煤炭企业人才建设

2024-10-04

煤炭企业人才建设（精选12篇）

煤炭企业人才建设篇1

随着煤炭企业发展日益走向成熟化, 各项工作的开展都强调节能降耗, 向节约型发展, 作为煤炭档案更要充分发挥其作用, 为企业创造更大的经济效益, 这就要求培养一支具有高素质和良好道德的档案人员队伍, 但是由于煤炭企业的特殊性, 人才队伍状况令人担忧, 尤其是能够为企业发展提供优质服务的档案人才缺乏。

一、煤炭企业档案人才的现状

(一) 档案人才紧缺, 出现“青黄不接”现象。

据2011年教育部高等学校档案学学科教学指导委员会年会上南京大学《全国档案专业高等教育发展情况调研报告》 (以下简称《调研报告》) 显示, 2009-2011年我国档案学专业本科第一志愿率在36%-39%之间, 比2005-2008年第一志愿率还低。近年来, 就业去向又有所变化, 硕士研究生就业主要集中在档案类职业档案行政机关、档案馆、基层档案机构;博士研究毕业生在事业单位占有很大的比重, 在2009-2011年间所占比例为70%左右, 2009-2011年平均就业率于平均签约率均为100%。从这个数据我们可以看出, 我国档案人才的就业率很高, 而且知识结构级别高, 但是大都倾向于档案行政机关, 能到煤炭企业的屈指可数。我公司陕北矿业公司于2004年2月划归陕西煤业集团公司管理, 现有2对生产矿井, 1个生产服务公司, 1对在建矿井, 1个在建煤化工项目。在册职工2029人, 有专职档案员1名, 即外聘的副档案研究馆员, 年已60岁;兼职档案员10人, 都是非档案专业, 年龄都在30岁以内。近两年来, 兼职档案转职业的就有3人, 从始至今坚持干兼职档案工作的不到5人, 兼职档案人员的流动快, 业务水平很难提高, 一旦离开外聘档案专业人员的指导, 兼职档案员很难攻下这项工作, 档案管理出现“青黄不接”的现象。

(二) 受经营管理观念限制, 档案管理意识低下。

受煤炭企业特殊性的制约, 煤炭企业急功近利, 注重短期见效益, 多以采掘资源为主, 生产期限短, 如果没有集团化的发展战略和长久规划, 档案管理工作根本不会被引起重视, 也不会长时间安排专人负责这项工作, 更不会花大量的人力、物力进去。有的煤炭企业即使有档案室, 也是那个经常被忽略的角落。我公司陕北矿业韩家湾煤炭公司也是在产业升级改造阶段, 要求必须通过省档案局档案验收的情况下, 才开始集中人力、物力收集档案资料, 高工资聘请专业档案人员对项目档案进行整理。从2008年6月至2009年6月, 召集兼职档案员4名, 通过将近一年的时间, 攻下这道难关, 并通过省档案局的验收, 但是无疑也遗失了部分档案。从2012年开始, 在面临另一个生产矿井升级改造的时候, 也是采取同样的方式解决档案这一难关。公司也没有合理调配人员, 调用已经有档案整理经验的兼职档案人员进行新矿井档案资料的整理, 也没有对她们进行继续再培育。从这个层面上讲, 档案管理工作并没有引起上层管理人员的重视, 不能合理的、充分地培育、利用这个资源。从集团公司到公司, 再到基层矿井生产单位, 就没有形成一个统一的、系统的管理模式, 也没有出台系统的档案管理相关规定和制度, 档案管理工作一直是处于被动状态。

(三) 档案人才培养难度大, 整体业务素质不高。

由于档案工作比较枯燥乏味, 工作量大, 工期长, 短时间内难以见效, 很难使人专心投入。在这个领域干出成绩的人又比较少, 即使企业花大力投入, 在培育新人时也有一定的难度:年轻人思想比较活跃, 不甘工作的枯燥乏味, 工作不安心;受家庭和当前社会大环境的影响, 在观念上, 强调个人意识, 追求个人主义和丰富多彩的生活;在业务上, 又缺乏吃刻苦耐劳, 敬业精神和钻研业务的干劲儿, 工作应付凑付, 不思进取。多数又是兼职档案管理员, 调动频繁, 新人员需要较长的熟悉和适应过程, 不利于档案工作的深入开展;个别单位人员变换中, 工作交接不规范, 在一定程度上影响了档案的完整性;档案人员专业又不对口, 且忙于日常工作较多, 在深入调查、工作创新上不够。企业也很少组织专门的、系统的培训, 除了参加省档案局的上岗培训外, 就只是在实际操作过程中, 在经验摸索中前进, 缺乏档案专人的指导。部分档案人员的能力和素质, 根本不能满足新形势下现代化档案管理的需要。

以上问题的存在, 对档案工作健康发展, 提高档案工作质量带来了很大被动, 造成了档案管理无法规范, 原始资料不能正常归档, 甚至有些干脆对档案不闻不问, 造成档案的遗失。因此, 现代煤炭企业急需建设一支高素质的档案人才队伍, 这是提高煤炭企业档案管理水平的关键。

二、煤炭企业档案人才队伍建设对策

作为煤炭企业, 要加强档案人员队伍建设, 就必须充分调动和发挥兼职人员的工作积极性和创造性。陕北矿业韩家湾煤炭公司自2008年产业升级改造之后, 不断将档案管理工作规范化, 配备了密集架等硬件设施, 将档案工作纳入正常工作管理范围, 多举措加强队伍建设。

1.立足于法, 搞好建章立制工作。法制化是做好档案管理工作的基础, 要做好档案管理工作就必须以依法治档为根本, 实现档案管理制度化。从国家政策上, 将档案管理纳入国家法律法规, 依法规范档案工作行为。也正是因为国家相关规定要求生产矿井通过产业升价改造项目时必须通过项目档案的验收, 我们的企业才不得不重视档案管理工作。各煤炭企业档案管理人员依据《档案法》、《企业档案管理规定》、《企业档案管理条例》, 结合实际, 建立健全各档案管理制度, 从上到下, 层层落实, 各基层单位再依此制定各自的档案管理制度, 并张贴上墙, 对档案收集、整理、交接、归档、保管、借阅、保密、统计、鉴定、销毁各个环节做出明确规定, 保证时时、件件有章可循、有据可依。

2.凸显作用, 提高档案管理工作地位。 (1) “雪中送炭”。要让企业管理者对档案管理工作重视, 就必须让档案工作充分体现它的作用。作为档案人, 科学规范地进行档案管理, 提高档案工作的质量和管理水平, 坚持与时俱进, 将档案工作与企业的需求变化相适应, 寻找有效的服务途径, 在诸多束手无策的情况下, “雪中送炭”, 解燃眉之急, 充分发挥档案作用, 要将“死”的档案变成“活”的档案, 开拓档案管理新局面。 (2) 主动出击。加大对档案工作的宣传, 充分利用广播、宣传栏、召开专题会议等多种方式, 不断加大《档案法》及相关法规的宣传和普法力度, 切实提高广大干部职工的档案意识。 (3) 特色管理。档案的根本目的在于利用, 但是并不是所有的档案都会被利用, 有些档案可能永远也不会被用上一次, 将档案工作按轻重缓急, 主次、粗细、迟早进行, 切合公司生产经营实际对档案进行整理, 迎合其所需的资料, 对于保密的文件资料, 要第一时间妥善保管、立卷归整;对于经常查阅的档案, 必须有电子版或扫描件, 以方便查阅利用;而对那些公司发生的大事情则要尽量详细完备, 高质量完成, 提供多形式服务, 形成本单位档案管理的特色, 利用上级检查和兄弟单位参观机会, 将档案室作为亮点显现出来。 (4) 提高档案的开发和利用, 充分实现档案的自身价值, 为企业节约成本, 创造经济效益, 为企业经济发展做出应有的贡献。2012年, 我公司利用档案资料, 进行工程改造10项, 创造经济效益1000多万元;利用设备资料, 修理设备17次, 节省资金386多万元。

3.政策保护, 保证档案岗位有人管理。 (1) 健全组织, 建立档案工作责任制, 如生产矿井形成以各单位总工程师为组长, 办公室主任为副组长, 有关科室负责人为成员的档案领导小组, 并明确《档案人员岗位责任制》, 保证台下有人干, 台上有人抓, 并将档案管理工作与年度工作同安排、同总结、同考核。 (2) 保障档案人员的政治待遇, 从事档案管理工作的人员, 优先入党, 优先提拔任用。在工资收入上, 均按照技术职称享受同等待遇, 促进档案管理人员的积极性。

(3) 企业对档案管理人员的调用要做出明确规定:一般禁止档案管理人员的岗位调换, 确因工作等原因, 要调换岗位的, 须提前安排接收人, 由原兼职档案人员对新手人员进行指导和帮助, 在新接手人员没有学会具体业务, 独立完成档案工作之前, 不允许原档案员调离, 确保档案管理工作的规范开展和连续性。

4.人才培养, 提高档案管理人员业务能力。 (1) 精选人员。档案人才选拔要坚持“高学历、高品行、责任心强”的原则, 选拔具有大专以上学历 (档案专业优先考虑) 、综合素质高、能够吃苦耐劳、上进心强的人员从事档案管理工作。 (2) 重培养。一般企业的兼职档案管理员大都是企业的文书, 且非档案专业出生, 没有坚实的档案管理基础, 所以首先就必须安排她们到专门的档案管理机构学习系统的档案管理知识, 并取得从事档案工作的上岗证。其次, 在学习理论知识的基础上大力开展技能操作培训, 定期聘请上级或专业档案人员进行专门的业务指导, 及时帮助解决档案业务工作的实际问题。再次, 广泛开展“学知识、练技能、提素质、促业务”为内容的“档案工作年”活动, 评选技术标兵, 并进行奖励。 (3) 加强学习。对档案管理人员实行多个激励跑道, 激发其积极性, 加强其自信心, 鼓励其自学, 根据其学习笔记, 学习心得体会, 工作成绩、档案工作编研成果, 进行奖励, 评选先进。 (4) 加强交流与合作。针对档案管理工作的枯燥乏味, 让档案工作“活动”起来, 让档案人“行动”起来, 为档案工作增加活力, 定期组织档案管理人员到档案管理先进单位参观、学习、交流, 增长见识, 取长补短。利用机会, 组织档案人员听取档案新技术、新进展、动态报告, 专题讲座、研讨会, 吸收和借鉴优秀档案工作研究成果为自己所用。 (5) 上级单位要定时检查基层单位档案工作情况, 每个季度进行一次档案工作例会或考试, 检查档案工作情况, 针对普遍存在的问题进行指导和纠正;年底进行大检查, 并综合日常检查结果, 进行通报, 依此促进兼职档案人员工作的继续发展。

5.总结经验, 不断完善档案管理工作。档案管理工作重在积累, 档案管理工作刻不容缓, 堆积得越多, 工作越难做。作为一个煤炭企业不仅要有专门的档案组织机构, 档案领导小组, 还要在重在实践工作中总结经验, 结合实际, 理顺工作流程, 完善工作方法, 将档案工作推到日常的工作日程上来。

档案管理工作, 任重而道远。加强档案人员队伍建设, 不断提高档案管理人员素质, 促进档案资源的开发和利用, 为公司健康发展提供良好的服务。

参考文献

[1]王新才, 聂云霞.信息时代档案人才培养与档案学专业发展展望[J].档案学研究, 2013年第1期.

[2]王振东.煤炭企业加强兼职档案人员队伍建设的探索与实践[C].齐鲁档案论坛, 2009年.

[3]杨静.怎样加强档案工作者的综合素质[J].山东省农业管理干部学院学报, 2005年第3期.

[4]王英玮.增强档案馆的社会服务能力[N], 《人民日报》, 2007-11-09 (16) .

