在华战略

在华战略（精选11篇）

在华战略 篇1

服务业是近期少有的经济亮点之一,民间调查显示,10月中国服务业以三个月来的最快速度扩张。

外媒称,中国经济放缓正迫使跨国企业把中国经济看成更像是一个发达市场,不再为了增长而猛冲,反而专注于优质业务,或藉由投资员工来改善生产力。

据路透社11月6日报道,过去10年,中国多数时候是全球经济增长的主要推动力,好似上天送给大型国际公司的礼物。这些公司因别处经济困顿而需要增加收益。

报道称,如今中国正试图重新平衡经济,朝着“新常态”发展。由于中国经济增长进入一代人以来的低谷时期,本季度已有不少企业指称中国是其收入黯淡的原因。

福特汽车中国公司首席执行官罗礼祥在最近于上海举行的业务会议上说:“我们已进入新阶段,较低增长的新常态,这改变了业务动能,并改变了展望。”

最近几周,从奢侈品零售商博柏利到百胜集团、美国国际商用机器公司(IBM)及日本机器人生产商安川电机等公司,纷纷把销售疲软和预期下调的矛头指向中国需求疲软。

10月公布的经济数据还显示,日本出口增长大幅放缓,韩国出口下滑,而且也被归咎于中国经济放缓。

建筑业和采矿业等领域的企业受创最重。重型设备制造商卡特彼勒计划削减资本支出并裁撤约1万个岗位。工业企业巨头美国联合技术公司则表示,其在中国的业务明年将下滑多达15%。

在新世纪的第一个十年,中国经济保持了两位数增速,吸引外资企业蜂拥进入中国市场,那个时代可能一去不复返了。随着中国政府努力引导经济脱离出口和投资引领的增长模式,各个企业必须重新评估自己的战略。

服务业是近期少有的经济亮点之一

美国盖璞公司(GAP)大中华区总经理阿宾塔·马利克被问及总公司的讯息有何变化时说:“总的来说,可能从‘冲、冲、冲,增长、增长、增长’变为‘情况变得越来越复杂’。”

一些企业的反应是,增加研发投资,以迎合中国消费者日趋复杂的需求。

“我们已重新规划产品,并在创新和改造方面投入了很多,就像在欧洲市场那样。”全球最大包装食品公司——雀巢的首席执行官保罗·比尔克对记者说。此前,该公司曾在10月中旬警告,今年恐无法达到其长期增长目标。

中国政府估计中国这个庞大市场的消费潜能仍只释放了一半。问题是,消费者尚未填补工业需求下滑所留下的空白。

瑞士工程集团ABB公司首席执行官史毕福称:“消费者支出迅速增长尚未弥补传统工业投资下滑造成的影响。”前不久,该公司公布第三季度净利和营收下滑。

随着中国消费人群年龄、财富和见识的增加,医疗保健行业将成为一个充满潜力的领域。

通用电气首席财务官杰夫·伯恩斯坦在10月提到公司旗下医疗保健科技业务时称:“基本面没有改变。中国仍有15亿人口。他们仍在建造医院。中国民间市场以每季度15%~20%的速度增长。”

瑞士罗氏(制药)公司第三季度在中国的销售逆势增长。它表示,作为公司支柱的癌症药物市场增长强劲,抵销了老旧药品面临非专利药竞争而出现的销量下滑。

该公司负责药物的主管丹·奥戴称:“我们所见的真实情况是,我们公司那些刚开始接触到中国患者的战略产品成长得非常良好,总体来说呈两位数增长。”

汽车销量平平已促使宝马等全球汽车生产商加强培训计划,训练经销商如何从汽车金融、修理及保险中使收益最大化。此前这些经销商的多数收益来自新车销售。

服务业是近期少有的经济亮点之一,民间调查显示,10月中国服务业以三个月来的最快速度扩张。

史毕福称,公司已新开一家服务中心,专供零配件及维护,并提供油气、化学、公用事业、金属、运输及基建行业的咨询服务。

报道称,他说:“站在历史的角度看,客户并未严重脱离服务业,我们正努力推动服务。”

