企业国际化发展战略(PPT)

企业国际化发展战略(PPT)（通用8篇）

企业国际化发展战略(PPT) 篇1

企业国际化发展战略

赵春明

（北京师范大学国际经济系主任、教授、博士生导师）

E-mail: cmzhao@bnu.edu.cn

一、国际企业与跨国公司

1.国际企业

（1）国内企业在生产活动中从事与国外企业有业务联系的活动；

（2）从事进出口贸易的专业性外贸企业；

（3）多国性企业即跨国公司。

2.跨国公司

（1）跨国公司的涵义

联合国定义：拥有或控制着以境外为基地的生产或服务机构。

（2）跨国公司的基本特征 A.发展战略全球化； B.经济活动内部化； C.决策制定集中化。

（3）跨国公司的发展阶段

A.萌芽时期（19世纪60年代—20世纪初）B.缓慢发展时期（两次世界大战之间）C.迅速发展时期（第二次世界大战后）

二、企业国际化的经营方式

1.不享有国外管理权的经营活动（1）进出口贸易（2）证券投资

（3）政府和国际金融机构贷款（4）许可证贸易（5）合同安排（6）国际租赁（7）国际咨询

2.享有国外管理权的经营活动

（1）对外直接投资

（2）国际性服务经营

（3）经济合作

4.合同安排的主要方式有：

（1）技术许可协议

（2）管理合同

（3）交钥匙工程

5.对外直接投资的七种途径：

（1）在国外创立一家独资企业；

（2）与东道国的投资者建立一家合资企业；

（3）与第三国投资者共同在东道国创立一家合资企业；（4）增加资本扩展原有的国外企业；

（5）收购国外企业的全部股份或有效股份；（6）兼并一家国外企业；

（7）在取得经营管理权的前提下，为国外企业提供中长期贷款。

三、企业国际化发展战略的

规划与制定

1.企业管理人员需要考虑的四大战略问题

2.企业国外市场进入战略选择流程图

3.企业国际化的一般进程

4.国外投资可行性研究

(本清单由美国商务部国际投资局向有意投身跨国经营的企业所提供)

(一)总则

l、远期利润率和总的扩张机会如何?

2、近期与远期的优点和缺点。

3、是否作出重点经营地区的选择?

4、开展市场竞争的能力?

5、我国、外国、当地人士的市场经验如何？

6、已经在当地的外国企业对这项计划的兴趣与能力如何?

7、当地市场容纳潜力或向第三国出口潜力(潜在顾客的需要与要求；他们能购买什么?可能有多少顾客？)

(二)市场前景

l、该国市场的大小、趋向、潜力(把全国划分成较小的区域，用数量指标来评估)、购买力及人口的分布状况。

2、出口能力。

3、市场竞争的性质、竞争的来源与竞争的程度。(1)国内原有的(质量、价值)？

(2)进口的(数量、质量、价值、来源)?

4、可从哪些方面获得市场信息?(1)政府发布的统计与报告。

(2)商会、银行、贸易协会、工商业协会、农业协会。(3)私营市场研究机构。

(4)是否容易获得市场调查数据?

5、商品流通渠道、物资管理技术与销售办法的状况(国内的、出口的或进口的)。

(1)批发业、零售业、制造业代表、出口商、转运商的状况。(2)产品或行业是否有特色？

(三)政府法律与规章

l、总的政治前景，当地政府对我国企业和其他国家企业的态度如何?采取什么投资方式较好?对我国投资总的来说是欢迎，还是只限于某一特定行业的欢迎？是否有这方面的特别立法？是否有这方面的特别政策？这种政策的执行情况如何？保证利润收益、资产与技术控制的平衡法是否有足够的条款？平衡法对外国企业的国有化危险是否有保障？

2、国际协定状况：

(1)是否和我国签订有友好、通商、或通航协定?(2)该国是否为国际货币基金组织的成员?世界银行的成员？世界贸易组织的成员?(3)是否和我国订有避免双重课税协定;(4)是否和我国订有投资保护协定?(5)该国和哪些国家订有最惠国待遇协定?(6)该国还和哪些国家有贸易联系?(7)该国属于哪一个关税同盟？属于哪一个共同市场?

3、该国政府对于利润、授权费、技术服务费 的汇出和投资抽出等事项有那些具体保证？

4、是否对下列经营活动已进行了特别立法并已付诸实施?(1)外国投资(包括许可证贸易)。

(2)制造业、石油业、采矿业等特殊工业。

(3)合资企业或外商独资企业注册或成立新公司需要哪些证件，申请时间需多长?(4)省、市、区、县的地方立法状况如何?(5)外资股权比例如何？什么形式？(6)专卖性贸易及其他贸易管制状况。(7)保险业现状。

5、影响外国投资前景的行政规章状况。授予最惠国待遇是否按下列情况决定：

(1)外国作业(哪些投资不包括在内？)。(2)关税是否与授予第三国的一样?(3)进出口配额或进出口许可证。(4)根据已存在的许可证贸易状况。

(5)海关手续、关税评估及报关所需时间。(6)自由港(海、空)。(7)价格歧视或维持。(8)一般税费状况。

(9)来自第三国的资金的使用。(10)法律保障情况。

(11)是否有专利法、版权法、商标法或其他产权保护法。

(12)当地外国企业中我国公民的待遇情况，是否有住宅选择上的限制或居住期限的限制。

(l3)租赁或购买土地或其他不动产。

6、影响新建企业的税率问题：第一批产房与设备及备件的纳税情况；在该国投产时所需的原材料和部件的纳税情况；成品销售时的税率。以及：

(1)进口税。(2)结汇税。

(3)财产/不动产税。

(4)法人税、所得税及红利税。

(5)个人所得税(本国人与外国人)。(6)地方税费。

(7)其他税(须先了解清楚我国政府对此项投资是否收税)。

7、免税情况：

(1)免税及缓缴的种类。(2)免税及缓缴的持续期。

8、对外国私人投资还有哪些政府的、地方上的鼓励措施？

(四)财政因素

l、有效使用外资的可能性或可变换性(有无外汇)；财政的稳定性及安全性如何?

2、地方资本对合资的兴趣：(1)一致性。(2)财物能力。

(3)愿意参加的程度和性质。(4)其他方式?

3、当地银行可提供哪些服务？信用服务的性质，短期、中期及长期信用状况(条件、期限、利率等)。

4、我国政府是否愿意提供贷款?

5、从第三国经营的企业获得贷款或资金的可能性。

6、获得当地法律及会计机关服务的可能性。

7、货币管制、外汇汇率及其他管制情况。

8、资本及利润汇出或转移的可能性。

9、可否向第三国转移或转让?

10、我国政府愿意协助承担哪些风险(被当地政府征用、没收、或战乱、罢工、叛乱所造成的损失)。

(五)材料

1、当地原材料的来源(数量、质量、持续性、价格)、供货人的情况(企业名称、地址、一般能力)。

2、当地市场是否可获得进口原材料？价格如何？如果我们直接进口，价格又如何?

3、机械设备所需的钢材、易磨蚀工具及零部件供应的持续性前景如何?

4、当地的机器厂、工具模具制造厂、浇铸厂、工厂维修服务、锻造能力及铸造能力如何?

5、转包及分包的可能性。

(六)通讯与交通

l、电话、电传、及电话等服务设施现状。

2、海运与河运状况。

3、铁路运输能力。

4、公路货运能力。

5、航空运输能力。

6、大城市间货运时需与成本如何？原料运至生产加工地及消费地的时间与成本如何?

7、特殊包装商品的装卸问题。

(七)劳动力及其管理

l、熟练、半熟练、不熟练工人情况，是否可实行一天三班制？文书、工头、经理人员是否可通过招聘而得到(质量及人数)？

2、劳工组织与劳资关系状况：(1)工会活动情况。(2)领导阶层及会员组成。

(3)工会工人和非工会工人之间的人数比率，各自在社会中的重要性如何？

(4)文化与风俗习惯在当地人民之间的差异。

3、工资水平(男性与女性)：

(1)最低工资额(熟练工人与非熟练工人)。(2)估计上述二者之间的平均工资水平。(3)是否有附加福利或奖金?

4、劳工法及规章：

(1)政府的政策与工会的政策。

(2)对工资、工时、退休、辞退等方面的具体规定如何?(3)是否有国籍限制？招用职工的手续如何?(4)职工健康及伤残保险等福利如何规定?(5)病假。

(6)节假日工资(哪些须付工资?哪些不付？)。(7)其他津贴。

(8)解雇费的规定。

5、职工的稳定性。

6、职工住宿方面的规定：(1)成本如何？

(2)其他社会性开销。

7、职工的机动性，及自备交通工具的情况。

8、职工精神面貌，是否值得培训?与其他国家的劳动生产力的比较。当地是否有技工学校、专科学校和行政管理学校？水平如何？

(八)厂房设备 l、土地：

(1)市区与郊区的土地费用水平。

(2)建厂地址与市区的联系状况。是否有自来水、电力供应以及交通车辆?

2、建筑物：当地价格/平方米。(1)平房。(2)楼房。

3、水源：

(1)是否敞开供应？水质、水压、输送方法。(2)污水处理办法。

4、电力供应：

(1)来自当地电厂的电力供应有无限制？可靠性及成本。(2)本工厂自己发电的成本与市电成本的比较。(3)燃油、煤炭或其他燃料的供应情况及成本。

(九)其他重要因素

l、语言与风俗、生活习惯及礼仪习惯。

2、生活水平。

3、会计、财务、审计报告的要求如何?

4、我们自己的住房、食物、健康问题及医疗设施。惯用的广告媒体与方式。

5、对我国公民的发放工资方法、津贴规定、纳税规定等。

(十)总结性考虑

1、对特殊情况的最佳投资方式，与当地政府合作或与当地私人合作的优缺点各如何?

2、采取何种经营方式?

3、最佳筹资方法是什么?

4、长远地看，在特定地区、特定领域的海外经营可能会给国内母公司带来什么利弊?

5、记住在合资协议中加上一条与外国合伙人或外国政府发生纠纷时的仲裁办法条款!

