连锁超市人力资源管理

连锁超市人力资源管理（共10篇）

连锁超市人力资源管理 篇1

第九章

连锁超市人力资源管理

一． 选择题

1．管理的根本任务是调动（）的积极性。

A．领导

B．中间商

C．顾客

D．下级人员

2．经营管理的核心就是（）。

A．对策

B．决策

C．策略

D．战略

3．竞争最终是（）的竞争。

A．资本

B．物资

C．人才

D．信息

4.对分店和部门经理重点培养其（）。

A．战术技能

B．战略能力

C．操作技能

D．策略技能

5．连锁事业能否获得成功，归根结蒂取决于有没有过得硬的（）。

A．信息

B．设备

C．人才

D．资金

6.零售业的店铺规模通常指（）。

A．营业面积

B．员工数

C．资金额

D．资产量

7.对高层管理者来说，并不要求他们掌握过多的实际操作本领，却要具有较强的（）方面的能力。

A．实践

B．动手

C．理论

D．管理、经营

8.设计组织结构的目的是为了实现（）目标。

A．员工

B．企业

C．集体

D．个人

9.人是企业最重要的资产。但人也是连锁超市最大的成本，连锁超市的人员费用占总费用的（）。

A．6－12%

B．10－20%

C．30－50%

D．60%以上

10.按考核主体可分为主管考核、自我考核和（）考核。

A．上级

B．同事

C．自由

D．相互 二． 填空题

1．部门划分的模式有（）、（）、（）、按位置划分部门。

2．人才我把的方法有（）、（）、（）、分等选才。

3.连锁超市奖励的方式分为（）、（）。

4.组织结构体系的内容包括职能结构有（）、（）、（）。

5.人才培养的内容包括（）、（）、（）。

6.文化素质内容为文化基础知识、经济基础理论知识、（）、（）、（）。

7.心理素质内容为达标精神、（）、（）、（）。

8.能力素质内容为（）、（）、（）、组织协调能力、交际沟通能力。

9.人才培养方式按方法来划分，可分为（）、（）、（）、工作任务法。10.人员素质测评作为一种专门技术，具有相对的独立性，有其特定的含义，其中所涉及的最基本的概念有“人员”、（）和（）。三． 名词解释

1．职能

6.组织结构

2．心理素质

7.人力资源

3.能力素质

8.企业内部处理人际关系的原则

4.部门

9.弹性编制

5.晋升

10.业务活动的独立性 四． 简答题

1．连锁超市组织设计的含义是什么？

2．简述连锁超市对总部员工职业素质的要求。

3．简述连锁超市对员式进行考核时所采取的方法。4.简述职能分析的方法。5.简述晋升的方法和程序。参考答案

一、选择题

1.D

2.B 3.C 4.D 5.C 6.A 7.D 8.B 9.B 10.D

二、填空题

1.按职能划分部门、按产品划分部门、按过程划分部门 2.推荐选才、广告选才、业绩选才 3.经济上的奖励、非经济上的奖励 4.层次结构、部门结构、职权结构

5.掌握工作技能、理解企业精神、纠正不良习气

6.企业经营管理知识、政策和法律知识、社会学和心理学的知识 7.达标精神、自信心、创造精神、弹性意识 8.综合分析能力、预见决断能力、选人用人的能力 9.言教法、身教法、境教法 10.素质、测评

三、名词解释

1.职能，也叫组织职能。对职能这个概念，有两种定义：从企业与外部环境的关系这个角度考察，是指企业管理系统在特定环境中保持正常运转，保证企业生存和发展所必须具备的功能；从企业的具体工作内容和工作过程的角度去考察，是指对企业管理具体业务活动所做的分析和理论概括。2.是指连锁企业员工在经营管理活动中应具有的意志品质。

3.是指管理者在从事连锁企业经营管理活动中的组织和从事管理活动的本领。

4.是指承担一定管理职能的组织单位，是具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合。它分布在独立的管理组织的各个层次上，因而部门也是企业各级组织机构的通称。

5.晋升是指干部的行政职务、专业技术职务和员工的技术等级，由低层次向高层次的变动。它包括晋级调资和升职两个方面的内容。从广义上说，晋升也是一种奖励。它兼有精神奖励和物质奖励两方面的内容。

6.连锁超市的组织结构是全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。

10.所谓“独立性”，是指由某一职能分解出来的各项业务活动都应该是性质单一的活动。反过来也就是不能把性质不同的业务活动混合为一项活动。

四、简答题

1.人们为达到个人的和共同的目标，就必须进行合作，于是形成群体组织。组织设计是企业管理的一项职能，是在企业目标已经明确的情况下，将实现企业目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合，划分出不同的管理层次和部门，并将各项活动所必须的权力授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次各部门之间的相互配合关系。

2.（1）要有强烈的事业心和责任感。（2）树立全心全意为消费者服务的思想。（3）要有良好的商业职业道德。

3.（1）个人判断法。（2）因素评价法。（3）考试评议法。（4）自我鉴定法。（5）人员素质测评。

4.职能分析的基本方法是系统分析方法。第一，要调查了解企业基本情况，掌握有关资料（主要包括企业的经营领域和市场、生产经营过程和特点、外部环境和发展趋势、企业经营战略等），要分析和研究企业的经营战略，对战略总目标、分目标、经营方针和策略等取得一致的认识。这样才能把握对企业职能结构的客观要求，避免主观随意性，为寻找实现企业任务和目标的最佳结构创造条件。第二，进行职能分析要有科学的程序。首先从总体上考察企业职能系统的性质、特点和基本职能，然后深入进行个别的细致分析，从总体到局部、由粗到细，使职能设计真正有利于企业管理组织的科学化、合理化，提高企业的整体效益。

5.由于晋升的类型不同，连锁超市员工晋升的方法和程序也不相同。例如，干部职务晋升，通常是在经过群众推荐，组织人事部门考核，领导集团讨论，报上级组织审查批准之后，由上级领导部门或本企业组织部门委任的。专业人员职称晋升的方法，主要是个人先填写职称申报表，并提供工作报告或学术论文，而后经相应的职称评定组织进行评定，确认后由主管机关授予职称。员工工资等级晋升的方法，目前多是通过贯彻国家统一下达的工资政策规定来进行的。随着企业经营自主权的完善，许多连锁超市都可制定本企业员工工资晋升条例，对有特殊贡献或一贯表现突出的员工可以嘉奖晋升。

连锁超市人力资源管理 篇2

1. 零售连锁超市。

据东北财经大学出版社2010年10月出版的“21世纪高等院校市场营销专业规划教材”《零售学》, 零售是向最终消费者出售消费品及相关服务的一种商业活动。具有150多年发展史的现代西方零售业经历了5次革命。其中第二次是1859年美国的吉尔曼与哈福特在纽约创办了第一家连锁店”, “把现代化工业大生产的原理应用到零售领域”, “实现采购、配送、销售、决策职能的专业化, 商流、物流、信息流的集中化”;第三次是“1930年8月, 世界上第一家超级市场在美国诞生”, “在卖场采用顾客开架自选、自我服务、一次结算的售货方式”。