由于中国经济增速放缓,许多在华外企收入下滑。

在华战略 篇2

一、韩国企业文化

1.韩国企业文化的发展

1961年,朴正熙上台执政不久,就确立了“经济发展第一”的指导思想。从此,韩国政府的工作重心转移到全力推动经济增长上来。在“贸易立国”、“出口第一”方针下,韩国政府加强对经济的指导,包括制定“振兴出口”等一系列法规和综合方案,对经济活动采取有效的对策和措施,官方经济外交和民间经济交往双管齐下,大力开辟全方位对外发展渠道。在政府强有力的主导下,韩国企业以低价格产品的大量生产和海外出口、创业者的献身精神、骨干人员全身心的投入、劳动者的勤勉与牺牲精神,取得了企业的快速发展。这种“增长第一”的风气在企业的发展初期发挥了积极作用。80年代是韩国企业规模日趋发展壮大的时期。但1987年开始的韩国民主化运动,给劳资关系、员工的职业观等方面带来了很大变化。这一年7月发生工潮,8月波及到整个产业部门。发生工潮的主要原因,一是工人对御用工会不信任,二是对低工资不满,三是对未能享受《劳动基准法》规定的待遇不满。企业长期忽视工人待遇和福利问题,企业员工中普遍存在着一种被剥夺感和不公平意识,认为与自己对企业发展做出的贡献相比,没有得到充分的报酬。这种意识削弱了企业的内在凝聚力,使企业陷入劳资纠纷不断发生的困境之中。解决企业面临的这种经营危机,不仅需要经营体制等硬件的变化,还需要企业文化、劳资关系等软件的重塑。解决劳资冲突、保障企业的稳定性和整体性,成为韩国经济持续发展亟待解决的课题。为解决这一课题,学术界和企业界把眼光转向了企业文化的培育。企业界认识到,迄今为止的所谓经营战略是有限度的,他们提出企业文化这一崭新的管理理论,作为适应企业环境变化与改善劳资关系的力量源泉。因此，看到了企业文化的重要性。

1.1韩国企业文化受到的影响

韩国哲学会前会长金泰吉(1982)认为,从宏观的角度来看,现有的韩国文化具有两个属性:一是传统的思考、行为特性;另一是从西欧和日本等引入的相对较新的舶来思想所形成的特性。

1.1.1儒家思想的影响

儒家思想认为,家庭是任何社会组织的细胞,传统家族生活的特性影响着企业的氛围。韩国的家族形态是以家长为主的大家庭,其特征是长子优先的不均等继承、排他主义、长幼有序、家长权威及和睦相处、下级服从及从属心等。因此,国立汉城大学的著名管理学教授慎侑根(1984)认为,这些家族制度特性是韩国企业文化的重要构成因素,其特点是以董事长或总经理为主的集权性、单向交流、年资型人事制度、对年长者及上级的绝

对服从、仁和指向的领导方式等。从微观的角度看,企业的社训和经营理念在一定程度上反映了企业的价值观。

1.1.2西方文化的影响

二战后，韩国是一片废墟，急需重新建设，而此后又遇到与朝鲜划分界限的问题，而后得到了美国的支持，在以后的发展进程中，经济也得到了美国的扶持，从而形成了以基督教为基础的企业文化。

1.2新儒教的形成处于东亚儒教文化圈的韩国一直深受儒学思想的陶冶。促使韩国经济发展的新儒教伦理是在兼收并蓄了传统儒教文化和西方基督教文化的长处基础上形成的。新儒教伦理的诸如忠诚爱国,强调责任感;重视家庭,强调组织成员之间的协调合作、意见一致、团结和谐;重视教育,崇尚人才等特点,深刻地影响着韩国社会经济、家庭生活的各个方面。韩国的企业文化因此而充满了新儒教伦理特色。

2．韩国企业文化的特点

韩国企业有各自的经营哲学和企业精神。一般以社训方式表明其经营哲学的价值要素。各公司在员工的日常行为(如唱公司歌、工间跑步等)及思想教育中,不断灌输社训的价值观。纵观韩国的企业文化,有以下几个特点。