6、一旦决定往海外投资，就要立即与当地政府或外国参加者或合伙人建立相互信任的良好关系。

四、个案分析：海尔的国际化道路与特点

1.海尔国际化的基本道路

（1）海尔国际化的初始阶段（1984—1997）

（2）海尔国际化的拓展阶段（1998—）

2.海尔国际化的主要特点

（1）坚持创牌方式

（2）遵循先难后易原则

（3）推行优质优价策略

（4）建立海外信息站

（5）注重当地化的人力资源管理模式

企业国际化发展战略(PPT) 篇2

1 建筑市场行业结构分析

行业结构分析把企业自身状况与其所处的外部环境有机结合，是企业制定市场发展战略的基础。从企业战略管理的观点来看，行业内的竞争是由行业的根本经济结构决定的，并完全超出了现时竞争者行为的范围。在任何行业里，竞争状态取决于五种基本的竞争力量：新竞争者的进入，替代品的威胁，买方的讨价还价能力，供方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。五种基本竞争力量的关系见图1。

这五种竞争力量的合力决定了企业在一个行业里取得超过资本成本的平均投资收益率的能力，即行业的盈利能力，原因是它们影响了行业内的价格、成本和企业所需要的投资，即影响了收益率的诸要素。

对于建筑行业来说，这五种竞争力量同时存在着。首先建筑行业进入壁垒低，施工企业组建容易;目前建筑市场是典型的买方市场，因而大大增强了业主的讨价还价能力，给建筑企业造成了很大的压力;对于材料、设备等的供应商，虽然建筑企业属于买方，但是由于建筑产品的特殊性，不能移动，有时不得不采取就近原则，因而也助长了当地供应商的讨价还价能力;对于建筑产品而言，替代品的威胁不大，但是，建筑企业的技术、施工工艺却很可能被替代，因而对建筑企业也构成了威胁;到2002年，我国资质等级四级及四级以上的建筑企业5万多家，入世后，国外实力雄厚的大型建筑企业将蜂拥而入，竞争更加激烈。

行业结构分析为建筑企业导出了外部环境提供的机会与威胁，并与建筑企业内部状况分析比较，可以得出企业的优势和劣势，为SWOT分析提供了基础。

2 中国建筑企业的市场发展战略

根据上述对我国建筑企业的SWOT分析，各企业应根据其自身的特点，认真克服企业内在弱点，利用企业的优势抓住外部机会，减轻或避免外部威胁，增强自身竞争能力，实现可持续发展。

2.1 分析市场份额，找准市场经营突破口

进行市场份额分析，就是对企业营业项目的分解性分析。借用波士顿矩阵模型，结合目前企业承接的业务，按市场增长率和企业相对市场占有率之间的相互关系，进行以下四类业务分析：

第一类明星业务：市场增长率高、企业的相对市场占有率也高的业务。这类业务不一定能为企业带来很多的利润，但能为企业明天的利润带来增长潜力，是需要企业重点扶持的业务，如电信、电子技术、教育等领域的建设项目。

第二类金牛业务：市场增长率低，但企业的相对市场占有率高的业务。这类业务因其市场发展潜力较小，故不必消耗太多的经营成本，但可以给企业带来大量的利润，如公共建筑、住宅工程等。

第三类问题业务：市场增长率高，但企业相对的市场占有率低的业务。比如路桥工程、高科技工程等，虽然有较高的市场增长率，但由于目前企业在这类项目上尚未形成自己的优势和品牌，因此存在发展症结。但可以通过分析、研究其未来的市场发变化曲线，调整企业经营结构布局的广度和深度，抓住机会，通过适量的投入，把问题业务转变为明星业务。

第四类瘦狗型业务：市场增长率低、企业相对市场占有率也低的业务。这类业务一般很难为企业创造更多的利润，企业应该逐步淘汰。

从以上分析可知：仔细分析企业的业务结构，保住金牛业务，努力开挖明星业务的潜力，寻找问题业务中的创新突破，将其转移为明星业务，放弃瘦狗型业务，可以为市场经营指明方向。

2.2 调整产业结构，实现准确市场定位

建筑企业要根据市场及自身基础条件进行科学的分析，确定在市场中所占的位置。摒弃“大而全”、“小而全”的思路，充分利用自身优势，根据市场特点和不同层次的需求迅速调整产业结构，选择一个最能集中企业优势的业务方向。中小建筑企业应提高生产专业化水平，走“专、精、特、新”的道路，发展为专业承包和劳务分包型企业，形成自己的一技之长。大型建筑企业，可利用在资金、设备、人才、技术和管理等方面的优势，向工程总承包企业方向发展，经营可涉及工程建设的多个领域和地区，建成具有长期发展潜力和实力的现代化大型建筑企业。

2.3 建立信息网络，及时了解国际建筑市场的发展动态

21世纪是信息时代，将会有更多的建筑工程信息，通过各种渠道广为传播。中国建筑业应当及时捕捉和掌握国际承包市场的信息，制定相应对策。建筑企业应及时有效的得到第一手信息。同时，信息要有覆盖面，这就需要建立自身的信息网络，要通过海外机制和以世界各地的承包商、代理商、供应商及驻外使馆、经商处等为中心，建立国际信息网络，同时不断拓展信息渠道，以便及时准确反映世界建筑市场情况，增加进入国际建筑市场的机会，为中国建筑业开拓国际工程承包和劳务合作创造条件。企业要高度重视国内外的信息，及时扑捉信息、获取信息、分析信息、利用信息，进行快速科学的经营决策。切实加强建筑企业信息化建设，加快计算机技术和网络技术的推广应用，提高管理效率。

2.4 努力开拓市场，扩展生存空间

市场国际化后，我国建筑企业所面临的不只是国内市场，而还有国际市场，要遵循国际规则，参与国际竞争。建筑企业进行市场开拓，可以从几个方面来考虑：提高信誉意识，质量第一，精品取胜;进行技术创新和人才培养;采用先进的项目管理软件;资本经营和集约管理;等。建筑企业应转变观念，主动迎接国际挑战，抓紧时机，熟悉国际惯例及运作规则，积极开拓国际市场。

结束语

企业国际化的人才战略 篇3

一个国际化人才应该具备哪些能力呢？或者说具备什么样能力的人，才能称得上是国际化人才呢？

首先，要是业务高手。如果你什么都不懂，就外语说的好，那充其量是个翻译。你是做服装的，需要是服装领域的业务高手，无论你从事设计、预算、供应链、物流、贸易等行业，首先得是业务高手，如果这一点能达到了，哪怕你语言不好都行，你可以雇翻译。如果不懂行，根本就不可能成为国际化人才，懂行是最重要的。

其次，要有跨语言、跨文化的工作能力。你至少要通晓一门英语，虽然英语不是最重要的，但事事都去雇人，就没有成本优势了。

第三，独立作战和团队运作。独立作战是什么呢？到国外开拓一片市场，单兵作战的能力要非常强。因为国外虽然有现代化通信手段，但独立做事情的能力越强，成功的概率和效率就越高。尽管如此还必须有团队运作的能力。现在是网络化社会，虽然身处里约热内卢，却可与深圳、北京、西安通过网络办公，从国外接到需求把它转化为订单、转化为方案，同时还需要总部的研发团队、供应链团队、市场团队的配合。因此跨团队的运作也是非常重要的。

最后，要熟悉国际法和国际惯例。

如何选拔和提升国际化人才

国际化人才实际是说国外的分支机构要造“诸侯”。什么叫“诸侯”呢？就像华为老板说的，你是省办事处主任，你就是“省长”，你是一个国家的首席代表，你就是“国王”。一个区域市场的总领导就叫“诸侯”，他必须要能坐镇一方，有非常强的综合能力。“诸侯”要和政府打交道，要和客户打交道，要和合作伙伴打交道，是一个比较全面的“诸侯”。

有些企业在海外雇了当地员工，甚至在国内雇了外国员工。IBM很多员工在联想并购的时候并入了联想的团队。还有一些海归的国际化人才，有一些来自于马来西亚、新加坡的外籍员工和国际经理人，对这些海外华人和国际化人才怎么管理？我认为，主管本身也要国际化。不管你是CEO还是总监、VP，这些人如果本身都不懂得国际化，你跟他没有共同的理念，没有共同语言，你怎么去管理他呢？你认为对的东西，他们不认可是对的。你认为错的东西，他们不认可是错的，没有一个共同的价值准则很难驾驭，所以国际化的人才团队对主管的要求也很高，也必须国际化。

联想也在进行国际化，当然国际化路线和华为是不一样的。它是通过收购IBM的全球网络，来实现联想全球网络国际化。我们是以外派为主，还是本地化为主？华为都是以外派为主，把中国员工派出去当主管。联想不一样，通过收购IBM的一个销售机构，利用IBM完整的流程、完整的团队、完整的渠道、完整的体系降低成本，使原来不赚钱的部门变成赚钱的部门。怎样变成赚钱的部门？还用那帮人，还用那套体系能赚钱吗？一定要派中国的高管去主导市场。做本地化的一个原因就是以夷制夷。虽然是以夷制夷，以我为主不能忘。

联想购买IBM之所以能成功，首先就是中国所有的优势得到了发挥，而不是仅仅换一个老板。像TCL购买阿尔卡特、BenQ-明基购买西门子手机等失败案例，就是因为他们购买了法国的阿尔卡特和德国西门子的工厂以后，因为有当地劳动法和工会组织的保护，使中国企业很难施展拳脚，结果只是换了一个股东老板。要运行西方的工厂还是西方人最厉害，如果不让我们去改革流程、置换主管，那就不要并购他们了，因为他们自己会运营的更好。

跨文化企业如何管理

比如在华为有一万个外国员工，怎么管理呢？现在华为的全球市场体系都是用电子流，在伦敦填申请，通过（英文）系统然后互联网进行签批。所有文档、规章制度、技术文件、报价文件、商务资料、投标文件全部是用英文来处理。这个系统是服务全球的，但是在法语区和西班牙区还有专门的投标办将文件转化为当地的语言，首先文档要做国际化。

其次就是理念、制度、标准要做国际化。要遵守行业标准，也就是说，你不一定做天下第一，但你的发明创造，要做同类产品天下最好、市场最好、款式最新、价格最低、服务最好。我们知道这些就是国际标准。另外就是国际法和惯例，我们做国际市场要遵守法律。特别是我们做发达国家的市场，要遵守法律。香港有个著名的经济学家叫张五常，他在美国巡回讲课的时候，可能收入了几万美金但没有交税。美国联邦调查局就来中国通缉他，法律面前人人平等，不能因为他著名，法律就不管他，也不能因为不著名，法律就会饶过我们。

企业文化和人文关怀

做国际市场非常的寂寞，非常的辛苦。什么叫文化？你吃不到炸酱面了就叫文化，听不到相声了就叫文化，吃不到饺子叫文化。我当年在国外常驻的时候，坐返航的飞机回来，最大的乐趣就是问人家，你这儿有没有方便面。我能连着吃三、四罐方便面，因为国外吃不到面条，这就叫文化。你的吃穿住行都跟国内完全不一样，你可能每天吃着西餐，一顿饭吃几百美金的大餐，但是这种大餐你连着吃三个月就会恨死它，特别想吃一碗面条、吃一碗饺子、喝面糊糊、吃点咸菜，这些就是文化。