2. 人工成本。

国际上通用的定义是指雇主在雇佣劳动力时产生的全部费用。1966年在日内瓦第十一届国际劳动经济会议人工成本会议通过决议案。我国是指企业在一定时期内, 在生产、经营和提供劳务活动中, 因使用劳动者而支付的所有直接和间接费用的总和。据国家劳动部劳部发 (1997) 261号文规定, 人工成本范围包括:职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中, 职工工资总额是最主要的组成部分。

二、人工成本控制对大型零售连锁超市的生存发展影响重大

1. 据深交所中小板上市的“成都红旗连锁股份有限公司”

的招股书和2012年报, 其“连续10年荣获中国连锁经营协会评选的中国连锁百强企业, 2011年中国连锁百强中排名第60位, 在2011年中国快速消费品连锁百强中排名第26位”。2012年营业总收入390515万元, 经营、管理、财务三项费用合计80471万元, 其中人工费合计42256万元, 占三项费用的52.51%, 为公司营业利润的2.26倍。

2. 东莞证券蒋孟钢、曾彤浩2013年5月14日发表的《行业

有一定回暖, 整体仍在低位徘徊---2012年年报及2013年1季报总结》, 选取了沪深两市商业零售业中“44家重点零售公司”, 其中永辉超市、步步高、中百集团、人人乐、华联综超、红旗连锁、新华都、三江购物等8家构成的“超市类上市公司”2012年的毛利率20.39%, 销售、管理、财务三项费用率 (费用/收入) 17.69%, 其中工资福利超过三分之一、为6.52%, 而净利润率仅1.65%。

三、控制人工成本是手段不是目的, 必须服务于“实现组织目标”

1.“管理就是对人力和其他资源进行计划、组织、领导和控制, 以快速有效地实现组织目标” (注3) 。

“人力资源管理包括管理者为吸引和留住员工, 并确保他们高效率地措施工作, 从而为实现组织目标作出贡献而进行的所有活动”, 其主要包括“招聘和甄选、培训和发展、绩效评估和反馈、薪酬和福利、劳动关系”等5项目内容。

2.“薪酬包括员工的基本工资、加薪和奖金, 它是由多种因素决定的, 包括组织和工作的特征以及绩效水平。

员工的福利是基于其组织成员身份 (不考虑所从事的具体工作) 而获得的, 包括病假、休假、医疗保险和人寿保险等等”。管理者“利用薪酬来激励员工高水平地工作, 实现他们的工作目标”。

3. 人工成本管理是人力资源管理的重要组成部分, 控制人工成本是手段不是目的, 必须服务于“实现组织目标”。

大型连锁超市是以连锁、超市的形式从事零售业务的企业, 其人工成本管理, 必须服务于企业的目标“盈利最大化”。

四、大型零售连锁超市的人工成本增长率低于营业收入的时代已一去不返

1.“红旗连锁”2010-2012年营业收入增长率为11.22%、24.71%、13.26%, 人工费增长率6.77%、40.09%、40.03%。2010年人工费增速减缓是由于四川“受特大地震灾害和金融危机双重影响, 2008年、2009年, 按照人力资源和社会保障部的要求, 我省暂缓了最低工资标准调整”, 到2010年7月5日才由“省政府第59次常务会议”决定, “调整全省最低工资标准”。2011年12月下旬再次调整“省最低工资标准”, “2012年1月1日起发布实施”, “与2010年8月调整后的各档次”相比, “上调幅度分别为23.1%、23.9%、23.1%、23.5%, 平均上调幅度为23.4%” (注8) 。

2.“超市类上市公司”2012年营业收入“增长17.34%, 增速较去年同期下滑5.63%”, 创“近5年的新低”, 工资福利增27.56%;两位分析师认为:“对超市来说, 人力成本的增长仍然是最大的压力, 而人力成本压力一方面来源于新开门店对新员工的诉求, 另一方面则来自人均工资的提升。我们判断, 我国低端劳动力报酬未来仍将持续提升, 因此, 预计2013年超市企业人均工资上涨的趋势将不断延续”。

3.中国连锁经营协会2013年4月17日发布“2012年中国连锁百强”。“百强销售总体增长10.8%, 为历年来增长最慢的一年, 也慢于社会消费品零售总额14.2%的增长”。“近几年, 网络零售对传统零售带来了较大的冲击, 从最初的图书音像、家电、数码3C, 到服装鞋帽、日用百货, 再到家居、食品, 网络零售不断挤压实体零售的市场份额”。“成本上升, 利润增幅下降成为普遍现象。成本方面, 依然主要是房租和人工成本两个方面, 总体上升幅度较快, 百强企业平均在15%以上。十八大提出的‘收入倍增计划’, 以及国家《促进就业规划 (2011-2015) 》称, ‘十二五期间, 最低工资标准将年均增长达13%以上’, 为人工成本增长设定了下限”。

人工成本增长率高于营业收入增长率, 不仅是难以逆转的趋势, 且已经是难以回避的现实。

五、控制人工成本, 重点在优化流程和组织结构, 合理定岗定编

1. 薪酬水平取决于市场供求。

“企业工资水平的高低”在较大程度上决定“企业在劳动力市场上的竞争能力大小”, 合理的工资水平是正常完成员工招聘工作的基础。同时, “薪酬可以用来激励人们实施那些有助于实现组织目标的行为, 也可以激励人们加入并留在组织中”。提高员工忠诚度, 能减少离职率和劳动争议, 有效降低离职成本和再获得成本。

2. 大型零售连锁超市的人工成本在很大程度上是固定成本, 在事中、事后可调控的空间很小。

大型零售连锁超市基本上是计时工资制为主, 人工成本中由销售收入直接决定是否支出的占比不大, 主要取决于人数与既定的工资水平;灵活用工, 充分利用小时工、劳务工、实习生等用工形式, 有一定的作用但十分有限。

3. 控制人工成本, 重点在优化流程和组织结构, 合理定岗定编。

虽然人力资源管理“5项目内容”的第一项就是“招聘和甄选”。但十分明确, “在实际招聘和甄选员工之前, 管理者需要进行两项重要的工作:人力资源规划和工作分析”。“人力资源规划包括管理者为预测组织目前和将来对人力资源的需求状况而实施的所有活动”;“工作分析是确定两项内容的一个过程”, 即“工作包括的任务、义务和责任”、“履行职责所需要的知识、技能和能力”。而“需求预测是在既定的组织目标和战略下, 估计组织所需员工的资格和数量”, 其前提条件是已完成组织结构的设计。“组织设计的第一步是工作设计, 即管理者决定如何把为消费者提供产品和服务而必须完成的任务组合为具体的工作的过程”。总之, 只有优化流程和组织结构、合理定岗定编, 才能合理管控人员编制、把“总人数”做小, 才能更有效地控制人工成本。

