零售业发展模式（精选12篇）
零售业发展模式 篇1
自2009年环境规划署发布《全球绿色新政政策摘要》呼吁全球重点投入可再生资源和生态环境基础设施以来, 绿色经济走向了国际政策操作的局面。联合国这次的“绿色新政”总动员呼吁各国政府应当调整经济发展模式, 把经济发展的重心转向污染物清洁技术的开发和生态环境措施改善等环保方面, 世界各国纷纷踊跃参与, 各国政府根据本国实际国情相继出台有关绿色经济发展的各种政策。2012年6月20日, 联合国“里约+20”峰会强调在可持续发展和消除贫困背景下发展绿色经济。绿色转型经济备受世界各国政府的广泛关注。
零售业绿色发展模式与零售业本身和消费者息息相关。对于零售企业而言, 实施绿色经营有助于零售企业节约资源的同时也可保护环境, 也可最大限度地提高资源利用率、减少不可再生资源和能源的浪费、降低自身的运营成本。企业积极响应绿色发展, 可以尽力减少环境污染, 从而也可避免因环境问题引起的罚款, 为企业减少不必要的开支, 实现自身的可持续发展和社会的可持续发展。对消费者而言, 实施绿色发展模式, 不但有助于提高消费者自身消费的安全健康维权意识, 也可促进消费者对零售企业安全措施方面的监督, 而且还可提高消费者的绿色消费意识。
一、湖南省零售业绿色发展情况
“十二五”规划纲要被认定为国家级首个绿色发展规划, 本次规划我国正式提出“绿色发展”。在此期间, 能源枯竭和气候变化是全球经济发展的最大限制因素和制约条件。根据规划纲要的目标, 湖南省也制定出了本省目标, 截止“十二五”期末全省能源消费量低于20131万吨煤、1850亿千瓦时电量、单位GDP能耗下降到0.983吨标煤, “十二五”期间实现节约能源3100万吨标煤以上。
为了深入推进零售企业开展节能活动, 确保”十二五“期间万家企业可以实现目标, 2012年, 湖南省发改委制订了《湖南省万家企业节能目标责任考核实施方案》, 参与本次活动的企业有552家, 目标总节能量是619万吨标准煤, 所考核的企业及其目标见表1。
2013年5月, 湖南省发改委结合万家企业的实际生产情况及其节能考核, 因为有15家工业企业停产关闭, 所以进行了部分调整。经调整后, 参与节能活动的企业降低为537家, 其中包含工业企业474家, 其它企业数量和节能目标总量仍保持不变, 但是工业企业目标节能量上升到612.4万吨。对于参与该行动的企业, 在用能总量和用能强度方面, 积极接受政府监管和社会监督, 在生产、经营和管理方面主动的引入了节能减排的理念, 这将有利于带动更多的企业加入到绿色发展之中。
二、湖南省零售业绿色发展中存在的问题
(一) 绿色消费理念意识不强
绿色消费理念的流行, 大体上只存在于环保组织和环保主义的个人消费者当中, 并没有形成大面积、大数量的共识, 更没有形成群体性的社会公德自觉。同时, 不同的消费者群体关注的行为取向也有明显侧重, 例如动物保护主义消费者反对使用野生动物作为消费品原料和食物, 而崇尚天然有机原生态概念的消费者则认为这些消费品更加符合他们的需求。另一方面, 西方社会消费主义和自由主义思想盛行、我国垃圾处理、物料回收技术水平偏低等原因也导致了绿色消费理念难以向大众深入推广。
(二) 政府支持不足
湖南省在开展“零售业节能行动”的具体开展措施包括:给予节能设备税收减免、对节能改造项目给予补贴等优惠性政策;建立节能环保奖励基金。许多市区企业觉得要获得节能环保相应的优惠和补贴政策难度较大并且流程不够清晰, 特别是小企业, 它们无法去申请, 这些企业无法参与进来的主要原因是各地方商业主管部门和这些零售企业密切度不够, 所以实际中很多企业无法积极主动的参与进来。各地方商业主管部门和零售企业的沟通脱节直接导致该地区零售企业未能有效的进入到绿色经济的发展中来, 直接造成绿色供应链的断层以及发展缓慢。零售业在节能行动中需要地方政府的支持和鼓励, 政府可以引导和凝聚它们的力量, 使得它们慢慢形成“绿色自律性团体”, 在这样的自律下, 全省绿色经济指日可待。
(三) 管理制度问题
绿色经济发展初期, 由于零售企业刚刚从传统经济转变过来, 企业内部很多管理制度都要摒弃, 废除旧制度的情况下新制度未能及时跟上, 对企业效益来说是不利的。湖南省零售企业在节能环保中经常会遇到各种管理问题, 主要表现在投入过多的改造资金、节能管理手段落后、技术标准的严重缺失。目前大部分零售企业已经有了基本的管理制度框架, 但是在绿色发展是个动态的过程, 企业需根据当地实际情况不断改进, 那么企业管理部门之间的协调以及管理细节的强化则是急需解决的问题。政府对企业的支持不足也会导致企业管理部门在改革中有所迷茫, 它们设置的制度有可能不符合政策的响应。
三、湖南省零售业绿色发展策略
(一) 引导消费者树立绿色消费理念
绿色 (或低碳/环保) 是未来商业竞争中的主体, 谁率先掌握绿色经济发展模式, 谁就将在商业竞争中获取先机。商业发展方向的根本驱动力在于消费者的选择, 所以引导消费者树立绿色消费有利于零售业发展。政府应在以下三方面进行引导: (1) 建立完善的绿色消费法律。绿色消费具有很强的公益性, 在一定程度上会改变消费者的消费习惯。 (2) 开展公益讲座等活动。政府应积极对民众消费行为进行科普, 提高绿色消费知识。 (3) 改善绿色消费的管理驱动机制落后。恰当的管理机制, 可以形成对绿色消费的正向补偿和激励, 从而使绿色消费成为自觉的习惯。
(二) 促进零售业绿色化转型
根据零售业的组成要素及政府的政策选择空间, 政府引导转型的措施应包含: (1) 建立财政补贴支持机制。零售业绿色化的关键一步是更换绿色环保设备和耗材, 需要政府适当给予补贴, 可以借鉴此前的经验在符合特定标准的环保设备和耗材生产环节实施补贴, 间接地引导企业选择更换如高能效冷藏车、可降解包装物等等。 (2) 建立健全商品绿色认证体系。严格认证认可的监督管理, 增强各类认证标志的公信力, 加大宣传科普力度, 针对各种商品不同的主要消费人群进行绿色标识知识普及。
(三) 构建零售业绿色供应链
构建绿色化供应链的核心措施包括: (1) 构建绿色供应链信息管理系统。绿色化供应链的管理不可能简单的依靠工作的操作规范来实现, 必须借助于专业的信息系统来进行管理。 (2) 制定完整的绿色管理系统。从最初的产品设计、生产、包装、分销, 再回收、降解等, 需要在财务和绿色效益之间做出平衡, 寻求财务指标和绿色指标双赢的解决方案。其主要流程应当包括:创建环境策略、建立适当的目的和目标、帮助设计和实施针对这些目标的计划、监视和评估这些计划的效果、监视和评估公司内部一般环境管理活动的效果。
(四) 建立绿色低碳消费标准
绿色低碳消费标准化体系包含以下要素: (1) 产品生命周期流程图。通过追踪产品从原材料获取、生产、使用、处置 (回收) 等全部环节中的环境影响, 从而分析产品的绿色指标和有针对性地研发绿色化技术方案。 (2) 评估边界及重要性水平。不同的边界设置意味着考虑到了不同的活动内容, 对活动的环境影响评价准确性也将产生决定性的影响。但同时, 对边界的设定也不易过于宽泛, 使得标准体系冗长不可控。因此边界的设定需要考虑要素的重要性水平, 对于具有数量级差异的、重要性相对较低的要素应当忽略。目前, PAS2050中的重要性原则较为值得我们借鉴。 (3) 政策引导。绿色化评价的结果最终运用必须有政府的政策指导。对于能够产生明显正经济效益的, 政府可以列为推荐标准供企业自主选用;对于影响重大且副经济效益明显的, 则应当考虑列为强制性标准要求企业必须使用执行。对于经济效益影响不明显, 涉及范围不广, 环境影响不大的, 则应该出台其他的政策措施, 鼓励企业执行该类标准。
(五) 构建零售业绿色化的管理体系
建立健全的管理体系, 应当注意以下几点: (1) 目前我省的零售企业基本不具备全面绿色化的基础和条件, 在进行相关的业务流程改造的时候, 应有所侧重和选择。当前阶段首先应该侧重对人体健康的保护, 包括对职员和消费者的健康重视, 使这个方向的改造成为核心的绿色化业务。 (3) 组织架构构建, 中等规模以上的零售企业, 应当在组织架构中适度安排一定的部门负责绿色化战略的实施推进, 高级管理层应该将绿色化战略的研究、实施纳入议事日程。 (4) 各部门制定的工作流程中, 均应该与绿色化战略管理部门进行对接, 绿色化战略管理部门负责对其他部门的工作流程进行改进设计、监督评价和分析规划。 (5) 各具体的业务流程参与者, 分别按照绿色化管理的要求进行任务分解, 制定各自的工作职责。
摘要：随着绿色发展成为“十二五”期间主要的经济发展模式, 我国各省市零售企业的绿色发展变得极为重要。本文对湖南省零售业绿色发展情况和所存在的问题进行分析, 并从政府、企业和消费者三方面提出了建议。
关键词：零售业,绿色发展,节能减排,绿色供应链
参考文献
[1]赵亚平等, 零售绿色经营的界定及其实践[J].商业研究, 2009 (12) :18-20.
[2]刘晓昆, 浅谈低碳经济时代绿色商业的发展[J].江苏商论, 2011 (7) :6-8.
[3]邓华, 低碳经济下中国零售业发展的路径选择[J].中国商贸, 2011 (2) :1-2.
