调整管理

调整管理（精选12篇）

调整管理 篇1

摘要：路桥施工企业实施全面预算管理,能够及时防范经营风险、适应市场环境变化。本文结合路桥施工建设单位实施全面预算管理现状,对其预算管理的特点加以分析,同时对预算管理实施过程中可能遇到的问题和难点进行剖析,进而提出优化预算管理执行的措施和保证预算管理调整权威性的对策,以期能够对路桥施工企业在加强预算管理、提高经济效益方面发挥作用。

关键词：路桥建设,施工单位,预算管理,预算执行

一 、 路桥施工企业预算管理的特点

路桥施工单位是专门承接公路、桥梁工程的建筑施工企业,路桥施工企业具有生产流动性强、固定资产大、项目开发周期长、资金占用高、项目开发复杂程度高等经营特点,在开发经营过程中,常会遇到各种突发问题干扰施工进度,存在各级主管部门检查名目多且频繁、工程款回收期长等情况。在这样的项目环境下,路桥施工单位应结合项目实际情况做好项目预算管理执行和调整的工作,通常来看,路桥施工单位预算管理工作具有以下特点。

1、以项目为单位实施预算管理

路桥施工单位通常是一个庞大的集团性质的企业,旗下有多家分子公司来独立承包各个施工项目。这些公司多以项目制为独立的核算单元,在进行预算管理过程中也常以项目部为基本单位开展。以项目部为单位开展预算管理工作,有利于预算管理责任的认定以及预算执行中各项指标的分解、细化和落实。根据项目制编制预算,更便于实际项目进程中对预算管理的执行和调整。

2、以项目利润目标为主进行考核

对路桥施工单位预算管理实施效果进行考核,需要设定恰当的考核指标来检验预算执行的情况。我国预算管理考核目标多以财务指标来考核企业效益,项目工程多以项目利润目标的完成为核心进行考核。具体的考核指标可以分解为营业收入、成本费用、资本收益率、投资回收期、营业收入增长率、营业利润等指标,以反映企业盈利能力、运营能力、偿债能力等综合能力。通过财务指标的达成考核企业预算编制方案的合理性和执行效果。

二、企业预算管理执行与调整过程中存在的问题

1、企业预算执行过程中存在的问题

(1)预算管理人员业务素质较低,执行意识薄弱。预算管理人员普遍对预算管理意识认识不足,缺乏更新财务管理及预算管理的知识和财务法规,学习新政策的积极性不足,忽视财务资金管理,使得预算管理执行效果不佳,预算管理调整缺乏严谨性、科学性。一些管理人员利用职位之便,挪用企业资金,直接影响项目经营效益。

(2)预算管理体系不健全,成本控制难。不少路桥施工企业为了在竞标中获胜,往往不计成本地压低项目价格,而项目经过层层分包后成本必然上升,使得企业预算成本控制困难,预算编制的不详细也容易产生这样的问题,最终导致项目资金周转困难,甚至导致项目亏损。预算管理如果不能得到严格执行和控制,会对于企业经营效益将产生难以控制的损失。

(3)缺乏监督机制,预算执行随意性大。路桥施工企业管理者往往会集中关注项目部、施工部的项目进度和施工情况,疏忽项目财务部的管控,而缺少对财务中心的控制,也难以真正地做好一个项目,尤其是在财务部对现金管理不严的情形下,就会导致现金资源严重浪费的后果。虽然一些施工单位有较为完善的财务管理制度,但是执行过程中未严格落实,这使得财务管理流程混乱,不规范的操作时有发生,预算管理缺乏监督机制,预算执行随意性大。

2、企业预算调整过程中存在的问题

(1)审批流程简单,预算调整的随意性大。部分施工企业在预算执行过程中,会根据项目实际财务资金状况对项目预算进行调整,这就极大地削弱了预算管理的约束职能。企业预算管理调整的审批流程简单,从而预算调整的原因也是多样化,预算调整范围混乱,没有严格界定,导致预算管理调整的随意性大,弱化了预算管理在企业经营管理中应有的管控作用。

(2)权限设置不清晰,造成预算调整多头管理。部分施工企业预算调整的权限设定不清晰,造成预算调整的多头管理,使得其审批程序混乱,企业预算管理效率下降,且预算管理也缺乏约束力和威信力,使其逐渐流于形式,难以发挥预算管理在企业中应有的职能。

三、路桥施工企业加强预算管理执行的举措

1、树立预算管理意识,强化执行观念

路桥施工企业的经营业务成本投入高、资金回收周期长、项目资金风险大,所以预算管理的执行对施工单位实现可持续经营发展具有重要意义。预算管理的编制应结合企业的战略发展意图,根据需求分配各项资源,合理计划各项目资金配置。预算管理贯穿于企业经营管理的始终,因此,企业应大力宣传和引导全员预算管理的意识,加强预算执行,管理层应身体力行地带动员工参与预算管理的热情,积极建设预算执行文化氛围,帮助员工树立牢固的预算执行观念。

2、严格维护预算执行力度

预算管理制度是通过对企业年度业务经营计划的合理测算后制定的财务控制方案,是紧紧围绕企业的经营管理目标制定的,因而保证企业预算方案的执行、维护预算方案,可以确保企业各项目运营都在预算控制中,防止项目资金的流失。路桥施工企业在制定预算方案时,要充分分析企业上下游供应链,抓住项目的关键环节创造价值,分析影响预算方案执行的因素,建立预算执行的纠偏措施,保证预算方案的执行力度,便于统一标准的预算管理和考核。

3.加强预算监督,实行动态管理

对预算执行过程的监督和控制,其根本就是对项目实施中资金支出、资金流向、成本费用的监督和控制,预算执行的管理和监督能够提高施工各环节资金的使用效率,减少资源浪费,严格控制预算执行。预算控制不仅包括内部控制,即部门管理费用的监督,还包括外部控制,即采购生产资料的成本控制。加强预算执行的监督力度,要充分发挥群众监督的力量,建立企业内部监督举报机制,对于预算执行效果差的部门和责任人进行督促和约束,针对预算超支的部门或项目必要时开展深入调查和分析,从而实现项目成本的控制。

4、增强预算方案的灵活性,建立预警调节机制

路桥施工企业施工周期长、资金投入大,因此,一个项目实施过程中环境、政策都可能发生改变,事前制定的预算方案不可能完全符合企业经营发展现状。预算编制人员在预算执行过程中,应随时与业务部门沟通工程进度,掌握资金支出情况,了解项目成本费用的变化趋势,尽量准确地把握预算执行方向,并对预算执行中的偏差加以纠正。在确保预算方案执行的基础上,预算管理部门应建立预算预警与调节机制,对于预算执行中出现的风险、问题及时加以解决,要与业务部门及时沟通,分析项目当前的成本控制情况,保证预算方案的灵活性和执行力度,充分保障项目的顺利开展。

5、建立考核体系,提高预算执行积极性

路桥施工企业的预算执行是以经营目标为中心的,预算考核体系的建立也应紧密围绕公司战略发展目标而设定,企业应建立预算考核机制,对预算执行效果加以考核,从而约束员工的自身行为。建立合理的预算执行考核指标,有利于细化、落实考核指标,量化预算执行进度计划,建立绩效考核机制,加强预算执行人员的预算管理意识,充分调动员工预算管理的积极性,从而提高预算执行力。

四、路桥施工企业应做好预算调整的控制工作

1、结合自身发展目标,控制预算调整范围

路桥施工企业应结合自身发展战略目标和项目的实际情况,严格控制项目预算调整范围,确保预算管理的约束力和威信力。预算编制制定后,应严格按照预算编制执行,以确保企业按照年度经营计划推进各项工作。只有当企业面临重大的财务状况或外部经济环境突变等对企业发展战略产生重大影响的特殊情况,才能进行预算的调整。出现以下情况,企业可以考虑预算调整:一是企业的经营任务目标发生了重大转变,需要对预算进行调整;二是企业面临的政策环境、市场环境发生重大变化,继续按照原预算计划执行对企业产生不利影响,管理层制定新的发展战略;三是其他不可抗力的因素,例如自然灾害等。

2、建立健全的审批制度,控制预算调整的程序

路桥施工企业的预算编制确定后,要严格执行和管理,保持预算的执行效果,不得随意调整预算内容,即使面临较为恶劣的市场环境或经营状况,在未经管理层决策前都不能擅自调整预算内容;确定企业需要对预算进行调整时,也要严格执行预算调整审批流程,形成严格、严谨的预算调整审批制度。企业在日常管理工作中应建立预算执行月度通报会议制度,将预算执行情况及存在的问题加以通报,并从预算管理的角度提出解决方案,不能随意调整预算内容。因特殊情况需要调整预算,需要按照调整审批流程一一申请批准后再进行调整。预算管理中心在接到预算调整书面申请获批原件后,方能启动预算调整审核程序,并依据相关情况对预算执行进行分析,适当地做出调整并及时上报。

3、加强对预算调整的监督和控制

预算管理工作对于企业经营管理具有重大的约束和指导作用,预算调整牵连企业诸多职能部分,必须严格监督和控制预算调整的范围和审批权限,界定不同管理层级对预算调整的权限,同时,避免出现多头管理的现象,注重审批权限的集中性和唯一性。预算编制调整是为了及时响应外部市场环境或企业内部经营的重大变化,在确定预算调整方案符合企业自身发展情况后,应对预算调整的效果进行客观评价。在日常预算执行中,要对调整后的预算执行效果加以监督和分析,确保预算调整后的合理性和可行性,保证预算调整的效果。

参考文献

[1]蔡晓恒:新型成本预算管理模式的构建——基于路桥施工企业领域[J].企业经济,2013(12).