4. 大型零售连锁超市“盈利最大化”, 在于充分调动员工积极性、充分发挥规模效应, 提高毛利率。

“红旗连锁”2009-2012年的毛利率分别为22.82%、23.15%、23.87%、25.36%, “超市类上市公司”2008-2012年的毛利率分别为18.91%、19.07%、19.61%、20.04%、20.39%, 都是逐年上升。

参考文献

[1]孙晓红, 闫涛, 冷泳林主编.《零售学》.东北财经大学出版社, 2010年8月第一版

[2] (美) 加雷思*琼斯, 珍妮弗*乔治著, 郑风田, 赵淑芳译.《当代管理学》.人民邮电出版社, 2005年4月

[3]四川上调最低工资标准.最高档次提高至850元.四川日报, 2010年07月06日

[4]四川最新最低工资标准2012年1月1日起实施.华西都市报2011年12月22日

[5]“2012年中国连锁百强”发布.中国连锁经营协会, 2013年4月18日

[6]孔微巍主编.《劳动力经济学》.科学出版社, 2011年2月第一版

连锁超市人力资源管理 篇3

一、中等规模连锁经营美容养生店人力资源管理现状

（1）劳动用工招聘。在人力资源部门成立之前的招聘主要由单店独立完成，成立人事部门之后的招聘由总店+分店的形式进行。一般来说，如果有新店开张，总店会分派分店经理和培训师，有时加上员工单批能分派出几十人。分店可以根据需要再自行招聘，为了保持当地文化以及快速融入当地习惯（方言等），会多招收一些分店所在的本地人。另外，还有因员工口碑而带动的人员应聘（内部推荐）。

（2）员工薪酬福利。服务员的薪酬2000左右，中层经理3000左右，店长级别5000～6000的底薪+奖金（主要跟绩效挂钩），员工享受五险，有些美容养生店以及有些岗位提供公积金。福利每个美容养生店不同，有些拥有自己的自行车车队，有些有固定的员工团队活动日，有些有义工队，经常会组织公司的员工去拜访敬老院或者做一些义工宣传，有些公司提供报销春节期间返程时的全部车票。

（3）员工激励体系。激励体系每家店各不相同，主要参考因素有：工龄、业务、工作表现等。所有的门店都有会员制，如果员工能成功说服会员办卡还能得到额外的激励（物质+例会表扬）

二、中等规模连锁经营美容养生店存在的问题

（1）人力资源部门设置以及人员编制。大多美容企业并没有设置独立的人力资源管理部门，在人员编制上，数量1～2个较多，而且主要担任的是传统人事职责，往往身兼数职，有些甚至还会履行一些行政工作。多数传统美容店的规模都偏小，这限制了人力资源部门的发展，更多时候只是成为了其他部门的附属，企业所有者很难改变对人事部重要程度的认识，认为人事部的任务就只是招聘和薪酬。

（2）绩效考评。传统美容店的绩效考评制度大多以业绩也导向，考核主要还是流于形式，不能建立组织目标和个人目标的有机联系，而且这种考核方式不仅没有起到积极的作用，还在员工之间引起非议，以个人贡献为导向的考评体系还有待完善。

（3）薪酬福利和激励。传统美容店的薪酬设置比较单一，部分美容店的薪酬结构不合理，这会造成员工在比较中会失去公平感，造成心理失衡。激励体制也只是流于形式，对于员工的绩效并无多少正面效果。

三、对中等规模连锁经营美容养生店存在的问题的建议

薪酬的设计应该遵守“公平与公正”的原则，特别是对内公平，不同部门不同人之间，薪酬应该要能反映岗位的责任和个人的能力的区别。企业需增加对不同岗位的认识，针对岗位本身，从其复杂性，责任大小，所需技能等方面来对岗位的价值进行量化评估。

中等规模连锁经营美容养生店中同人堂在激励方面做的比较好，这种做法就让员工非常有参与感，会觉得自己并不是在打工，而且和老板一起塑造自己的未来。

因此，企业还需要增减与员工的沟通，了解员工的想法，让员工有更多的参与感，增加员工的参与度，倾听来自员工的声音，了解的员工的需求，努力做到公司与员工共同进步。可以多组织一些义工活动，一方面可以增加员工之间的凝聚力，另外也可以帮助企业在社会中树立良好形象。