宗教、文化和人文的关怀，在国际化过程中都需要。如果做的不好，海外员工队伍就会很不稳定。在非常寂寞、非常辛苦的环境下，宗教、文化和人文关怀是非常重要的。当时我们公司给海外员工经常会刻一些光碟出去，比如三国演义、红楼梦，国内畅销的电视剧，春节晚会等，这些都是人文关怀。

人力资源政策的国际化

人力资源政策怎样国际化，我们和美国相比，成本要低很多，但是在中国企业里，薪酬已经非常高了，如果岗位年薪五万就可以雇到人，为什么要花到年薪二十万去雇这个人？主要还是要跟国际化接轨，如果你薪酬激励机制没有足够的吸引力，那么跨国公司会轻易通过薪酬机制把你瓦解掉。你培养一个团队五十人一个小组，小组长比如说是一百万年薪，一般工程师二十万年薪。那么你的竞争对手要挖你的时候，如果他不给予两倍以上的待遇他很难挖走。两倍以上的待遇，这个团队要花好几千万挖走，一般企业不具备这个能力，具备这个能力的企业不一定非要这么做，这给竞争对手也设置了一些障碍，所以薪酬机制也必须国际化，激励机制国际化就是把股权做成期权这种形式国际化，工作流程国际化和职位体系国际化。

另外一方面要管理国际化人才，要跟他有相同的理念，但是也不要把国际化看的过高，做中国市场就是做国际市场。十五年前华为做国际化的时候，我是副总裁兼国际市场总监，国际市场总监管全球市场两百人，现在是什么概念呢？全球总共八个地区部，中国是一个地区部，国际化已经相当平常了，中国变成全球市场一个国家而已。也不要把国际化看的过高，要平常心看待这个问题。

企业国际化发展战略(PPT) 篇4

1.配色方案

花花绿绿的PPT绝对是他们无比憎恨的类型，但你也不要义无反顾的使用过分简单的单色。一般说来，蓝色严谨，灰色优雅，而将颜色加深后气质会更稳重一些，因此，不妨以深蓝色为主色，灰色为辅色构筑配色方案。

2.字体选择

宋体无疑是一种保险的字体，严谨、中庸，但笔画太细，字重不足，字号过小时，投影后较细的横笔不清影响可读性，用于标题又缺乏力度，用之不妥。而粗宋保留了宋体严谨的严谨，加粗的笔画又让文字更饱满，还有点威严，因此用于标题是很合适的。但粗宋用于小字时，字重过大导致文字看起来太密实，造成视觉拥挤，而使用微软雅黑这类字重一般，字形优雅的字体作为正文使用更为合适。对于非常重要的数据，可以采用字重大、紧凑有力的Impact。

为了使页面更加自然美观，通常可为文字添加阴影。在PowerPoint中，阴影可分为两类，一类是深色阴影，一类是浅色阴影。深色阴影的文字看起来像是“浮”在页面上，而浅色阴影的文字看起来则像是从页面“压”下去的而与页面融为一体。但PowerPoint2003并不支持阴影变色，因此在交付PPT之前应当将白色阴影的文字Ctrl+Alt+V选择粘贴为PNG图片。

3.版式设计

虽然他们口才很好，但我们交付PPT的时候，他们可能已经没有剩下多少熟悉PPT的时间。这时候，尽量保留文字是明智之举。但保留文字也意味着我们不太可能将文字图表化（而且这样制作会很费事），因此需要利用新颖的版式弥补大量文字的不足，但过于创新、新颖的版式又与稳重的风格要求背道而驰，而采用如下纵向贯通的版式是比较合理的选择。

既然图表的使用受到限制、页面的版式也已经固定，因此有意识地使用没有背景颜色而可与页面自然融合的PNG图标，以保持页面较高的图版率、增强视觉效果。在本PPT的制作过程中，耗时最长的工作就是搜索合适的PNG图标。

为找到适合主题的图标，除了使用专用的搜索引擎，还应当以主题为中心广泛联想关键词。例如对“博士研究生”，可以联想study，student，doctor，PhD，但考虑到最能代表博士生的博士帽，博士帽又只有在毕业的时候才会戴的，因此最后通过“graduated”（毕业）这个词搜索到了这个戴有博士帽的学生图标。同样的，对于“资金”主题，首先联想到“数字”，最后使用了“calculator”（计算器）这个关键词，对于“专利”主题，联想到了“审批”，最后使用了“paper and pen”（纸和笔）这个关键词。为了与主题吻合，图标应尽量选择为灰、蓝、黑的基调。

对于图标搜索引擎，使用IconFinder和Google就足够了。

4.动画设计

不要在页面中设置过多触发，如果不是特别熟悉PPT，过多触发会让人手忙脚乱。除非自有把握，否则不要为动画添加任何音效。考虑PPT的观众群体，对页面的切换方式也应当有

足够的警惕。在非常正式的场合，不添加切换动画总不至于犯错。

5.尾页

尾页简单的写上“谢谢”就好。现在越来越多的PPT尾页都会看到“感谢聆听”的字样，制作者可能觉得这四个字比单纯的“谢谢”新颖一些。但据百度百科，“聆听”是指“集中精力认真地听。指虔诚而认真地听取，带有尊敬的色彩，因此一般表示下级听取上级的意见、报告等。”现在，什么情况下可以使用这四个字聪明的你应该懂的。最后，本页中“谢谢”两个字使用了比较大气的叶根友行书简体。

我国企业国际化战略的研究的论文 篇5

摘要：海尔、海信、格力、美的······近年来，我国家电行业处于逐步上升阶段，无论从整个行业的产值、产能、品牌数量或者是企业数量来说，均已几近市场饱和状态。在国内市场逐渐饱和的压力下，我国家电行业企业几乎不约而同地采用了向外扩张，去国外“开拓疆土”的大好局面。企业自发的进行整个企业的总体战略调整，即更加注重国际化战略在企业发挥重要作用，这是一个企业健康发展的必然趋势。

此外，我国十八届三中全会明确指出：“适应经济全球化新趋势，必须推动对内对外开放互相促进、引进来和走出去更好的结合。”在世界经济全球化、世界格局多极化的趋势下，要想在激烈的国际竞争中处于不败之地，企业应当走出国内，面向全球，形成更加开放、更具有包容性和先进性的文化和企业总体战略。

因此，本文以我国发展阶段较为全面，发展历史悠久并且成果显著的家电行业的企业为例，探讨我国企业应当采用何种总体战略来把握经济全球化的经济形势，如何更好的在国际竞争中凸显我国企业特点，获得企业整体价值的提升和整个行业的进步。

关键词：国际化；战略；家电行业

一、国际化战略的相关理论研究

（一）国际化战略的起源与发展

国际化战略属于企业总体战略的一个类型，它的起源与发展是一个不断向高层次演变的过程，根据其发展时间和特点，可以大致分为三个阶段：

第一阶段：萌芽阶段。这个阶段主要处于19世纪中期到第二次世界大战之前，是现代企业国际化经营的萌芽和初步发展时期。1792年的诺贝尔公司基本上是全世界第一个采用国际化战略的公司，它的公司业务涵盖范围广泛，在全球各地均有涉及，无从产品数量还是覆盖面上，均可谓一个多元文化的国际性公司。在这个阶段，特别是19世纪中期，殖民掠夺和殖民扩张较多进行，此时的跨国投资主要是被当作各发达国家企业保卫各自海外市场的一种防卫手段，发展落后的殖民地基本上并未有什么民族企业。由于是初始萌芽阶段，因此主要的活动方式以进出口为主，跨国投资的方式较少且所涉及的行业也十分有限。

第二阶段：空前大发展阶段。随着第二次世界大战的结束，二战的“受益者”，即战争并未殃及本土经济发展的国家，如美国等，实力迅猛上升。另外，科技迅猛发展、国际分工不断深化、世界市场空前广阔，为企业国际化经营提供了良好的发展环境。以“全球500强”为代表的“三星公司”、“巴西石油公司”等均采用跨国公司的方式来发展企业，促进经营。发达国家的现代公司在国际化经营中继续保持领先地位。

第三阶段：崭新阶段。20世纪80年代至今，经济信息化，全球化空前加剧使得跨国公司迅速发展，形成全球一体化的生产经营体系。在全球竞争环境巨变和经济信息化的冲击下，90年代国际化经营的视野、理念、方法等都出现了大的变化，现代公司开始迈进“无国界经营、全球竞争”的新时代。这也是落后的发展中国家不断进行改革和发展经济的契机。

从宏观上来看，国际化战略是一个从无到有，再到发展成为主要的总体战略的突破，是一个逐步完善和上升的过程。从微观上讲，大多数企业的发展历史就是从区域化到全国化再到国际化的历史。在美国，其总部在美国，但年利润50%以上来自于其在国外企业的大公司就有IBM、花旗集团、可口可乐等。

（二）国际化战略的基本概念

而国际化战略，顾名思义，是指企业产品与服务在本土之外的发展战略。随着企业实力的不断壮大以及国内市场的逐渐饱和，有远见的企业家们开始把目光投向中国本土以外的全球海外市场。国际化战略经营区别于传统国内经营的最根本之处在于是否“直接”参与了商品、劳务、资源和技能的跨国转移与转化。

其定义有几个重要的关键点：

1、国际化，提到国际化战略，不得不首先介绍一下什么是国际化。我们将国际化定义为：企业在自身比较优势的基础上，在寻求竞争优势的同时，创造性地发现并开拓国际市场机会的过程，目的是提高企业的综合绩效水平。

2、国际化战略由企业领导制定，因此这种战略与国家战略等并不一定能够达成一致，反而是一个比较狭义的概念——仅仅是从企业的角度出发。

3、产品与服务在本土之外。类似美国可口可乐公司，在世界各个国家都有其独特的营销方式和营销渠道，并设有办事处或者是分公司。产品的生产和销售均在本国之外。这也说明了，现代企业的国际化战略并非是单纯的进出口的贸易而已，更多的是企业整体开放性增强。现代公司国际化经营的真正内涵不仅是在于其产品由国内市场走向国际市场，而更重要的是在于企业的经营视野、经营范围乃至管理水平真正摆脱国内市场的束缚而跨越国界。

由以上三个关键点我们可以看出，企业采用国际化战略，是一种放眼全球，认真分析世界各国或地区的环境、因素和市场竞争态势，对企业拥有的有限资源在全球范围内进行最优配置，以追求企业长期最佳整体利益和实现企业宗旨的总体谋略。