零售业发展模式 篇2
[导读] 网络零售与传统零售同是零售的两种方式，目的都是通过一定的渠道将产品卖出，传统零售能够提供固定的店面，有利于充分利用区域优势，把握消费者心理，提供良好的售后服务。而网络零售面向的消费群体较广阔，同时通过一定的信息技术可以有效地节约库存成本、网络零售与传统零售同是零售的两种方式，目的都是通过一定的渠道将产品卖出，传统零售能够提供固定的店面，有利于充分利用区域优势，把握消费者心理，提供良好的售后服务。而网络零售面向的消费群体较广阔，同时通过一定的信息技术可以有效地节约库存成本、搜寻成本等，从而为特殊偏好的消费者提供另一个购物平台。
网络零售从某种程度上并不会给传统零售制造太多的麻烦，无法从根本上撼动传统零售的地位，传统零售始终是消费者购物的首选，而网络零售的方便性与隐秘性也适合于部分购物偏好不同的消费者，网络零售与传统零售因为延伸的渠道不同，所以能够相互弥补彼此的不足，同时又能发挥彼此的长处。
网络零售的优势与劣势并存，如何发挥优势，弥补劣势一直是业界思考的核心问题。网络零售与传统零售在许多方面有巨大的差异，这些差异决定了网络零售业不同的经营模式和营销策略。就目前国内的B2C行业而言，其经营模式可以分为以下几类：1拥有齐全的商品分类目录和良好的配送网络的在线零售商
2以专营为主，兼顾其他服务的在线零售商
3传统零售为主，开辟网络零售销售渠道
传统零售商拥有庞大的零售网络，可以充分利用其分销渠道提供更优质的售前售后服务，同时知名度较高，资金雄厚，人才力量优势明显。在线零售通常只是其线下零售的一个附加，没有作为主要发展战略考虑。
4生产厂商兼做在线零售
部分生产厂商为了缩短供应链，减少分销成本，会利用B2C的经营手段直接为客户提供商品以及各类服务，这方面较成功的厂家如海尔等。
5为其他B2C零售商或传统店铺提供电子商务平台的网站
连锁零售业的共同配送模式 篇3
[关键词] 连锁企业 连锁零售业 共同配送 配送
一、连锁零售业的创新发展
连锁经营是指经营同类商品或服务的若干店铺，通过一定的联结纽带，按照一定的规则，组合成的一个联合体。它在整体规划下进行分工，并在此基础上实施集中化管理和标准化运作，最终使复杂的商业活动简单化，实现规模经营优势，提高经营效益。自20世纪初，美国许多零售商采用连锁经营方式构建连锁商店扩张体系，改变了世界零售业的经营观念和发展路径，形成了世界范围的连锁经营潮流。在中国经济快速发展的今天，连锁零售业的发展呈现如下新特点：
1.连锁领域及规模扩大化。连锁经营随着其运作的成熟，不断向多行业渗透，其领域和规模都越来越广。首先，表现在连锁经营的行业扩展上。最初，连锁经营只是囿于传统的零售业，但很快其优势被其它行业所认识，很快扩展到餐馆、美容美發、旅游、房产、金融保险、房产、教育、建材等行业，可以说，几乎所有直接面向消费者的行业都可以直接采用连锁经营的方式；其次，表现在行业内的连锁规模扩展上。连锁经营不仅在行业间拓展，在行业内也展现了自己的无限生机，各行业充分利用连锁经营的特点，不断扩大经营规模，取得了良好的效果。仅以其中的连锁超市为例：如世界零售巨头沃尔玛，凭借其连锁经营连续几年稳占世界500强的首席，在中国的各大城市不断开新店，同时还在不断地选择新的城市进行布店设局。上海华联超市已取代上海一百居我国零售业的龙头地位，中国零售业前10强连锁超市已占一半以上。2002年7月作为中国连锁业的领军企业，已连续三年位居中国零售业排名第一、连续五年中国连锁业排名第一的联华超市与浙江省最大的连锁零售企业华商集团，通过资产重组的方式将家友超市25家门店纳入旗下，而被业界人士称为中国连锁业第一案。
2.经营业态多样化。业态是零售业根据“如何销售”这一营销学命题对市场进行细分，从消费者购买商品的角度，按提供商品的方法和销售方式进行的分类。连锁经营者们将连锁经营的优势和商业特点相结合，根据自己所经营商品的种类和运营方式，主要采用了超级市场、便利店、存储式会员店、专业店和专卖店、百货商店等几种业态。其经营范围区别如下：
3.组织形式网络化。连锁经营既是一种经营方式，又是一种组织形式。它把传统的流通体系中相互独立的各种商业职能有机地结合在一个统一的经营体系中，更有利于实现采购、配送、批发、零售的一体化，从而形成物流一体化的流通格局，提高了流通领域的组织化程度。同时，连锁门店数量多、分布广，特别是连锁超市、便利店等深入各个消费腹地分散销售，各个门店的配送线路和计算机信息网络线路构成了网络整体，不仅有利于商流和物流的分离，实现采购、存储、配送的规模优势，而且，享有信息采集的规模优势，有利于管理层更加准确的预测和决策。
4.管理方式规范化。主要体现在以下三个方面：简单化，连锁企业的作业流程、工作岗位上的商业活动应尽可能简单，以减少经验因素对经营的影响。连锁系统整体庞大而复杂，在其系统中总是提倡将财务、采购、物流、信息、管理等各个子系统简明化，去掉不必要的环节和内容，以提高效率；专业化，在连锁经营中，所有的商业活动都有详细而具体的分工，以保证连锁经营的正常运转。标准化，连锁经营中的标准化管理贯穿在从商品的订货、采购、验货、保管到按统一的流程将商品配送到各个门店。如麦当劳、肯德基的食品加工都是按照标准的操作流程进行的，这些标准化的操作为它们的全球扩张奠定了良好的基础也发挥着重要的作用。
二、共同配送对连锁零售业的重要作用
2004年12月11日起，我国取消了外资企业在零售领域的地域、股权和经营范围的限制。沃尔玛、家乐福、麦德龙、特易购、7－11等跨国零售巨头企业在中国的攻略升级。中国连锁零售业通过物流的发展在降低成本、增强竞争力方面取得了较快发展，但物流配送已越来越成为连锁零售业进一步发展的制约瓶颈。共同配送以其低成本的配送运输、高质量的服务、高效的物流运作、较高的客户满意度已越来越被各连锁零售企业关注和采用。
共同配送就是将多个流通单位处理的同种或异种的商品的功能“统合”起来，促使他们共同利用仓库、车辆等设施设备来有效整合物流配送资源，将小批量货物转换成商品集运，形成大批量配送，以实现低成本高水平的物流服务。由此可以看出，共同配送是对整个物流网络系统的统筹安排，寻求一种更大更广范围的合作，一般需要考虑多个货主的配送需求，在配送时间、数量、次数、路线等方面进行系统的优化运筹，在满足客户要求的条件下实行全面规划和合理计划。
发达国家如日本、美国，无论是在共同配送的理论研究还是在实践上都走在前列，其连锁零售业采用共同配送的比例很高，仅以其中的自愿连锁业态为例：据中商商业经济研究所副所长于淑华介绍，成熟的自愿连锁企业统一配送的比例都很高，欧洲共同配送比例高达90％，美国也达到70％以上，日本将近50％。而“上海家联”的比例还不足10％。这些数据在表明中国的连锁零售业共同配送的低水平的同时也说明了共同配送在中国的巨大发展空间。对连锁零售业而言，共同配送的具体作用体现在：
1.有效利用资源，增强零售业的竞争力。共同配送通过有效利用联盟成员的资源，合理利用车辆、人员，大大降低了在库成本，同时也满足了零售业即时销售战略所要求的多频度少量配送的需求，使得店铺缺货率大大减少，提高了物流运作效率，提高了零售业自身的竞争力。
2.优化供应链，提升供应链价值。跨企业物流管理系统的本质特征是优化流程、改善等级制度、打破现有规则以及对信息技术的创造性应用。而共同配送则集中体现了这些特点。通过共同配送，促使各联盟企业改善流程，改革现有的组织结构和组织制度，加强对信息技术的建设和应用，用供应链的思想使整个价值链增值，不但企业在合作中增值，顾客也能从中分得一杯羹。如通过共同配送，既在一定程度上缓解了交通拥堵的状况，而且节约了大量的人力、物力，减少了对环境的污染。对零售业而言，找到了新的利润源泉，从而部分也让利于消费者，形成一种多赢的局面。
3.信息共享，共谋发展。共同配送要求连锁成员及时沟通，信息流动通畅。以中国自愿连锁的为例，自愿连锁的核心基础之一是各成员之间高度共享资源，包括财务、资本实力、营运实际状况等方面的全面共享，以克服实施中的难点：联合采购和共同配送。本土企业“中永通泰”、“上海家联”、“四方联采”等企业在发展的过程中也都深深意识到这一点。以“四方联采”（郑州的四方联采公司是由洛阳大张量贩、许昌胖东来、信阳西亚和南阳万德隆四家河南连锁企业在与可口可乐公司进行价格谈判时形成的区域自愿连锁联盟）为例，在这种联合组织中，在各个时期都十分注重四个成员企业在地域、文化、业态、以及供应市场的同一性和彼此业务的平行性等方面的信息共享和融合，如一方的财务数据和客户资源向其他三方毫无保留地开放，这在“四方联采”的初期起着至关重要的作用，也为他们后来的发展打下了良好的基础。
三、基于连锁零售业的共同配送模式
共同配送模式根据物流渠道的功能整合和流通渠道的环节构成不同，有第三方共同配送、横向共同配送、纵向共同配送等类型。本文所探讨的共同配送是指连锁零售企业参与的共同配送，由于我国的信用缺失，信用制度有待健全，物流全部外包存在较大风险，因此，在初期，一般连锁零售企业都会选择参与式的共同配送模式，具体有以下三种模式：
1.大型零售连锁业自建配送中心为门店进行配送。如图1所示，采用此共同配送模式的主要是实力雄厚的大型零售商，为了追求物流的高效率，建立自己的配送中心以支撑连锁店铺的发展，在配送能力还有余的情况下，还可以为其他连锁企业提供配送服务。如我国上海的华联超市、沃尔玛的发展均是采用此模式。
图1 大型零售连锁业自建配送中心为门店进行配送模式
2.中小型零售商联合开展共同配送。如图2所示,中小型零售商为了形成规模优势与大型零售商抗衡，联合起来共同建立配送中心实行共同配送或成立第三方物流公司集合各个采购部门的商品进行共同配送以节约配送成本。2004年2月，山东家家悦超市有限公司、湖南步步高超市公司、宁波三江购物俱乐部公司和广西佳用商贸公司在共同赴国外考察自愿连锁组织后萌生结盟意愿，共同注资180万元成立上海家联采购联盟有限公司。这是国内首个跨省区的超市采购联盟，他们通过结盟，共同采购、共同配送以希望降低成本，增强自身竞争力。
图2 中小型零售商联合开展共同配送模式
3.批发商与零售商之间的共同配送。如图3所示，这种批发商与零售商之间的合作主要有两种模式：一是由大型零售商建立自己的物流中心，由指定批发商将经销的商品运到零售商物流中心，经由该中心向零售企业的各连锁店铺进行配送。如日本的7－11连锁连锁企业按照不同的地区和商品群划分，建立共同配送中心，由窗口批发商向中心发货，由中心统一集货后，再向各个门店配送。二是对于中小零售企业来讲，由批发商建立零售商专用型的物流中心，并借此代行零售物流。从中小零售企业提高物流效率与大型零售商抗衡的角度来看，这也是一种值得借鉴的方式。