[2]肖宁安:路桥施工企业区域化财务集中控制策略研究[D].长沙理工大学硕士论文,2014.

[3]李淑英:路桥施工企业预算管理[J].财经界(学术版),2013(5).

调整管理 篇2

第一条调出人员，首先由本人提出申请，写明调出理由，经本部经理签署意见，上报人事部，人员调整管理制度。

第二条经人事部批准后，本人填写“调出申请表”，办理调出手续。

第三条人员调出后，人事部及时更改人员统计表，并将“调出申请表”、“工资停发单”等归档。

第四条凡要求调入公司的人员，首先要填写“调入申请表”，按公司用人需要和用人标准，由人事部与用人部门对其进行面试，了解其情况，管理制度《人员调整管理制度》。

第五条人事部到申请调入人原所在单位阅档，具体了解其全部情况。

第六条调入人员须进行体格检查，查检结果符合要求，由人事部开具调令。

第七条办理调入手续包括：核定工资，填写员工登记表、工资转移单，更换工作证等内容。

试论销售电价调整与管理 篇3

关键词：销售电价 调整 措施

1、销售电价调整方式

销售电价受国家管制，定价原则是公平负担，有效调节电力需求，兼顾公共政策目标，保护电力企业和用户的合法权益。目前我国输配电业务尚未分开，销售电价的调整主要有以下几种方式。

第一，定期调整方式。定期调价是指政府电价主管部门每过一段固定时期，一般为一年的整数倍，对销售电价进行校核，如果年度间成本水平变化不大，销售电价应尽量保持稳定。

第二，联动调价。是指与上网电价实行联动。政府电价主管部门核定销售电价后，实际购电价比计入销售电价中的购电价升高或下降的价差，通过购电电价平衡账户进行处理。当购电电价升高或下降达到一定的幅度时，销售电价相应提高或下降，但调整的时间间隔最少为一个月。

第三，特殊情况下电力企业提请政府调整的方式，受自然灾害等因素影响、供电企业经营困难时，可向政府申请调整销售电价。

销售电价调整的程序一般先由电力公司向政府提出调价方案，并附上必要的资料；再由政府价格主管部门向多方征求意见，形成电价调整的总体方案，并根据总体方案测定本省具体电价调整方案，报国家价格主管部门批复后执行。

自2003年以来，全国性销售电价调整8次，提高幅度14.32分/千瓦时，其中11.4分为疏导上网电价上升、1.03分为政府性基金及附加、1.89分用于解决供电企业输配环节矛盾。

2、销售电价调整因素

销售电价调整因素可分为两大类：一是水平调整因素，这类因素变化将直接影响销售电价水平调整，包括：燃料价格、宏观经济形势、物价指数、电力企业经营状况、政府性基金及附件政策等；二是结构调整因素，该类因素变化仅需对销售电价结构进行调整，不影响销售电价整体水平，包括城乡同价、工商并价、基本电费比重、电压等级价差、峰谷分时电价等。

2.1销售电价水平调整因素

2.1.1燃料价格

燃料费用是发电成本的主体。在我国，燃料费用占火电厂发电成本的70%左右。如果燃料购进价格有较大的变化，电价必然要与之作相同方向的调整。2004年国家出台了煤电联动机制，规定：以不少于6个月为一个煤电价格联动周期，若周期内平均煤价较前一个周期变化幅度达到或超过5%，便将相应调整电价。可见，燃料价格变化是销售电价水平调整的主要因素。

2.1.2宏观经济形势和物价指数

近年来，世界经济环境瞬息万变，我国宏观经济形势十分复杂，国家宏观调控压力巨大。电价作为重要的基础性生产资料，对国家经济发展有重要的影响。国家对电价调整时机和力度的把握更加慎重，更加重视电价调整对物价总水平的影响，电价调整总体上服务于宏观调控需要，已成为国家宏观调控的重要手段。宏观经济形势和物价指数已经成为影响电价水平调整的关键指标，当经济过热、物价指数高企时，国家需要调控物价水平，电价不能调整，当经济发展停滞，市场疲软时，企业承受能力差，提高电价水平对用电企业来说无疑是雪上加霜，电价也不能调整。可见，宏观经济形势和物价指数符合要求是电价调整的前提条件。

2.1.3电力企业经营状况

上面提到，燃料价格上涨导致电力企业成本增加，需要调整电价，但如果宏观经济形势和物价指数不满足条件，国家又不允许调整电价，这种情况下，上游增加成本需要电力企业消化。近两年，煤炭价格大幅上涨，销售电价无法及时、足额调整，导致电力企业，特别是火电企业普遍亏损，加之国家收紧信贷，火电企业资金链出现严重问题，无钱买煤导致停机的情况时有发生，已经严重影响到国家电力供应安全。这种情况下，国家会采取紧急措施，实施电价调整。

2.1.4政府性基金及附加

目前，国家在电价中征收了多项政府性基金及附加，用于解决专项问题。例如开征可再生能源电价附加，用于支持风电、太阳能等可再生能源发电项目发展，随着可再生能源发电规模不断扩大，需要补贴资金不断增加，征收的基金附加不足时，国家将通过提高销售电价来增加基金附加收入。

2.2销售电价结构调整因素

2.2.1城乡同价和工商并价

城乡同价前，一般农村用电价格高于城市用电价格，实施城乡同价将降低农村电价，提高城市电价，整体上保持农村用电降价减少电费等于城市用电提价增加电费，用电成本只是在不同用户之间进行调整，不提高平均销售电价水平。因此，城乡同价是一项结构调整因素。

工商并价与城乡同价类似，降低某类用电价格的同时，提高另一类用电价格，总体保持销售电价水平不变。

2.2.2基本电费比重

基本电费是指执行两部制电价的用户承担基本电价相应的电费。基本电费比重是指用户基本电费占总用电费用的比重。一般情况下，两部制电价应按照用电成本特征合理制定，即固定成本通过基本电费回收，变动成本通过电量电费回收。当基本电费比重变化时，电量电费也会随之变化，以保持用户承担的总电费水平不变。因此，基本电费比重调整也是电价结构调整的一项内容。

2.2.3电压等级价差

发电厂发出电能后，一般通过升压变将电能传输到高电压等级，再传输到负荷中心，逐级降压后，传输到每个电力用户。高电压等级电网为很多用户提供了服务，因此，其成本应该逐级传导至每个电力用户。不难想象，电力用户的电压等级越低，使用的上级电网资源越多，分摊的用电成本越多，用电价格应该越高，因此，不同电压等级用电成本应该存在差异，即各电压等级用电价格之间应存在价差。以前，我国电压等级用电价差较小，不能真实反映用电成本差异，因此，需要调整各电压等级电价，提高价差，逐步与成本相匹配。在调整过程中，高电压等级电价有所降低，而低电压等级电价相应提高，保持总销售电价水平不变。因此，电压等级价差调整也是销售电价结构调整一项内容。

2.2.4峰谷分时电价

为提高电力系统利用效率，促进电力用户移峰填谷，国家制定了峰谷分时电价政策。峰谷分时电价激励效果不足或过度时，需要对峰谷电价水平进行调整。例如提高高峰时段用电价格，降低低谷时段用电价格，增加分时电价激励作用，调整过程保持总电价水平不变，也属于销售电价结构调整。

3、销售电价调整与管理中存在的问题及解决措施

3.1电价总水平没有及时反映电力成本和需求的变动

最近几年，燃料价格大幅度上涨、电力需求剧增，但是用户电价上调显迟缓，不足以对电力总体需求产生预期的抑制作用。电价的调整速度太慢了，电力体制改革在往市场经济方向走，而电力价格的改革却在向非市场经济方向走，这样将导致电力体制改革无法进行。一部分人认为低电价有利于国家的经济发展，有利于提高人民的生活水平。事实上，这种想法是错误的，因为实行低电价会造成电力企业资金短缺，造成电厂设备失修，输变电线路失修从而制约电力工业的发展，最终导致电力供应不足，而缺电又将严重影响国民经济的发展，影响人民生活水平提高。

3.2供电成本与用户电价结构不符合

所谓用户电价结构，是指因用电方式、用电时间、用电电压等因素的差异所形成的用户之间单位用电价格的差别及其比例关系。用电方式、用电时间、用电电压等因素的差异，所以会形成的用户之间单位用电价格的差别及一定的比例关系，是因为上述因素导致了用户对电力系统不同的成本耗费。因此，电价结构的合理与否，直接决定能否形成合理的电力消费结构，不仅关系能源节约的绩效，而且还影响一系列相关的资源配置效率。所以，可持续发展的电价政策构架，必须包括“建立与消费者耗用供电系统成本相符的用户电价结构”。从我国现阶段的实际出发，完成此项任务应做好以下两方面的工作：