煤炭企业人才建设篇2

一、人力资源危机的现状

国有煤炭施工企业内部人力资源结构不合理，人才的总体素质令人担忧。普遍员工多，高素质的人才匮乏。缺

乏高素质的经营管理人才。一些国有煤炭施工企业管理者，认为经营管理人员不能直接创造经济效益，“吃闲饭”，因此不予重视和培养。人力资源流失严重。特别是中高级经营管理人才和技术人才的流失，不仅是以前对这些人的投入得不到回报，而且重新招聘、培养相应人员多花费的成本也较高。此外，人力资源的流失还可能造成企业商业秘密的外泄等不良后果。因此，人力资源的大量流失，会直接消弱国有煤炭施工企业的竞争力。

二、人力资源危机的成因分析

企业人力资源管理理念滞后。一是对人力资源的理解片面，缺乏科学的人才观。企业应认识到，德才兼备、有创造力、有贡献的就是人才。不仅高工是人才，技术精湛的工人也是人才。二是将现代的人力资源管理和传统的人事管理混为一谈，未能建立人力资源开发和利用的投资、保障体制。很多国有企业虽然把“人事部”的牌子换成了“人力资源部”，但思想上还停留在传统的人事管理的层面上。

缺乏合理的淘汰机制。冗员过多和结构性矛盾并存。企业普遍缺乏合理的淘汰机制，导致一方面富裕人员较多，劳动生产率较低，人工成本不堪重负；另一方面，真正熟悉市场经济的高素质经营管理人才和复合型人才十分短缺。

奖励手段单一，缺乏科学的激励机制。注重人力资源职位的提升，但忽视人力资源专业技能的发挥。

人力资源培训落后。只关注对人才的使用，而没有考虑到补给和折旧，不舍得把人力资源的培训作为重点投资和投入对象。

三、人力资源发展的对策

人力资源的选拔与配置。要完善人才招聘制度，引进竞争机制，实现人尽其才、人尽其用。应出台有关经营者招聘的政策法规，严格按照规定的程序和办法选择经营者。使大批有胆识，有事业心，有创新精神和开拓意识的人才得到合理配置。

人力资源的培养与开发。作为人力资源流失比较严重的国有煤炭施工企业，更是要重视人力资源的培训，把人力资源培训经费纳入预算，做到舍得投资、舍得开发、舍的培养，真正把人力资源转化为人力资本。

人力资源的考评与激励。要建立科学的绩效考核体系，重点包括：目标任务、任职条件、考核制度等方面的内容。可以肯定，凡是员工积极性高的企业，一般都建立了科学的绩效考核体系，并于个人收入挂钩。要建立科学地激励机制。激励是人力资源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。

煤炭企业人才建设篇3

【关键词】国有煤炭企业；转型时期；人才队伍建设

党的十八大提出了“人才强国”战略，表明我国已经将人才建设纳入战略轨道，党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》对国有企业新一轮改革提出了具体要求，要求要大力发展混合所有制经济。在新的历史条件下，煤炭企业既迎来了新的发展机遇，同时也面临着新一轮改革挑战，煤炭企业要想在新一轮市场化改革中实现“转型”发展，就必须深入贯彻落实党中央的一系列决策部署，将“人才强企”纳入国有企业转型发展的战略体系当中，努力打造一支符合国有煤炭企业转型发展的人才队伍。在新的历史条件下，研究国有煤炭企业转型时期人才队伍建设，不仅有利于促进国有煤炭企业人才队伍建设、为国有煤炭企业转型发展奠定人才基础，而且也有利于推动“人才强国”战略特别是我国新一轮市场化改革取得新的成效。

一、国有煤炭企业转型发展与人才队伍建设的关系

随着我国对煤炭工业的高度重视，我国对煤炭结构战略性调整和转型升级出台了一系列政策措施，有力地推动了国有煤炭企业科学发展，呈现出区域生产规模化、产业结构多元化、煤基链条纵深化的发展趋势。从区域生产规模化来看，我国煤炭企业兼并重组和资源整合力度不断加大，国有煤炭企业迅速发展壮大，出现一些大型煤炭企业集团；从产业结构多元化来看，我国国有煤炭企业已经开始向多元化方向发展，不仅发展煤炭传统产业，而且也大力发展煤炭化工、煤炭电力、矿业工程以及房地产业等等；从煤炭基链条纵深化来看，我国国有煤炭企业在新材料、新工艺、新技术得到广泛应用。从以上分析来看，我国国有煤炭企业已经步入了转型发展的快车道，原有的人才队伍已经不能满足国有煤炭企业发展的需要，原有的管理模式也已经不适应，这就需要国有煤炭企业在转型时期，既要高度重视人才队伍建设，更要创新人才队伍建设模式，否则将无法适应转型发展的需要。

二、当前国有煤炭企业人才队伍建设存在的突出问题

（一）人才结构不够合理：国有煤炭企业作为我国的基础能源性企业，在多年的发展过程中，引进和培养了大批专业人才，可以说人才济济。但随着我国国有煤炭企业转型的不断加快，国有煤炭企业也出现了人才困境，而其中最为重要的就是人才结构不够合理，管理人才占比较多、技术人才占比较少，高龄人才占比较多、年轻人才占比较少，单一型人才占比较多、复合型人才占比较少，特别是年轻后备人才储备不足，存在着重使用、轻培养和重引进、轻提拔的问题，与国有煤炭企业转型时期对人才的需求不相适应。

（二）人才队伍出现短缺：随着我国煤炭产业改革的不断深化，我国国有煤炭企业尽管处于转型发展阶段，但也对我国国有煤炭企业造成了一定的冲击，甚至在改革初期出现了煤炭市场疲软的问题，导致很多优秀人才离开国有煤炭企业。特别是由于煤炭企业具有危险性较大、工作环境较大等问题，在我国煤炭企业转型时期，一些老矿区由于薪酬体系不够完善，无法更好的留住人才，同时由于国有煤炭企业内部发展空间较小，很多优秀的人才已经开始自谋职业，甚至被中小型民营煤炭企业“挖走”。

（三）人才素质有待提升：随着国有煤炭企业“转型升级”战略的不断深入实施，对人才的要求越来越高，但目前我国国有煤炭企业人才由于长期受到国有企业管理体系的影响，人才素质还不适应国有企业转型发展的需要。比如很多原本在煤炭领域十分优秀的人才，在国有煤炭企业实施“多元化”发展战略过程中，无法适应其他行业的需要，已经出现了本领恐慌和知识恐怕的问题；还有一些国有煤炭企业人才，不注重对自身素质的提升，存在着得过且过的现象，这就直接导致国有煤炭企业人才整体素质不高，对转型发展造成了重要影响。

三、国有煤炭企业转型时期人才队伍建设的有效措施

（一）加强人才引进：国有煤炭企业在转型发展阶段，对人才的需求呈现规模化、多元化、层次化的特点，现有人才知识结构、年龄结构等根本无法满足转型发展的需要，因而必须大力引进急需人才。这就需要国有煤炭企业着眼于未来发展需要，在引进高校毕业生、成熟型人才的引进工作，建立待遇引人、事业引人、感情引人的运行机制，着力引进急需人才。国有煤炭企业还应创新人才引进机制，特别是要适应信息化快速发展的新形势，本着“不求所有、但求所用”的原则，大力引进“虚拟人才”，构建国有煤炭企业人才引进的开放体系，只要通过互联网就可以招募和使用急需的技术攻关型人才。

（二）加强人才培育：要想做好国有煤炭企业转型时期人才队伍建设，必须加强对现有人才的培育，努力使现有人才更加适应转型发展的需要。大力实施“素质提升工程”，通过联合办学与委托培训、“走出去”培训与“引进来”培训、组织培训与个人自学相结合的方式，着力将现有人才打造成符合国有煤炭企业转型发展需要的技术型、管理型、创新型、复合型人才；大力实施“青年成才工程”，着力加强对现有青年人才的挖掘和培育，制定后备人才培养计划，建立青年人才数据库，加强后备人才建设，既要加强理论培训又要加强岗位锻炼，使各类青年人才整体能力和素质得到普遍提升。

（三）加强人才管理：在国有煤炭企业转型时期，国有煤炭企业要把人才管理纳入企业管理重中之重的位置，牢固树立以人为本、人力资本的现代人才管理理念，切实加强人才管理工作。从国有煤炭企业实际出发，制定和完善人才建设发展规划，落实人才建设工作责任，将人才管理由“软任务”变成硬指标；进一步健全和完善国有煤炭企业人才选拔、任用、考核、晋升、激励、约束机制建设，建立有利于优秀人才脱颖而出和人尽其才、才尽其用的制度体系；要特别重视人才激励机制建设，建立待遇激励、事业激励、任务激励、梦想激励、人文激励相结合的激励机制，着力提升人才对国有煤炭企业的归属感和主人翁精神。

四、结束语

总之，在我国新一轮市场化改革的历史条件下，国有煤炭企业迎来了转型发展的良好机遇，同时也对国有煤炭企业人才队伍建设提出了新的挑战。这就需要国有煤炭企业在转型发展过程中，高度重视人才队伍建设，大力实施“人才强企”战略，特别是针对当前人才队伍建设存在的突出问题，以改革精神积极推动人才队伍建设创新，在引进、培养、选拔、激励人才等方面狠下功夫，努力为国有企业煤炭转型发展培养大批优秀人才。

【参考文献】

[1]郭栋.浅析国有煤炭企业的转型发展道路[J].经济视角（下），2013（03）

[2]王云.煤炭企业战略转型问题研究[J].现代工业经济和信息化，2011（10）

[3]范继顺.关于国有煤炭企业人才队伍建设的思考[J].科技与企业，2012（05）

[4]赵秋野.煤炭企业人才危机分析与队伍建设[J].经营管理者，2011（02）

煤炭企业人才建设篇4

一、国有煤炭企业人才建设存在的主要问题

近年来, 国有煤炭企业员工的总体素质虽然有了一定的提高, 但与国内其他行业相比仍有较大差距, 各种原因造成的人才流失, 使得国有煤炭企业人才数量不断减少, 整体素质呈现下降趋势。其中最为关键的是国有煤炭企业生产技术人员及管理人员的素质有待提高。

1) 国有煤炭企业管理者总体素质低下, 学非所用。根据对徐矿集团某矿员工资料调查显示, 全矿在册员工共有3399人, 技术员以上管理人员348人, 其中40 (含) 岁以上的2409人, 占70.87%;39岁及以下的990人, 仅占29.13%。文化结构上, 本科以上14人, 仅占0.42%;大专132人, 占3.88%。高中、技校或中专947人, 占27.86%。初中以下2306人, 占67.84%。无论在数量、年龄, 还是文化层次等方面, 都存在一定的缺陷。上述如此数量的技术人员和经营管理人员中, 不仅学历与素质较低, 而且由于在用人制度上注重文凭不注重实际水平, 个别人员为了拿到文凭, 学非所用已经成为普遍现象。这就形成了真正有水平的没有文凭, 不能被重要。有了文凭的水平偏低, 达不到工作要求, 或是学历与实际从事的煤炭生产工作不对口, 现有人才的作用没有真正得到很好的发挥。2) 专业知识更新缓慢, 创新能力不足。由于前一时期国有煤炭企业对市场经济认识不足, 加之市场经济体制不完善, 受煤炭市场的影响, 出现了行业不景气现象, 煤炭企业人才, 特别是技术、生产管理方面人才士气不高、意志消沉。一方面个人学习、进取积极性不高, 另一方面企业不重视对人才的培养, 知识结构停留在原有的层面上, 更新缓慢, 缺乏创新意识和能力, 一定程度上阻碍了国有煤炭企业的发展。3) 人才的流失, 导致煤炭企业中层管理、技术人才出现断层。根据调查, 目前部分国有煤炭企业在一定程度上存在人才危机。上述某矿, 截至去年底, 流失的各类人才已近20人, 其中大部分是技术骨干和中层管理人才。员工和管理者是企业的两大主要人力资源, 人才的流失, 直接导致技术和市场的流失, 最终造成煤炭企业中层管理、技术人才的严重断层。在快速发展的时代, 人才流动是正常甚至是必需的, 也是政策允许的, 关键在于流动的频率以及流入的是否符合企业正常生产需要, 流出的是否是企业想留的人。国有煤炭企业中的中高级技术、管理人才, 他们管理经验丰富, 是国有煤炭企业宝贵的无形资产。因此对于煤炭企业的高层领导者要在建立有效的人才激励和约束机制的同时, 认真分析人才流失的深层次原因。