2.1重视品德。

企业重视员工的品德,不仅表现在企业的经营理念上,而且反映在实际管理中。企业在人事管理上是“以人品为中心”。(1)在录用上,优先采用具备企业要求的性格特点的人。

(2)在待遇、晋升上,取决于工龄、年龄、学历等基准。(3)在培养人才上,教育员工具备美好品德。(4)在人事评价上,以人的品德为人事考核的最基本因素。韩国企业认为,品质好工作能力与业绩就高;品质差则工作能力与业绩自然低。企业教育中,除职务训练外,还有综合教育培训,其内容是提高道德品质和人际关系处理能力。与欧美强调专业技术、职务知识的教育相比,韩国更强调道德品质教育。韩国企业一般认为工作可以随着时间慢慢学习,好的工作态度,善于处理人际关系,兼备好品德等更为重要。

2.2以忠于企业为荣。

韩国企业文化重视精忠职守,主张对家庭、对社会、对部下、对自己负责。公司重视员工忠诚感的培养,把公司与国家的目标与个人的利益挂钩,强调每个人的贡献不仅带来公司繁荣,也使国家和个人致富。主张集团比个人重要,不提倡我行我素的个性,强调集团成员之间的和谐关系。1991年对韩国企业员工进行的有关意识结构的调查研究表明,80.3%的人认为“尽管已经到了下班时间,而且自己的工作已完成,但同事需要帮助

时,理应留下来帮他”;87.3%的人表示“公司的同事对某一问题提出共同意见时,随时接受并采纳”;85.3%的人强调履行任务时集体协作¹。韩国企业中有各种各样的委员会,很多企业的集体活动非常活跃。

2.3营造“家庭”氛围。

公司有如家庭,公司善于运用各种方式、在各种场合表现对员工及其家庭的关心。如子女入学或办丧事都给予特别津贴,尽力给员工以安定的职位,培养“家庭式”情感。在大宇集团中,尽管两人从未谋过面,但只要知道是大宇企业的人,就像见到亲人一样感到亲切,互称“我们大宇家族的人”。

2.4重视名份和体面,序列意识强。

重视名份与体面表现为恭敬上司,不犯上,尊重他人,顾体面。韩国企业的员工大都把错事归罪于自己,把功劳归于上司。1991年的调查表明,82%的人在取得成就时更愿意接受周围人的认可而非物质报偿,89.4%的人更愿意选择人格上待遇好的企业而非高工资企业º。重视等级秩序、强调家长的绝对权威与对家族成员施以温情,产生了韩国企业中企业主或上司权威主义与温情主义并重的领导方式。

2.5重视血缘、地缘、学缘等特殊关系。

在韩国企业中,特别重视血缘、地缘和学缘关系,企业的所有权与经营权大都采取世袭制,有关系的人常常被委以重任。如大宇集团的高层经营者中,金宇中的母校京畿高中出身的干部极多。其它企业也经常以高校同学或校友的关系从别的企业挖走人才,或从社会聘用职员。韩国企业在人才的选拔上,一般采取两种方式。其中之一是特别招聘,除高级专业人才和业绩优秀的高级经营管理人员外,对与政府关系密切的退休军政要员实行特别聘请,委以重任。这种人际关系网对韩国企业发挥着重要作用,对社会也产生极大影响。重视特殊关系不仅表现在组织内部的上下关系上,也表现在横向的人际关系或普通生活中。韩国企业有很多乡友会、同窗会、校友会等小集团。个人的成功经常有赖于血缘、地缘、学缘等特殊关系。1991年的调查表明,59.5%的人认为“在进一个公司之前有必要弄清公司的势力圈由哪些派系组成,再做决定”»。