3.2.1调整用户分类及其差价。对目前的用户分类及其差价关系，各地已不同程度地进行了调整，但总体上看，仍与实际的供电成本不符，“交叉补贴”过多，一个突出的表现，就是大工业用户与居民用户电价基本相同。此外，商业用户电价普遍处于最高水平，且超过平均水平达70%以上，显然也不反映用户对电力系统实际的成本耗费。所以，应尽快按电压等级、用户负荷特性调整用户分类。特别是那些缺电严重的地区，更应抓住机会调高居民电价，彻底解决居民用户与其他用户“交叉补贴”过多的问题。

调整管理 篇4

关键词：预算管理,执行,问题

企业预算管理, 指的是企业在战略指导下, 以企业经营目标为直接的和主要的指导依据, 将企业预算期的总体经营目标予以具体化、系统化的分解和落实, 并通过执行过程的控制, 将预期目标和实际情况不断进行分析、调整, 用以指导和改善企业经营活动, 科学管理, 使企业不断提升管理水平。近年来, 随着企业技术水平不断提高, 企业生产规模不断扩大, 生产经营范围不断延伸, 这就需要通过企业预算管理这一有效手段, 来实现企业经营目标, 优化配置资源, 提高规避风险的能力, 实现企业持续高效发展。

一、影响企业预算管理执行和调整的相关因素

在企业预算管理中, 存在一大误区, 认为预算管理就是企业预算的执行过程。这就忽略了其他环节, 编制、执行、分析、调整等环节是不可或缺的。

员工积极性也是重要因素之一, 没有责任意识就不能在预算的执行过程中充分调动人力、财力和物力, 就不能充分发挥员工的主观能动性。

企业内外环境发生变化, 容易低估企业预算调整的功能。预算调整离不开法定程序, 不能随意调整。

二、企业预算管理执行和调整存在的问题

(一) 思想意识和观念不足

我国相当一部分企业员工预算管理素质低并且观念落后, 对企业预算管理没有正确的认识, 不够重视。由于对企业预算管理的错误认识和曲解, 因此目前的企业预算管理不能真实反映企业经营目标, 没有实际意义, 使得预算管理在企业执行起来不顺利。

(二) 企业预算管理缺乏导向性

很多企业年度经营目标的制定和决策流于形式, 只注重短期经营目标而忽视长期战略目标, 有时短期的经营目标与公司长期的战略目标甚至存在冲突, 这样就很难达到预算管理的效果。预算管理是支持企业战略目标的需要, 缺乏导向性的预算管理, 难以提升企业的核心竞争力。预算管理能够监测企业经营过程, 是企业进行绩效考核的重要依据之一。

(三) 预算管理实施缺乏有效的支撑

企业的组织体系结构是企业实现经营目标的重要保证, 也是企业预算管理顺利实施的基础, 在企业的经营管理中起到重要支撑作用。企业应该不断优化调整组织结构, 不断适应发展变化的环境, 以组织体系结构为支撑的企业预算管理方法也应相应调整。总体来看, 在我国设有专门预算机构做预算的企业较少, 很多人都认为预算管理仅仅是财务行为, 属于财务部门管理, 企业的生产和销售等部门不加入到预算管理过程中, 使预算管理缺乏全面性, 缺乏可操作性, 管理难度增大, 使得企业预算管理不能很好地贯彻执行。

(四) 预算管理指标缺乏有效性

企业预算管理需要将企业各个方面的信息充分整合, 统一调配企业资源配置, 根据企业战略经营目标, 进行责任和权利的划分, 层层落实以达到资源的最佳配置, 并对预算管理执行过程进行有效的监控和及时的信息反馈。总体来看, 目前编制管理费用、销售费用等方面预算的企业较多, 但是编制企业业务和资本等方面预算的企业较少。这样就不能将企业的各项责任逐一落到实处, 权责不明确, 使得企业各个部门协调力度不够, 企业员工工作积极性低, 企业经营效益不高。

(五) 企业预算管理执行者控制不力

在企业的预算执行过程中, 预算管理执行者往往会因为环境变化、市场波动等因素, 使得原先制定好的预算管理方案或者计划不能有效地执行下去, 容易造成企业预算管理松弛, 出现虎头蛇尾的情况, 不能持续执行原有的计划, 没有应对突发情况的预警机制, 也没有严格进行预算调整的程序, 这样就无法保证企业预算管理准确有效地执行。

(六) 缺乏健全的企业预算管理控制和评价机制

我国相当一部分企业没有建立完善的预算管理程序, 同时也缺乏严格的事前、事中和事后监督管理制度, 在预算执行过程中存在很大的随意性。实际工作中的资金挪用、投资随意调节等问题, 容易造成企业预算编制与预算执行的结果有偏差。在对预算管理执行情况进行分析时, 仅对执行情况进行简单比对, 缺乏对预算差异的深入分析、乃至定量分析, 不能准确找出企业预算差异产生的原因, 这样就无法将企业预算管理执行与经营运行情况准确联系起来。此外, 预算管理调整缺乏一定的制衡机制, 超预算或没有预算的项目可能严重影响预算的控制作用, 影响企业整体管理水平的提升。企业预算管理中奖惩制度的不合理, 会导致业绩考核不客观公正, 容易损伤员工的工作积极性, 导致企业预算管理的失败。如果缺乏对预算控制调整的重视程度, 就会使预算管理失去其权威性, 影响企业预算管理工作的进一步开展。

三、加强企业预算管理执行和调整的相关建议

(一) 要运用科学合理的预算编制方法

企业预算管理的重要目的之一, 就是分析协调企业内部各个部门之间的关系, 分清企业事项的轻重缓急, 确保企业经营目标的顺利实现。在编制预算时, 应该结合企业内部各部门的实际情况, 制定本部门的预算, 企业对各个部门的预算进行综合平衡, 再反馈给各部门, 最后形成符合实际情况的、能实现经营目标的企业预算。

(二) 提高企业预算管理执行效力

提高预算管理的执行效力, 是提高企业预算管理的关键所在。企业应该实行责任负责制度, 落实各自的经营责任。应该将相应的预算指标落实到各部门、各单位, 防止相关责任的转移。在预算执行时注重员工的信息反馈情况, 合理保证实际发生情况和预算管理情况存在最小偏差;预算管理执行过程中的灵活度也是重要的一点, 要在不影响预算管理工作权威性的情况下, 根据企业实际发生情况进行灵活处理。企业预算管理目标一旦确定, 除特殊情况外不能随意进行调整。

(三) 企业预算管理需要调动全员参与

企业预算管理如果只掌控在少数人的手里, 就很容易导致目标脱离实际, 尤其是当企业的经营规模较大时, 这少数人很难具体了解一线的生产经营情况, 这个时候制定的目标就有可能与实际情况存在一定的差距;此外, 掌控在少数人手里, 也不容易得到员工的认同, 导致预算管理执行力差。预算管理工作应该全员参与, 企业员工要直接或者间接参与到预算管理过程中, 将实际执行情况与企业员工的自身利益相结合, 赏罚分明, 会增强员工的企业认同感, 最大限度地调动企业员工积极参与到预算管理工作中。

(四) 建立全面覆盖企业预算管理的系统

可以通过一定的平台或者软件, 让企业预算管理的执行过程达到协同工作的目的, 方便企业各部门共同参与到企业预算管理目标的制定和执行过程中, 更加规范企业预算管理工作, 降低企业预算管理的执行成本和调整成本, 从而提高企业预算管理的参与度。

(五) 创造有利于预算管理工作实施的良好企业环境

企业内在环境在很大程度上影响了企业预算管理的成败。企业应当建立一个有利于预算管理的良好环境, 建立完善的权责问责机制, 规范企业的财务管理工作, 规范企业流程, 提高企业基础管理工作水平, 强调预算管理工作的全员参与, 提高领导者带头作用, 要建立合理的综合考评制度, 及时对预算管理的执行结果和目标差异进行确认分析, 尽快依法定程序做出预算调整, 充分发挥企业预算管理的作用。

四、结论

加强预算管理有利于实现企业经营目标, 有利于企业经营成本和企业内部管理的控制, 最终实现企业的战略目标。我国企业在预算管理执行过程中, 存在预算管理执行意识不强, 预算管理执行不严格等问题, 预算管理调整也存在效率不高的问题。加强企业预算管理执行, 就要从提高企业预算管理意识出发, 全员参与, 建立健全企业预算管理体系, 强化企业预算管理执行, 不断加强企业预算管理的调整, 明确企业预算调整范围, 提高企业预算调整效率, 实现企业经营目标, 最终实现企业战略目标。

参考文献

[1]马海玲.企业预算管理探析.财经界 (学术) , 2009 (01) .