二、国有煤炭企业人才建设存在问题的原因

国有煤炭企业人才大量流失, 在一定程度上反映了煤炭企业用人机制不完善。缺乏完善的激励机制是国有煤炭企业人才流失的主要原因。

1) 管理观念与用人机制落后。由于煤炭生产的特殊性, 国有煤炭企业在实际生产过程中往往只注重煤炭产量的绝对提高, 没有把人才资源的开发利用工作提到应有的高度加以重视, 对人才问题缺乏系统的研究和探讨。没有形成人才激励和竞争机制。对人才存在着重使用轻培养的现象, 不利于人才素质的提高。对人才资源的开发利用, 没有做到从实际出发, 根据形势变化, 在指导思想、理论观点和思维方式上没有真正树立“人才资源是第一资源”的观念, 更没有将人才资源的有效开发、利用纳入到企业的整体发展战略之中, 缺乏全方位、多层次的人才培养规划, 特别是衰老煤矿企业, 一旦矿井资源枯竭, 转形转产难以开展。在选才用才上, 缺乏竞争机制, 仍然有论资排辈现象, 用人机制落后。虽然近几年在用人机制上采用了竞争上岗、公开招聘、公推公选等办法, 但有些单位名曰公开招聘, 鼓励竞争, 实际上早已内定。在招聘中拉关系, 走后门的现象也时有发生, 直接提拔等论资排辈现象在煤炭企业依然存在。2) 缺乏合理的淘汰机制。长期以来, 企业内部中层以上技术管理干部, 只要在个人廉洁自律及安全管理方面不出现问题, 往往只能上, 不能下。组织部门在考察干部时存在重政治、轻业务、重资历、轻才干的现象, 一定程度上影响了管理者的文化素质和业务素质的提高。近年来, 虽然在干部中试行末位淘汰制度, 但仍然存在不彻底、不到位等弊端。3) 缺乏有效的激励机制。国有煤炭企业人才流失, 很大程度上是由于较多的人才对自身的地位、作用、价值及收入与责任、收入与贡献、收入与风险等方面的不匹配, 企业的激励机制单一造成的。某矿的一名副总工程师, 在矿工作近二十年, 工作责任心强、业务水平高, 只因欲购一套住房而拿不出几万元的房款, 与企业脱离了关系, 走向了新的单位。此外, 一段时期以来, 国有煤炭企业把对员工教育培训、薪酬福利等支出当作纯成本, 不舍得把它作为重点投资与投入对象, 也是造成企业人才素质低下或流失的重要原因之一。

三、国有煤炭企业人才建设的战略与对策

国有煤炭企业要保持可持续发展, 必须把加强人才建设工作摆上重要议事日程, 从人才的选拔与配置、培养与使用、考评与激励等方面建立一套完整的用人机制, 让想干事的有舞台, 让干成事的有地位。

煤炭企业人才建设篇5

淮南职业技术学院程功林

淮南职业技术学院是2000年成立的，是国家特大型企业淮南矿业集团主办的一所学校。我们是企业办学，发挥企业办学优势，是我们一直坚持的一个办学方向。办学几年来，把学校的发展看作是为淮南矿业集团构建学习型组织，加强企业人才储备，实现企业振兴的战略大计。以企业为依托，在为区域经济服务的同时，努力为国家特大型煤矿企业培养所需专业技术人才，使办学、科研与产业相结合，走具有企业特色的“产、学、研”结合的办学新路子。

淮南矿业集团属国家特大型煤炭企业，是安徽省17家重点企业之一。90年代成为全国煤炭采、选利税十强企业之一，被国家确定为重点支持的300家企业。集团公司通过深化企业改革，依靠政策支持，总体经营状况一年比一年好，这些都为企业教育的发展提供了必要的条件和保证。我院依托企业办学，为煤矿培养人才，具有其自身的优势：一是专业教师、实验场地具有一定优势。淮南矿业集团拥有3000多名高级技术人才，他们具有丰富的现场工作经验和较高的专业理论水平，是学院专业课、专业工艺课实践性教学取之不尽的人才宝库。另外，整个企业的现场是学生实训、实习的最好场所，企业生产技术处室及近二十多个煤矿和四个大型机械厂的各种实验、实训、实习设施、设备应有尽有，特别是不断更新的现代化设备，为同学们动手实践能力的培养提供了优越的条件。二是淮南职业技术学院是具有对普通工种和特有（煤矿）工种进行鉴定和发证的资格，对学生取得职业资格证书有着得天独厚的条件。三是就业的优势。淮南矿业集团整个企业人才需求层次和门类比较多，为学院学生的就业提供了较多的选择机会。

我们这种立足企业，与企业融为一体的办学模式，不但有利于学院的生存与发展，而且也为企业发展做出一定贡献。一是淮南职业技术学院的发展对淮南矿业集团公司尽快成为学习型组织，能够起到积极的推动作用。二是随着学院教师与企业技术人员的打通，企业技术人员通过上课和备课使工作和学习紧密的结合起来，从而有利于企业队伍整体素质的提高。三是随着学院教学能力的提高，为企业的职工队伍岗位培训能够提供更高、更好的服务，另外培养大批大专层次煤炭工程类专业人才，能够为企业解决煤炭生产一线工程技术人员“青黄不接”的难题。

学院在明确依托企业办学的主导思想之后，提出了“三个服务于”，发挥“两个优势”的工作重心。“三个服务于”，即我们的高职教育要服务于淮南煤矿企业，服务于整个煤炭行业，服务于地方经济和区域经济。发挥“两个优势”，即发挥依靠集团公司的优势，发挥高职培养人才的特点—谋职教育的优势。也就是说培养的学生上岗就能用、上岗就能干，既懂专业理论知识，又有实际动手能力，受到用人单位欢迎的技术应用复合型人才。我们充分发挥上述两个优势的具体做法：一是依托本企业（集团）公司，在充分调研、论证的前提下，争得集团公司的大力支持，实行部分专业采取定向招生、安置的方案，拓展办学“进出口”路子。二是“借鸡下蛋”，招聘和聘请集团公司技术处室和各矿（厂）有关工程技术人员从教或代课，同时邀请有关人员来校作专题报告和学术讲座，既解决了部分专业教师紧缺的问题，又将生产现场的新技术、新工艺、新设备贯穿于课堂教学中去，使学生掌握最新的知识和技术。三是充分利用各大厂、矿条件优势，建立长期的校厂、校矿协作网络，建立稳定的实习、实训基地，形成教学、科研、生产相结合的多功能格局。四是把专业培养目标定位与职业资格证书的定位结合起来，使学生在取得“双证”的同时，取得相应的职业资格证书，为将来毕业就业打下基础。五是与一些大城市的大公司、大企业开展“订单式培养”，安排毕业实习学生定向预分配实习，为毕业生找到对口的岗位及工作创造条件。总而言之，依托企业办学是“利

校”、“利企”的大好事,是学校赖以生存、得以发展及企业得到振兴的有利保证。

2001年以前，我院专业设置基本上是适应社会市场需求，社会上什么“热”就办什么专业，别的学校有什么专业我们也跟着办什么专业。没有发挥出企业办学的优势和自身的特点，错失了不少良机。在确立了主要为本企业和煤炭行业培养技术人才的战略发展目标后，我们积极取得主动，与企业紧密结合，实现“产、学、研一体化”办学模式。在办好为社会服务的大众化专业的同时，经过充分的调研论证，设置了为煤矿企业服务的所需专业，增加了《煤矿开采技术》、《矿井通风与安全》、《矿山地质》、《矿山测量》和《机电设备运行与维护》等专业。目前我院又根据企业和社会人才需求，又开办了《救援技术》、《瓦斯综合利用技术》、《矿山安全技术与监察》等专业，使专业主体为企业服务，满足煤炭企业发展的需求。

按照专业优化的要求，我们进行了专业教学计划、课程设置和教学内容的改革。一是实行专业教学“双计划”。做到专业教学计划和与之相配套的实践教学计划相统一的“双计划”。特别是煤矿类各专业，实行专业教学计划由企业技术处室技术老总（工程师）和煤矿工程技术人员共同参与制定。其中教学计划明确规定了各专业技能、能力培养的具体实施方案及达标要求，并且将本专业应知、应会贯穿到理论教学和实践教学中去，突出了专业的针对性和实用性，并且紧密地和生产一线的新技术、新工艺、新设备结合起来，实现“产、学”融为一体的办学特点。二是做到课程设置、教学内容“双突出”。课程是教学的核心，在课程设置上，我们突出基础课为专业课服务，突出专业课与实训课相结合的原则。按照培养目标的要求设置基础课、专业基础课、专业课和实用技术课。教学内容上突出以应用知识为主，强调针对性和实用性，对文化课、基础课做到以够用为“度”，专业课和实用技术课以适用性、符合生产现场需要为原则，并与实训有机结合。培养学生实际操作技能和综合应用技能。三是教学模式、教学方法“双结合”。我们在现行的专业课、专业工艺课的教学中，改革传统的教学模式和方法，根据职业教育的特点和煤矿生产一线各工种的用人标准和要求，采用了“一体化教学”和“模块式教学”双结合的办法。使学生获得连续、系统的知识，同时将专业理论与技能训练融为一体，“授”、“训”结合，现场教学。营造职业氛围，干啥学啥、边干边学，突出技能训练，理论与实践相结合。目前我们的《煤矿开采技术》、《矿井通风与安全》、《矿山地质》、《矿山测量》、《机电设备运行与维护》、《救援技术》、《瓦斯综合利用技术》、《矿山安全技术与监察》等“煤”字型专业充分利用依托企业的优势，教学过程中经常组织到煤矿生产一线观摩、实习，取得了良好的教学效果。

高等职业技术教育的培养目标是培养既懂理论，又会实践的技术应用型人才。为了确保高职教学的主线和特色，确保学生掌握必要的专业动手技能，企业集团公司和学院非常重视实验与实训教学，重视实验实训设施建设和仪器设备硬件的投入，重视加强实训基地的管理和建设，使我院的实验与实训教学条件不断得到改善、提高，以满足教学的需要。

我院原有实验室建筑面积为13080平方米，有满足所开办工科类、文科类24个专业的各类实验室，实验室设备总价值为1763万元。应开实验总个数995个，实开971个，实验自开率为97.6%。我们在学院内又新建了7000平方米的煤矿主体实验搂，从企业调拨1000多万元的综采、综掘设备建成了仿真井下工作面。投入380万元，建成了通风安全、煤矿机电、综采综掘实验室。

校内有实习工厂，有金工、钳工、电工、矿机、综机拆卸、综机运转和铆焊、汽摩等8个实习车间，另外有10个实训教室，实习设备总价值达860万元。实训项目：电工类32个，机类223个，金工12个。实训做到（1）具备集中仿真实训和岗位务实的教学模块。（2）不仅能进行职业技能训练，而且能进行职业素质训导。（3）实训成绩的考核按岗位等级严格进行专业“应知”、“应会”考试考核，并实行高、中、初等级数字化管理。（4）实训教学多层次，满足高职、高技、中专、中技和安培的实训教学。（5）实习厂为淮南矿业集团公司的初、中、高职业技能鉴定基地。校内实习厂所占地面积达30550平方米，建筑面积13080平方米，工位数为550个。