图3 批发商与零售商之间的共同配送模式
4.制造商与零售商之间的共同配送。这种形式主要是針对生鲜食品、快餐、蔬菜等追求食品新鲜度的生产企业。特别是连锁便利店的发展，不仅要求频繁配送，而且为了保障及时、高质量的供应，需要一个稳固的物流渠道。在这种状况下，为了实现高速高质的配送，并具有紧急配送的能力，又能有效降低成本，生产企业和零售商共同出资建立区域型的共同配送中心，以每日配送的食品为核心建立起物流配送体系，藉此实现对便民店等现代零售企业多频度、小单位、统一的配送活动。生产企业向配送中心发货，商品在配送中心内经过分拣、流通加工等作业后，再配送到各个零售商。通过共同配送中心，使本来很难确保流通的中小供应商的商品也能以较低的成本进行交易。
图4 制造商与零售商共建配送中心模式
四、结束语
共同配送是在经济全球化、经济一体化、经济信息化的市场态势下，适应消费多样化、个性化的发展而优化出来的一种优秀的有效的配送方式。我国的连锁零售企业应根据自己的商品种类、商品特点、零售业态类型、客户需求等情况，采用相应的共同配送模式，将共同配送、自营配送、物流外包等物流配送模式有机的结合起来，减少店铺存货，增加备货品种，提高食品保鲜度，从而改善店铺周围环境，吸引消费者，增强自身的竞争优势，提高自己的竞争力。
参考文献：
[1]王健:现代物流网络系统的构建[M].北京：科学出版社
[2]靳伟:最新物流讲座[M].北京：中国物资出版社
[3]四方联采－自愿连锁的设想与实践[J]．特许与连锁，2005，8:39～42
零售业发展模式 篇4
一、我国服装零售业的发展现状
( 一) 服装零售业业绩和绩效增速放缓
我国服装零售业陷入“价量双跌”的恶性循环。据中华商业信息中心统计数据 ( 见图1) 显示,我国服装零售价同比增速在2008年至2011年间不断上涨,2011年出现拐点,此后增速逐年放缓; 而服装零售量的同比增速要比零售价早一年出现拐点; 服装零售额在2011年前尚能维持在20% 的同比增速水平,2011年后该项数据也持续下降,2013年零售额同比增速仅为11. 6% ,增速同比放缓6. 4个百分点,为近年来的最低值。
数据来源: 中华商业信息中心。
我国服装零售企业整体绩效水平下滑。据国家统计局的数据显示 ( 见图2) ,我国服装零售业企业的收入和利润增速在2008年至2012年间均呈现明显放缓态势,由2008年的48% 的增速下降到目前的25% 上下的水平。不过,在2011年后出现了成本增速下滑、收入增速持平、利润增速出现反转上升的势头。
( 二) 服装实体零售业 “开店 + 提价”策略失效
我国服装零售业所依赖的传统实体零售模式正在遭遇前所未有的挫折,“开店 + 提价”的扩张策略失效。以13家在中国A股上市的服装类公司1为参照 ( 见图3) ,服装企业的销售门店平均增长速度已经从2008年37% 的年增长下降到2013年4% 年增长,2014年上半年这一数据已经下降为- 2% ,13家公司中有8家都出现了门店数量负增长现象。另据公开报道资料显示2: 佐丹奴在2012年关闭门店163间,2013年1至3季度新增关闭7间门店; 波司登在2013年1 - 3季度累计关闭门店503间; 七匹狼在2013年1至2季度门店净关闭( 关闭门店数 - 开张门店数) 152间。我国服装零售业亟需创新模式来改变行业颓势。
数据来源: 国家统计局。
资料来源: 上市公司公告,中信证券研究部。
( 三) 社会环境及政策导向推动服装网络零售业兴起
目前,网络零售逐渐成为服装零售行业发展的重要驱动力。服装网络零售起步于2003年,非典疫情的爆发刺激了消费者网购需求,淘宝的创立为服装网络零售发展提供了载体,随后服装C2C交易规模快速增长; 2008年4月综合性B2C平台淘宝商城 ( 2012年更名为天猫) 的创立,服装B2C交易出现且规模迅速扩大。2009年众多传统品牌服装企业进入服装网络零售业则标志着服装网络零售行业全面发展,服装网络交易规模继续扩大,其占网购总交易规模的比重呈现稳步上升。中国电子商务研究中心指出,我国服装网络零售市场交易规模近年来迅速扩张,2008 - 2013年从181亿元升至4 349亿元4, 复合增速 高达104. 96% 。服装网络零售业快速兴起,同时服装实体渠道近几年增速趋缓,因此服装网络零售渗透率显著提升。统计数据 ( 见图4) 显示,我国服装网络零售渗透率已从2008年的1. 8% 迅速提高到22% ,网购已成为国内服装消费的重要方式。
除了互联网技术变革红利之外,社会环境及政策导向也为服装零售行业发展创造了机遇。党的十八大提出的信息化发展战略为网络零售业提供了有力的政策保障,2013年年底,商务部颁布了《促进电子商务应用的实施意见》,将“引导网络零售健康快速发展”作为“十二五”期间的重点任务。艾瑞咨询研究显示,用户网络购物习惯在逐渐深化,网络零售市场占社会消费品零售总额比重逐年增加,从2008年的1. 3% 增加到2013年的8% ; 中国网络经济整体规模在2013年已达到6 004. 1亿元,同比增长50. 9% ,网络经济将继续保持平稳较快增长。
资料来源: 艾瑞咨询,Euromonitor。
二、服装零售业的低价模式的成因及矛盾
低价效应极大地促进了服装零售行业的互联网销售模式变革,但也使得行业陷入了“低价困境”,低价模式难以产出可持续发展的动力。
( 一) 服装网络、实体零售业成本对比分析
市场营销学中的产品定价主要包含定价方法和定价策略两个步骤,其中定价方法分为成本导向定价 ( 成本加成法) 、需求导向定价和竞争导向定价 ( 倍率定价是两者的结合) ,是产品定价的基础和核心,定价策略是在定价方法上根据市场变动和企业发展需要进行的价格调整。服装企业一般采用成本加成、倍率定价相结合的定价方法,定价策略因每个企业根据产品生命周期和企业发展方向不同存在差异性。
通过表1对比分析服装网络、实体零售业成本,可以发现网络零售渠道流转成本减少的主要是商业地租,但相应增加的支出包括推广、信息系统、仓储物流等。
数据来源: 据公开资料整理。
服装实体零售行业定价高的主要原因在于:运营成本 ( 如: 扣点费用等) 、租金、人力成本、税负等偏高。此外,传统多级代理模式使得服装流通环节冗余,企业只能通过提高吊牌价的手段来保证各级代理商的利润。
服装企业在进入网络零售市场时定价策略受到三方面因素影响导致其定价偏低: 首先为了抢占网络渠道以牺牲利润为代价的低价策略,其次借用网络渠道清理库存的折价策略,最后网络渠道存在大量无品牌 ( 或仿冒) 商品导致品牌价值折损。
( 二) “低价模式”难以可持续发展
服装网络零售业在推广费用 ( 客流量、广告费用) 上是难以控制的。通过近年来的数据显示,这一块的费用也在逐年上涨,并有可能抹平与实体零售业的成本差。以服装网络零售业聚集的淘宝平台为例。第一,客流量推广成本上升。淘宝数据显示,企业获得一个客户的成本由2009年的0. 1元上升至目前的5元。据经济观察报的调查发现,40%的网店推广费占到总成本的10% - 30% 。第二,网络零售入场门槛抬高。据亿邦动力网公开报道6,自2014年2月份起,淘宝服务商将被“勒令”强行入驻阿里巴巴聚石塔———即购买其服务器和数据库;同时,包括姓名、住址、联系方式等用户发货信息也必须经过聚石塔调用,否则将无法获取。据估算该举措将使商户的成本提高一倍。
本文根据调研资料从量化的角度分析服装实体、网络零售业的成本如表2。
数据来源: 据近期多家媒体的市场调查数据综合整理。注: 假设线上商品的加价率7为 2. 5 倍,而线下经营的加价率为 3. 3 倍。
分析实体和网络经营成本可发现,线上企业处于微利运营状态中,而如果加价率继续上升,则其相对于实体零售的“低价”特点则不复存在。同时,网络渠道的恶性竞争还使得传统服装零售市场面临品牌折损,实体加盟商、渠道商利益受损等困局。
此外,随着网络零售市场发展成熟,网购消费者逐渐融入主流,其购物偏好已从单纯追求价格低廉转变为综合考量品质及服务。最近的一份调研数据8显示,网购用户在选择购物网站过程中最看重的因素是“网站商品产品质量”,其占比在三成以上; 其次才是商品的价格,占比19. 1% 。
( 三) O2O 模式实现网络实体销售优势互补,驱动行业可持续发展
基于我国服装网络、实体零售业在过去几年内割裂发展且均遇到瓶颈的现实,本文提出可进一步驱动我国服装零售业发展的、将网络 ( Online) 和实体 ( Offline) 相互融合的商业模式———O2O模式。该模式将实体销售与网络销售结合在一起,为用户提供个性化消费购物体验,让消费者既能享受到相对优惠的价格又可享受实体店贴身的服务。在这一模式中,企业并未把“低价”作为核心,而将“体验式消费”及增值服务作为重点,以“满足和创造顾客需求”作为导向,籍此提升企业绩效。O2O模式实现了网络、实体零售方式的优势互补。网络零售的优势在于交易双方信息对称带来的低成本优势,交易场所突破物理空间的高效率优势,以及海量数据带来的高附加值的优势。实体零售的优势在于可以提供面对面的客户消费体验服务,拥有零售管理经验和完善的售后服务体系,掌握渠道展示、仓储物流等资源。O2O模式使得传统的“企业 - 批发商 - 零售商 - 消费者”的模式被打破,形成“企业 - 消费者”模式,实现现代电子商务模式与传统营销方式创新融合。
目前,我国服装企业O2O模式还都在探索时期,比较有代表性的有优衣库、绫致集团、美特斯邦威和歌莉娅。
优衣库: 门店模式。优衣库O2O模式 ( 见图5) 的核心是: 以门店消费作为核心,O2O模式作为一种为线下门店服务的工具,为实体店导流提高其销售额。其具体表现为: 首先,优衣库手机APP上所展示的优惠券、二维码都是专门为门店设计的,只能在实体店内才能扫描使用,实现从APP直接能引流到门店; 其次,优衣库店内商品和优惠券的二维码也是专门为自有APP设计的,只能用优衣库的APP才能扫描识别,从而将线下门店里的消费人群吸引到线上,提高了APP下载量和使用率,利用APP的优质功能,这些优衣库APP的使用者又会成为门店更忠实的消费者,从而形成良性循环。
绫致集团: 私人定制模式。绫致集团O2O模式 ( 见图6) 的核心是: 利用腾讯微信等移动互联网平台大入口的便利优势,结合自身的服务、体验,进行融合式的创新,为用户提供个性化的服务和体验创新。其具体表现为: 绫致集团通过微购物的手机端软件来引导消费者,打破了传统交易模式,打通了利益链条,开辟出独特的私人定制模式———消费者进入绫致时装旗下某家实体服装店铺,看中某款心仪的衣服,并打开微信扫描吊牌上的二维码后,手机上马上会根据库存状况出现相关的服饰搭配,消费者可以当下选中某款衣服在店里下单,也可以通过微信下单,或者收藏相应款式,回家后参考家人的意见再考虑要不要购买; 可以直接在店里下单并拿走货品,也可以回家后下单后通过快递寄送到家; 还可以把服装信息分享到微信朋友圈、QQ空间、腾讯微博,征集朋友的意见。