2.6重视多面手。

企业在重视专门性、技能性的技术培训的同时,不分工种、职位,更重视具备多面手的品质和人际关系处理能力。企业内的教育、培训分职务内训练与职务外训练。职务内训练除本岗位工作的训练外,还有以下内容:(1)职务轮换。白领阶层的管理干部不单单管特定领域,而且在相关的职务中轮换,以学习多种技术、技能,积累多种经验,通过多种职务的水平移动,可以掌握比原职务更广泛的知识。(2)管理干部的职务或管辖领域不确定。即使停留在一个职位,也可涉及相关领域,掌握更多的技术或知识。

2.7兵营式的组织管理。

大部分公司都采取军队式组织形式,一方面向全体员工灌输服从意识,培养责任观念,另一方面提高领导者的统御能力。一些企业甚至对新员工进行夜间山地训练、长途行军训练,以磨炼他们的意志。

2.8重视教育与培训。

韩国企业对员工的教育与培训包括两方面:一是对员工进行企业精神和文化灌输,培养员工“爱厂如家”、“同舟共济”、“人和”的思想以及艰苦创业的精神。二是对员工进行职业再培训,培训的内容因人而异,包括专业技能、经营哲学、外语等。企业还出钱将有前途的员工送到国内外大学攻读硕士、博士学位,学成回企业后,大都委以重任。企业文化作为企业在长期的生产经营活动中形成、并被集体认同的优良传统、价值观念、道德规范、工作作风和生活态度的总和,渗透到企业的一切活动中,是企业团结和谐的凝聚力和不断进取的精神动力。

二、韩国企业在华投资本土化战略

1.入乡随俗的企业文化

文化上的差异是韩国企业失利于中国市场的重要原因之一。韩国贸易协会官员高光用“水和油”的关系来解释这一原因,认为中国是水,韩国企业是油,油浮在水面上,不能溶为一体。韩国对外经济政策研究所驻北京首席代表朴月罗女士也认为,韩企第一次对华投资失败的惨痛教训,在于对中国市场环境的不适应。她把经过调整之后韩企在华投资新高潮称为“二次抢滩”»。在经历一些坎坷之后,韩国政府与企业高度重视对中国的调查研究,以“中国化,中国治,中国享”为宗旨,通过各种途径和形式全面推行企业文化本土化战略。老板学习和了解中国文化。许多老板正努力研习中国文化,使自己尽快了解中国国情,成为“中国迷”、“中国通”,努力营造“政令畅通、和义求得”的企业环境。

2.成功本土化的企业举例

例如,LG电子中国区总裁卢庸岳会长努力学习中国古文,常去古籍书店买线装书;他的办公桌上摆着瓷器,书架上陈列着青铜器;休息日常到各种展览会、博物馆参观,在街头的书摊浏览阅读;他所精读过的书刊夹满重点提示的标签。经营依赖中国人才。韩国大企业纷纷对其中国总部实施“大手术”,在大部分核心位置任用中国人。SK集团首开任用中国人为总裁的先河,委任谢澄为SKCHINA的总裁,直接对集团董事长负责,总揽中国事业全局;LG中国7个子公司掌门人全部换为中国人。同时,努力增大中国人员在韩资企业的比例。LG全方位开展人力资源本土化策略,目前在华韩企的20000名员工中98%是中国人,其中不少优秀者已经晋升到高层管理位置。管理适应中国国情。许多企