二、我国家电行业目前发展状况

（一） 基本概况

我国家电行业是一个比较大的概念，内涵丰富，外延广大，我国的家电行业目前已经经历了多年以及几次三番的“洗牌”，升级改造，属于我国比较成熟的行业，已经拥有如海尔、海信、美的等世界知名的企业品牌。

根据中国家电行业协会发布的数据，家用电器行业6月出口额48.8亿美元，同比增长3.1%，这也是单月出口额连续三个月同比下跌之后，出现反弹回升。从上半年单月出口情况来看，只有2月和6月的出口额同比增长，其他四个月均有所下降。1-6月累计出口额289.0亿美元，同比下降0.2%，与去年基本持平，也是近三年以来出口同比增长幅度最小的一年。由于当前全球经济依旧处于深度调整之中，总体复苏乏力，需求不振，前景仍不明朗；国内经济面临下行压力，进出口总值下降，但对外贸易发展质量效益有所改善，总体稳中趋好，发展进入新常态。因此目前我国家电行业仍处于不断增长的发展阶段。

（二）我国家电行业实行国际化战略的必要性

企业实行国际化战略的主要动因有三个，分别是寻找新的市场、扩大市场规模；为了尽快的收回巨额投资以及更好的获得某种资源、能力，巩固已有的或形成新的竞争优势。下面以这三个动因为方向来简单分析一下我国家电行业实行国际化战略的必要性。

1、寻找新的市场、扩大市场规模。由于经济发展水平、经济结构、产业结构、消费结构等在不同国家和地区存在差异。我国家电行业在很大程度上国内市场趋于饱和，本土竞争优势并不明显。近几年来，我国家电行业的`企业层出不穷，不管是是大企业还是小企业，都在以飞快的速度进入市场，造成了市场中企业较为集中，数量较多。因此在我国本土市场要想取得胜利，可能更多的是依靠“价格战”。而这种看似“薄利多销”的”价格战“实际上却损坏了许多企业的整体实力和对产品研发的投入力度，导致行业层次较低，整体实力落后。

2、为了尽快的收回巨额投资以及更好的获得某种资源。家电行业在固定资产和研发等方面，往往需要巨大的投资。如生产冰箱所需要的硅钢板卷、涂镀板卷等用材价格较高，投资较大。同时，所需要的营销费用，如广告费、新闻费用等均较高，是一笔较大的投入。更何况，一种产品要进行发展，必然要投入大量的资金进行研发。如为了研发”智能座便器”，松下公司就投入了很大的研发费用。

3、更好的获得某种资源、能力，巩固已有的或形成新的竞争优势。这一动因更多的是用在很多知名的大企业。它们在行业中基本上已经处于领先地位，为了确保其龙头地位，保护其既得利益，它们会更加积极的进行行业发展，采用国际化战略。如在国际上比较有竞争力的海尔、海信等。

（三） 我国家电行业国际化战略的SWOT分析（必要性）

SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。本文使用SWOT分析法来分析我国家电行业实行国际化战略的优势及劣势。

1、优势分析（strengths）

我国家电行业最大的优势就是成本优势。首先，人力成本较低。人力资源丰富且廉价，这与我国的基本国情是息息相关的。此外，家电行业目前在我国的发展基本上有了一个较为标准的体系，部分企业已经拥有规模经济的优势，因此，无论是零部件的生产、加工，还是组合装销售的成本均具有很大的优势。

技术水平具有相对优势。我国家电企业越来越重视科技创新与自主研发，已拥有较高的技术水平和研发能力。另外，我国是发展中国家，产品更适合于发展中国家的需求。

2、劣势分析（weakness）

家电行业最大的劣势在于生产能力过剩、行业集中度与整体效益较低。我国家电市场趋于饱和、产能过剩、竞争激烈，家电产品需求收入弹性降低。国内企业要想取得胜利，只能大“价格战”。

产品营销方法及能力较差。产品一般采用实体店经营的方式直接面对顾客，造成一定的空间浪费和成本浪费。电商在中国市场的发展虽然迅猛，但仍不够深入人心。特别是中老年人并不了解，也不会使用网络进行购买，而这部分人群往往是家电的主要消费者。

3、机会分析（opportunities）

目前国际上并未存在大型的知名跨国企业涉足家电行业，在发展跨国公司、国际化经营这一领域，家电行业应当是一个空白，这为我国企业发展大型的国际化战略提供了一个很好的契机。我国企业在目前国内市场的环境下，谁能“走出去”，谁就有可能先得利。

4、（威胁）（threats）

对我国家电行业来说，进一步的对外开放意味着会引入更多的外国企业进入我国家电行业，使得原本饱已趋于饱和的行业竞争更加激烈，本国企业受到的压力会更大。另外，我国家电企业大部分缺乏自主产权，我国家电行业整体生产技术水平是远落后于外国企业，这些都构成了威胁。

三、政策建议

(一) 更加关注国际市场需求

外国与中国在很多方面上存在差异，无论是社会形态上的、经济制度上的、生活文化上的，等等。一旦不能很好的应对、重视这些差异，都会导致企业的国际化战略失败。因此在采用国际化战略之前，应当谨慎考虑外国的环境，秉承“现有市场再有工厂”的原则，认真进行市场调研，考虑整体局面，才能事倍功半。

(二) 形成产业链，发挥比较优势

中国的企业，企业自身资金技术积累有限，发展历史也不过二三十年，这么短的时间不可能在全球建立起一个国际化的营销网络，不可能在全球建立一个国际性的知名品牌，也不可能像一些大型跨国公司那样积累起几百亿美元，甚至上千亿美元的资金实力。中国家电企业最大的优势，保持低成本的情况下仍然具有强大的生产能力。一个企业在国际化进程中，如果既抓生产，又要创品牌，还要花费精力物力财力去建设海外市场渠道，这样做企业的投入当然很大，风险也很大;贴牌生产则不同，贴牌只专心搞生产，不用在其他方面投入与关注，风险低。如果能像格兰仕这样形成规模经济效应，贴牌的低利润也可能形成大产业，成为世界知名的品牌也是有可能的。

(三) 实行本土化战略

国际本土化战略是公司层国际化战略的一个重要方式。是将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。也就是说，在实行国际化战略时，要有针对性地对自己的产品进行改革。家电行业企业的产品虽然大部分比较类似，外观类同，但也可以根据当地人的喜好来开发产品。企业在海外营销，针对的是当地的消费者，只有做好本土化才能更好的赢得消费者的心。家电产品和当地气候和人民习俗、生活习惯关系很大，所以当地化战略的实施是能否获得竞争优势的关键。跨国巨头惠而浦(WHIRLPOOL) 1994年进入中国市场，雄心很大，结果3年后便退出中国市场。原因就是因为惠而浦的产品设计不符合中国消费者的需求。海尔在美国市场上的成功与其本土化战略是分不开的。

(四) 不断进行科技创新和打造知名品牌。

无论采用何种战略，产品均是第一位的。若企业要做大做强，没有好的产品为支撑，只会是纸上谈兵，昙花一现。针对发达国家企业经济实力较强，科研水平较高，注重创新这一情况，我们应当采用技术创新这一手段，有效的拉近我们之间的差距。应当更加注重与各大高校、科研院所的交流，形成“产—学—研”一体化的新格局，使研究出来的成果能够市场化，使人们的需求能够得到满足。

参考文献

[1]郦瞻,郭振.中国家电企业开发俄罗斯市场的SWOT分析[J].俄罗斯中亚东欧市场,,01:36-40.

[2]马春光,国际企业管理,对外经济贸易大学出版社,

[3]张磊,全球优化战略与中国企业国际化,企业管理出版社,,260-271

[4]徐飞、黄丹,企业战略管理,北京大学出版社,,50-80

国际领先燃气企业发展启示 篇6

文|吕淼

我国城镇燃气行业保持了10年较好的发展态势。进入“十二五”以来，技术发展和客户需求的新动向，公众对服务、环境和安全的日益关注，为城镇燃气行业提供了新的市场机会，也遇到发展瓶颈。通过对法国、日本等国家部分燃气企业发展现状跟踪分析，发现国际领先燃气企业主要是从强化主业、产业链延伸、多元化发展、地域拓展四个维度来制定和实施其发展战略，这些企业在围绕核心业务做强、做大主业的同时，通过不断延伸产业链和地域拓展来构建燃气企业的价值链，以业务创新和服务创新为引擎，推动企业由燃气供应商向清洁能源服务和运营商转变，这也将是国内燃气企业发展的必由之路。

一、我国城镇燃气行业发展概况

2004年12月30日，以西气东输管道正式商业运营为标志，我国天然气市场进入快速发展期。受益于天然气应用领域和消费区域的不断扩大，以及国家政策红利的驱动，我国城镇燃气行业保持了10年的较好发展态势，并取得了显著的成绩。截至2013年底，我国城镇燃气年供气总量达到1186亿立方米，较“十一五”末的836亿立方米增长了41.9%。从气源结构来看，天然气的供应量增长迅速，2013年供应量达到982亿立方米，液化石油气（LPG）、人工煤气供气量分别为175亿立方米和29亿立方米。全国用气人口已达到5.17亿，用气家庭达到1.61亿户。从应用方面看，城镇燃气已经从主要供应居民生活用气，向城市供暖、工商业、交通运输、燃气发电、分布式能源等多领域发展。城镇燃气的普及利用推进了能源生产供给和消费模式的变革，提高了城镇居民生活水平，促进了能源结构优化，改善了环境质量，在社会经济发展中发挥了重要作用。未来，在我国新型城镇化、可持续发展的推动下，国内城镇燃气行业仍将保持强劲增长势头。根据《全国城镇燃气发展“十二五”规划》，到“十二五”末，城镇燃气供应将达到1800亿立方米，其中天然气将达1200亿立方米；根据《能源发展战略行动计划（2014-2020年）》，到2020年，天然气在我国一次能源消费中的占比将达到10%以上。

在总体乐观的市场背景下，国内多数燃气企业将以运营精益化、服务安全性为经营目标，谋求主营业务发展，但部分企业已将眼光投向新兴业务领域。进入“十二五”以来，技术发展和客户需求的新动向，以及公众对服务、环境及安全的日益关注，为城镇燃气行业提供了新的市场机会。然而在短期内，多数燃气企业仍以项目为抓手，缺乏明晰的战略导向，尚未形成良好成熟的商业模式。此外，由于新兴业务大多竞争性强，对于习惯了垄断经营环境的城镇燃气企业是很大挑战。因此分析借鉴国外领先燃气企业的发展战略，对国内燃气企业明确战略方向、制定发展战略及打造新兴业态具有重大现实意义。