参考文献：

[1]胡友华，刘善仕，张光磊，王翡翡.人力资本视角下高绩效组织的构建—基于海大集团的案例研究[J].科技管理研究.2011（11）

[2]张展基，刘红斌，张金苗.温氏集团的人力资源管理分析[J].企业经济.2006（11）

[3]石兆.特许连锁经营人力资源管理问题研究[J].商场现代化，2006（312）

[4]吴先华，郭际，钟念.对我们美容企业人力资源管理的几点思考[J].企业活力，2006（1）

连锁超市人力资源管理 篇4

2013-2014年XX连锁行业人力资源管理培训目录

第一节连锁企业人力资源管理概述

一、人力资源的概念、特征、地位和作用

二、人力资源管理的概念和主要职能

三、人力资源管理的基本原理

四、连锁企业经营管理与人力资源管理的特殊性

第二节 战略性人力资源管理

一、战略性人力资源管理的意义

二、战略性人力资源管理目标的制定方法与原则

三、战略性人力资源管理的内容

四、基于企业不同发展阶段的人力资源管理

第二章 连锁企业的组织结构和岗位配备

第一节 连锁企业组织结构

一、组织结构设计的原则

二、组织结构设计的程序

第二节 影响连锁企业组织结构设计的因素

一、连锁企业规模与连锁企业所处的发展阶段

二、技术

三、外部环境

四、战略

第三节 连锁企业组织结构基本模式

一、总部的组织结构

二、总部的管理职能

三、门店组织结构

四、门店的管理职能

五、门店主要岗位的管理职能

第三章 连锁企业人力资源规划

第一节 人力资源规划概述

一、人力资源规划的定义

二、人力资源规划的作用

三、人力资源规划的种类

四、连锁企业人力资源的规划内容

五、连锁企业人力资源的规划程序

第二节 人力资源需求预测

一、人力资源需求预测的含义

二、人力资源需求的影响因素

三、人力资源需求预测的步骤

四、人力资源需求预测的方法

第三节 人力资源供给预测

一、人力资源供给来源

二、企业内部人力资源供给预测技术

第四节 人力资源供求综合平衡

一、人力资源供求平和目标

二、人力资源供求关系的三种情况

第四章 连锁企业工作分析与胜任特征评估

第一节 工作分析概述

一、工作分析的概念

二、工作分析的基本过程

三、常用的工作分析方法

第二节 连锁企业胜任特征评估

一、胜任特征的基本概念

二、胜任特征的种类

三、胜任特征模型的构建

四、获取胜任特征数据资料的主要方法

五、胜任特征模型在人力资源中的应用

第五章 连锁企业员工招聘

第一节 人员招聘意义和程序

一、人员招聘的意义

二、招聘的原则

三、影响招聘的因素

四、招聘的程序

五、招聘团队

第二节 员工招聘渠道

一、内部招聘

二、外部招聘

三、招聘渠道的选择

第三节 招聘的重点环节——面试

一、面试的准备

二、面试的过程

三、面试的方法

第四节 选拔测试

一、智力测试

二、人格测试

三、职业能力倾向测试

四、职业兴趣测试

五、职业价值测试

六、创造力测试

七、情商测试

八、情景模拟

第五节 员工招聘评价

一、招聘评价意义

二、招聘评价内容

第六章 连锁企业员工的培训与开发

第一节 员工培训的概述

一、员工培训及其注意事项

二、员工培训的重要性

三、我国企业培训中存在的问题

四、培训的基本类型

第二节 连锁企业培训系统设计

一、培训学习理论

二、培训基本过程

三、对组织人力资源现状的评价与分析

第三节 指导培训实施

一、设计培训教育发展系统

二、指导执行人力资源开发计划

三、保证实施培训规划所需要具备的资源

第四节 培训评估

一、培训评估方案设计要素

二、常见的评估方案

三、选择适当的评估设计方案

第五节员工职业管理

一、职业生涯理论

二、个人与组织的职业生涯管理

三、员工职业生涯的自我管理

第七章 连锁企业员工绩效管理

第一节 工绩效考评概述

一、员工绩效考评定义

二、影响绩效评估质量的因素（工作绩效的取得）

三、工作绩效考评的意义

四、考评的形式

第二节 工作绩效考评的类型

一、以员工特性为基础的考评

二、以员工行为为基础的考评

三、以员工工作结果为基础的考评

第三节 工作绩效考评系统的标准

一、设计指标体系标准的效度

二、设计指标体系标准的信度

三、无偏见

第四节 工作绩效考评中可能出现的问题与解决方法

一、考核者主观上的错误

二、避免评估者主观错误的方法

三、考核技术上的问题

第八章 连锁企业员工薪酬福利管理

第一节 企业薪资管理概述

一、有关薪资激励作用的理论

二、员工总体报酬的内容和意义

三、企业薪资管理的主要内容

第二节 薪资政策和薪资结构设计

一、薪资政策设计

二、基本工资体系的构建

第三节 激励性薪资管理

一、激励性的作用

二、激励性薪资方案成功实施的要求

三、设定绩效衡量标准

四、激励性薪资系统管理的要点

五、员工个人激励性薪资方案

六、以团队为单位的激励性薪资方案

七、组织激励性薪资方案

第四节 员工的福利管理

一、员工的福利的定义和作用

二、影响员工福利内容的因素

三、员工福利的内容

一、员工福利管理

第九章 连锁企业劳动关系管理

第一节 集体劳动争议与处理程序

一、集体合同的协商

二、团体劳动争议处理程序

第二节 员工离职管理

一、员工离职行为的含义

二、离职影响

三、员工解聘管理

四、核心员工自愿离职行为的管理与预防

第三节 职业安全管理

一、安全及其重要性

二、安全计划的制定与实施

三、事故产生的原因与预防

四、重大劳动安全卫生事故处理对策

五、预防重大劳动安全卫生事故的策略

第四节 工作压力管理

一、工作压力的概念

二、压力的来源与影响因素

三、工作压力的后果

综合超市人力资源部招聘工作总结 篇5

大型综合超市属劳动密集型企业，员工的流动率较高，地区公司成立后人员的配臵、甲店人员优胜劣汰的补充、乙店接管升级后人员的新聘等因素使招聘任务显得尤其繁重。零售业在重庆地区的迅速发展，加之春节前处于人才市场的淡季，无形中又增加了招聘工作的难度。但是，在各用人部门的通力协作下，人力资源部针对不同情况变化及时进行相应的调整，因事制宜想方设法，自2004年11月11日至2005年1月28日止，为地区公司招聘 17 人、甲店招聘 61 人、乙店招聘 87 人，钟点工 50 人，共计 215 人，已基本完成了招聘任务。现将具体工作情况总结如下：

一、理顺工作思路，明确招聘目标。

1、对管理人员侧重素质和学历，逐步实现干部本土化。大型综超近几年内在重庆地区的迅速发展，使本土零售业人才奇缺，公司绝大部分干部都是外地派驻本地支援的，长期在外工作不但使外派干部的生活受到一定的影响，而且还加大了公司的人力支出成本。因此，招聘部分综合素质较高、学习能力较强、服务意识较浓的人员在相应的管理岗位从基层做起，在外派干部“传”、“帮”、“带”的培养下，能较快的掌握公司的经营理念、企业文化以及业务技能，积累相关的工作经验，具备相应的任职标准走上相应的领导岗位，以逐步实行干部的本土化，从而使外派干部能够放心的继续开辟疆土，实现集团规模化的战略部署。比如对采购助理及其它行政管理岗位，坚持两个基本要求，一是要求学历在本科以上，二是要求年龄在30岁以下，主要是保证被录用者在知识结构、思维方式、学习能力等方面具备良好的潜质和可发展空间，可作为干部的梯队储备加以培养，以逐步壮大、加强公司的干部队伍，提升企业的核心竞争力，保证集团目标顺利实现。

2、对专业人员侧重经验和技能，促进营运部门专业化。公司所属超市营运面积较大，经营品种非常多，致使分工越来越细，专业化程度越来越高，因此，我们对专业人员的招聘强调实际工作经验和精湛业务技能并重，以实现专业化经营。比如生鲜部的精肉分割、红案、白案等各类技工，均通过试工的方式，以观察实际操作水平来确定是否录用，以保证聘能所用、聘即能用。又如客服部的收银组，强调具备综合超市收银的工作经验，以保证点钞的准确性和快速性，从根本上缓解顾客购物排队的现象；接待组提出酒店工作经历或饭店管理专业优先，要求以专业化、标准化的服务意识和规范对待顾客，逐步由情绪化服务提升到标准化服务的层次，再在标准化的基础上提倡个性化服务，以达到并超过顾客的期望值，培养顾客的忠诚度和依赖性。

3、对骨干人员进行培养和储备，保证新店面顺利开张。外资零售巨头进入中国后，零售行业竞争更加激烈，公司要生存发展，必须走规模化的道路。规模化发展预示着新的店面会逐步开张，特别是下半年丙店的开张，人力资源更是关键，因此，在招聘工作中特别注重骨干人员的储备和培养。对无超市工作经验但具备培养潜质和发展空间的人员，在面试过程中与其耐心交流，引导、帮助其思考自己职业生涯设计和公司长远发展目标是否吻合，从而坚定求职者加盟公司并与公司一起发展的信心和决心。对在零售、综超、百货或管理领域有一技之长的人才，根据其能力大小、水平高低直接安排在相应的职位以留住人才便于灵活使用。在甲店和乙店进行适当的人才储备，为丙店顺利开张培养一批管理人员和业务骨干人员，也是当前招聘工作主要目标之一。

