多渠道零售（精选12篇）
多渠道零售 篇1
摘要：从消费者角度出发, 零售业发展越来越依赖多种渠道营销。零售商只有重视消费者独特的需要和欲望, 在分析各种营销渠道的基础上, 试图探讨营销中的渠道管理, 为消费者提供更有价值的购物体验, 使零售业在激烈的市场竞争中实现盈利。
关键词：零售业,多渠道营销,渠道管理
随着消费者需求的日益多样化, 越来越多的传统的零售业开始从单渠道营销向多渠道营销转型, 即通过联合、加强两条或更多的营销渠道, 以实现对顾客关系及交互的全过程管理, 旨在通过整合运用一种以上的营销渠道去实现商品或服务的销售。作为零售业, 创新多元的营销方式以适应顾客多样化需求尤为重要。本文通过分析多种营销渠道, 简要提出零售业在多渠道营销整合管理方面的一些思考。
一、多渠道营销方式
在零售业中, 营销渠道的形式渐趋多样化, 以满足顾客的需求。营销方式大致包括商品优惠、店内装饰、对外宣传、合作式营销、服务营销等。
1. 商品优惠。
商品优惠是零售业最为常见的促销方式之一, 包括商品折扣、满减、买赠等方式。例如:某件服装7折销售, 会员可享折上8.5折;消费者购买商品满300元最高立减120元;消费者购买某件服装, 赠送一把雨伞等。这种直接让利的商品促销方式受到顾客的欢迎, 效果较为突出。但此种营销方式单一, 而且已成为各家零售业普遍采用的方式。零售业需不断探索新的营销方式, 采取以价值影响取代价格营销的策略, 不断提高顾客在消费中所获得的价值。
2. 店内装饰。
零售业围绕节日、社会热点等话题, 策划多档的营销活动。在营业场所大门、柱子上贴上契合营销主题的设计卡纸, 印刷活动宣传手册, 摆放桌牌、POP旗、宣传展板, 布置展示区, 播放品牌介绍及促销广播, 在店内进行小提琴表演等多种方式, 烘托店内浓烈的营销气氛, 激发顾客的购买欲。
3. 对外宣传。
在一档营销活动中, 通过楼宇、地铁、报纸、短信、电视等多种渠道, 加强营销宣传的广度和深度, 扩大顾客的知晓率, 达到吸引顾客对商品信息关注的目的。电子营销亦成为重要的营销手段, 消费者通过关注零售业的官方博客、微博、微信等活动, 从而取得和顾客良性的交流与沟通。
4. 互动合作模式。
营销渠道始端的制造商品牌影响力对渠道成员销售推广的支持力是不可低估的。零售业终端与供应商常采用的合作方式包括邀请明星出席新店入驻的剪彩仪式;承办时装发布、展览、晚会表演;举办会员讲座、开展DIY活动、组织会员出游等活动。零售业开拓异业合作商户, 使顾客权益延伸至教育、旅游、时尚、健康等领域。加强与各大银行合作, 实施银行卡与会员卡置换活动, 举办大型银行专场活动, 为顾客提供更超值的优惠。
5. 服务营销。
面对市场同质化产品日益严重的现象, 服务营销被零售业视作获得持续竞争力的有力武器。针对服务具有无形性、整体性、不可分性、对其进行标准化难度高、顾客参与度高及“易逝性”等特点, 零售业采用一系列服务创新:
(1) 提供个性化的车场礼宾服务。礼宾员着装风格时尚, 使用规范的停车引导手势, 向顾客提供停车引导、看护车辆、雨天为顾客撑伞、代叫出租、代提重物等细致周到的服务。
(2) 推出服务模式。服务模式从日常管理入手, 以店面各项工作为基础, 通过梳理与提升, 形成服务规范、服务标准、服务流程、服务项目等模块, 囊括顾客、员工、供应商等各类顾客需要的一切服务之中。
(3) 实现无障碍服务。零售业为顾客提供语言服务无障碍、收银无障碍、停车无障碍, 以及入口坡道、门、店内通道、升降梯、洗手间、试衣间、收银台、电话机等实现建筑设施无障碍, 并设有无障碍标识。
(4) 建立小额消费纠纷快速解决通道。零售业整合顾客在店面、企业微博、官方网站、总服务台、会员中心、客服热线等各渠道反馈的需求, 建立信息枢纽, 加强信息传递和共享, 做到第一时间、第一地点全方位、全覆盖、全过程地快速受理和解决消费纠纷。
二、多营销渠道管理
按照理想的状态, 零售业通过各种营销渠道同消费者进行有效、关联的沟通, 实现完美的顾客体验。但是, 在市场活动中多种营销渠道产生诸多冲突和控制问题, 因此多渠道营销管理一方面要发挥零售业多渠道营销的优势, 另一方面要使冲突最小化、合作最大化。其应遵循的法则包括:
1. 在试验中学习。面对缺乏实际营销经验的新渠道, 可以通过将线下的营销经验运用到线上, 并在试验中学习。
2. 收集顾客的反应数据, 整合多渠道营销。通过某种或多种渠道收集和整合顾客到店率、交易次数、客单价、购物偏好等信息, 深入分析各个渠道在顾客购买决定中发挥的作用, 综合判断沟通对象的“反应”及针对性地推送信息, 从而达到提高营销效率的目的。
3. 明确度量多渠道营销的结果。通过测算多渠道营销的目标, 采用各种营销组合方案, 并在一定的成本约束条件下进行多渠道营销的优化。
在今后零售业发展中, 以客户需求为中心, 零售商应进一步拓宽营销渠道, 细分客户群, 开展多渠道营销和渠道组合管理, 最终实现资源的优化配置。
参考文献
[1]宋新华.论零售企业的多渠道营销[J].商业时代, 2011 (3) :25-26.
[2]曹鸿星.零售业创新的发展趋势[J].北京工商大学学报, 2009 (1) :8-9.
[3]浦徐进, 唐建荣, 诸立超.网络经济条件下多渠道营销问题的研究综述[J].江南大学学报, 2010 (2) :115-119.
多渠道零售 篇2
新零售时代来临，标着脱离实体经济而存活的纯电商时代已经结束。越来越多的电商平台选择与线下实体商店合作或者拓宽新思路以谋求发展。飞牛网作为大润发大卖场线上服务平台，即是大润发大卖场结合“线上线下”商业模式创新而来。
在商业转型升级的特殊时期，不同地域城市的商务委员会对各自地区的商业创新转型给予高度重视，并通过各种形式表达其重视程度。
近日，2017年上海商业创新转型工作会议暨上海商业转型升级示范项目授牌仪式于上海举行。上海市商务委员会副主任吴星宝主持会议，大悦城、新天地、苏宁、飞牛网、洋码头、红星美凯龙等多家获奖企业代表出席授牌仪式。
会议在上海商业转型升级宣传片的播放中拉开帷幕。宣传片中介绍说，上海商业呈现出“商品+服务”“线上+线下”“零售+体验”等融合发展的迅猛势头。传统商业与网络零售相得益彰，相互渗透，线下网点渠道资源、商品品牌和服务优势与互联网、大数据等电商新技术新应用相结合，全渠道融合发展新零售。
据市商务委负责人介绍，上海商业的创新转型基本形成了以服务消费、体验式消费为转型动力，以网络零售、内外贸一体化为扩张动力，以品牌经济、时尚产业为升级动力，以智慧商业、社区精准营销为增长动力的新格局。
此次，大润发网上商城——飞牛网荣获2017年上海商业转型升级示范项目，飞牛网市场部汪经理出席此次授牌仪式。飞牛网汪经理表示，为更好地贯彻国务院提出的关于推动实体零售创新转型的要求，为适应经济发展新常态，推动实体零售创新转型，释放发展活力，增强发展动力，在上海市商务委指导下，基于新零售、互联网+、线下线上融合理念，2014年，大润发投资创建的全品类综合性B2C电子商务网站，飞牛网应运而生。
据悉，飞牛网立足新的品牌定位——生活必需品专业网站。飞牛网通过B2B、B2C、商城、跨境、合伙人计划运营模式，充分发挥大润发多年积累的自营商品管理经验、供应链资源和全国300多家门店的线下优势，不仅让千万家庭获得低价、正品、有保障的网购服务，同时飞牛网还带动小微企业和创业团队发展，实现优质供应链的输出与共享，不断促进零售业线下线上融合。
打通泛渠道零售 篇3
不过，电商不可能完全取代线下零售，而一定会是与传统零售形成有机的融合，也不能将未来零售的发展简单理解为拓展电子商务渠道，而应该从长期战略角度来考虑。未来，泛渠道战略就成为重中之重，而银泰制定的战略是融合线上与线下，成为泛渠道的时尚品牌百货零售服务商。
如何理解“ 泛渠道”的概念？很多同行将其理解成零售商要在多种渠道卖东西，但在银泰看来，泛渠道是要在不断了解、积累、分析、满足乃至创造用户需求的基础上，时时刻刻都在卖东西。目前，泛渠道概念现在在国内还处在一个感性理解的阶段，但泛渠道零售并不是肤浅地卖东西，它背后需要强大的供应链和系统支撑，零售商需要不断优化购物流程、发掘和满足用户的精准需求，供应链也要匹配需求的满足。
目前，银泰网与银泰百货、银泰移动APP 形成了泛渠道布局的协同整合效应。其中，银泰百货的线下会员有200 多万，银泰网注册会员有300 多万，成功网购的用户有100 多万，移动端APP 用户也有数万，这种多渠道的组合将构筑一个很强的承接网。换句话说，经济大环境不好是行业都在面临的挑战，但如果你的用户跑到其他百货实体店或者电商网站， 就是企业自身的问题了。
银泰网上线的第一天就打通了整个线下百货的会员数据库，线下的积分可以到银泰网使用，也能到移动端银泰APP上使用，反之亦然。简单来说，传统的门店矩阵、PC 端的电商平台以及移动端的APP移动零售，可以组成一个较为完整的泛渠道零售商架构，三者要相互融合，而不是各自独立。
但是，会员数据的打通只是百货商实现泛渠道变革中比较容易做到的手段，却还不是泛渠道打通的核心关键。
此外，也有观点认为未来的打通要做到实体店越来越虚化，线上店越来越增强现场体验感，但还只是比较表象的融合方式，不外乎多增加一些大屏幕或移动终端多采用一些增强现实技术而已。
今年，银泰网已经在杭州、金华和义乌三地尝试开设实体名品店“I’M银泰名品集合店”，这也是国内首家名品百货电子商务线下体验店，而店内提供iPad 线上选购服务，以此尝试线上和线下的打通。