人员调整管理制度 篇5

第二条经人事部批准后，本人填写“调出申请表”，办理调出手续。

第三条人员调出后，人事部及时更改人员统计表，并将“调出申请表”、“工资停发单”等归档。

第四条凡要求调入公司的人员，首先要填写“调入申请表”，按公司用人需要和用人标准，由人事部与用人部门对其进行面试，了解其情况。

第五条人事部到申请调入人原所在单位阅档，具体了解其全部情况。

第六条调入人员须进行体格检查，查检结果符合要求，由人事部开具调令。

第七条办理调入手续包括：核定工资，填写员工登记表、工资转移单，更换工作证等内容。

试析公路工程概算调整管理方法 篇6

关键词：公路工程；概算调整；管理方法

公路工程建设项目具有规模庞大以及建设周期长，而且交付使用后还要考虑其长期经济效益等特点，使公路工程建设项目在整个施工阶段需要进行多次计价，但由于施工由于受到自然因素与社会因素影响，使其工程概算与工程最终费用存在很大偏差。概算调整管理方法应用到公路工程建设项目概算中，可以有效减少工程概算与工程最终费用之间的偏差，从而使工程预期造价可以更加符合工程实际情况，合理划分公路工程建设项目参建各方面利益，为公路工程建设项目施工提供重要保障。

1 公路工程概算调整的起因

公路工程概算调整受到施工项目性质与条件影响，所以不同公路工程建设项目中的概算调整时不同的。部分公路工程在项目决策阶段由于研究深度不足，导致项目决策上存在缺项、漏项问题，项目决策受到地方政策影响使其在施行过程中变化幅度较大，从而导致公路工程项目决策中的项目概算受到直接影响。部分公路工程在工程初步设计阶段存在漏洞，导致实际施工阶段与工程图纸设计存在很大出入，其主要原因是公路工程项目的初步设计阶段没有深入调研，导致部分子工程项目设计与实际施工有很大出入，最终导致公路工程整体工程概算失真。

公路工程施工过程中需要根据施工需求向市场购买建筑材料，而市场中的建筑材料会受到各种因素影响使其价格波动较大，建筑材料价格增长对公路工程施工成本有着直接影响，所以建筑材料成本涨幅直接导致公路工程概算误差。公路工程施工过程中需要支付征地拆迁费用，但征地拆迁过程中由于受到时间差因素影响，使征地拆迁实际规模、费用普遍高于调查概算，同时征地拆迁概算也容易受到国家土地政策影响，部分公路工程土地批复征用费用远远高于调查概算，这些因素都是导致公路工程概算失真的主要原因。

现行的公路工程概算定额具有一定延时性，使工程实际造价因时间因素影响与工程概算之间存在较大偏差，其主要表现在公路工程征地拆迁方面，由于我国土地政策不断发生改变，部分地方政府在响应国家政策的同时也出台相应土地征用制度，导致公路工程概算定额因延时性因素导致与工程实际造价偏差过大。部分公路工程概算编制过程中计量不准确，导致部分工程被漏计、定额套用偏低等现象出现，这些都是导致公路工程概算失真的主要因素，同时也对公路工程整体工程管理带来很多不良影响。

2 公路工程概算调整管理方法

2.1 传统概算调整管理方法

传统概算调整管理方法是在原概算金額基础上，将项目决策阶段中规模调整增加费用、建筑材料价格上涨增加费用以及技术调整增加费用加入其中，从而实现公路工程概算调整管理。公路工程项目决策阶段中因规模调整增加费用的概算调整，首先设定原概算单价为不变量，计算出工程规模调整后的概算金额与原概算金额差值，概算量差值确定后将其加入工程原概算金额。公路工程项目决策阶段中因建筑材料价格上涨增加费用的概算调整，首先设定调整后的概算金额为不变量，计算出建筑材料调整后的概算金额原元概算金额差值，将概算量差值确定后将其加入调整后工程概算。传统概算调整管理方法更加适用于项目决策阶段，可以有效降低工程概算与工程决算之间的误差，如果传统概算调整管理方法应用到项目决策阶段之后，会使工作决算与工程概算之间产生较大误差，同时也使公路工程在建设过程中存在很高概算结余风险，对公路工程整体造价控制有着不良影响。

2.2 结算式概算调整管理方法

结算式概算调整管理方法是以审计后的结算金额作为调整概算金额，将公路工程项目中的据实费用、变更费用、建筑材料差值补偿费用、索赔费用以及其他工程项目衍生费用核算到一起，从而实现公路工程结算式概算调整管理。公路工程据实费用是项目合同中的原定工程造价；变更费用是工程施工过程中经过审批核定变更项目产生的费用；建筑材料差值补偿费用是工程施工中，因建筑材料价格增加而与原概算产生金额差的补偿费用；索赔费用是根据合同内容约定而支付的补偿费用；其他工程项目衍生费用是工程施工中产生的合理费用且经过审核。结算式概算调整管理方法是当前最合理的概算调整方法，在实现公路工程概算调整目的的同时，可以有效降低施工单位所承担的概算节余风险，所以结算式概算调整管理方法同样适用于工程结束阶段。结算式概算调整管理方法同时也存在很多弊端，主要体现在需要工程结束后才可以使用并且管理周期较长，导致公路工程施工过程中无法进行有效成本控制，造成施工过程中建设资金流动性普遍偏低，为公路工程建设管理造成很多不良影响。

3 公路工程概算调整管理方法优化建议

公路工程概算调整管理目标就是确保工程概算准确性，所以在工程初步概算设计上应偏高于施工图预算，这样才能使工程概算调整管理为建筑造价控制提供保障。公路工程项目在工可阶段应加强对工程方案的研究力度，从而通过方案研究可以提出更为精准的工程量，以便于公路工程传统概算调整管理方法的应用，从而在基础上提高工程概算金额的准确性。公路工程项目在决策阶段应加强设计质量，通过详尽地质勘探工作制定出精细的工程设计，减少工施工中因工程变更产生的费用，可以有效减少工程施工中产生的概算金额偏差，同时也为工程整体建设管理奠定良好的基础。公路工程项目在施工中应制定严格变更管理，当施工中因工程数量变化产生新增支付费用时，应立即根据重新约定出的单价进行工程概算调整，同时也应加强公路工程监理人员的素质培养，确保工程监理人员在整个施工阶段可以认真的进行监理工作，这样才能保证施工中根据工程变更可以准确的进行概算调整。

4 结束语

公路工程概算调整管理工作是一项复杂工作，概算调整管理过程中数据分析量相对较大，同时也造成概算调整管理工作难度普遍偏高，所以公路工程应根据自身情况选择适当的概算调整管理方法，以确保调整后的工程概算与工程实际造价偏差较小，从而最大限度的满足公路工程建设过程中的建设资金需求，同时也可以优化公路工程施工中的建设成本控制，为施工单位创造出更多的市场经营效益。

参考文献

[1]JTC/B06-2007.公路工程基本建设项目概算、预算编制办法.2007.

[2]王志义.浅谈高速公路建设资金管理.[J]交通财会.2008，12（4）：142～145.

[3]胡永胜.公路工程调整概算方法探讨.[J]建设经济.2013，6（11）：54～57.

调整管理 篇7

全面预算管理是企业为了实现战略、经营目标, 利用预算方式进行相关活动的统筹安排, 并进行过程和结果的控制、核算、分析、调整、考核等一系列管理活动的过程。可以说全面预算管理是一项以预算为基准的管理控制系统, 是企业众多内部管理控制方式和阶段的集合, 涉及企业活动的方方面面, 它通过预算的编制, 制定计划和评价标准, 对企业各种活动实施事前、事中以及事后的全过程控制, 在企业内部管理控制中起到核心作用。从全面预算管理的内容看出, 预算调整是预算执行的重要部分, 直接联系着预算的控制与核算, 也是生成预算报告的重要环节, 更是考核预算执行情况的关键。

全面预算管理是一项系统的管理控制工程, 预算调整控制是全面预算管理执行阶段的重要内容部分, 还是全面预算管理的内在要求, 而全面预算管理能够为预算调整控制提供系统支撑。全面预算管理必须重视预算调整的控制作用, 预算调整控制必须以全面预算管理为基础。

二、企业全面预算管理现状与问题分析

全面预算管理是企业内部管理制度和方法的探索成果, 随着时代的进步, 全面预算管理越来越受到我国企业的重视, 关于全面预算管理的改革也在全面推进, 并取得了不少进步。但是, 全面预算管理的运用还存在不少问题。

(一) 企业全面预算管理没有系统化, 统筹兼顾不够

企业在进行全面预算管理时, 容易只重视“预算”, 而忽视“全面”。然而, “全面”是企业全面预算管理的核心所在, 也就是说企业全面预算管理没有系统化, 存在片面的预算、零碎的预算, 没有形成系统化的管理效果, 不利于企业内部管理控制作用的发挥。企业全面预算管理缺乏兼顾业务层面、资本层面、项目层面、筹资和财务层面等的预算管理工作, 特别是业务层面中产业链条的关系, 包括每一块具体项目的成本和费用的市场情况及预算依据。此外, 我国全面预算管理更注重预算的编制计划情况, 没有形成整套的预算管理体系和相应的内部管理控制措施。因此, 由于企业缺乏全面预算管理的系统化意识, 造成全面预算管理片面化现象严重, 对于预算管理的统筹兼顾能力不够。

(二) 企业全面预算管理形式化严重, 控制力度不足

健全的组织体制是完善企业全面预算管理的基础, 由于企业组织体系不够完善, 全面预算管理存在严重的形式化问题:一方面, 企业全面预算管理与战略目标不一致, 全面预算管理应该以企业的战略目标为导向, 没有明确的导向无法实现预算管理的作用, 由于缺乏预算的战略管理导向意识, 企业制定的预算管理计划将不利于企业未来的规划和管控, 同时, 预算执行过程中还无法融入动态外部环境影响的考量;另一方面, 企业预算编制流于形式, 在预算执行过程中无法进行有效的预算调整, 预算调整受到外部环境和内部企业目标的影响, 在进行预算调整时需要考虑企业方方面面的问题, 而预算编制的形式化直接影响预算的调整效力。因此, 由于企业认识不够以及组织体系不完善, 全面预算管理形式化严重, 预算调整的控制力度不够。