美特斯邦威: 生活体验店模式。美特斯邦威O2O模式 ( 见图7) 的核心是: 通过生活体验店提供优质服务将消费者长时间留在店内使用平板电脑或手机上网、登录线上购物平台,以此实现线下用户向线上的转化。在这种模式下,门店将不再局限于静态的线下体验,不再是简单的购物场所,而是购物的同时可以惬意的上网和休息,尤其给陪着配偶购物的男人们提供一个惬意的环境来休息,他们无聊的时候可以喝着咖啡上网,浏览一下美邦APP上得商品介绍,或者直接手机下单,快递到家里去,这会加大美邦APP的下载量,为用户的手机网购使用量和下单量打好用户基础。
歌莉娅: 粉丝模式。歌莉娅O2O模式 ( 见图8) 的核心是: 借用O2O工具把门店消费者沉淀到线上,成为企业的粉丝,再通过精准营销实现用户从线下到线上的转化。歌莉娅O2O模式起步于2013年10月,企业选择了与阿里旗下的微淘合作,在精选出的全国各地近百家门店内摆放了微淘活动物料,吸引到店顾客通过扫门店内的二维码成为歌莉娅微淘粉丝,再加上店铺营业员的针对性引导和现场扫码引导,短短5天内让歌莉娅的粉丝增长了20万,据统计活动期间共有超过110万用户打开手机访问了歌莉娅天猫店铺。
三、服装零售业 O2O 模式应用策略
综合分析,本文认为 服装零售 行业在推 行O2O模式将面临三大问题: 如何降低线上、线下协同运营的综合成本; 如何协调代理商、商场及电商平台等多方的利益冲突; 如何掌握并运用消费者消费行为核心数据。
( 一) 整合线上线下成本
服装企业推行O2O模式导致的成本增加主要体现在四个方面。第一,O2O模式下,线下直营体验店改造成本支出较大: 一方面,小店换大店,租金成本可能上升; 另一方面,wifi铺设、装修改造等成本支出较大。第二,传统品牌需要彻底打通多渠道的物流、信息流、价格体系,POS机、CRM与ERP等信息系统的改造成本较大。第三,传统品牌的二维码、移动社交媒体的营销比例大幅提高,需要高额的团队配置成本与学习成本。第四,在IT方面,O2O模式下的精准营销、配货制以及企业决策支持都需要大数据分析的支撑,这意味着大量的IT投入。
为降低O2O模式运营的综合成本,同时保证线上线下盈利均衡增加,本文建议做好以下几点。
1. 提升毛利率。一方面,O2O模式本身作为直营模式 ( 企业—消费者) 的一部分,企业应采取措施提高直营占比,这样可带来毛利率的提升。另一方面,O2O模式必须保证线上线下同价,从而使O2O模式相对于单纯网络销售 ( B2C) 模式来说,毛利率能有所提升,以凸显线下品牌上线盈利优势。
2. 提升重复购买率、降低营销费用。打通线上线下会员制度,策划更加精细化的营销和售后反馈环节来加深顾客的购物体验,提高复购率。公司只有增加对会员的主动精准营销,粗放型的营销费用才有望下降。
3. 提升进店率和店内停留时间。一方面,可以使用提供二维码、线上优惠券的手段,让线下门店的辐射范围超越其地理局限,促使更多消费者进店购物,从而使进店率显著提高; 另一方面,通过铺设店内WIFI、改善店内购物环境 ( 如咖啡、书籍、食品的提供) 等措施,能增加顾客在店内的停留时间。
4. 构筑按需分配的物流体系。如果企业的实体店侧重提供体验服务网络店负责完成消费支付,则只需建立全国中心或大片区中心仓储集中发货;如果企业的实体店仍担负较多的到店消费功能,则需要在全国多区域建立完善的货物调拨中心以保证快速响应。
( 二) 协调渠道利益冲突
服装企业推行O2O模式导致企业与加盟商之间的利益冲突主要表现在两大方面: 一是在线上线下同价模式下,价格体系往往会出现冲突,导致线上线下渠道相互竞争,加盟商利益受到影响; 二是在线上线下同价模式下,线上引流至线下交易金额的加盟提成比例往往难以界定。此外,该模式导致企业与商场之间的利益冲突表现为: 线上渠道支付将对商场的人流与现金流造成分流,使得其利益受损; 企业与电商平台之间的利益分配问题则体现为线下导购向线上引流面临激励是否到位的问题。
上述冲突的核心在于O2O模式改变了原有的销售渠道的利润分配方式,而解决这一问题,需要做好以下几方面工作。
1. 厂家统一发货,按消费者归属地进行利润分成。实行过程中需要注意的问题包括: 一是由于此项措施会导致服装企业商承受较大的成本和风险,因此要与加盟商协商规划好库存、发货人工成本、仓储成本、运费、售后服务的分担问题; 二是务必确定分成比例。因为实行厂家统一发货,服装品牌企业和加盟商都仍有较大的费用,在线上线下同价销售的前提下,必须通过确定分成比例来解决加盟商面临的顾客分流和库存积压问题;三是注意采取措施规避与其他“不同价”品牌的竞争。
2. 加盟商和品牌商共同发货。实行过程中需要注意的问题包括: 一是防止品牌商抢先发货,而加盟商日前没货、补货在路上的情况; 二是尽可能确保加盟商的ERP系统拥有较高的覆盖率,从而使得服装品牌企业能及时更新库存; 三是要避免由于加盟店之间距离较近而产生的“搭车效应”,主要表现在若A、B两市相聚较近,消费者可能在付出体验店装修成本的A店体验之后,在B地购买,进而严重减弱B市加盟店的开店动力。
3. 消费者线上智能分区。主要指按照消费者所在地的不同将其进行分区,为其提供所在地区的商品库存、临近实体店铺等信息,以便于消费者更便捷地获取有用信息从而更快速地进行购买。但需要注意的是,这项方案会导致消费者只能在本地分销商店铺在线购物,因此需要同步构建合理规范的跨区消费授权机制。
( 三) 明确数据资源归属
服装企业推行O2O模式过程中数据资源壁垒会被打破,如果服装企业依赖电商平台方,往往用户的基本数据如性别、年龄、身份等资源将被支付宝、微信等平台方独享,企业很难获得; 如果企业依靠独立APP自营,传统品牌将掌握用户数据,但会面临初期引流成本问题。消费者消费行为核心数据包括社交关系、消费记录、地理位置数据、个人信息、CRM消费管理、系统数据等五类。服装企业只有掌握并合理运用消费者消费行为核心数据,才能实现数据与业务的最大融合,保障生产经营过程可利用具有价值的数据资源进行有效决策。本文建议服装企业可采取两种主要措施:
1. 通过自营APP获得稳定的流量,尽可能完全掌握该流量的用户基本数据。APP营销是企业通过特制的应用程序来开展营销活动,通过互联网技术将产品销售服务信息推送到用户的手机上,并采取多元化的互动手段引领用户主动保留、参与企业的营销活动。其最大的优势在于企业成本也不会随着客户下载数量的增加而增加,反而能通过最为便捷的方式掌握消费者的个人信息、地理位置、消费记录等重要数据,也为消费者需求的探索、产品及服务功能的优化提供了直接可靠的数据来源。
新零售模式详解 篇5
随着电商巨头纷纷布局线下，线上电商的生存开始越来越困难。要想在新零售时代继续存活，转型是电商平台亟待解决的问题。
实际上，从新零售战役打响之时起，就有不少电商平台开始了转型的新尝试。例如阿里的盒马鲜生，作为阿里新零售版图下的领头羊，就交出了一份满意的答卷。也成功将线下生鲜市场带火，诞生了苏鲜生、超级物种这些生鲜门店。
当然，盒马鲜生在发展中也在同步完善自己的各项体系，以求把稳当前占领的市场。从河马先生我们也能看到，要想长期存活，电商转型新零售的模式离不开以下几点：
· 进一步提升消费者体验
电商商品正在面临同质化的风险，因而落地线下，提升消费者的体验是十分重要的。以老牌零售商国美为例，在电商巨头的转型进行的如火如荼时，国美似乎表现得相对低调。它选择默默布局线下，拓展四五线城市的市场，同时“家生活”的线下体验模式也留住并吸引了更多消费者。这正是提升消费者体验带来的。
· 结合新技术升级消费场景
随着人工智能的普及，以无人零售为代表的新型消费模式正在渗透进大众的生活。会员扫码、结账刷脸等服务已经不再少见。在这些新技术的带领下，将会大大提升消费体验，商家工作效率更高，消费者也更加舒心。
· 结合线下实现双线共通
把握新零售的一个关键点就是一定要结合线下。线上线下融合才能算得上是新零售。当然更深层次的原因还是因为线上的红利不再以及线上流量成本不断走高。盒马鲜生就是阿里在线下的新尝试。尽管盒马是实体店，但是由于线上消费渠道的完善，因而实质上是实现了线上线下的融合的。这也再次印证，新零售之下，双线共通才能占领先机。
欲重新定义零售业的C2M模式 篇6
毕胜认为，长期以来消费者花了太多的冤枉钱。中国的平均定倍率是4倍，鞋子是10倍，有些化妆品高于50倍，矿泉水是100倍。
电商平台以次充好、假货泛滥、维权难等问题，一直困扰着广大消费者。不过，新近蹿红的一家小公司，却让传统电商大佬坐不住了。这家公司只有不足70个人，却要干一件大买卖——重新定义全球零售业。
2014年，这家公司的创始人来到广东，先后拜访了上千家制造商，却都吃了闭门羹，还不下十次被保安当成骗子轰了出来。挫折下，他在广东大病了一场，高烧40几度。
两年后的今天，同样是那些制造商，却在他的办公室前排起了长队。
这里的主人公叫毕胜，他曾是百度元老。他还曾创办过红极一时的乐淘网，后因模式传统迅速陨落。失败后的他，把自己和乐淘作为样本分析后，惊奇地发现了一个充满想象空间的万亿级市场。
在他看来，20多年来的发展，电子商务领域已形成三种主要的模式，分别是：Ebay、淘宝为代表的C2C模式，人人皆是老板/消费者；亚马逊、京东为代表的B2C模式，商家搭建平台面对亿万消费者；唯品会等特卖电商为代表的库存清货模式。
不过，这三种电子商务模式最大的问题是，无法彻底解决零售体系下的库存及流通加价问题。“一件奢侈品从生产到消费，足足产生了100倍的加价，即便是一件普通的商品，其产品的加价率也在10倍以上。也就是说，一万元的奢侈品女包，其生产成本价只在100元左右。99%的人都在为80%的虚高价格买单”。
这一次，毕胜创办一个叫必要的平台，他要找到那只扇动翅膀就能在太平洋上掀起风暴的蝴蝶。
这只“蝴蝶”，就是必要的C2M（Customer to Manufactury，用户直连工厂）的模式。这种模式，能让你只用199元钱，就能买到Burberry 品质的衬衫；只用200多元就能买到耐克品质的运动鞋；只用200多元就能买到新秀丽品质的旅行箱。
短路经济
以前，一件商品是这样到达消费者手中的：因为中间环节太多，商品到用户手中的时候，价格已经翻了数十上百倍，几万块的奢侈品，成本也就几百块而已。