从产品经营和商业模式上说，这是一门不错的生意，有一家名品店开业刚两个月，销售额就已经排到整座百货大楼的前三。但从泛渠道打通的角度来看，这些尝试还略显肤浅，因为它还没有做到消费者多重身份的打通。我们更愿意看到的情形是，你曾经在银泰网上买过某个品牌的衣服，当你再次来到银泰百货实体店时，我们可以辨别你的身份，并告诉你该品牌的新品已经到货或正在打折。银泰百货COO 马其华曾做过一个总结，无论是线下零售，还是线上零售，其核心竞争力可以精炼为三个字“人、货、场”。其实，用户还是同一群用户，货品还是同一批货品，但“场”在改变。所谓“场”，是指线下店面及线上的整个购物环境、氛围和体验，场的改变主要源于用户生活方式在改变，注意力在迁移，他们会要求在不同渠道之间自由穿梭。
因此，真正的打通应该是背后有一个承接的电商平台，目的也不应该是简单把客流从实体店引流到电商平台，而是要打通用户每天所身处的几个购物场景，以及打通用户的真实身份与多个虚拟身份。举例来说，用户在你的门店购物时，他的身份是多重的，在物理空间中的一个真实身份，还会同时存在于微博、微信、QQ、人人等多个互联网虚拟身份当中。未来，用户在实体店看到的东西，可以非常直接地分享给他在虚拟平台上的朋友，如此促成了购买行为。
目前，这些完全可以用技术手段实现，但关键的挑战在于通过泛渠道积累针对每个用户的个性化行为习惯、品牌偏好等方面的数据信息。银泰也正和一些技术型的数据公司进行一些创新尝试，逐步实践“无限店”的构想。
大致来说，就是把虚拟零售与传统线下零售打通，银泰的老客户只要在线下店一公里氛围内，系统就会根据你的行为习惯数据分析推送一些你真正需要的信息。这是一种新型的O2O 尝试，需要银泰在云端积累大量的数据，通过各种数据分析模型匹配用户的个性化需求，也是一种让传统门店营销手段虚拟化的有效手段。未来，用户是在手机端、门店，还是PC 电商平台访问你，都已经不再重要。而银泰也已经意识到泛渠道将是未来零售的大方向，只是任重道远，不可能一步到位，需要在不断的试错中实现。
（作者为银泰网CEO）
跨渠道的零售策略 篇4
我们知道消费者的需求并不一定是从你的店铺开始，也不一定最终的消费从店铺结束，为了解决客户的消费需求，我们就会面临非常多的挑战。我们也同时需要平衡个人个性化以及一些关于食品安全的问题。另外从技术角度来说，我们看到越来越多的高校的支持，还有看到更多商铺科技的一种系统的安装。同时我们也看到更多的一些资源的整合，包括基础设施的整合，也变的越来越具有挑战。
我们也希望帮助客户，在店铺中非常好的进行购物的体验，我们希望用最好的方式，最好的科技提供给我们客户最好的体验，今天我们提到很多中国的行业，在整个零售业当中我们看到不同的行业之间在整合，我们看到这种概念在不断的模糊，我们看到的全球化，看到了跨境的交易或者说零售。那么对于单一的商铺来说，它们要维护自己本身原先的东西是非常困难了。我们也看到在整个世界当中有更加多的数字的体验或者说移动手机的一种体验，并且一些自主的体验，而现在客户他们本身的钱包也是非常紧。
从消费者，企业，科技包括和行业四个角度来分析一下整个零售业的趋势，那么到底意味着什么呢?我们现在越来越多的是要转向一个非常灵活的店铺模式，可以容纳很多新的科技，还有维护我们投资回报，同时我们零售商需要提升自己在技术方面使用的标准，希望把这些技术提供给我们客户，我们零售商需要尽可能提供店内的网络连接，尤其像网页，还有手机网络的连接。
现在我们不一定在商店的货架上购物了，可能发生在任何的地方和地点，一种互动式的解决方案起到越来越多的作用，40%的零售商会使用数字一些标识在这个时刻发出正确的信息。58%的零售商会注意到这些客户所发出的一些信息，尤其在手机上面发出的信息，34%的零售商说他们会投资一些专门为客户所制定的这商铺的摆设，通过手机网络来给他们进行更好的定制。
这一系列的举措到底如何帮助我们更好的提升店铺的销售呢?首先我们要做的就是吸引到客户，无论是通过广告的方式还是通过网页，还是使用手机平台，还是在店铺内进行广告的推广。我们不管怎么样，都需要把顾客带回到商店当中，此外需要做一些区别化，把自己的属性和信息传递到客户。
第三点我们还需要做一些个性化的东西，要个性化销售并且把我们的销售人员紧密的和客户联系到一起，提供更好的服务，我们提供的是一种互动的数字传动服务。我们也希望能够提供给客户VIP的销售方式，把这种销售的模式变的更加的个性化，给客户提供更好的购物体验。
但是不管怎么样，我们都需要最大化我们的效率。不管怎么样，我们都买了很多系统，买了很多的机器，我们有这个系统可以用不同的方式去使用它，如果我们有成本的话，我们必须利用这种成本所购买的这些系统能够给我们带来最大的回报，并且把这种系统称为一种多类型，多元的系统，我们可以在手机上，也可以在自助机上，可以使用任何的方式，还有可以保留客户，希望客户成为我们的回头客，我们需要一种虚拟的系统把所有的客户信息放在上面，我们在过去也做过这样的事情。我们也确保用这种方式保留住我们的老客户。所以我们把这些东西都整合在一起之后，简单来说，要区分我们自我和别的商铺，并且制定私人化的服务和销售，最终留住我们的客户，这个就是我们在全球乃至亚太地区或者中国地区所要做的。
在2020年我想全球应该说会有超过2500万的手机应用程序，有40亿人会上网，310亿个全球联动的网络设备，1.3万亿个电子标签或者电子感应器，最后最大的50万亿兆的数据将在2020年被创造，这些数据都是我的父亲告诉我的，我当时还是一个孩子，当时不停的问着我的父亲，我问他说到底天空有多少个星星，他说不知道，我现在知道天空有多少星星，我在六岁的时候不知道，但是他告诉我，如果你想把所有的沙都聚集在一起，必须要数每一个沙粒才知道有多少沙，在宇宙星星比地球上的沙粒还要多，如果我的孩子问我同样的问题，我会对他说，其实到2020年之后会有50万亿兆的数据产生于世，但是我的孩子还是不太理解这个数字有多么大，我想阐述的一个问题不是数据到底有多少多，我的问题就是我们能不能把每一个沙粒，把每一个我们所拥有的信息从如此之大的集团或者说大的数据当中能够汇集到一个客户身上，汇集到一个商铺或者一个销售点。这个就是我们所认知的一个挑战。
我们在这边说到的店内的一些数字沟通，我们在图上看到美国的一个数据，只有1%的客户他们是使用手机来进行购买的，但是45%的这些客户他们是将网络和店铺的销售融合在一起的，这个也占到了非常大的一块，42%的客户往往主要是上网，而12%的客户往往只去店铺购物，这些数据告诉我们一个怎么样的信号呢?这个是一种无缝的客户购物的体验挑战，我们要创造出非常新的品牌体验，不管品牌渠道怎么样，如果你有商铺上网，或者说结合起来也好，我们不管用什么方式都需要给客户提供最优的一种购物体验，我们同时创造出一种非常个性化的关系，尤其是我们需要知道客户在何时在何处需要购买某一样东西，同时我们还需要提供一种销售的见解，这种销售见解不再是一个简单的点了，可能是一个非常大的过程。
在整个清单上最大，最难的一件事情就是支持我们店内的销售人员，如果我们的销售人员没有给他们非常好的培训，没有给他们足够的工具，不会让他们变的非常的了解客户的话，那可能我们只能够做到在价格上做出区分了。我年轻的时候，经常会去商店做一些咨询，但是现在我做咨询的话，会上网，在网页上进行价格咨询，同时也会去到店铺看一下价格，看一下手机上的价格，对比一下哪一个价格更加便宜，我现在很少去到实体店铺咨询价格了。
同时我们也需要传达一种非常长久的信息，也就是我们需要维护我们的产品和服务质量，对于我来说这是非常关键的一点，虽然科技有自己的功效，但是作为零售商来说，我们也有自己的工作，需要清晰的定义我们所传达出的质量和商场内的一些产品的信息。
所以呢我们需要全渠道，什么是全渠道呢?我有实体店，那除此之外呢，我们还有一些网上的，移动的设施，还有一些家具的，所以我在家里面，移动的时候都可以上网，现在全球很多的零售机构里面，包括中国的情况也是这样。我们已经是看到公司内部这些不同的渠道各自为阵，需要做的就是把不同的渠道整合起来，这是我们所说的这样一个全渠道的概念。
它是怎么样的一个原理呢?我们刚才已经提到过，作为零售商我们希望能够实现最高的效率，但是我们需要实行差异化的经营，同时我们需要留住客户，我们要有个性化的特色，同时我们要能够吸引并且进行促销。那在此同时，消费者或者购物者需要相应的信息，他们需要便利，而且需要的是质量，需要货超所值，需要惊喜，他们才会成为回头客。现在我们如何使用一种方式把各种不同的消费者通过全渠道吸引过来呢?通过这种无缝的使用，我们使用的技术实现了一些助点，可以充分发挥这些零售点上网点的作用，使得他们能够得到我们所提供的服务。这个里面我们可以面临着全局的挑战，有消费者的需求，同时也看到有各种不同的渠道，我们的全渠道的零售解决方案把所有的方面都整合到一起，提供了解决方案。最重要的一点就是从消费者的角度来说，他们不管是进实体店还是上网，都没有区别，我们的品牌，我们的零售者，以及我们公司的品牌的形象，通过这种技术得到相同的展示。
所以，作为唯一的全渠道的生态系统，在这样一个触屏式或者软件的体系里面呢，我们能够实现移动性和电子商务，我们有数字媒体，服务和内容等等，我还记得我小的时候，我要做程序开发工程师，要打字，我的子女给他们一个平板式电脑，他们马上知道该怎么做了，现在我们谈到数字媒体，谈到非常多的技术，谈到互动的时候，这不是应该有的，它是现在一代和未来的一代人要求我们必须要有的东西。因为他五岁学会使用各种不同的技术。
