的树种,稀疏栽植乔木为主,以保证各种运输车辆行驶畅通。
7 结束语
工业企业绿化在发挥生态效益的同时,也发挥景观效益。它通过景观的改变从改善人体心理机能和精神状态上服务人类。绿化为员工提供户外休息娱乐的场地,还可以在外观上美化厂房,使枯燥的厂房与周围环境相协调,通过绿色空间这一自然纽带把工厂各功能区联系成统一的整体,使工厂环境美观、舒适、安全。工业企业绿地所发挥的经济效益是经过间接的渠道实现的,绿化美化的环境不仅有利于劳动者的身心健康,而且能直接提高工业企业的生产效益。此外,良好的环境还会树立良好的社会形象,提高企业信誉和知名度,增强职工自信心和荣誉感,增加企业凝聚力。因此,在规划设计工业企业时,应在深入分析主体的基础上,挖掘现代工业企业的文化内涵,使其科学性与艺术性相结合,以绿为主,注重植物造景,创造功能合理、景观优美、时代感强的现代生态型园林工业企业,充分展示一个开放、进取的现代化工业企业的风貌。
摘要：工业企业景观在功能、性质以及场地特性等方面都有自己的特点，设计必须根据这些实际情况来进行布局谋篇，同时兼顾经济性的原则。
关键词：工业企业,规划设计,理念
现代企业战略规划设计 篇2
什么是企业形象?日本学者八卷俊雄认为“企业形象指企业的关系者对企业所抱的想法。”“环绕企业各层面的关系者对公司的看法、观念构成了该公司的企业形象。”明安香认为“企业形象是企业内在素质与外在表现的综合体现：”罗长海等认为：“所谓企业形象，是企业在其全部活动过程中所展现的各种特性和品质，是企业文明的总体状态，也是社会大众对企业的印象和评价。”它包括3个方面：客观企业形象、主体企业形象和社会企业形象客观企业形象是指一个企业实际存在着的文明总体状态；主体企业形象是指本企业的职工、管理者和股东对企业综合认识后的总印象；社会企业形象指一个企业在本企业人员以外的公众心目中的所留下的印象。
所谓企业形象设计，就是CIS(Corporate Identity Sys-ern)设计。CIS的含义是“企业个性系统”、“企业识别系统”或“企业身份系统的意思，它是现代企业管理思想和实践发展的结晶。CIS设计是一种有计划、有组织、有目标的管理行为，它把管理的哲理性、科学性和艺术性很好地结合起来，为企业竞争中求生存图发展塑造一个具有生命力的完整形象。CIS设计包括企业的理念(MI)设计、企业的结构或行动(BI)设计、企业的视觉性表情(VI)设计，其中，企业理念是企业形象设计的核心，它决定着企业的行动设计和企业的视觉性表情设计。在西方，CIS设计产生于20世纪50年代，最早成功地导入CIS的是美国的国际商业机械公司(即IBM公司)，此后，CIS在西方国家广为传播。在中国，由于长期实行计划经济，企业不存在产品买不出去的问题，因此很少注意企业CIS的设计，企业CIS的设计一直成为我国企业经营管理的边缘领域随着经济体制改革的进一步推进和社会主义市场经济体制的初步确立，企业形象设计逐步受到企业的重视：中国企业是在20世纪80年代末和90年代初才开始认识和导入CIS，登上企业形象建设舞台。他山之石，可以攻玉，处于CIS建设雏形阶段上的中国企业可以吸收和借鉴西方发达国家的经验并结合本国实际对企业形象进行重新设计：但在进行企业形象设计时应遵循一定的原则。这些企业形象设计的主要原则可以概括为以下几条：
1．讲真求实的原则。即在企业形象的策划过程中，要始终坚持以客观事实为依据，尊重客观事实。企图掩盖事实真相的策划，只能使企业走向自己愿望的反面。“企业形象靠吹，吹不出来；靠捧，捧不起来。企业形象的塑造和树立，得靠一系列实实在在的设计活动。”也就是应该设计“看得见、摸得着、讲得出、感觉得到的实际操作过程。”例如，德国奔驰汽车公司为了保证质量，培训了一支技术熟练的职工队伍，制定并执行了一套严格的质量检查制度：从外厂提供给该公司的零部件，如果查出一个不合格，就要全部退货；对本公司生产的引擎，要经过42道检验；公司安全部要用100辆崭新的汽车冲撞坚固的混凝三二厚墙，以测验前座的安全性。这些措施使该公司信心十足地表示：“如果有人发现我们的奔驰汽车发生故障，被修理车拖走，我们将赠送您1万美元。”从而在社会公众中树立了良好的企业形象。
2．有的放矢的原则。一个企业的资源是有限的，企业限于自身的财力、物力和精力，不可能都是重点，全面出击。企业形象设计和塑造的着力点、角色的确立和选择，必须从企业实际情况出发。在企业形象策划时，一定要明确在现阶段、现时期形象塑造活动的目标是什么?特定企业所承当的社会责任不同，服务于社会的方式方法不同，所接触的重点公众对象不同，其策划推出的形象一定要充分考虑这些特殊的因素。微软公司的总裁比尔?盖茨和保罗?艾伦从1975年创建微软公司的第一天起，就立下了一个宏伟的志向：“计算机不仅是国防部、研究院、大学才能拥有的大家伙。”他们“要让个人电脑进入每一个家庭，占据每一张书桌。”这意味着微软公司把自己的目标定位于“专门搞个人电脑”，而计算机微型化的关键不在硬件，而在软件，因此他们把自己的公司起名为“微一软”，这个名称是“微型电脑”和“软件”的结合，表示他们将在编制微型计算机软件方面，有所作为。这种有的放矢的定位正是微软公司起得成功的秘诀。
3．个性化和独创性原则。企业要想在公众之中留下深刻的印象，必须使自己的形象具有个性化和差异性。这就要求企业策划必须有一定的独创性。企业策划人员要根据资源，开展国际合作，占领国际市场的一个重要途径跨国经营必然要克服文化障碍，促使本土文化与外来文化融合，实现文化沟通。随着知识经济的发展，本土文化与外来文化的融合，必将成为现代企业文化的新亮点。
知识经济时代，企业文化所表现出来的新变化、新特点，决定了企业要想发展就必须不断开展文化创新。
四、知识经济时代如何进行企业文化创新
在知识经济时代要进行企业文化创新，必须从企业文化的构成要素人手。一般而言，企业文化有以下要素构成，企业环境、企业特点、企业精神、价值观、企业人才因素、企业形象等。笔者认为在知识经济条件下，企业文化创新应从以下几个方面来进行。
1．营造良好的企业文化创新环境
企业创新环境是指企业在创新发展过程中所面临的外在现实处境。创新环境是创新人才、创新思维、创新方法的土壤，是企业文化创新成功的关键。它包括两个层面：一是一般环境，即所有追求创新的企业所面临的基本一致的处境，如政治、经济、社会文化、法律、科技水平等，即外部环境。一般环境因素是企业文化形成的基石，也是构成企业文化创新中共性的重要因素。二是特殊环境，即不同企业在不同创新阶段、不同创新项目及不同生产地等所面临的各自的特定环境，即内部环境。外部环境企业无法去改变，属于不可控因素，而内部环境对企业而言是可控的，企业必须不断去创新以适应外部环境的变化。因此，营造特定的外部创新环境是知识经济时代企业进行文化创新的前提。
2．坚持以人为本的创新文化理念。
人是企业文化系统的圆心，企业文化建设归根结底是人的建设在知识经济时代，企业之间的竞争从根本上说就是人才的竞争。面对日新月异的新形势，就企业文化而言，对于作为知识载体及其运作主体的人以及人群(团队)的重视，将比以往任何一个时期都更为重要。企业文化创新的根本任务是坚持以人为本，如：搞人力资源的开发，激发人的潜力，培养人的创新精神，提高企业整体素质和竞争力、创新力企业文化创新的关键不仅是企业主要领导人的创新能力、创新水平，更重要的是引导员工树立企业经营理念价值观、企业精神和创新意识与能力。因而，知识经济时代的企业文化创新必须建立在人的基础上，坚持以人为本的创新文化理念。
3．确定企业不断创新的价值观。
企业价值观是企业全体员工在共同观念、共同利益基础上形成的群体价值观，在企业文化内容体系中居于核心地位，对于增强企业的凝聚力和竞争力至关重要，在以创新为灵魂的知识经济时代，不断创新的价值观在企业文化中居于主导地位。
知识经济是以“智力产业”为标志的新经济形态，它的核心就是创新，西方企业界流行着这样一句至理名言：“不创新即死亡” 纵观全球，凡是在知识经济浪潮中获胜的企业，如美国的英特尔、通用、微软、强身，我国的海尔集团等，其秘诀都在于他们把创新作为企业的生命和企业持续发展的基本驱动力。比尔?盖茨有一句名言：“微软距离破产永远只有18-I"月。”道出了微软追求创新的经营理念。与其相反，曾经名声大振的苹果公司，这些年来，在与微软和IBM的较量中屡屡败阵，它目前在全球前500强企业的排名已从以前的第50位下跌至200位以下。究其失利的原因，正是由于它在创新上功力不深所致。
4．树立企业创新精神。
企业精神是一种人格化的企业员工群体的心理状态的表现，是企业基于自身的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，为使企业获得更大发展，经过长期精心培育而逐步形成和确立的思想成果和精神力量。它反映着企业对一系列问题的认识，以及所采取的态度等，包括员工们所共有的经营观、价值观、行为准则以及他们对企业的依赖意识、责任感、荣誉感、自豪感等。创新精神是企业精神的核心和基石。
企业创新精神渗透于企业创新发展的各个方面，潜移默化地指导和制约着每位员工的心理和行为，在很大程度上反映了企业创新水平的高低和创新能否取得成功。在企业内部，创新精神表现为一种亲和力、凝聚力和自信心；在企业外部，企业创新精神表现为吸引力、竞争力和影响力。由此可见，企业创新精神反映了企业创新发展中较为深层的东西，在企业创新发展中给员工以理想、以方向、以鼓励、以荣誉，同时也给员工的创新行为以规范和约束。它在企业文化创新中居于重要的地位。
5．塑造创新进取的企业形象。
企业形象是顾客、社会公众、员工对企业的总体评价和认定，是企业文化的综合体现和外在反映。在知识经济时代，企业之间的竞争在一定程度上讲就是企业形象的竞争因此，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须努力树立创新进取的企业形象。
现代企业战略规划设计 篇3
关键词:企业形象；VI设计；企业发展；作用
中图分类号：G23 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）02-0156-01
在企业的竞争中，企业的形象越显得重要起来，拥有良好的企业形象是企业开拓市场的先锋和利器，是企业吸引资金的魔盘和磁石，是企业获得社会支持的一种重要砝码，是企业的巨大财富和无形资产！知识经济时代的竞争中，企业形象对增强企业的优势也非常重要，谁拥有良好的企业形象，谁在竞争中就是赢家。而在树造企业的外部形象之时，企业形象（VI）设计至关重要，正如加藤邦宏（日）所言：“和谐的色彩、优美的图案设计，往往能打动人心，取得很好的效果。”因而有必要对企业外部形象设计进行分析，透析其对企业发展的重要作用。
