家电零售管理办法

家电零售管理办法（共8篇）

家电零售管理办法 篇1

中国大型家电连锁零售业供应商关系管理研究

摘要

随着经济全球化趋势的增强以及信息技术的迅速发展，供应链管理和供应商管理逐渐成为企业获取竞争优势、增强竞争力的重要手段，而供应商关系管理作为供应商管理的一个重要组成部分，是整个供应链良好运行的基础，同时也是价值链中价值创造的源泉。大型家电连锁经营的发展大大开拓了国内家电的市场，但是家电连锁企业今年来有些“仗势欺人”，与供应商的关系处于竞争状态。供应商关系管理是用来改善一供应链上游供应商之间的关系的，因此本文针对我国大型家电连锁零售业的供应商关系管理进行研究是很有必要的。论文主要以家电连锁零售业的发展作为背景来展开全文，首先阐述了供应商关系管理的相关理论，包括供应商关系管理的定义作用、连锁的概念及模式、供应商关系类型。接着通过描述大型家电连锁零售企业的行业发展状况以及现阶段我国家电连锁企业与其供应商之间关系的现况，可以看出供应商与家电连锁企业日益紧张的关系将会阻碍大型家电企业的发展前景。从中总结了家电连锁企业在供应商关系管理方面的不足之处，包括供应商缺乏分类管理，缺乏有效的评估体系，没有与供应商建立合作伙伴关系、信息共享系统不完善这些问题。最后根据我国大型家电连锁零售业发展的现状和存在的问题，提出了相应的改进措施。

关键词：家电连锁零售业；供应商关系；供应商关系管理

目录

摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、序言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（一）研究的背景及意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）研究的内容及方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

二、连锁零售业供应商关系管理的相关理论综述„„„„„„„„„„„„„

（一）供应商关系管理的定义及作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）连锁经营的概念和一般模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（三）连锁业供应商关系的基本类型„„„„„„„„„„„„„„„„„„

三、我国大型家电连锁零售业供应商关系管理的现状„„„„„„„„„„„

（一）家电连锁零售业的行业发展状况„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）大型家电连锁零售企业与供应商的关系现况„„„„„„„„„„„„

四、我国大型家电连锁业供应商关系管理存在的问题„„„„„„„„„„„

（一）供应商缺乏分类管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）缺乏有效的供应商评估体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（三）与供应商之间的关系日益紧张„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（四）与供应商之间的信息共享系统不够完善„„„„„„„„„„„„„„

五、改进大型家电连锁业供应商关系管理的对策建议„„„„„„„„„„„

（一）分类管理供应商„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）建立综合的供应商评估体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（三）建立战略合作伙伴关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（四）完善信息共享系统„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

六、结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

一、序言

（一）研究的背景及意义

1．研究的背景

随着社会经济的发展，人民生活水平的不断提高，消费者的需求也不断地发生着变化。近十年来，连锁经营在我国发展很迅速，其组织形式已经被广泛的运用于各个领域，而我国当前连锁经营的业态革命中，以家电行业发展得最快。家电连锁作为一种较为先进的业态，其丰富的家电产品、低廉的价格以及独特的购物环境，使其发展极为迅速。

伴随着家电零售业业态的不断创新和多样化的发展，连锁经营突显了其强大的影响力和生命力，家电连锁企业在此契机下，运用先进的经营理念和运营模式茁壮发展。目前，国美、苏宁等这些快速扩张的大型家电连锁企业正在成为中国零售业的引导力量。

在经济发展全球化、市场竞争国际化、企业经营无国界化和科技发展日新月异的时代背景下，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化趋势。在几十年的发展中，我国家电零售业形成了一些具有较强竞争力的大型家电连锁企业的同时，随着跨国连锁巨头逐步进入国内市场，竞争将进一步加剧。正确对待我国家电连锁零售业存在的问题，尽快提高我国家电零售业的整体竞争力迫在眉睫。2．研究的意义

我国家电连锁零售业处于激烈的竞争态势下，面临着来自顾客、供应商、同业竞争者、潜在进入者以及替代者的多重竞争压力，其中供应商对于家电连锁企业的进货成本有着至关重要的意义。如今市场上的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是越来越表现为供应链与供应链之间的竞争。

在经济高速发展的21世纪的今天，供应商作为企业供应链环节的重要部分，企业需要改善与供应商之间的关系，与供应商建立起长期的战略联盟伙伴关系，才能够有效的为企业节约成本，扩大市场占有率，更好的抵御国内外的竞争压力。我国家电

连锁企业在供应商关系管理方面仍然存在着许多的问题，是影响我国家电零售业能够持续发展的一个关键环节，由此，对于连锁零售业供应商关系管理的研究具有重要的现实意义。

（二）研究的内容及方法

1．研究的内容

本文为了使研究更有针对性，主要阐述了供应商关系管理对于我国大型家电连锁零售业的重要性。通过分析我国家电连锁零售业的行业现状和发展情况，反映出我国家电零售业在供应商关系管理方面存在着哪些问题，并且对于缺乏分类和有效的评估体系等几方面的问题提出了相应的对策和建议。指出企业应该实施合理的供应商分类，建立有效的供应商评估体系，完善信息共享系统以及与供应商建立合作伙伴关系等，促进大型家电连锁企业能够更好的发展。2．研究的方法

论文将理论与国美电器的具体发展实践相结合，遵循理论与实践相结合。综合运用了经济学、市场营销、战略管理、信息管理等学科的理论知识和研究方法，参阅了大量的有关战略管理及其他经济管理学科方面的书籍和文献资料，借鉴了其中的先进研究成果。本论文主要的研究方法就是运用理论分析。理论分析主要是指现代科学理论进行实际问题分析的方法。通过实际问题的提出，运用供应商分类的方法解决供应商数目繁多的问题，在信息共享问题上，采取了电子数据交换系统和供应商管理库存系统的方法来实现信息资源共享的发展。

二、连锁零售企业供应商关系管理的相关理论综述

（一）供应商关系管理的定义及作用

1.供应商关系管理的定义

供应商关系管理（SRM）是英文Supplier Relationship Management的缩写。供应商关系管理是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。事实上，供应商关系管理是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。（1）供应商关系管理是企业供应链（Supply Chain）上的一个基本环节，是建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策进行全面的管理与支持。（2）2.供应商关系管理的作用

（1）供应商关系管理有助于提高客户对需求和服务的满意度。目前，很多顾客与供应商之间依然是相互对立而非合作伙伴关系，其交易过程依然是典型的非信息对称博弈过程。为了克服这种信息不对称，客户就需要在采购环节加大监督管理力度，五行中加大了管理成本，减缓了对顾客需求的响应速度。加强供应商管理，使采购方与合格的供应商建立合作伙伴关系，通过信息共享，达到低成本、高柔性的目标。（2）供应商关系管理有助于提高供应商对客户需求反应的敏捷度。在零库存故那里、准时制生产、精益物流等先进的管理方式逐步被国内外的企业采用的环境下，供应商对客户需求反应的敏捷性便成为考核供应商综合绩效的重要指标，这一指标将决

定供应商能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

（3）供应商关系管理有助于保证采购质量、降低采购成本。从成本角度考虑，供应商的成本一定程度上也是采购方的成本。供应商成本增加，相应的附加成本会转嫁到采购方的手中。因而加强供应商关系管理及选择合适的供应商，使供应商在竞争的环境中保持提高产品质量、降低成本的竞争状态，对保证采购质量、降低采购成本有着积极的作用。（3）

总之，供应商关系管理SRM是帮助企业降低产品成本，改善与供应商之间的关系，加快产品推向市场的时间，加快批量生产，促进产品创新，提高整个扩展供应链的过程效率，加快产生价值的过程，迅速获得投资回报，真正从源头节约了成本，成为企业和供应链“节流”的有力武器。

（二）连锁经营的概念和一般模式

1.连锁经营的概念

连锁经营是当下我国许多企业普遍采用的一种现代化商业经营形式，它有利于企业获得规模效益，实现经营集约化。所谓连锁经营，它是一种商业组织形式和经营制度，是指众多小规模的、分散的、经营同类商品或服务的若干个企业，在总部的组织领导下，采取共同经营的方针、一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，把独立的经营活动组合成整体的规模经营实现经济效益的联合体。由此可见，连锁店则是指经营同类商品，使用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，采取统一采购或授予特许权等方式，实现规模效益的经营组织形式。连锁零售企业不仅拉动着消费，而且也是“社区商业”、“万村千乡”、“家电下乡”等拉动内需攻城的重要承担着，是生活必需品应急供应的主要通道。（4）连锁零售企业保障了生活必需品的市场供应，维护了市场的平稳运行。2.连锁经营的一般模式

连锁经营可分为直营连锁RC（Regular Chain）和特许加盟连锁FC（Franchise Chain）以及自由连锁VC（Voluntary Chain）三种经营方式。直营连锁是指总公司直接经营的连锁店，其代表有苏宁，宏图三胞等。而特许加盟连锁是通过特许经营方式组

成的连锁体系，是连锁经营的高级形式。自由连锁则是指志愿加入连锁体系的商店。

（三）连锁业供应商关系的基本类型

一个企业与供应商之间的存在着多种关系，往往会根据他们之间的业务量、信任度、合作满意程度等来进行区分。Pyke认为，如果从合同期的长短、信息共享程度、信任程度、与竞争者的交易数量和文化融合程度几个方面考虑，可以讲供应商关系归纳为五种类型，包括：市场交易关系（Buy-The-Market）、连续性关系(On-going Relationship)、伙伴关系(Partnership)、战略联盟关系(Strategic Alliance)、纵向一体化关系(Lengthwise integrated)。（5）1.市场交易关系

市场交易关系也叫短期交易关系。特点是连锁企业和供应商之间不存在紧密合作的关系，交易的商品一般具有标准化和确定性的特性，由于生产厂家繁多，很容易就在市场上找到。交易方式通常是经过网络招标采购完成，降低交易的额外成本，但每次招标其供应商不固定，每次都要搜索潜在供应商，相对比较麻烦。2.连续性关系