校外实训基地相对稳定，实行互惠互利、产学结合。目前，淮南矿业集团公司各矿、处、厂、研究所、设计院和医院均为我院有关专业的实训基地。我院为了进一步强化实验实训教学，近几年来，加强规划建设与管理，建立键全各种规章制度，合理配置教学仪器设备，努力争得集团公司的支持，加大投入，并充分发挥设施、设备的作用，努力保证仪器、设备的利用率、完好率，满足实验实训教学的需要。

几年来，我院以重点专业、重点学科、重点实验室、重大科技成果转化为主的“四重”工程建设，尤其是针对煤矿专业，根据煤矿建设的需要和生产技术的革新、改造，确立教科研项目，并付诸实施。

我们有选择地组织专业课教师到基层挂职锻炼，与企业生产单位技术人员共同研发新技术、新工艺，在为企业服务的同时，熟练掌握生产一线新技术、新工艺，并贯穿到课堂教学中去，使科研和教学有机的结合在一起。经过几年的不断努力，我院的整体实力不断增强，初步形成了“产、学、研”紧密结合的创新体系，完成了一批高水平创新性研究课题，为企业和社会提供有效的服务。我院“井下中央变电所微机监测监控系统”的研究项目，研究成果处于国内煤炭行业先进水平。项目研究方法和结合，可以为井下的电网监测监控提供科学依据和实用技术手段，对于改善煤矿井下中央变电所供电的安全性、可靠性及提高供电质量具有重大意义。我院信电系的“电子技术研究所”先后与合肥工业大学电子研究所合作，为山西的马兰矿、东曲矿，山东的瞿镇矿，淮南的潘一矿开发研制的煤矿井下运输“信集闭”系统，获得国家能源部科技二等奖，国家科学技术进一步三等奖。电子研究所在近几年的为工矿企业服务中，先后完成检漏继电器的改造、煤电站综保插件的维修、真空插件改造、压风机控制插件维修、充电机控制插件的改造、矿井下交叉点自动红绿灯闭锁系统、电机车弯道报警系统、电机车脉冲调速板等16个科研、技术改造项目。目前又对淮南矿业集团公司的谢桥矿、潘三矿两个新型特大型矿井的井下信号控制系统进行了改造，已收到良好的效果。得到了集团公司和各矿的一致认可与肯定。

煤炭企业人才建设篇6

关键词：煤炭企业机电类人才继续教育

进入新世纪以来，煤炭企业的经营发展陷入了更为激烈的市场竞争环境中，尤其是在企业纷纷改制的情况下，生产技术层面的比拼显得更为关键，作为能源企业，机械设备使用及维护的好坏直接关乎企业生产经营大局。因此，企业要多在机电类人才培养、管理和继续教育方面下功夫。

1、现阶段煤炭企业需要的机电类人才结构

由于机电设备的不断升级改进，目前煤炭企业主要需要的是机电一体化人才，主要包括设备操作、维护、维修和装配岗位。其中，机电一体化设备操作岗位对从业人员的要求相对较低，属于低端劳动力市场。现在从业人员主要包括农民工、中等职业学校毕业生，也包括高职毕业生，随着高校毕业生就业压力的增大，部分本科生也进入该岗位。机电一体化设备操作岗位职工的知识技能，根据具体岗位的不同要求也不同。除了生产产品的专项技术以外，懂一些电子、电工、机械装配等通用知识，基本就能胜任岗位工作。对于自动化程度较高的开采企业，一般要求操作员能对设备的整体结构全面了解，对装置的主要器件如传感器、气缸、各类电机、PLC等能够识别，对器件的工作状态能区别，能根据报警信息处理报警，能对装置的故障类别进行判断。

机电一体化设备维护、维修岗位对从业人员的要求相对较高，对知识、技能、工作经验都有要求。首先这些员工必须对生产很熟悉，对工艺流程清楚，因此，这个岗位的从业人员主要是从操作员开始培养。对学历也相对有较高要求，通常要经过职业院校培养。随着社会整体学历的提升，现在的煤炭企业开始使用本科毕业生从事岗位工作。机电一体化维护、维修岗位属于综合技能型工作岗位，对从业人员的知识、技能和职业素质等要求较高，应该是传统维修电工和机修钳工两个职业的复合和提升。

机电一体化设备装配岗位是指在机电一体化设备制造企业中完成设备的安装调试的工作岗位。机电一体化设备装配岗位在不同企业中分工有所不同。在大型企业中分为机械装配、电气装配、整机联调和销售和技术支持等岗位，在一些中小煤炭企业，只要求员工完成整个装置的安装和调试。机电一体化设备装配岗位一般对学历有一定要求，分工明细企业的技能型员工学历包括中职生、高职生和技校生。这些岗位中，技工学校毕业生和中专毕业生各比例最大，高职毕业生占比重相对较小。但随着职业教育的格局变化，高职毕业生的比例将会逐步加大，与中职毕业生逐步持平。

煤炭企业机电类人才根据岗位的不同，对知识、技能的要求也有所偏重。有偏重于机械装配，能够依照图纸按照安装工艺的要求，达到装配精度完成装配；有偏重于电气安装，能熟练使用机械装配和电工工具，实现电气设备安装，会用专业仪器检查安装效果；高技能的机电一体化装配工，应能完成整机的联调和项目管理，并能完成用户使用培训。

2、新时期煤炭企业机电类人才培养思路

煤炭企业生产经营所需的人才结构已在上述章节予以论述，结合煤炭企业生产经营实际所需的人才技能及不断优化机电类人才知识结构的需要，笔者认为，应以企业学校为依托，从以下几方面着手开展对机电类人才团队的培养教育：

2.1树立符合时代和企业生产经营需要的继续教育理念

要以企业学校为着力点，坚持以科学发展观统领教学工作，聚精会神，一心一意，切实把教学质量抓上去。要号召参与培训的广大干部职工进一步统一思想，提高认识，主动推进，狠抓落实，坚持“教育以育人为本，以学生为主体”，把教学工作作为中心任务；坚持以培养创新型机电人才为重点，下大力气深化教育教学改革；坚持以强化实践教学为着力点，加强实践教学环节，改革实践教学内容，完善实践教学体系；坚持以信息技术的应用作为提高教学质量的重要手段，推进教学方法的改革，加强优质资源建设；坚持“办学以教师为本，以教师为主体”，建立完善有效的激励和约束机制，充分调动广大教师的积极性，发挥教师的主动性，让全体教师都积极参与到改革的实践中来，牢固树立质量意识，将提高质量贯穿于学校工作的方方面面，创造性地开展工作，不断探索提高机电技术人才教育教学质量的新途径。要加大教学投入，强化教学管理，进一步深化教学改革，使教学投入得到更大增长、教学管理得到普遍加强、教学改革得到进一步深化。

2.2加强行业之间交流学习，实施产学研合作

在市场经济条件下，煤炭企业机电类人才继续教育必须符合企业经营发展的需求，立足行业，服务行业，保持与同类或兄弟企业的联系与合作，取长补短，为我所用，面向行业开展教育培训。企业学校必须明确自己在知识创新、制度创新、文化创新、人才培养、社会服务、技术改造等方面的职责，充分发挥自己的作用。在人才培养上，企业学校必须根据行业和地区发展的需要设置专业，确立培养目标和课程体系，选择教学环节和教学方法，建立教学管理制度，完善教学运行机制。只有这样，机电类技术岗位继续教育培养的人才才能适应企业的需要。

企业学校依托行业办学，可采取产学研合作形式，加强企业学校与企业之间的教学、科研、生产实践结合。一方面，学校可以在与专业相关的生产实践单位联合建立生产教学校外实习基地。让参加培训学习人员更多地了解行业的发展动态，切身体验生产、管理和服务的实际运作情况，培养参训人员的操作技能。另一方面，学校也可以从企业聘请有实践经验的机电技术人员进入学校，将生产一线的信息带到课堂中来，提高参训人员学习的兴趣。同时，鼓励教师和学生面向企业，面向生产，直接参与技术开发、技术转化与技术改造，促进科研成果转化，促进煤炭企业生产的新发展。

参考文献：

[1]张庆尧.机电类新技师培养规划教材[M].北京：机械工业出版社，2008

[2]王株媛.机电一体化人才培训初探[J].黄河汽车，1989（4）：49-56

煤炭企业人才的选育留用探讨篇7

我国煤炭资源在一次能源生产和消费中占70%以上, 因此煤炭企业的发展也十分迅速[1]。随着企业的发展壮大, 更加优秀的人才就成为企业急需的资源, 尽管目前煤炭企业对人才的需求量很大, 人才流失的现象仍然十分严重, 煤炭企业在人才选育阶段很难更加有效地培育出所需的人才, 而已经培养发展的人才也因为一些原因难以留用, 这两方面的原因造成了煤炭企业人才稀缺的现状。要打破这种现状, 就需要对煤炭企业人才的选育留用问题进行深入探讨, 找到更加有效的人才选育留用方法。

1 煤炭企业人才的选育留用难的主要原因

1.1 选育方法效率低

尽管目前国内主要的大中型煤炭企业的科技人才队伍已经逐渐开始壮大, 但是煤炭企业基层员工的学历仍然不高, 本科及其以上学历人才比例偏低, 而这些员工占据了煤炭企业员工比例的重要一部分, 是整个煤炭企业人力资源的主要组成部分, 这一部分人的学历偏低自然会影响企业员工的整体素质。这种情况的发生正与煤炭企业选育人才的方法有关。国内的许多中小型煤炭企业对于员工的学历不会有太高的要求, 只是将希望寄托于员工的就业培训, 但是原本专业素质较低的员工进行高新技术培训难度大, 进展缓慢, 很难成为企业发展所需要的科技人员, 这种“广撒网, 多捕鱼”的选育方式虽然简单可行, 但事实上却效率低下, 很难找到企业真正需要的人才。

1.2 人力资源管理方法不合理

煤炭企业招收员工的整体水平偏低, 也是因为现有的煤炭企业人员管理体制对高新人才缺乏吸引力, 反而由于矿区存在的就业压力而吸引更多的一般人才, 企业却往往将真正的技术人才提拔到管理阶层。但是这种人才管理体制却可能导致技术人才的真正作用得不到发挥, 甚至技术荒废, 而基层员工的技术水平也得不到明显提升。这种人力资源的不合理管理会严重阻碍人才的发挥, 同时, 在这种情况下, 也提高了技术人才流失的可能性, 在企业人才的留用方面也会造成较大的不利影响。

1.3 整体薪酬水平偏低

根据研究统计, 在与其他行业的横向比较中, 煤炭企业的整体薪酬水平偏低。例如, 从2000年的数据来看, 河南省煤炭企业的平均薪酬水平为6 750元, 这种数据相比于同年的挖掘业、金融业、建筑业少了1 000到5 000元左右[2]。这种现状导致了更少的技术人才选择煤炭企业, 同时已经在企业工作的技术人才也往往会因为不满意薪酬而选择其他行业工作。薪酬原因是造成人才流失的主要原因之一。煤炭企业想要快速发展, 必然需要更多的专业高水平人才, 因此必然要付出更多的资金来留用专业人才, 这种前期投入是必不可少的。