一、企业形象（VI）设计的基本概述
企业形象（VI）设计是实现或者塑造企业自身身份的过程，通过将信息传递给外界、展现自身企业的特色，促进企业与外界之间的互相认知，协调之间的关系，树立良好形象与信誉，为企业的生存与健康发展提供优越的外部环境。其在企业发展过程中是一种帮助企业寻找竞争优势的工具。而VI设计（Visual Identity的简称）指的是一种企业的经营理念，主要运用视觉传达的方式来展现企业形象的一种设计方式，其通常可以通过企业的名称、企业的标志、产品的包装设计、员工的服装设计等方式来传达一种视觉上的效果，它与理念识别(MI)、行为识别(BI)共同组成了企业形象识别系统（CIS）。
二、企业形象（VI）设计过程中需要注意的问题
（一）在企业形象（VI）设计过程中需要遵循的原则
1、个性化原则。现代企业间的同类产品的品质差别不大，甚至很多产品的品质非常相似。故在企业形象（VI）设计环节，为了使企业能在激烈的市场竞争中脱颖而出，则需确立企业的个性化形象设计原则。用特殊化的个性和独特的理念将自己的信誉和形象，以最为简洁和快捷的方式传递给消费者。
2、统一性原则。即在企业形象（VI）设计过程中，设计者应该采用统一的设计和统一的大众传媒方式将企业的信息传递出来。这样既可以集中企业文化的精髓之处，强化企业管理纪律，又能在客观上提高企业信息的传播速度，为企业在竞争中占领先机提供保证。
3、可实施性原则。设计出来的企业形象（VI）要能真正地在企业日常经营过程中得到落实。这就要求设计者充分了解本企业的自身情况，实事求是地确立本企业的市场营销地位，对推广企业形象（VI）设计后的市场前景有个准确的定位，并以此定位规划企业的发展策略。
（二）正确定位本企业与本企业所在行业的关系，加快企业形象（VI）设计转化为企业发展助推力。
一般情况下，企业形象（VI）设计所追求的是塑造一个独特的、个性化的企业形象。但是由于社会部门分工的不同，各行各业都有其共同的特性。在进行企业形象（VI）设计时就必须严格把握本企业的个性特征以及本企业所在行业的共性特征，正确处理二者关系，寓共性于个性当中，自觉将本企业归类到某一行业当中， 尊重本行业已经形成的行业形象（VI）效应，并加以充分利用，将迅速提高企业形象（VI） 设计转化为企业无形资产，推动企业的快速迅猛发展。
三、企业形象（VI）设计对现代企业发展的作用
本质上，企业形象（VI）设计就是对企业市场前景的一个定位，而准确的定位将给企业带来巨大的市场推动力，从而使企业形象成为企业的另类无形资产。一个成功的企业形象（VI）设计可以确立企业的本质，并将本企业的经营理念、管理方式、企业文化等信息具体化为符号传递给消费者，为本企业区别于其他企业提供重要的理论支持。
在企业的内部成员之间，企业可以通过成功的企业形象（VI）设计将企业的理念、外界的高评价传播给员工，提高企业员工的集体荣誉感，增强企业的凝聚力。企业有计划、有目的、合理地对企业良好的信誉和形象进行宣传，既能够促使企业内部员工认同企业的发展策略，提高企业员工的工作积极性和主动性；而且在确立了负责的企业理念之后，能够增强员工对企业的归属感，营造一种和谐团结的气氛，有利于激发员工的创造性，吸引地的输送人才、提供智力保障。对外则能够树立企业的整体形象，整合并合理利用相关资源，将企业的信息充分传达给民众，提高消费者的购买率以及消费者对企业的粘性和认同度。
总体而言，企业的形象（VI）设计与企业的发展是相辅相成的。企业发展到一定程度时，只有通过在视觉上塑造一个个性化的、独特性的、新颖性的形象，来吸引消费者的关注和参与，这样才能在实际的经营过程中积累人气，并通过企业形象（VI）设计带来的良好信誉和形象效应，提高企业的知名度，打造自己的品牌，获得消费者的肯定和认可，为企业的长远发展奠定基础。而企业的快速发展，又会继续实施企业形象（VI）设计，不断开拓销售国内、国外市场，使企业的视觉传播资源得到充分利用，达到最为理想的传播效果。
结束语:在当今全国市场经济大发展的背景下，企业要想得到长远发展，实施有效的企业形象（VI）设计是最佳途径之一。一个成功的企业形象（VI）设计对企业发展起着至关重要的作用，是企业成长腾飞的助推器。它不仅能够使消费者群体充分信赖企业，为企业改善经营环境提供各种发展契机，而且可以促使企业员工在工作当中树立和企业同呼吸、共命运的价值观念，最大限度地调动员工工作的积极性，提高企业劳动生产率，为企业的快速发展提供智力支持，促进企业朝着健康、稳定、可持续发展的方向推进。
作者单位：济宁职业技术学院
作者简介：郭燕齐(1983- ),女,回族,山东济宁人,学士,助教,济宁职业技术学院艺术与设计系教师,主要研究方向:艺术设计教学.
参考文献:
[1]郭莹.浅谈VI设计对企业发展的重要性[J].企业管理,2010(11).
[2]夏梦远.绿色包装设计的文化观念探析[J].临沂师范学院学报,2008(4).
[3]马修,赫利.什么是品牌设计[M].北京:中国青年出版社,2009.
[4]杨朝,夏梦远.VI—视觉识别设计在企业中的应用[J].东京文学,2009(5).
[5]李凤学.浅谈标志设计在塑造企业形象中的运用[J].经营与管理,2007(3).
现代企业薪酬设计的思考 篇4
一、现代企业薪酬设计存在的问题
我国的企业在人力资源管理方面起步较晚, 原有的基础比较薄弱, 尚未形成科学的体系, 尤其是薪酬制度、福利制度方面的问题比较突出。在早期, 人员较少, 单凭领导一双眼、一支笔、一把算盘倒还可以分清楚给谁多少工资, 但是随着企业员工数量的激增, 还靠过去的老办法显然不灵, 这样做带有很大的个人色彩, 公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。从而, 在薪酬制度中出现了如下一些问题。
(一) 薪酬分配原则不明晰
在大多数企业中, 不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别, 基本上是凭感觉来确定;很多的企业不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平, 无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少, 老板和员工心里都没底;企业的薪酬结构和福利项目不合理。固定工资、浮动工资、奖金的比例模糊不清;设立的保险和福利项目不细致、缺乏有效性和公平性。
(二) 现代企业薪酬设计中存在的不公平现象
1、平均主义所引起的不公平。
由于长期行政管制, 使中国目前仍占很大比例的国有企业仍然留有“大锅饭”的影子。干多干少一个样, 干好干坏一个样, 那么当然干得多与好的人就会感觉不公平。
2、市场比较带来的不公平。
有人说“跳槽”就是企业之间薪资水平比较的直接结果, 显然过于绝对, 因为员工离职的原因多种多样, 据美世的专项调研表明, 薪酬仅列导致离职原因的第六位, 但薪资外部比较结果如果不公平的话, 当然相对容易引起员工流失。美世每年都在全国范围内组织各种行业和地区的薪酬市场调研, 就是为帮助企业了解薪酬市场信息, 以便做出竞争性调整。
3、差距不合理造成的不公平。
差距太小不公平 (近似于平均化) , 差距太大也不公平。某企业的一位采购部主任, 平时拿着一份不错的薪水, 倒也工作蹋实。但是自从一个偶然的机会让他知悉了采购经理, 也就是他的顶头上司的薪资竟然数倍于他。每当他想到这位经理平日只是一个“二传手”, 有什么事都分配给他干, 使他再也不能忍受, 愤而“立誓”跳槽。可见, 薪酬本身是让这位采购主任满意的, 但真正促使他离开的原因是薪酬差距不合理。
4、模糊工资中的不公平。
“给红包”的作法曾经甚至现在仍在相当一部分企业中流行。许多企业乐意将其作为薪酬的一种补充, 多为临时性、一次性或年度性的资的不公平。但事实上, 许多员工又会对“红包”的公平性提出质疑。原因是“红包”给付的标准不明确, 弹性过大, 很容易引起员工相互猜疑。
5、谈判工资中的不公平。
通常现在的招聘程序中都会有双方进行薪资谈判这个程序。但较为合理的做法是企业本身有一个已制定薪酬范围, 而针对应聘者的资历、经验、能力等在这个范围内定夺。如果企业没有薪酬范围, 而纯粹依照“口舌”或“拍脑袋”来定薪, 就会扰乱内部薪酬系统, 成为不公平的源头。
(三) 薪酬结构不合理, “死”的部分多, “活”的部分少
从激励的角度来分析, 广义的薪酬可以分为两类:一是保健性因素, 如固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等, 另一类是激励性因素, 给予工作效果挂钩的“活”的部分, 一个组织者薪酬设计时为了考虑到组织的稳定和成员的接受能力, 薪酬结构往往出现“死”的部分多, 而“活”的部分少的现象。有关调查的结果表明大部分企业薪酬总额中“活”的部分只占到10%到30%。
二、现代企业薪酬设计原则
要想克服薪酬设计中的不公平现象和结构倒挂现象, 在薪酬设计时, 我们必须要遵循一定的原则。薪酬设计的原则有:公平性原则、竞争性原则、激励性原则、目标性原则、员工参与原则等。
(一) 公平性原则
薪酬制度的设计要体现内部公平性。即在岗位评价基础上建立与企业内部技术职称相关的等级工资制度, 提薪与技术职称提升相关而与年龄无关。根据企业的特点, 可从责任要素、知识与技能要素、努力程度和工作环境要素等四个方面员工的岗位进行评价, 确定岗位的相对价值;从业务能力、创新能力、团队精神和职业素质等四个方面对员工的岗位综合能力进行评估, 确定特定岗位上特定员工的相对价值;通过绩效管理来评价员工的业绩, 确定员工的实际贡献。通过这三方面来综合确定员工的薪资水平。
(二) 竞争性原则
在薪酬设计中, 总体薪酬水平在外部市场中应当具有竞争力, 保证其外部竞争性。条件许可的企业应当至少每年进行一次同行业薪酬水平调查, 可以委托专业机构进行, 也可以购买人力资源专业咨询机构的年度行业薪酬水平报告。以薪酬调查作为市场参照, 了解企业的薪酬水平在行业中的地位, 结合企业的总体战略和人工成本负担能力来确定本企业的薪酬水平策略。可以采取领先策略, 总体薪酬水平在行业范围内高于竞争对手, 以吸引、保留优秀员工;也可以采取相应策略, 薪酬水平与竞争对手相仿, 吸引和保留称职员工, 使企业有能力在其他方面 (如质量和管理) 与对手竞争。
(三) 动态激励性原则