连续性关系也可以称为长期交易关系，即要求供应商和连锁企业之间保持长期有效的相互合作。这有利于供应商更加了解连锁企业的产品质量特性要求、商品交货时间要求、运输配送要求、价格条件等，相对的也可以让连锁企业更加了解其供应商信息和反馈。连锁企业还可以出于自身利益帮助指导供应商降低成本，提高产品品质，从而自己降低了采购成本，增强了竞争力，但前提条件是要安排技术、管理人员花费大量时间精力去勘视和指导供应商。例如沃尔玛和中国大多数的玩具供应商就是属于这种连续性的交易关系。3.伙伴关系

伙伴关系是买方和卖方之间的一个长期关系的承诺。在长期交易关系基础上有了很多程度的提升，双方的合作更加加深了，有了一定程度的默契和承诺，可以为了长期的合作放弃眼前的小利益，或者为了长期的合作发展而投入一定的资源。具有伙伴关系的供应商可以与连锁企业共享信息资源，也可以联合开发新产品和流程，甚

至长期一起完成工作，不过这只限是少数的主力供应商。连锁企业通过伙伴关系定位整合资源，减少供应商数量，开展并行设计方案，在信息平台的基础上让少数的伙伴关系供应商及早的参加到连锁企业新产品和大项目的研发设计中来，提高效率减少问题发生，前提是连锁企业要具有规模优势，需要花费更所的时间与精力去安排策划，使得伙伴关系的供应商参与进来更具有效率，合作顺畅，同时避免企业机密的泄露。4.战略联盟关系

它是指两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。它和伙伴关系有着本质的区别。凡是有着战略联盟关系的企业，它们之间是必须通过签订具有法律效力的服务合同，非常详细的划分权限和利润分成等事项，而伙伴关系则可以只是口头承诺、没有合同约束，或者有合同也仅限于粗枝大叶。战略联盟关系具有如下特点：（1）合同持续时间长。（2）更合作性的关系。（3）供应商数目大大减少。（4）EDI和其他信息技术的扩大应用。（5）达成供应商价格优惠协议（6）供应商参与新产品早期开发。这种关系非常符合供应链管理的思想，双方发挥各自的核心优势进行互补，供应商可以一心放在生产上，考虑如何提高效率降低成本，根本不必要考虑市场营销，而连锁企业则一心负责渠道和营销。其不足之处是连锁企业要在前期和供应商进行磋商研究，一步步建立互信和各项标准，利润分配要做到公平透明不容易；还有就是连锁企业往往对联盟的供应商期望过高，容易产生不满情绪。5.纵向一体化关系

纵向一体化关系是在战略联盟关系基础上更近一步，不仅是紧密合作关系，而且把供应商变成了企业的一部分或者参股，如此供应的产品就成为了企业内部生产的了。采用一体化收购或控股的企业，必然对于连锁企业来说是非常重要的供应商。如此连锁企业可以自己控制战略性的产品供应，极大的缩短了供应链，降低了中间成本。其劣势是相互协调利益非常困难，效率降低，管理水平低下，质量还可能降低，最后可能变成累赘。

每种供应商关系类型都具有其优势劣势，连锁企业要根据实际情况发挥这几种关系的组合长项，避其弱项，综合运用方能取得良好的效益，帮助连锁企业解决供应商

关系管理方面的问题。

三、我国大型家电连锁零售业供应商关系管理的现状

（一）家电连锁零售业的行业发展状况

中国家电流通业经历着从单体店形态向连锁化、规模化、信息化、标准化家电连锁业的进化过程。有选择才有竞争，有了竞争才能够进步。更自由的空间，更多的选择，更低的价格，更激烈的竞争，这些变化影响的不仅仅是几个制造商、几个消费者，它影响的是整个中国电器生产和销售体系的格局。

数据显示，自国美之后接连诞生的苏宁、永乐、大中等众多家电连锁零售巨头，目前已占据中国家电流通市场的半壁江山，甚至更多。2010年，国内两家家电连锁巨头营收均超过1500亿元，苏宁电器（包括非上市部分）营收达1562亿元，国美电器（包括非上市部分）以1549亿元紧随其后。2011年，家电连锁门店进入三四级市场的步伐将逐步加快。如苏宁在原有广州、深圳大区的基础上，宣布新设汕头、中山大区，将触角延伸到三四级市场，国内大型家电连锁零售业的规模在不断的扩大和发展。2011年1-2月，家用电器行业累计工业销售产值同比增长29.3%，出口交货值累计同比增长35.75%，累计产销率98.31%。在销售增长，家电市场空前繁荣的同时，在成本不断上涨和通货膨胀的大环境下，使得家电连锁企业的压力陡增，加上网络渠道分食抢利，家电连锁未来的发展成为焦点问题，家电连锁高管们在头脑风暴中不断探寻家电连锁新的出路。（6）

随着万得城、山田电机等海外连锁企业纷纷进军中国门店已经开业市场，中国家电市场形成了中、美、德、日四国连锁企业角力的格局。虽然海外连锁企业的中国门店已经开业，但仍面临着供应链对接、市场认知等多重障碍，短期内尚难改写中国家电零售市场格局。中国家电连锁业还处于平台网络的扩张和调整期，面对国外家电连锁企业的挑战，需要不断的改进完善其管理模式和分销渠道等。

（二）大型家电连锁零售企业与供应商的关系现况

随着家电连锁业之间的竞争优势越来越集中于苏宁、国美这样的大型连锁企业手中，上游供应商在渠道面前的议价能力越来越弱势。当前，我国家电零售业最主要的模式是，家电大连锁为供应商提供销售平台，但供应商为了在获得卖场内的一席之地，缴纳场地租金。但大连锁凭借其在产业链中的强势地位，向供应商收取“进场费”、“过节费”等名目繁多的收费，让供应商苦不堪言。少数强势企业甚至一度用断货抗议。在现阶段几乎同质化的家电连锁竞争环境下，当渠道的成本超出了制造企业的承受能力范围，门槛越来越高，如此一来，可能会有更多的家电制造企业有选择的推出全国性家电连锁系统或部分门店。

前几年大连锁与供应商之间关系曾经很紧张，中间曾经出现暂时的缓和期，也就是08年的下半年到去年年底，大约两年时间。为笼络供应商对大连锁的支持，大连锁放低了姿态，使得供应商与大连锁之间的关系才得到缓和。如今稍微缓和的家电行业零供关系可能因为部分大连锁零售商大肆扩张门店，再次进入紧张的博弈状态，导致供应商与大型家电连锁企业之间的关系恶化。（7）

目前，中国家电行业大连锁与供应商的关系用两个字来形容就是“紧张”。这种关系已经制约了中国家电连锁的深度发展，同时对供应商也造成了极大的伤害。不正常的利益关系导致双方无法建立互相信赖的协作关系，阻碍了双方的发展。

四、我国大型家电连锁业供应商关系管理存在的问题

供应商关系管理是一种促使企业与其供应商之间由传统的交易关系或者普通合作关系转变为战略伙伴关系的管理过程，能够使企业有效利用合作关系资源更好的发展。我国大型家电连锁零售企业在供应商关系管理方面存在很多的不足之处，随着国际化脚步的加快，面对着越来越多的挑战和压力，改进供应商关系管理对于大型家电连锁企业是个迫在眉睫的任务。主要问题体现如下：

（一）供应商缺乏分类管理

由于大型家电连锁零售业的迅速发展，其优越的市场地理位置以及庞大的规模，吸引了许多大大小小的供应商。对于这些供应商大部分家电连锁企业都是采取一视同仁的管理方法，比如每周调整一个适当的时间，定期组织供应商参加洽谈会等。如此一来，不管大小供应商，企业都要耗费时间和精力去管理，这样大量的占用了企业有限的管理资源，又因为管理目标不明确而难以对重要供应商实施有效的重点管理，从而导致企业与供应商之间无法形成真正的合作关系。

另一方面，随着家电市场激烈的价格战，对于供应商管理企业比较注重供应商价格的比较，通过供应商之间的竞争，选择价格最低的供应商为合作方。尽管质量、交货期等也都被纳入采购过程中重点考虑因素，但是交易过程的重点依旧是放在价格的谈判上，双方之间经常要进行报价、询价、还价，最后选择价格最低廉的供应商签订合同。这种供应商关系只能是短暂的合作，并且竞争多于合作，从而导致企业交易成本过高。除此之外，对于供应商的选择和评价方法也会因为分类管理的缺乏而失去针对性和科学性，由此可见供应商分类至关重要。

（二）缺乏有效的供应商评估体系

当前，大部分大型家电连锁企业尝试评价和选择供应商多是从价格、质量或服务和利润贡献的角度来进行单一的评价，存在选择的标准不全面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能很好对供应商做出全面、具体、客观的评价。而且企业在选择供应商的时候，会掺杂过多的主观成分，有时往往根据企业的形象来确定供应商的选择，选择过程中可能还存在一些个人因素，因此难以对供应商的整体水平做出准确合理的评价。同时，大型家电零售业过分强调成本控制，以竞争压制供应商价格，通常以销量业绩作为评价各个供应商的首要依据，实行残酷的淘汰政策。片面的评价指标会妨碍供应商和企业的发展，如营销部门以及卖场都过于注重销售业绩，忽视它们本身的职责，无法正确的考虑供应商业绩不佳的问题。虽然遵循市场规律优胜劣汰是有效率的，但也会带来环境的动荡，使得强势的供应商会有不安全感，担心会被撤柜或者是被调整到较差的位置上，这样一来只会打击供应商参与合作的积极性，也很难与企业保持紧密的合作关系。

（三）与供应商之间的关系日益紧张

在与供应商的关系上，我国许多大型连锁零售企业持着利益对立而不是利益与共、共同协作的态度。在利益方面，家电连锁业为了确保自己的利润，展开了激烈的价格战，只把注意力集中在对最终消费者的争夺上，而忽视了供应链伙伴关系的建立。目前，大型家电连锁企业为了获利拼命积压上游供应商的利润空间，比如：收取进场费、促销费、管理费等诸多名目的费用、向供应商压价等，与供应商之间形成了异常紧张的竞争关系。企业与供应商之间竞争多于合作的情况下，企业与供应商之间的关系只是临时的或者短时期的，双方之间缺乏合作和协调，大部分时间都耗费在解决日常问题上，因而很少有时间去考虑长期性的预测和计划工作，增加了运作中的不确定性。一些大型家电连锁企业为提高管理效率而采取过不少措施和办法，但多是立足于企业内部或在企业的部门内进行，没有考虑到上下游企业间的协作和联合。如今零售商与供应商关系日益紧张，这将对家电连锁零售业未来的发展埋下隐患。