二、转变传统的招聘观念，树立“为求职者服务”的思想。

综合超市是以广大居民为终端顾客的一种零售业态，每一位求职者不论能否成为公司的一员，但是都可能通过努力争取使他们以及他们的亲友成为公司忠实的顾客，因此，必须在工作中树立“为求职者服务”的思想，通过细致的工作、贴心的服务感染应聘者，使每位应聘者受到充分的尊重，从而接受、认同公司的经营理念和企业文化甚至为之感动。

1、认真处理每份求职简历。对收到的每份求职简历，无论是电子邮件、信件、总服务台或安保值班人员转来的登记表，均在第一时间内进行分类整理并登记造册，在进行资料筛选及与用人部门商定初试时间后，尽早通知应聘者便于其做好相应的准备。

2、热情接待每位求职者。由于种种客观原因，大部分应聘者都有在面试等候区长时间等待的可能，因此，要尽可能的在应聘者到达等候区的第一时间出现，并告知面试的具体事项和时间，介绍同岗位的应聘者相互认识交流，缓解等待过程中的寂寞和紧张。同时，对长时间等待的应聘者要加以解释和关心，比如安排座位、提供茶水等等。

3、珍惜每次面试的机会。每次初试或复试，不但是一个学习交流的机会，而且还是一个在没有任何抵触情况下宣传公司形象的机会，可以详细的给应聘者介绍公司雄厚的资金实力、长足的发展空间、愉悦的工作环境、完善的福利保障，以坚定其求职的信念，明确工作中的奋斗目标和发展方向。即使应聘者不适合其应聘的岗位，也可以通过交流对其今后职业生涯设计提供较为中肯的建议，让每位应聘者都能潜意识的受到公司企业文化的影响。

三、扩展招聘渠道，提高招聘效率。

招聘工作要有预见性和计划性。人才市场、相关学校、网站、媒体、社区街道办、劳动就业部门、战士退伍组织等招聘渠道要保持随时通畅，树立“大”人力资源库的概念，争取达到各类人才皆能随时随地为我所用的境界，以提高招聘

效率，备不时之需。

1、场招聘会适合于基层员工的招聘，宜加大出场频率。大型综合超市以大卖场的形式存在于流通领域，入职的门槛较低，特别是针对营业员、安保员、收银员、各类技工等基层员工的招聘，人才市场现场招聘会是最直接最有效的方式，也是最主要的渠道。其中12月份共参加各种招聘会17个场次，累计收集求职者资料700份以上，通过面试入职百人以上。

2、网络招聘适合于管理岗位的招聘，宜加大宣传力度。随着信息化的发展，各类人才网逐步成为高学历、高职务人才求职的主要渠道，因此，我们选择了与重庆地区比较成功的联英人才网合作，有针对性的加强网络招聘和宣传。从12月2起截止到1月28日，我们的招聘广告已被浏览21816次，收到电子简历284份。12月10日甲店急需播音员一名，仅用几个小时就通过网络在限期内招聘到

了比较合适的人员。

3、报纸刊登招聘启示，按时完成乙店的招聘任务。在《重庆人才信息报》12月25至31日周刊上，以两个通栏的版面刊登了乙店接管升级所需招聘岗位以及任职标准，以“雄厚的资金实力、长足的发展空间、完善的福利保障”吸引了广大求职者，取得了较好的效果，在时间紧、任务重的情况下及时完成了乙店人员的招聘工作。

4、联系对口专业学校，建立互利互惠的长期合作关系。学校有培养学生并推荐就业的义务，公司因发展需要逐步扩大员工队伍，和学校保持长期合作关系是招聘工作的长远目标之一。在公司规模扩展到一定程度的时候，亦可采取联合办学或联合办班的合作方式。12月底，在乙店客服部、安保部、百货部、食品部都需紧急招聘大量人员而人才市场封场的情况下，及时与沙坪坝立信财会学校、五里店职业中学、中梁山保安培训中心等多家学校取得了联系，并在短时间内建立了良好的合作关系，通过到学校办招聘讲座动员学生等方式共招聘学生31名，及时缓解了乙店人员紧缺的局面。

5、利用门店的集客能力，广为发布招聘信息。在甲店和乙店两个门店的各个主入口、通道处以及员工通道张贴招聘启示，通过广大顾客和内部职工广为传播招聘信息。同时，在报纸正式报道诺玛特关闭当日的第一时间，在其南坪店和黄泥磅店周围张贴发布了公司拟招聘岗位的启示。此举收效显著，通过这种渠道招

聘的人员在二十人以上。

6、联系就近高校学生勤工俭学，以备卖场销售高峰期急需。春节前处于卖场销售高峰期，为增加人手以缓解商品补充上架、顾客购物排队等问题，及时与附近大学勤工俭学团体取得了联系，并通过在大学校园内发布招聘信息等方式，在较短的时间内招聘了 50 名兼职计时工，并收集了众多有兼职意向的学生资料和联系方式，不但圆满完成本次招聘任务，而且为下一次招聘兼职计时工打下了基

础。

7、针对相应社会组织，谋求多方合作。针对不同层次、不同种类的岗位，及时与相应的社会组织取得了联系，谋求多方合作以建立更广阔的人力资源库。比如针对招聘临时工以下岗工人为主，就与当地劳动就业部门、社区街道办等组织取得了联系；招聘安保员以退伍军人为主，就与13军负责战士退伍的负责人取得了联系。总之，建立多种联系寻求多方合作，既解决了社会就业问题，又能够有针对性的满足本公司用人需求，此项工作也是招聘工作的长远目标之一。

四、总结不足之处，规避招聘风险。

1、一步规范面试流程，明确用人部门面试的任务。近期，由于节前人才市场匮乏，加之综超行业竞争激烈，不便于集中时间统一安排面试，故在面试流程上比较随机，经常突发性的通知安保部、生鲜部等用人部门经理进行面试，影响了用人部门的正常工作，以后在工作中要加强计划性和预见性，杜绝此类现象再次发生。同时，要明确用人部门负责对其理论知识、专业技能的评价，人力资源部负责对其证件审查、综合素质以及招聘风险的评价，防止因衔接不畅出现录用后

不胜任者的现象发生。

2、面试准备工作有待完善，适时增加笔试程序。目前面试采取的方式以面谈为主，但因各种因素面试考官可能对应聘者无法进行全方位的了解，因此，对部分岗位可增加笔试程序，要求根据不同的岗位逐步建立相应的题库，以便全面了解应聘者的理论知识和分析判断能力。

3、加强员工入职后的培训工作，迅速稳定员工队伍。多数员工入职后，对新的工作环境，陌生的人际关系都会有不同程度的不适应。培训工作有利于他们学习和强化工作技能、全面认识公司、熟悉环境、消除不安和焦躁的情绪，使其在较短时间内成功融入工作中。但是，仅仅靠讲课的方式培训是远远不够的，各领导干部以及老员工的言传身教对新员工的工作态度和业务技能将起到至关重要的作用，因此，各级管理人员在日常的工作生活中要注意自己的一言一行，以身作则，努力通过自身的影响快速稳定新进的员工队伍。