二、国际领先燃气企业的战略动向

由于市场形势瞬息万变，经济走势充满了不确定性，区域差异性和经营风险各异，燃气企业制定发展战略要兼顾不同的维度。通过跟踪分析美国、法国、日本和德国的部分燃气企业发展现状，我们发现多数国际领先燃气企业主要是从强化主业、产业链延伸、多元化发展、地域拓展四个维度来制定和实施其发展战略的。

首先，领先燃气企业都不遗余力地将自身优势最大化，做强核心业务，同时关注降本增效，为客户提供卓越服务。第二，他们既要考虑并购和战略合作进入上游勘探开采领域，争取气源保障，也要筹划下游不断延伸，进入能源高效清洁利用业务领域。第三，这些企业还积极开拓提供环境整治、能源服务、物业服务、节能改造等多元化业务。第四，多数企业会谋划进入传统经营区域以外甚至全球范围的竞争性新兴业务领域，以求规模扩张和业绩增长。

1.强化主业

企业的主业犹如树木的主干，它既是企业不断发展的重要基础，也是企业发展的重要动力来源。作为欧洲最大的燃气及公用事业企业，法国燃气苏伊士集团（GDF-SUEZ，以下简称法国燃气）坚持强化上游勘探开采业务，并以此为基础，不断延伸开拓新的业务。长期以来，法国燃气把上游业务作为发展重点，目标是加强对上游资源的控制，为企业提供能源供应保障。上游业务具有较高的利润率，有助于贴补法国燃气基建、贸易等利润较低的业务。

早在上世纪90年代初期，法国燃气就通过持续不断地储备人才、技术和资金，为拓展上游业务打下了较好的基础，并将上游业务作为企业发展的主业。1994年，以收购德国EEG公司并获得德国北海范围的天然气开采权为标志，法国燃气正式进入上游勘探开采领域。1999年，法国燃气成立了勘探开发部，确立以欧洲地区为主，积极投资全球上游勘探开采领域，加强勘探和开采业务发展的战略。进入21世纪以来，法国燃气先后收购了英国、挪威、阿尔及利亚、荷兰、德国等国家的天然气上游勘探开采企业（以常规天然气企业为主），在短期内获得上游行业的专业能力和运营许可证，据有了可观的天然气储量。从2005年起，法国燃气走出欧洲并逐渐在全球范围进行扩张，先后收购了毛里塔尼亚、阿塞拜疆、利比亚、美国、哈萨克斯坦、印度尼西亚、卡塔尔等国家的燃气企业。截至2012年底，法国燃气在16个国家拥有344个勘探开采许可，天然气产量为3690万桶油当量。2008-2014年，法国燃气每年在上游业务的投入达到近10亿欧元，年均增长幅度超过10%。2012年，法国燃气上游业务收入达到604亿欧元，占其全部收入的63%，利润贡献率达44%。

受地理位置和国家资源禀赋的限制，日本东京燃气（TOKYO GAS）公司在二战之后把LNG业务作为企业发展战略的重点。从1960年开始，着手布局上游LNG资源，扩张海外市场。1960-1998年，东京燃气着手全球范围的天然气开采和生产，并积极参与非常规天然气的开采项目。陆续开始从阿拉斯加、文莱、马来西亚、澳大利亚、印度尼西亚、卡塔尔进口LNG，并在本国建成3个LNG接收站、在国外投资建设了6个天然气上游资源项目，初步实现了LNG全价值链的业务覆盖。进入21世纪后，东京燃气将下游市场的深度开发作为企业未来20年发展的核心战略，并围绕这一核心，在气源供给、运输、再汽化、分配和终端市场开发等方面开展业务。采取分布式能源、能源服务业务模式，积极开发用气需求，推广清洁能源解决方案及先进的用能系统。自2008年以来，东京燃气每年在下游的投资达到6000亿日元，占全部投资额29%。

2.产业链延伸

长期以来，燃气企业仅仅被当作为城市用户提供燃气产品和服务的供应商，伴随燃气普及率的提高、燃气供应量的不断增加和市场竞争的加剧，用户对燃气产品和服务提出了更高的要求，燃气企业进入电、热等多能源提供和服务领域，不断延伸产业链，加快由燃气供应商向能源服务商的转变。

目前，燃气企业产业链延伸的重要方式之一就是发展燃气冷热电三联供。由于具有良好的环保效益和较高的能源利用率，可以有效缓解城市电力供应峰谷差，加之合理的投资回报、灵活的运营机制，燃气冷热电三联供被认为是代表21世纪能源利用技术和管理的一种供能方式和发展方向。燃气企业凭借气源优势、遍布的燃气管网、广大的终端客户群体和充裕的现金流，拥有进入燃气三联供行业的独特优势。为发展燃气冷热电三联供，东京燃气设立了专门的研发中心，培植技术优势，与电力行业开展竞争，以增加市场份额。东京燃气向家庭用户推出了地暖系统和微型热电联合产品（ENE-FARM），也为工商业用户构建了三联供系统以及燃气空调和商用厨具等一系列配套产品。通过推广分布式联供系统，推动区域用能转换，加强天然气的普及。通过推广燃气节能设备，进一步拉近用户距离、加强用户粘性。东京燃气还积极引入智能家居及智能社区的概念，通过参与政府能源规划工作将冷热电三联供业务纳入其中。在东京部分居住区，尝试通过智能化社区能源网络（Smart energy system），将众多建筑连接起来，整合电、热、气供应，提高分布式能源和可再生能源的利用，调配楼宇间的能量供需，将能耗降到最低。

法国燃气则利用合同能源管理模式，通过提供综合能源解决方案，推进冷热电三联供业务。法国燃气旗下能源服务板块拥有一批在大型能源设施安装、运行管理、能效诊断方面的专家，并逐步完善业务模式，公司以长期运营管理服务合同的形式为客户提供定制化的能源解决方案。作为法国燃气的全资子公司——COFELY公司，从客户用能情况诊断到设备推荐，从能源采购到转换，从技术支持与维修服务到综合物业管理，以及技术、融资和运维资源的管理，为客户提供一揽子的可选服务，并根据客户要求提供灵活的合作方式。

3.多元化发展

目前，国际领先燃气企业都在逐步拓宽经营领域，走有限多元化发展的道路。多元化发展既体现在传统的天然气汽车业务上，也涌现出智能化及大数据应用、能源服务业务等新型业态。

（1）天然气汽车业务 天然气相对于汽、柴油的价格优势，优良的环保性能和逐步完善的供应保障体系，使其逐渐成为车用燃料的主力。以美国天然气汽车业务领域最大的企业——清洁能源燃料公司（Clean Energy Fuels Corp）为例，自2007年以来，该公司通过企业并购和产业链上下游整合，逐步扩大业务版图。2007年，清洁能源燃料公司制定了“横跨东西海岸、贯穿州际”的长途车辆加气业务战略，以打通和培植整个产业链，降低企业投资风险。该公司联合美国最大的五家卡车制造商进行LNG卡车的开发，还收购了LNG与CNG制备技术及设备制造企业——北星公司（NorthStar），并在得克萨斯州设立天然气液化工厂，保障旗下加气站的LNG供应。此外，公司还与北美最大旅行服务中心运营商PFJ公司建立战略合作伙伴关系，在客、货运车流量大的重要高速干线建立了超过150个LNG或L-CNG加气站（同时提供LNG和CNG），保证每250～350英里就有一个站点，确保卡车在主要城市之间运输行驶无忧。而且大部分加气站建在原有的旅行服务中心旁边，客、货运车辆不需要改变原行驶路线就能享受服务。针对CNG汽车适合短途行驶的特点，清洁能源燃料公司重点在城市区域推广CNG汽车加气业务，为配送车辆、政府用车、公共巴士、垃圾车、机场班车等中小型物流货车、客运车辆提供服务。公司还收购了CNG服务及设备企业IMW公司和燃气汽车改装企业BAF公司，进一步完善CNG汽车产业链。为解除用户的后顾之忧，清洁能源燃料公司还通过其金融公司（Clean Energy Finance）为用户安排融资，帮助用户获得政府补助金。

（2）智能化及大数据应用

互联网发展到今天，我们看到大数据、云计算等技术也为燃气企业智能化管理创造了前所未有的有利条件。智能化为数据挖掘和云计算提供了平台，使企业能通过建立智能气网，实现优化能源生产、储存和使用，并降低运营成本。而云计算和数据挖掘技术的结合与运用，能通过海量数据的处理对不同消费群体的行为特征和消费需求进行分析，提供个性化的增值服务，并辅助燃气企业制定合理的营销与定价策略，开展有针对性的产品推广。

德国最大的能源企业——意昂（E.ON）集团专门成立了表计服务公司（E.ON Metering GmbH），专门从事燃气网、电网智能化及智能表计业务，在德国境内安装了130万块智能流量计。依托意昂集团在电力、燃气领域的业务，该公司负责提供智能化的全方位服务，包括为顾客提供智能表计安装，智能电、气器具安装运营，智能家居，能效解决方案设计等。意昂集团还通过与IBM合作，采用先进的业务流程管理（BPM）平台来收集、分析客户端信息，深度挖掘客户的用电、用气数据，向个人及企业客户提供用能分析报告和节能建议。

（3）能源服务

进入21世纪以来，用户对节能减排、定制化服务的需求越来越高，各国政府对于环境污染的监管更加严格，全球新一轮的城市化需求迫切，可再生等新能源的开发利用和储能技术等技术创新均取得了显著的成绩，这些外部因素促使燃气企业向能源服务领域延伸，并不断深化和拓展能源服务和交易业务，向提供能源产品和服务的综合能源类企业迈进。

虽然能源服务是一项竞争性业务，但是由于燃气企业与用户之间通过管网建立起的“钢铁联系”和长期服务关系，使得燃气企业较之其他企业处于更为有利的竞争地位。长期以来，法国燃气集团就将能源服务作为一个重要的发展方向，积极涉足与天然气相关的工程设计、安装维护和能源服务三大类业务，以及电力安装、智能电表和运河管道维护等其他类业务。截至2012年底，法国燃气能源服务板块旗下共有6家能源服务公司，收入达到147亿欧元，占集团总收入的15%左右，2008-2013年的年均投资额达到6亿欧元，年均增幅6%，雇员数量已占到其整个集团人员的1/3。在细分市场上，法国燃气通过其控制的Tractebel Engineering公司为客户提供咨询、可行性分析和项目管理、工程设计服务，例如为巴黎Saclay项目提供城市化咨询规划服务；通过INEO、ENDEL、Fabricom公司提供工业维护、采暖、通风和空调制冷服务，例如由ENDEL公司为法国库鲁航天中心项目设计内部资源循环利用系统和集成智能中央温度控制系统，节能超过20%；通过COFELY公司提供能源效率优化、多技术运营和维护、分区供冷供热服务，例如由COFELY提供小区能源效率优化的汉堡环保能源小区项目，曾经获得欧洲“2011太阳能奖”。法国燃气还成立了全资子公司苏伊士贸易（GDF SUEZ trading），活跃在电力、燃气、液化天然气、石油、煤炭、碳排放等多个大宗实物和衍生产品的交易市场，为法国燃气提供包括能源交易、经济风险研究、财务及内部风险控制等多项服务。此外，苏伊士贸易还通过为大型工业及商业客户提供各种灵活的供应合同及能源金融衍生产品（指数、远期合约、掉期交易和期权等）为企业创造了良好的经济效益。