（四）与供应商之间的信息共享系统不够完善

由于大型家电连锁企业与其供应商之间的竞争大于合作，相互之间缺乏有效的信息沟通。企业与供应商的沟通范围一般也仅限于企业的采购部门与供应商的销售部门之间，信息交流的内容也仅限于订货和交货信息。信息共享系统不完善会降低企业响应消费者需求的能力，部分企业将已经掌握的信息作为自己的私有财产，向供应

商讨价还价，谋取私利。但在这样的情况下，供应商无法准确的获得零售企业的库存信息和销售信息，同样供应商也向企业封锁了商品创新的信息；违背了供应链管理所提倡的通过信息共享和联合计划来实现协同运作的思想。

如今大型家电连锁零售业接触到越来越多的消费者，能够很方便地获取一定的消费信息，只有消费者的需求信息在整个链条上实现全面共享，消费者的需求和愿望才能以最快的速度和最高的精确度传递给供应商，供应商也能及时进行产品创新，消费者的需求才能在最短时间内得到满足。为了控制进货成本，加快库存周转速度吸引更多合作伙伴，需要更加完善的信息共享系统作为支持。（8）（9）

五、改进大型家电连锁业供应商关系管理的对策建议

针对大型家电企业在供应商关系管理方面缺乏分类管理、信息共享不完善、缺乏有效供应商评估体系、零供关系紧张等问题，结合家电企业的实际情况，提出了一下改进措施。

（一）分类管理供应商

由于大型家电连锁零售业的市场资源广阔，知名度高，吸引了许多大大小小的供应商，过多的供应商会大量占用企业的资源，耗费更多的时间，因而对于供应商应该采取分类管理以减少供应商数量并确定最恰当的合作关系。

大型家底连锁企业要结合实际工作情况，根据采购物资本身的重要程度和供应市场的复杂性程度进行分类，把不同的供应商细化，分为重要供应商、瓶颈供应商、普通供应商、一般供应商四类。

重要供应商：这类供应商对于企业非常重要，他们提供的产品所占的成本价格占有很大份额，这类供应商掌握着产品的关键技术，并且这种技术对于一个家电企业的发展至关重要，有着战略性的作用，企业应该与其建立长期的战略合作伙伴关系。瓶颈供应商：一般是其产品独具专有技术，虽产品价值不高但为企业所必须的辅助产品，可能只能从一个供应商那里获得，即获取难度大。要保持相互间的稳定合作关系，以免造成巨大损失。

普通供应商：这类供应商提供的产品对企业也很重要，其产品价值高，但是市场获取方面比较容易，企业对这类供应商有较多的选择性，实行一般的合作关系。一般供应商：这类供应商主要是提供一些价值不高的家电电子产品，并且产品种类繁多。对于这些供应商，企业要挑选其中一部分进行采购，缩减供应商的数目，采取管理成本最小化策略。

通过对供应商进行分类，大型家电连锁企业可以更加清楚的了解每个供应商的价值，根据供应商的重要程度确立相应的关系管理策略，可以最大限度的节省管理成本，降低采购总成本，增强市场响应速度，也帮助了企业与供应商建立良好的关系。

（二）建立综合的供应商评估体系

供应商评估是一个耗费时间和资源的过程，其目标就是了解供应商是否能够满足采购组织的需求。对供应商进行综合评估的指标有交货时间、质量、价格、服务、柔性、信誉以及供应商规模和可持续发展性等。大型家电连锁零售企业都存在评估体系不全面的现象，大部分企业选择供应商时，主观因素过多或选择标准只集中在供应商的产品质量、价格，交货时间、提前期方面。

针对这样的问题，大型家电企业首先应该建立对供应商的综合评估标准，然后可以在公司内部设立一个具备多专业知识的评估团队，根据价格、交付、质量、服务、技术、财务、生产能力、创新、供应商信誉等因素，制定一份供应商评估表，进行评分，对于每家供应商的产品的销量、销售额进行统计。先由评估团队通过问卷调查了解各个供应商的概况，其次企业采购组织要给供应商提供充足的时间准备供应商评估，安排供应商最希望见到的人出席评估会议，使供应商能够最好地陈述自己的观点。通过评分机制，能够使我们更清楚的了解各个供应商是否符合要求，但是也不能仅依靠评分就淘汰供应商，应该将评分数据，建议反馈给供应商以便他们变更和改进；这样就避免了供应商会感到不安全，也有利于双方的共同进步。

（三）建立战略合作伙伴关系

双赢的合作关系与传统的供应商关系有着很大区别，传统的供应商关系中供应商选择的标准是首先强调价格、其次质量，双方的合作关系不稳定，信息资源专有，基本不参与采购商的早期产品研发；而双赢的合作关系则改变了这些弊端，信息资源得到共享，对供应商的评估依据多标准因素，供应商在早期研发中融入自己的知识技术，双方处于长期稳定的紧密合作关系等。在零售商供应商之间的供应链是一条物流，资金流、信息流的多流交汇的综合大通道，保持其必要的速度流量和弹性是非常有益的。在家电行业中，零售商可以与重要的供应商建立起战略联盟或者是伙伴关系，消除相互间的障碍因素，加强市场竞争能力。

供应商在与零售商关系中，双方可以建立起一系列的利益共享、风险共担的机制，通过资金链条或者是人员链条来强化关系、互相支持，形成合力共同在市场上竞争，控制市场，降低运行成本，共同来提升链条的价值。长期的合作关系相比一次性的交易关系要大大减少双方交易谈判的时间和次数，减少机会主义风险，降低交易成本。因此大型家电连锁零售企业可以与供应商共享信息，加强双方的信息交流，增加相互间的信任；可以订立人员交互协议，双方互相委派管理人员，让供应商参与到企业的管理及新商品的开发研究中，在建立双向交流的过程中向供应商学习，从中得到供应商的宝贵意见，从而获得持续性改善，使企业在改善质量、降低成本、提高管理水平等方面获益。这样不仅加强了相互间的信任，也使得企业与供应商能够利益共享，共担风险，双方更加团结，能够维持长期的战略伙伴关系。长期的合作关系有助于专用性资产的投入，促进供应商合作关系的深入发展，更有助于现在大型家电连锁零售业的发展。

（四）完善信息共享系统

目前，大型家电连锁企业都已经实施了ERP系统，企业内部的供应链管理相对比较完善，但是企业的信息系统在与供应商系统对接方面尚不完善，我认为大型家电连锁企业可以加强实施电子数据交换（Electronic Data Interchange，简称EDI）系统、建立供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）系统。（10）1.EDI电子数据交换系统

数据共享和数据的准确度对供应链运营水平有显著影响。电子数据交换系统是企业与企业之间商业资料以标准的形式经由电子通信管道相互传递的一种方法，使用电子数据交换系统能够减少资料重复输入的麻烦并增加处理速度以及减少错误。大型家电连锁零售企业可以运用EDI系统提高工作效率，改善贸易双方的关系，EDI的工作步骤如下（1）买方标明要购买的货物的名称，规格，数量，价格，时间等，这些数据被输入采购应用系统，该系统的翻译软件制作出相应的EDI电子订单，这份订单被电子传到卖方。（2）卖方的计算机接到订单后，EDI软件把订单翻译成卖方的格式，同时自动生成一份表明订单已经收到的功能性回执传递给买方。（3）卖方也许还会产生并传递一份接受订单通知给买方，表示供货的可能性。（4）买方的计算机收到卖方的功能性回执及接受订单通知后，翻译软件将它们翻译成买方的格式，这时订单被更新了一次。（5）买方根据订单的数据，产生一份电子的“了解情

况”文件，并电子化传递到卖方。（6）卖方的计算机收到买方的“了解情况”文件，把它翻译成卖方的格式，并核查进展情况。通过EDI的工作流程可以发现它规范了信息处理程序，提高了信息可靠性的同时降低了成本。（11）香港曾对EDI的效益做过统计，使用EDI可提高商业文件传送速度81%，降低文件成本44%，减少错漏照成的商业损失41%，降低文件处理成本38%。EDI使得贸易双方能够以更迅速、有效的方式进行贸易，大大简化了订货过程或存货过程，双方能及时地充分利用各自的人力和物力资源，更重要的是使得供应商与企业保持了良好的信息共享，供应商可以准确地估计日后商品的需求量，及时满足企业需求，改善双方之间的关系，提升相互的信任度。

2.建立供应商管理库存（VMI）系统

供应商管理库存是指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。对于家电连锁零售企业来说有相当多数量的商品种类，企业应该建立供应商管理库存系统，使供应商能准确了解到企业的库存状况，依据实际销售以及安全库存的需求，帮助零售商下订单或者补货。整个订单或补货过程，双方都能够进行跟踪。如此大大提高了供应商对市场的回应时间以及家电企业对顾客需求的响应能力，降低供应商与零售企业因市场变化而产生的不必要的库存，也可以提前引进、生产市场所需要的商品，降低缺货率。

信息是管理的基础，通过信息的沟通和交流，尤其与合作关系以及战略关系的供应商之间的沟通，完善的信息共享机制可大幅度降低供应链成本，实现“双赢”目标。

六、结论

供应商关系管理是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想，也是一种旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理模式，与供应链中的上游供应商企业实现业务上的紧密联系和协同合作，使供应商及其资源能够更有效地参与到企业的产品设计和生产制造甚至是市场销售的过程中，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，降低产品前期的高额成本，提高市场份额，实现企业与供应商的双赢。我国大型家电连锁零售业现阶段的首要任务是要解决与供应商之间的关系问题，建立起长期稳定的战略合作伙伴关系，运用综合的供应商评估体系来评估选择供应商，增强相互间的信任度，实现信息共享，共同解决运行过程中产生的问题，形成健康良好的市场竞争机制，使大型家电连锁零售业能够更好的在国际道路上越走越远，越来越稳定。