(三) 企业全面预算管理缺乏过程与结果的有机结合

全面预算管理工作需要做到结果与过程的有机结合, 既要重视预算过程, 又要注重预算的结果, 也就是说需要将预算的执行过程、执行结果与企业的绩效考核、评价结合在一起, 实现全面预算管理与绩效评价的有机统一。很多企业在全面预算管理过程中, 无法将事后的分析评价融合到事前编制、事中控制当中, 只是对相应的预算执行结果做一个监督的考核评价, 这种事后的考核评价工作无法实现企业全面预算管理的内在目标, 也没有对预算的编制、执行、分析等过程进行全面的评价, 不仅不利于实现企业全面预算管理的目的, 也不利于调动全面预算管理的积极性。因此, 无法将事后分析评价运用到预算的事前编制和事中控制, 也就是缺乏预算管理过程与结果的有机结合, 是阻碍企业实现全面预算管理目标的重要影响因素。

(四) 企业全面预算管理与组织、沟通不畅

我国企业在全面预算管理过程中往往过于追求短期的眼前利益, 对于公司内部管理控制工作不够重视, 以至于企业许多优势资源未能开发, 资源配置严重失衡, 表现为资源利用不够充分、内部工作责任不明朗、部门间沟通交流不够、绩效考核机制不健全等。全面预算管理的目标就是通过制定经济活动的管理目标实现企业资源的优化配置, 目前我国企业进行全面预算管理时, 容易忽视企业自身的优势资源, 不能根据自身的优势资源发挥核心竞争力, 同时由于对自身优势资源的忽视, 在预算编制过程中, 无法将预算与实际情况相联系。在企业全面预算管理的部门间, 由于公司规模的扩大, 设置的部门和团队越来越多, 而集中管理部门的工作越来越繁重, 各个部门负责人的职责也无法准确界定, 难以区分预算管理执行过程中的责任承担方, 此外, 由于部门间没有构建有效的预算信息体系, 部门间没有实现有效畅通的沟通机制, 一旦沟通不畅就容易出现内部管理控制问题。总之, 企业进行全面预算管理时由于信息体系的不到位, 容易出现组织、沟通不畅的问题。

三、关于完善企业全面预算管理的建议

随着经济社会的发展, 企业管理结构越来越复杂, 大体上都趋向于集团化的管理模式, 在企业战略制定和管理控制方面都变得更加复杂, 从全面预算管理来看, 虽然“全面”是预算管理的核心内容, 但是“控制”是全面预算管理的成败所在。

(一) 充分发挥企业预算调整的控制效果

企业预算调整是提高预算适用性的有效保障, 是对市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化的有效控制手段, 预算调整作为预算执行中有机组成部分, 具有承上启下的关键作用, 通过预算调整的控制作用能够降低不确定因素带来的预算差异, 实现全面预算管理的目标和管控作用。企业要发挥预算调整的控制效果, 不仅需要做好预算管理的系统化建设, 还需要加强预算管理与战略管理的融合, 促使预算调整的控制作用能够与企业战略目标一致。

(二) 把握企业全面预算管理的动态控制特征

全面预算管理体系需要适应企业的内外部环境, 市场的动态变化对企业预算编制方法、考核目标等有着巨大的影响, 外部市场观念的改变将直接影响企业内部的管控思维, 同时企业的战略目标也受到内外部环境的影响, 需要根据环境的变化做一定的调整, 在不同时期企业必然会根据市场环境和自身战略目标, 制定不同的经营方案, 随着企业战略目标的变化, 其经营管理策略也要进行相应的调整, 把握动态的内外部环境是进行全面预算管理的前提和基础。

(三) 实现全面预算管理结果控制与过程控制的有机结合

现代企业预算管理强调战略目标的一致性, 企业经营活动的方方面面都是实现战略目标的基础, 实现全面预算管理结果控制与过程控制的有机结合, 能够增强企业的内部协调能力, 增强组织部门间的沟通能力, 减少内部摩擦和管理失衡问题。企业需要将预算管理融入到企业活动的全过程, 通过建立信息共享平台和创新预算评价指标体系, 实现预算管理事后分析的过程化管理, 将事后的评价分析融合到预算执行过程中, 提倡评价体系的过程化、多样化发展。总之, 通过对结果和过程的结合控制, 强化企业活动环节与战略目标的联系, 实现企业全面预算管理的管控作用。

摘要：全面预算管理是现代企业制度建设的助推器, 是企业进行战略管理的前提, 是实现现代企业财务管理方式的重要途径, 还是强化企业内部控制和管理效率的重要依据, 更是整合企业集团资源的组织力量。预算调整是全面预算管理的重要内容, 本文通过简述全面预算管理与预算调整的关系, 剖析了企业全面预算管理存在的问题, 并从“控制”角度提出几点意见。

关键词：全面预算管理,预算调整,控制

参考文献

[1]刘鹏.ERP环境下A公司全面预算管理应用研究[D].兰州商学院, 2014.

[2]宋良荣, 江红.基于经济增加值的企业全面预算管理研究[J].技术经济与管理研究, 2014 (01) .

调整管理 篇8

企业预算管理是企业根据经营战略目标,基于对企业各部门、各单位经营活动的财务以及非财务资源进行科学合理的预测,进行企业预算的编制,并对企业各部门在未来一段时期内对预算编制的执行进行监督控制。对企业预算的编制与执行情况进行对比分析,从而及时发现并解决企业经营环节中存在的问题,继而有效保障企业战略目标的实现。

企业预算管理是企业财务管理的核心环节,同时也是现代企业管理的重要组成部分,对于有效控制企业经营活动成本、提升企业经营管理、促进企业经营目标的实现具有重要推动作用。企业预算管理对企业经营管理的意义主要体现在:一是通过量化方式对企业经营进行规划,提高了企业经营计划的科学性与准确性,同时也要求企业管理者全面考虑企业经营的战略目标、企业面临的外部条件等综合条件,提高了企业经营规划的科学性。二是企业预算管理有效促进了企业内部各部门的交流与合作,提高了对企业经营各个环节的有效控制。从预算编制至预算执行过程中,需要企业各部门的有效协商沟通,这一过程有效促进了管理层的交流与合作。同时,企业预算通过对生产经营各个环节的成本控制,具体细化各个环节的工作标准,并针对出现偏差的环节进行及时修正,实现对企业经营的全过程控制。三是企业预算管理有助于企业绩效考核机制的建立。由于预算管理是对通过量化的方式衡量工作标准,因而可以通过预算执行情况对各部门进行绩效评价。

二、企业预算管理执行与调整过程中存在的问题

(一)企业预算执行过程中存在的问题

1.预算管理文化缺乏,预算执行意识薄弱。由于我国现代企业制度起步较晚,普遍存在对预算管理的重要性认识不足,预算执行积极性不高两个方面问题。一是企业未形成预算管理文化,预算管理意识与执行力度不够。由于未意识到预算管理在企业管理中的核心地位,对预算的目的、作用以及重要性认识不足,片面的认识导致对预算管理的忽视,人员配备不齐、职权不清晰、预算编制主管随意性大等现象较为普遍。二是预算执行力不够,积极性不高。由于预算管理文化的缺失以及缺乏必要的预算执行激励机制,导致企业各部门预算执行意愿与力度不足。普遍存在将预算等同为强加的命令,意识不到预算管理的含义与真正作用。

2.预算管理体系不完善,预算执行程序不严格。预算管理体系不完善主要体现在预算管理模式不明晰,预算管理缺乏科学编制两方面,预算管理体系不完善造成预算的执行把关不严,执行流于形式,缺乏严肃性。

3.预算执行的监督机制不健全,预算执行随意性大。由于对预算监督力度的不足,造成预算执行过于随意性,大大削弱了预算管理的约束职能。

4.预算执行的考核机制不完善,预算执行积极性不高。由于对预算认识不足,很多企业对预算执行的考核流于形式,造成考核结果的不准确,大大影响到企业预算执行的积极性,降低了企业预算管理的效果。

(二)企业预算调整过程中存在的问题

预算调整的范围不明确,造成预算调整的随意性。在预算执行过程中,部分企业存在随意对预算进行随意调整的现象,极大削弱了预算的约束职能。预算的调整呈现出较大的随意性,预算调整的原因也呈多样化,然而该类预算的调整在严格意义上都不符合预算调整的范围,因而该类预算调整严重削弱了预算的管理职能。

预算调整的程序不规范,造成预算调整的多头管理进而造成影响预算调整的效率。实际操作过程中,企业预算调整的权限机制不清晰,审批权限不明了,造成预算调整的管理出现多头的现象,形成预算调整审批程序的混乱,混乱的审批程序造成了企业预算调整效率的低下,表现为不应该获得审批的预算调整得到了批准,而需要审批的调整申请又难以得到及时的审批。