业以人为本,实行柔性管理。在LG,企业管理方式体现中国文化的“人情味”:员工生日,一定会收到总经理签名的祝福和礼物;任何员工无论职位高低,如果家有红白事,公司除了给予必要的补助之外,还一定会派有关部门领导亲自登门道喜或慰问。研发立足中国市场。韩企重视立足中国市场进行产品设计。卢庸岳会长表示:“LG要通过实用化、人性化、稳定并富有想象的产品以及独特的设计方案,更好地在运营商、供应商、服务商、消费者中间树立良好的品牌形象,真正融入到中国文化氛围之中。”LG研发中心已从汉城移到中国,2005年时研究开发人员将从现在的700名增加到2000名。三星在沪、津、京设立了研究设计中心,并将扩大研发投资规模。韩国服装产业也以优秀的品质、时尚的款式和本土化的设计受到中国消费者的喜爱,成为“韩流”重要载体。形象融入中国环境。在华韩企重视塑造企业形象,广告宣传融入中国社会。“数字三星”的企业形象直指高端市场,在中国人身边涌起新生的数码潮流促使国内迅速崛起一个新的消费市场。三星中国总部常务郑忠基说:将三星集团的整体形象展示在中国人面前,要通过各种方式和工作。比如通过什么样的产品和服务来展示三星品牌?在中国的领导人面前如何展示?在大学生面前又如何展示?三星的员工所关心的工资和福利制度是什么样?等等。三星公司数字产品的主要消费者集中于熟悉计算机和网络的15～35岁年龄段,并且60%～70%为男性。为了推广三星产品,选香港“劲歌天后”陈慧琳为三星电子数字形象代言人,以迪斯科音乐和舞蹈展现年轻人愉快、时尚的现代生活,把数字三星带到中国各大城市的街头巷尾。公司变成中国企业。韩国企业把中国看作本土市场而不是海外市场,致力于营建在中国当地、以中国人为顾客、由中国人经营、令中国人满意的企业。LG(中国)公司明确提出:“要成为成功的中国企业,而不是在中国成功的外国企业。就像一棵树,只有它的水分、阳光、土壤等生长环境适宜,才会茁壮成长。”º“彻底本土化:深入中国,依靠中国,让中国人喜爱的互惠互利的经营理念完全融入到中国的文化当中”已成为SK在中国拓展的具体计划»。三星(中国)以“变成中国企业、变成最受欢迎的企业”为目标,甚至以“未来:姓‘中’不姓‘韩’”作为长远发展战略。高光 关于希望中国政府“把外企当作自家的孩子来养”的建议和期望,明确表达出韩企融入中国文化环境的强烈愿望。有的公司的董事会会议已经是在北京而不是在韩国举行,有的企业把“总裁办”的部分职能转移到了中国。SK、LG、三星等公司都确定了在10年左右时间内建造跟韩国本部相同形态、规模相当的中国公司的长期战略目标。显然,对于在华韩企来说,“本土化”已经不只是经营策略,而是总体发展理念了。

3.与时俱进，兼顾全局

在韩国企业本土化得同时，应考虑到外国企业在华投资形成的竞争，在华企业文化的培育,一方面应结合中国传统文化,吸取精华,去其糟粕,使勤劳、勇敢、质朴、善良、奉献等优良传统在企业文化中发扬光大;使重义气、崇气节、颂正直、贵信实、求和气等良好道德品质在企业文化中充实完善。另一方面应结合时代的发展,在市场竞争日趋激

英国女王券商在华秘密战略 篇3

诚然，与摩根士丹利、美林、高盛等声名显赫的国际投资银行相比，在国人的眼中，嘉诚集团的名气并不响亮。然而，殊不知，这家投资银行的生意不但做得不小，而且还是英国仅有的一家具有两百年历史的独立投资银行。

“虽然我们一直保持低调，但是我们在中国大陆已经有10年的历史。”徐嘉文并不掩饰自己的自豪，“我想是应该揭开嘉诚集团面纱的时候了。”

我们是艺术家

低调的背后是辉煌的成绩，在亚洲，嘉诚集团自1974年就开展了业务。1995年以后，嘉诚集团一直积极帮助中国内地及香港企业在国际资本市场募集资金，至今已参与了近100个项目，募集资金超过300亿美元。

近期，在除日本外的亚洲地区，嘉诚集团参与的大型IPO项目包括担任渣打银行共同主承销商及副保荐人，中国电信副主承销商，中银香港承销经理，物美集团上市等等。最近广为关注的永乐电器上市中，嘉诚亦担任主承销商。

“我们做的工作是雕刻一件美轮美奂的‘艺术品’，所以，在我眼中，投资银行家是艺术家。”徐嘉文的开场白与众不同。

在传统的印象中，投资银行家是风光无限的代名词，以至于人们把投资银行这个行业称为“性感的行业”～—优雅的举止、名贵的服饰、高档的场所还有成功后的鲜花、掌声和闪光灯，一切充满了不可抗拒的诱惑。投资银行又怎么可以和艺术家相提并论呢?