家电零售管理办法 篇2

关键词：家电零售业,供应链物流管理,物流运作,对策

一、我国家电零售业企业现状

中国家电传统零售渠道主要以百货商场、专业连锁店、大型超市、品牌专营或专卖店以及电器城等为主，有资料显示，我国家电零售企业超过3万家。而从2000年开始，专业家电连锁业在中国地区不断扩张发展，至2002年，中国专业家电连锁店的市场份额由12%上升至28%，其市场占有率不断提高。目前，中国最大的家电连锁销售企业只有5家——国美、苏宁、永乐、五星、大中，他们将成为今后10年内中国在家电销售领域的垄断者。2005年以国美、苏宁、永乐为代表的家电连锁企业疯狂扩张，2005年年底在全国的总店数分别达到426家、363家和199家，形成国美、苏宁两强争霸，永乐紧随其后的局面。但这种局面并未维持多久，随着2006年11月国美永乐的合并及2007年12月国美托管大中，国美在家电连锁业处于绝对的霸主地位。

随着家电连锁业的快速发展，一系列问题也随之出现，最主要的表现是由于成本和管理费用剧增，家电连锁企业的盈利能力大幅下降。对此，传统的管理模式已不能满足实际的需要，供应链管理的竞争已成为21世纪家电零售企业竞争的关键所在。

二、零售业供应链物流管理内涵分析

供应链管理(Supply Chain Management,SCM)是指人们在认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流以及业务流进行合理调控，以期达到最佳组合和最高效率，通过前馈的信息流(如订货合同、采购单等)和反馈的信息流(如提货单、完工报告等)将供应商、核心企业直至消费者联成一个整体的管理模式。供应链管理的最终目标是缩短产品从设计构思到消费者手中的时间，降低产品成本，满足消费者多样化的需要。

零售业供应链物流管理具有以下特征：

1. 建立在战略高度上的彼此合作

建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联结和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。对零售业而言，就是要通过信息交易平台，把“以产品为核心”转向“以集成和合作为核心”，实现供应链网络各节点的共赢。

2. 基于交易成本最低的分工

买方市场的形成，加上科技的进步，网络技术的发展，零售企业凭借自己在市场上的特殊地位，依靠连锁经营的运作模式，逐渐成为了供应链的核心。各节点企业必须保证交易成本低、产品传送快，且网链上的企业都有被其他企业认可的核心技术，通过协作分工，能最大限度地降低因信息不对称所造成的交易成本，才能提高整条供应链的竞争力。

3. 具有彼此信息共享的交易平台

建立共享信息平台，零售商把销售信息和库存信息与上游企业共享，使他们能够实时地把握产品的销售情况，最大程度地使生产与市场保持同步，提高整个供应链的反应速度，最终满足消费者期望。如在沃尔玛的CPFR(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment,联合计划预测补货系统)中，沃尔玛与供应商共同对商品做出预测，大大降低了预测的偏差及风险，提高了补货反应速度和效率，提升了供应链的竞争力。

4. 满足顾客期望为核心

当整条供应链上所有与作业有关的活动都致力于满足顾客期望时，才能使企业获得最大的成功。

三、我国家电零售业企业的供应链管理现状和存在的问题

1. 供应链管理观念落后

有关调查显示：在我国家电零售企业中，有半数以上的企业将采购获取和销售支持等物流作业(如产品的采购、仓储、运输和销售等)理解供应链管理，这只是狭义上的、不是统一协调整个企业的货物流、信息流和资金流的供应链管理。且此时的存货流和信息流只是在企业内部实现了集成，并没有突破企业的边界。而广义上的零售企业供应链已经延伸到上游的供应商和下游的消费者，其存货流和信息流已突破企业的界限，物流管理实现了上游企业和下游顾客在供应链管理基础上的一体化。

2. 与供应商的合作欠缺战略高度

大部分企业对供货商的供货准时情况反映良好，近一半的零售企业与供应商的合作时间基本稳定。供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。零售企业在零售市场竞争日益激烈、销售毛利率趋于下降的情况下，不断地向供应商进行压价，把供应商的让利作为公司利润来源之一。供应商则隐瞒自己的真实成本，以各种理由和手段变相提价，作为对零售商的反击。双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。

3. 第三方物流失宠、物流系统重置、效率低下

许多生产企业和零售企业，为了外部联系不陷入被动，都尽量完善自己的物流系统，自备运输工具与仓库，第三方物流却失宠爱，导致物流系统重置或利用率不甚理想，产品有缺货现象频繁。调查发现，产品出现缺货的主要原因并非生产企业自身生产能力问题，而是由于供应链上各节点企业的信息不畅造成。而且，有时甚至出现生产节点产品库存积压，而链条末端的顾客却从零售商那里找不到货物。

4. EDI支撑技术及应用不足

许多零售企业建有企业内部局域网，但没能实现真正意义的EDI(电子数据交换)。只有不到一半的企业在网上公布商品信息，17.9%的零售企业提供网上购物方式。多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息。也有零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识，但在储运和货运单元条码技术几乎闲置，依然实行人工点货，极大地降低了仓库管理的效率，增加了出现差错的概率。

四、我国家电零售业加强供应链管理的对策

1. 更新观念

观念转变是整个供应链建设中最基础也是最重要的一环。传统的管理模式和供应链管理模式有着根本的差别，前者强调劳动分工与专业化，后者则重视系统的集成，不仅关注内部的资源，而且关注企业外部资源，突出一体化的整合思想。家电零售企业在供应链系统设立中所做的第一件事情就是引进专业供应链管理人才，在企业内部宣传供应链管理思想，介绍国外供应链管理发展现状，为变革奠定好思想基础。企业也可以通过聘请专业的管理咨询公司，借助于他们的丰富经验和专业知识技能，完成供应链系统设计。

2. 与供应商建立战略联盟

传统的观点认为供应链渠道成员之间是一种此消彼长的零和博弈，每一方都想尽量从其他方身上多拿些好处，以提高自己的经济效益，从而导致价格不稳定、彼此信息封闭、设施重复浪费，损害了双方共同利益。零售企业不应该把渠道伙伴作为竞争对象，而应该借助于自身“最接近终端消费”的优势在供应链中占据主导地位，选择合适的供应商伙伴，建立利益共享的战略联盟，使得交易各方通过相互协调合作，实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标，在此基础上实现双方的利益最大化。

3. 科学重组业务流程

供应链管理要求各企业在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能、跨企业的管理及协调，即进行业务流程重组。这种重组包括三个方面：

(1)企业部门内部的BPR。企业手工业务处理流程中，存在很多重复或无效的业务处理环节，如一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取消这些业务而将中间层取消，使每项职能从头到尾只有一个职能管理机构，做到机构不重叠，业务不重复。

(2)部门之间的BPR。企业应该根据供应链中的角色。重新设计和构造企业的业务流程，对原来的垂直型组织结构进行改变，建立扁平化的管理组织。目前比较盛行的方法是按照商品品类来设计部门，从而有利于零售企业对单品实行全面控制，使得商品经营和管理活动更具有针对性和灵活性。

(3)企业与企业之间的BPR。供应链上各企业之间的信息交流大大增加，就要求企业之间必须保持业务过程的一致性，这就要求企业与企业之间进行B P R，以实现对整个供应链的有效管理。

4. 优化物流配送系统，加强库存管理

如何实现有效的商品配送，在特定的服务水平要求下降低库存成本是每个零售企业都必须考虑的重要问题。具体对策如下:

(1)建立“配送中心”式的中央管理运送模式

配送中心是零售业统购分销这一竞争优势实现的中心环节。配送中心的根本作用在于扩大、实现理想的经济效益。从布局、规模、功能、时机、批量上进行全盘考虑，实现高效、经济的集中物流配送。而集中库存与分散库存相比，可以通过减少安全库存以及联合调剂来降低库存水平，减少缺货情况，对于大型的连锁集团而言优势极为明显。

(2)供应商管理库存（VMI)

供应商管理库存实际上就是零售商的补货系统由供应商执行，零售商商品数据的任何变化随时传递给供应商，供应商根据这些数据决定未来的货物需求数量并向零售商补货。这样可以降低补货成本、提高供货速度和准确性、降低库存水平，提高产品的可获得性，从而为客户提供最佳的服务。

(3)最大限度利用第三方物流

零售企业也可以将库存外包给专业的第三方物流公司，从而将精力主要集中于核心业务，而不必建造新的仓储设施或者由于库存过高而花费过多资金，降低企业运营成本。

5. 科学建立、利用信息平台，实现信息化管理

信息共享是实现供应链管理的基础，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。零售企业与供应商要共享需求信息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息并且在各企业间实现信息的快速传递。生产商可以实现“即时生产”，完全根据市场需求来准确地安排生产，零售企业则可以在最短的时间内得到市场所需的商品。

6. 多渠道、宽范围、深层次开展电子商务

电子商务内容包含两个方面，一是电子方式，二是商贸活动。电子商务指的是利用简单、快捷、低成本的电子通讯方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动。电子商务可以通过多种电子通讯方式来完成。网上银行、在线电子支付等条件和数据加密、电子签名等技术在电子商务中发挥着重要的作用。

五、结束语

中国家电零售业的发展空间极为广阔，但家电零售业的供应链与供应链管理的研究与实践尚处初级时期，其发展不甚规范。家电零售企业还需要一个较长的时间去开发、利用、完善家电零售供应链，提高供应链管理水平，在新的经济发展形势下、在新一轮“供应链竞争战”中，巧夺竞争优势。

参考文献

[1][美]唐纳德.J.鲍尔索克斯,戴维.J.克劳斯.林国龙,宋柏,沙梅译.物流管理——供应链过程的一体化[M].北京:机械工业出版社,2000.224-226.

[2][美]哈罗德.E.费伦,[加]米歇尔.R.利恩德斯.张杰,张群译.采购与供应链管理[M].北京:机械工业出版社,2001.134-138.