最后，企业的整合就需要对数据进行整合，我们有非常多的信息，我们要在恰当的时期把恰当的信息拿到恰当的地方，四大技术，助点的技术，店内的软件，数字媒体的服务和内容。还有移动性和电子商务的运用，我们可以把它们整合起来吗?你们公司的IT团队有没有这样的资源呢?我觉得有一点怀疑，我们有一个在市场上非常有经验的团队，我来自于惠普，我们能够给大家提供这样一个平台，同时呢，它也是这些最佳技术的合作伙伴，那这些行业的合作伙伴我们是共呼吸，一起密切的合作，它就像一个俄罗斯方块一样，每一个销售零售商的需求是不一样的。我来到亚洲的时候，我第一次着陆的地方是印尼，然后当地的人告诉我，印尼是一个独特的国家，这是20年之前，后来我被派到香港，我下了飞机有人来接我，我的接待方告诉我，我要知道香港是独特的，后来我又去了孟买，后来人们告诉我它是独特的，后来来到上海，人们告诉我上海是独特的。
亚洲，美洲，欧洲的每一个国家都是独特的，那也就是说它们所有共同之处是独特的，每一个漏洞需要合作伙伴，每一个人都需要有最佳的服务，而每一个合作伙伴在这张版图上能够给我们提供进入到全渠道的途径。
第二个方面它得到应证的方案能力，请大家相信我，大家都面临着许多独特的挑战，那其他人也有很多独特的挑战，这个系统必须是稳定的，强大的，并且是可靠的，我们寻求的合作伙伴都是享有盛誉的，零售和购物是我们这个社会古老的行业之一，我们必须要有非常可靠的解决方案。
同时，我们要非常重视生态系统的操作原理，有些人只是提供一种方案，另外的人给你提供其他的方案，你实现不了整合，你就有头痛的问题，我们需要承认当前的一些已经存在的合作关系，同时也能够帮助我们进一步拓展我们的合作关系，我们最终面对的是消费者。
关键一点不管是移动性还是消费者的移动性，还是从销售系统的移动性，还是从实体店来说，我们是谈到在固定的销售点还是在互动性方面，以及我们的数字的标识，我们可以在任何的时间和地点进行销售，可以给任何的触点进行整合。
多渠道零售 篇5
我们一直把全渠道O2O挂在嘴边，其实是全渠道和O2O是两个概念。
全渠道和多渠道不同，不仅为用户提供了多种购买入口，还能够让用户无论选择哪种渠道，都能自由地无接缝获取各种信息，不仅随时随地可以下单，还可以在任何地方取货，不仅提供了入口，也提供了出口，这在一定程度上增加了与用户的触点。从用户角度看就是自由选择入口与出口的模式。
O2O是一种线上线下融合的市场营销手段，全渠道不仅仅是O2O的简单延伸，它的核心在于供应链管理，物流与库存的把控。
前段时间梳理我们的销售场景，下单方式、支付方式、收货方式组合起来的场景拉出来一大串，如果没有对全渠道有一定的理解或者经过一定的培训，是很难区分清楚的。其实我们已经有了全渠道的条件，有多种入口也有出口，但关键是缺乏一个系统的供应链管理，一直在强调线上线下的融合，强化了O2O但模糊了全渠道的概念。延伸出来的业绩计列问题也一直很不清晰。所以，比起一味的扩张建点，更应该先完善整个全渠道的架构设计，以物流为核心，将零散的销售场景整合，通过供应链管理建立成一个闭环的体系。同时，明确每个场景的业绩计列。
第二个问题，体验，虽然从二阶段开始一直把体验放在很重要的位置，但落地真的不咋地，当然这个一定程度上也是基于上层的架构设计。用户随时随地下单的问题已经基本解决了，但是自提点的缺陷、物流配送信息有误，使得取货环节的用户体验一般般。如果难以保证更多的用户及时获得产品，也会影响后续的激活、充值等等。再加上王卡这个产品，一生只可以开一张，所以每个开户的机会都很珍贵。
第三个问题，驿站的选择。创建“顾客愿意去的店”很重要，仅仅提供全渠道能够实践的环境是不足以吸引用户的`，关键还要提高自身店铺的魅力，接待能力等。目前我们在驿站选择质量上还是草率了一些，数量与质量总是难以兼顾。规模上量确实在短时间内效果显著，但是全渠道是一个长期的战略，前期基础打得不好，后期买单的成本真的太高了，就像设计一个产品，规划的时候思考的问题太少，后续不停地有问题，不停地迭代，运营成本会高很多。
虽然前期规划也难以面面俱到，但至少大的方向上考虑周全一些，后续的工作更多的是在原有基础上优化，根据新的变化完善，而不是填坑。
警惕直销等零售辅渠道沦陷 篇6
非关联事件的“关联性”
最近发生的四件事情看起来一点关联性也没有,但从杞人忧天的角度来看,却又有着很大的关联性。
事情之一:家乐福“绞杀国货门”。据《时代周报》、《华夏时报》报道,家乐福手握渠道控制权,对本土日化企业额外征收进场费,舆论指责家乐福绞杀中国日化产业。
事情之二:国美控股权之争最为敏感的当口,大股东黄光裕的妻子杜鹃被释放回家,旋即爆出有一家国有企业与国美大股东接触。有媒体对此的解读是,有关方面希望黄光裕方面保持国美的民族属性。否则陈晓方面获胜,国美将变成“美国的国美”。
事情之三:百度与乐天投入5000万美元建网购商城。据悉,日本乐天持有网购商城51%的股份,为网购商城的控股股东。今年10月,高盛将入股新合作超市,此前俄罗斯资本沃银德克已占股40%,这个中国庞大的农村供销社系统几被外资控制。
事情之四:世界排名前十的美资直销企业优莎娜通过控股葆婴曲线获得直销牌照,间接获得进入中国市场的通行证,将进一步加大外资直销企业在直销市场上的份额,给民族直销企业带来更大的压力。
将这四件事情放到一起解读,则是:一方面,外资开始控制中国零售主渠道,并对中国制造业采取了行动;另一方面,外资在零售主渠道完成布局后,又将控制力伸向直销、网购、农村供销社等零售辅渠道。如果对此不予以高度重视,外资一旦控制了零售主渠道和辅渠道,将影响中国的经济命脉。
渠道风险
关于外资控制零售渠道所带来的风险,其讨论由来已久。
郎咸平等人一直在大声疾呼,外资控制零售渠道,将引发本土零售企业倒闭。外资一旦掌握零售渠道话语权,一方面将提高零售价格,让消费者利益受损;另一方面,通过提高进场费和要求供应商生产零售商自有品牌来打压供应商,让本土制造业利益受损。
郎咸平认为,如果没有法制化游戏规则的制约,就会出现以大欺小、以强凌弱的局面,外资一定会联合起来垄断市场。到了那个时候,政府再去干涉,就会引发国际争端。尤其是出现突发性危机事件时,如果零售业大多控制在外商手中,国家调动物资就会很被动。
家乐福“绞杀国货门”,让市场担心变成了现实。
学者高梁指出:“事实将说明,现代流通业(包括商业终端和物流业)正在形成控制市场、决定生产、影响金融的能力。谁掌握了一国的流通主渠道,实际上就掌握了一国的经济命脉。外资零售商通过大卖场经营模式占据终端采购渠道的有利地位,凭借其相对垄断的地位,通过全球采购,能够间接或直接控制一国工业。墨西哥、巴西、阿根廷等拉美国家,开放不到10年,本国的流通企业全军覆没,导致国家经济震荡,金融危机频繁出现。故此,法国媒体有文章称,谁控制了法国的商业流通业,谁就控制了法国的经济,谁就拥有了法国。”
渠道通吃
沃尔玛、家乐福、百安居、麦德龙等外资零售巨头在中国广泛布局,已经让市场感受到了外资零售商的威力。统计数据表明,外资零售商已经占有中国零售主渠道的半壁江山,中国一线城市几乎变成了外资零售商的天下。
在完成一线城市的布局后,外资零售商开始在二、三线城市跑马圈地,同时大举进入社区开设便利店。
据网易财经报道,在中国,沃尔玛推出了惠选便利店,家乐福推出了迪亚天天折扣店,TESCO推出了Express便利店,永旺集团推出了迷你岛便利店。至于外资7-11便利店,更是遍布各大城市。
外资推出社区便利店,说明外资已经不满足于大型零售超市,试图把触角延伸到市场的各个角落,既控制中国大型商超等零售主干神经,也要控制社区便利店、网购、直销、连锁加盟店等零售神经末梢。
中国市场容量巨大,但地域辽阔,再加上中国消费者不像欧美消费者那样普遍开车一站式购物,大型商超辐射半径有限,只能覆盖一部分人群。要有力地控制中国零售渠道,在控制大型商超的同时,还需要对零售辅渠道进行控制,因为后者的市场容量远大于大型商超等零售主渠道。
除了社区便利店,网购、直销等非实体零售渠道对外资也很有吸引力。日本乐天等网购零售渠道商进入中国市场,说明外资对中国网购新兴市场有野心。而各大外资直销企业全力以赴地进入中国市场,则早已是不争的事实。
直销渠道集体沦陷
直销尽管在中国被莫名其妙地被视为一个行业,但直销本质上却是在构建销售渠道,是典型的非实体销售渠道。
尽管在中国直销企业受法律限制只能销售5类商品,并且只能销售本企业或控股公司的产品,但法律不可能永远限制,直销走向开放将是大势所趋。
事实上,法律禁令正在被市场静悄悄地突破,许多直销企业不仅销售法律规定的5类商品之外的商品,还通过贴牌销售其他企业的产品。这一切都在市场的默许之下进行着。
默许也好,最终开放也罢,直销企业的渠道一旦建成,就是一个不可忽视的销售渠道。
以美国捷星为例,其在销售本公司产品的同时,更多的是在销售其他公司的产品,从可口可乐到汽车,都可以通过其渠道销售。这也许是直销最终的归宿,也就是说,直销渠道最终就是一种零售渠道,甚至是一种可以渗透到家庭的零售渠道。只是相对于大型商超这类零售渠道而言,它是非实体零售渠道而已。