企业在不同发展阶段和不同战略目标下应当企业员工实行不同的薪酬策略, 以配合企业总体战略目标的实现, 体现其动态激励性。这个动态性可以从企业的发展和战略目标两个方面分析。比如说, 从企业所处发展阶段来看, 在企业初创期, 可以采用:低底薪+高奖金+低福利的薪酬策略以维持生存、促进成长;在企业高成长期, 可以采用:具有竞争力的底薪+高奖金+低福利的薪酬策略以进一步推动高速成长;企业步入成熟期之后, 底薪、奖金和福利均应具有竞争力, 以维持高速成长;企业步入逐步稳定发展的阶段之后, 薪酬策略则应调整为:高底薪+低奖金+高福利, 以稳定员工队伍并且逐步降低人工成本。
(四) 目标性原则
个人参与某个组织是为了实现自己的目标, 而组织目标的形成必然压制个人目标的实现。就薪酬而言, 个人和企业组织都有各自的薪酬目标。作为员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现, 而企业组织为了有效利用资源和降低运转成本希望以“较小的投入”换取较大的回报。这样员工的愿望和目标被压制, 产生怠工心理。造成企业对员工不满, 员工对企业抱怨的局面。所以, 管理层在制订薪酬制度时, 有必要上下相互沟通和协调, 找到劳资双方都满意的结合点。
(五) 员工参与原则
在薪酬设计中, 如果能够让企业的员工参与进来, 员工就会在心理上就会感到自己是整个企业管理团队的一员, 而不是一个单纯的被管理者。从而激发员工的积极参与企业事物的意识。会努力为企业的发展献计献策。在现代企业里, 人们对于自己所获得的报酬和对企业的贡献之间没有比较的可能, 同时, 与别人的比较也不可能进行, 企业付出的薪酬是否公平让员工感到疑惑和怀疑。让员工参与到企业的薪酬设计中来, 一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任, 另一方面充分暴露薪酬制度中的缺陷。很多外国公司尝试让员工参与企业薪酬制度的设计和管理, 结果令他们发现了很多意想不到的好处。
三、现代企业薪酬设计的方法和步骤
薪酬设计是现代企业战略实施的重要环节, 要设计一套行之有效薪酬体系必须要遵循科学的方法和步骤。
(一) 制定薪酬策略 (明确企业的总体战略)
薪酬策略是企业文化的部分内容, 它包括对职工本性的认识 (人性观) , 对职工总体价值的评价, 对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观;以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略, 如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。
(二) 职务分析与工作评价
职务分析与工作评价是薪资制度建立的依据, 这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。这是保证内在公平的关键一步, 要以必要的精确性, 以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值, 此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是, 这些用来表示工作相对价值的金额, 并不就是各个工作承担者真正的薪资额, 那是经过五个步骤, 融入了外在公平性后, 在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。
(三) 市场薪酬调查 (主要指地区及行业的调查)
市场薪酬调查, 主要需研究两个问题:要调查什么;怎样去调查和做数据收集。调查的内容, 当然首先是本地区, 本行业, 尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资, 便保证了企业薪资制度的外在公平性。
(四) 薪资结构设计
所谓薪资结构, 是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示。经过工作评价这一步骤, 无论采用那种方法, 总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级、分数或象征性的金额。工作的完成难度越高, 对本企业的贡献也越大, 对企业的重要性也就越高, 就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪, 便保证了企业薪资制度的内在公平性。但找出了这样的理论上的价值后, 还必须据此转换成实际的薪资值, 才能有使用价值。
(五) 薪资分级和定薪 (或称确定薪酬水平, 主要内容是薪酬范围级数值的确定)
工作评价完成后, 企业应根据其确定的薪资结构线, 将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级, 形成一个薪资等级 (或称职级) 系列。通过这一步骤, 就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围, 保证职工个人的公平性。
(六) 薪资制度的控制与管理
薪资制度也称薪酬评估与控制, 主要内容是对薪酬的评估及成本控制。企业薪资制度一经建立, 如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理, 使其发挥应有的功能, 是一个相当复杂的问题, 也是一项长期的工作。
四、结束语
薪酬是基于人力资源成本与员工需求之间进行权衡后得到的公允的人力资本价值。最佳的绝对公平的薪酬制度是不可能存在的, 全体员工都能满意的理想薪酬制度也是没有的, 现代企业所要建立的是一种基于大多数员工满意又能保证企业利益的双赢的薪酬制度。现代企业的薪酬设计不是一天两天能够解决的问题, 但是只要我们人力资源管理部门和企业的经营和管理者意识到薪酬设计的重要作用, 坚持用科学的管理观念做指导, 以薪酬设计的基本原则为纲领, 遵循薪酬设计的科学方法和步骤, 薪酬设计中存在的不公平问题就可迎刃而解。
摘要：薪酬制度是现代企业人力资源管理的一项十分重要的内容, 我国企业的人力资源管理起步较晚, 尚未形成科学的体系, 在薪酬设计方面存在着较多的问题。本文通过对现代企业薪酬设计存在的问题分析, 提出了现代企业薪酬制度设计所遵循的原则、方法和步骤等相应的对策。
关键词：现代企业,薪酬制度,问题和对策
参考文献
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[2]、王琳, 沈才.中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J].商业研究, 2005年第1期.
[3]、曾晓冬, 余君, 杨金云.民营企业薪酬管理中存在的问题与对策[J], 经济论坛, 2005年第9期.
现代企业战略规划设计 篇5
前几天和朋友喝茶聊天，这几个朋友大多为证券、银行、高科技等行业的HR专业人士，有着丰富的人力资源管理经验，但谈到企业薪酬管理优化问题时，仍不禁发出了这样的感慨。按常理，作为人人向往的“金领”行业，高薪之下应该人人满意、个个知足，在这样的公司做人力资源管理工作，特别是企业薪酬管理应该是一件轻松的事情才是。不曾想他们还有这样的难言苦衷。
仔细听他们道来，联想到曾经为之提供过咨询服务的其它不同行业企业的情况，经过深入分析，才发现他们各种困惑、苦恼表象的背后，是普遍存在的企业薪酬管理十大硬伤，很多公司或多或少、或轻或重都存在这些方面的问题。对这十大硬伤没有进行系统诊疗才是他们被员工诟病、被老板责备，乃至“心愁”的根本原因。
硬伤一：关于薪酬水平――与外部市场水平相比定位偏低。在一般人眼里证券公司的薪酬水平跟其他行业相比很高，是人人羡慕的“金领”工作。但是由于人才流动主要是在行业内进行，所以薪酬水平只有在行业内对比才有意义。对证券行业内公司深入分析发现，由于各家证券公司所处的发展阶段不同、对市场机会的把握能力不同，某些在前几年行业总体不景气的大气候下发展不是很好的证券公司的薪酬水平相对于行业总体水平或其他证券公司处于较低位置。如图一所示，某证券公司在与对照组的薪酬数据比较中整体水平处在最低水平，年度现金收入总额低于市场10分位。
在证券、高科技这样的开放性强、市场化程度高，关键岗位(如项目经理、投资经理、保荐员、研发工程师等)人才稀缺、易流失的的行业里，低水平的薪酬很难保证对核心、关键人才的吸引和保留。
硬伤二：关于薪酬曲线――曲线走势过于平缓。薪酬曲线为不同岗位等级的薪酬水平的中位值连线，其走势显示了随岗位价值等级的增加，岗位薪酬的增长速度。薪酬曲线在一定程度上表明了公司薪酬支付的重心所在。
很多公司薪酬曲线走势过于平缓，高低等级岗位之间薪酬差距较小。如图二所示，我们了解到某公司总经理薪酬水平仅仅是公司最低等级岗位薪酬水平的6倍，远远低于行业平均12-15倍的倍差。这样的薪酬体系必然导致低等级岗位的市场水平处于较高分位(如跟随市场中间水平，处于50分位)，而随岗位等级的提高，其薪酬水平反而下降至较低市场分位(如处于25分位、甚至低于10分位)。也就是说，高等级岗位薪酬水平的市场偏离度大，薪酬满意度低，低等级岗位薪酬水平的市场偏离度小，薪酬满意度高，出现通常所说的“想留的留不住、不想留的又不走”。可见，薪酬支付的重心要明确地集中在高价值等级的岗位群上，即所谓“好钢要用在刀刃上”。
硬伤三：关于薪酬等级――薪酬水平与岗位价值之间关系混乱。在以岗位价值为主要付酬要素的企业薪酬管理thldl.org.cn模式中，薪酬等级与岗位价值等级存在一定的正相关关系，即岗位价值等级越高，薪酬等级、薪酬水平也应该越高。
但遗憾的是，由于历史沿袭、主观定薪等原因，很多公司各岗位原有薪酬水平与岗位评估后的岗位价值等级之间出现不一致、甚至倒挂的现象。如图三所示，居于较高岗位价值等级的员工所得薪酬有些时候低于或基本等同于职位等级较低的员工，或者行政等级一样、但岗位价值等级不同的岗位其薪酬水平却一样，这样必然造成员工之间的互相比较，不满意度很高。
硬伤四：关于薪酬激励重心――没有突出对关键岗位序列的激励倾向。薪酬支付是有倾向性的，不仅体现在岗位价值等级的高低差异上，还应该考虑某类人才的市场稀缺性。比如某一岗位等级包含了两类岗位，如果某一类岗位所需人才属于市场供给充分的，则薪酬水平定位在市场中间水平即可，甚至略低于市场价格也能招到足够的合格人才;而另一类岗位所需人才属于市场比较稀缺、供给不足的，则要想获得充足的合格人才，就必须付出更高的薪酬，对于这类岗位的薪酬水平定位就得采取领先策略，定位在75分位、甚至90分位才行。