2 煤炭企业人才的选育策略

2.1 按职位提高人才选拔标准

煤炭企业需要高科技人才, 当然也需要一般人才, 因此要提高各个职位的人才水平, 需要按照职位要求适当提高人才选拔标准。例如, 基层矿区职位可以招收一般水平的员工, 招收量也可以根据需求增大或减少, 但是矿区的技术职位需要招收高标准的专业技术人员, 招收过程中应该严格考核, 宁缺毋滥。而矿区和企业的管理职位应该招收相关的管理专业的人才, 不能够选用技术类人才。煤炭企业选用人才也应该注意需要各种类型的人才, 不只是煤炭企业相关专业, 其他例如管理专业、金融专业也可以在煤炭企业中找到合适的位置, 也是企业需要的人才。煤炭企业要全方位发展, 就需要多接纳不同类型的高新人才, 按照职位需求进行人才的选用。

2.2 进行科学的人才培养

人才选用之后还应该对他们进行相关的技术和管理培养, 即使是高学历的技术人才也需要对企业进行熟悉和了解, 因此煤炭企业要特别重视人才培养过程, 要选择科学的培养办法。人员的培养是为了提高员工在进行特定工作时所需要的知识和技能水平, 也就是进一步增强员工对于专业的了解, 加强员工对日常工作流程的熟悉性[3]。人才的培养是为了对专业人才进行进一步提升所必须的工作, 科学的人才培养方法能够有效节约专业人才的适应时间, 更快地将精力投入到工作中, 同时也能够更加熟悉工作流程, 从而发挥出更大的力量, 为企业做出更多的贡献。

3 人才的留用策略

3.1 适当提高待遇水平

随着煤炭企业的不断发展壮大, 自然也应该提高对于企业员工的待遇水平, 这种提高可以根据企业现状适当进行。为了提高企业员工的竞争意识, 还可以根据员工的贡献程度来提高待遇水平, 增加贡献度奖金的比例, 这样不论是底层员工还是专业人才都会为了获得更好的待遇水平而更加努力工作, 付出了劳动也得到了相应的回报, 自然也就降低了人才流失的可能性。这样可以形成一个同时促进企业和员工自身发展的良性循环, 并且可以吸引更多的专业人才主动加入煤炭企业中来, 促进企业做大做强。

3.2 培养人才的归属感

想要真正地留住有用的人才, 除了提高待遇这种物质手段以外, 更重要地是要培养专业人才对企业的归属感, 从心理角度让企业员工产生对企业本身的依赖和归属感, 这样才能够真正留住企业员工。如何培养员工的归属感也是一个比较重要的问题, 企业可以采取不同的方式来加强这方面的培养。例如, 通过让企业人才了解企业的文化这种途径加深其对企业的了解, 分享企业的荣誉来提高员工的集体荣誉感, 强调企业人才对于企业的重要性, 举出企业人才与企业共渡难关的实例, 从而增强企业人才的自信心, 加深企业人才和企业之间的联系。通过这种方式能够更强烈地将企业人才与企业自身联系起来, 增强企业的凝聚力。这种方法不仅能够更有效地完成煤炭企业人才的留用, 更可以加强企业的团结性, 上下齐心才能够促进企业更好更快地发展。

3.3 为企业人才提供更多的发展空间

煤炭企业无法有效留用人才的另一个重要原因是许多专业人才觉得在煤炭企业无法得到更多的自我提升空间。现在随着人们思想意识的进步和扩大, 更多的专业人才都开始追求更加广阔的发展空间, 从而实现自我人生价值的提升, 企业如果不意识到这一点也很难做到对高新人才的留用。如何为企业人才提供更多的发展空间需要企业根据实际情况进行研究。条件稍差的企业可以通过提升职位, 赋予企业人才更加有挑战性的任务等手段, 而有条件的大型煤炭企业可以通过送企业人才进一步进修, 负责更加全面的工作等方式来为企业人才提供更多的发展空间。总的来说要让企业人才产生一种能够实现自己人生价值的意识, 获得更加强烈的生活意义, 这种方式是比直接提供更好的待遇更加有效的人才留用方式[4]。

4 结语

我国煤炭企业正在逐渐发展壮大并已逐渐在我国经济发展中占据更加重要的地位, 为了实现企业的进一步发展, 需要更多的不同学科的专业人才, 因此不管是人才的选育还是留用都是企业应该进行深入思考的问题。企业管理人应该根据企业现状尽可能地招收和留用更多的高新技术人才, 让每一个员工为企业做出贡献, 从而在经济转型期抓住发展机遇, 增强企业的竞争力, 使得企业更快更好地发展, 促进企业经济收益, 这样才能够进一步促进我国煤炭企业整体效益和技术水平的发展, 进而促进全国的经济发展。

摘要：描述了煤炭企业人才选育留用难的原因及留用策略, 为促进我国煤炭企业发展提出几点建议。

关键词：煤炭企业,人才,选育留用,研究

参考文献

[1]《国有煤炭企业科技人才状况及相关问题研究》课题组.国有煤炭企业科技人才状况及相关问题研究[J].煤炭高等教育, 2003, 21 (3) :7-11.

[2]裴俊昌.煤炭企业人才流失的原因与对策[J].中州煤炭, 2005 (4) :75-76.

[3]王栋.浅谈煤炭企业人才的选育留用[J].煤, 2010, 19 (Z1) :161;165.

国有煤炭企业高技能人才培养探析篇8

关键词：国有煤炭企业,高技能人才,人才培养,经验做法

某国有煤炭企业 (以下简称企业) 是国家重点建设项目, 1976年开始筹建, 1999年正式移交生产。该企业主要采矿装备全部从美、德等国家引进, 代表了当今我国露天煤矿最先进的水平。一直以来, 在国家、上级主管单位有关政策的指导下, 该企业十分重视高技能人才队伍的建设工作。经过多年的努力, 克服了面对大型引进设备操作和维修, 国内既无专业培训教材又无师资和借鉴经验等困难, 培养了一支具有相当规模、结构较为合理、整体素质适应当前发展要求的人才队伍, 确保企业生产经营的正常开展。

一、高技能人才培养的主要做法

多年来, 该企业牢固树立“以人为本、人才强企”的理念, 围绕和服务企业的战略发展, 构建高技能人才培养的长效机制, 逐步完善高技能人才培训、选拔、使用、激励的政策和措施, 着力培养与企业发展相适应的高技能人才队伍。

1. 健全组织, 完善制度, 夯实高技能人才培养基础。

一直以来, 该企业把人才队伍建设作为实现企业战略目标一个关键因素, 依据《国家中长期人才发展规划纲要 (2010-2020) 》和“十一五”、“十二五”人才发展规划, 本着“立足实际、面向发展”的原则, 组织完成该企业“十一五”、“十二五”人才发展规划, 并将高技能人才作为人才队伍建设的重大人才发展工程之一, 从根本上确保技能人才队伍建设的目标和方向, 并把培训工作作为人才队伍建设的基础和先导, 不断加大培训投入、完善相关制度、创新培训手段, 初步形成了较为完整的培训体系。一是建立健全组织机构, 该企业成立初期就成立了专门的组织机构, 负责企业范围内各类人才的培训、教育工作, 各下属单位配备专人协助完成本单位的人才培训工作, 初步形成了主要领导负总责、培训部门抓实施、生产单位相配合的技能人才培育工作体制, 保证员工培训工作的顺利实施。二是根据企业实际情况不断完善和修订各类培训相关制度、办法等, 先后制定实施了一系列相关制度和办法, 保证公司员工培训工作始终在制度化、规范化、标准化的轨道上运行, 同时也为高技能人才队伍建设提供了有力的制度保证。

2. 资金保障, 硬件支撑, 推进高技能人才培养稳步发展。

为保证培训经费需求, 自2008年开始, 该企业教育培训经费从原来按工资总额的1.5%提高到按2.5%计提, 5年内累计提取职工教育经费达8300余万元, 确保了培训资金的充足使用。同时, 按照培训工作分类管理、分级负责的原则, 将培训费用的20%预留在员工所在单位, 由所在单位用于以师带徒、岗位练兵等日常培训管理, 充分调动了基层单位对培训工作的积极性、强化了基层单位的自主培训能力, 保证了培训工作从下到上、从内到外、从简单到复杂的有序、合理开展, 基本构建起立体式的员工教育培训体系, 保证了员工的基础知识和技能培训的需求。近年来, 坚持以先进的培训设施促进技能人员快速成才, 目前部分实训设备与生产现场实现了同步配备。先后投资3000余万元, 建起了电工、钳工、焊工3个通用工种培训基地和3个行业特有工作的培训基地。

3. 按需施教, 注重实效, 提升高技能人才培养效果。

通过对员工培训工作的总结和分析, 对比员工工作岗位上实际工作需要, 不断优化培训内容, 坚持“干什么、学什么, 缺什么、补什么”的原则, 使培训工作更有了针对性和实效性, 从而不断提升培训效果。针对该企业特有工种培训教材短缺且部分内容滞后, 为了更好地开展员工培训工作, 企业组织专业技术人员、有关院校专家教授独立编写或参与编写了该企业特有行业有关工种的培训教材及试题库。不仅克服了自身培训教材缺乏的困难, 同时也解决了企业特有工种教材滞后的问题, 而且也为国内同行提供了可借鉴的经验。

4. 贴近实际, 创新方式, 探索高技能人才培养新模式。

(1) 坚持内培与外培相结合的培训方式。为了满足基础技能提升, 不断扩大了员工内培工作, 遴选了20余名技术精湛、经验丰富的技术技能骨干组建内部讲师团, 充分利用工闲时间开展员工内部培训工作, 做到了既满足现场工作的需求, 也符合员工技能提升的需要, 做到工学两不误。同时, 广泛开展师带徒活动, 积极发挥“传、帮、带”的作用, 让员工在实践中提升技能水平, 积累工作经验。另外, 依据生产工艺以及生产装备, 选择性的确定了部分知名企业和院校作为外培委托单位, 有针对性地培养技术骨干力量。先后与ABB、西门子、康明斯、北京大学、清华大学、山西煤干院、中国矿业大学 (北京) 、天津中德培训中心等国内外多家知名企业和多所高等院校建立并保持培训合作关系, 联合建立人才培训基地, 部分人员送到国外进行短期培训。

(2) 坚持集中培训与岗位成才相结合的培训方式。项目建设初期, 将从各大中专院校和社会上招聘8000多名员工送到有关院校、厂矿进行培训和实习, 培训期从1年到3年不等, 为企业储备了大量人才。目前每年培训员工都在10000人次以上, 以用为主、学用结合。积极鼓励员工岗位成才, 提前组织员工入厂与外国专家一起组装各类大型进口设备, 在实践中培养和锻炼人才。现在所有的进口设备全部由一线员工自己组装、操作、管理、维修, 他们在学习、消化、吸收国外先进技术的同时, 大胆进行技术创新, 让一个个洋设备成为工人手中得心应手的高产高效工具。同时, 为了鼓励员工积极参加相关专业大专院校的自学考试、在职进修和远程教育, 企业设立了后续学历函授站, 做到不离岗、不离职、不误学, 累计有2500余名员工取得后续大专、本科、在职研究生学历。

(3) 坚持基础技能培训与技能拔高培训相结合的培训方式。根据岗位需求和员工自身素质情况, 开展分层分类的培训形式, 对于新入职或基础技能相对薄弱员工培训的主要内容为所在岗位所需求的基础理论知识、基本操作技能等, 鼓励他们取得初级专业技术职务任职资格或中、初级国家职业资格。在保证基础培训到位和取得实效的前提下, 实施高、精、尖人才的重点培育和培养计划, 对于在本职业 (工种) 业务能力特别突出、有发展潜力的员工或在攻关克难方面成绩突出的人才, 要纳入高、精、尖人才培育计划, 优先参加各类高层次的培训或技术、技能交流会, 引导其成为本职业 (工种) 的领军人物。下一步拟计划为部分高、精、尖技能人才建立技能大师工作室, 加快高技能人才集聚, 组成技术创新团队, 为技术交流、研修、创新等提供交流平台, 进一步提升他们的技能水平, 推动本职业 (工种) 技术、技能水平升级。