徐嘉文有自己的解释，“现在很多的投资银行，在做好了一个上市项目以后就立刻去做另外一单项目。而对于嘉诚集团来说，一家企业上市只是开始，很多企业在上市以前，我们就会开始接手了。嘉诚集团的文化是：我们会一直跟踪客户，这是非常不一样的地方。因为对于嘉诚集团来说，我们不是一家IPO的工厂，我们也不想成为这样一家工厂，这是一种短线的做法。我期望嘉诚集团是一个艺术家，要将每一个项目做好，永远地呵护它。”

“上市只是企业发展的第一步，且成功的上市，不是看第一天的定价，而是看5年、10年后的价格。”徐嘉文说，“有增长潜力并有良好管理的公司最终必定会由小树苗长成大树，成为市场中有竞争力的、并具有巨大增长空间的企业。正是到了那个时候，它需要为其进一步的发展在国际资本市场进行大规模的融资，投资银行的核心实力也就能充分地发挥出来。”

“比如说物美集团，上市之后，我们帮物美集团继续又做了一次增发。哈尔滨啤酒上市后，我们帮助其做了三次的增发。我们对客户的财务报告以及其他的工作尽可能地从嘉诚集团的优势出发进行指导。这种工作在上市之后更重要，也许别人会觉得难以置信，嘉诚集团的工作人员和物美几乎每天都在通电话，沟通信息。这些都是嘉诚集团与其它投行很不——样的地方。”徐嘉文详细地解释道。

另外一个成功的例子，就是现在已经成为中国企业标尺之一的TCL国际。

嘉诚集团在1999年底帮助TCI。国际在香港联交所上市，此后3年多时间里，嘉诚总共在TCL国际的7个收购兼并项目中担任了财务顾问，并在二级市场作为主承销商安排了一次股份配售和一项可转换票据项目。嘉诚还为TCL国际安排了9次国际路演，并撰写了近30份研究报告。TCL国际不仅被市场重视，也成为投资基金关注的股票。

“我们确实花了很多的时间去打开局面，把每一家公司的价值全面地反映出来，然后交给投资者去认可。”作为“艺术家”个中辛苦，徐嘉文自是有所体会。

“我可以非常坦率地告诉你，嘉诚集团现在做的项目确实很多，当然不是每一个都能够马上可以上市，我们需要等待，就像我刚刚说的。客户可以接纳嘉诚集团提出的意见，这样双方达到一种最好的沟通。在之前，如果客户需要资金，我们就给客户介绍一些伙伴，提供给它们在上市之前需要的资金。”因为，“我们在用心雕刻”。

寻找明日之星

巧妇难为无米之炊，作为一个艺术家，拥有超凡的技艺固然必不可少，但“材料”的找寻同样重要。

“我的工作就是寻找明日之星。”徐嘉文笑言。

寻找是一种快乐。在徐嘉文的脑海里，寻找是一个永远抹不去的词汇，因为，在中国，在过去的岁月里，他挖掘了太多的企业，而在未来，他还要去挖掘更多的“星星”。

“我们在找的是一些明日之星，希望能够在它们成长的过程中给它们一些更好的意见，指引它们。然后在达到一定规模的时候，将它们推向国际资本市场。所以这是一种长期的投资，”谈及此，徐嘉文很激动。

徐嘉文心目中的明日之星是中国的中小企业。不过，对于中小企业的概念，他有着自己的看法：“我们做的项目也不可以太小。我们不要什么‘速配’，成功的婚姻是一场漫长的旅途。我们不会建议把5000万美元的资金交给5个客户使用，这种情况是不行的。所以我们要在前期培养它们，在达到了一定规模以后。”