三、加强企业预算管理执行与调整的措施

加强企业预算管理的执行与调整是强化企业预算管理的核心环节,同时也是提升企业管理水平的重要途径。加强企业预算的执行,要从企业预算管理文化的培育出发,在企业内部营造良好的预算管理氛围;要以健全的预算管理体系为框架,用科学完善的预算管理体系指导、规范预算的执行与调整,实现预算管理的程序化、制度化以及规范化;要以预算管理的信息化体系为平台,实现预算执行的动态化;要以考核机制为激励,着力提高预算执行的积极性。

(一)加强企业预算管理的执行

1.树立预算执行文化,强化预算管理意识。要充分认识到预算管理在企业管理中的重要地位,紧密结合公司经营战略目标,将预算管理融入企业管理的重要工具,树立预算执行文化,强化预算管理意识,要做到:首先,管理层重视预算管理,将预算管理融入企业经营战略的实施,将预算管理纳入企业管理的核心内容。企业的预算管理应充分体现企业的经营目标,根据公司经营的目标制定企业预算计划。其次,企业领导要加强预算执行文化的宣传与教育对企业员工进行定期的预算管理文化培训,传输预算管理在企业管理中的核心地位,让员工充分认识到预算管理的内容、作用以及意义,培育员工的预算执行意识。其次,企业要建立要注重企业文化建设的制度保障,引导员工树立良好的预算执行观念,提高企业对预算执行的认同。最后,通过严格的监督机制以及有效的激励机制促进员工形成规范的预算执行习惯,不断强化企业的预算执行文化。

2.建立健全企业预算管理体系。首先,从组织制度上建立层次严明、职权分明、相互监督、相互协调的预算管理组织制度。成立预算管理委员会,负责预算管理规章制度的审批、公司经营战略的审批等。成立预算管理办公室,由各部门领导组成,负责、预算规章制度的制定、年度预算的审批等。年度预算的制定要由各基层部门根据年度经营目标以及自身实际情况,交由预算管理办公室审核批复,最终形成统一的预算编制。

3.加强预算执行过程的监督,实现预算执行的动态实时监管。预算过程的控制,实质上是一个成本控制的过程,预算执行过程的管理也就是对各部门生产过程的成本控制。首先,要加强预算执行过程的控制流程,并严格执行该流程。预算控制包括两类,一类为各部门的内部控制,就是指各部门负责人对期间发生的费用是否超出预算进行判断并控制,另一类为外部控制,是指预算管理部门对各部门的成本控制。加强预算执行的监督,要充分发挥了两类监管的力量。其次,建立信息化的预算执行管理平台,实现预算编制、执行、监督与考核过程的信息化,通过预算管理的信息化,可以实现对预算执行情况的实时动态监督控制,并针对预算超支的部门或项目进行及时的深入调查,从而实现搞笑的成本控制。

4.建立企业预算执行的考核体系,提高预算执行的积极性。预算执行的考核体系要以企业经营的战略目标为导向,考核体系的构建要以公司战略目标为考核目标。要建立合理的考核指标体系,且考核程序规范。考核指标应做到量化、明确,形成定期预算执行报告。建立与绩效考核相关的奖惩制度。只有通过奖惩制度才能保障预算考核效果,充分提高员工对预算管理的重视,极大促进他们进行预算执行的积极性。

(二)加强企业预算管理的调整

1.明确界定预算调整的适用范围,杜绝预算调整的随意性。企业应当紧密结合公司的战略目标,严格执行预算,控制预算的随意调整,维护预算管理的严肃性。只有在出现重大情况或其他特殊情况下方能对预算进行调整,明确预算调整的范围为公司战略目标发生重大调整以及企业外部环境发生重大变化时,才能根据宏观经济条件的变化、经济政策的变化以及公司经营目标的变化对企业预算进行一定调整。

2.规范预算调整程序,提高预算调整效率。构建严格的预算调整程序,一般情况下不允许预算调整。倘若发生重大的变化如外部经济环境或企业经营目标的变化,企业要构建严格预算调整程序,预算的调整须由预算单位向预算管理办公室提出申请,预算办公室要对预算的调整作充分的调研与分析,经过慎重决议后方可做出批复。

摘要：加强企业预算管理对控制企业经营成本、加强企业内部控制、实现企业经营的战略目标具有现实意义。目前,我国企业在预算执行过程中,普遍存在预算执行意识淡薄、预算执行程序不严格、预算执行随意性大以及积极性不高等问题,调整预算存在着随意较大、效率低下等问题。加强企业预算的执行,要从企业预算管理文化的培育出发,在企业内部营造良好的预算管理氛围,健全预算管理体系,实现预算执行的动态化,提高预算执行的积极性;加强企业预算的调整,要明确界定预算调整的适用范围,杜绝预算调整的随意性,同时规范预算调整的程序,提高预算调整的效率。

调整管理 篇9

(一) 充分利用军队院校审计力量

军队院校审计人员力量有限, 因此, 要不断提升审计人员的素质和能力, 建立不同层次的知识型、智能型、复合型的审计人才队伍。对专业性很强的工作, 可聘请地方或军队相关专家或听取专家意见予以解决。这不仅节约审计成本, 提高审计工作质量, 还可增强审计结果的可信程度。

(二) 共同利用军队院校审计信息

通过专门的渠道收集、整理审计信息, 然后进行发布和处理, 实现审计信息共享共用。一是审计人员要及时交流采集的数据、法规信息、档案资料等, 提高审计信息的共享水平。二是建立审计公告制度, 深入揭示审计发现的具有普遍性、倾向性的问题, 提高审计信息的利用水平。三是建立审计信息反馈机制, 把审计资料和审计成果, 提供为军队院校党委宏观决策的参考依据, 提高审计信息可利用水平。

(三) 科学利用军队院校审计技术

利用计算机、网络等先进技术, 开展电子数据审计, 可从现场的单机审计发展到远程网上审计, 实现审计技术的现代化。一是要树立管理出效益的理念, 加强对审计基础理论的研究和审计实践经验的总结, 用审计理论研究成果指导新的审计实践。二要以计算机审计为突破口, 适时更新审计硬件设备, 升级审计软件, 加快审计软件的开发应用、审计信息数据库建设步伐, 全方位推进审计信息化建设。

二、科学制定军队院校审计计划

(一) 制定计划要突出重点

在确定审计的覆盖面上, 要根据现有的审计力量, 本着轻重缓急的原则, 有计划地安排审计重点项目、资金, 着眼于数额大、范围大、影响大的项目, 使项目计划由强调覆盖面向点、面结合, 突出重点转变。既利于审计部门全面履行监督职责, 又突出了对重点领域、重点部门、重点资金、重点人员的审计监督, 有利于提高审计成果的质量和水平。

(二) 制定计划要目的明确

在计划编制、执行中要有明确的要求和可行的目标。执行完计划后, 要对是否达成最初的目标进行测评, 使得任务和目标能落到实处, 取得实效。从目前情况看, 要着眼于审计工作长远发展的需要, 以1-3年为期, 编制中期滚动项目计划, 有利于搞好各年度计划的衔接, 保持审计监督对重点问题的持续关注。

(三) 制定计划要具着眼长远

在编制审计计划时首先对审计部门的外部环境进行分析, 寻找出发展的趋势, 发现影响审计机关发展的不利因素和新的发展机会, 编制出符合现代后勤建设急需解决问题的审计计划, 使计划的方向和内容更加准确, 审计资源优化配置更具前瞻性。

三、合理设定军队院校审计项目

(一) 正确处理全面审计与重点审计的关系

依法全面履行审计监督职责, 实现对审计对象的全面审计监控, 充分发挥审计在维护军队院校财经秩序的职能作用。同时, 又要围绕单位年度工作中心任务确定审计监督的重点, 加大对战备工程、装备经费、教学训练经费和领导干部经济责任为内容的审计力度, 抓好整改建议的落实, 不断把审计工作引向深入。

(二) 正确处理宏观审计与微观审计的关系

审计监督要从宏观着眼, 微观入手, 为军队院校党委进行宏观决策提供依据。微观审计是宏观审计的基础, 通过大量的经费支出、物资采购、消耗等行为进行审计监督, 随时发现问题并及时纠正, 从而有效保证军队院校经费的使用效益。

(三) 正确处理审计数量和审计质量的关系

军队院校审计部门在审计项目安排上, 一定要坚持量力而行、留有余地、数量服从质量。对每个审计项目的实施一定要坚持查深查透, 质量符合要求。要注重加强审后质量控制, 加大对审计意见、决定落实情况的检查力度, 确保审计成效。同时, 在保证审计质量的前提下, 尽可能多地增加审计工作量, 最大限度地扩大审计监督的范围。

四、努力提高军队审计质量

(一) 全程控制审计项目

从审计方案的编制、审计证据的收集、审计日记和审计工作底稿编制、审计报告的公布, 到审计档案的建立等审计项目实施的全过程都进行控制。控制方法就是提出项目的工作目标、质量要求和相应责任。审前调查要编制审计方案, 能够很好地控制审计的深度、效率与效果。审计人员要认真写好审计日记, 按时间顺序反映其每日实施审计全过程的书面记录, 完整地反映审计人员全部审计过程的不足。

(二) 贯彻落实责任追究

军队院校要贯彻落实责任追究和整改制度, 否则审计项自质量控制就会流于形式, 落不到实处。一是复核关口前移。审计项目复核不再停留在审计项目完成后的复核, 还要对审计前、审计中都应进行复核。二是现场责任追究。建立质量考评与奖惩制度, 把考评结果同审计人员的奖惩、晋升、追究风险责任挂钩, 对审计结果定性处理失当要考评。