5. 完善机制, 拓展通道, 激励高技能人才快速成才。

(1) 加快职业技能鉴定步伐, 促进员工技能水平的全面提升。该企业一直把职业技能鉴定作为促进员工技能水平提升的重要手段, 坚持培训一批、提高一批、鉴定一批, 技能提高与鉴定相辅相成、相互促进。1998年首次组织开展了职业技能鉴定工作, 此后不断强化基础工作, 积极进行探索实践, 初步形成了较为完善的职业技能鉴定体系, 鉴定的范围也由通用工种逐步推开到行业特有工种。目前已形成了一支150多人具有较高技术和技能资质, 且责任心强的考评员队伍。近年来, 职业技能鉴定工作持续良性发展, 可开展鉴定的工种有160个, 每年实施鉴定30多个工种、1000人左右, 主要技术工种实现了100%的持证上岗。

(2) 搭建平台, 选树典型, 营造良好的育人氛围。该企业先后举办了7次大型技术比武活动, 竞赛规模不断扩大, 职工参与广泛, 竞赛工种由1998年首届10个工种, 发展到2012年41个工种。同时, 积极组织职工参加相关行业或部门组织的技术比武, 累计参与人数达到21000人次。通过举办各类技术比武活动, 起到了锻炼人才、激励人才、发现人才的作用, 激发了全体员工在技能上“比学赶超”的热情, 增强了员工自觉学习、刻苦学习、经常学习和努力掌握新知识、新技能、增长新本领积极性, 促进了技能人才的快速成长。

(3) 实施激励驱动机制, 鼓励员工快速成才。坚持按照业绩导向的分配工资原则, 将工资分配的重心向核心人才、关键岗位及创造价值大的岗位和生产一线员工倾斜, 加强员工的个人绩效考核制度建设, 按员工的劳动贡献和技术水平拉开分配差距。要求下属的各二级单位每年预留一定的工资总额基数, 用于高技能、拔尖人才考核评比的奖励, 引导各单位依据各自的实际情况开展适合自身的技能人才培养工作。从2002年起按照评聘分开的原则, 首次开展了技师和高级技师聘用工作, 凡被聘用的中级工每月享受30元、高级工每月60元、技师每月100元、高级技师每月140元的技术津贴, 技师、高级技师还享受工程师、高级工程师同等的其它福利待遇。2011年该项政策纳入了员工职业发展管理工作。该企业每两年举办一次优秀技术、技能人才评比奖励, 给予3~7万元重奖;适时开展职工经济技术创新活动、“三创” (创先、创新、创优) 、“五小” (小设计、小发明、小改造、小革新、小建议) 和“五个一” (提一条新建议, 学一门新技术, 创一项新成果, 改革一项新工艺, 刷新一项新记录) 等主题活动, 营造“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”良好氛围。

(4) 文化引领, 相互溶入, 实施员工与企业同步成长的双赢模式。近年来, 借助企业文化建设和落地工程, 加强员工对企业核心价值观、人才理念、企业精神等内容的培育, 激发广大技能人员建设企业的自豪感和奉献企业的主动性, 激励广大技能人员忠诚企业、追求卓越的精神斗志。把员工的个人目标与企业的发展愿景相融合, 让员工找准自己人生的坐标点, 激发个人潜能, 逐步实现想干事的有机会, 能干事的有舞台, 干成事的有奖励, 使人力资源得到最优化的配置和利用, 最终实现企业和个人发展的双赢。

二、高技能人才培育取得的效果及存在问题

经过多年的努力与耕耘, 该企业人才队伍建设取得了显著成效, 为企业提供了坚强有力的人力资源支持, 同时也促进了企业的快速健康发展。一是技能人才队伍结构得到了优化, 整体素质得到了显著提高。2002年至2012年, 取得职业资格的员工占应持证员工总数的比例由16.63%上升到了79.59%, 提高了62.96个百分点;大学专科及以上学历的员工占员工总数的比例从23.4%上升到了40%, 提高了16.6个百分点。二是优秀的高技能人才不断涌现, 高端技能人才示范带头作用渐显。近年来, 先后有50余人获国家级、省部级奖励。企业员工累计总结推广先进操作法5项;推广新技术新工艺44项;提出合理化建议3622条;完成技术攻关、技术革新、修旧利废3216项, 节本增效3290多万元;19项科技项目被国家、有关部委评为技术创新一、二、三等奖;28个项目获中国企业新纪录奖;60个技术创新项目获得国家专利。三是企业取得明显的经济和社会效益。在取得良好经济效益的同时, 企业也受到了上级部门的广泛赞誉。先后荣获上级主管单位“技能人才培育先进单位”;“全国五一劳动奖状”, “国家技能人才培育突出贡献奖”等一系列荣誉。

该企业虽然在高技能人才的建设方面取得长足的进步, 但也存在一些不足和差距:一是技能人才结构不合理, 高素质的优秀高技能人才仍然短缺, 尤其是高级技师、技师的取证人数较少, 占技能人才总数的比例偏低。二是高技能人才的综合素质和创新、创造能力有待于进一步挖掘。三是员工的教育培训与生产建设存在时间上的冲突, 造成工学矛盾。

三、高技能人才培育的努力方向

1. 逐步实现企业由“人力资源”向“人才资源”的重大转变。

曾荣获诺贝尔经济学奖的美国经济学家舒尔茨认为, 决定人类前途的并不是空间、土地和自然资源, 而是人的素质、技能和水平。随着市场经济的发展和知识经济的到来, 人才在社会发展中的地位和作用显得更加重要。对一个企业来说, 人才决定企业的命运和核心竞争力。市场经济是竞争经济, 企业的竞争说到底就是人才的竞争。要实现“人力资源”向“人才资源”和由“量”向“质”的转变, 就必须优化企业教育培训工作, 重视人力资源的开发与投资, 加强对员工培训教育, 提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥, 最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配, 力求实现人才使用效益最大化。

2. 积极构建员工全职业生涯培训。

高技能人才培养和开发是一个系统工程, 是一项只有起点没有终点的树人工程, 构建员工全职业生涯培训和教育机制已成为企业人力资源工作当务之急。教育和学习是进行高技能人才培养与开发最重要的途径和手段, 要在广大员工当中树立“学习工作化, 工作学习化”的理念, 实现员工“要我学”到“我要学”的转变, 提高员工参与教育和培训工作的积极性和主动性, 激发员工的学习热情, 促进高技能人才的快速成长。

3. 建立健全一套完整的人才开发体系。

人力资源培训和开发体系建设和逐步完善工作可以说是推动人才发展工作的根本动力, 而科学培养人才、广泛聚集人才和用好用活人才都需要完善的体系和机制作为保障, 只有这样才能使高技能人才实行动态化、规范化管理, 走上良性发展的轨道。

参考文献

[1]陈涛.企业科技人员薪酬激励效应评价[M].上海:科学出版社, 2011

浅析煤炭企业高技能人才培养之路篇9

一、技能人才培养工作存在的问题

作者所在的开滦集团, 由于受历史原因、工作环境、用工体制等客观因素制约, 员工队伍整体素质不高, 技能人才总量不足, 人才流失较为严重, 在生产中发挥关键作用、操作熟练、富于创新、知识经验丰富的高技能人才严重短缺, 成为了制约企业生产与发展的“瓶颈”。

二、原因浅析

高技能人才培养工作存在问题的原因主要有以下几个方面:

一是持续减员分流, 致使技能人才队伍特别是高技能人才队伍出现隐性断层。近几年, 部分技能水平较高的技师、高级技师和生产技术骨干通过承诺等退、离岗退养、退休等方式离开了工作岗位, 新的技能人才因培养锻炼期较长和数量的相对不足, 一时难以替代和补充, 年龄断层、技能水平断层的现象已经开始凸现。

二是企业人才成长通道不很通畅, 不能做到按需引进、量才使用, 技能人才队伍结构不合理。虽然员工总量富余, 但结构性缺员的现象仍十分严重:生产一线技术骨干和高技能人才缺乏, 辅助性、一般性技能水平的操作人员富余。近几年, 生产一线的员工仅通过复转军人、招收有限的技校毕业生、招录农民劳务工等渠道进行补充, 造成技能人才队伍补充来源数量小、素质低, 使得高技能人才的培养工作进度缓慢。

三是企业内部的激励机制尚不健全。首先是企业岗位管理不规范, 还没有形成技能、技术水平竞争上岗的机制。其次是对技能人才的业绩和履行岗位职责的能力, 在收入分配、技能培训、技能晋级等方面缺乏有效的兑现措施, 挫伤了部分技能人才的工作积极性。第三是技能鉴定工作中对申报资历条件掌握过严, 对优秀技能人才的破格晋级力度不大, 不利于优秀技能人才脱颖而出。

三、加强高技能人才培养的对策与建议

(一) 提高认识, 更新观念, 建立和完善岗位管理制, 打破身份界限, 营造良好的高技能人才成长环境, 全方位建设技能人才队伍

首先, 作为企业的管理者及广大员工, 必须从对技能人才培养的认识根源入手, 以转变思想、更新观念为切入点, 不断改善技能人才培养工作软硬件环境, 通过不同方式和渠道, 引导和组织员工学技术、练本领、提素质, 努力创建“学习型企业”、“学习型员工”, 积极为高技能人才培养工作的开展创造条件。其次, 要打破传统意义的“工干”身份界限, 突出岗位管理这一企业生产管理的核心理念, 从劳动岗位的实质特征出发, 界定技能操作人员范围, 真正实现由身份管理向岗位管理的过渡。第三, 要突出“以人为本”, 做好员工的职业生涯设计, 为不同类型的员工构建切合员工实际的、开放的发展平台, 对于那些通过各种途径自学成才的操作员工, 可竞聘有关管理或专业技术岗位。通过人才成长框架的重构, 为技能人才特别是高技能人才提供两条成才途径。

(二) 坚持以建设技能型员工队伍为核心, 健全配套措施, 完善激励机制, 促进高技能人才的快速成长

首先, 要从企业长远战略发展要求出发, 建立健全高技能人才培养的配套措施, 进一步理顺管理流程, 畅通反馈渠道, 建立、健全与企业生产实际紧密结合的高技能人才评价、考核新体系, 最大限度的发挥高技能人才在生产中的核心带头作用。其次, 要继续深化人事、劳动、分配制度改革, 不以学历、资历、专业技术资格和职业资格作为收入分配的依据, 实行以岗定薪, 以技术技能取酬的分配制度。第三, 在使用方面, 要敢于让技能人才特别是高技能人才挑重担, 在技术改造、新产品开发、技术攻关和技术引进中发挥高技能人才的作用, 鼓励技能人才在工作实践中不断提高技能水平。

(三) 切实加强技能培训工作, 通过各种竞赛活动和职业技能鉴定, 促进技术员工队伍整体素质的全面提高

培训是技能人才成长的必由之路, 要通过开展技能培训、技能竞赛、技术比武练兵等工作, 激发操作技术员工学技能的热情。一是要加强师资队伍建设, 加强兼职教师生产技术知识的培训, 努力做即懂生产技术、又懂培训, 提高培训效果。二是要加大资金投入, 加快技能人才培训基地建设和技能培训教材的开发与编写。三是要探索切实有效的培训方式和培训方法。四是在抓好全员培训的基础上, 加强一专多能人才培训, 重点加强高技能人才的培训, 通过多种途径促进高技能人才的快速成长。五是积极开展技能竞赛、技术比武等活动, 通过活动选拔出一批优秀的员工, 加强对其的培训培养及进修深造, 以促进和形成良好的成才氛围。

煤炭企业实施人才强企战略的探索篇10

一、人才与人力资源的关系

(一) 人才

人才是企业兴衰之基、发展之本。在以人为本的发展机遇面前, 谁拥有高素质的人才, 谁就拥有了核心竞争力, 拥有了抓住机遇、加快发展的最重要的资本。我们必须明确一个观点:什么是人才?什么样的人才算是人才?