家电零售豪门鲸吞 篇3

2006年注定是中国家电零售巨无霸们的多事之秋。

2005年初零售业对外资彻底开放，面对虎视眈眈的外资巨头，国内家电零售大鳄们无不疯狂跑马圈地加速开店。不顾一切地进行网点布局之后，巨头们突然发现单店赢利能力变得惨不忍睹，资源耗费严重，经营困难重重。于是在硝烟四起的杀伐声和自我提升的双重奋斗中，一个全新的“大鱼吃大鱼”时代迅速来临。

——2006年5月，“狼来了”!全球最大的家电零售企业美国“百思买”(Best buy)进入中国，并购江苏五星；之前一个月，上海永乐宣布将在一年内以股权置换的方式并购北京大中。

然而“螳螂捕蝉，黄雀在后”，大并购一夜间风云突变……

2006年7月25日，央视新闻

国美出人意料地把永乐收入了囊冲。真正的行业霸主一夜形成。

2006年7月25日晚19点，国美董事长黄光裕和永乐董事长陈晓，双双出现在国美总部新闻发布会现场。黄光裕抿住嘴唇仍忍不住溢出的笑意，而陈晓想尽量轻松却仍是满脸低沉。

黄光裕宣布，国美电器以“股票+现金”的形式成功收购永乐，以0．3247股国美电器股票和0．1736港元现金置换1股永乐电器股票，共折合现金52．68亿港元(两家都在香港上市)。然后同美将行使大股东权利，强制要求永乐退市。黄光裕将任新公司董事长，陈晓将任CEO。在新公司中，黄将持有51．2％的股份，陈及其团队持12．5％的股份。

台下国美员工一片欢腾，永乐旧部黯然神伤。

对黄光裕而言，这是一次想象力与野心的灿烂呈现；但对陈晓，这却是一次艰难而义理智的低谷转身。按黄的说法，这次并购自己拿下了梦寐已久的上海市场，而陈晓拿下了求之而不得的全国市场。但从“鸡头”变成“凤尾”，从原来一门心思考虑如何打败黄光裕到现在如何做好黄的CEO，这显然是同样强悍而骄傲的陈晓所面临的一个崭新课题，和一次巨大的心理挑战!

新闻发布会进行了揭牌仪式。两人背后的巨大背景字牌上，写着“国美电器+永乐电器二”，等号后面是什么呢?两人一起揭开底牌——原来是一个代表无穷大的符号“∞0”。

但在很多人心里，等号后面是问号。

这个晚上，对细节的追问成为所有人津津乐道的游戏。成功与失败不一定写在脸上，但一定显示在细节里。此时黄光裕依然一如既往地镇定从容、宠辱不惊，努力让自己的嘴角保持上扬的惯性；陈晓则显得十分严肃凝重，偶尔在媒体的要求下挤出一丝微笑，当介绍到合并条款时，一直抬着头的陈晓，突然低下头去……直到介绍完毕。

收购之后，同美零售店铺数目将达到780多家，销售收入也增至650亿，全国市场占有率由9％升至15％。中同家电市场将出现国美与苏宁“双寡头”竞争的格局。虽然黄光裕称将保留永乐品牌，以双品牌方式进行错位经营，但很多人相信，多年叱咤上海的巨无霸、几乎与每一个家庭息息相关的永乐家电，即将谢幕了。

当晚21点30分，永乐召开了全国中层于部视频大会，宣布合并消息，又有许多人要度过一个不眠之夜了。当夜，即有五位店长集体辞职，转投苏宁；浦东一位老店长回到店里，失声痛哭。

次日中央电视台播报了此条新闻，多家媒体惊呼为“惊天大并购”，业内震惊。

永乐帝国战略失策

竞争白热化是迟早之事，并购乃大势所趋。因为第一，4000亿的市场完全放开，外资热钱抢人必加剧竞争；第二，行业已有形成垄断之势；第二，“渠道为正”。谁能掌握渠道，谁对整个产业链的控制力就越强。于是内外夹占之下，竞争量级陡增，各大巨头谁家的进退都让人灵魂出窍。

而永乐从一开始就很难成为最终的胜利者，这一点陈晓自己仿佛已有预感，正如2005年10门他在香港上市之时所说：“这不是一场人人都能跑到终点的马拉松。”

1992年，陈晓只是上海国营永乐家电公司的常务副总经理；十年前的1996年，这家小同企的倒闭，给了陈晓和创业伙伴机会。48个兄弟集资的股份制小公司买断了永乐品牌，白手起家，从年销售收入100万元一点点打拼建立起了今天在全国有220多家店面，销售额152亿的永乐帝国。

多年来，在同行们追求增加网点、以规模取胜之时，他却不急于扩张，而是另辟蹊径，试图通过创新销售模式，精细化管理以质取胜，以求获得“竞争对手难以想象的利润”。他做到了。永乐的规模虽在国美和苏宁之后，排位老二，但却被同行一致公认为中国利润最高的家电连锁企业。从2002年开始，永乐仅CDMA手机销售一项利润就在1亿元以上，而2003年国美电器的净利润也只有1．78亿元人民币。这时候，永乐“利润为先”的谨慎扩张战略，被业内看作是上海人精明的体现。

然而这却是一柄双刃剑。精耕上海谨慎扩张的战略，为日后的永乐埋下了无穷后患。

2005年局势的突变，困守上海的永乐处境日渐尴尬。已先后上市的中国家电连锁的老大、老二——国美和苏宁在基本完成全国布局，开始猛攻上海。这是永乐的大本营，也是占到永乐总收入的91．9％的最核心的盈利中心——两路大军滚滚而来，大上海六七十处繁华的商贸中心地带，三家企业的门店打得硝烟弥漫。永乐必须避实就虚，在守住上海的同时，以更快的速度走出上海，开辟新的根据地。

永乐首先积极防守，在家门口收购了岌岌可危的灿坤电器，尽管灿坤地段不佳，但仓促收购是为了保住自己在上海的地位，否则灿坤很可能落入国美苏宁之手；同时永乐迅速对外出击，先后收购了广州东泽、河南通利、厦门思文等数家企业，使门店规模从2004年的94家一跃发展到2005年的193家，1年之内将门店开到了11个省的66个城市。

大资金投入之后，一个庞大的零售帝国隐然呈现。

然而具有讽刺意味的是，尽管国美和苏宁的那种“家电连锁+房地产”的模式深为外界诟病，但确实给了他们迅速扩张的资金。而最专注于家电连锁的陈晓，却在他最需要扩张的时候碰到了资金的瓶颈——“钱不够用了!而近两百家店还需维持，还有更多的店要开。”陈晓急火攻心，日甚一日。某种意义上说，知识分子出身的陈晓也可以被看作是不懂得优化使用资源和资金，是不知怎样才能把家电连锁推向极致的传统企业家。

两个选择摆在了陈晓面前——卖掉公司，或者是上市。

对赌大战(一)

能否跑到马拉松的终点

据称，曾经有人愿意用20亿元买下永乐，但未成功。陈晓一心要做大事业的心态，在那时显露无遗——他选择了海外上市。最终上市承销商摩根士丹利逐利而来，由它引路迈入香港联交所大门。

在永乐上市期间，盛传摩根士丹利试图收购永乐大部分股权，但被陈晓以不缺

资金为由拒绝。为了在香港上市，陈晓最终还是以5000万美元的价格转让给摩根士丹利20％的永乐股份。然而心有不甘的摩根士丹利，又岂肯就此放弃?它成功诱使永乐与之签下了那份后来一直成为陈晓梦魇、也给摩根斯坦利带来巨大利益的“对赌协议”。永乐终于上套。

对赌协议规定，如果永乐2007年(可延至2008年或2009年)的净利润超过7．5亿元人民币，外资股东将向永乐管理层无偿转让4697．38万股永乐股份；如果净利润不高于6亿元，永乐管理层将向外资股股东无偿转让9394．76万股(总股本的4．1％)。

这意味着，永乐必须“三年内保持年均50％的净利润增长率”，才不至于将企业股份拱手让人。为什么摩根士丹利要这样约定?它的理由是，永乐的净利润在上市前连续4年出现飞跃，从2002年的2300万增至2005年的2．89亿港元，均出现了近50％的连续快速增长。而当时陈晓自信满满，以自己业内第一的赚钱能力，轻松签字。他没意识到，过去的成功，正在成为他现在的陷阱。

他更没意识到，事易时移，市场大势已在发生根本逆转。一切与过去都不一样了。

2005年10月，永乐如愿以偿在香港上市。那是永乐和陈晓最快乐的日子，永乐得到了134倍的超额认购，资金问题不再成为心头之患。然而在接下来的扩张过程中，陈晓渐渐发现情况不妙——在2005年的基础上增长50％?这基本上是不可能完成的任务!近两年国美、苏宁、永乐、大中都在加速开店，导致经营成本大幅上升，竞争的激烈和管理、人才、供应链等在急功近利中捉襟见肘，均使永乐的盈利能力大幅下降，而市场需求的增速却不到10％！2005年上半年，行业老大国美的净利润也只微幅增长4．5％。

陈晓大梦惊醒。公开表示如果有重来一次的机会，希望引进的是战略投资者，而不是摩根士丹利这样看重短期利润的财务投资者。他后悔了——那份对赌协议中的利润目标，看起来是那么遥不可及。

为了赌赢，陈晓痛下决心，出售旗下7家非核心业务的附属公司股权，并大规模裁员、减薪，内部文件显示裁员幅度为25％。然后从各方面降低成本，对全国各地的店铺进行了审查和清理。降低开店速度，对十几家门店进行工关停或合并……

然而即使脱胎换骨，陈晓依然无力回天。而最近摩根士丹利的财务预测清晰表明，永乐赌输不可避免。即使按最好业绩，永乐2008年的净利润也只有4．57亿元，这与对赌协议的最低预期——6亿元，依然有很大差距。

陈晓开始怀疑靠一己之力，能否带着永乐跑到这场马拉松的终点了。

对赌大战(二)

陈晓最后的杀手锏

2006年的春节，对于中国家电零售业巨头黄光裕及苏宁和五星的董事长张近东、汪建国来说，颇具戏剧性。他们收到了来自竞争对手陈晓的春节问候以及聚会邀请，而大中电器张大中此前已与陈晓达成默契。这是一个极为秘密的聚会，参加者仅限于五大集团董事长本人。

五个人在北京悄然碰头，五人相谈甚欢。聚会主题是怎样回归理性竞争。聚会在2006年2月份和3月份非常频繁，甚至一星期聚会一次。而整个3月份陈晓几乎都在北京，由于陈晓与张大中私交深厚，大中的员工们甚至在公司里经常碰到陈晓。

此时陈晓与张大中的另类沟通已深入实质。

其实，整个聚会过程中，心有不甘的陈晓都在寻找能合作赌胜摩根士丹利的对手。他最终将目光锁定在大中电器身上。这对竞争者分别在各自的根据地上海和北京占据着超过50％的市场份额，双方认为或许通过联姻，彼此皆能迅速在对方市场扩大自己的经营规模。大中还看中了永乐在股市中的融资能力，可借船出海。省钱省力的事谁不动心呢?