对于证券、高科技公司来说，其所有岗位所需人才的市场供给情况是不同的，如证券公司内比较核心的业务部门内的技术类岗位――项目经理、投资经理、分析师、研究员、国际业务经理、保荐员等，高科技公司内的高级研发人员等，其人才的市场供给是比较稀缺的。如果公司的总体薪酬市场定位较低，上述岗位由于人才供给的市场稀缺性将很难招到人;但如果总体定位较高，则人工成本又过大，对于那些普通岗位又支付了不必要的较高薪酬。最好的办法是对于某些特殊岗位序列给与单独的市场定位，高于总体薪酬市场定位，这样才能既保证对人工成本的控制，又体现了激励的重点。
硬伤五：关于薪酬地区差异――没有充分考虑薪酬在不同地区间的差异。对于业务单一、经营活动集中在一个地域的公司，进行公司薪酬定位和水平测算的时候不必考虑地区薪酬水平差异。
目前很多公司都是跨地域经营的，如很多跨地区经营的证券公司会在不同地区设立分子公司和营业部，高科技公司会在不同地区设立办事处及销售分公司，而这些分子机构的发展成熟度是不同的。但是在设计其不同地区机构内的同类型岗位薪酬时却常常没有考虑地区差异和经营成熟度差异，导致要么公司支付了不必要的较高人工成本，要么薪酬水平低于当地市场水平，造成核心员工的不满意甚至流失，
我们在实际操作中使用的办法是根据各分子公司的经营成熟度差异，以及地区消费水平的差异，设立相应的差异系数，来调节薪酬水平的定位。
硬伤六：关于薪酬结构――没有体现不同岗位的业务特征。薪酬结构包括薪酬构成要素和各要素构成比例，体现了不同岗位的业务特征以及相应的风险特征。通常我们会按照两个维度来确定薪酬结构：一是岗位类别，如职能、研发、生产、销售、市场等，二是岗位行政等级，如基层(操作层)、中层(执行层)、高层(决策层)。一般说来，越强调薪酬对员工的激励作用，浮动比例越高;岗位业绩对公司的价值贡献和影响越大，浮动比例越高;岗位业绩对组织的影响越直接，浮动比例越高;外界环境对本岗位的影响越大、变数越多、工作风险越大，浮动比例越高。
很多公司由于过分强调薪酬体系的简单、易操作，或者沿袭旧有企业薪酬管理模式，导致所有岗位的薪酬构成组分一样，各部分比例设置也一刀切，跟岗位特征不一致，造成或风险加大、员工抱怨增多，或过于保障、激励作用弱化。
硬伤七：关于薪酬通道――薪酬上升仅仅取决于职位晋升。在组织结构越来越扁平化的今天，员工晋升的通道越来越短，企业更加强调员工能力的培养、业绩的提升。这就要求企业在设计薪酬体系的时候充分考虑到没有晋升的情况下如何给予员工薪酬提升的空间和机会。目前企业中比较流行的宽带、宽幅薪酬的设计理念就是为了解决这个问题应运而生的。
市场化程度较高的新兴行业的公司大多组织扁平化，职位通道狭窄且较短，员工的个人发展受到限制。但遗憾的是，大多数公司还在采用传统的基于行政等级的工资制度，“一岗一薪”、“易岗易薪”，要想加薪就得升职。这样势必形成员工职业发展的独木桥，不能引导员工关注业绩、关注能力的提升。这样的薪酬模式对于技术类岗位(如：研发工程师、项目经理、分析师、投资经理、经纪人、会计师等)尤其缺乏激励力度。
硬伤八：关于薪酬调整――缺少动态调整机制。薪酬体系必须随着公司战略、外部环境、业务重心、市场稀缺度等条件的变化进行定期的调整，否则将不能适应公司人才管理的要求，甚至成为员工抱怨的根源。
很多公司由于成立时间较短，企业薪酬管理体系不很完善，人员引进、更迭较快，如果没有定期的薪酬调整，将造成不同时间段进入人员的薪酬不一样：新员工的薪酬更接近外部市场水平，老员工薪酬水平与市场偏离度较大，从而造成新老员工的矛盾。就我所了解的一家证券公司及一家IT系统集成公司，这方面的矛盾已经成为最大的问题，已经造成部分创业期老员工的离职。
硬伤九：关于薪酬成本控制――薪酬成本与公司财务支付能力不匹配。虽然很多人认为“薪酬是刚性的，能升不能降”，但是薪酬体系的优化绝对不是简单的加薪，皆大欢喜。薪酬定位的关键约束条件是公司的财务支付能力，超出公司财务支付能力的薪酬方案必将带来公司成本的增加、市场竞争力的下降，会损害公司可持续发展能力。
比如，由于所处行业的特殊性以及历史原因造成的对薪酬水平定位的认识，许多高科技公司、证券公司的薪酬定位较高，以期吸引高端人才。但是这样的超出公司财务能力的盲目定位导致公司成本快速增长，在前几年证券行业整体状况不好的情况下，导致公司经营困难。
硬伤十：关于薪酬与绩效的接口――脱节。企业薪酬管理必须充分考虑和绩效杠杆的结合，否则仅仅起到保障作用，无法有效激励员工。这就对公司的绩效管理提出了很高的要求，作为薪酬的配套制度必须加以完善。
我国大多数公司目前尚未建立起完善的绩效管理体系，要么缺失、要么流于形式，导致薪酬中的浮动部分没有与绩效挂钩，实际上是固定发放，失去了薪酬的激励作用。
另外，目前我国90%以上公司激励体系的行为导向更多的是以短期激励为主，中长期激励缺失。很多公司在建立激励体系时仅仅关注于短期激励手段，如薪酬、福利等，没有考虑对中高层管理者、甚至核心骨干员工的中长期激励，导致激励的行为导向短期化，不能支持公司长远发展目标的实现。长远来看，这或许可以看作是第十一条硬伤吧。
行文至此，我们已经明白，要想构建完善的企业薪酬管理体系，既满足企业人才管理的要求，也满足员工的期望，就得从这十个方面入手、加以完善。果真如此，我想薪酬也就将不再是各位HR经理的“心愁”了。
结合他们所在行业的特点，在与朋友一起总结企业薪酬管理十大硬伤的过程中，一直隐隐觉得这些症状似曾相识，待行文完毕，才顿悟――管理是相通的，管理不完善导致的问题也是近似相同的，这十大硬伤不仅存在于他们所在的公司，也普遍存在于其他行业(如：制造、房地产、工程建设、快速消费品、服务业等)，只不过症状表象、严重程度不同而已。放眼各行各业，概莫如此。
最后希望和HR们分享一下企业薪酬体系设计的步骤：
第一步：工作分析
第二步：岗位价值评估
第三步：岗位分层级
第四步：岗位标杆设置
第五步：计算层级薪酬总和
第六步：计算年薪和月薪
第七步：月薪五级工资制
第八步：固定工资、绩效工资设定
第九步：营销组织薪酬设计
第十步：财务人员薪酬方案
第十一步：高管人员薪酬方案
现代企业战略规划设计 篇6
关键词：现代流通；东北亚格局；国家战略
一、 东北亚战略格局现状
东北亚指亚洲东北部的国家和地区，主要包括韩国、朝鲜、日本、蒙古、俄罗斯远东地区和我国东北、华北地区，幅员辽阔。受制于历史、文化、国际关系等多方面原因，东北亚各国政治格局复杂，但同时经济活动频繁，呈现出明显的"政冷经热"现象。为进一步扩大我国在东北亚地区的话语权和影响力，我国必须立足现状，制定包括政治、经济、区域合作等多方面统一的国家战略，以最大限度的谋求国家利益。
1. 东北亚地区是大国战略利益交汇点，受地缘政治影响，东北亚政治实力失衡，政治关系错综复杂，中国需建立更能发挥自身影响力的东北亚政治新格局。
国际政治格局既是一个国家发展的环境基础和重要因素，也是国家战略研究的首要方面。东北亚政治环境复杂，这与历史、文化、各国现有政治体制和外部力量干预均有较大关系。从历史来看，中、俄、日在东北亚地区影响力较强，朝鲜半岛成为大国扩张与收缩的均衡地区。二战后，受东西方两大阵营对抗和意识形态差异的影响，东北亚政治格局呈分裂状态。冷战结束后，东北亚政治形势缓和，但美、日、俄、中在此地区仍有较强的利益诉求，东北亚成为国际权力最为集中的地区之一，目前朝鲜核问题，日韩、日俄领土问题成为影响东北亚政治稳定的重要因素。
东北亚政治格局的混乱主要有以下两个原因：一是主导性国家的缺失，东北亚大国众多，但没有一个国家具有绝对的政治实力，大国寻找与自己政治立场相似的合作伙伴作为自己国际政治斗争的桥头堡和争取其他利益的重要砝码；二是稳定、完善的多边政治合作体制尚未建立，区域内缺少各国一致认可的、规范各国政治行为的制度与机制，现有的多边对话制度也没有上升到法律层面。基于此，我国若想在东北亚谋求更大的战略收益，必须通过不断增强自身的影响力、建立多边政治互信机制与合作体系，力争建成我国主导的东北亚政治新格局，为我国经济利益寻求更广泛的拓展空间和更稳定的社会环境。
2. 东北亚各国经济联系紧密，产业结构互补性强，经贸互惠具有良好的发展前景，中国应坚持以开放促发展，深化同东北亚各国全面的经济联系。
东北亚是全球经济最为活跃的地区之一，21世纪的头十年里，东北亚地区特别是新兴经济体保持了较高速经济增长，中俄韩实际GDP的年均增长率分别达到10.5%，4.9%和4.2%。截止2010年，中国、日本、俄罗斯、韩国GDP分别达到3.9万亿美元、4.6万亿美元、9千亿美元和1万亿美元，东北亚成为全球重要的新兴区域市场。作为一个区域经济系统，东北亚各国经济交往日益频繁，1998年到2008年间，东北亚对外贸易总额增长了3.27倍，其中区域内贸易增长了4.56倍，外部贸易增长了3倍，区域内贸易扩张速度远超过外部贸易，2011年，日本、韩国成为中国仅次于欧盟、美国和东盟的重要贸易伙伴，中国也已成为日本、韩国和俄罗斯远东联邦区的第一大贸易伙伴。
东北亚各国产业结构互补，未来经济联系将会进一步加强。俄罗斯、蒙古能源丰富，但经济结构单一，特别是轻工业发展落后，中日韩工业较为发达，但资源相对匮乏，与俄蒙形成鲜明的国际分工，同时，中国是日韩重要的产业转移承接地，中国可以凭借优质低廉的劳动力、完善的配套能力吸引日韩外商直接投资。尽管东北亚各国贸易方式、发展水平各异，但立足于比较优势的区域经济协同发展能够统一在一个互利共赢、协调有序的框架内，中国作为东北亚地区最具发展潜力的核心经济体，应通过不断深化开放，在区域经济发展中培育更强的国家竞争力。
3. 东北亚区域经济合作现已形成一些制度性框架，但正受到美国为主的国家利益集团的挑战，我国应主动应对变局，积极谋划由我国主导的区域经济合作新局面。
立足于东北亚紧密的经济联系，东北亚各国通过努力搭建了一些制度性框架，以更好的进行区域经济合作，目前，东北亚区域经济合作主要通过以下几个框架进行：①全球性的WTO框架，继俄罗斯加入WTO后，除朝鲜外，东北亚各国均已成为WTO成员国，遵循非歧视、公平和透明贸易原则，各国可以更加自由平等的进行经贸合作；②东亚地区“10+3”合作框架，这一框架通过将东盟与中日韩的市场进行整合，在一定程度上也推动了东北亚的经济合作；③大图们江区域开发框架，1991年联合国开发计划署筹备建立的大图们江区域合作开发项目主要包括中、俄、朝、韩、蒙五国，合作内容包括基础设施共建、工业园区共建等多方面，现已取得了较大进展；④金融领域的《清迈协议》，主要包括各国双边的货币互换，目前已建成2 400亿美元的共同储备基金，这一协议对未来东北亚金融合作影响深远。