对于外资控制直销这类非实体销售渠道的危害,有关方面并未引起足够的重视。尽管在WTO开放时间表里,制定了直销开放的时间表,但其初衷并不是遏制外资进入,更多的是从维稳的角度考虑。相反,在外资进入直销这类非实体销售渠道方面,甚至是以“超国民待遇”的开放思维予以对待。而在最早的直销立法思维中,甚至还一度准备采用外资先行的开放政策。
目前在中国颁发的26张直销牌照中,外资企业为15家(台资及港资企业按照投资政策同样归为外资),内资只有11家。
也正是对外资偏袒,或者说没有意识到外资控制这类非实体零售渠道的危害,外资直销企业在中国一路高歌猛进。享有政策的便利,再加上外资直销企业强大的实力和成熟的市场运作机制,以及其娴熟的公关技巧,外资直销企业对内资直销企业长期打压,成为市场绝对的主角。
据不完全统计,目前中国直销市场产值不到1000亿元,安利、完美、玫琳凯、如新、雅芳等至少占据了2/3的市场份额。并且,外资强势领先内资直销企业的态势还在进一步加剧。
随着外资直销巨头优莎娜借道葆婴曲线获得进入中国市场的资格后,外资控制直销非实体销售渠道的力量将更为强大。
可以说,在外资控制零售辅渠道方面,直销业已率先沦陷。
并非危言耸听
尽管外资对零售辅渠道的布局还只是开始,但我们不能掉以轻心。
现在一个普遍的现象是,外资拓展或并购大型超市,常常能引起国内舆论对外资控制零售主渠道的担心,但外资对零售辅渠道控制问题却没有引起舆论重视。
而外资一旦静静地控制了零售辅渠道,并与其所控制的零售主渠道合围,对中国国民经济的影响将更大。因为外资控制销售主渠道后,我们还有另外的销售渠道求解,但外资形成合围后,我们则退无可退。
如今,7-11便利店对社区销售渠道的影响力可以说是无处不在。其实在人们身边的连锁加盟等销售渠道中,大多能看到外资的身影。
近两年来网购市场的兴起,也让外资虎视眈眈。外资通过机构投资者的身份进入,已经成为一种风潮。另一方面,由于阿里巴巴等企业外资已经占据相当大的比重,它们并不是纯粹的内资企业。而日本乐天进入网购商城并控股,同样为我们敲响了警钟。
相对于商超等零售主渠道,直销的销售渠道可以渗透到社会的最小单元—家庭,并且不受地域限制,理论上可以渗透到中国的每个角落。因此,直销销售渠道一旦被外资控制,其危害更大。
渗透到中国的每个角落?这并非耸人听闻。雅芳在开设专卖店的鼎盛时期,建立了遍布全国的专卖店体系。雅芳一直在标榜,在中国,除了中国邮政和柯达,就属雅芳的网点最多。
尽管有中脉、新时代等内资直销企业在发愤图强,可惜的是,内资直销企业不但没有得到政策保护,反而在市场上与外资直销企业处于不对等的市场起跑线上。
大型零售商加速渠道下沉 篇7
在一二线城市开店数量逐步饱和以及城镇化带来市场红利的条件下, 三四线城市正成为大型零售企业扩张的蓝海。
沃尔玛、家乐福、乐购、卜蜂莲花等大型国际连锁超市纷纷在中国市场推出中型超市、社区店等新业态, 将目光瞄向了中小型城市。
在一些行业分析师看来, 三四线城市消费需求更为可观。他们通过研究发现, 二三四线城市居民总体可支配收入约为一线城市的7倍;三四线市场消费者对品牌了解比较浅, 认为“到处可见的牌子”便是好牌子;一二线城市电子商务发展已较成熟, 而三四线市场尚以传统零售为主, 以上因素都表明大品牌进行渠道下沉的必要性与必然性。
在租金、人工成本节节攀升的今天, 几大国际连锁超市不约而同地放缓了扩张速度, 并将战线下沉, 转战三四级市场。
沃尔玛官方微博日前发表声明称:“在中国, 我们会根据公司在不同市场的业务发展情况, 调整个别商场经营地点以满足长期发展目标。中国一直是沃尔玛战略发展中的重要市场之一, 我们预计未来3年将在中国开设100家新店。”
值得注意的是, 沃尔玛的这一拓店计划中包含三四线城市, 如江西新余、湖北天门、广东汕头、浙江武义、河北保定、江苏镇江等。预计今年将在上述地方开设30家左右新门店。
同样, 家乐福最近也在对中国区进行架构调整, 将湖南、湖北、河南、安徽和江西纳入中部大区范围, 中部大区总部设在武汉。今年新年前夕, 家乐福在安徽省蒙城县开设了全国第一家县级大型卖场, 正式试水三四级市场。
作为本土区域性商超的代表性企业, 湖南步步高近日表示, 将响应政府号召, 实施“城乡流通再造”, 步步高扩张开店层级将由县下沉至乡一级, 将在省内的一些主要乡镇新设门店。
无论外资巨头还是本土企业, 进行渠道下沉时各自的发展模式存在着轩轾之别。
在业内专家看来, 内资超市企业创造的“超市+百货”, 以及包括超市、百货、餐饮和电器等在内的3万~5万平方米的小型购物中心模式, 基本满足了小城市顾客群的需要, 所以在各地做得风生水起。然而外资企业却一再坚持统一模式、统一标准、“中央集权式”的采购体系, 推行的是“反本土化”, 导致其供应链无法触及小城市。外资超市之所以坚持这一模式, 是由其过往经验所致。比如, 沃尔玛所以能以一个模式在美国的各级城市开店成功, 就是因为美国各级城市居民的生活习惯和消费习性差距不大, 但中国各个区域市场存在极大的差异。
零售企业营销渠道新变革 篇8
零售企业营销渠道变革的必要性
传统的营销渠道已不能适应新的市场经济要求
经过多年的经济体制改革, 我国市场环境已经发生了根本性的变化, 在从卖方市场向买方市场转化过程中, 消费者逐渐成为控制市场的主导力量, 信息技术的发展使得消费者的个性化和多样化需求得到充分满足, 如果零售企业不相应调整营销渠道, 则生产企业极有可能越过中间商直接向消费者提供商品和服务;同时, 跨国零售集团的进入, 以更先进的管理方式提供更优质的顾客服务, 使中国零售竞争在更高平台上展开, 这些都迫使中国零售企业为赢得生存空间而进行全方位的变革与创新。
以消费者为导向的新型营销理念要求进行营销渠道变革
从现代营销理论角度思考, 要求企业树立“以消费者为中心”的经营指导思想, 在制定渠道策略和进行渠道管理时, 以顾客满意度为主要目标, 以全心全意为顾客服务为宗旨, 将渠道中心从分销商转移到顾客。所以企业应以顾客价值最大化为目标, 通过渠道创新、策略调整、资源投入等方法, 提高整个营销价值链的服务增值能力和差异化能力。消费者对所需的产品进行定制, 不仅可以减少中间环节, 而且个性化产品的定制价格缺乏弹性, 可以为企业带来较大的利润。
激烈的市场竞争迫使零售企业变革营销渠道
当今企业之间的竞争, 不仅是技术、品牌、产品质量的竞争, 营销渠道的竞争也成了最重要一环, 成为企业逐鹿市场的制高点。目前我国零售企业之间竞争激烈, 为了抢占市场, 往往不惜互相压低出售价格, 使得营销利润十分微薄, 因此需要建立合理的营销渠道来减低企业产品的成本来保证利润份额。而传统的分销渠道销售产品往往需要依靠中介机构, 而且产品由生产单位流转到最终用户手中, 中介机构常常不止一个。中介机构越多, 流通费用就越高, 产品的竞争能力也就在这种流转过程中逐渐丧失了。合理的营销渠道, 一方面可以最有效地把产品及时提供给消费者, 满足用户的需要;另一方面也有利于扩大销售, 加速商品和资金的流转速度, 降低营销费用。
企业自身的产品多元化要求变革营销渠道
企业产品多元化是企业降低风险、寻找利润增长点的有利途径。由于产品种类的拓展, 原有的只适应单一产品的分销渠道效率越来越低, 需要变革与创新。对于需要改变现有企业规模, 实现产品多元化的企业, 改革现有的渠道模式, 或者设计选择新的分销渠道, 显得更为必要。对于多元化产品而言, 渠道选择首先要考虑的是产品的关联性, 关联性强进入现有的销售平台, 充分利用既有的营销资源, 有效地降低营销成本;关联性弱就要再造销售渠道, 扩大分销通路。
零售企业营销渠道变革的原则
顾客导向原则
顾客是企业营销的最终目标, 对营销渠道进行的变革的目的是更好更快捷地为顾客服务, 满足顾客对商品的要求。如今客户都希望企业能够提供更符合他们各自的需求、喜好以及生活方式的产品, 在与客户的沟通中也要注意他们的个性。想要运营一个以客户为中心的企业, 营销部门就必须率先做到以客户为中心, 同时要结束各个职能机构各自为政互不往来的局面, 这样才能建立一个更富战略性的以客户为中心的企业。
畅通高效原则
任何正确的渠道决策都应符合物畅其流、经济高效的要求。商品的流通时间、流通速度、流通费用是衡量分销效率的重要标志。畅通的分销渠道应以消费者需求为导向, 将产品尽快、尽好、尽早地通过最短的路线, 以尽可能优惠的价格送达消费者方便购买的地点。畅通高效的分销渠道模式, 不仅要让消费者在适当的地点、时间以合理的价格买到满意的商品, 而且应努力提高企业的分销效率, 争取降低分销费用, 以尽可能低的分销成本, 获得最大的经济效益, 赢得竞争的时间和价格优势。
稳定可控原则
掌控了渠道就等于掌控了市场, 对于流通性产品的企业是非常必须的, 但企业能否对渠道进行有效的掌控成为关键。根据企业对资源整合的程度来确定企业对渠道的控制力度。可口可乐为确保区域市场的市场铺货率的提升, 将原先的物流配送商改变成为单一的配送商, 而可口可乐提供从终端信息采集、订单收集、服务支持等一体化的市场运作系统和资源, 即其实现的“101管理系统”, 从而达到了其通过终端控制来进行渠道控制的目的。
覆盖适度原则
企业在选择分销渠道模式时, 仅仅考虑加快速度, 降低费用是不够的, 还应考虑商品的及时准确送达及是否有足够的市场覆盖率以支持针对目标市场的销售任务。因此, 不能一味只强调降低分销成本, 这样可能导致销售量下降, 市场覆盖率不足的后果。成本的降低应是规模效应和速度效应的结果, 在营销渠道模式的选择中, 也应避免扩张过度, 分布范围过宽过广, 以免造成沟通和服务的困难, 导致无法控制和管理目标市场。