于是刚进入4月份，圈内突然开始流传永乐收购大中之说。之前，“张大中绝无卖掉大中电器的意思”，但4月初其态度急转直下，到4月中旬即与陈晓达成了关于“合并”(其实是被收购)的计划，按计划双方互换股权，合并后的新公司，陈晓出任董事长，张大中出任副董事长。

方案中双方约定，大中在北京和天津的收入将纳入永乐的销售额，其他地区暂不纳入，“大中只在北京和天津地区赢利，其他地区基本都亏损。”这无疑印证了人们的猜测——陈晓决定收购大中，很大程度上是为了满足当初与财务投资人摩根十丹利签下的对赌协议中的利润要求；同时实现一箭双雕——控制北京市场，以期在这两个核心市场实现类垄断优势。

可以看出，陈晓绝不愿意输掉对赌，甚至不惜一切代价。

然而，只等坐收渔利的摩根士丹利看穿了其中的“伎俩”，到嘴的肥肉岂能让它轻易溜掉?就在永乐与大中达成合作协议的第二天，摩根士丹利作为财务投资人的本性显露出来，开始大规模地“收官”圈钱。它先是公开指出：“永乐收购大中电器，其成本快速增加以及偏贵的估值(13亿人民币)，令摩根士丹利决定调低永乐今明两年盈利预测25％～27％。”此言一出，永乐股价开始暴跌。接着连续5天，摩根士丹利有步骤地分四次对外抛售约15．81％永乐股权，使永乐股价跌破发行价，市值从巅峰时的近100亿元缩水至40多亿元。而摩根士丹利大赚其钱，从永乐身上套现8亿港币，投资回报率超过200％!

摩根士丹利的撤出，令大中电器对此前“双方互换股权”的方案大感吃亏。“显然，永乐市值的严重缩水，无疑使大中被贱卖了。双方的交易必然破裂。”仿佛一切都在摩根士丹利操控之中，联姻被笼罩上了难以拨开的迷雾。6月中旬，传出大中与永乐秘密签署分手协议的消息，永乐股价再次应声暴跌。

在这场与摩根士丹利硬碰硬的对赌大战中，永乐彻底败下阵来。

此时，屡战屡败的陈晓似乎已经累了，他心中久已萌生的退意，渐渐强烈起来。

谁是并购永乐的幕后导演

陈晓已经无路可走了。

当年精耕上海谨慎扩张的战略失策，终于成为陈晓必须咽下的苦果。

此时，永乐已经深陷进退两难的泥潭。在全国做大已无可能，不光资金不继，上海之外的其他店在乱军围剿中必将每况愈下；如果固守上海，地方品牌的弱势形象将永远逃不出挨打和被并购的命运，现实是上海根据地已然不保，国美、苏宁大军围攻，新收购五星电器的全球最大“百思买”(Best buy)如狼似虎；并购其他企业，而股价又已跌到人气散尽；最可恨的是摩根士丹利的对赌协议，像一柄悬在头顶的达摩克利斯之剑!

表面看永乐帝国依然宠大，但已“虎落平阳，龙闲沙滩”。实情是攻亦无处攻，退亦无处退，守更是守不住，无论当下还是未来，基本已难有作为。与其如此，不如趁现在还大，牺牲永乐以促使国内各大巨头进行合并，做成一个真正的巨无霸!何况陈晓在永乐的股份只有14．35％，在下家手中或

可得到可观的股份，这样利益损失不大，更重要的是可换个天地重新干成一番更大的事业；同时也为一起打拼多年的兄弟们谋一个更好的舞台……

总之，非常强势的“知识分子”陈晓最后终于想通了，决定让出苦心经营9年的永乐家电。事实上，永乐宣布收购大中之前的两个月，就已经和苏宁、国美等开始接触。而那正是陈晓邀请四巨头聚会期间。

此时看来，事情的内幕仿佛可以作另一种猜想——

陈晓主动邀请四巨头聚会，是否正是想找一个冠冕堂皇的理由，名正言顺地与各家企业接触，向他们试探自己的想法?一位不愿透露身份的圈内人士亦称，“事后迹象表明，陈晓本人，才是国美收购永乐的真正导演者。”他认为，陈晓一手促成家电零售业五大巨头定期聚会的目的是为了五大企业合纵联横、划区而治，以达到利益最大化，永乐收购大中只是第一步，在手握北京和上海两大市场的“筹码”后，陈晓有意向苏宁表示了出售的思路，并以此刺激黄光裕的竞购欲望，促使黄光裕转过头来加速对永乐的收购，包括收购大中。该人士称，“整个棋局是在陈晓的一步步推动下进行的，国美收购永乐还只是第一步。”

对于同业间的联合，陈晓早已表现出了他的想象力，早在2005年年中，陈晓便宣称：“假如国美、苏宁、永乐联合或并成一个零售商，还有谁能与之抗衡?”显然他是针对外资巨头而言。

不过随着时间的推移，摩根士丹利在4、5月份蓄意破坏了永乐并购大中，使永乐股价跌入谷底，此时国美抓住代价最低的时机，开始与永乐洽谈。

谈判：强硬与坚韧的对决

陈晓的理想，正是黄光裕的理想。国美与永乐合并，已是箭在弦上。

直到7月17日，双方一直在收购方式上存在争议，黄光裕只想通过换股的方式白拿永乐，而陈晓坚持换股加现金的方式。双方僵持不下，谈判异常艰难。

7月17日上午，永乐在香港开市5分钟后突然停牌，整个公司的人都莫名其妙。但他们隐约感觉到，一定会是有关并购的非常重大的事情要发生了。18日上午，一个震撼性的消息终于被证实。继永乐前日上午突然在香港股市停牌后，国美电器也发布公告宣布在港停牌，原因是它对永乐提出自愿收购建议，等待与永乐一起发布合并联合公告。

——国美的停牌，使这起惊天合并案终于公诸于众!

然而3小时后，一个戏剧性的转折接踵而来。按照原计划，应该于17日下午从香港飞往北京与国美高层面晤的永乐家电总裁陈晓，意外地回到上海总部办公室，伴随着雷霆震怒。

原来，永乐之所以在星期一(17日)股票开盘5分钟后突然停牌，是因为遭遇了国美要约收购的“突袭”。虽然双方一直在沟通收购事宜，但在具体价格上尚未达成统一意见，事情不便公开，而且采取的是温和的协议收购。此时，国美却趁上周五香港收市之后，单方面宣布启动面向永乐所有股东的强制性“要约收购”，打得永乐措手不及。不得已，永乐：才出现周一股票开盘后旋即停牌的蹊跷事情。(要约收购是指通过证交所对目标公司全体股东持有的股份进行收购，不需要征得目标公司的同意，因此要约收购又称敌意收购。)

之所以这样做，黄光裕的策略是，先以要约收的方式对陈的顽固进行打击，然后第二天自己停牌将实情公诸于众，造成铁定事实，逼使陈晓无回旋余地，并在价格上就范。其中暗藏的玄机足见黄光裕手段老辣。

但是18日下午，愤怒的陈晓通过全国中高层视频大会宣布拒绝国美：“人家要欺负我们，我们自己要争气!”并将此突发事件定性为“恶意收购”。全国中高层随之汹涌而起的众怒，等于暗示国美，合并谈判很有可能就此中止。

陈晓以内部方式反戈一击，使得双方的谈判争夺更加白热化。

19日，双方封口，保持沉默静观其变。

20日傍晚，重回谈判桌的黄光裕、陈晓，又经过数小时交锋之后，终于宣布谈判成功。此时人们似乎才真正看懂这场利益博弈的关键之处：黄光裕突袭永乐，而陈晓则将计就计，以内部通报的方式拒绝国美报价，不惜鱼死网破。这一来，让已向香港股市公布要约收购的国美骑虎难下，从而逼使黄光裕在价格上让了步。7月21日凌晨，一位家电渠道的老总被当事方告知：“在1：3的股票置换方案之外，国美还将增加5亿港元现金支付。”

国美终于拿下了上海。

事后黄光裕感叹：“陈晓太狡猾。”对此陈晓保持了沉默。没有人知道此刻他的内心。

——至此，陈晓和黄光裕将几大企业合并为一的理想，终于迈出了第一步。对赌之事，也已成为过去。下一个被合并者，是大中还是苏宁?尚不得而知。虽然强大的苏宁坚称“血战到底”，但不论如何，一个挡不住的崭新时代来临了。在隆隆的惊雷声和硝烟四起的杀伐声中，这场全国并购大戏的帷幕才刚刚拉开，一切才刚刚开始……

(资深投行人士李彤、《南方周末》张春蔚女士对本文有支持)

家电零售行业企业物流发展分析 篇4

(1)自建物流体系，对家电物流供应链有较强的控制力。伴随着家电零售企业线上线下业务的发展，企业的物流成本不断攀升，尤其是当线上业务拓展到三四线城市，物流体系的重要性更加凸显，自建物流则在此时显示出竞争力。首先，从成本角度讲，自建物流体系能带来规模效应，规模经济使自建物流成本降低。其次，从服务的角度讲，自建物流体系能带来较高的效率、服务，凭借自建物流带来的良好用户体验可以成为企业的核心竞争力之一。最后，从市场竞争的角度讲，大数据时代，掌握关键物流数据，即能及时把握市场的变化，掌握在市场竞争中获胜的筹码。