2011年以来，美国不断发出“重返亚洲”的声音，在经贸领域，美国加速推进与日本、韩国的TPP（跨太平洋伙伴关系协议）谈判，此举旨在全面介入东亚区域一体化进程，阻止东北亚乃至整个东亚形成统一的贸易集团，重塑并主导亚太区域经济整合进程，维护美国在东北亚乃至东亚的战略利益。美国主导的TPP谈判通过将我国阻止在协议之外，达到对我国经济战略封锁的目的，对此我国要有清醒认识，我国应在现有框架的基础上，积极参与，广泛合作，进而创新体制机制，努力发挥主导作用，推进东北亚区域经济合作向纵深发展。
4. 东北亚各国重视区域合作对本国的作用力和影响力，均提出了与各自发展相适应的东北亚国家战略或国家规划，我国应在客观基础和现有战略的基础上，顶层设计我国在东北亚地区长远发展的国家战略。
随着东北亚各国经济联系的日益密切，区域合作机制逐步完善，国家经济利益正在改变既有政治格局，新一轮的变革和调整已经启动，东北亚各国认识到区域合作对于本国发展的重要性，为更好的应对未来，谋求长远收益，各国纷纷制定国家层面的东北亚战略（如表1所示）。
我国也较为重视在东北亚地区的发展，推出了振兴东北老工业基地、建设滨海新区、长吉图先导区、辽宁沿海经济带、山东半岛蓝色经济带等多个国家战略，以通过加快东北和华北地区的开发开放，形成我国对东北亚各国开放的前沿基地，并希望以经济互动带动政治文化等领域的全面合作，获取重要的国家利益。目前我国针对东北亚的战略主要表现为以上几个国家级规划的形式，尚未形成一个统一明确的国家战略体系，未来我国应立足于国际国内实际情况和发展大趋势，统筹设计我国在东北亚地区长远发展的国家战略。
二、 现代流通与我国东北亚战略
国家战略是一项包括政治、经济、文化等多方面的系统工程和综合体系，是国家发展道路和发展方式的核心内容。由于一项国家战略涉及领域众多，包含内容繁杂，因此国家战略的实施必须要有明确的抓手和清晰的思路，现代流通作为国家发展的重要先导性力量，能够成为建立我国东北亚国家战略的基础和核心内容。
流通是运动着的具有交换价值的物质在流动中寻找通畅的通路并得以实现的过程，是人类社会物质运动和流动变化过程的总和，现代流通则是流通发展的高级阶段，更为强调蕴含在商品中的智能和技术的含量的提升，流通范围更大，流通方式更多样，流通手段更现代。现代流通已经不仅体现为微观企业的一个资源配置过程，更是一个整合众多产业、面向社会化大生产的一个宏观概念，对国家的对内对外双向开放、经济发展水平的提升具有重要作用。
现代流通对国民经济具有基础性和先导性作用。现代流通业通过对上下游产业广范围、深层次的关联效应和波及效应，提升整体经济发展水平；现代流通与一国在国际市场的资源汇聚力与吸纳力密切相关，通过使产品、资金、信息、人力等在一国内外畅通流动，加速国内外资源整合，提升整体经济的开放程度；现代流通能够反映一国的市场成熟度和国家竞争力，具有控制市场、决定生产的强大控制力，并能通过充分发挥媒介和平台作用，培育新的产业集群，创新生产方式；现代流通业也能畅通国内外教育、文化等交流渠道，促进社会全面发展。
正因为现代流通业在一国经济体系和社会发展中的重要作用，一些学者提出应将现代流通业建设提升至国家战略高度，认为现代流通是国家转变经济发展方式、转变经济运行方式、提升核心竞争力的重要方面。在东北亚地区，更应把现代流通上升为国家战略，通过物流、金流、人流、信息流渠道的畅通，发展双边贸易、金融合作，人员交往、信息对接，跨区域合理分配要素、整合经济资源，实现东北亚各国共荣发展，同时以经济合作为纽带，加大政治、文化等多方位交流，这是保证东北亚地区和平稳定、繁荣发展的根本途径。在这一过程中，现代流通具有重要的抓手作用，是东北亚各国多种形式合作的基础和出发点，我国应主导东北亚现代流通体系建设，通过兴建基础设施、培育流通主体、控制流通渠道等多措并举，实现我国的战略布局，发挥对其他国家的影响力和控制力，向着建设东北亚一体化的方向迈进，这应是我国长远的东北亚国家战略。
三、 我国东北亚战略格局的路径设计
我国东北亚国家战略的贯彻落实应本着分步实施、重点突破的原则，制定清晰合理的发展路线，力争建立符合我国国家利益的新型战略格局。我国可以将现代流通作为经略东北亚的突破口，即以搭建对接的基础设施平台为基础，重点发挥物流产业的先导作用，带动现代流通产业整体发展，并以此为基础，构筑我国辐射东北亚的现代新型产业体系，同时在经济合作的基础上，兼顾社会各项事业全面合作，形成繁荣稳定、互利共荣的良好局面，以流通促合作，以合作促发展可以成为我国经略东北亚的重要思路。
第一阶段：在现有合作框架内，大力兴建各国对接的基础设施。基础设施是流通产业发展的前提，受制于多种因素，东北亚各国基础设施对接工作进展缓慢，如朝蒙基础设施等级较低，中俄铁路轨距不同从而难以对接等，影响了东北亚交通运输体系的整体效率，但目前已建立起一些制度性框架推动基础设施合作的进行。我国可通过对外投资、多国合资或建立联合开发银行等形式兴建跨境公路、跨境铁路；加强我国东北和华北地区现有重要机场建设，开辟辐射东北亚各国的航空线路，力争建成几个区域枢纽机场；积极参与朝俄港口建设，特别要继续参与朝鲜港口建设，为东北地区谋求新的战略出海口；加大与俄蒙能源基础设施合作建设力度，建设煤炭、石油、天然气能源流通渠道。我国应在现阶段通过交通、能源基础设施建设打开东北亚区域合作的新局面，为后续深化合作奠定良好的基础。
第二阶段：重点发展区域物流产业。在已建成较为完善的交通基础设施的基础上，以物流带动现代流通体系建设。物流是现代流通体系中较为基础的一部分，我国应出台优惠政策大力支持东北亚跨国物流主体建设，培育有竞争力、抗风险能力强的物流集团；积极打通我国新的物流通道，特别是要深化与朝鲜罗津港等港口的合作，通过实施"借港出海"和无水港策略，深化我国东北腹地与周边各国的联动发展；建设培育一批新的国际物流中心、转运中心、分拨中心，形成辐射东北亚、集疏运体系完善、布局合理的物流节点网络；继续扩大我国保税物流系统建设，完善出口监管库、保税仓库、保税物流中心、综合保税区等多层级的保税物流体系；创新物流方式，突破现有单纯的跨境公路、铁路物流，考虑发展空港物流、跨境配送物流、专业行业物流等先进物流形式。
第三阶段：以物流为基础，带动现代流通业各环节整体发展。物流环节是现代流通业其他环节的基础，资金流、人流、信息流伴随物流而生，未来我国可考虑在多边协商的基础上，鼓励跨国投资，相互降低金融壁垒，促进资金跨国流通畅通无阻，充分发挥我国的资金优势；大力促进人员进出关便利化，制定人才吸引的优惠政策，扩大人员交流；鼓励与东北亚各国在国家信息网络、公共信息平台、企业内部信息网络等多层级信息体系对接，降低信息交易成本。
第四阶段：以现代流通为基础，构建完备高端的现代产业体系。这一阶段在东北亚现代流通体系基本建立的基础上，逐步发挥流通的基础性、先导性和关联性功能，以资金的流通和汇聚带动我国金融业的发展，将北京、天津等金融基础较好的城市培育成东北亚金融枢纽城市；以信息的流通和汇聚带动我国咨询、保险、科技服务等高端服务业的发展，推动我国产业结构调整和升级；以人力的流通和汇聚带动我国旅游业、教育、文化等产业发展，提升我国软实力。同时借助吸引的资金、信息和人力资本大力提升我国创新能力，着重提升经济效益和质量，进一步推动现有工农业技术改造与优化，谋求发展新兴产业，力争构建包括现代农业、先进制造业、战略性新兴产业、现代服务业在内的现代新型产业体系，以此来发挥我国在东北亚经济竞争与合作中的主导作用。
第五阶段：兼顾经济、政治、文化、环保等社会各项事业的全面合作。经济合作与政治、文化等领域的合作是相辅相成的关系，政治文化交流是经济合作的保证，同时经济合作对政治文化交流具有反作用，在这一阶段，东北亚区域经济合作应该走入向经济一体化发展的更高阶段，如建立东北亚区域自由贸易区等。但同时东北亚区域合作也应该突破经济领域，向社会各项事业全面合作发展，在政治上建立多边互信机制，以协商手段解决各国利益分配问题；在教育文化上，求同存异，实现包容式发展；在环保上，可以在清洁能源开发、排放权交易、循环经济、生态补偿机制等方面进一步探索。
综上所述，东北亚政治经济格局呈现出新特点、新趋势、新挑战，我国必须主动应对变局，积极谋求并参与建构符合我国国家利益的新型东北亚战略格局。作为一项国家战略，我国参与的东北亚战略格局重构包含内容丰富，千头万绪，必须找到合理的切入点，现代流通由于其所具有的基础性、先导性、关联性的特点，可以成为我国落实东北亚战略的突破口，通过吸引要素汇聚，扶持培育现代产业体系，从而带动各国在经济社会各领域全面合作，循序渐进的谋求我国在东北亚的战略利益最大化。
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作者简介：梅冠群，南开大学经济学院区域经济研究所博士生。
现代企业局域网系统设计 篇7
现代企业特别是大中型企业中, 越来越重视科学管理对企业发展的作用。各个职能部门形成了庞大的规模而且分工明确, 在某种程度上能充分发挥专业化分工的好处, 但从整体上看, 如果没有一套网络硬件和软件做支持, 各部门之间横向协调肯定会出问题, 甚至会产生冲突。如何组建这个起协调作用的网络系统, 已经成为每个企业所面临的一项课题。
二、企业局域网的设计规划
企业局域网的设计规划是以各部门之间更紧密的联系为目的, 通过企业局域网和各种智能软件就可以将单一的组织变为多维式的组织, 共同完成企业发展目标。
1、企业局域网设计原则
根据企业的规模和实际业务需求规划自己的局域网, 避免重复建设、缩短建设的周期;保证网络的标准化, 以支持网络的扩展和互联;保证系统安全和稳定可靠;保证网络的先进性和有效性, 除了满足公司的管理和办公自动化需要外还要为公司的其他业务提供网络服务, 保障网络有足够的带宽和处理能力。下面以某公司企业局域网为例, 详细说明企业局域网组网过程。
2、企业局域网需求分析
该公司为营业性质, 营业地点约3个分布于城区各处, 公司总部位于市中心。要建设该公司企业局域网, 首先对其需求进行分析:
(1) 该公司有自己的门户网站, 可提供客户需要查询的相关业务信息, 并进行网络上的业务。
(2) 公司各营业部需与总部进行联网, 提供营业及财务信息, 并实现资源共享, 视频会议等功能。
(3) 总部设立企划、行政、财务等多个职能部门, 可以连接互联网, 其他各营业厅不能连接互联网。
(4) 公司内部建立公司的数据库, 如员工档案、业务计划、会议日程等。
3、设计网络结构
根据企业局域网需求画出网络拓扑结构图:
作为企业局域网接入Internet, 采用光纤专线接入的方式比较高效、安全。该公司采用星型网络拓扑结构, 以公司总部交换机为中心, 由于一部分用户需要接入互联网, 另一部分不可以, 所以可将网络划分为若干个子网, 都连接到路由器上, 在路由器上设置IP, 其中一个子网IP可以访问互联网。再在公司总部交换机上接入文件服务器、FTP服务器、WEB服务器、邮件服务器、OA服务器、客户管理服务器等, 局域网内部电脑可通过局域网访问这些服务器等等, 当然如果有需要, 也可以在实现部门内部小型局域网、电话网、电视网络、智能安防系统接入, 只要增加相应的服务器和设备即可。