4.地域拓展

燃气企业业务具有自然垄断特征，受特许经营权限制具有很强的地域性，虽然这可以保障业务的独占性和持续性，但是也限制了企业的发展。伴随企业规模的增加和新兴竞争性业务的开展，燃气企业势必要考虑跨地域发展问题。

以日本东京燃气为例，2000年日本经济进入长达10年的迟滞发展期，东京燃气在本国市场的增长也进入停滞期。2001年东京燃气开始加大海外扩张，在墨西哥、马来西亚、印度等地开展燃气供应、天然气发电和能源服务业务。在选择海外项目时，东京燃气通常考虑天然气需求前景良好、对智能化等新业务趋势有一定接受程度、节能环保意识较高、对日本企业有政府支持和社会认同度的市场。同样，法国燃气在做好国内燃气供应的同时，凭借其深厚的上游领域背景，抓住国际市场机遇，在20世纪末着力开拓国际市场，迅速将业务拓展到全球。2000-2002年营业额取得了约30%的年增长，2002年达到660亿欧元。目前，法国燃气已经形成西欧、南美、北美“三角”业务格局，并从2010年开始以中国市场为重点在东亚扩张。2010年法国燃气与中国海油签订了为期4年购买260万吨LNG的合同，2013年再次与中国投资有限责任公司（CIC）签署价值40亿美元的涉及特立尼达和多巴哥的一个LNG厂的协议。法国燃气在2012年收购英国国际电力公司的100%股权，借此进入英国燃气和电力市场。这些举措使法国燃气近10年取得了跨越式发展。

三、对未来我国燃气企业发展的启示

国际领先燃气企业经历了长期发展，均已进入成熟阶段。反观我国城市燃气企业，在经历了“跑马圈地”的快速增长后，已逐渐进入成长阶段。因此，借鉴国际领先燃气企业发展经验，对我国城市燃气企业在“十三五”乃至今后较长时期的健康发展将起到重要指导作用。

1.做大做强下游主业

在强化主业方面，我们看到，国际领先燃气企业无一不是利用自己在行业中所处的优势地位，或巩固上游资源勘探开采领域领先地位，或加大下游用户市场开发力度，提供多样化的增值服务。对于国内城市燃气企业而言，下游用户需求领域是我们的“根据地”，也是我们能够有所作为的领域。我国城市燃气企业应该不断加大对下游领域的投资力度，提高管网基础设施建设能力，充分挖掘用户需求，做强燃气分销业务。

2.积极向上下游产业链延伸

在产业链延伸方面，国际领先燃气企业基本都采取全产业链经营策略，紧紧围绕构建全产业链这一中心思想打造价值链。对于国内燃气企业而言，既有向上游资源勘探领域发展的迫切要求，也有向下游分布式能源、交通用气等领域延伸的诉求。因此，无论是从保障气源供应，还是增加多源供应渠道来说，在国家逐步放开上游勘探开采领域的限制和第三方准入逐步放宽的大背景下，我国城市燃气企业应积极投资上游勘探开采企业，迅速建立起上游业务的竞争力，对燃气销售核心业务形成资源保障，并提升整体的利润率。

从国际领先燃气企业的案例中我们也认识到，要做好燃气冷热电三联供业务，企业必须着力培植相关的技术和服务能力，选择适合的商业模式（例如合同能源管理、智能社区能源网络），构建包含设备制造商、工商业主和电网企业的商业联盟，并取得地方政府支持，做好目标市场客户群的定位选择。

3.寻找合适的多元化发展道路

在多元化发展方面，国际领先燃气企业凭借其完善的市场机制、广泛的网络基础、良好的技术优势和创新的商业模式取得了显著成绩。在目前国内这些条件尚不完备的情况下，我国城市燃气企业需要找到一条适合自己发展的道路。

就燃气智能网络的建设而言，我国城市燃气企业应借鉴国际先进企业的成功经验，与设备制造商、电信公司、IT公司进行多方合作，攻克智能传感、智能控制和网络通信方面的技术难题，加快解决智能网络的标准制定问题，并整合应用数据挖掘和云计算技术，开拓增值服务业务。

就能源服务而言，由于国内管制环境不同、部分交易产品缺失，尝试“多公用事业”模式及能源和衍生产品交易尚有困难。在国家环保力度加大和加快能源结构调整的带动下，能源服务产业将会迎来井喷式发展，城市燃气企业开展能源合同管理、“一站式”服务等业务进入能源服务领域恰逢其时。就车用气而言，国内燃气企业开展LNG/CNG汽车加气业务必须首先解决站点资源的问题。加气站建设隶属城市规划范畴，在数量和布点上都有限制，协调好与当地政府以及与中国石油、中国石化等市场领先企业的关系是根本。在业务模式的设计上，需要与LNG/CNG设备、车辆制造和改造商、高速公司服务加气站和服务中心运营商以及物流公司等结成产业联盟；在加气站的布局上要统筹考虑供应端的管道布局和需求端的车流密度，以保证足够的业务量，做到“有站有车”；此外，必须充分考虑LNG和CNG车辆分属不同的细分市场，在服务需求特性和站点布置上要予以区分。

4.积极进行全球领域的扩张和布局

在地域拓展方面，国内城市燃气企业应该利用当前国际油价下跌和全球能源市场发生重大变革的有利时机，采取“走出去”战略，积极参与全球天然气资源的上下游业务。事实上，国内部分燃气企业在21世纪初的前10年一直在有条不紊地开展地域拓展工作，但这种扩张主要是以国界为限，甚至囿于一些省区，非常规业务也有拓展不足的问题。国际领先燃气企业的经验告诉我们，必须深刻理解市场，了解当地文化，准确识别和有效控制地缘政治和目标国风险，积蓄属地化管理人才和技术人才。这些将对企业实施全球化战略的成功起到决定性作用。

四、结 语

“十五”以来，在经济快速增长和能源需求持续旺盛的有利环境下，我国城镇燃气行业通过不断改革得到了较快发展，燃气企业充分享受到了改革发展的红利。当前面临新常态下大气污染治理、城镇化建设等积极因素，以及经济下行压力和天然气供大于求等不利因素的多重影响，我国城镇燃气企业的发展面临着机遇与挑战。国内城镇燃气企业可借鉴国际领先燃气企业的经验，围绕企业的核心业务，在做强做大主业的同时，通过不断延伸产业链来构建燃气企业的价值链，以业务创新和服务创新为引擎，发现用户痛点，创造用户新需求，利用互联网、大数据等新技术，不断创新商业模式，推动企业由燃气供应商向清洁能源服务和运营商的转变。

企业国际化发展战略(PPT) 篇7

1 品牌管理的内涵

品牌是存在于消费者头脑中的实实在在的印记和选择态度,也是留在消费者头脑中的感觉。消费者主要从五个方面来感觉品牌,那就是企业、产品、符号、人(个性)、使用者形象。从品牌的本质上说,品牌是特定产品的属性,是消费者购买的利益而不是购买属性,品牌的价值特指可以兼容多个产品的理念,品牌向消费者承诺的功能性、情感性及自我表现型利益,体现了制造商的某种价值感。当然品牌也是一种文化,属于文化价值的范畴。

在品牌管理中,产品设计初期施展产品的品牌个性及循序渐进的在消费者心目中树立品牌形象是一个呈递的重要环节,在产品欲将老化阶段进行及时的产品品牌更新,注重品牌的阶段性系统管理,通过合理有效的品牌营销战略,一个真正的强势品牌就能成为企业的一种无形资产,从而提高企业的核心竞争力。

2 品牌管理的研究现状

品牌管理是20世纪70年代诞生的一门管理科学,自它诞生时起,就受到了众多企业管理实践者和管理理论工作者的高度重视,并从其他学科汲取营养对其进行不断地充实和完善。品牌资产是企业在未来市场赢利的战略性资源,如何有效的进行品牌管理,建立企业的强势品牌是中国企业在进入WTO后面临的重大挑战。品牌实践发展的需要催生了品牌理论研究的丰硕成果,有关于品牌管理研究的文献可谓汗牛充栋,这些研究成果为企业塑造品牌管理的实践之路提供了很好的指导意义。品牌管理研究的文献基本分为两大类:一类是注重于品牌理论介绍;另一类则是偏向对品牌实践的描述和分析,语言文字呈现出浓厚的文学色彩,可读性也非常强。在品牌理论研究的著作中,大多数都是以当今较成功的品牌为案例,综合剖析品牌管理实际操作中的方方面面。当然,对于当前新的市场环境给市场营销理论和实践带来的新的挑战,品牌管理在这一新兴的管理学科在企业的发展中起着非常关键的作用。

3 品牌管理的应用现状

进入21世纪,企业的营销环境发生了革命性的变化,传统的品牌管理明显跟不上市场发展的要求,越来越显得苍白无力,企业将重点放在了品牌形象、个性、联想、描述等方面,也就是仅仅注重了品牌本身,而没有将品牌放在整个营销的过程中来考虑,同时品牌系统不具备操作性,对于品牌如何为企业创造价值没有有效的方法。目前的品牌建设发展状态较为缓慢,基本都是建立在传播的基础上,因此才形成了品牌是需要大投入的印象,往往动辄就是上千万元的媒体宣传费用。现今第三产业及新兴产业的品牌发展为我们带来了十足的动力,该如何有效的管理这一领域的品牌经营、合理建立品牌领导模式、对品牌的整合营销进行有效的传播开发是我们当下迫在眉睫的事情。