而毕胜发明了一种全新的方法，让用户通过平台直连全世界最好的生产线，将中间所有的加价环节统统砍掉，用户只用原来商品价的数十分之一，就能买到全世界最好的产品了。
而零售业的另一端——制造商也为这模式着迷。
很多人都知道，库存是零售行业的顽疾。红领西服总裁张蕴蓝曾说，每销售1件衣服，大概会产生3件库存。所以可以说，你每买1件衣服，等于付了4件衣服的钱。而库存也催生了奥特莱斯、唯品会的商业模式。
可是毕胜认为，3∶1库销比已经异常健康了，一旦库存问题解决不了，其他什么都是白搭。以眼镜为例，它的定倍率（零售价/出厂价）是30-50倍，这不仅是因为中间环节赚了太多钱，还因为库存问题。眼镜的镜片都是有备库的，不同的度数要备好。眼镜店会备度数最常见的镜片，如果所有度数的镜片都备齐的话，就有27万种组合，54万个镜片，那就死定了。
毕胜要求制造商的定价不超过BOM价（原材料成本价）的2倍，平均是1.35倍。
毕胜认为，长期以来消费者花了太多的冤枉钱。中国的平均定倍率是4倍，鞋子是10倍，有些化妆品高于50倍，矿泉水是100倍。毕胜说，他夫人用的爽肤水要三四百元，后来问了BOM价，瓶子一块五，水一块。
一些二线鞋类品牌，一双鞋子的BOM价才60元，但零售价是500元。必要和巴宝莉代工厂合作的鞋子，BOM价是270元，零售价是399元。与二线品牌60元的BOM价相比，必要的质量显然能高出几个档次，而零售价却更低；与巴宝莉5，000元的零售价相比，必要的鞋子有同样的品质，零售价却不到其十分之一。
零售业的两端以及中端的所有环节，都被“破了局”。财经“网红”吴晓波曾在脱口秀里公开背书：“你们去必要买东西，如果觉得不好，你们骂我吴晓波骂三天！”
可定制
那么，如何通过运营一个C2M平台，实现高质低价零库存呢？
必要给用户带来的利益是高质、低价、可定制。其中，高质低价是硬需求；而可定制是软需求，目前大部分用户还不太关心是柔性制造还是批量制造。
“必要”的目标是通过“短路”削减成本降低价格，那么问题来了，价格那么低，厂家怎么赚钱呢？
虽然必要的定价很低，但相比代工，制造商在必要做C2M产品的毛利率更高。以巴宝莉代工厂为例，它的BOM价是270元，把鞋子卖给巴宝莉不到300元，毛利率约10%；在必要商城卖，单价提高到了399元，是BOM价的1.48倍，除了必要拿走7%以覆盖自身的运营成本，制造商的毛利率还有41%，明显高于代工。
吴晓波在推介必要商城时举例说，比方做衬衫，在袖子上可以选择绣一个WU，或者XXX三个字，然后客户给制造商20块钱。袖子上绣字成本非常低，只要工厂进一台绣字机就可以了，成本可能就几毛钱一块钱，但是我和你愿意为这行字付20元。必要商城上的眼镜2-300块钱很便宜，但是可以在镜框上激光打上字，这个就几十元，你愿不愿意？因为它具有增值和可定制化的特点。所以未来的制造业一定通过增值服务可定制化服务获得利润。
必要的可定制比较简单实用，可定制的地方不算多。必要测试过，一个产品让用户定制超过三个地方，他就晕了，就鞋子而言，鞋带、鞋面、鞋底可选择就够了。
成本方面，定制跟批量生产相比，成本会高一些，但对零售价的影响很小。比如，定制鞋子的制造商引进了单件流，也是一件一件上机器做的，所以BOM价上升很少，相比于399元的定价，定制成本可以忽略不计。衬衫等品类的定制情况也是如此。
运营要点做好了招商工作，接下来就是要做好平台的运营。平台运营涉及面很广，其关键点是什么？毕胜最关注的不是平台的流量和销量，因为这些只是运营的结果，他主要关注三个运营指标：品类布局、用户回头率和退货率。
为了保证高品质，制造商必须是这个领域最顶级的。毕胜说，因为自己不懂产品制造，所以建设了一个非常强的质检团队，再大牌的制造商的产品他们也要先买来试用一下，比如毕胜自己会试戴在商城上销售的眼镜。为了确保低价格，制造商必须接受毕胜规定的定价模式，否则不合作。毕胜要求制造商的定价不超过BOM价（原材料成本价）的2倍，平均是1.35倍。
必要商城的C2M模式用互联网用户的需求数据来驱动生产制造，通过必要平台直连消费者与生产制造商，将所有的流通环节、库存全部打掉，下单才生产，实现零库存，最大程度降低产品的成本。通过缩减中间环节，必要商城“重新定义零售”。
真的如此吗？我们拭目以待。
零售业发展模式 篇7
1我国家电连锁零售企业经营产生行业背景
从我国整个家电行业的销售模式来看,很长一段时间,家电企业采用的是传统的批发零售模式。这种方式的销售模式基于多层次的框架下降低了渠道的效率,增加了产品到达消费者手中的时间,致使厂家不能及时掌握消费者的信息,造成了企业逐级向下游企业延迟商品,产生库存[1]。表面上看,生产厂家把生产出来的产品销售出去了,降低了自己的商品库存,从而降低了库存成本,实际上这种生产经营方式造成了一种严重的后果,那就是各级家电销售商会产生库存,整个产业链上的总库存并没有因为生产企业的库存降低而降低,相反,当产品到达消费者手中时,商品的总体成本增加,使市场的竞争力减弱,家电销售企业出现了滞后的情况。
近年来,我国家电销售企业在家电市场中的地位发生了很大的变化。我国家电行业中的国美、苏宁和山东三联以及北京大中等大型家电销售企业,它们努力扩张自己的实力,进行了一系列的规模扩张运动[2]。就在这些家电连锁零售企业有了一定规模时,就纷纷采用由销售商直接下订单,进而牵动生产企业进行生产的新型生产经营方式。这种新型的经营方式是直接和消费者有关联的家电销售商给企业下订单,同时也由家电销售商确定产品的款式、型号、规格、此款规模的采购情况等,让厂家有针对性地采取措施,根据这些信息合理指导生产的环节,并且广告费也大大减少,还节省了产品推广费和仓储费等。另外,我们还要看到我国的流通方式正在发生变化,已经不再是传统的销售代理型了。这种商品经营方式说明了家电企业的销售部已经不单单是商家了,考虑更多的是满足顾客需求的多样化。
2我国家电连锁零售企业物流配送模式的特点
2.1 物流配送具有及时性的特点
其实,零售企业是一个需要快速发展的行业,家电行业也更应该如此。本来利润就不高的家电行业在激烈的市场竞争环境下,利润还将会下降,如果在短时间内能进行货物的快速周转则会在一定程度上促使其销售量大增,这样商家就获得了争取资源的有利武器。物流取得胜利的关键是实现实时化,要想对我国家电行业的物流配送模式进行评价的话,可以从供应链的角度出发来分析其物流配送模式。这是由于在我国家电物流内部,采购、销售和售后早已是一个整体。现在,国美、苏宁等一些大型的家电连锁零售企业通过一系列的措施建立了自己的供应系统,这样做的目的是实现整体上的良好运作。现在网络化技术的应用,使得采购、销售和售后过程都实现了实时化和可视化。另外,可视化技术使得物流操作人员能够及时掌握商品的库存信息、家电连锁零售企业的配送要求以及消费者的信息情况,这样有利于家电生产企业做出及时的反应。
2.2 我国家电连锁零售企业物流配送模式以自营配送模式和供应商配送模式为主
自营配送模式和供应商配送模式各有优势。在很大程度上说,我国家电连锁零售企业物流配送最主要的方式还是自营配送模式。我们不能简单地说自营配送模式不是一种先进的物流配送模式,这主要是由企业自身的物流配送模式所决定的。一方面,家电连锁零售企业还在初期发展的阶段,而物流自营配送模式从某种程度上来说很好地适应了这种家电连锁零售企业物流配送模式,这样能够更清楚地掌握自己的情况,及时得到准确的信息,以便灵活做出决策。
3我国家电连锁零售企业物流配送模式的发展
3.1 发展现状
我们说一下我国几大家电连锁零售企业物流配送的模式,以国美为例,国美电器的物流配送有哪些特点呢?国美电器在合并一个家电企业后,建立了全国统一的物流模式,它规划建立具有全国统一性质的物流配送模式,要建立大型区域性的现代物流配送基地。在规划中,把北京、上海和广州等大城市建成现代物流基地,初步规划在5年内建立30个大型物流基地。这些大型物流基地将会在原来的基础上把过于分散的物流模式进行整合,使得整合后的物流配送模式具有城市配送和区域调拨的配送功能。
国美电器在配送货物流上采取的是自建网络和第三方物流相结合的方式,一方面,国美现在已经有北京、上海、广州、大连和香港等具有成熟物流经验的物流中心,另一方面,它们还采取租用邮政体系的车辆以及和第三方物流企业结合的方式。国美具备完善的物流系统,国美的各个物流中心联系紧密,它们之间由ERP系统连接,通过这个系统对商品进行在线查询。国美销售的商品可以在ERP系统下传送到物流配送中心[4],然后由配送中心把商品配送给顾客,这样达到了资源共享的目的。
3.2 发展探索
要想加快家电连锁零售企业的现代化进程,关键一点是建立健全物流配套体系。在家电连锁零售企业内部管理不断完善和发展下,现代家电连锁零售企业必不可少的几项是物流配送的模式、售后服务和企业资源管理系统等,这些都需要进一步提升。
3.3 发展方向——精捷化
我国家电连锁零售企业的物流配送模式是一种战略化的方法,同时这也是一个战略目标。最初国美电器对物流配送体系的探索是从免费送货和免费卸货服务开始发展的,它坚持调动社会资源,经过了一系列的发展过程,最后在全国建立了众多物流配送中心,形成了自己的物流配送体系。
相对来说,苏宁电器从多个方面认识到了物流配送体系的重要性,从服务于消费者的城市配送中心到现在的升级的物流结点,具备了各级功能的物流配送体系。到2009年,苏宁在全国范围内拥有三大物流配送基地,众多的区域配送中心和城市配送中心以及多个城市配送点。
4结束语
我国家电连锁零售企业正在以扩张的步伐不断前进,怎样建立一整套的物流配送环节,然后在这种基础上跟上时代的步伐,这样,才能够建立一套真正有竞争力的连锁体系。从整体上说,我国物流行业处于初级发展阶段,现在的家电连锁企业的物流配送模式有独特的特点,不过这不能代表所有的企业的物流配送模式。我们应该在不断扩大和改进自身的基础上,建立适合自身的物流配送模式,并将其应用于实践。
摘要：目前,中国家电连锁零售企业的物流配送模式主要有四种,分别是自营配送模式、供应商配送模式、共同化配送模式和第三方物流配送模式,其中自营配送模式和供应商配送模式是中国家电连锁零售企业物流配送的两种主要模式。文中通过论述我国家电行业连锁零售企业经营产生的背景和大型家电连锁零售企业物流配送模式的特点,阐述了中国家电连锁零售企业物流配送模式及其未来发展方向。
关键词：家电连锁,物流配送,配送模式,发展
参考文献
[1]袁向博.我国家电连锁企业物流配送模式研究[J].企业论坛,2010,(07):114-115.
[2]刘彦平.物流外包边界问题研究[J].中国工业经济,2009,(08):69-72.