协调合作原则
企业在选择、管理分销渠道时, 不能只追求自身的效益最大化而忽略其他渠道成员的局部利益, 应合理分配各个成员间的利益。一方面鼓励渠道成员之间的有益竞争;另一方面又要积极引导渠道成员的合作, 协调其冲突, 加强渠道成员的沟通, 努力使各条渠道有序运行, 实现既定目标。
零售企业营销变革的方向
营销渠道结构扁平化
为了有效地控制渠道成本, 提高渠道效率, 渠道扁平化日渐成为一种发展的趋势。企业通过清除渠道中间多级分销环节, 最大程度地压缩渠道空间, 使产品的利润空间尽可能地增大, 从而保证企业能在激烈的市场竞争中得以生存。应从消费者的实际需求出发把企业内部各种渠道环节和企业外部各级经销商综合起来考虑, 合理调整企业内、外部资源的结构, 针对不同需求的用户提供相应的策略, 使各渠道充分发挥各自的优势, 从而使渠道的综合效率得到提高。同时, 还要减少不必要的渠道环节, 使渠道的综合成本得以降低。
渠道关系动态化
针对消费者的产品定制不仅可以减少中间环节, 没有产品积压, 而且个性化的产品价格缺乏弹性, 所以可以为企业带来较大的利润。福特汽车一直以来都是作为工业化时代大规模、低成本的无差异营销的案例, 但是在1999年9月, 福特开始发起网上计划, 消费者只需轻点鼠标, 就可以选择适合于自己的零部件、车型、可信赖的分销商和保险服务等, 瞬间就可以完成个性化的定购。相反, 看不见消费者差异的企业在经济全球化时代将难以生存。
以新兴渠道为主渠道, 以传统渠道为辅渠道
营销渠道变革是对渠道的结构整合, 而不是将旧有渠道一刀斩去。目前我国零售企业的营销渠道应以新兴渠道为主, 充分利用电子商务环境的高度信息化为营销服务, 同时发挥传统营销渠道优势, 采取有效措施激励中间商, 再造供应链。一方面企业要精心挑选供应商, 通过收购、战略联盟、合资等方式与供应商形成紧密的关系, 使供应链变得合理;另一方面企业可以只控制核心能力, 而将非核心能力的业务虚拟化, 外包给专门的供应商, 即对其业务流程和服务进行区域和全球的整合。通过电子商务手段与合伙者形成物流、信息流的无缝连接, 通过对供应商的培训整合他们的能力, 以达到对消费者需求的准确、快速反应。
大力发展网络营销, 降低营销成本
多渠道零售 篇9
一、网络零售势如破竹
2002年全国网购总额只占全国消费品零售总额的0.04%,而到2006年这一比重已达到0.41%,2008年上半年,4个直辖市和15个副省级城市中网络购物金额达到了162亿元,其中上海42亿元,占同期消费品零售总额的1.91%。在中国网络零售市场占有率70%、渗透率达80%的淘宝网,可谓网络零售的龙头企业,2007年,淘宝网交易额为433亿元,是零售巨头沃尔玛在华销售额的近3倍,增长率远远超过家乐福、国美等任何传统零售巨头的增长。淘宝网从0做到400亿元交易额,只用了4年,而传统零售业巨头沃尔玛,却用了29年。而且未来几年淘宝仍然处于每年100%增长的成长期,而沃尔玛年均增速不超过10%。网络零售之所以成倍数发展,主要原因在于:
1、网民数量激增。根据中国官方公布的数据,2008年初中国网民数量是2.1亿,而截至今年4月18日,已经达到3.16亿,仍保持全球第一。目前每天有近900万人次在淘宝上“逛街”,不重复访问有600万,任何一个实体商圈也没如此之大的消费群体,如果按照大卖场一个门店每天3万人计算,淘宝一天的访问量相当于200个这样的大卖场。而且这个数字还在不断增长之中。
2、网络基础设施建设进展加快。中国互联网用户数发展快,网络发展也非常快,互联网基础设施状况由2007年的世界第62名,上升到2008年的57名,互联网正在向农村经济推进。政府在115计划期间要推进村村通电话,保证20户以上的自然村通电话,同时实现乡乡能上网。
3、零售网站加速发展,商品种类日益丰富。据专家估计,未来5年内,中国网购市场容量将超过1万亿元人民币。蓬勃发展的历史加上对未来乐观的预期,使得中国零售网站的数量和规模日益壮大,投入也相当可观。继2007年8月赢得国际著名投资基金———今日资本成功融资千万美元之后,今年初,京东商城又获得来自今日资本、雄牛资本等计2100万美元的联合注资。阿里巴巴集团董事局主席马云表示,未来5年将向淘宝追加20亿元人民币投资。
4、网络购物由时尚变为网民的生活方式。网络购物因其便捷、无时间地点限制、信息量大、效率高、设计人性化等优势,加上零售网站数量的日渐增多和改善,网络购物成了许多网民购物的主要方式。最初的网购主要集中在个性化商品、电子数码、工艺装饰等商品中。然而2008年以来,服装鞋类等日常生活用品出现了飙升的势头。网上甚至出现了出售药品的“商铺”。这一方面说明,消费者已经逐渐习惯网上购物,并开始把相当部分的日常购物行为转移到网上。另一方面,网购人群的年龄分布和地域分布都在扩散,在子女、同事的影响下,原来不熟悉、不习惯或年纪较大的消费者也开始选择网购。
二、传统零售企业网络营销现状
传统的零售行业是一个创新程度最高、变革速度最快的行业,在纷繁复杂的商业活动中,只有那些紧贴消费者的企业才有最长的生存寿命。面对国内网络零售市场每年50%的增长速度,传统零售企业其实早就开始觊觎这块蛋糕了。
1、传统零售企业纷纷触网。零售巨头国美、苏宁、家乐福、沃尔玛,北京的物美、京客隆,上海的百联,南京的金鹰、新百、中央等,几年前就建立了自己的网站。上海百联集团属下已有百联e城、联华OK、OK数卡网、OK会员网、加佳建材网、OK手机城等6个网络购物平台,2008年,百联E城共计推出网上购物商品10多万个,百联电商和各合作公司合计实现电子商务交易额15.1亿。2003年国美建立了自己的电子商务平台,但开始是借助淘宝商城从事零售,到了2008年2月,国美关闭了其在淘宝上的商城,并把顾客引导到自己的网上商城。
2、受制于软件功能、即时服务、支付手段、物流配送等的滞后,大部分传统零售企业网络销售的品种和区域有限。南京某大型零售商业企业实体店经营面积5万多平方、经营商品12大类十几万种,其网站中网上商城只有7、8种商品,网络销售功能形同虚设。北京某超市的网上商城,不仅商品数量多局限在休闲食品、简单百货用品,而且购物金额达到200元才起送,送货范围也限制在门店周边两公里以内。诸多的条件限制,使光顾网上商城的顾客比较少。
3、目前相当多的零售企业的网络平台,还仅局限于形象展示、信息公开、售后服务等曾层面,不能开展实质性的购销活动。虽然不少零售企业开展电子商务的初期,在信息技术开发和系统运用等方面耗费了大量投入,但因为出发点不是基于网络零售而产生的经营理念、平台构建、流程设计、数据处理等方面显得不适合开展网络销售。
4、各地纷纷出台政策力挺传统零售企业发展网络销售。网购人数和金额居全国第一的上海市,去年底出台了《上海市促进电子商务发展规定》,以法规的形式大力支持和规范电子商务的发展;北京市商务委今年5月下发通知,鼓励百货店、超市、批发市场等商业企业建立网上商城,在实体店经营基础上,增加经营品种,并提倡建立虚拟特色商业街。
三、传统零售企业的e路正长
2008年,南京金鹰新街口店实现销售收入226.09亿元,新百16.51亿元(只比百联集团旗下的百联电商多1.4亿元),苏宁电器498.97亿元。苏宁去年可比店面(指2007年1月1日当日及之前开设的所有店面)销售收入出现阶段性下降,全年同比下降5.72%,这个数据不乐观地表明:苏宁发展多年之后目前已经面临一个严重的发展瓶颈———单店经营效率不高。
另一方面,在京东商城刘强东看来,对于未来零售,其中的众多环节将逐渐消亡,一步到位的网络零售因为成本低、效率高,乃大势所趋,而这个趋势在美国也已出现。而江苏周边的网络巨头纷纷涌现,据统计,目前上海、杭州地区以消费购物类为主的电子商务网站数量已经占到全国此类网站的40%以上。
网络零售的节节攀升与传统零售业的效益下行,似无形的剪刀绞开了横隔在实体与网络间的界线,是传统零售企业大步走上网络的时候了。
1、继续发挥原有优势。传统零售企业有多年实体经营的经验,拥有良好的信誉、优质的品牌、稳定的货源、强大的物流、专业的人才,有着一大批忠实的顾客和多年合作的供货商,尤其是大型连锁超市,覆盖面广、规模大、商品品种、数量、质量都更有保障,而且其中大部分都是与消费者日常生活息息相关的商品,这些都是非常宝贵的财富,是许多网络商店所不具备的,因此开展网络零售就有了充分的物质保障、顾客来源、物流便捷和人才优势。更重要的是,传统零售与企业的这些资源、信用优势,可以对网络零售通常出现的信用缺陷做弥补和对比,推动网络零售新用水平的提高。
2、针对网络消费群体特点转变经营方式。首先零售商要转变观念,也就是从原来如何有效地利用空间,变成如何来有效管理和组织数万升职数百万种商品,来全方位地满足不同地去消费者的需求。其次,要提高零售企业信息化应用水平,进行企业业务流程的重组和优化,在充分分析商品属性和消费者需求的基础上,自如运用信息手段满足消费者个性化需求并使之成为忠诚的网上顾客。此外,因为网络的双向性,在营销组合的选择上,从商品策略、定价策略、渠道策略、促狭策略、服务策略,都需要充分发挥互联网的优势,从而提高营销的效率和质量,增强企业的竞争优势。