(三) 制定危机管理制度

面对审计风险, 除了要加强审计项目质量控制外, 还要加强危机意识。一是构筑危机预警机制。在风险发生前进行监控, 并及时进行信号传递, 事前采取对策, 防止事态扩大。二是制定危机处理策略。危机处理策略主要包括回避策略、降低策略、分离策略、分散策略和转移策略。三是建立危机处理组织。一旦出现行政诉讼或其他风险, 该组织就能即刻运转。而该组织能高效运转的关键是要有一个强有力的领导、一个专家队伍及配备相应的资源。

调整学院图书馆的数字化管理 篇10

关键词：学院数字化图书馆,网吧

一、学院数字化图书馆和网吧竞争简述

随着科学技术的进步，特别是计算机技术、网络技术、通讯技术的发展，人们获取信息的方式和以往有了很大的不同，传统的报纸书籍、广播电视，受到来自新兴网络的巨大冲击，网络媒体以其迅速快捷、时效性强、形式生动，收到人们广泛采用。传统的信息行业出现了相应的变化，传统媒体和网络媒体出现了融合的趋势，报纸书籍被数字化，在网络上发行，而网络上的有价值信息也纷纷被搬到传统媒体上。传统的图书馆作为社会知识信息搜集、储存、传播的中心，也做出了相应的调整，纷纷在信息形式上以传统信息和数字化信息相结合，在信息传播上实现广域网传播的新兴图书馆。

在数字化图书馆出现的同时甚至之前，社会上尤其是学院周围，已经出现了众多的网吧，有些学院甚至是“网吧围城”。它在一定程度上具有数字化图书馆的功能，比如具有联网查询功能，具有在线阅读和在线观看功能，而且由于网吧在经济利益的驱动下，更加迎合上网者的喜好，管理也更加宽松自由，所以在竞争力上超过了传统图书馆，甚至超过了已经经过数字化改造过的学院图书馆。网吧对青少年学生的吸引力非常巨大，导致学院的在校学生纷纷放弃图书馆，转而扑向网吧的怀抱，在那些“网吧围城”的学院，周围的网吧人满为患，而校内的图书馆却门可罗雀。但是由于网吧的管理严重缺失，一味迎合网民的趣味，大量提供游戏、视频，其中很多充斥暴力、色情内容，极大地危害了青少年学生的身心健康。往往出现部分学生沉湎于网吧，轻者荒废学业，重者走向犯罪。学院也曾强制学生不许到社会网吧上网，但是收效甚微，笔者认为根治的办法还是要立足自身，加强学院图书馆的建设，把学生吸引到学院的图书馆来。这是广大学院图书馆工作人员的重大课题。

二、学院数字化图书馆和网吧的比较

1．学院数字化图书馆的优势

(1)学院数字化图书馆的教学科研资料更加丰富。从教学科研资料的形式来讲，学院数字化图书馆，不仅仅有电子化的资料，而且有丰富的传统资料。通过数字化管理，传统载体信息和数字化载体信息能够实现无缝连接，增加了资料的多样性和易用性，而且很多的学术资料仅能够在连接到教育网的学院数字化图书馆才可以找到。

(2)学院数字化图书馆的环境更加健康，学院数字化图书馆是不允许吸烟和语音聊天的，而且严格按照正常的作息时间开放，是学习的好环境，有利于同学的身心健康。

(3)学院数字化图书馆的收费标准比较低，这是由学院图书馆的公益性所决定的。

2．学院数字化图书馆的劣势

(1)目前学院数字化图书馆，由于体制方面的问题，很难做到完全为学生着想，多数工作人员执行的是朝九晚五工作制，态度上冷漠，服务上不积极，怕麻烦。由于数字化系统的管理维护人员不足，往往造成学院数字化图书馆的服务质量远远比不上社会网吧，比如，如果出现机器故障，社会网吧很快找来服务员来维护，而在学院图书馆，很多情况下你只能选择换一台电脑。

(2)学院数字化图书馆属公益性质，设备维护基本单位拨款，不像社会网吧有盈利支撑，所以设备更新资金明显不够。IT业的设备更新速度日新月异，性能每天都在提高，学院数字化图书馆由于维护人员不足，往往过分要求稳定性，购置的设备多为品牌机，很难在设备的更新上有所作为。所以，学院图书馆与社会网吧的设备虽同时起步，可是过不了多久，在性能上就会输给网吧一大截。

(3)随着技术的发展，宽带甚至光纤也逐步走向普通化，有些网吧不但使用了专用宽带，有的甚至使用了单独的光纤接入，而学院数字化图书馆的网络经常是全校一条或几条教育网光纤，大大拖慢了网络速度。

(4)学院数字化图书馆资源虽然丰富，但是生动形象性不足，特别是很多有用的信息没有转化为多媒体形式，对青少年的吸引力不够。

以上这些劣势都制约了学院数字化图书馆的发展，导致相对于学院周边的社会网吧，竞争力明显不足，没有发挥出教育机构应有的作用，降低了对学生的培养力度。

三、为应对网吧竞争，学院图书馆数字化管理的应对措施

1.从总体上放下学院图书馆的“公办”的架子，放下优势心理，向社会网吧学习成功经验，既然已经在竞争中处于劣势，那么就要好好吸取经验教训，而且社会网吧在竞争中能立于不败之地，肯定是把握了某些规律性的东西，在规律面前人人平等，只有树立了实事求是的态度，才能更好地把握规律，把学院图书馆的建设搞好。

2.针对IT业的特点，对学院数字化图书馆的设备采集加以改进。由于IT产业发展日新月异，那么对设备的购置就不要贪图一步到位，而是要留下升级和改进的空间，如果采用服务器和工作站模式，在工作站的购置上，就不要一味要求品牌机，其实现在的兼容机、组装机的性能和稳定性并不差，只要有专业的人员加以配置和调整，不但功能和性能不输于品牌机，而且在资金投入上还能省下不少的费用，在服务器的购置上，要强调性能和稳定性。笔者推荐服务器加无盘终端的配置模式，因为按这样的配置方式，整个系统的性能主要依赖服务器，无盘终端仅仅是扮演信息输入和信息输出的功能，这样，只要对服务器加以维护就可以了，维护方便，沾染病毒等的机率也会降到最低，必要时只要对服务器进行不间断升级，整个系统的性能都可以不间断提升。在宽带建设上，可以考虑为图书馆系统保留专用的带宽，保证图书馆的网络速度。在桌椅配备上，虽然不追求奢华，但是要提高舒适性。

3.在维护人员的管理上，采取招聘形式，也可以从有基础的学生中招聘设备维护人员，这样可以迅速增加图书馆内懂技术的服务人员的数量，还可以给学生带来一些勤工俭学的岗位。

4.提供更丰富的学术资源和学术服务。学院数字图书馆要突出自己的特色，就要在学术方面做出特色，在学术资源上，不仅仅要提供一般的图书资源，更要加强图片资源、音频视频资源的提供量，除了要提供高深的学术性资料，更要提供大量入门水平的科普性资料，这些丰富生动、浅显易懂的资料，正是学院图书馆和社会网吧竞争的最强有力的知识资源，只有让学生通过这些资料产生了学术的兴趣，才能把学生吸引过来，让他们能进一步去研究，查看高深的学术知识，其实很多时候并不是网吧的游戏电影把学生吸引走了，而是我们图书馆里冷冰冰的学术面孔把学生吓跑了，而这正是现在学院图书馆最薄弱的部分。在提供服务的全面性上，立足学术学习，提供下载、拷贝、打印、刻录扫描等全方位的服务，给师生提供进行学术研究的全面平台，给他们提供学习、实践以及利用互联网的平台。

学院数字图书馆与网吧竞争绝不是挤垮网吧，而应将注意力集中在办出特色、办出水平上。我们只有不断改进服务质量，完善服务内容，提高自身素质和水平，发挥我们的特长和优势，学院数字化图书馆才能吸引更多的师生，才能更好地发挥出它的积极功能。

参考文献

[1]陈鹰.高校图书馆电子阅览室如何应对网吧的竞争[J].情报杂志, 2002, (8) .

[2]陈梅花.电子阅览室与网吧的分析比较[J].图书馆杂志, 2002, (10) .

[3]张彤.试析公共图书馆电子阅览室与社会网吧之差异[J].图书馆工作与研究, 2002, (5) .