1982年国务院提出的人才标准是“有中专以上学历或初级以上技术职务的人”。中共中央、国务院在《关于进一步加强人才工作的决定》中对人才的标准界定为:“只要具有一定的知识或技能, 能够进行创造性劳动, 为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设, 在建设中国特色社会主义伟大事业中作出积极贡献, 都是党和国家需要的人才。”

企业中的人才可定义为“有专长、能独当一面的人。”这个定义比较适合企业发展的实际情况, 符合企业对人才的要求。这个评价标准为我们实施人才强企, 向人人都能作贡献, 人人都是人才的目标发展奠定了一定的理论基础, 这是一个开放的、求实的人才评价标准。

(二) 人力资源

人力资源又称劳动力资源或劳动力, 一般是指有能力并愿意为社会工作的经济活动人口。对人力资源概念的界定, 不尽一致, 如果从广义的角度上说, 只要有工作能力或将会有工作能力的人都可以视为人力资源。说明人力资源具有潜在的效应和可开发性。

有劳动能力的人, 不是泛指一切具有一定的脑力和体力的人, 而是指能独立参加社会劳动、推动整个经济和社会发展的人。所以, 人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口, 也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。人力资源具有以下特点:

1、人力资源是主体性资源或能动性资源。

2、人力资源是高增值性资源。

3、人力资源是再生性资源。

4、时限性。

(三) 人才与人力资源的关系

人力资源的形成也是靠投资培养的, 投资来源于社会公共支出和私人支出。人力资源投资可以采取各种各样的形式, 大体包括两类;一是正规学校教育;二是在职培训。初等学校教育是一种普及性教育, 扫除文盲, 教会人们学习的方法和手段, 中高等教育可以算是拔高教育, 从普及教育后的具有一定知识的人中继续培养一部分人, 这部分人中的大部分人会成为各行各业的人才, 也有不经过学校培训自学成材的, 这种人悟性比较高。所以说人才是人力资源中具有较高水平、掌握专门知识和技能的群体, 但人才只是人力资源中的一部分资源, 是人力资源中的优质资源。人才是经济发展中的主导力量, 所以人才在企业发展中起着基础性、战略性和决定性的作用。

二、实施人才强企战略的意义

企业要发展, 战略先行, 符合企业发展的战略会加速企业前进的步伐, 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境, 为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。人才强企战略就是企业诸多发展战路中必不可少的一项。实施人才强企有如下几方面意义:

1、加强人才开发与管理, 有利于增强企业的竞争力

煤炭企业要想在更大范围、更广领域、更高层次上参与国际经济技术合作与竞争, 就必须在引进国外先进技术和管理经验的同时, 大力开发自有人力资源, 充分发掘人才优势。掌握和运用先进技术, 开拓新市场, 提高企业利润。

2、实施人才强企战略有利于提高煤炭企业的管理水平

企业的经营管理者是搞好企业的关键。经营管理者的素质高低, 对企业的成败具有决定性作用。优秀的经营管理者是最宝贵和最稀缺的资源。高素质的经营管理者, 能够使企业由小变大, 由弱变强。实施人才强企战略, 完善选人、用人、激励、约束和监督机制, 营造使优秀经营管理人才脱颖而出、健康成长的环境和条件, 就能培养越来越多的优秀经营管理者。

3、实施人才强企战略是实现跨越式发展的需要

国家的产业结构在不断调整, 粗放式的经营管理理念已经不适应国家和企业的发展要求, 煤炭企业也要从劳动密集型产业向资本密集型产业发展, 要用现代化科技改造煤炭产业这个传统产业, 不断提高科技含量, 技术含量, 由人工采煤向机械化、自动化采煤发展。在加大技术和资金投入的过程中更重要的就是做好人才投入, 没有高技术人才和高水平的管理, 一切都是纸上谈兵。

三、煤炭企业实施人才强企战略的探索

纵观企业间的竞争, 现象上看似乎是资金、技术和产品的竞争, 实质上是“人”的竞争, 人才强企战略的实施主要应从人才开发、使用和管理三个方面做起, 用人才保证企业在竞争中获胜。人才开发是基础, 人才使用是关键, 人才管理是保证, 狠抓这三个方面, 抓实管好这三个方面, 就能实现企业的基业长青的目标。

(一) 树立人才强企战略是企业可持续发展的根本保证

人才强企战略的实施, 首先是要树立“人才资源是企业第一资源”的概念, 强化人才意识, 为人才建设排除认识上的障碍, 从上至下灌输对人才的认识, 把人才强企战略的实施作为“一把手”工程来抓。树立人才是企业最大的经济收入的理念, 健全用人机制、投资培养机制, 使用机制, 在工作中充分发挥人才的能动性, 改变用人理念, 打破身份、论资排辈的旧做法, 树立能者上, 平者让, 庸者下的用人思路, 大胆提拔有作为的年轻人, 形成不拘一格用人才的平台。

发挥煤炭企业党群组织的力量, 从思想工作上多做宣传、鼓动, 发挥党组织的战斗堡垒作用, 以党组织为核心, 由党管“干部”转变为党管“人才”, 充分调动一切积极因素, 形成人才工作的合力, 使人才强企战略真正成为企业可持续发展的保证。

(二) 建立人才施展才能的平台, 充分开发潜能

过去企业的用工制度存在着诸多弊端, 员工一旦进了企业, 便终生有依托, 企业不仅要支付员工的工资还要负责员工的退休养老、医疗、住房、子女教育等诸多事项, 只要员工不违反《职工奖惩条例》和《劳动法》中的硬性规定, 不论庸劣, 一包到底。这种做法虽能消除员工的就业风险, 保证员工队伍的稳定, 但不利于激励和开发员工, 企业对庸劣的员工不能清退, 人浮于事, 有能力的人受制于平庸的人, 无法施展才华, 如果不建立人才施展才能的平台, 不但引不进金凤凰, 还可能孔雀东南飞。要为人才成长提供更多的实践锻炼平台, 应该有一套人才选拔任用和鉴别的机制, 有发现人才的体制, 任人唯贤、唯才是举的风气, 这样才能发现人才, 使人尽其才, 才尽其用。

有了人才发挥才能的平台, 就需要发挥和开发人才的潜能, 随着企业市场化程度的提高、竞争性强的企业就业感觉风险大、缺乏保障和社会地位。因为竞争的增加, 人才流动性提高, 使企业“重视使用, 轻视培养”的短视行为十分普遍, 在人才开发上的机制和投入相对就很低, 但如果要提高企业竞争力、打造“百年老店”, 就应积极实施企业人才优先开发战略。

(三) 建立人才使用和管理的机制, 全面实施人才强企战略

人才是企业的最大财富, 他对企业、对工作如何评价, 是他能否安心工作的重要因素, 人才满意就会留在企业中好好工作, 不满意就会跳槽或消极怠工。美国通用电气公司总裁韦尔奇把他最大的成就归功于“知人善任”, 且首要之事是“知人”。为此, 他十分重视对人才的评价, 他说:我们把赌注压在我们选人的工作上, 因此, 我的全部工作便是选人。

选人要“相、赛”结合。在“赛马”的体系建设上应本着公开、公平、公正的人才考评机制, 对经营管理人才应拓宽选人视野, 吸引国际国内一流人才到本企业工作;专业技术人才应推行聘期制, 按岗位需求, 设定评价标准, 定期重新测评, 激励人才不断拔高;操作型人才应利用各种比赛形式选能手, 普通型人才应借助社会大的人才市场来不断补充和调整。

按照人才划分的四个层次, 为人才设立四个发展通道, 打破传统人才发展只能提拔到管理岗位的做法, 改变千军万马挤独木桥的狭隘做法, 从制度层面为人才设立发展方向, 规划人才的职业生涯, 从事经营管理工作的人员通过经验的积累可以从普通干事, 到一级一级的管理人员发展, 最后成为高层管理人员, 专业技术人员可以根据技术水平的高低划分不同档次, 按不同专业为最高水平的技术人才设置首席技术专家岗位, 享受与经营管理高层同样的待遇, 其他档次技术人才与类似管理人才处于相同档次但是不任行政职务, 只专心负责专业技术, 发挥专长;操作型人才也根据操作水平的高低设置不同档次, 并设置首席操作能手, 根据评价和技术的高低享受不同待遇, 鼓励人才不断进步, 普通人才与市场接轨, 通过市场调解需求。多渠道发展避免了为留住技术和操作型人才, 没有通道, 只能提拔到管理岗位上, 一到管理岗位上, 又水土不服, 因为有的人可能只擅长搞技术, 不擅长管理, 实现了人才按需要发展, 按特长发展, 为人尽其才奠定基础, 为人才自行规划自己的职业生涯展现通途, 达到按需发展的目标。

四、结束语

一个正确战略的实施, 不光战略本身要正确, 关键还要有执行战略的人, 必须有一支既能深入实践科学发展观, 又能坚决贯彻执行企业发展战略的优秀队伍, 以全面开发人力资源, 创新工作机制, 愿意培养和使用人才为己任, 才会有企业长远的发展, 人才源源不断的流入, 才会打造出世界级的中国新型煤炭企业。

摘要：21世纪的经济是以知识经济为主题的经济, 拥有满足企业发展所需知识的人是企业的财富, 如何将合适的人, 放到合适的岗位上, 充分发挥人的主观能动性, 发挥人才的积极作用, 促进人才的合理流动, 给人才以成长的空间, 建立人才成长的机制, 培育和使用并重的方针, 是今后煤炭行业重点要研究的方向。本文以作者多年在煤炭行业从事人力资源管理工作的经历为基础, 剖析了煤炭行业人才现状, 提出煤炭企业实施人才强企战略, 以及如何实施, 重点是优化人才成长开发环境, 创新人才培养使用机制。

煤炭企业档案与企业文化建设篇11

【关键词】煤炭企业；档案工作；企业文化

煤炭企业档案是煤炭企业在煤炭资源开采、生产、经营和管理活动中形成的具有保存价值的各种形式的文件材料的原始记录。真实记录并展现了一个企业发展的全貌和全过程，是企业联系过去、现在与未来的纽带，在企业发展中具有独特的意义。它一方面记录和反映了煤炭企业文化建设的历史，可以为新时期的煤炭企业文化建设提供借鉴和依据，另一方面，企业档案工作加强管理本身就是企业文化建设的重要组成部分。

煤炭企业档案工作是一项管理性、专业性、服务性、保密性很强的工作，担负着维护企业经济利益、合法权益和历史真实面貌的责任。在我国社会主义市场经济条件下，国有煤炭企业档案是现代企业基础管理中不可缺少的一部分，它是保障企业资产保值、增值、防止国有资产流失的一个重要环节。同时企业档案所包含的有形和无形资产的价值，不仅可以为提高企业竞争力提供支持，而且也可成为企业生产经营、科技研究、科学决策的有力依据。

一、煤炭企业档案工作与企业文化的关系

煤炭企业文化建设与企业档案工作都是煤炭企业管理的重要组成部分，煤炭企业档案与企业文化是共生的关系，企业诞生的同时也产生了企业档案，产生了企业文化。煤炭企业文化作为一种煤炭行业在长期生产，经营管理以及科研活动中形成的企业精神，经营理念、价观观念和行为规则的总和，反映了煤炭企业整体的共同追求、共同价值和共和利益，规定着企业发展的战略方向，引导企业精神文化记载。而档案的本身就是记录原始性，它赋予煤炭企业档案具有知识信息的真实性，记录了企业生产经营和企业建设的全过程，对企业文化建设起着宣传推广作用，是企业文化建设的保障。