(2)采用第三方物流模式，企业把物流活动交给专业物流服务公司来运作，不仅能够使企业将自身的精力主要投入在自己的核心业务和核心竞争力上，减轻企业其他负担，同时能够得到物流公司更专业化、更全方位的物流服务，尤其是电子商务业务方面，更能够利用第三方物流网络的广度和深度，进一步拓展潜在消费目标和消费对象的范围，最大化的实现资源共享。第三方物流配送的劣势在于控制物流过程有难度，服务水平较难持续保持，影响消费者的满意度。

(3)采用自建物流与第三方物流结合，一般是企业将核心业务提供自营物流服务，而短板业务、对物流有特殊要求的商品或非核心业务进行与第三方物流企业合作来提供更专业的物流服务，既可以获得自建物流体系带来的好处，避免弊端，又可以享有第三方物流企业提供的专业服务。

家电零售管理办法 篇5

很多人认为国内消费者价格敏感度高、家电产品价格弹性大是家电连锁企业高举 “价格屠刀”的主要原因。尤其是国美、苏宁们利用价格竞争为其它企业树立了成功的样板，于是其它企业群起而效仿，进一步恶化了行业经营环境。也就是说家电连锁企业是“不得已而为之”。对此，我们不能否认。但是，我个人认为，家电零售企业的经营策略单一、缺乏整体创新才是导致业内企业纷纷高举“价格屠刀”、行业利润率极低的最重要原因。这主要体现在以下两点：

一、“价格战、广告战”造成的营销费用增加只是家电零售连锁企业盈利能力下降的表面原因。客流不稳定才是出现这种现象的关键影响因素。

从家电连锁大卖场本身的经营特性分析，由于只经营家电类产品，经营品类比较单一，与综合百货、超市相比，其吸引顾客能力相对较弱。同时，家电产品本身具有目的性消费强，随机性、冲动性消费弱的特征;另外，顾客在购买时倾向于利用周末集中购买，这样就造成周中消费(周一到周五)明显偏低，几乎所有的家电专卖店都存在周中客流稀少，导购比顾客多的现象，而周末消费集中(根据大中电器的统一数字，该公司门店周六周日两天的销售至少与周一至周五5天的销售相当，经常是大大超出)。在周中客流稀少、缺乏随机性消费的情况下，能否抓住周末消费成为每个专卖店的重中之重!

但是，在市场竞争不断加剧、又很难改变顾客消费习惯的情况下，要抓住周末集中消费又谈何容易!为了在短短两天的时间内抓住有限的顾客，进行大规模的促销、宣传就成为国美、苏宁们的必然选择!于是，不断升级的促销战、广告战、服务战等开始不断摊薄家电零售连锁企业本来就不高的毛利收入。

综上所述，从根源分析，价格战、促销战、广告战只是家电零售连锁企业盈利能力弱的导火索而已。由于专卖店经营品类单一、顾客目的性消费多、随机性消费少并且购物时间集中，造成专卖店客流不稳定，使企业不得不采取非常规手段吸引顾客，造成营销费用增加，才是影响企业盈利能力的根本原因，

要改变这种状况，仅仅呼吁国美、苏宁们理性竞争是不够的。必须从根子上解决专卖店客流不稳定、顾客随机消费少的问题。试想，如果每个家电零售连锁店都能够有稳定的客流，保证门店的正常运营，又有谁还会不顾血本的去争夺顾客呢?

二、业内企业在扩张时重数量、轻质量，缺乏策略研究。只管开店，不管存活，人为恶化竞争环境，进一步将企业逼入“促销找死，不促销等死”的死胡同。

以北京市场为例，以国美、大中为首的家电零售连锁企业为了完成自己的年度开店目标，提高市场占有率，根本不顾竞争规律，一个企业在不到两公里的距离内同时开业两家店，与其它企业的竞争店对门而立、比邻而居的比比皆是!而市场容量是有限的，为了争夺有限的客流，各连锁门店也只有舞动价格屠刀、贴身肉搏了。

正是家电零售连锁企业自己将自己拖入促销大战的泥沼。但是，这种现状不会持久。在市场容量有限的情况下，一味的强力促销和广告并不能挽救这些门店和企业，因为一方面大规模采购并不能使产品采购价不断下降，考虑到产品的制造成本，总有到达降价底线的那一刻;另一方面不断强化的促销和广告培养出的是更加挑剔的顾客，当顾客对门店所有这些手段都已经麻木的时候，当促销和广告仍然不能为门店带来足够客流的时候，那些布局不合理的店总有一家要倒下去，那些因为种种原因再也无力参与这场游戏的企业要倒下去，直到市场重新恢复秩序和平衡。在国内家电零售连锁企业经历了群雄并起、门店数量高速扩张后，市场已经到了必须重新整合的时候了!

于是，我们看到今年四五月份大中、永乐未雨绸缪，宣布结盟预谋合并;于是我们看到国美收购永乐……。而我们看不到的，是一家又一家的家电大卖场已经关门大吉，是短暂辉煌后的“门前冷落车马稀”……。我们还看到，各家电零售连锁巨头不约而同的将提高单店运营质量做为2006年工作的重中之重，认为只要提高单店运营质量，就能提高不断被人诟病的企业盈利能力。

新家电售后服务管理办法 篇6

总 则

(一)小组为求提高经营效能，加强售后服务的工作，特制定本办法。

(二)本办法包括总则、投诉处理作业程序、商品退货及单据账务处理等三章。(三)本办法呈请分公司助理，经理核准公布后施行，修正时同。 

客户投诉管理办法

(一)目的 为求迅速处理客护投诉案件，维护分公司信誉，促进质量改善与售后服务，制定本办法。

(二)范围 包括客户投诉表单编号原则，客户投诉的调查处理、追踪改善、成品退货、处理期限，核决权限及处理逾期反应等项目。

(三)适用时机 凡本小组三包类产品遇客户反应质量异常的申诉(以下简称“顾客投诉”)时，依本施行办法的规定办理。(如未造成损失时小组或有关单位前往处理时，应填报“售后服务调查表”反应有关柜台及员工改善)。

投诉处理作业流程

(一)客户投诉分类：客户投诉处理作业依客户投诉异常原因的不同区分为： 1：非质量异常客户投诉发生原因(指人为或非人为因素造成)。2：因质量异常顾客投诉发生原因(非顾客人为因素造成)。3：因服务问题或服务延伸顾客投诉发生原因。

(二)处理职责：小组用户投诉案件的处理职责及流程

1.责任柜台

(1)详查用户投诉产品的销售凭证、手工发票、数量、交易日期。

(2)用户投诉要求及用户投诉理由的确认。

(3)安抚用户并协助用户解决疑难或提供必要的参考资料。

(4)迅速传达处理结果。

2.责任员工(合同制员工及实物负责人)

(1)综理用户投诉案件的调查、提报与责任人员的拟定。

(2)发生原因及处理、改善对策的检查、执行、督促、防止提报。

(3)用户投诉质量的检验确认。

3.柜组管理责任人（柜组长）

(1)用户投诉案件的登记，处理时效管理及逾期反应。

(2)用户投诉内容的审核、调查、提报。

(3)用户投诉立会的联系。

(4)处理方式的拟定及责任归属的判定。

(5)用户投诉改善案的提出、洽办、执行成果的督促及效果确认。

(6)协助商都相关部门接洽用户投诉的调查及妥善处理。

(7)用户投诉处理中用户投诉反应的意见提报商都相关部门追踪改善。

(三)客户投诉案件处理期限

1.“客户抱怨处理表”处理期限自总经理室受理起国内13天国外17天内结案。

2.各单位客户投诉处理作业流程处理期限 

商品退换货及单据账务处理

（一）.柜组责任人于接到已结案的“用户意见调查表”后依核决的处理方式处理：

(1)折让、赔款：柜组责任人应当在能力范围所及内提供必要的折让。涉及赔款项应当呈报分公司相关领导。由分公司相关领导做出批示后方可执行。

(2)退货：即开立“销售小票”注明退货原因，退回依据后经顾客和柜台员工核示后，交由当班收银员操作退货款及单据流转。

(3)借调赠品：因客户投诉之故，而需其它厂商提供赠品帮助时需向相关柜台员工，分公司主办说明情况后再行处理。

(4)收银员收到柜组及柜台员工填回的“销售小票”应注意以下两点

①收回原开发票，及相关单据。

②核实注明退货数量、单价、金额及实收数量、单价金额的原开发票，且必须由顾客及责任柜台员工或柜组长陪同办理。

(4)顾客投诉处理结果为商品折让时，柜台员工及柜组长依核决结果开立“销售小票”并注意以下事项：

注明折让单价，金额及实收单价、实收金额的发票。

处理时效逾期的反应

柜组责任人于顾客投诉案件处理过程中，对于逾期案件应开立“催办单”催促有关柜台及员工处理，对于已结案的案件，应查核该柜台及员工处理时效，对于处理时效逾期案件，得督促送相关柜台及员工追查逾期原因。

实施与修订本办法呈分公司助理，经理核准后实施，修订时亦同。 

顾客意见调查表

一式两份：柜组一份 分公司行政助理处一份

电子商务环境下家电零售模式探析 篇7

根据CNNIC (中国互联网络信息中心) 所发布的报告显示, 截至2012年12月, 我国网络购物用户规模达到2.42亿个, 网络购物使用率提升至42.9%。与2011年相比, 网购用户增长4 807万人, 增长率为24.8%。在网民增速逐步放缓的背景下, 网络购物应用依然呈现快速的增长势头。团购领域数据显示, 我国团购用户数为8327万个, 使用率提升2.2%, 达到14.8%, 团购用户全年增长28.8%, 继续保持相对较高的用户增长率。

在网络营销受到重视、网民消费观念转变等因素的影响下, 不少商家纷纷打破单一经营模式, 在传统渠道外开拓网络渠道, 以寻求销售的新增长点。传统商家对网络渠道的应用不断深入, 传统渠道和网络渠道正在加速融合。电子商务强大的吸引力与销售潜力正在迫使一直采取传统销售模式的家电行业巨头———苏宁与国美改变销售模式, 京东的出现正在引起国内家电销售模式的变革。