对于嘉诚集团的这个特色，徐嘉文津津乐道，嘉诚集团非常有意思，在这个问题上，它不仅仅是一个投资银行，很多时候更像一个战略顾问，甚至扮演着猎头公司这样一个角色。

“比如说人才很重要，如果需要，我们会按照需要，将财务总监、投资关系总监这样一些人介绍给我们的客户，从而逐步地帮助这些公司在战略上、业务上、组织形式上、公司管理上提升到我们认为能够被国际资本市场接受的一个水平。”徐嘉文还特意补上一句，“这也是艺术家的职责所在。”

显然，嘉诚集团特别强调要找有发展潜力的中小企业，且进入企业的时间要早。“许多企业认为它们只需要在公司进行上市准备时才需要引入投资银行，这是不正确的。从我个人在中国和其他地方的经验而言，投资银行的早期介入将在未来为公司节约许多的精力和资源。在早期，投资银行能够帮助企业策划合适的股份制重组方案，并在此基础上，利用其在资本市场中丰富的经验和敏锐的市场洞察力，帮助公司突出其富有特色的投资故事。”

“到那个时候，再加上我们在全球的分销能力，才能够做出一个精品来；而不是仅仅像一个工厂一样，推销一本书，回答几个问题，半年就推出了。这不是我们的做法。我觉得我们确实是全身心地在投入这些项目的。这是我们的一种文化。”徐嘉文突然变得非常严肃。

不过，徐嘉文对中小企业，特别是家族企业的痼疾并不是没有担忧。他认为，对于嘉诚集团参与民营企业的进程来看，嘉诚集团非常重视对大股东的了解。“我需要知道它想的是什么，以前做过什么，对于未来的考虑是什么。看看与嘉诚的看法是不是一样的。大家有一个互相了解的过程在里面。如果你有一

个梦想，我们就有能力帮助你把梦想实现。我们做过，试过，有过类似的经验。但是这是需要我们共同朝一个方向努力，这是一个很费劲的过程。”

但找寻有时也是一种折磨，甚至是一种磨难，而找到后因为种种原因而放弃的遗憾又成为了徐嘉文生活中不可避免的一部分。“这就要看我们的眼光了。”对这种磨难，久经风雨的徐嘉文已经相当冷静了，“当然我们希望我们做的每一个项目，一旦被我们选中就能够成功。但是现实中也有不少的公司经过我们的考察后，没有进入操作的范围或是出于各种因素而放弃的。这是没有办法的事情。不过还好最终会有一些客户听我们的意见。”

“在这种情况下，我们不会给公司以太大的压力，这是我们一般的做法。我们一般通过口碑，通过朋友的介绍寻找这些有希望的企业。这只是一个渠道，另一个渠道就是我们会留意这个市场上的企业，通过各种途径寻找这类企业。”

勇敢者的忠诚

“只有拥有不断持续的老客户，才能不断产生新的业务。”徐嘉文一直在恪守着这个原则。

徐嘉文一再表示，嘉诚集团是一家以长期客户关系为中心的投资银行。“客户的利益高于一切，这是百年历史的根基。”

为了强调长期关系的重要性，徐嘉文甚至这样坦陈：“新客户当然要，但首要的任务是服务好现有的客户。”

如何留住老客户，又如何能叫新客户慕名而来呢?

“忠诚”——徐嘉文毫不犹豫地说出了这个词。

这就不得不让我们提及发生在去年夏天的哈尔滨啤酒争夺战了，在这场堪称经典——“我想这个案例绝对是一个经典，一个激动人心、热血沸腾的故事。”徐嘉文回忆起来激情难捺——战役中，嘉诚集团对客户的忠诚表现得淋漓尽致。

对于战役中的三个主角——哈尔滨啤酒、美国Anheuser-Busch Limited(以下简称AB)和SAB Miller PLC(全称为南非酿酒集团，简称SAB)，嘉诚集团都不陌生。哈尔滨啤酒是嘉诚集团运作上市的，并且长期担任哈尔滨啤酒的顾问工作。而正是嘉诚集团在去年6月帮助SAB购入哈尔滨啤酒29。6％股权进而成为第一大股东，并与后者签订了为期三年的“独家策略投资者协议”。