二、企业档案在企业文化建设中的作用

1.企业档案为企业文化建设提供了大量的历史文献，是企业文化建设的历史借鉴和参考，对企业文化建设起着宣传推广和教育作用。企业档案管理工作是企业文化建设的重要组成部分，推动企业文化建设的发展。企业文化建设需要企业成长、发展历程的真实记载，需要有关企业经营理念和企业精神文化宣传的记载，而企业档案作为记录企业成长、发展历程的载体，真实地记录了企业文化建设所需的全部资料，它为能为企业文化建设提供宝贵的材料，是企业文化建设的保障。平煤股份一矿是于1957年建设投产，至今已建矿57周年，矿先后获得获得“全国五一劳动奖状”、“全国精神文明建设工作先进单位”、“全国统配煤矿矿际竞赛先进矿”、“ 综合防尘达标矿 ”、“中国煤炭工业二级企业”、“全国煤炭工业企业管理优秀奖”、“节能先进单位”、“全国节能先进企业”等荣誉称号，还有一批获得全国劳动模范、全国五一劳动奖章、省五一劳动奖章，全国煤炭企业家，全国煤碳工业优秀矿长等英模人物，矿档案科展览室通过对建矿50多年企业档案中大量的奖状、奖牌、先进事迹等荣誉特殊载体实物档案的整理，建成一大型展览厅，作为企业职工爱企业，爱岗敬业教育基地，并充分利用这些载体向全国各地全面介绍了平煤一矿建矿50多年来的辉煌业绩和奋斗历程，展现了煤矿工人特别能战斗特别能吃苦，特别能奉献、顽强拼搏、开拓创新，忠于职守的敬业精神，增强了企业的荣誉感、自豪感、提高员工的归属感，激发员工的积极性、创造性和团队精神，提高了企业的知名度，树立了企业的良好形象。所以煤炭企业档案工作是企业文化建设的一项基础工作，提供的真实档案材料具有不可替代的说明力和感染力。

2、加强企业人事档案工作，实现以人为本的企业人力资源管理文化。企业人事档案作为企业选用人才、开发人力资源的基础，是企业档案信息资源的重要组成部分。优化企业人力资源管理，离不开企业人事档案工作的支持，与人事档案工作制度的不断完善有着密切关系。企业人事档案工作为人力资源管理工作提供基本的重要依据。人力资源管理的目的就在于在企业内部最优化地配置人才，做到“人尽其才，才尽其用”，提高企业的核心竞争力。因此，企业在选聘、考察员工的时候，不仅要看他现在的工作能力和水平，还要了解每个员工的全部历史和工作情况。人事档案是个人社会经历和实践活动的全部记载，较为全面地反映了个人的业务能力、职业道德和素质等基本内容。

健全企业人事档案制度，优化开发企业人力资源管理系统，应当从以下几个方面出发：完善健全人事档案内容制度，适应现代企业人力资源管理和时代发展的要求；结合企业档案工作规范化管理体系，对人事档案工作进行评估，形成切合企业实际的人才评价体系；企业人事档案实行社会化开放式的管理模式。

企业文化建设影响着企业档案的收集范围和企业档案的价值和鉴定工作。企业档案的价值表现为企业档案客体对企业主体的需求和满足程度。企业档案价值受多种因素的影响和制约呈现出大小不一的价值体现，对企业经营决策有用的企业档案，其档案价值要大于对企业经营决策没用的档案。企业档案价值的鉴定工作带有较强的主观性，受多种因素的影响。企业文化建设作为企业管理活动的重要组成部分，不仅是企业档案信息收集的重点，同时它也影响着企业档案信息价值的鉴定工作。在企业档案价值鉴定过程中充分考虑企业文化建设的影响，使企业档案价值表现出多重价值，赋予企业档案更为丰富的价值内涵。

三、建立企业形象系统，实现企业档案的文化价值

企业档案是企业生产、经营、管理等各项活动真实可靠的原始记录。它反映了企业在其日常生产经营过程中的全部活动，蕴含着企业深厚的文化底蕴，囊括了企业丰富的信息资源。企业形象是社会公众对企业及其行为产生的各种感知、看法、认识、感情的综合印象，是企业以体貌特征等图像形式表现出来的企业文化。企业档案与企业形象宣传，是企业管理文化的不同层面，它们都对企业管理起到了积极的促进作用，是企业管理体系中不可缺少的一部分。良好的企业形象，不仅能推动企业内部的生产经营管理活动，还能在企业外部产生巨大的形象推动力，给企业带来不可估量的经济效益和社会效益。企业档案中记载的企业在成长、发展历程中所荣获的各种奖项和成果，都是树立企业形象的典型素材。

企业档案与企业形象宣传有着极其密切的关系，企业档案与企业形象宣传都是企业的宝贵财富，都能为企业创造经济效益和社会效益，对企业的生存与发展具有重要的作用。因此，档案管理人员应配合与企业宣传部门合作，积极开发深层次的档案信息资源，为企业的文化建设服务。促进企业科学发展的重要途径，是时代赋予企业档案的工作使命。因此作为企业档案工作人员必须具备较强的企业文化建设敏感性和企业文化建设意识，增强主动性、积极拓宽企业档案工作领域。企业档案收集企业档案时，要同时关注企业文化建设动向，根据企业文化建设所需工作的档案、资料，为相关部门及时有效的提供信息服务，增强企业档案服务的针支性、时效性和有效性。

四、结语

煤炭企业人才建设篇12

1.1 已有关于核心人才的界定

自Handy(1990)首次提出核心员工术语,对核心人才的研究已成为人力资源管理研究的热点。国内外专家、学者也从不同视角对核心人才进行界定。通过梳理文献,本文发现以往学者主要从核心人才自身特点、需要及核心人才重要性两个维度界定核心人才。

1.1.1 核心人才自身特点维度

本维度主要是基于核心人才行为及心理特点、自身需求等方面来界定的。核心人才以高层次需求为主导,具有较强的价值优越感和较高的心理期望,尤其注重自身职业发展和工作本身所带来的自我价值实现。

1.1.2 核心人才重要性维度

毋庸置疑,核心人才对企业发展至关重要。核心人才一般都从事着企业核心的业务,创造企业核心价值,控制企业关键资源,掌握企业的核心技术,会不断推动着企业技术和管理的升级。

1.2 界定国有煤炭企业核心人才

不同行业因其行业特点,所需知识、技能、能力以及所面对的劳动力市场供求情况的差异,对核心人才的界定也不尽相同。

本文认为煤炭企业核心人才专指那些在煤炭生产、企业管理和煤炭销售等环节掌握岗位先进知识、技能等,能够决定企业目标的实现且劳动力市场需求极大的一类员工。他们可以是优秀的矿工、工程师,也可以是为企业发展带来活力的管理者和业绩卓著的销售人员等。

2 国有煤炭企业核心人才流失原因

国有煤炭企业管理上的落后是导致核心人才流失最主要的原因。这主要有以下几点:

2.1 培训职能缺失

满足于不同需求的培训对核心人才的发展至关重要,它也是核心人才极为关注的。但是,现实中存在国有煤炭企业培训职能缺失的现象。企业不能及时地利用绩效考核和反馈的结果及信息进行培训需求分析,设计、安排培训。这一方面限制核心人才的继续发展,另一方面也限制了企业整体绩效的改进。核心人才的发展需求得不到满足只能“另谋高就”。

2.2 绩效管理体系落后

美国管理学家弗朗西斯·多尔顿曾言,如果组织对绩效平庸的人无动于衷的话,绩效优良的员工就会选择离开,因为他们不想呆在一个能够容忍平庸的地方。国有煤炭企业传统的绩效管理体系———重视岗位而非绩效表现,挫伤了核心人才的工作积极性和对企业的忠诚感;对绩效反馈和绩效改进等的忽视也使核心人才无法通过持续的绩效改进满足自我发展的需求。

2.3 企业文化匮乏

随着管理的发展,企业文化对员工对企业的认同、忠诚度和敬业度的方面的影响日益引起企业和学界的重视,国有煤炭企业由于长期以来处于政府的管理和调控之下,忽视了对认同企业价值、企业主人翁等企业文化的塑造和培养。企业内部凝聚力不强,团队合作意识不足使核心人才缺乏归属感和优越感。

3 有效降低核心人才流失的对策

3.1 管理人员转变用人观念

知识经济时代最重要的生产要素是“人”,核心人才成为企业的核心竞争力的有效载体。现代企业管理应“以人为本”,把人才视为企业最重要的资源。国有煤炭企业管理者需要摒弃传统的“人力成本观”,建立“人力资本观”,重视企业人才。通过构建科学、合理的制度真正吸引并留住企业核心人才。

3.2 建立人才流失防范机制

3.2.1 做好人才储备工作

任何情况下,企业都存在人才流失情况。国有煤炭企业应通过动态的人才储备工作获得持续发展的动力。一方面在内部挖掘具有潜质的员工;另一方面,从外部市场招聘人才以迅速形成战斗力并激励企业内部员工努力工作避免被“炒”。

3.2.2 提高离职成本

所谓离职成本是指员工离开企业所支付的违约金、培训补偿金等费用以及在再次就业之前所承担的相应机会成本。核心人才掌握企业的关键知识、信息、技术,并得到企业在提高人才素质方面的投资。他们一旦流失必然会给企业带来巨大的损失。因此,通过提高核心人才的离职成本,使他们意识到选择离职会担负巨大的成本,可以有效降低核心人才离职的意愿和风险。

3.3 满足核心人才利益需求

3.3.1 实施多样化的培训

国有煤炭企业应深切体会到核心人才所追求的已不仅仅是工作所带来的物质方面的满足。他们非常重视工作本身的挑战性、丰富性以及工作中的自我实现、自我成长等情感方面的满足。因此,国有煤炭企业必须能够及时地观察核心人才在工作中的状态,并利用绩效反馈和面谈了解核心人才在工作中所遇到的困境。然后,通过收集相关信息针对核心人才进行培训需求分析、多样化培训设计。

3.3.2 完善绩效薪资体系

国有煤炭企业必须引进科学的方法对员工绩效进行考核以准确区分不同员工间的绩效差距,避免在绩效考核上“走过场”。企业通过工作分析、描述、评价等活动确定不同岗位的主要工作活动和绩效标准。然后,在绩效考核过程中依靠这些标准考察员工的绩效水平。

3.3.3 提供形式多样的福利

核心人才在企业内部具有优越性,国有煤炭企业应探索向核心人才提供形式多样的福利以降低他们的流失。例如,企业采取相对自由的工作时间,改善工作条件、环境,提供免费班车、免费工作餐以及形式多样的业余活动等以满足核心人才多样化的需求,提高他们的组织满意度和工作专注度。

4 结语

处于转型期的国有煤炭企业必将面临愈来愈激烈的竞争,其中,尤以核心人才竞争最甚。国有煤炭企业在保持核心人才,降低其流失率过程中不仅要重视预防措施,而且要注重必要的吸引措施能够不断地吸引人才,才可以使国有煤炭企业避免陷入人才匮乏的困境。

摘要：煤炭是我国主要能源之一,煤炭产业也是我国经济发展的重要支柱,而国有煤炭企业在我国煤炭行业中又占有很大比重。但是,工作环境差,管理落后等客观现实导致国有煤炭企业选不对,留不住,用不好,激不活核心人才。这一方面严重影响了企业长远的发展,另一方面,也极大制约了核心人才自身的成长。

关键词：国有煤炭企业,核心人才流失,原因,对策

参考文献

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[2]张娟,曾云.民营企业如何留住核心员工[J].人才开发,2007,(10).

[3]王炳成,王显清.企业核心员工的特征与管理策略[J].商业现代化,2006,(10).