4、强化“干部为员工服务”的思想，以人性化管理留住优秀员工。“干部为员工服务”的思想无疑是“以人为本”最好的诠释，各级干部在管理工作中重要强化“服务”意识，淡化“服从”意识。工作方法不要过于简单和粗放，要换位思考，多为员工着想，多体谅员工的难处，尽可能的为员工解决实际问题，要为员工营造一个愉悦的工作环境，通过员工满意产生满意的服务，从而让顾客满意才会产生满意的效益。比如适时在门店之间采取“就近”原则调动内部员工，减少员工路途奔波；适时免收员工工作服押金，逐步完善社会保险，提高员工福利等等。以此通过人性化管理留住优秀员工，防止人才的流失，逐步提升企业的核

心竞争力。

连锁超市定价物流管理 篇6

1，顾客进店，导购应该第一时间亲切热情的打招呼，“您好，欢迎光临猜那糖”，有的顾客比较热情，爱说话，会直接问，“你们卖的都有什么东西啊？” 回答：我们店有进口的小食品，化妆品，母婴用品，和小家电。有的顾客进店后很冷漠，会说“我随便看看”，此时导购应该说“好的，咱们店的1楼有 某某1楼半有 某某2楼是某某商品”

2，顾客要去楼上选商品时，导购应走在顾客的昨前方引导，顾客在挑选商品时，不要跟随顾客太近，造成顾客不舒服，被监视的感觉。当顾客对某一商品表示关注，比如拿起来看价位，看配料表，此时，导购 应走进，简单的介绍下该商品。

3，当顾客选购完毕，到收银台付账时，收银员应微笑跟顾客打招呼，请问有会员卡吗，收银过程，快速扫条码，完毕后，您好，您总共消费了598元，请问您是刷卡还是现金？当顾客递过现金或银行卡时，应双手接过，（如果发现钱币有异样，需立即退还顾客并解释），迅速找零，刷卡的顾客让顾客签字确认。最后，双手把找零现金或者银行卡和顾客购买的物品还给顾客，请顾客确认。

连锁超市人力资源管理 篇7

1 我国零售连锁企业人力资源管理存在的问题

1.1 员工薪酬水平和激励机制不合理

我国的零售连锁企业的员工的薪酬水平较低, 依据2008中国连锁企业人力资源状况调查报告中显示, 一名店长 (1000平米以下) 的平均年薪在2.7万元~4.5万元之间, 月薪相当于2250元~3750元, 普通的店面服务人员的待遇可想而知。零售连锁企业员工的薪酬水平低, 工作时间长, 工作量大, 节假日加班是常事, 由于基本工资偏低, 虽然也能享受节假日两三倍的加班工资, 但是工资的总额依旧偏低。同时, 企业为了节约成本, 大量招聘临时工, 基本上不提供“五险一金”。在这些因素的综合作用下, 使得零售连锁企业的流失率较高。

1.2 人力资源培训机制缺失

在许多零售企业看来, 人员的频繁流动使得人力资源的培训丧失了价值, 既然花费财力培训的员工最终还是会跳槽, 还不如不培训从而节约成本用于门店的扩张。许多零售连锁企业没有固定的人力资源培训经费, 依据2008中国连锁企业人力资源状况调查报告, 企业在培训预算上的花费的平均值是87.4万元 (不包括一家花费8400万元的大型跨国公司) , 比上年平均56.6万有较大幅度提高, 一年花费50万元的企业为51家。对于拥有数千甚至上万员工的零售连锁企业而言, 这些经费可谓杯水车薪。在零售连锁企业人力资源培训的内容上, 主要集中在企业的介绍、业务的基本操作和相关的行为规范等, 范围十分有限。

1.3 企业文化的育人能力薄弱

国外零售连锁企业都有其独特的企业文化, 例如我们熟知的沃尔玛公司, 其创始人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”, “尊重每一位员工”, “每天追求卓越”, 还有“不要把今天的事拖到明天”等等的企业文化都被世人称为宝典。与国外的零售连锁企业相比, 企业文化始终是我国零售连锁企业的一块短板。我国大部分零售连锁企业对企业文化不够重视, 一些零售连锁企业在发展的过程中没有积淀自己独有的企业文化, 员工对企业文化的认同度偏低。企业文化培育员工、激励员工的作用并未完全发挥出来。

2 苏宁电器在人力资源管理中的经验借鉴

苏宁电器1990年创立于江苏南京, 是一家国内知名的家电零售连锁企业。截至2010年, 苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市, 并进入中国香港和日本地区, 拥有近1500家连锁店, 2010年销售收入近1500亿元, 名列中国上规模民营企业前三强, 中国企业500强第50位, 入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。经过20年的发展, 苏宁电器现已成为中国最大的商业企业集团, 品牌价值508.31亿元。苏宁电器作为我国比较具有代表性的家电零售连锁企业, 其人力资源管理具有成功之处和可取之处。因此, 笔者以苏宁电器为研究对象, 探究苏宁电器在人力资源管理中的成功经验, 希望对改善我国零售连锁企业人力资源管理的现状, 提升我国零售连锁企业的综合竞争力提供一定的借鉴和参考。

2.1 优厚的薪酬和多元化的激励机制

与其他零售连锁企业相比, 苏宁员工的基本工资也是偏低的, 但是如果员工卖出的产品多, 就会有比加班费更多的产品提成, 如果员工卖出的是苏宁的主推品牌商品则可达到上百元的提成。如果员工的业绩突出, 还会有月度, 季度的额外奖励。这样一来, 只要员工踏实肯干, 业绩优秀的员工就能获得优厚的薪酬。苏宁电器多元化的激励机制也为苏宁员工获取优厚的薪酬提供了保障。苏宁的绩效考核分为两大方面, 一方面是考察产品的销售数量以及销售的总额度, 这是硬性考核指标。另一方面是考核员工的技能水平以及道德层次水平, 也就是考察员工是否业务精通, 是否踏实肯干积极向上。这些软性考核的结果从领导、同事、下属的评价中综合获取。综合这两方面的内容, 最终得出一位员工的绩效表现。根据不同的绩效表现, 在年终的时候会给予员工不同等级的奖励, 每年的获奖人数大概占苏宁所有员工的1/5, 对员工奖励的金额在1000到上万元不等。

优厚的薪酬和多元化的激励机制充分调动了员工的积极性, 使人力资源的潜力得到了开发, 为苏宁电器的迅速发展提供了强大的人力资源保障, 这也是苏宁解决员工心态不稳, 频繁跳槽问题的法宝。