三、企业局域网实施
1、综合布线
当局域网建设目标提出后, 接下来就是如何实施的问题。逐步细化所有网络和系统的功能, 找出系统各元素之间的联系, 接口特性和设计上的限制, 分析他们是否满足需求, 剔除不合理的部分, 增加需要的部分。综合布线需要符合管理自动化、办公自动化、通信自动化、计算机网络化等多功能需求。细化布线要求, 例如:
(1) 确定每个工作区需要几个信息插座, 一般预留两个信息插座即可满足一般办公要求;
(2) 综合布线采用UTP (非屏蔽双绞线) 、STP (屏蔽双绞线) 或者光缆, UTP是目前较成熟、可靠的商用建筑综合布线系统所采用的线缆, 通常情况下可以满足在干扰环境下得使用需求;
(3) 每个工作区的干线电缆至少有3对双绞线
2、安装专业的服务器软件
可以通过安装Windows Server2008、Ser-U、Magic Winmail Server软件来实现架设企业文件服务器、Web服务器、FTP服务器等;还有现代企业最常用的OA (办公自动化) 软件, 可以轻松地实现信息的发布、技术管理、人员管理、工程流程管理的自动化、快捷地实现内部各部门以及人员之间的协同、各种资源的有效组合为员工提供高效的协作工作平台。
四、结束语
浅论现代企业薪酬体系设计 篇8
一、国有企业薪酬结构存在的问题。
一是平均主义倾向
分配上的平均主义倾向已是不争的事实, 按贡献分配的原则在很多地方只是一句空话。这主要表现在技能工资作用超过岗位工资, 形成事实上的讲资历现象, 造成低职高薪等不合理现象。
二是薪酬管理的随意性
往往是主要领导一句话就决定了员工的工资等级晋升、奖励幅度等问题, 缺乏科学的程序和制度。
三是对骨干人才缺乏激励
由于收入拉不开档次, 骨干人才满意度低, 面对人才市场的高薪引诱, 常常造成骨干人才的流失。怎样使企业薪酬水平与市场接轨, 成为十分棘手的问题。
四是长期激励不足, 激励短期化
怎样使员工特别是骨干人才为企业长远利益着想, 决心长期为企业服务, 缺乏有效的方法和手段。
在这种分配体制下, 低素质的员工薪酬水平较高, 他们就非常愿意固守在国有企业, 这在一些具有垄断特征、效益比较好的企业内表现的尤为突出, 因为他们的薪酬水平已经远远超过了市场水平。但高素质的优秀骨干人才却对国有企业失去了兴趣而不断流失。
二、解决国有企业薪酬体系问题的对策
要解决国有企业薪酬体系存在的问题, 就必须改革国有企业传统的薪酬模式, 建立具有激励性的现代企业薪酬体系。国有企业的薪酬体系改革应该是建立以岗位为基础、以业绩考核为中心的薪酬体系, 从而建立培养、使用、激励相结合的人才开发新体制。薪酬待遇在某种程度上体现着人才市场的价值, 是人才劳动付出的价值体现。要善于利用利益驱动机制来激发人们的工作积极性和创造性。在利益分配上, 要建立根据岗位的相对价值确定岗位工资, 根据绩效考核结果确定绩效奖金的新模式, 抛弃原来分配上那种讲学历、职称和资历等依靠非直接贡献因素, 不与岗位、绩效挂钩的分配体系, 从根本上避免了按人定酬的“人情”、“裙带”等因素和不正之风, 建立和实施科学、合理的薪酬体系。
要按照“效率优先、兼顾公平”的原则, 建立适应现代企业制度要求和公司发展需要的分配制度, 形成岗位靠竞争、薪酬靠贡献的收入分配机制, 将企业的工资增量部分, 向关键人才、骨干人才倾斜, 适当拉开各类人员的收入差距。
三、现代企业薪酬体系设计原则
薪酬体系设计是企业人力资源管理的一项重大决策, 是企业制度的一项基本建设, 对企业的未来发展极具影响力。因此, 设计企业薪酬体系, 首先应有一套完整而又清晰的原则作为指导。现代企业薪酬体系设计应遵循以下基本原则:
公平性原则。公平性原则是设计薪酬体系时首要考虑的因素。薪酬的公平性体现在三个层次:内部公平性、外部公平性和个人公平性。内部公平性强调的是内部岗位与岗位之间, 同一岗位的不同从业人员之间的相对公平性。倡导能力强、素质高的员工, 在更重要的岗位上工作, 并获得更高的报酬。外部公平性是指企业本身的薪酬劳水平与市场薪酬水平的比较。个人公平性是指同一企业中相同岗位人员所获得薪酬的比较。员工对薪酬的满意程度直接关系着员工的工作态度以及对企业的忠诚度, 当员工感到薪酬公平时才会有满意的效果, 才能激发员工的工作热情。
竞争性原则。企业的薪酬标准与人才市场和其他同类企业相比, 要具备足够的吸引力, 只有这样, 才能招到企业需要的人才, 究竟应该将企业的薪酬标准定在市场价格范围的哪一个水平, 这要根据企业的自身情况和企业发展阶段来确定。但要具有竞争力, 要不低于或略高于市场的平均水平。
激励性原则。马斯洛的需要层次理论认为, 人们的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、自尊需求和自我实现需求五个层次, 根据这一理论, 如果知道被激励者正在追求某种需求并设法达到它, 这样就容易起到激励作用。企业薪酬设计完成可以参考这一理论, 可在企业内部按岗位、职级等设计不同的薪酬级别, 拉开薪酬差距, 激励员工为实现心中的需求努力工作。
合法性原则。国有企业的薪酬制度改革必须符合国家的相关政策法规的规定。
动态性原则。薪酬结构的动态性体现在以下几个方面:一方面是指企业整体薪酬水平具有动态可调性, 可以随市场薪酬水平的进行调整;另一方面是指企业员工的个人薪酬水平随岗位变化、绩效表现的情况而进行调整。
四、现代企业薪酬体系设计的基本程序
科学的薪酬体系的建立是项复杂而庞大的工程, 是要通过身体力行调查研究来完成的工作。一般的薪酬体系的建立应该遵循以下几个程序:
(一) 岗位分析
岗位分析是对企业现有岗位的一次大盘点, 是对工作岗位进行科学设计的过程。通过分析, 如果工作内容相同, 那么薪酬也很可能是相等的。如果工作内容上存在差异, 那么这些差异以及竞争者支付的市场薪酬率, 都是支付因工作不同而带来薪酬差异的理论依据, 并为职位评价奠定基础。
(二) 岗位评价
岗位评价是建立薪酬结构过程的一部分, 重在解决薪酬的对内公平性问题。薪酬结构所关注的是企业内部薪酬水平等级的多少和不同薪酬水平之间级差的大小, 这就需要系统地确定各职位的相对价值。在工作分析的基础上, 划分岗位类型, 参照岗位说明, 以工作内容、所需的知识技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础, 对岗位进行综合测定评价。它有两个目的:一是比较企业内部各个职位的相对重要性, 得出职位等级序列, 进行岗位归级, 确定岗位工资等级, 进而为确定工资分配差别提供量化依据。二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准, 消除企业内由于职位名称不同, 或职位名称相同而实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异, 使不同职位之间具有可比性, 为确保工资分配的公平性奠定基础。
(三) 薪酬市场调查
企业要使自己的薪酬体系具有激励性和吸引力, 实现薪酬的外部公平, 必须保证本企业的薪酬水平在同行业、本地区的劳动力市场上具有竞争力, 这就需要薪酬设计人员对薪酬市场进行详细调查, 弄清行情, 做到知己知彼知大局, 才能在人才竞争的战场上取胜。
(四) 薪酬定位
在完成上述三项工作后, 分析收集的各项薪酬数据, 结合企业自身财务等方面的状况, 制定符合企业发展和企业战略需要的薪酬策略。
(五) 薪酬结构的设计
根据企业价值观和薪酬战略的导向, 在对收集的各项资料进行深入分析的基础上, 开始进行薪酬体系草案的书面设计。
(六) 方案的测评和改进
薪酬体系方案设计好后要先进行认真的测评, 检验该方案的可行性, 在试行时最大限度的找出漏洞, 对缺乏可操作性的细节进行修改以达到最好的效果。
五、薪酬体系设计中应该注意的问题
(一) 薪酬分配形式单一
薪酬分配方式的单一容易导致薪酬的长期激励效果不佳, 这就不利于企业对精英人才的激励和挽留。我国很多企业的薪酬激励还主要是依赖奖金和可变性薪酬, 而对技术要素、知识要素、管理要素和资本要素参与分配的重视不够, 虽然有一些企业的薪酬设计中涉及到了这些因素, 但由于比例较小或者设计的不太合理, 致使激励的作用不大。短期激励的引用必然使员工短期行为的存在, 最终使企业的长期效益受损的结果不可避免。
(二) 可变薪酬所占比例设计不合理
根据薪酬中可变薪酬所占比例的大小可把薪酬分为高弹性薪酬、调和性薪酬和稳定性薪酬三种类型。在可变薪酬比例大的高弹性薪酬体系下, 员工的创新意识能够得到更好地发挥, 但这样给企业的管理带来风险;而在稳定性薪酬中可变薪酬比例较小, 这就抑制了员工的创造性, 使员工缺乏足够的工作改善空间, 若大多数员工都不思提高, 就不利于良好的企业文化的形成。
(三) 薪酬体系的可调整性
在设计薪酬体系中需要考虑的还有该体系的弹性因素, 使该体系能够随外部环境的变化而能够进行调整, 可以浮动, 保持薪酬体系与企业的长期适应是一个需要仔细考虑的环节。
(四) 薪酬设计要处理好新老员工的关系
企业的发展是一个长期的过程, 在这个过程中, 老员工无疑发挥了重要作用, 他们为企业的成长做出了巨大贡献。同时, 引进企业所需要的各种人才也是企业更好发展的关键工作。因此, 在企业薪酬体系设计中, 既要体现对老员工长期贡献的认可, 也要注意避免由于新老员工薪酬差异过大, 使新员工心理不平衡最终人才外流的情况的出现。
(五) 企业对“内在薪酬”重视不够
很多的企业都会出现这样的问题:企业员工的收入水平都提高了, 但为什么企业里反而没有了业绩的概念, 没有了齐头并进努力工作的氛围。这不是薪酬高低的问题, 根本上是企业内在薪酬运用不力的问题。因此, 企业在进行薪酬制度改革的过程中, 尤其要注意让员工接受和认同企业新的文化理念, 促使员工的价值取向和企业的价值观一致, 只有这样才不会阻碍企业的发展。
现代企业薪酬体系的设计是一项长期而又复杂的工作, 也是企业改革的焦点和难点, 我们在设计薪酬体系时必须根据企业特点, 立足企业长远发展目标, 建立真正适合本企业的现代企业薪酬体系, 企业的核心竞争能力就会大大增强, 企业就会焕发出勃勃生机。
参考文献
[1]解进强, 史春祥.薪酬管理实务[M].北京:机械工业出版社, 2008.
[2]熊敏鹏.公司薪酬设计与管理[M].北京:机械工业出版社, 2006.