4 影响品牌管理的几点因素

4.1 品牌定位决策

品牌定位决策是一个科学地整合分析目标消费者需求、市场竞争状况、企业资源特征前进的一个过程。品牌定位是要改变以往的营销“从内向外”的做法,进而采用“由外向内”的方法,产生一种能够与顾客产生共鸣,获得他们认同的定位基准。品牌定位决策把品牌现有的可以用事实和数字勾画出的看得见摸得着的人力、物力、财力找出来,然后根据目标再描绘出需要增加哪些人力、物力和财力才可以使品牌的精髓部分变得充实。包括消费群体的信息、员工的构成、投资人和战略伙伴的关系、企业的结构、市场的状况、竞争格局等。产品本身必须具备符合市场需求的功能,必须不断创新注重自身形象。这样,产品才具有市场竞争力,对于今后品牌的营销发展起了奠基石的作用。正因为有了这层基础工作,才能保障产品迈向品牌营销战略的有效进行。

4.2 品牌的营销战略

通过第一品牌定位决策和第二顾客满足的预期品质步骤对品牌理性和感性因素的了解和评估,升华出品牌的灵魂及独一无二的定位和宣传信息。不同的营销战略将直接影响到品牌管理的成功与否,无论是选择单一品牌策略还是多品牌策略;主副品牌策略还是联合品牌策略对企业品牌的正常管理工作都起着决定性的因素。

4.3 企业品牌管理领导模式

在当今经济高速运转下,品牌领导作为一种更完善、更能反映时代要求的品牌管理模式对企业管理发挥着巨大的作用,品牌领导模式注重战术,更注重战略,其视野更开阔,不但为销售,更为品牌识别所驱动,注重产品的管理。对于企业来说,品牌领导模式的变化对企业长期的品牌管理起决定性因素。传统的品牌管理制度强调品牌经理必须把品牌作为一项事业进行经营,根据品牌的市场表现及对企业利润的贡献来决定品牌经理人的回报。企业的领导者是否注重单个产品的产品品牌,是否能够随着营销重心的转移而制定贴切实际的品牌管理策略,发现传统品牌管理模式中的弊端,在特殊时期的发展中适当更改品牌管理制度是影响品牌发展的最重要因素。

5 品牌管理的步骤

品牌管理是个复杂的、科学的过程,不可以省略任何一个环节。下面是成功的品牌管理应该遵守的四个步骤:

第一步骤:勾画出品牌的“精髓”,即描绘出品牌的理性因素。

首先把品牌现有的可以用事实和数字勾画出的看得见摸得着的人力、物力、财力找出来,然后根据目标再描绘出需要增加哪些人力、物力和财力才可以使品牌的精髓部分变得充实。这里包括消费群体的信息、员工的构成、投资人和战略伙伴的关系、企业的结构、市场的状况、竞争格局等。

第二步骤:掌握品牌的“核心”,即描绘出品牌的感性因素。

由于品牌和人一样除了有躯体和四肢外还有思想和感觉,所以我们在了解现有品牌的核心时必须了解它的文化渊源、社会责任、消费者的心理因素和情绪因素并将感情因素考虑在内。根据要实现的目标,重新定位品牌的核心并将需要增加的感性因素一一列出来。

第三步骤:寻找品牌的灵魂,即找到品牌与众不同的求异战略。

通过第一和第二步骤对品牌理性和感性因素的了解和评估,升华出品牌的灵魂及独一无二的定位和宣传信息。人们喜欢吃麦当劳,不是因为它是“垃圾食物”,而是它带给儿童和成年人的一份安宁和快乐的感受。人们喜欢去Disney乐园并不是因为它是简单的游乐场所,而是人们可以在那里找到童年的梦想和乐趣。所以品牌不是产品和服务本身,而是它留给人们的想象和感觉。品牌的灵魂就代表了这样的感觉和感受。

第四步骤:品牌的培育、保护及长期爱护。

品牌形成容易但维持是个很艰难的过程。没有很好的品牌关怀战略,品牌是无法成长的。很多品牌只靠花掉大量的资金做广告来增加客户资源,但由于不知道品牌管理的科学过程,在有了知名度后,不再关注客户需求的变化,不能提供承诺的一流服务,失望的客户只有无奈地选择了新的品牌,致使花掉大把的钱得到的品牌效应昙花一现。所以,品牌管理的重点是品牌的维持。以往人们在谈论品牌时往往想的是产品或企业的商标,其实真正的品牌是从信誉牌开始进入到感情牌的过程。

如何使产品从商标上升到信誉,最后升华到感情呢?

6 品牌管理的要素

第一要素:建立卓越的信誉

信誉是品牌的基础。没有信誉的品牌几乎没有办法去竞争。WTO后很多“洋”品牌同中国本土品牌竞争的热点就是信誉。由于“洋”品牌多年来在全球形成的规范的管理和经营体系使得消费者对其品牌的信誉度的肯定远超过本土的品牌。本土的企业在同跨国品牌竞争的起点是开始树立信誉,不是依靠炒作,而要依靠提升管理的水平,质量控制的能力,提高客户满意度的机制和提升团队的素质来建立信誉。中国企业必须马上开始研究客户需求的变化并不断创新出可以满足他们不同需求的有个性化功能的产品或服务。未来的品牌竞争将是靠速度决定胜负的。只有在第一时间了解到市场变化和客户消费习惯变化的品牌,才可能以最快的速度调整战略来适应变化的环境并最终占领市场。

第二要素:争取广泛的支持

因为没有企业价值链上所有层面的全力支持,品牌是不容易维持的。除了客户的支持外,来自政府、媒体、专家、权威人士及经销商等的支持也是同样重要。有时候,我们还需要名人的支持并利用他们的效应增加我们品牌的信誉。

第三要素:建立亲密的关系

由于客户需求的动态变化和取得信息的机会不断增加,为客户提供个性化和多元化的服务已成为唯一的途径。只有那些同客户建立了紧密的长期关系的品牌才会是最后的胜利者。所以国内外的品牌现在都不遗余力地想办法同客户建立直接的联系并保持客户的忠诚度。

第四要素:增加亲身体验的机会

客户购买的习惯发生着巨大的变化。光靠广告上的信息就决定购买的机会已经越来越少了。消费者需要在购买前首先尝试或体验后再决定自己是否购买。所以品牌的维持和推广的挑战就变成了如何让客户在最方便的环境下,不需要花费太多时间、精力就可以充分了解产品或服务的质量和功能。这种让客户满意的体验可以增加客户对品牌的信任并产生购买的欲望。

对于任何品牌而言,衡量品牌四要素的指数均可量身裁定,成为专项指数。这些指数可成为品牌评估的基准线,提供“跟踪”衡量品牌形象变化的依据。品牌管理指数包括信誉指数、关系指数、支持指数和亲身体验指数。

7 品牌管理的价值法则

第一个价值法则:最优化的管理

遵循这一法则的企业追求的是优化的管理和运营,它提供中等好的产品和服务并以最好的价钱和最方便的手段和客户见面。这样的企业不是靠产品的发明或创新或是同客户建立的亲密关系来争取市场的领袖地位的,相反的,它是靠低廉的价钱和简单的服务来赢得市场的。例如,美国的WalMart公司就是这类公司的成功典范。Wal-Mart现在仍然不断寻求新的途径来降低成本并为客户提供更加全面和简单的服务。Wal-Mart和YAHOO的合作将使Wal-Mart在全球日用消费品零售中继续保持领袖的地位。

第二个价值法则:最优化的产品

如果一个企业能够集中精力在产品研发上并不断推出新一代的产品,它就可能成为产品市场领袖。他们对客户的承诺是不断地为客户提供最好的产品。当然并不是靠一个新产品就可以成为产品的领袖,而是要年复一年地有新产品或新功能来满足客户对产品新性能要求。例如,Intel就是电脑芯片领域的产品市场领袖;Nike是运动鞋业中等产品市场领袖。这些产品市场领袖竞争优势并不在于他们的产品价格,而是在于产品的实际实用效果即产品的“表现行为”。

第三个价值法则:亲密的客户关系

遵循这一法则的企业把精力放在如何为特定客户提供所需的服务上而不是放在满足整个市场的需求上。他们不是追求一次性的交易而是为了和选择性的客户建立长期、稳定的业务关系。只有在建立了长期、稳定的关系的情况下才可以了解客户独特的需要也才可以满足客户的这种特殊需求。这些企业的信念是:我们了解客户要什么,我们为客户提供全方位的解决方案和售后支持来实现客户的远景目标。例如,Airborne Express就这样一个靠密切的客户关系而成为行业领袖的公司。这个企业从客户入手并为客户提供超过他们的期望值的服务,从而使Airborne Express在很短的时间内就成为倍受瞩目的快递公司。

8 成功品牌管理策略

8.1 加强对品牌资产的经营保护

“未来的营销是品牌的战争--品牌互争短长的竞争。商界与投资者将认清品牌才是公司最宝贵的资产。拥有市场比拥有工厂重要的多。惟一拥有市场的途径就是拥有其市场优势的品牌”营销专家Larry Light说这番话时,我们或许认为是一种遥远的预测。但中国经济驶入了市场的快车道,品牌时代说来就来了。品牌时代的到来,使得“品牌”一词的使用频次骤增。红火广告认为,品牌是为企业创造持续、稳定、独有的有形和无形利益的竞争手段,是企业通过产品、服务与消费者建立的,需要企业主动追求和维护的一种关系。品牌在市场上的良好销售表现及与消费者建立一种较稳定的关系,便逐渐积累为品牌资产。品牌资产是企业的一种最有价值的长期投资。品牌资产的价值表现是高价格的基础,形成竞争优势,对竞争对手的反应空间大,时间长,也更能影响新消费者及留住既有消费者,能给予消费者购买理由和信心,缩短购买决策过程,提高使用的满意感。

品牌资产的价值如此之大,那么是什么构成了这种资产?其要素一般为:品牌知名度、品质认知度、品牌忠诚度、品牌联想及其他资产。而品牌资产检视则是品牌助理的作业基础之一,亦是持续的作业之一。现在与大家共同探讨。

8.2 注意品牌营销策略的更新

品牌营销是以品牌此一无形资产作为营销的对象,对其进行重新配置、使用、分配和营销运作。它涉及:品牌定位、品牌创建、品牌知名度扩展、品牌忠诚度的维系、品牌延伸、以及品牌产权买卖和管理等系列营销活动。

8.2.1 交叉营销

所谓交叉营销就是双方面向共同的客户群体,利用同一个载体,在宣传自有产品的同时,也使对方的产品得到宣传,从而达到事半功倍的效果。La鄄batt公司营销主任布伦达说:“如果一个产品在电影中出现,再稍微配合一点情节,其产品在目标客户群中,公信度会大大提高,宣传力度也远非普通的电视广告所能比。”