零售业发展模式 篇8
中国在新型城镇化战略下改革已收到良好的效果, 我国城镇化水平向更高水平迈进, 人们的可支配收入也有了增加, 消费各部分占比更加趋于合理化水平, 居民有了更高的消费意愿。当今市场环境中买方在交易中占据主导地位, 同时也决定了买房需求很大程度的影响着零售业发展的态势。零售商赢取市场始终以消费者为先, 在竞争中占据有利的市场条件。所以, 当前经济发展的新情况对零售业态格局和经营模式提出了新的发展课题。
二、当前黑龙江省零售业态发展现状
经过30多年的改革开放, 零售业总额有了突飞猛进的提高。黑龙江省零售业业态则呈现更加多样化, 商业更加步入现代化的轨道。根据黑龙江省统计年鉴数据显示, 2014年社会消费品零售额突破6205.7亿元, 同比增长13.8%。增幅高于同类平均水平约0.6个百分点。2013年, 全省城镇消费品市场实现5435.2亿元, 同比增长13.7%, 其中, 城区零售业态总额和乡村消费品市场均实现了同等水平的增长, 分别是4356.1亿元和770.5亿元;乡村消费品市场高于城区消费品市场0.5个百分点。各类消费品中对增长率较高贡献的有汽车、化工类产品、衣服鞋帽及针纺织品、食品饮料及烟酒、各类药品、家用电器、日用品类等。
连锁模式经营为拉动零售业态增长起到了不可忽视的作用, 零售业态体制机制存在着丰富多样的类型。卖方市场已经不再是我省商品市场的特点, 当今的市场是以消费者为主体的买方市场, 国有国营已经退出了全省流通市场, 取而代之的是集团、连锁、超市、仓买、专卖店、会员店、购物中心等多种形式, 这些零售业态中70%以上都实现了产权制度改革, 并拥有了现代化的组织构架和业态构经营模式。全省有年销售额约为30亿元的各类连锁经营企业有40家, 零售额占全省社会消费品的2.5%, 连锁店铺1100个。具体来看, 5000平方米以上大型综合超市15个, 营业面积近12万平方米。我省已经形成了中央红、哈客隆、波斯特、同泰、东方饺子王等一批有影响和有一定规模的连锁企业。
三、消费者行为影响因素和变化趋势分析
消费者选择产品方式以满足自身需求, 通过对商品探寻、购买与使用以及评价完成消费者行为的全过程, 还包括商品用后感受和带来的效用等方面内容。从2013年开始, 黑龙江省经济发展增速有所减慢, 在这种情况下, 一些消费者的经济水平有所降低, 同时他们的购买力也有所降低, 最终导致他们的消费信心在不断降低;其次, 黑龙江省所在区域内一些专卖店的辐射能力增强, 布局增加, 同样在很大程度上影响着零售企业的发展, 抢走了一定比例的消费者。伴随电商的迅速发展成熟, 使得大量网络销售平台获得了很大的发展, 其主要通过一种新型的购物体验以及较低的价格来吸引消费者, 从而在很大程度上威胁到传统零售业的健康持续发展, 从某种意义上来说, 网购开始发展成消费者的时尚。
四、基于消费者行为的黑龙江省零售业态发展趋势分析
伴随大量全球知名的网络销售系统的问世, 例如当当、淘宝等等, 我们的生活习惯也在逐渐发生着变化, 人们开始趋向于通过网络进行购物, 而不再愿意亲自到实体店采购, 在电商愈发成熟的当今社会中, 传统零售业能否得到健康持续发展, 已经引起业界人士的高度重视, 毋庸置疑, 电商对传统零售业带来了非常巨大的冲击
黑龙江省零售业业态经历了四个阶段, 当前正处在寻求差异化的关键时期。以消费者的视角, 商场的专业化程度越高给于消费者的满意程度相应也越高, 而且到目前为止生活用品、孕婴用品、皮衣、家电产品等零售业态的营业额逐年增加;专卖店以迅速占领市场为自身的主要目的维护了零售企业及产品的良好品牌与形象, 同时也收获了较高的经营成果。超市的分工专业化发展也是零售业态的演化方向。消费者的个性化需求促使零售业态的营销目标趋向准确化, 例如零售业的发展中, 部分非高档商品将被分流出来, 进而让位给专卖店与超市;高毛利且周转快的商品比重增加, 提高产品质量和服务水平逐渐走上集约化现代化的发展方向。其次部分百货店还将会以大众消费作为目标市场, 更进一步转变自身竞争方式, 转向大型综合超市方向发展。因此多种业态会根据本行业及销售对象进行目标市场的细分, 进而形成自身特点, 准确的定位, 有利于零售企业更好地拓展销售空间, 提高服务抢占有利市场地位。因此, 零售业态的连锁经营方式将朝着多行业的方向延伸, 零售业态的演变多元化已经成为现在的趋势, 各零售业态还向出版行业、药材业以及保健品行业等方向扩展业务, 部分企业还出现连锁经营和直销方式共同推进的发展趋势。加上各地区大连锁企业间的渗透、控股、收购或合并现象的并存, 使得连锁企业相互合作进而共同开发不同区域市场的趋势。
五、网购热潮下黑龙江省零售业态新模式的发展路径探究
网购热潮下我省零售业应借助自身优势, 锁定目标客户, 借助五大路径实现零售业态的新型发展模式。
1.借助网络平台, 零售商既可以销售经销商的产品, 也可以打造零售商独自的品牌, 利用淘宝、天猫、QQ等网络进行营销。随着电商的发展, 很多大型零售商也参与了网络购物, 诸如苏宁、京东、国美等B2C网站。主流B2C购物网站的加入, 加速了电商发展, 不仅将网购商品种类无线扩展, 还将平台对外开放, 这些B2C网站不再是独立商城而是与天猫、QQ等购物网站越来越类似。传统零售业“借台”发展, 促进了传统零售业与电商的融合, 加快了我国零售业的发展。
2.零售业的发展新思路应积极同大型零售企业相结合同大型零售企业“搭台”合作, 大型零售企业“搭台”运作模式共有两类:一类是搭建综合型网络商城平台, 即经营各类百货商品, 商品种类可超过大型百货超市的实体门店;另一类是打造垂直型网络商城平台, 即发展某一个或某一类商品, 如母婴店、药妆店、时尚店等。在国外, “沃尔玛”拥有独立的运营官网, 在线业务同时向其他零售商或供应商开放。正是由于“沃尔玛”物流仓储的有限性, 该网站实际上是一个拥有成千上万商品的一个“虚拟仓库”, 很多商品保存在第三方供应商或零售商那里。因此, “沃尔玛”所陈列的商品不仅包括自己的门店, 还包括其他供应商或零售商的商品。
3.大型零售企业或商业服务企业可凭借自由品牌优势、技术优势、规模优势, 将产品价值链不断向上游延伸, 扩展产业链, 整合商品资源, 发展批发代理业务。
4.提高零售业态实体店的物流配送能力。相对于各个不同区域的商品紧缺情况而言, 消费者对零售企业的物流配送效率非常敏感, 若消费者对商品不满意还可进行及时的货物更换, 因此零售企业的物流配送能力将成为吸引“回头客”的重要因素之一。零售业态要想抢占有利的市场份额, 就需要提高物流的配送能力, 积极建立专业、规范以及高效率的零售仓储与配送物流队伍, 确保让零售商从事核心业务, 提高物流的配送效率, 减少商品运输的在途时间, 促进零售业态实现良好发展。
5.零售企业应积极为顾客营造良好的购物环境, 有效识别潜在的顾客, 充分利用多种分销渠道模式与目标受众进行线上线下交流, 联营、经销、直销、代理或特许经营等方式都可以实现零售终端共享信息资源。
参考文献
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[2]陆林平.电商对传统百货业的冲击及其对策研究[J].探索带, 2015, (498) :231-232.
零售业发展模式 篇9
物流配送的方式受物流配送模式的影响, 科学的配送模式能使企业产生高效率的配送服务, 成本较低、综合竞争力较强;反之, 不协调的配送模式则可能给企业带来巨大的损失。基于此, 在进行选择时, 应从自身的实际出发, 慎重选择。
首先, 务必仔细考虑企业所在区域的环境因素。区域的经济状况是企业发展的一个风向标。其次, 任何企业的发展壮大都离不开政府的政策, 有必要及时了解政府的政策信息, 若是遇到两个综合效益不相上下的选择时, 政府政策支持的那个配送模式选择将会是我们的首选。这是在我们进行决策时所需要考虑的客观因素, 虽然我们不能改变已经存在的客观事实, 但是要能够利用对企业有利的客观因素。
二物流配送模式的决策分析
根据影响配送模式的各个因素, 配送服务所要达到的水平是配送服务因素和企业的形态和商品特征这两个因素共同作用的一个目标, 所需要依据的则是成本因素, 可以归结为企业的规模、配送的能力。根据这个, 我们可以得出一个矩阵图图1:
对于A类型的企业来说, 企业的规模大, 自身具有的配送水平高, 而其所需求的配送服务程度相对比较高。这一类型的企业属于大型的连锁零售企业, 由于其规模大, 业务水平高, 经济效益好, 一般可以选择拥有自己的配送中心, 来实现统一配送, 达到高效配送效率, 从而满足自身配送的需求。所以大型的连锁零售企业比较适合使用自营配送模式。但考虑到配送中心的有效利用, 特别是家电类和服装类的大型连锁零售企业, 季节性比较显著, 可以在自营配送的基础上将配送中心与中小型的企业共用, 实现共同配送。或者也可以利用强大的物流配送系统为中小企业提供第三方服务。
对于B类型的企业, 企业对配送服务的水平很高, 但其自身的规模小, 不具备这种水平的配送能力。这一般是中小型的连锁零售企业, 由于企业自身的发展, 对于配送的要求越来越高, 但是受企业规模和成本的限制, 企业配送的发展相对比较缓慢, 与日益增长的配送需求存在较大的差距。对于此种类型的企业, 自建配送中心进行自营配送是不可取的, 这所要求的成本过高, 而其就目前企业的规模还未能实现规模效应。我们就必须从具体的行业的特点上来分析, 也就是从商品的特性上分析。对于家电类企业, 商品具有季节性, 况且在配送的过程中经常涉及安装及维修, 对配送人员的要求较高, 所以笔者认为企业可以选择供应商配送模式, 由谙知商品功能特点的供应商进行配送。而服装类的企业, 流行性占主导因素, 配送量可能相对较小, 但对配送的及时性和次数可能要求较高, 为此选择第三方物流配送模式是一个不错的选择。医药类的企业受到国家政策的限制, 门店不能直接向供应商进行采购, 需要通过总部的配送中心统一受理, 而药品对安全和时间的要求高, 可以通过第三方物流配送, 也可以由同产业间的总配送中心经过评定之后, 由几家配送性质相似的企业实行共同配送。对于超市类的企业, 商品的品种繁多, 若是由供应商来配送可能会大大增加作业量, 若是采用共同配送, 那么超市复杂的配送信息和对各个商品具体的时间要求成为一个制约因素, 整体考虑, 第三方物流配送是最适合的。
C类型的企业, 对配送服务的要求不高, 而其所具有的物流配送能力也比较低。该类型的企业属于刚起步的小型连锁零售企业。对于这类企业来说, 选择一个合适的第三方物流企业来进行专业的物流服务是非常有实际意义的。当然, 若是能与大型连锁企业共同使用配送中心, 使用共同配送模式, 不但可以减少成本, 还能以大型企业为依托发展自身。
D类型的企业, 本身可以提供高水平的配送服务, 但其自身的配送要求并不高, 属于“供大于求”, 这类企业可能本身就具有强大的配送体系, 如仓库、配送中心等, 但业务的发展所要求的配送水平还没有那么高, 所以这类企业的配送设施闲置率较高。因此, 这类企业可以考虑以第三方物流的身份为中小型企业进行配送, 也可以在同产业和异产业间进行共同配送, 实现资源的有效配置。