现代企业战略规划设计 篇9
关键词：人力资源战略规划,现代企业,意义探究
一、什么是人力资源战略规划
人力资源是某一时间与空间里,企业内部劳动力的质量与数量的总和。人力资源战略规划是现代企业整体战略的核心之一,对企业的未来发展方向与发展前景有着重要的作用。它是企业在对内部条件、外部环境等众多要素进行系统化的分析后,做出的对人力资源进行开发与利用的策略,人力资源战略规划的制定要符合企业的根本利益与企业的发展目标。对人力资源的规划能够使企业员工的能力得到科学、合理的利用与开发,为企业的长远发展提供人力支持与智力保障。
人力资源专家认为,当前的人力资源战略规划在发展中呈现出以下几种发展趋势:第一,现代企业当前实施的人力资源战略规划对短期且精简的人力资源战略来说更为适用;第二,为了提高人力资源战略规划的关联性与实用性,在进行战略规划的制定与选择时更重视分析企业所处的内外部环境;第三,为了明确人力资源规划的有效范围,在战略的制定上注重对特殊数据的整理与分析;第四, 为了对人力资源战略规划实施的效果进行分析评估,企业会将战略规划投入到实际行动中。
二、人力资源战略规划在现代企业发展中的意义
1、为现代企业的发展提供智力保障
现代企业的发展是一个动态运行的过程。在这个过程中人力资源也会发生一定的变化,有些员工离职,也会有员工入职,企业的人员安排在不断的发生变化。这些变化都会影响企业的良性发展。在这个时候,人力资源战略规划就会发挥一定的作用,站在全局的角度,对企业发展人员安排作出及时、科学的规划,使人事状况与企业发展相适应,根据人员的能力安排工作,让员工的价值得到最大化的发挥,进而促进企业的发展,保证企业在发展中得到不竭的精神支持与良好的智力保障。
2、为企业决策提供重要的科学依据
企业决策的产生要充分考虑企业的实际状况,人力资源的现状是决策的重要依据之一。传统的企业发展中缺少对人力资源状况完整、系统的分析,致使在企业竞争上缺乏对人力资源有效合理的开发与利用,而人力资源战略规划的提出与实施刚好解决了这一问题。这一战略规划会将企业人力资源的现状全面、系统的展示出来,其中包括企业员工的数量与分工、组织结构、发展现状等众多方面,企业通过对人力资源信息的分析可以做出科学的人事决策, 将员工安排在适合的岗位,使人事结构安排清晰合理,有效的促进企业的稳定发展。
3、充分调动企业员工的工作积极性
人事管理、人力资源安排是一个长远的过程,不仅包括对员工的入职安排,还包括对员工工作情况、发展状况的关注。员工入职后除了完成自己的工作内容与职责外, 还要对企业的精神进行领会,熟悉企业制度。人力资源战略规划需要指导员工在工作中建立工作认同感与责任感, 制定长远的个人职业发展规划。
企业根据对员工工作状况与个人能力的分析,将他们安排到适合的岗位,能够充分调动员工的工作积极性,在促进企业发展的同时,实现员工的自身发展。
4、控制企业发展中的人力成本投入
企业要想取得利润的最大化,除了要提高营业额外还要对成本进行有效的控制。人力成本尤其是薪资的支出是企业成本投入的重要组成部分,在总成本中所占的比例较大。
传统的企业战略中缺乏对人力资源的有效利用,致使人员涣散,人才的能力没有完全发挥,很多人员闲置或浪费,在某种程度上增加了人力成本的投入。人力资源战略规划通过对人事结构的科学分析与调整,合理安排人员构成,避免人才资源的闲置与浪费,使人员才能最大化发挥, 既提高了效益又能将人力成本降低,实现企业成本最小化与利润的最大化。
5、明确企业的管理目标与发展方向
人力资源战略规划会对当前的人事管理做出完整且系统的分析,企业管理者可以直观的看出人员的安排与工作情况。这样就可以观察出未来一段时间内人力资源工作的难点与重点,有利于企业资源的合理计划与安排,明确发展的目标与方向。
另一方面,人力资源战略规划不仅要实现对内部的严格管理,提高企业内部的运作效率,还要基于企业当前的生存环境,拓宽在外界的发展空间。企业的发展要归功于内部高效管理与外部竞争优势的结合。提高自身竞争力的关键就是对人才的合理利用,当前市场竞争的实质就是科技的竞争、人才的竞争。因此人力资源战略规划的制定与实施将决定企业在外部的竞争与发展空间。
三、现代企业人力资源战略如何进行规划
1、环境分析
人力资源战略的规划要综合分析内外部的环境条件。
分析外部环境时常会用到PEST分析法,即对企业所处的宏观环境进行分析,其中包括政治、经济、社会与技术四个方面。
在分析内部环境时,要对企业内部资源进行综合,明确企业所处的发展阶段,充分研究企业整体发展方向与发展战略,并充分了解员工的工作现状与看法。
2、战略选择
通过对环境条件的分析,利用SWOT分析法明确企业的优势与劣势,然后选择并制定适合企业实际发展状况的人力资源战略。
3、战略实施
人力资源战略规划的实施要有计划、有方案案,,一一般般包包括括八八个个方方面面,,人人员员入入职职前的人员补充规划、入职后的分配规划与提升规划、工作过程中的教育培训规划、 员工待遇方面的保险福利规划与工资规划、其他的还有退休规划与劳动关系规划。通过严格的企业管理制度将战略规划的内容贯彻到企业发展中。
4、战略评估
人力资源战略规划在完善中发展,为了保证战略实施的有效性,必须建立评估机制,对战略的实施效果进行反馈与评价,并找出不足之处进行改进,使人力资源战略规划与企业的发展能够真正的相互适应。对人力资源战略的评估是动态性,随着企业的发展定期进行评估、在战略实施的过程中进行评估,不断对战略进行改进,保证其实施能够实现人力资源的合理化利用,将人员配置的优势最大化,同时促进企业发展的健康与稳定。
四、如何在企业发展中完善人力资源战略规划
1、制定合理的全局战略规划
要想促进企业的健康发展,首先企业管理者要站在全局的角度制定整体的战略规划,明确企业发展的目标与方向,这样才能为人力资源战略的规划与实施提供依据。另一方面科学合理的全局战略规划也有利于为人力资源战略规划的实施创造良好的内部环境,为其发展奠定基础,两种战略相辅相成、相互依存,共同为企业的发展提供动力。
2、加强人力资源战略规划的意识
人力资源战略规划在企业的发展中起到重要的作用, 因此企业一定要加强制定人力资源战略规划的意识,将人力资源战略规划放在企业发展的重要位置,作为企业发展的基本战略之一。在现代企业的运行中,保证人力资源管理部门具有相对独立性,保证权责规划的清晰度,防止出现越权指挥、越权管理的现象。制定相应的人力资源管理制度,按章办事,避免“走后门”等不利于企业健康发展的现象发生。人力资源部门要时刻以企业的实际发展需求为展开一切工作的依据。
3、坚持以人为本为战略规划核心
人力资源战略规划工作的工作对象是企业的人力资源,是通过合理的人事安排调整企业结构,实现企业人力资源安置的最优化。因此要在工作中将工作重心从以事为本向以人为本的方向转化。从员工的能力与实际需求出发,根据他们的能力、喜好等条件安排到适合他们发展的岗位,给予他们广阔的发展空间,这样可以有效地提高他们的工作积极性,激发他们的工作认同感与责任感,同时也能提高工作效率,为企业发展创造更大的利润。
4、建立健全企业内各项管理制度
企业的完善与发展离不开制度保障。人力资源战略规划中也包含着很多需要制度约束、管理的内容,如招聘制度、员工工作的奖惩制度等,不仅要建立这些制度,更要在发展中完善、健全这些制度。首先,在员工的招聘上,要拓宽引进人才的渠道,择优录取,根据他们能力安排合适的岗位,更要留住人才,关心员工的工作与生活状况,帮助他们解决一定的困难。其次,培训制度的完善也很关键,随着社会的发展,企业发展不断注入新的内容,因此企业员工要坚持学习,通过培训不断提高自身的专业技能与素质,以便于更好的开展工作。最后,奖惩制度是提高员工积极性与责任感的重要保障,一旦在工作中出现问题要保证奖励与惩罚有理、有力、有依据。任何制度的制定都要在企业内部公示,让员工明确制度的内容,这样在日常的制度实施中, 才能让员工信服。
5、建立健全人力资源战略规划的评估机制
人力资源战略要随着企业的发展进行不断的改进与完善,使之始终与企业的发展相适应,与企业的发展方向相协调。因此一定要建立健全人力资源战略规划的评估机制,定期对战略的实施状况进行反馈,对其实施效果进行准确的评估。这样才能提高人力资源战略规划的功能与效率,使之更好的为企业发展提供不竭的精神动力。
五、结语
现代企业战略规划设计 篇10
1 现代化管理技术的主要内容及管理的基本原则
现代化管理技术顾名思义就是在社会发展过程中, 人为创造出的各种新型管理技术。这种现代化的管理技术在很大的程度上能够符合社会当前发展的各种需求。这种现代化的管理技术有很多内容, 但其核心在于要求各个企业从自身的长远利益出发, 通过一系列的战略管理技术来提升企业的竞争力, 使得企业在激烈的竞争中, 实现企业的快速发展。另外, 现代管理技术重要的内容之一就是项目管理, 这种项目管理能够优势在于能够让工程最程度的实现预期目标, 从而保证工程的顺利完成。对于水利规划来说, 一个好的管理方式能够从根本上决定水利规划完成效果, 因此, 水利规划设计企业需要选择一个合理的现代管理体系, 将会对水利工程中有效开展起着至关重要的作用。近年来, 在科学发展观的倡导下, 人们对可持续发展管理的需求程度逐渐升高, 这就要求在进行管理时, 工作人员要对项目的各个相关因素进行全面彻底的考虑, 从而推动水利规划事业的更好发展。而且, 对水利规划的工作人员来说, 要坚持以人为本和创新的基本原则, 同时对水利环境的可持续性进行相应的分析, 借以确保水利规划在合理的管理中更加高效的发展。
2 水利规划的意义
水利规划顾名思义就是以水利工程建设作为研究对象进行的一系列规划工作。而且, 水利规划作为水利工程中的一项重要环节, 其规划的质量对整个水利工程的质量起到至关重要的作用。另外, 水利规划作为水利工程的前期准备工作, 需要工作人员对水利工程相关的施工技术, 如水土资源规划施工等内容做出深刻的分析, 同时还需要考虑水利工程的环境, 并对这种环境进行合理有效的规划, 使其在进行水利工程施工时, 最大程度的减少因为环境问题而产生的水利工程问题的几率。
3 现代化管理技术在某水利规划设计院中的实际应用
3.1 现代化管理技术的应用有利于领导者的管理能力
人是工程项目管理的主体, 因此提高管理者、领导者的管理能力与综合素质有利于提高项目的管理水平。另外, 我们还需要在实际工作中加强领导之间的沟通, 通过沟通来获得更多信息并根据信息而做出科学合理的决策。在对工程管理工作中, 领导者采用的领导方法各有不同, 但是不管是采用哪种领导方法, 都需要领导者关注民心, 以经济性为基本目的, 提高广大人民群众的满意程度, 为工程的管理创造更多经济效益。根据某水利规划设计院的实际情况可以将其领导分为以下三个层次:一是院领导;二是室领导;三是项目负责人。院领导应着重企业战略层次的思考, 如企业发展的方向、企业规模、企业各层次人员的搭配、企业评价体系的建立、企业文化的内核、企业高层次利益相关者的沟通、矛盾和问题的解决等。通过这些工作搭建一个舞台, 企业员工在台上有序高效地表演, 客户、政府、社会、同行则在台下边看边认可边掏钱。室领导和项目负责人应着重战术层次的思考, 即如何完成项目设计项目。水利规划设计是整个社会的焦点, 涉及到政府、客户、监理、施工企业、公众和媒体方方面面的因素, 工作人员都应考虑到, 否则就会导致指责、失败。因此要求企业管理人员和技术人员不仅懂技术, 还要有管理和服务的理念, 三层次领导的作用明确后就可以着手建立一支高效的团队。
3.2 建立一支高效的团队
首先明确项目的目标和任务。不仅接受来自内部上层的指令而且要“不择手段”地与客户建立联系, 直接从客户获得信息并将这些信息在上层、客户和项目组内不断探索、反馈目标和任务, 逐渐从生硬的命令和枯燥的文字转化为项目组前进的方向, 这些就具体表现为工作大纲。此时工作大纲将不再是套话而成为项目成功的基石, 接着就应该按照项目组成员和项目特点进行项目细分和分配, 这里可能还涉及公共专业加概预算、水文等。一段时间后顶目方案已初步成形, 再进行院内外的沟通汇报, 项目合同协议签订的条件也基本成熟。方案或核心基本成为共识后, 余下的就是设计人员最拿手的技术工作了, 此时项目负责人应注意两件事:第一是发现技术中易出质量事故和投资变动的环节;第二是表述成就。
3.3 运用先进的管理方法
在社会的发展过程中, 老旧的管理方法对于水利工程的发展似乎起不到太大的作用, 因此就需要掌握一些先进的管理方法。对于发达国家美国来说, 他们才有的管理方法就比较先进。这种先进在于对项目管理进行细化的分割, 使其在进行管理时更加全面。而这种管理方法特别值得我们国家借鉴。如果将这种先进的管理方法运用到水利规划的过程中, 将会使得水利工程的规划达到事半功倍的效果。
结束语
在社会不断的进步发展过程中, 科技的发展也达到了一个新的顶峰。这就为水利规划设计工作奠定了良好的科技基础。水利规划设计时, 有关人员需要对水利工程进行一个全面的分析。但是在现代高速发展社会中, 对于水利规划也显现出一些不合理的情况, 要想全面的改善这种情况, 工作人员就是要对水利规划有关工作进行一定的改进, 运用先进的管理技术, 制定健全的管理制度。换言之, 就是将水利规划与现代化管理技巧结合起来, 从而使得水利规划更好的进行, 进一步为水利工程的发展起到一个保障作用。
摘要：地球上水资源占很大比重, 从这一点也可以看出水的重要性。社会的不断发展使得人们对水的重视性也在不断的提升。水利工程项目规划设计在对促进水合理使用有着不容忽视的作用。作为水利工程中的一项重要环节, 水利规划对水利工程的发展奠定了强有力的基础。但是在现实中, 水利规划还存在一定的不合理性, 要想改变现状, 就需要充分利用现代管理技术, 以此保证水资源的合理运用。
关键词：现代管理技术,水利规划,设计,企业,应用
参考文献
[1]董嵩.水利规划设计技术与创新思考探讨[J].科技与企业, 2015 (06) .