2.2 建立富有长效的培训体系

2007年底, 苏宁电器拥有超过630家连锁店, 到2010年苏宁电器拥有近1500家连锁店, 连锁门店的迅速扩张, 各级职位都需要大批人才。为解决人才匮乏的问题, 苏宁电器于2002年10月启动了“1200工程”, 计划每年引进1200名大学毕业生, 旨在打造苏宁的中高层管理人才梯队。目前改工程己成为苏宁的固定项目。2004年3月, 苏宁电器启动了“百名店长工程”, 旨在培养连锁店面的管理人员。经过9个月的培训, 至2004年底苏宁共储备了100名优秀的连锁店长, 此后苏宁计划每年培养储备100~200名优秀的连锁店长以满足不断拓展的店面需要。2008年冬季, 苏宁“千名维修技术蓝领工程”在全国展开, 旨在增强了苏宁的服务能力, 提高了服务质量。

长效的培训体系使得苏宁电器充分开发了自身的人力资源优势, 挖掘了人力资源的潜能, 使苏宁电器在激烈的市场竞争中获得飞速发展。

2.3 营造良好向上育人的企业文化, 增强企业的凝聚力

苏宁电器经过20年的发展, 已经形成了自己独特的企业文化, 这企业文化包含了诸多方面的内容, 体现在苏宁的基本法中, 苏宁的管理理念、经营理念、价值观、人才观、服务观、竞争观等方面均有很好的体现。在笔者看来“执著拼搏, 永不言败”的苏宁精神是苏宁企业文化的核心内容。苏宁电器的企业文化不仅仅体现在价值观方面, 还将其融入到员工工作的方方面面。

3 结语

我国零售连锁企业的人力资源管理中存在诸多问题, 本文以苏宁电器经验借鉴的形式对我国零售连锁企业人力资源管理中存在部分问题提供了对策建议, 希望对我国其他零售连锁企业更好的发展有一定借鉴和参考作用。

参考文献

[1]黄芳.我国连锁零售企业的人力资源管理问题探讨——以R公司为例[D].厦门大学, 2009.

[2]雷洋.浅析苏宁人力资源管理[J].当代经济 (下半月) , 2007 (6) .

连锁超市人力资源管理 篇8

正是凭借着在山西连锁超市上的巨大市场份额，拥有600多家门店的金虎便利当之无愧地成为了山西省最大的便利店连锁企业。

但是，谁能想到，三年前的金虎便利还在为数量庞大的连锁便利店管理问题而发愁。“员工服装和产品陈列等店内的管理，是我们对连锁店的定期检查和指导项目，如果督导员用‘地毯式检查一家家地查过去，会非常浪费人力物力。”该公司的总经理助理徐荫解释道。

传统的管理方式就是派督导员上门，挨家挨户地对工服、卫生、货架、销售提升等项目进行检查和指导。一家店大约要用1个半小时才能完成，这还不算花在路上的时间。在金虎便利发展的初期，督导员就一是用这样的方式来进行连锁店的管理。对此。金虎便利也非常头疼，人员投入导致的成本增加，以及管理水平参差不齐、工作效率低等情况，都制约了公司的快速、健康的发展。

因此，当太原联通向金虎便利推荐“宽视界一神眼”视频监控平台业务时，让金虎便利“眼前一亮”：这个业务最大的特点就是可以低成本地实现网络远程监控，而非常低的投入成本也是能够吸引金虎便利董事长金根虎的一个主要原因。在他看来，“神眼”在很大程度上改进了原有的管理方式，并降低了督寻员的交通成本和时间成本，正是因为如此，金虎便利对“神眼”的应用几乎没有遇到阻力。

在广大店主眼里，安了“神眼”就好比是买了“安全保险”。它的主要功能在于减少各种经济纠纷。保障店面的安全。顾客因为我错钱而和店员发生争吵是常有的事，比如明明找了50，顾客非说是20，当有了“神眼”之后，这类纠纷就有了视频判断依据，丢东西的情况也减少了许多。金虎便利安装神眼后的半年里，共协助公安部门破获盗窃案件2起、抢劫案件1起、各类争端9起。对于减少经济损失，提高企业管理效率和安防水平效果明显。

对于总部来说，“神眼”主要起安全和监督的功能，比如督导店员是否穿着了统一的服装，是否准时到岗，货架的摆设情况怎样等等。在办公室的工作人员和高层管理者也可以通过远程的“神眼”摄像头查看门店的现状，异地监管有了双重保障。

显而易见，“神眼”对金虎便利降低管理成本，提升管理质量有着非常明显的效果，因此它的做法引来了竞争对手的模仿。

连锁超市人力资源管理 篇9

一、目的：

1、防止生鲜自采（基地）人员腐败或不敬业行为，杜绝不正当行为，树立良好风气；

2、维护公司利益，避免公司利益受到侵害；

3、通过对生鲜采购人员的稽查，提高公司生鲜商品的竞争力；

二、参与部门：总经理、常务副总经理、总办、生鲜部、防损部、人资部、门店主管、组长等；

三、稽查对象: 蔬菜、水果、水产、冰鲜、贝类、冻品、家禽类采购人员；

四、稽查周期：

1、总经理、常务副总经理每月各2次监督，监督的类别交叉进行；

2、防损部、生鲜部每月各4次，原则上每个类别至少检查一次；

3、门店主管或组长由总部生鲜部不定期安排去市场对品质及价格进行市调.五、常见采购人员腐败方式：

1、进货时加价；

2、做帐时加价（包括直接加价和以此充好变相加价）；

3、在生鲜商品换算过程中，提高采购价格或增加采购数量；

4、供应商/商户回扣；

5、通过加冰、加水、赠品或其他形式将到达门店时的重量增加转为个人收入；

六、稽查前准备工作

1、前一天的采购数据收集（如采购品种、品质、价格、数量、采购的供应商等信息）；

2、门店生鲜商品市调表；

3、掌握生鲜商品采购标准，了解对采购的要求； 采购商品质量的原则:（1）采购质量好的商品，不采次品，特殊情况须上报总部；（2）采购新鲜的商品，不采隔夜、冷藏的商品；

七、稽查措施与方法

1、走访市场客户，了解情况；

2、批发市场价格调查，在同等质量、同样采购量前提下进行价格比较；

3、了解采购所采购商品品质，对商品采购质量进行稽查；

4、参与采购环节，了解规范采购人员行为；

5、鼓励采购人员休息，让门店人员介入采购，实现对采购环节的监督；

八、自采（基地）稽查的常效管理机制

连锁超市人力资源管理 篇10

【发表者：稽查局 薛惠】【发布时间：2009-11-24 9:40:54】

超市由于商品品种齐全、价格合理、便利优势，深受消费者喜爱，其发展速度迅猛。但现行的税收管理机制和征收模式能否与之配套？通过对我市辖区内大型连锁超市的税收检查，发现各超市普遍采用自选购臵的商业软件，以前台运用微机收款、后台使用服务器管理的基本模式进行账务处理，但其财务管理、各种专业发票管理水平和质量参差不齐，依法纳税的思想意识还有待提高。