3、政府扶持有助于网络零售的健康发展。相对于纯电子商务企业,传统零售企业由于实体店所投入的人力、物力、财力很大,所以普遍存在资金不足,难以在网络里投资过大。与此形成鲜明对比的是,京东商城将要把获得的2100万美元融资中的70%用于物流配送环节的改善,陆续在天津、南京、苏州、杭州、深圳、沈阳、宁波等14座城市建立自有配送站,配送站网络将逐步覆盖至全国200座城市,并都由自建快递公司提供物流配送服务。面对网络零售商的扩张,传统零售企业单靠自身的力量难以与之抗衡,必须仰赖政府的扶持。据悉,北京市商务委员将制定相应的政策措施。如:对实体店开展网上零售业务、公共服务平台建设、连锁店铺承载网上零售配送业务、中小商贸企业信息化和开展网络营销、用于提高信息安全和服务的信息化改造项目等,给予政策鼓励和扶持,调动企业积极性。
面对市场格局的不断调整和国际经济形势的瞬息万变,传统零售商业企业要加快发展方式转变,网络零售是一个有效又艰难的选择。如何根据企业具体情况制定出具体的发展战略,相信各个企业自会有妙招。
摘要：在电子商务持续、快速地发展的今天,网络营销在经济生活中的地位愈发凸现出来。面对网络购物市场的不断扩大,传统零售商业企业利用自身优势开展多渠道营销,开拓网络渠道零售,是转变发展方式的一个有效途径。
关键词：零售,企业,发展,网络
参考文献
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多渠道零售 篇10
2013年, 中国的“双11”网上促销也再创“井喷”纪录:天猫支付宝当天成交金额350亿元, 较上年纪录提高了83%;苏宁也在当天刷新单日销售纪录;而银泰百货精品旗舰店当天销售额达3700万元, 与银泰旗下29间实体商店2012年平均每日的销售总和相若, 是2012年同日银泰网上销售的6倍。美国电子商务市场研究公司 (emarketer) 预测说, 2013年全球电子商务企业面向个人销售额预计将达到1.22万亿美元, 同比增长17%, 而中国预计增长65%, 增势迅猛。一位负责电子商务与信息化的中国官员充满信心的表示:2014年中国有望在网购总额上超过美国。
随着三、四线城市及县城互联网渗透率的提升, 网络购物方式正向这些地区加速渗透。有专家评论说, 也许是三、四线及以下城市的实体商业远不如一、二线城市, 再加上近年来三、四线城市的经济增长速度又快于一、二线城市, 致使在网购增速上三、四线城市比一、二线城市大约高出20个百分点。而根据淘宝网2013年7月发布的《县城网购发展报告》, 县及县级市的网购热度也超过了一、二线城市。该报告说, 全国县城人均网购消费近6000元, 平均每人一年网购54次, 而一、二线城市人均网购消费为4700元, 人均网购只有39次。
2013年, “全渠道零售” (Omni-Channel Retailing) 的营销概念开始在业内引起热议。此概念的基本意思是, 零售商将利用各种可能的营销渠道为顾客提供交易平台, 不仅包括传统的实体商店, 而且包括网店、手机和平板电脑等移动设备, 以及社交网站、网络家电、呼叫中心等等。有论者指出, 从目前的条件看, 无论多么大的企业追求全渠道都是不现实的, 也是不经济的, 最好的途径是遵循这个理念, 选择最适合自己的多种渠道组合。事实也确是如此。2013年中国零售业尽管热炒“全渠道”概念, 但真正热络的还是基于网购的“多渠道”探索, 主要有以下几种形式。
1. 网店与实体店的融合备受关注。
即O2O模式 (Online To Offline) , 系指将线下商店与网店融合起来的营销渠道组合。消费者在网店通过在线支付购买商品或服务后, 在线下实体店取货或享受服务。或者反过来操作, 在实体店看好商品后在网上购买。
中国连锁经营协会数据显示, 2012年底中国连锁百强流通企业中已有62家开展了网上零售业务。不少零售商开始尝试整合线上与线下渠道, 包括产品选择、价格、库存、物流、售后服务等, 并提供一致的品牌体验。这方面受到各界关注的例子, 诸如苏宁在2013年转型为“云商”零售模式后, 推出了“店商+电商+零售服务商”的全新定位, 实行线上线下同价、开放平台等;银泰百货与天猫宣布达成战略合作, 双方未来合作重点将主要放在O2O领域。实际上, 银泰百货线下35个实体店已经参与了2013年“双十一”促销活动, 用户可尝试线下体验、线上购物的O2O试消费。银泰还在其百货店和购物中心铺设免费WIFI, 期望将门店商品数字化, 实现零售的管理和统筹, 以后再逐步抓取用户数据, 利用银泰网打通线下实体店和线上的VIP账号。
与此同时, 利用包括便利店在内的各类社区网点, 实行“网订店取”的模式受到普遍青睐。2013年4月, 亚马逊 (中国) 在上海与全家便利店 (Family Mart) 合作开展了自提货业务, 天猫商城、京东商城、苏宁易购、当当网等主流电商也都以不同形式开展了网上订货后的自提业务。其中京东商城除了自己配置全国城市自提点外, 还采用与学校、社区、便利店、客运站等合作的方式运营自提点;苏宁电器则在实体卖场内设立“易购综合服务专区”, 为消费者提供包括商品自提在内的服务, 借以消弥“最后一公里”不畅的“短板”。但总的看, O2O模式刚刚开始探索, 成效尚不显著, 从起步发展到壮大成熟需要时间。
2. 移动网上零售加快普及。
据中国互联网信息中心统计显示, 中国网络用户中约79%的人通过手机等移动通信设备联结互联网。随着手机和平板电脑的普及, 网上购物正越来越多地使用这些设备进行。自2012年以来, 中国3G网络、智能手机和平板电脑的普及速度明显加快, 越来越多的消费者开始尝试运用这种网上购物工具, 致使移动购物的交易规模迅速增高。艾瑞咨询的数据显示, 2013年第三季度移动购物市场交易规模达到433.4亿元, 同比增长141.9%, 显著高于同期网上购物整体增速。
业内普遍认识到, 电商在移动互联网销售上发展潜力巨大, 而事实上目前各个电商也都在抓紧布局这一领域。其中, 1号店从2011年起先是推出了手机客户端“掌上1号店”;继而将商品和二维码以平面图形式展示于人流较大的地铁站内, 客户用手机扫描二维码即可实时购买;后来又将图像变为3D (3维立体) , 使客户看手机有了“逛超市”的感觉, 在网上实现体验式消费。2013年10月, 王府井百货集团新媒体营销移动APP在百货大楼和双安商场上线, 除了导购、提供消费优惠之外, 顾客还可在就餐时用手机订位、点餐;查询空余车位;将实体店会员卡与电子会员卡相互绑定, 实现消费积分、打折、自助查询等功能。
有专家评论说, 在下单时间上, 使用PC端的消费者通常是上班时间下单, 而移动端的消费人群晚上8点至凌晨1点是下单高峰, 因此两种电商渠道在时间上是错位互补的, 从而增加了整个网购实际为消费者利用的时间, 此外, 移动端用户购买频率也更高。然而, 移动和在线支付公司Jumio的报告指出, 约半数消费者因移动设备支付时间太长而放弃了购买, 因此要使网上移动零售持续健康发展, 下一步必需简化移动支付流程。
3. 社交网站作为“全渠道”中的新成员受到重视。
这是因为消费者往往利用社交网站表达意见及购买欲望, 是商家了解并联系消费者的重要渠道。毕马威的一份报告指出, 91%的中国网民在过去六个月内曾经连上社交网站, 远远超过美国的67%及韩国的70%。零售商可与社交网站合作开展销售推广, 推出移动应用, 利用即时通讯或社交网站与消费者建立联系。例如, 星巴克在2012年入驻微信, 并通过微博、星享卡会员项目、门店、平面媒体等与消费者沟通。目前, 品牌微信营销大部分仍处于信息推送阶段, 然而Nike用微信平台实现了突破:添加Nike微信号, 上传任何一张照片, 就能立刻生成对应的FREE i D, 获得一张量身打造的跑鞋设计图, 同时参与活动的客户还有机会赢取自己设计的跑鞋。这比起单单只利用微信作信息推送的零售商又前进了一步。
有专家指出, 目前国内有很多百货企业尝试融合多渠道, 结果效果都不理想, 原因在于:
(1) 中国百货店大多以联营模式经营, 从而造成无法控制商品和定价等情况。以自营模式和自主品牌为主的美国梅西百货, 不仅能够控制货物的所有权, 而且有46%的商品在别处无法买到, 因此“多渠道”策略得以顺利推进。
(2) 很多百货企业线上与线下的销售一般都是分开营运, 未能形成互补, 有些反而形成“左右手互搏”的自家竞争。
(3) 人才与资金投入不足, 电脑系统支撑不力, 等等。这些都是需要抓紧解决的问题。
全渠道零售对电商物流的影响分析 篇11
关键词：全渠道零售；电子商务；物流；供应链
引言
在以往的单一零售时，顾客是通过去店里选择、体验商品、交款取货等程序来进行购买，对于那些小的物品，顾客往往会自己提取，对于那些比较大的商品，往往门店会采取措施进行配送。和以往的零售业相比，网络零售更加依赖物流。现在很多人在生活的时候都会更加依赖手机和互联网。消费者商流过程是通过上网搜索挑选进行的，物流扮演的角色是商流服务者和后续者，若是物流存在问题，那么商流活动也很难更好的延续。
一、 全渠道零售给电商物流带来的机遇以及挑战
（一）电子商务物流给电商市场发展造成的影响
1、 物流基础比较薄弱，并且现代化程度差
我国受到计划经济影响时间比较长，这也导致了我国物流行业存在严重块分情况，本身的体系不够完整，物流节点也比较的分散，信息自动化程度比较差，物流基础本身的协调性和系统性非常的差，这对物流发展非常不利。
2、 电商物流本身的现代化推进进度比较慢，并且系统协同能力差