8.2.2 品牌策略

品牌只适用于一种产品、一种市场定位,有助于最大限度地形成品牌的差别化和个性化。实行这种策略的企业通常有一个类似于产品组合的品牌组合,企业以品牌为单位组织开展营销活动,实行的是品牌经理制的管理制度,每个品牌都有其独特的市场定位和市场区隔。采用这种策略有助于企业全面占领一个大市场,扩大市场覆盖面。当某些细分市场产品实质差别不太明显时,赋予不同产品独立品牌有助于形成人为的产品差别;有助于创新企业率先抢占市场定位,取得战略主动性。人们对“第一”有特别的情感和特殊的记忆,在新细分市场中第一个出现的品牌如果得到消费者的认可,会给企业带来领先者的优势,成为人们参照的对象。后来者虽然在产品功能方面可以仿制领先者,但先人为主的领先品牌效应是后来者可望而不可及的。因此品牌是保护创新成果的有效手段,有利于提高企业抗风险的能力。

品牌战略管理是一项系统工程,要从企业的实际需要出发,制定合理的品牌战略规划方案并得到有效的执行,将会打造一个个性鲜明、联想丰富、高威望、高价值感、高美誉度与忠诚度的强势大品牌,加速企业的快速发展。

摘要：在一个由众多企业、产品组成的市场汪洋中,如何让消费者识别、记住、忠诚于你的企业与产品,靠的是品牌。一个地区或企业如何去塑造一个强势品牌、知名品牌,已成为政府、企业的长期发展战略中不可或缺的环节,是企业界面临的迫切问题。在“品牌消费”时代,企业能否培育出自有品牌,并塑造成知名品牌,将决定一个企业在市场上的竞争力,加强品牌规划管理与运营已成为时代的要求,成为企业现代化和成熟程度的重要标志。企业创出品牌后,需要依靠管理创立、发展、创新对品牌进行行之有效的管理,才能使品牌得以健康成长,为企业创造出丰厚的利润。

企业国际化发展战略(PPT) 篇8

一、引言

在市场竞争条件下，战略是引导企业潜力，应对日益复杂和不断变化的外部环境，实现企业目标的核心性概念，以实现企业内部条件和外部环境的一致性为目的，主要涉及企业的长期发展目标和发展方向。由于企业的发展是一个复杂的过程，包括资产、组织、文化等多个方面的发展，因此在企业制定战略发展计划时也必须考虑多种因素的影响，也就是必须进行战略分析。

企业的战略分析主要包括竞争环境分析和竞争优势分析，外部环境分析和内部环境分析构成了企业竞争环境分析的全部内容，而对企业能力、价值链的分析是目前对竞争优势分析的主要内容。当进行企业能力和价值链分析的时候，可以对企业发展战略执行后企业所达到的状态进行定位，也就是可以对企业战略目标进行定位，每一个战略目标就是企业的一个战略空间点，无数个战略目标的集合就构成了战略空间。因此，企业的战略空间分析是竞争优势分析的转化和发展。

二、战略空间的特征

战略空间是建立在其他战略理论的基础上的，起源于20世纪90年代的资源基础理论和核心能力理论。战略空间定位的重点是以现在状态的准确刻画，制定下一个战略的合理目标状态和能力范围。

1.以战略能力为基础

企业的战略能力是企业资源、能力和战略在制度和文化影响下的有机融合，表现为企业协调资源并将其发挥作用的技术和能力。主要包括资源整合能力、组织结构能力、环境制度能力、学习能力和创新能力。战略空间是从不同战略因素的维度来分析战略能力所形成的空间分析模型，表现为战略能力的量化过程。

2.以发展现状为起点

企业的战略空间分析以企业现时的发展状况为起点，先将现状在不同维度进行刻画和计量，再在战略空间坐标模型中体现，然后设定战略目标和制定战略计划。

3.以未来状态为目标

战略空间分析不仅仅是对现状的定位刻画，而是要对未来做出一个目标设定和预测，对企业发展的各方面进行全面系统分析。

4.具有相对全面的评价指标体系

由于企业的活动都离不开资金流、信息流、物流的价值链体系，在其中又需要最大程度地发挥人力的能动性，因而通过价值链体系进行指标的设定，能够相对全面地体现企业的战略空间定位。

三、发展中国家的企业国际化战略空间分析

对于发展中国家的企业来说，企业的使命决定了企业管理过程伴随着价值创造，它的战略空间依托的物质基础是企业的各种资源，资源的范畴和价值越大，则企业的发展空间就越大。因此，企业战略发展过程是在一定的空间范畴内，依托该空间内的资源所构成的战略竞争优势，利用该空间及环境的技术和手段，实现经济实力的扩大和经济要素的增长。

（一）发展中国家企业发展的影响因素

发展中国家企业与发达国家企业相比，并没有所谓的垄断优势，然而它们依然在进行国际化活动，而且投资同时分布于发展中国家和发达国家。发展中企业国际化影响因素种类繁多、非常复杂，可以分为外部因素和内部因素。外部因素主要包括政治、经济、文化、社会、技术、产业及法律因素等，内部因素主要包括资源、组织、信息、人力、文化、制度、技术、声誉等等。

（二）发展中国家企业发展战略空间的四个维度

从影响企业国际化战略制定的众多因素中我们可以看出，在进行竞争环境分析时我们分别集中于外部因素和内部因素本身对企业战略的影响，而进行战略空间分析时我们要集中于外部因素和内部因素相互作用的过程。由于这些因素彼此之间是有联系的，通过彼此的相互影响和相互协作共同创造企业的价值，因而我们依据企业价值创造过程把这些因素进行归类分析，可以得到战略空间的四个维度——资金、信息、物流及人力。

1.资金维度

资金维度主要体现企业的价值运动过程，是企业资本资源最主要的表现形式，其他维度的价值创造都要通过资金维度来实现。资金是企业经济运行的血液，是企业进行生产经营活动的必要条件，它作为生产要素对企业发展的作用主要表现在资金的筹措、使用和产出三个方面。

大多数发展中国家企业不生产创新型产品，而是只生产那些生产技术标准化的产品。事实上，除个别企业外，这些企业大都没有人尽皆知的品牌，相应的也没有很高的客户忠诚度。发展中国家企业无法获得最新的制造技术，并且事实上，它们并不在技术密集型产业从事生产经营。发展中国家企业的市场营销和管理水平也不高，至少与发达国家的跨国企业比是这样的。

2.信息维度

在企业中，信息是提供决策的有效数据，是可以为企业带来持久生命力的一种重要资源。系统的信息资源管理可以保证企业内部系统的协调，提高企业的环境适应性，增强企业的现实成长力和再生力，对于推动企业持续成长有着直接的作用，对于企业的管理决策和实现组织目标具有重要的战略价值。

从过去的发展中国家的企业发展历程来看，其中都有与别的企业合资合作或直接从外引进先进技术及信息管理系统的经历。这都是发展中国家后发优势的具体表现。后发优势主要是指经济技术落后的国家通过观察、模仿、学习，以较低的代价获得先进国家经过探索而获得的技术、信息、知识、经验和教训，从而为加快经济发展的速度提供了可能性。这种后发优势使得发展中国家的国际化经营在不同程度上体现出一定的超前性，主要表现在工业化初期就将对外直接投资作为国际化成长的重要方式。

3.物流维度

在企业价值链过程中，物流是指从输入到输出都是以物的形式出现的实物流程，如半成品、产品、商品等实物。它是由物料采购、物料库存、生产转换、产品库存、配送和产品销售活动组成的实物流程。在这一流程中，每一环节都伴随着有形实物的移动，通过一系列活动使有形的实物发生了变化，由分散各供应商的原材料转变成商品。企业内部的所有业务单元如订单、采购、库存、计划、研发、生产、运输、市场、销售、服务以及相应的财务活动、人事资源管理、技术管理、信息管理均纳入一条供应链内进行管理。这种供应链管理将企业各个业务环节连接在一起，使得各种物流和信息流实现集成和共享。

4.人力维度

企业之间的竞争由资源竞争转向人才竞争，企业生产要素的优化配置过程实质上是人的主动性和创造性的发挥过程，这是因为人是企业的主体，他是有意识、有价值观、有特殊使用价值的，不但能转移价值还能创造价值的一种特殊的资源。在知识经济时代，知识和技术是依附于人而存在并发挥作用的，因而人力资源已经成为企业具有战略意义的资源。在企业战略空间的影响因素中，人力因素成为了最重要和最核心的因素。

企业的发展最终还是得靠人的发展，发展中国家的企业普遍具备的一个优势是大量的廉价劳动力的供给，这也是很多企业能达到规模经济化目标的一个重要原因。但随着经济的发展，劳动力成本也会逐步提升，劳动力的价格优势也将慢慢丧失，目前在我国出现的部分地区民工短缺问题正是这种变化的体现。更为重要的是，对于发展中国家的企业来说，高层次的人才还很匮乏，懂得国际化经营的管理人才更是凤毛麟角，这也直接制约了多数企业不能由规模经济化向更高层次目标的迈进。

对国际化经营的企业来讲，不同国家的社会文化差异是一个不能忽视的问题，跨文化管理也是目前在企业管理领域普遍重视的一个问题。随着发展中国家对外开放的深入，西方的一些主流文化已被大多数发展中国家所熟悉和接受，如英语的普及，印度软件业强盛的重要原因便是大量精通英语的软件人才的存在。同时，发展中国家的一些优秀文化比如我国的儒家文化也逐渐被主流文化所认同和吸收，某些特殊的文化资源更是有可能为企业带来直接的竞争优势。既然文化的差异性不可消除，企业在海外经营时就应该尽量避免这种差异所带来的负面影响，选取文化相近地区投资或直接聘用外籍管理人员都是可以考虑的办法。

四、结论

企业发展的四维战略空间按照企业价值链的创造过程将影响企业发展的因素分解为资金、信息、物流、人力四个类型，从而建立战略空间模型的四个维度，同时依据企业的资源整合能力、组织结构能力、环境制度能力、学习能力和创新能力等五种战略能力构建了企业战略空间的价值链模型。

对发展中国家的企业国际化战略空间从四个维度分析可以得出，目前发展中国家的企业战略优势主要存在于人力和物流这两个维度，具有较强的学习能力和创新能力，但不足的是没有一种成熟的战略模式，无论是产品模式、技术模式，还是资源模式都不是非常完善，这也就要求要从资金和信息两个维度进行战略拓展，从而增强资源整合能力、组织结构能力和环境制度能力，实现战略空间的提升。

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作者简介：刘云金（1969-），女，湖南隆回人，财务部主任，中级会计师、中级经济师，从事企业财务会计与内部审计研究。

（云南省地质矿产勘查开发局地球物理地球化学勘查队）