搜狐集团调整搜狐视频管理层架构 篇11

PPTV结盟万达推音乐真人秀

近日，PPTV联合万达大歌星推出音乐真人秀《我是大歌星》。

《我是大歌星》于8月启动海选报名，在全国各地万达大歌星KTV进行海选报名及初选赛，通过网络投票及明星投票合计选出50名选手晋级大区赛。50名选手将于10月起经过导师的培训与考核筛选出全国10强，角逐“K歌之王”的最终决战将于10月中旬开启。

PPTV表示，在线“我是大歌星”网络平台将由PC、智能手机、平板电脑等多终端共同搭建，用户可以将自己在万达大歌星KTV中的演唱视频通过PPTV网络平台在全国范围内进行展示。而在线下，万达大歌星KTV则在遍布全国37个城市的50家KTV门店为该活动提供支持。

中国电信4G网南京亮相峰值速率100M

中国电信首个天翼4G试验网近日在南京开通，4G信号将覆盖南京各个主要比赛场馆、机场、火车站以及主要风景区和高校。

中国电信1个月前刚刚宣布其4G策略，董事长王晓初指出，4G时代，融合组网不可避免，因此中国电信关于4G的规划，FDD主要用于大范围、广覆盖的地区，而TDD主要用于吸收市区或人口稠密地区的多余话务量。

据悉，中国电信南京天翼4G试验网，首期规划站点覆盖南京全部竞赛场馆与非竞赛场馆；以交通、服务为补充，覆盖机场、火车站和交通主干道；以历史、文化交流为延伸，覆盖南京主要风景区和高校；南京市内部分出租车上也将实现4G接入。

借助4G网络的承载能力，一些原先只能在有线宽带上体验的业务，比如高清视频、互动游戏等，都可在平板电脑、智能手机等移动终端上实现。下載一部500M的电影，不到一分钟便可完成，峰值速率可达100Mbps。

调整管理 篇12

1 企业人力资源管理所存在的问题

人力资源管理一直是企业管理工作的重要组成部分,但近年来,因为企业人力资源管理不当,造成了员工劳资纠纷案件的不断涌现。在给企业员工带来经济损失的同时,也为企业增添了许多不必要的麻烦。本文经过对企业人力资源现状的分析,得出以下三点问题。

1.1 人力资源部的缺失

现在许多企业没有设立人力资源管理部门,而是直接以人事或者行政的岗位替代。虽然对于企业招聘人才方面没有太大的影响,但是却在一定程度上形成企业人才管理不规范且人才招聘过于片面的问题,既导致企业中出现的一些劳资纠纷问题得不到解决,有时还会使得企业人才管理出现问题,更在一定程度上增加了企业的经济成本。

1.2 人员缺少导致分工紊乱

由于一些企业自身规模有限或是缺乏相关方面的意识,在人力资源管理岗位上设置的工作人员太少,导致人力资源管理部门中某些员工一人身兼多职,例如人事和行政、会计和财务、前台和行政等职务都是由一人担任。这种做法不仅不能发挥员工的个人所长,导致所属岗位的工作不能做到尽善尽美,也会因为缺乏另一个岗位专业知识的原因,使得工作效率降低。

1.3 管理者经验有待提高

某些企业管理者由于自身管理经验的不足和对新型人力资源管理模式的不熟悉,以及对人才的流动性和复杂性的不了解,因而造成人力资源管理层唯老板命是从的现象。而由于老板自身也没有人力资源管理的经验,因此导致出现问题后不能及时得到解决,再加上有些老板喜欢任人唯亲,造成处事不公的现状,最终导致人才流失。

2 影响人力资源管理与劳动关系和谐发展的因素

2.1 企业环境

造成员工与企业产生矛盾的最大问题就在于,企业给予员工的待遇跟实际员工所付出的劳动不成正比,详细方面比如:企业工作环境太差、克扣员工工资、要求员工无偿加班等。这一切皆使员工切身的合法利益受到了剥削,造成不公平的现象,最终皆导致企业与员工之间产生巨大矛盾。

2.2 员工缺乏动力

企业缺少明确的绩效考核制度,难以对员工形成有效的激励。比如:短期绩效目标的制定、企业文化的建设、工作量明确数字化等,这些都可以在一定程度上对企业员工造成激励,让其工作有干劲。相反,企业如果缺乏这些,员工每天工作浑浑噩噩,没有动力,也难以提升积极性。

2.3 增加员工的满足感

一个企业要想长久的留住人才,就要让企业的员工产生满足感。员工满足感的提升,也就意味着其在一个企业长期稳定的发展。员工的满足感体现在很多方面,例如:薪资报酬、工作方式、福利政策等,这些因素都会影响员工对企业的满意度,也会在一定程度上影响员工与企业的关系。

3 关于改善的建议

如今是社会法治化的时代,社会中的劳动关系调整也逐步法制化,但是仍还有许多企业在劳动关系上和员工存在纠纷。这就导致近些年来,企业与员工之间劳动关系激化,劳资纠纷案增多,严重影响社会的和谐发展,也不利于和谐劳动关系的建立。为此,在这样的形势下,解决劳动关系,调整现状,构建和谐的劳动关系已经迫在眉睫。

3.1 加强劳动合同管理

加强劳动合同的管理,可以为实现劳动用工和建立企业与员工之间的和谐关系提供一条龙的服务。改善企业劳动合同现状,让员工的绩效考核、福利待遇、奖惩制度等都与劳动合同融为一体,使之紧密联系起来。在此基础上,有关法律部门要做好监督、指导工作,帮助企业从用工管理走向岗位管理。

政府还应对企业劳动合同的签订状况进行备案,对于存在问题的企业,要找出问题所在,并帮助解决。还要加大执法力度,对于不签合同的企业予以严厉的打击。并且建立网络化管理,便捷查看消息,掌握企业合同管理动态,最终达到有效加强劳动合同管理的目的。

3.2 发挥工会作用,建立公平、平等的环境

工会是劳动关系中,员工一方的代表,它的作用在于当企业和员工产生劳动纠纷时,代表员工与企业就薪酬标准、福利待遇、工作安全等进行谈判,是员工维护自身合法权益的保障。因此,工会应该健全自身机制,建构新型的、公平公正的、合作共赢的社会劳动关系,充分发挥工会的作用,帮助企业和员工实现和平共处, 构建和谐、 发展的劳动关系。

3.3 让心理契约和劳动契约合理结合

在二十一世纪,企业与员工之间的新型劳动关系是由心理契约跟劳动契约(即劳动合同)一起确立的。心理契约是建立在员工与企业有共同的愿景基础上的,在双方的心中形成共同的价值观,它与劳动契约同是连接企业与员工关系的纽带,为实现员工与企业的互利共赢、和谐发展做贡献。

劳动契约是自 《劳动法》实施以来,用来调整劳动关系的法律机制,也是调整劳动关系的主要手段。而后期颁布的《劳动合同法》更是进一步的程度上规范了员工和企业双方的权利和义务,并在此基础上更为注重保护员工的合法权益。这两部法律在和谐的劳动关系的建立方面,作为法律基石而存在。但随着社会的发展,劳动契约的弊端开始显现,渐渐地,冰冷的法律契约已经不利于劳动关系的调整,并在一定程度上对于企业人力资源管理效力的有效提高起着阻碍作用。

心理契约是一种心灵的约定,它是把员工的心理与企业的心理连接在一起的心理纽带,它的强度直接来源于员工对企业的满意度,同时,具有隐秘性与变化性的特点。心理契约还有着很强的主观意识,它是建立在员工的心理承诺与对企业的信任的基础上的,因此,它还有不确定性与动荡性,会跟随时间、地点、心理状态的变化而变化。员工在一个企业待的时间越长,也就表明他和这个企业的心理契约越强烈。

但是,不管是劳动契约还是心理契约,在对于劳动关系的调整方面它们都具有一定的作用,但同时它们也有着各自的缺陷。为此,将心理契约与劳动契约合理地结合起来,取他人之长补自己之短,这样才能更好地发挥它们在调整劳动关系方面的作用,实现构建和谐劳动关系的伟大愿景。

3.4 将员工满意度作为评价和谐劳动关系的标准

在企业与员工的关系中,企业一直是处于强势的地位,员工多数受到各种或明确或隐性的压迫与剥削,这样就很容易造成员工的不满,甚至引发两者间的劳动冲突,不利于建立和谐的劳动关系。同时,员工对于企业的满意度也会随之降低。因此,要想建立长久的、和谐的劳动关系,企业必须将员工满意度作为和谐劳动关系的评价标准。

4 结论

综上所述,企业和员工之间的劳动关系调整,是目前两者之间所面临的巨大难题,同时也是一个急需要解决的问题。企业若想提高自身的竞争力,就必须有人才的支持,而人才的管理则依赖于人力资源管理制度。因此,改革人力资源管理制度,深化人力资源管理,构建和谐的劳动关系是现行企业必须重视的问题。除此之外,企业还要提高内部人才的竞争力,综合各方面让员工有较强的动力工作,最终达到双方共赢的局面。

摘要：企业的长远发展离不开对人才的培养,人才是一个企业发展不可或缺的一部分,更是企业发展的基石。企业要想把利润做到最大化,就必须维持好人才与企业之间良好的劳动关系,而这种劳动关系的变化往往取决于企业的人力资源管理运行是否正常。人力资源管理运行正常,“人才”便会生生不息,反之便会“人才”凋零。因此,企业要想取得最大化利益,并促进其自身的可持续发展,便需实行人才战略,也就必须保证人力资源管理的正常运行。文章针对企业人力资源管理与劳动关系调整之间的问题进行分析与阐述,并且提出协调二者关系的对策与方法,从而为企业人力资源管理与劳动关系的协调提供参考与帮助。

关键词：人力资源管理,劳动关系调整,劳动合同管理

参考文献

[1]刘贝.人力资源管理与劳动关系调整探讨[J].知识经济,2015(12):28.

[2]李国臣.探讨人力资源管理与劳动关系调整[J].人力资源管理,2014(2):101-102.

[3]钮葆青.人力资源管理与劳动关系调整[J].科技风,2014(24):277-278.