三连锁零售企业物流配送的发展趋势
连锁零售企业物流配送模式的合理性已经成为发展的重中之重, 我们应该借鉴国外成功企业的经验, 但也要结合当前企业和社会的实际情况慎重决策。
我国的第三方物流配送存在着很大的发展前景。第三方物流在我国处于发展的起步阶段, 有很大的发展空间。但是, 我国第三方物流之所以未能快速发展主要是由于我们第三方市场秩序还不规范, 企业很难寻得一个能够持续、长期稳定关系的成本低、服务好、信誉强的第三方物流企业。为此, 我们必须规范我国的第三方物流市场, 借鉴国外第三方物流的发展经验, 建立合理的市场秩序, 引进专业的物流管理人才, 那么其势必会成为未来企业选择之中的首选。
与第三方物流相似还有共同配送模式。该模式是物流发展的一个理想的配送模式, 共同配送的主体可以是货主, 也可以是第三方物流企业。无论谁是主体, 共同配送对他们都是有益的。共同配送所实现的利益在各货主之间进行分配时缺乏客观标准, 难以做到公平合理。
我们的连锁零售企业在选择符合自身的物流配送模式时可以朝着混合的模式, 不要只局限于使用单一的物流配送模式。比如大型连锁零售企业可以选择自营与共同配送的混合模式, 中小型的家电类企业可以选择供应商配送与第三方物流配送的模式。混合的物流配送模式使企业在配送中能够体现配送的灵活性, 提高物流配送的效率。
零售业发展模式 篇10
一、进入模式的类型及特性
（一）进入模式的类型
综观国内外学者对海外市场进入模式的相关文献，进入模式有多种划分形式，表1是对现有针对海外市场进入模式的划分汇总。具体到零售企业的海外市场进入而言，出口、特许经营、合资新建、独资新建(自我进入或自我增长)、跨国并购、跨国战略联盟是最常用的方式。
（二）进入模式的特性
不同的进入模式具有不同的内在特性，它们是决定模式选择的重要因素，与其它影响因素的区别在于，它们是进入模式本身固有的特性，不随外界因素和企业本身的情况而改变。零售企业海外市场进入模式主要有控制性、资源承诺、传播风险等内在特性。
在特许经营模式中，企业对位于外国的实体有一定的控制权，但相对合资新建模式和独资新建模式而言，这种控制权较弱，而在合资新建和独资新建模式中，后者的控制权显得更强;一般认为，跨国战略联盟、特许经营、合资新建、购并所得的全资子公司和独资新建的资源承诺是逐级递增的;企业如果使用独资新建模式，传播风险几乎为零，但如果企业通过特许经营或合资新建模式进入国际市场，公司就会面临相当大的传播风险。不同进入模式内在特性总结见表2。
在选择海外市场进入模式时，一般假定进入模式的控制越强越好，资源承诺和传播风险越低越好。但是，由于这三者大多数情况下都是矛盾的，不可兼得，在选择市场进入模式时，只能是权衡利弊之下，寻找这三者较为合理的结合点。
二、进入模式选择的影响因素
企业海外市场进入模式选择的影响因素，在很多学者的论述中都有提及(Madhok, 1997;Anderson&Gatignon, 1986;Root, 1994)，他们的论述既有重叠、又有补充。本文在国内学者张一弛(2001)等观点的基础之上，结合零售业自身特点，给出影响海外市场进入模式选择因素的完整框架(见表3)。
（一）外部影响因素
这里只探讨这些因素对特定进入模式产生的积极或消极作用。
1、目标国市场。
如果现有或潜在市场不大，需求高度不确定，零售企业往往采取许可或特许的形式进入海外市场。而当目标国市场面临激烈的竞争时，零售企业往往也不采取资源承诺程度较高的进入模式，如直接投资或收购等。一般而言，目标国竞争越激烈，跨国战略联盟的形式越优于其他模式。
2、目标国经济。
一般而言，在目标国经济发展水平相对低于母国经济发展水平的情况下，独资新建优于跨国并购;而当目标国经济发展水平相对高于母国经济发展水平时，跨国并购优于独资新建。此时，该国的外部经济联系也很重要，如果其国际收支长期赤字，汇率不稳定，企业在考虑进入模式时，就不会采用积极的投资模式。
3、目标国政治。
如果目标国的政治或政策不稳定，零售企业对于采用资源承诺程度高的进入模式会较为谨慎。在目标国政府对于海外零售商所有权形式管制严格的情况下，契约型方式(特许、许可)与合资新建要比独资或并购更可行。
4、目标国社会文化。
如果文化差异很大，零售企业很难预测在目标国采取何种经营行为才算恰当，就会需要花费更多的成本去适应文化差异。因此谨慎的企业如家乐福集团进入中国市场时，先在类似的环境台湾地区进行投资，总结了华人地区的消费特性后，才利用台湾地区的人才逐步进入大陆市场。
（二）内部影响因素
内部因素决定了一个企业在选择海外市场进入模式时，如何对外部因素做出反应。
1、企业战略。
跨国零售商的目标是全球经营的总价值最大化，而不是单个外国市场的得失，忽略企业战略的影响，将导致所建立的选择模型缺乏预测价值。
2、跨国营销经验。
当零售企业跨国营销经验不足时, 零售企业会倾向于使用资源承诺低的进入模式，例如特许经营，以尽量减少风险。
3、企业自身资源。
如果零售企业的规模大，资源充足，愿意并能够为进入外国市场付出较多资源、能够承受由此产生的风险，零售企业就可以采用资源承诺度高的进入模式。如果零售企业资源缺乏，就会寻求合资的模式，以获得必要的资源;或者采用特许经营等不需要太多资源投入的形式。
4、零售业的特性。
零售业作为服务业的一种，具有产销不可分离的独特性，所以仅从各种进入模式的内在特性考虑，在国际市场进入模式选择上具有高控制度倾向(Erramilli&Rao, 1993)。
三、中国零售企业进入发展中国家的模式选择
不同的国家营销环境有较大的差别，中国零售企业需针对不同市场采取差异化的战略。针对政治比较稳定、市场潜力大的发展中国家，中国零售企业应具有长远的战略眼光，先建立阵地，然后扩大市场。因此，中国零售企业可采用资产型进入模式，积累国际化管理的经验并逐步建立起在当地有影响力的品牌来带动品牌国际化。资产型进入模式包括跨国并购和新建投资两种。这两种国际市场进入模式将成为中国零售企业开拓发展中国家市场的首要选择，但在不同的发展中国家采用的战略侧重点有所区别。
（一）新建投资与跨国并购
独资新建与合资新建是目前中国零售企业进入发展中国家的新建投资的重要模式。企业主要要在这两者间选择、确定资本投入比例和平衡控制度，以下从环境特性、交易特性、企业特性等三方面对独资新建和合资新建的优劣进行详细分析(见表4)。
影响或决定跨国公司在两种投资方式之间做出选择的因素，不仅有这两种方式本身的特点，还应考虑企业的内在因素和外部环境。影响独、合资新建的内外部因素分析如表5。
总的来说，跨国零售企业在进入发展中国家时大都采用合资新建的形式。正是借助合资新建的进入模式，这些跨国零售企业学到了目标国企业所掌握的专门知识，提升了其在目标国市场经营运作的能力。然而，尽管合资经营对减少进入障碍，加快进入速度有明显的积极作用。对拥有独特优势的企业来说，也有着不利于进入者保护自身优势的缺点。另外对于有着自己独立长远战略打算的企业，长期合资经营难免约束进入企业的行动自由，特别是当合伙各方利益目标不一致时，进入企业很难完全地实现自己的战略意图。因此，中国零售企业在选择独资还是合资进入要非常的慎重。
从进入模式内在特性看，跨国并购与独资新建或合资新建模式相比，一方面，发展中国家被收购方企业普遍存在资源有限、企业资产难以准确评估、企业整合所需人才不足等问题，导致跨国并购所付出的代价过高，加上发展中国家零售业基础薄弱，行业尚未成熟，新建渠道较难开展。另一方面，在这些国家若采用并购的进入模式，中国零售企业本身在技术、管理经验方面收益不大，而且发展中国家因担心并购当地企业减少竞争，增强国外企业在本国的垄断地位而导致本国经济利益的让渡，大多不太欢迎国外企业并购本国企业。
（二）中国零售企业进入不同发展中国家市场的战略选择
在跨国并购与新建投资中进行选择是中国零售企业进入发展中国家市场时要面临的重要问题。
1、拉美、东南亚发展中国家市场以合资为主独资为辅的战略。
按照Miller和Sharnsie对资源的分类，所有的资源都可以被分为两大类：基于所有权的资源与基于知识的资源。资源基础理论提出，在进入模式的选择过程中，如果企业自身的首要资源是基于所有权的，而合作伙伴的首要资源是基于知识的，那么该企业将会选择股权合资企业的进入方式。在各种进入形式中，股权合资企业是最有助于在合作伙伴间转移基于知识的资源的，因为这种方式成员之间很大程度上是相互暴露的。
因此，中国零售企业在进入拉美、东南亚国家时，应该考虑采用先以合资方式实现投资进入，学习合资方在本国经营的一些经验，然后随着合作的深入再伺机扩大股权乃至转变成独资经营。国外零售巨头进入发展中国家时就广泛地使用了这种策略，如1991年沃尔玛与墨西哥最大零售商西弗拉(Cifra)组建合资企业，1997年收购西弗拉的多数股权，成功掌握了对西弗拉的控制权。到2004年，沃尔玛已将其在该公司的资本额提高到62%。
2、非洲及东欧发展中国家市场以合资与独资并重的战略。
非洲及东欧发展中国家市场虽然有比较强的引资意愿，但是政府效能低，对于外来投资的立法保护不太完善，有些国家甚至还存在一定的反华情绪。中国零售企业应采取合资方式以减少风险。但不少生产制造型企业先驱的经验证明，由于社会政治制度、经济技术基础、经营理念等方面的差异，在合资经营过程中，一方面常常会产生意见分歧，影响公司正常决策;另一方面，尽管我们认为合资方应通过其和当地政府、群众的紧密联系，发挥正面的效应，但实际上，由于受目标市场国传统观念和习惯的束缚，合资方往往不能起到预期的作用，反而招致负面效应。因此，中国零售企业应对当地情况作深入的了解，详尽考察合资方的资本实力、商业信誉、国际营销渠道和国际合作经验等，再做出相应决策。同时，若这些国家存在进入风险过大的情况，企业则应该采用非资产型的进入模式，如通过与当地的企业合作出口商品到当地等以降低风险。
总之，面对着国际消费需求的趋同，在国内市场与跨国零售企业同台竞技中整体经营管理水平得到提高的中国零售企业，间接积累了国际化经营经验，要充分运用现代信息技术，在发展中国家的跨国经营中应注重面对不同的市场环境慎重选择进入战略。
参考文献
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药品零售业发展探究 篇11
【关键词】药品；零售；发展趋势
【中图分类号】R339
【文献标识码】A
【文章编号】1672—5158（2012）10-0364-01
随着我国医药经济的高速发展、医疗体制改革的深入和医药市场对外开放程度的不断加深，我国医药零售业正面临着前所未有的机遇和挑战。为在激烈的市场竞争中求得生存和发展，零售药店应不断进行经营机制改革，推出各具特色的市场运行模式。目前我国共有1.6万多家医药批发企业，其中，年销售额在2000万元以下的有1.2万家。本文将就我国医药零售业态的发展趋势做一简要分析。
1 实行跨省医药零售连锁经营是大势所趋
为了促进我国药品经营企业的重组、兼并、联合，迎接挑战，按照国际惯例和通行的规则来建设全国药品市场，提高药品经营企业管理水平、质量保证能力、集约化经营程度，提高药品经营企业的国际竞争能力，国家药品监督管理局已开始启动药品零售跨省连锁企业试点工作，并先后分两批公布了50家跨省药品连锁经营试点企业名单。