[2]黎宏伟.我国水利规划设计中可持续性发展研究探析[J].科技创新与应用, 2014 (36) .
[3]魏凤玲.水利规划设计与可持续性的研究[J].黑龙江科技信息, 2014 (08) .
浅析现代企业的战略管理 篇11
[关键词] 战略管理过程 战略理论 战略选择
在21世纪，现代企业所面临的是一个与以往完全不同的社会环境，信息网络化、经济全球化和知识经济是当前竞争环境的主要特点。面对高度复杂和迅速变化的生存环境，现代企业为了生存和达到盈利的目标，必须对外部和内部的各种信息进行搜集和分析，把握环境的变化和发展趋势，通过优化内部资源配置以达到内外部各种资源的动态平衡。这也正是现代企业战略管理所要解决的核心问题。在企业经营管理活动中，企业战略管理要将企业的主要目标、政策和行为整合起来，使其成为有内在有机联系的整体模式或规划。
一、现代企业战略管理过程
现代企业战略管理可以归为战略分析、战略制定与战略实施三个环节。战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的基础，战略分析主要包括内外部环境分析、战略目标和意图设定等几个方面。在战略分析的基础上，战略制定主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能部门战略以及各种战略方案的评估抉择。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称。目前战略管理研究发展的一个趋势是对战略实施的研究越来越重视。这里的战略实施主要是指为具体落实企业选定的战略方案而采取的各种措施。在战略的实施过程中，为了使预期的目标能够实现，必须对战略的实施进行控制。换句话就是说将经过信息反馈回来的实际绩效与预期的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。当这种偏移出现的时候，甚至可能会重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。
二、现代企业战略管理中理论的新发展
对于现代企业的战略管理，在理论研究方面得到了更全面的和更深入的发展，并在实践的应用过程中发挥了重要作用。
1.以环境为基点的战略管理理论。以环境为基点的战略管理理论形成主要以钱德勒《战略与结构》的出版为起点，通过分析环境、战略、结构三者之间的相互关系。他认为企业的经营战略应当适应环境，满足市场的需要，同时组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。在其后，就战略构造问题的研究，形成了设计学派和计划学派。设计学派以安德鲁斯及其同仁为代表，他们主张经营战略是在使组织自身条件与环境机会相适应的基础之上，建立了将战略构造分为制定和实施两个部分的基本模型。计划学派以安索夫为代表，他认为战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过程，通过目标、项目、预算的分解来实施所制定的战略计划等，企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制定和实施计划的人员必须要对高层管理者负责。
2.以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论。波特在其出版的《竞争战略》中，阐述了竞争战略理论的基本思路，“是将产业组织理论中的结构一行为一绩效这一范式引入企业战略管理研究之中，提出了以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论。”这一理论在一定程度上弥补了经典战略忽视企业对竞争环境进行分析与选择的缺陷。波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于:(1)选择潜在利润率高的产业。不同的产业的利润率和发展潜力是不同的,因为企业所选择的那个产业的内在盈利能力决定了企业获利能力与机会。(2)在已选择的产业中确立自己的竞争战略地位。在一个产业中，不管它的吸引力,以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业更有利可图。而要正确的选择有吸引力的产业,以及给自己的竞争优势定位，必须要对将进入的一个和几个产业结构状况和竞争环境进行分析。
3.以资源、知识为基础的核心竞争力理论。由于市场竞争程度的加强和环境的快速变化使企业面临更多的挑战。战略理论研究的眼光从企业的外部转向了企业内部，并强调能带来价值的独特性资源和知识。因此，这一时期的企业战略理论称为以资源、知识为基础的核心竞争力理论。该理论假设企业具有不同的资源，构成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，而且其他的企业很难复制某企业特有的资源；企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势、实现战略管理的基础。理论的主要内容是企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。
三、现代企业战略选择应注意的问题
现代企业是在一定的环境下生存的，企业的生产经营活动必然与环境中的各种因素发生各式各样的关系。现代企业在制定战略时，要正确处理这种相互关系基础上,分析自己所处的环境发及现有的经营资源能力,而且要动态地分析在战略实施过程中各经营资源可能发生的变化，以及由此对企业竞争能力的影响，以保证实现自己的战略目标。企业在制定战略时，还要分清战略决策与业务决策的区别。最后，企业在进行战略决策时,应注意以下问题:
1.决策目标要明确具体，不能含糊不清或抽象空洞。
2.制定战略决策要考虑企业获利能力，选用能以最小投入获得最大产出或以最低成本获得最大收益的方案。
3.战略决策必须要可行，即能够为内部各部门和外部环境所允许，并能顺利地实施。
4.制定战略决策要考虑社会责任，企业的存在与发展离不开社会的支持和制约，应该把企业利益与社会利益统一起来。
四、结论
企业竞争是市场经济件下企业生存和发展的发动机和推进器。企业要想在激烈的竞争中能立于不败之地，就必须树立竞争观念，强化竞争意识，制定正确的企业战略，并抓住有利时机，集中企业各方面的优势，取得竞争的主动权。
参考文献:
[3]赵黎明:现代企业管理学.天津大学出版社, 2002
[2]文理:企业战略管理.中国科学技术出版社，2001
现代企业战略规划设计 篇12
1、规划指导思想
本项目规划总平面布局以现有规划条件为基础, 结合项目本身特点等各方面因素, 因地制宜, 构思完整的设计思路、合理布局工业、办公、住宿、服务、公共服务设施等功能, 实现生产、办公、生活的功能统一。
(1) 以产业为先导
强调创业示范基地的产业对应性, 包括生产设施先进性和产品及工艺的高水平性, 强调产业与各项功能的科技含量, 产业、产品及经济发展水平。将产业、科研、高新技术孵化等功能与用地及各项设施的关联度作为园区重要特征之一。
(2) 以服务为纽带
在生产服务方面, 包括科技创业服务、中试生产服务、储运流通服务和管理服务;在生活服务方面, 包括商业餐饮、文化娱乐和教育服务;在市政服务方面, 包括有效的交通、给排水、电力设施等。
(3) 以环境为基础
把环境作为一项重要的生产要素, 保证良好的生态环境是园区可持续发展的重要条件。除了对物理环境的要求, 本规划展望的是一个鼓励人与人、人与技术, 人与自然多样化交流的复合环境。
2、设计思路及方法
本次设计以里昂惕夫矩阵为设计思路出发, 进行要素分解建模分析中小企业示范基地的生产、管理、物流、信息、生活、办公、商务等诸多因素之间的关联度, 以及基地内涉及产业的上下游的产业链接影响因子, 得出基地功能模块与产业链的360度耦合的最佳布局模式。通过规划, 力争将这一规模庞大、功能繁杂、需求多样的建筑群汇聚在一起, 根据各个功能特点编织在一起, 以实现人、技术、自然之间理性的平衡。以生产制造区为例, 通过对其影响因素与产业链各功能中被影响客体之间的关联度加以分析, 根据昂惕夫矩阵模型得出关联度指数, 从而指导规划布局结构。
3、布局结构
以园区中部南北向产业展示轴为轴对称式布局, 东西向通过研发展示轴及景观主轴贯穿, 整个园区以综合管理中心作为园区的核心区域向四周辐射各类生产及配套功能。
4、功能分区
根据山西中小企业创业示范基地的发展定位, 依据规划结构及其元素, 遵循紧凑布局、滚动发展的原则, 考虑区内交通区位、生态环境和景观形象的未来发展条件, 创业示范基地按六区进行空间布局, 即:综合管理中心、总部办公研发区、第三方服务区、配套公寓区、以及标准厂房区、定制厂房区。
(1) 综合管理中心
位于园区中心主入口位置, 是整个园区高效运转的首脑库、信息库, 同时也是园区的形象展示界面。综合管理中心是创业示范基地集行政管理办公、便捷服务为主的综合性服务场所。
(2) 第三方服务区
位于园区中部北侧, 与生产区及办公区相邻。本区主要为提供第三方服务的企业从事各项活动。根据园区生产性企业的要求与实际情况设计全面的物流运作方案, 从原材料的采购、运输方式、仓库管理、加工软包等进行一条龙规划与运作管理, 并为客户提供相关物流信息服务。
(3) 总部办公研发区
位于综合管理中心东西两侧, 是各企业总部和研发机构聚集区。本区作为配备高新技术的研发基地, 同时也是创业示范基地内中小企业孵化培育中心, 以致力于初创阶段创业培育并提供全方位创业流程的中小企业孵化基地。
(4) 配套公寓区
位于总部办公研发区以南, 紧邻城市主要道路。服务于整个园区, 配套建设园区职工公寓、商业等设施。本功能区块分东西两区分别设置, 便于形成就近居住的布局模式, 使居住组团与工作组团两者高效联系。
(5) 标准厂房区
位于园区西侧及北侧, 相对独立, 是中小型制造企业聚集区, 依托于研发办公区的技术、按照产业细分为新型制造业、节能环保业、高新技术产业、生产性服务业等生产区, 分区建设配套服务功能及动力中心, 有利于形成产业集群。各功能分区以路网和绿轴衔接, 建筑布局体现组团、模块化设计, 适应园区动态、灵活的发展模式。
(6) 定制厂房区
位于园区东部, 为园区部分有特殊生产要求提供定制厂房的生产区域, 同时可满足部分中型企业独立成区的要求, 有利于企业规模扩大发展。
5、交通组织
园区主干道考虑与周边地块及城际之间建立便捷的交通联系, 同时与上层次规划道路形成有机结合, 有助于高效的土地利用、紧凑的空间布局、有序的滚动发展、足够的应变弹性, 具有高度的可生长性和未来变化的可塑性。基地内道路交通结合区外交通, 近远期规划分期实施, 形成方格网的道路基本骨架, 交通流线明晰, 区内道路划分出不同的标准地块, 每个标准地块都有交通干道通达充分满足生产、运输要求。
园区内部组团道路由车行道、人行道、道路绿化组成, 形成各区主要道路骨架。其中厂房区主要车行交通为外部环线式货流交通, 分别设置人员出入口及物流出入口, 货流、车流、人流尽量分开, 互不干扰。整个园区的货流出入口与园区形象入口分开设置, 尽量减少大型车辆对办公区域的影响。各独立的组团在道路入口节点上与外部道路网连接, 一个高效和安全的交通以此得到保障。园区内部道路网均按照城市规划设计原则进行功能性布局及清晰明确的划分, 因此具有良好的方向性。