顾客下单到收到货物，表面而言，是处理订单以及物流运输，实际上却是信息技术平台应用。但是就现在而言，电商平台系统以及其协同能力无法满足实际的需要，在物流高峰的时候，爆仓、延迟、速度变慢等都能够将这点体现出来[1]。但是现在，我国的电商业务量却在不断的扩大，在2013年的时候，交易额便超过了10万亿元，网络零售交易额已经超过了1.85万亿，预计到2015年的时候，交易额能够达到18万亿元，其中企业对企业的应该能够达到15万亿元，而个人对个人的，比如说淘宝规模也能够达到3万亿元。电商物流，远远无法满足电商发展的实际需要。
（二）物流模式选择
在2013年阿里巴巴集团推出了菜鸟计划，这个计划的推行，意味着我国电商物流会慢慢的进行模式的转变，逐步的形成综合物流模式，这种模式会能够帮助不同物流更好的资源共享和优势互补。
（三）优化物流成本
通过信息渠道购买物品的客户，本身便比较的分散，并且需求规模比较小，数量也比较少，顾客本身的个性化需求更多，需求多样化明显，这样不但会导致物流配送更加的困难，还会导致物流成本的提高。
二、 全渠道零售给电商物流造成的影响和应对策略
（一）全渠道销售给电商物流造成的影响
1、物流社会化
菜鸟项目的出现，意味我国的物流系统会更加的开放，最后也一定会演变成为社会化物流。电商在配送的时候，不能够仅仅通过以往制定的物流渠道进行，地域、物流形态以及专业物流不同的形态都会直接体现在公共服务平台方面，从而形成社会化电商物流，物源也会发生变化，这也是物流发展的主要趋势。
2、做好供应链管理
全渠道零售的出现能够更好的满足消费者个性化方面的需求，也给物流供应链提出了更高的要求，建立供应链体系仅仅通过单一物流企业是很难真正做到的，需要各方都参与进去，做好合作和整合工作[2]。比如说在2012年的时候淘宝天猫的光棍节促销互动，一天时间，销售额便接近200亿人民币，零售活动的规模非常大，需要各个部门结合在一起。
3、重视顾客满意度的提高
全渠道零售在一定程度上改变了人们的生活，并且电商物流的發展也能够更好的满足人们的需求。所以，电商物流在发展的过程中，必须重视服务，给人们更加个性化、精细化以及差异化的需求，更好的满足人们的实际需要。
（二）合理发展电商物流的措施
1、 打破板块分割，完善物流体系，进行现代化物流系统的建立
无论是阿里巴巴、腾讯还是苏宁易购和京东商城都进行了仓储物流建设，并且电商物流也会给企业的竞争造成严重的影响。想要进行现代化物流系统的建设，需要企业和政府联合起来，进行物流网络的规划和统筹，保证物流节点布局的合理性，做好区域配送中心的建设，完善基础服务设施，将区位优势和商业流通优势体现出来。政府应该根据运输方式衔接情况，来对交通干线进行统筹考虑，做好主枢纽的建设规划，这样不但能够给电商物流更好的发展营造良好的环境条件，还能够不断的降低其成本，提高规模效益。
2、 提高系统协同方面的能力
信息化是电商物流的重要基础，物流信息化需要做好信息采集、信息处理以及交接和运行方面的工作。信息处理条码化、数据化以及电子化对自动化的实现非常有利，能够推动集成化管理的发展。除了需要管理体系的健全和建立，还必须进行信息标准和技术标准的建立，这样才能够让物流信息平台真正的成为公共平台。在管理和协同的时候，也会更加的统一和有效[3]。
（三）重视第三方物流的发展
全渠道零售更加重视顾客，所以必须重视物流服务质量和服务水平的提高，但是仅仅通过单一的物流企业很难真正的解决问题，满足实际的需要，政府必须进行一系列的工作，重视第三方物流的发展，进行建设平台的搭建，重视资源整合，不断的提高物流服务质量。
三、结语
随着互联网的发展和普及，人们的购买方式也发生了很大的变化，这也给电商物流的发展带来了挑战，在面对挑战的同时也有新的发展机遇，所以，必须重视束缚的突破。政府也必须给电商物流的发展提供支持，不断的提高其发展水平。（作者单位：山东枣庄烟草有限公司）
参考文献：
[1] 范丽君.论全渠道零售对电商物流的影响[J].物流技术，2014，21：24-27.
[2] 刘向东.移动零售下的全渠道商业模式选择[J].北京工商大学学报（社会科学版），2014，03：13-17.
零售商的全渠道扩张机遇 篇12
在电子信息时代, 尽管纯电商占据市场主导地位, 全渠道零售商仍然拥有巨大的增长机会。即将过去的2013年应当被铭记, 因为这一年中国或将超越美国成为全球最大的电子零售市场。去年, 中国的网购消费者在线消费了1.3万亿元。自2009年以来, 网购的消费总额每年都以超过70%的速度实现增长, 且有望继续其惊人的轨迹, 并于2015年达到3.3万亿元。更为重要的是, 网络零售正以迅雷不及掩耳之势改变着消费者的购买和消费习惯, 一个巨大的机遇正展现在那些关注消费行为演变的零售商和品牌商面前。
目前, 中国的电子零售市场依然由纯电商主导, 而非拥有实体店和网店的全渠道零售商。这类零售商共有三种主要的业务模式。在纯平台模式下, 例如天猫和淘宝等, 网站上的商家经营自己的网店并拥有产品。纯平台模式电商没有内部物流, 依靠第三方物流企业完成订单。但淘宝建立了一个共同的平台, 使第三方物流合作伙伴得以跟踪订单的运送路线和投送状态, 从而为购物者提供更便捷的服务。开放式平台模式则略有不同, 京东等网站的产品供应伙伴拥有产品, 但并不负责网上商城的运营, 平台以收取服务费的形式为它的供应商运作网上商店。开放式平台也拥有自己的物流。而易迅等纯B2C网站则完全拥有产品和内部物流团队 (偏远地区除外) 。
通过实例我们不难发现, 纯电商的成功取基本都有一些相同的特点。其中最关键的成功因素是建立规模并提供跨品类的产品。例如, 京东建立了足够大的规模, 因而能以较低的价格销售各类商品。京东起家时专注在消费电子产品和家用电器这些消费者最易接受、对价格也比较敏感的品类, 之后便迅速扩大到其他品类。与此同时, 京东还花了大量的时间和精力来增加网站的流量。当然, 如果没有制胜的价值定位, 单靠规模是不足以在电子零售市场上胜出的。提供差异化的产品组合、精选品类和合理价格。
一些专注于奢侈品或母婴用品的纯电商通过建立价格优势和差异化产品组合在市场中取胜。红孩子和Blue Nile便采用了这一方法, 实现了早期的成功。
另外, 领先的网站还会创建盈利的业务模式。到目前为止, 在中国电子零售市场上, 唯一盈利的模式只有淘宝和天猫这类纯平台。其主要利润来源是向商户收取的手续费或租金。纯电商需要拥有充足的资源在基础设施、市场营销等领域进行投资, 并弥补其在建立规模期间不可避免的亏损。
对于纯电商来说, 还有一点不容忽视:建立强大的供应链。易讯和京东早就明白, 想要与其他竞争对手差异化就需要大量的前期投资, 以扩大其供应链的覆盖范围, 并提高自身的管理能力。如果公司决定建立自有物流, 那么按城市集群进行地域扩张能够给他们带来更高的利润率。网上超市1号店便建立了这样一个精致的自有供应链来处理复杂的食品杂货品类。1号店不惜斥巨资发展自有配送能力, 以满足食品杂货配送的独特需求, 同时在重点市场设立物流中心, 并组建了内部配送团队服务核心城市。
全渠道前景
尽管纯电商占据市场主导地位, 全渠道零售商仍然拥有巨大的增长机会。在一些相关调研结果中, 我们可以发现一个重要的发展趋势:当其他各方面条件都相仿时, 中国购物者通常会选择零售商的网上商店, 而不是京东这类纯电商。这对全渠道零售商无疑是一个振奋人心的消息。此外, 零售商通常担心投资建设电子零售会吞噬其实体店的销售额。但调研结果显示事实并非如此。建立电子零售往往有助于提高其实体店的销售额, 进而提高零售商的总销售额。
为了更深入地了解购物者的偏好, 有调研机构提出了“为什么您会选择实体零售商的网店, 而不是纯电商的网站?”这一问题。受访者提到最多的回答是, 在实体店可以亲身体验和触摸产品。总体而言, 中国购物者对商户依然缺乏信心, 特别是在网上购物时, 他们担心会买到假冒或是质量低劣的产品。如果能在购物前查看产品, 他们就放心得多。大多数购物者也提到了全渠道零售商的一些其他优势, 如提供线下售后服务、购物体验更舒适等。此外, 全渠道零售商还具备更多新产品、可配送大型或较重的商品等优点。
除了消费者偏好外, 全渠道零售商也可通过其他许多方式赶超纯电商, 从而赢得这场电商大战的最终胜利。比如说, 他们可以利用现有投资进一步提高零售商的品牌知名度, 建立供应链网络 (包括采购和物流配送) , 并扩大其所覆盖的消费者网络和能力。
全渠道战略
想要制定全渠道制胜战略, 首先必须了解市场变化趋势和消费者偏好。不同类型的全渠道零售商适合不同的全渠道战略。全渠道零售商通常分为三类:第一类是沃尔玛和苏宁等拥有实体店的传统和现代零售商以及百货公司;第二类是亿滋国际 (Mondelez, 前身为卡夫食品) 和雅培等通过经销商或零售商销售的品牌商;第三类则介于两者之间, 既是品牌商又是零售商。
领先的实体零售商积极推进电商扩张, 充分利用现有门店和供应链基础设施来获得优势。此外, 他们也开始培养新的电商能力, 并为支持全渠道战略建立了专门的组织。
另一个很重要的因素是, 零售商需要慎重考虑该将哪些品类放到自己的网店中售卖。每个产品品类拥有不同的特性, 因此具备不同的在线发展潜力, 零售商需要就诸多因素进行思量权衡。比如, 是否为标准化产品、是否便于描述和运输?增加新的品类是否会大大增加供应链的复杂度, 或使消费者退货变得更加困难?