二、苏宁电器与国美电器销售模式的转变

苏宁电器与国美电器作为我们所熟知的家电零售巨头, 在京东商城的电子商务销售模式出现之前, 都是以线下销售模式 (实体店) 为主。苏宁电器与国美电器有着类似的组织结构和相似的扩张模式, 都采用快速铺网战略, 不断地增开新店, 通过内部扩张来提高销售额, 属于增长型的直接扩张。近20年来, 苏宁电器与国美电器在中国实体家电零售业中独占鳌头。但与苏宁电器、国美电器的快速扩张相比, 已不算新鲜的电子商务却也丝毫没有懈怠。根据2010年中国《商业蓝皮书》的统计, 2010年中国网络零售市场呈现了高速增长态势, 全年交易总额达4 980亿元, 同比增长89.4%;网络购物交易规模占社会消费品零售总额的比重攀升至3.2%;网络渗透率达到30.8%, 超过全球平均数。蓝皮书预测, 在政府的大力支持下, 中国的网络零售市场的发展将会更加迅速。

国内家电网购平台的出现, 给急速扩张的苏宁电器与国美电器带来了不小的震撼, 原本专注于怎么打赢对方的苏宁电器与国美电器现在面临着一个共同的生存挑战者———京东商城。为了应对线上销售模式的冲击, 国美电器出资4 800万元控股库巴购物网80%的股份, 并在未来会将自身的采购优势直接嫁接至库巴购物网, 国美电器的渠道和售后资源都会和库巴购物网分享, 而国美电器近10万的线下门店也会将家电产品全部导入库巴购物网网的销售目录中。而苏宁电器在其迎来成立20周年之际, 宣布全国新增门店数量将突破400家, 据苏宁总裁金明透露, 在加快线下渠道扩张的同时, 也将大力着手其B2C线上销售平台———苏宁易购。

苏宁电器2012年上半年半年报显示, 公司上半年开店80家, 仅占全年计划开店数416家的19.23%, 下半年开店压力较大。其中, 大陆地区门店净增5家至1 689家, 香港及日本地区门店净减1家至39家。截至6月底, 公司在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店1 728家。苏宁在2012年1—6月共实现营业利润21.78亿元, 利润总额22.04亿元, 归属于上市公司股东的净利润17.54亿元。与快速增长的电商业务相比, 其线下门店销售收入则同比下降10.38%。可见, 电子商务正越来越成为掌握苏宁营收命脉的主战场。报告显示, 2012年1—6月, 公司实现营业总收入471.91亿元, 比上年同期分别增长6.69%;其B2C业务实现大幅增长, 共实现销售收入52.8亿元 (含税) 。而苏宁易购去年全年销售额仅为59亿元。同样作为电器行业巨头的国美电器2012年半年报显示, 2012年上半年, 处于转型蜕变时期的国美电器销售收入231.3亿元, 同比 (较上年同期) 下降22.4%;综合毛利润37.85亿元, 同比下降30.8%;净亏损5.01亿元。而上年同期实现利润12.5亿元。国美电器8月31日在香港发布的2012年上半年业绩报告显示, 报告期内, 上市公司新增门店62家, 关闭低效门店45家, 门店总数为1 096家;加上非上市门店, 国美集团在中国大陆地区门店总数为1740家。在电子商务方面, 2012年上半年实现销售22亿元 (含税) , 同比增长242%。

尽管苏宁电器与国美电器均认为宏观经济放缓及对电子商务的高投入是业绩下滑的主要原因, 但两大巨头仍向外界展示争夺线上市场的决心。从2012年9月1日开始, 苏宁易购又将电商价格大战的战火延伸至电脑、手机、数码为代表的3C领域, 国美网上商场则毫不示弱地表示跟进, 由家电零售巨头主导的电商大战开始上演“第二季”。

三、苏宁电器、国美电器、京东商城三大巨头经营优势对比

京东商城的出现, 无疑在改变着传统的家电销售模式。国内家电销售模式正在调整与改变, 传统的线下销售模式已经不能满足广大消费者, 尤其是年轻消费者的需求。苏宁电器与国美电器在看到电商强大的市场销售能力之下, 正在积极的构建自己的线上销售平台。2012年, 苏宁电器与国美电器都大大提高了其各自的电商销售平台的投入, 正在走一条“实体店+网店”的经营模式, 力争在激烈的家电销售战争中夺取胜利。与此同时, 作为国内领先的综合商品零售电商, 京东商城也在不断地调整着自己的经营模式, 最近与WOWO便利店的合作便是其一大举措。

那么, 苏宁电器与国美电器凭借什么来与京东竞争?而京东商城又借助什么脱颖而出呢?

首先, 就苏宁电器与国美电器来说:

1. 具备规模优势, 可有效压低成本。

几乎所有网店的采购规模都无法与拥有1 000多家门店的全国性家电连锁相比拟, 因此采购价格也不会占优。

2. 销售区域广泛。在经济水平较低的城镇甚至乡村, 拥有实体店面的3C卖场优势明显, 电子商务仍有难以突破的掣肘。

3. 用户可现场体验。

传统的3C卖场有自身的实体店面, 可供消费者亲自查看、体验真实产品, 感受消费过程, 用户体验较好。

而京东的优势则体现在以下3个方面:

1.无库存生产, 无店面租金成本。电子商务的一大优势是价格实惠, 无论是B2B、B2C还是C2C, 由于无店面租金等成本, 都比相对应的线下价格更便宜。

2.交易不受时间和空间限制。基于互联网的电子商务是24小时全球运作, 网上业务可开展到传统渠道营销和广告促销所达不到的区域。

3.员工较少, 方便管理。电子商务企业由于其特殊的商业模式, 所需工作人员较少, 主要负责网站运营管理及产品物流等。

结语

对于家电零售行业来说, 电子商务渠道的发展前景一片光明。苏宁电器与国美电器在急速加大对电子商务投入的同时, 也在兼顾着自己的发家经营模式, 目前正在走一条“网店+实体店”的经营模式。但是, 这种经营模式也存在许多问题。苏宁、国美毕竟不是做电子商务起家的, 在电子商务领域还不占优势, 而且线上线下销售模式的同时存在很容易造成实体店与网店之间的冲突, 使得管理更加困难。另外, 我们中国人有句话“一心不能二用”, 对线上的投入必然会造成线下投入的减少, 因此, 同时发展线上与线下销售模式势必会给苏宁电器与国美电器带来新的问题。而作为一心发展电子商务的京东商城来说, 其具备电子商务网站的一贯缺点, 如不能亲身体验、经济落后的地区很难实现突破、物流问题等等。此外, 物流问题一直是其发展过程中的一大障碍。近来, 其董事长刘强东说, 京东将来将是一个物流企业, 足见其对物流的重视。但就京东来说, 其物流的满意度在行业内, 还是比较高的。作为年轻的消费者, 如果在京东上能买到的物品, 笔者就不会去淘宝买。其原因有二:一是京东质量有保证;二是, 其送货及时, 今天定, 明天一定会送到。但是, 如果是非常贵重的大家电, 我还是宁愿去实体店买, 或者是先在实体店体验, 再在网上下单。

苏宁电器与国美电器以及京东商城最终将走向何方?或者以传统线下销售模式的苏宁电器与国美电器被京东商城打败, 家电零售从此走上线上销售;或者京东商城被国美电器与苏宁电器成功围剿, 传统家电零售模式取得胜利;又或者是两方选取了一个折中的生存模式———各自拥有自己的实体店, 用来展示商品, 而用户可以直接在实体店网络下单, 线上购买。究竟这场家电零售行业的销售模式变革将会走向何方, 我们拭目以待。

参考文献

[1]CNNIC发布第31次《中国互联网络发展状况统计报告》[EB/OL].http://www.cnnic.net.cn/hlwfzyj/hlwxzbg/hlwtjbg/201301/P020130122600399530412.pdf.

[2]何训.国美模式面临“死循环”[J].法人, 2007, (5) :54-55.

[3]曹彩杰.电子商务案例分析[M].北京:北京大学出版社, 2010.

[4]苏亮.国美网城:大势所趋, 顺势而为——访国美网上商城经理王洪海[J].家用电器, 2009, (8) :60-61.

家电零售领域的新时代即将来临 篇8

在日前召开的“中国企业家论坛第三届年会”上，华立集团有限公司董事长汪立成现身说法。

他说什么是企业的国际化，可以理解就是一种资源配置，也就是企业基本上做到了资源配置的一种全球化。在过去的几年中，以收购飞利浦CDM芯片为一个标志，华立成为国内走国际化道路较为成功的一个企业。“最核心的技术确实由于人力资源和其他配套资源问题，在中国解决不了，所以延伸到以色列和加拿大去做；从产品角度来说，光卖产品不行，所以我们在泰国、印度设立工厂，组装工厂，把散件运过去进行组装。一来把关税降下来了，二来享受国民待遇。”汪力成描述了他在国际化道路上的心路历程。

“比尔·盖茨在中国没有捞到钱！”

于近日出版的《福布斯》杂志，透露出惊人的市场内幕：受盗版软件的影响，过去10年中，比尔·盖茨在中国没有捞到钱！

据国际知识产权保护组织统计表明，2002年美国软件生产商销往中国的92%的商业软件被盗版破解，损失额总计11.4亿美元；而在软件业中，微软中国似乎是最大的受害者。根据国际市场调查公司IDC的统计数字显示，2001年微软中国的软件销售额业绩8500万美元，可实际上所有新电脑绑捆的Windows操作系统的总价值已超过了4亿美元。

“家电零售领域的新时代即将来临”

春节促销战刚告一段落，国美便迫不及待地出招，宣布其第12商城——网上商城将在2月18日正式试营业，这意味着北京家电零售巨头们的促销战已经从卖场打到了互联网。

对于此举是否有针对同行之意，北京国美市场部的有关人士表示，国美网上商城是国美连锁扩张过程中的既定工作内容，不针对任何业内同行。不过他也承认，随着国美全国各分部网上商城的逐步开通，网上商城将逐渐成为国美全国连锁战略过程中的一个重要环节

“现在购买专利显然还早”

中国DVD企业刚开始缴纳专利费，洋巨头又迫不急待开始技术升级。由9家日、韩和欧洲企业组成的蓝光光盘(bluray Disc)联盟将自2月17日起，对其他企业专利授权使用此技术，生产新一代DVD光盘。