2 多元化经营乃必然趋势
多元化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。
2.1 多渠道零售趋势祭出利润奇招
平均而言，在两个渠道销售产品实现的盈利是单一渠道销售的两倍，而在三个渠道销售实现的利润则高达5倍。对于零售商来说，在日益竞争激烈的环境中，多渠道零售是少数增长的机会之一。事实上，社会药房的数量已经远远超过社会需求了，而在资本的催化下还会放量增长，再加上新医改会投入兴建大量的“卖药”的基层社区医疗机构，竞争环境已经拥挤不堪了，多渠道零售或许是利润增长的奇招。像国内的金象大药房、海王星辰都开始尝试多渠道零售，他们销售渠道除了实体店铺外，还有网上药店及目录营销等渠道。从市场竞争角度来分析，药店经营从单一药品经营向多元化复合经营是一种发展趋势，多元化经营的药店比单纯卖药的药店更具有竞争力，这种药店也给顾客带来更大的方便。
2.2 药店寻求谋利空间积极尝试多元化经营
2.2.1 零售药店发展环境催生药店多元化经营的发展
目前中国医药零售行业正处在高速发展的阶段，这与我国非处方药市场惊人的增长速度是细细相关的。而从经营的角度来看，多元化经营已经成为零售药店的最有效的盈利模式，许多药店的非药品销售已经占总销售额的三分之一甚至更多，多元化经营给药店带来新的生机。深圳海王星辰早在多年前就开始了药店的多元化经营，率先在药店中销售化妆品以及沐浴、洗头、洗面等洗涤用品，并在部分门店开设了柯达冲洗店，由此带动了一批国内的连锁药店争相效仿的多元化经营运动，例如，重庆和平医药连锁最初引进日化产品进入药店销售和增设柯达冲洗服务等都是源于海王星辰多元化经营的启发。
2.2.2 化妆品将成为药店多元化经营的主力军，药妆店势必盛行
药店多元化经营之路的主题思路是以“健康”的概念为主旨，而药店不同于普通商场、超市，药店是治病救人的药品销售的场所，他必须通过国家药监部门专业的GSP认证，他更加突出其专业形象与健康领域的权威、品质保证和安全性。与“健康”概念相关的产品中除了具有预防功能的保健品外，化妆品就是最适合在药店场所中经营的产品品类。尤其是一些以瘦身、美白、防皱、祛痘、祛斑等具有一定特殊功效的化妆品，更能充分利用药店特殊销售场所的专业化功能。提升产品的品质感，使消费者对其更加信赖，让消费者感觉到药店的化妆品尤其是功能性化妆品的功效和品质的保证。有资料显示，在消费者行为调查中消费者对药店的信赖程度明显要高于一般的商场和超市，消费者相信药店的化妆品更有效，药店不能卖假药，也就不会卖假冒伪劣的化妆品。
2.3 实施差异化经营，成为特色专科药店
单体药店由于体制灵活，可以形成一店一策的经营策略，这是连锁药店没有的优势，你可以认真仔细研究自己的商圈，研究你的顾客群和他们的消费购买习惯，然后以产品，在某个方面形成特色定位，甚至形成专科药优势药店。如肝胆、心脏病、皮肤病、肠胃病、糖尿病、高血压、骨质增生、妇科病、儿科药等方面的专科药店。
2.4 形成服务特色药店
你不能和连锁药店硬拼，市场这么大，实在找不到产品差异化，你就可以打服务差异化的牌，关键在于调整服务定位，寻找相对固定的服务群。特色化的服务手段可为单体药店增光添彩。单体药店要生存，特色化服务是可行之道。所以应想方设法提高服务质量，提高服服务水平和能力，通过日常化、特色化服务来抓住消费者的心。比如实行送药上门、代客煎药，再比如建立回头客的数据库，通过短讯、电话、邮件邮寄DM等，定期为消费者进行疾病和产品培训。还可以把你的店员培养成药师、营养师、保健师、按摩师、心里咨询师、美容师，作社区店的居民的全科保健医师。以专业知识取胜，向目标消费者提供系列、系统的医学和药学美容等咨询服务。这样就有可能生存发展。
2.5 药品零售店向医保定点店发展
按照有关政策，基本医疗保险将全面铺开，以后每年的参保人员还会以更快的速度逐年递增，这对医院和药店来说都是一个令人垂涎的市场。定点药店拥有了参保人的消费优势。
目前我国的医保定点药店，依靠定点资格的取得就可以获得足够的客流量、营业额和销售利润。“医保定点药店审批不唯量、不唯亲，只唯贤的公平环境，是药品零售行业期盼已久的，也是广大百姓乐于见到的。”业内人士表示，医保定点药店越多，消费者购药也就越方便。而好处还不仅于此，市场竞争也会随着医保定点零售药店数量控制的放开而变得越来越充分，从而带动药价的降低。
3 结语
零售业发展模式 篇12
一、中国传统零售业竞争环境分析
1. 消费主体与消费方式。
目前消费群体主流的年轻化、消费方式和消费观念的多样化，对国内传统零售业带来的新考验已不言而喻。来自商务部的研究分析认为，到2015年，80后、90后、银发族这部分人，在整个消费群体中的占比将超过40%。而80后、90后年轻一代，将成为高价值的顾客群，产生新的消费价值观和新的消费方式。而目前的网购由于在商品选择的多样性、价格优势和地域空间的无限制性因素的影响，对那些即追求时尚潮流又不乏经济实惠的年轻主流消费群体的理想选择。这部分新兴消费群体消费行为的转变，必将改变零售市场现有的消费结构。这给实体零售业目前带来非常大的冲击。导致城市中各大知名商圈纷纷出现客流量下降，销售额低迷的现象，其中不乏有些实体店甚至成为了消费者的试衣间的现象。
2. 同行业竞争。
(1)外资零售业。随着网购平台的迅猛发展，外资零售业已先行在国内触网，目前，家乐福、沃尔玛等大型外资超市均已开展电子商务。麦德龙也准备在中国市场尝试线上业务，虽然之前外资零售企业在尝试网购平台领域有着或多或少的挫折和失败，但并没有阻挡他们进入网购平台那急切坚定的决心。其中沃尔玛近几年更是频频推动电子商务的发展进程，依照在美国线上线下资源整合的成功经验，其将通过增加对中国电子商务网站1号店控股公司的投资，使沃尔玛持有股份增至近51%的份额，以达到控控股1号店的目的。同时在上海建立了电子商务中心，正式拉开进军中国电子商务的序幕。在沃尔玛大动作频出的同时，家乐福也吸取了近几年在电商领域的经验教训转变主流操作模式。近日，家乐福正式宣布在广州与团购网满座网全面展开合作，通过团购的方式切入到电商领域。外资零售企业进军网购平台的方式虽然各有不同，但至少给了业界不少借鉴的经验。那就是在网络零售业务上，传统零售商不能走固步自封的老路，在一无人才二无经验三无胜算的残酷现实面前，往往只能是事倍功半。
(2)国内零售业。目前国内大多数传统零售业虽然对进军电子商务领域在意识形态和运营体制上存在分歧，但因迫于面对向供货商收取高额通道费引发推高物价的指责，以及因产品质量问题、价格混乱等负面因素的增加给整体行业带来前所未有的压力和困惑，及不得不面对企业内部人员工资和租金成本的不断上升的压力。据中国连锁经营协会的调查，近三年企业平均加薪幅度都在30%以上;零售企业续租门店的租金平均上涨了30%。正是迫于内外的种种压力，国内传统零售企业已开始尝试进军电商领域，然而却因缺乏相关技术能力支持和专业的管理团队及营销经验等因素制约，大多数国内传统零售商对开展网络零售的业务方向和定位不清。很多企业仅将网络零售看作业务的补充，可有可无。其网购平台大对数以企业品牌宣传为主，没有真正体现网购平台的实际价值。据“2011中国连锁业会议”上公布的数字显示，中国只有5%的百强企业开展网购平台运行良好，49%的企业虽已开展网购但面临困难，另36%企业准备进军电商领域。还有10%企业面对网购平台仍处于观望状态。通过上述数据可以看出目前国内传统零售企业在电商领域整体处于一种不理想的状态之中。
二、电商瓶颈分析
电商作为科技发展与社会进步的产物，在发展初期给人们带来方便快捷的同时也存在着各种各样的问题。首先因电商良莠不齐所产生的投诉问题层出不穷。据“中国电子商务投诉与维权公共服务平台”2011年共收到近10万起投诉，其中有52%发生在网购领域，有25%发生在团购领域，有6%发生在B2B网络贸易领域，有3%发生在移动电子商务领域。其中因货到迟缓、退款问题、售后服务、产品质量、网购诈骗、退换货、虚拟交易诈骗、物流快递，以及订单取消、虚假促销，另外在团购领域存在的货不对板、退换货难，服务注水、价外有价，高标低折、吸引眼球，线上诱人、线下限制，服务超售、兑现困难，“标题党”吸引注册、抢购变抽奖，虚报人数、难享折扣，低价团购、钓鱼陷阱等问题始终困扰着网购消费者。让消费者在畅游网购之时不免有些疑虑。在大额商品的选择上会比较谨慎的选择传统的实体门店进行消费。其次，物流几乎是所有电商的命门，特别是无店铺的纯电商平台企业。因物流投递的速度，运送商品的完整程度，投递员服务的态度都已脱离了电商自身的控制范围，他们后续的工作影响着消费者的购物选择，在某种程度上严重制约着电商的发展，已经成为电商发展壮大的一个致命瓶颈。
三、电商冲击下中国传统零售业商业模式的选择——“联姻”
1. 整合电商优势资源“借船出海”。
沃尔玛和家乐福这两个世界零售巨头自2006年以来分别通过自建网购平台的曲折探索发展之后，沃尔玛控股中国电子商务网站1号店，家乐福和团购网的密切合作。最终通过整合电商优势资源的有效方式切入到了电商领域。外资零售巨头这种跨行业的强强联手也拉开了国内零售业进军电商的序幕。作为国内本土零售企业面对外资零售企业的这种战略调整，不应再止步不前，应吸取前者在探索过程中的经验教训，通过兼并收购和参股控股的方式“借船出海”以此为契机进军电子商务领域，通过和电商“联姻”整合线上线下资源，优势互补。利用双方在各自领域的资源优势，以期达到双方效益最大化，利润最大化，从而为企业在多重激烈的竞争中杀出一条血路。
2. 转变传统意识行态，及时调整经营思路。
传统零售企业对“联姻”后的电商企业所要搭建的网购平台要有一个全新明确的定位，改变以往传统做运作模式，确立新的的运作管理架构。对整合后的电商平台在原有管理框架下做出合理调整。通过企业流程再造和采购、运营及营销体系的重新调整及精细化运作管理，使得运营成本线上线下联动，从而使商品在线上线下价格保持一致的前提下，达到同业态价格最低化。力争在激烈竞争的环境中确立自己的市场份额和地位。
3. 适时、灵活的调整产品结构和“零”库存原则。
随着中国网民数量的不断增加，而其中中青年是网购的主力军，面对自身经济的压力他们更趋向于物美价廉和性价比较高的网购平台，而在涉及贵重物品时，他们则比较慎重，同时更加重视产品质量和售后服务及交易安全等环节。所以作为整合后的传统零售企业在产品线上必须做出适当的调整，把实体门店打造成集高端产品、体验式消费为主的精品店。同时利用自身强大的商品采购能力和数据分析能力共享有效的库存商品，合理控制库存，提高库存周转率。实现真正意义上的“零”库存。
4. 整合升级信息技术系统，打造“快速供应物流链”体系。
目前大多数传统零售商随着行业竞争的日趋激烈在供应链体系的技术应用和运营效率方面已经有了很大的提高。同城和区域之间都有自建或第三方的物流配送中心，而大型配送中心也是目前电商急需投资扩建的项目之一，通过“联姻”并购方式集成升级现有信息技术系统。使得线上线下销售信息和订货补充等经营数据及时交换，以便缩短交货周期，减少库存，提高顾客服务水平，为打造“快速供应物流链”体系提供先决条件。同时利用信息技术和第三方物流对接，从而形成物流的高效率和低成本的运作优势。