许多实体零售商低估了在中国发展全渠道模式的代价。在维持日常实体零售运营的同时, 推出网上商店绝非易事。全渠道零售商需要在“最后一公里”的物流基础建设上投入大力气, 特别需要克服三线和四线城市的供应链和支付方式的限制。最后, 人才短缺也是建立强大的电商团队的另一个障碍。
对于品牌商而言, 他们也面临艰难的选择。借助全渠道模式, 品牌商可以与日趋变化的消费者保持同步, 并改善品牌建设、产品和定价等关键职能的管理。在网上直接销售产品是极具吸引力但又无比复杂的一步棋。关键在于, 品牌商是准备单打独斗, 还是与他人并肩合作。鉴于市场的复杂性, 外包给本地的专业网店建设者和运营商是更快捷的方法。品牌商因此能获得快速发展的动力, 吸引足够的客流来弥补电商业务建设初期的成本, 并维持电商业务的正常运转。但随之而来的另外一个问题是:如何才能找到合适的合作伙伴。
全渠道零售商和品牌商想要在电商大战中胜出, 也需要掌握一系列的关键成功要素:
尽早投资。领导者之所以能够先人一步, 是因为他们拥有清晰的愿景和战略, 使他们敢于成为第一个吃螃蟹的人, 通过自然增长或兼并收购来实现跨越式发展。大多数成功的实体零售商在两年之内大规模铺开电子商务业务, 而且其组织也做好了准备适应快速变革。中国的领先全渠道零售商苏宁就是最好的例证。
该公司网上销售额在2010年至2012年的复合年增长率高达190%。苏宁的电商业务充分利用了实体店的现有优势, 同时有效地促进了实体店的发展。苏宁的全渠道战略要求建立界面友好的网站, 提供丰富的网站内容, 并投入巨资发展领先科技, 确保实体和电商业务的无缝式连接。经过一段时间的发展, 苏宁开始逐渐扩充其网上、实体店和移动客户端所提供的产品品类。苏宁为全面整合电商和实体店渠道付出了巨大努力。到2012年, 苏宁已经巩固了第二大B2C电商的领导地位。这一切都说明抢占先机至关重要。
组建专职的电商团队。一支成功的团队能将电子商务能力植入到不同的职能中去。这个团队通常需要一开始就与组织的其他实体店职能部门独立开来。在设立了全渠道愿景之后, 苏宁就建立了一支独立的电商团队, 这支独立运营的团队拥有创业家精神的文化。
建立世界一流的网站。这个网站必须足以吸引新的消费者, 并提升其忠诚度。而与第三方网站开发商合作则能加快这一进程。优衣库 (日本服装品牌商和零售商) 在2009年进入中国电子零售市场时就决定采取这一更为简单的方式。优衣库将自有网站和天猫旗舰店开发工作都外包出去。两个网站使用相同的布局、产品种类、产品分类和陈列方式、定价, 乃至相同的网站运营商。电商巨头淘宝为优衣库提供了订单和支付系统。对于优衣库而言, 通过外包方式借助了合作伙伴的经验和知识, 减少了IT成本, 并充分利用了合作伙伴的物流和配送网络, 从而加速了其电商业务的推出。
专业的商品选择和价格管理。一些服装公司选择在其官网上售卖最新的和部分经典款的单品, 并提供全系列的颜色和尺寸, 价格也与实体店相同。同时, 品牌商也通过京东等纯电商的网站, 为喜欢淘便宜货的购物者提供价格更低、但种类有限的产品。实体零售商必须掌握其官网或旗舰店定价和产品选择的艺术, 从而与纯电商区别开来。根据经验可以总结出如下巧妙而平衡的产品和定价组合, 这三种组合能覆盖零售商80%官网或旗舰店的销售产品。
在官网上销售的SKU (stock keeping unit最小存货单位) 中, 有20%为特殊产品——与实体店的价格相同, 但做为纯电商来说, 不100%提供这类产品与实体店的价格相同, 只提供其中的30%。这样, 因为最小货存单位不同, 便有效地限制了价格比较。另外30%与实体店的价格和编码均相同, 消费者则可以自由比价。
成功的全渠道商家有一个共通点:整合网上、移动终端和社交网络资源, 并充分利用实体店优势, 为购物者创建更为丰富的购物体验。无缝式的跨渠道整合意味着购物者可以将网上购买的产品退还给就近的门店, 也可以在网上查看实体店的库存, 还能使用实体店的终端网络设备购买产品。在过去, 如果一件商品缺货的话, 消费者就会从零售商的竞争对手那里购买该商品。但现在, 拥有全渠道的零售商能有效避免这样的交易损失, 从而提升业绩。
比如, 苏宁在实体店和网上商店内提供了完全相同的产品品类, 并在逐步统一定价。创新的技术使实体店和网上产品的全面整合成为可能——店内销售人员可通过电子终端登录苏宁易购的网站查看定价、产品和库存信息。中国的智能手机购物者可以通过移动设备或移动条形码的客户端随时随地、方便灵活地购买产品。同时, 移动客户端也会为消费者提供店内促销、送货状态和售后服务等信息。
中国的购物者以超常的速度接纳了电子零售, 他们的行为特点也变得更为清晰。了解这些特点有助于品牌商和零售商完善自己的战略。针对已在电子零售领域拥有一定市场份额的八大产品品类, 我们可以对购物者网购的看法和行为进行归纳和研究, 了解一下是什么促使他们在线购物, 又是什么让他们对网购望而却步。
中国的网上消费者通常是“多品牌偏好”的购物者。与对单一品牌忠诚的购物者不同, 对于大多数的品类, 这类购物者往往会在相同的需求和场合下选择不同的品牌。他们不仅会购买多个品牌, 还乐意在不同的网上商城购物。
中国的网上消费者还是淘“便宜”高手。有一半的网购者表示价格是他们选择网购的首要原因。购买前, 他们会在不同的网上商城之间比较价格, 也会与实体店进行比价。在做出购买决定之前, 他们平均会浏览两至三个网站。他们容易受促销活动的影响, 哪怕促销价格并不是最低的价格。他们寻找“最划算”交易的心态解释了为什么天猫一年一度的“双十一”大促 (每年11月11日) 会成为全年中国电子零售销售额最大的单日。据公司报告称, 2013年的“双十一”大促中, 有2.13亿名消费者在高达50%折扣的吸引下至天猫商城购物。
除了品牌和价格, 乐于接受高科技也是中国网购者的特点之一。现在, 智能手机已经成为他们消费过程中不可或缺的利器之一。有超过60%的网购者表示使用智能手机浏览或购买产品。在月家庭收入超过5万人民币的高收入群体中这一比例则更高, 约为75%。智能手机在中国的普及速度快如闪电, 这也加快了消费者对电子零售的接受度。
“海淘”是最近两年兴起的一个新名词。海外网站购物的销售额在过去三年中突飞猛进, 每年翻一番。当产品对消费者的健康有影响, 或者消费者希望确保产品是正品时, 他们会选择海外代购 (使用开设在淘宝或天猫商城上的网店, 从国外购买商品) 。举例而言, 中国有10%的婴儿配方奶粉和7%的化妆品和护肤品是通过海外代购购买的。以婴儿配方奶粉为例, 由于大量的大陆海外代购, 香港和澳大利亚等一些海外市场已经不得不限制每人每次可购买的奶粉罐数, 因为他们不希望中国人的抢购导致他们的产品过快售罄。
中国消费者的网购通常会从T恤等一些便宜的服装开始, 然后慢慢扩展到价格更高的品类。一旦开始熟悉网上购物, 中国的消费者会迅速增加他们的开支。大多数网上消费者对于他们的网购经验感到满意, 并愿意向他人推荐网上购物。
此外, 正如中国购物者展现出的独特网购行为, 各个消费品品类的电子零售发展情况各异, 因而各品类所面临的机会也不尽相同。服装、消费电子产品和化妆品的网购渗透率最高, 但百货、汽车等一些存在供应链挑战的品类则起步较慢, 并将继续落后于其他品类。
网络零售正以迅雷不及掩耳之势改变着消费者的购买和消费习惯, 一个巨大的机遇正展现在那些关注消费行为演变的零售商和品牌商面前