一、大型连锁超市行业税收征管中存在的问题

（一）收入种类繁多，避重就轻混淆税种缴纳

大型连锁超市自营收入主要来源超市的商品销售收入和其他业务收入。按照国家现行税收政策的有关规定，对商业企业向供货方收取的与商品销售量、销售额无必然联系，且商业企业向供货方提供一定劳务的收入，例如进场费、广告促销费、上架费、展示费、管理费等，不属于平销返利，不冲减当期增值税进项税金，应按营业税的适用税目税率征收营业税；对商业企业向供货方收取的与商品销售量、销售额挂钩（如以一定比例、金额、数量计算）的各种返还收入，均应按照平销返利行为的有关规定冲减当期增值税进项税金，不征收营业税。由于营业税税负比增值税税负较轻，因此各类超市极容易将各类其他业务收入交纳营业税，甚至将属于平销返利收入以上架费、展示费、管理费的名义交纳营业税。

（二）会计电算化的实行和核算资料的高度集中管理，给税收管理加大了难度。

在会计核算管理上，当前连锁超市采取购买或自行开发企业管理信息系统、财务管理系统来加强对企业经营过程的系统控制。根据《征管法》第二十条规定，从事生产经营的纳税人的财务、会计制度或者财务、会计处理办法和会计核算软件，应当报送税务机关备案。而这一规定在实际执行中存在四个问题：一是企业使用的财务软件以及各系统管理软件种类多样，各种财务数据归集及生成方法不一致，各类明细帐格式也不统一，给稽查带来难度；二是会计核算软件报送备案规定执行不到位。在使用计算机记账的纳税人中，很少有企业向税务机关报送备案，而税务机关对此的管理也比较薄弱；三是目前多数财务软件都允许设臵多个 “帐套”，分别进行加密，各“帐套”之间的会计资料（如记帐凭证）可相互传递、取舍。而且对各帐套文件的存储无任何限制，既可存储在本机硬盘中，也可通过网络存储在其它硬盘、磁带、光盘等存储介质中，并可在已知密码的前提下，实行信息共享。这就为企业设臵多套帐偷税、逃避税务检查提供了便利。在实际中，个别超市可能会采取超市备份真实数据，而删除提供给税务机关的部分软件资料；四是超市物流配送、商品销售、POS机收银、财务核算互相采用不同的系统控制，数据不对接，造成检查过程中无法对超市经营全过程进行检查分析。

（三）大型连锁超市商品品种繁多，无法进行盘存。

超市商品繁多，销售行为频繁发生，无法确定一个时点数据，税务机关对其库存商品进行盘存基本无法实现。而且大多购进货物是将货物品名、数量、单价以不同条形码形式输入电脑。销售时由电脑收款机对商品条形码进行识别，核算收入和管理库存商品。按规定，电脑资料和账簿、凭证都应按规定年限进行保存。但实际情况是大部分超市在经营过程中不同程度的存在删除部分电脑资料的问题，这实际上等同于销毁了账簿记录，导致税务人员无法对其销售收入进行准确核查。

（四）超市内“店中店”难区分。

当前，很多有一定规模的超市将柜台或部分场地租赁给其他经营者自主经营，税务机关无法区分哪些是租赁经营的，哪些是超市经营的。而且租赁给其他经营者自主经营的经营收入没有通过超市的商业管理软件记录，也没有纳入税务机关的有效管理，形成税收管理的“真空地带”。

(五)“富余票”现象为代开发票提供了空间。

目前连锁超市使用的发票主要有三种：收银机开出的卷式发票、大额普通发票、增值税专用发票。消费者个人购买商品时开具卷式发票；企、事业单位可以根据卷式发票换开普通发票或者增值税专用发票。由于商业超市增值税交纳依据是实际的销售额，不是开具发票的金额。申报数额往往大于开具发票的金额，因此产生了“富余票”的现象，而目前的“票、表稽核”只是针对纳税人开具发票是否申报纳税进行核查，不能杜绝“富余票”。

“富余票”现象的出现为连锁超市代开发票提供了空间，也为其他单位和个人提供了某些方便。

（六）生鲜商品损耗核算不规范。

目前连锁超市在结转生鲜商品销售成本时，一般都采用倒挤成本法，即生鲜商品销售成本=期初生鲜商品库存+本期生鲜商品购进—期末生鲜商品盘点数。这种成本结算方式，实际上是将生鲜商品非正常损耗消化在了生鲜商品销售成本里，没有对生鲜商品的非正常损耗进行单独核算，对这一部分的进项税额也就没有做转出处理。而且人为调节生鲜商品的销售成本，影响盘点表的真实性。

二、加强大型连锁超市税收管理的对策

（一）加强其他业务收入的管理和分析。

税务机关在纳税评估工作中应加强对大型连锁超市向供货商收取的各种收入的检查和分析。在具体工作中税务机关可对大型连锁超市和供货商之间签定的收取各项费用收入合同内容进行分析，也可结合实地调查对此项费用收取后，大型连锁超市为供货商提供服务的性质进行甄别。准确判断大型连锁超市收取的其他业务收入是否与商品销售量、销售额存在必然联系，有效防范大型连锁超市取得的其他业务收入混淆税种缴税。

（二）重视会计软件的报送备案制度。

对未按规定报送的，严格按照《征管法》规定进行处罚。进一步规范并细化财务核算软件备案制度。明确企业报送财务软件的资料必须包括财务软件的名称、功能、整个系统的操作程序、各环节数据来源等具体内容；要求大型连锁超市必须每年将各门店的财务帐册打印成纸式的帐簿并妥善保存，以备税务机关审计或检查；企业财务软件升级或主要功能改变，应及时向税务机关备案。加强税务人员对企业财务软件和企业管理信息系统的学习和认识，熟悉并掌握财务软件的操作和审阅方法。

（三）加强库存商品盘存的监管。

对大型连锁超市的库存商品，不能按照传统的方法进行实地盘存，实际上单单依靠税务机关的力量对大型连锁超市进行盘库也是不现实的。税务机关可采取参与企业自行组织的内部定期盘库等方法。一方面学习和掌握大型连锁超市的盘库方法和技巧；一方面对企业每次盘库的数据都进行记录和保存，以便日后检查和分析。此外，税务机关还应要求大型连锁超市将自己所购商品对应的条码定期向税务机关备案；对电脑记录的帐簿和凭证必须完整的保存，至少一个季度向税务机关报送一次数据光盘，以备税务机关检查。

（四）重视对“店中店”的定期检查。

建立大型连锁超市出租柜台或经营场地向税务机关备案制度。税务机关可采取明查暗访等形式重点对大型连锁超市内的品牌专卖或特色商品专营柜台和场地进行实地评估。发现疑点要及时查阅该品牌或特色商品与大型连锁超市签定的有关合同。对属于未办税务登记在大型连锁超市“店中店”经营的，不仅要对“店

中店”进行补税和罚款，对故意隐瞒“店中店”经营的大型连锁超市也要进行相应的处罚。

（五）加强生鲜商品损耗的检查。