这场收购战始于去年5月1日，当天，哈尔滨啤酒宣布单方面终止此协议，理由是SAB未能达到协议所定的目标。5月2日。AB横空出世，突然宣布，出资10．8亿港元从哈尔滨啤酒第二大股东Global Conduit手中收购约29％股权，每股折合3．70港元。

就在AB宣布收购第三天，SAB正式公告要约收购哈啤，收购报价为每股4．30港元，较AB的收购高出16％左右。

一场大战就这样上演，故事的结局所有的人都很清楚，7月12日，哈尔滨啤酒发布公告称，AB集团向其提出每股5.58港元的收购协议，截至7月9日，AB集团持有哈尔滨啤酒99．66％的股权，故有权向联交所申请，对剩余股份进行强制性收购。在完成强制性收购后，哈尔滨啤酒将向香港交易所申请撤回其上市地位。

在这种微妙而冲突的时刻，嘉诚集团却隐藏了起来。为什么?

“每一个时刻我们谈的事情都只是一点，但是随着时间的改变会发生很多的变化。如果你让我现在去回顾当时的事情的话，我觉得不会改变什么。”徐嘉文平静地说道。

徐嘉文并不为失去参与这样一个惊心动魄的案子而感到沮丧：“需要说明的是，在AB和SAB针对哈啤的争斗，这是一次恶意收购。在这个交易过程中，嘉诚集团没有出任任何一方的财务顾问，所以嘉诚集团不是这个交易中的任何一方。因为两边都是嘉诚集团的客户，由于这个利益冲突，嘉诚集团就要放弃这个事情。嘉诚集团不会为了钱而帮助一方去做损害另一方的事情，这是嘉诚集团作为投行的基本的操守。”

当然，犹如硬币的两面，忠诚是“安静”的背面，而勇敢则是“激情”的正面——“投资银行是冒险者的游戏，如果连一点风险都不肯承担，又怎么可能获得客户的信任，又怎么可能成功呢?”徐嘉文对投资银行的生涯如是理解。

2003年11月21日，物美集团上市一事终成正果，而嘉诚则是这次上市的全球协调人、惟一建账人兼牵头经办人。

“从4月到11月，我都在为这个案子而奔波。”徐嘉文轻描淡写道。

在华战略 篇4

自我国2001年加入WTO之后, 2006年底我国率履行承诺进一步开放金融市场, 对外资银行实行国民待遇, 鼓励外资银行在自主、自愿和商业原则的基础上, 逐步将其在中国境内的分行改制为外资法人银行。到2007年底, 外资法人银行数目就超过了20家, 下设90余家分行。而截至到2009年底, 外资法人银行数目已经超过了30家, 根据普华永道的一份调查报告显示, 在未来的两年, 外资银行设立的法人机构数目将有可能超过50家。

外资银行进入中国市场之后, 鉴于中资银行经过多年的发展对于市场的广度宽度的充分覆盖, 以及中国大陆居民财富增长迅速并且高度集中的情况, 外资银行一直将放在对高端客户资源的争夺上, 而私人银行业务作为最高端的理财业务, 在西方国家经过数百年的演变有成功的经验, 必将成为外资银行开拓中国市场的重要突破口。

2005年9月, 美国国际集团旗下的著名私人银行瑞士友邦银行在上海开设了第一家代表处, 成为首家获得私人银行拍照的外资银行, 随后花旗银行、德意志银行、渣打银行、汇丰银行等也先后进入中国私人银行市场。

二、在华外资银行私人银行业务的SWOT分析

1. 优势 (Strength)

在华外资银行开展私人银行业务主要优势来自于产品营销服务和人力资本的优势。一方面, 在产品营销上, 外资银行具备了整套的管理营销经验以及科学的管理信息系统, 对私人银行产品有明确的市场定位, 建立在科学细分市场的基础上, 突出重点客户的个性化营销抢占市场资源, 注重产品的标准化和优质化, 能够在营销方面占据一定优势。另一方面, 在人才方面, 外资银行具有完整的人力资源培训体系可以借鉴在西方国家以及亚洲发达国家成功的经验, 注重管理人才队伍的培养, 具有完整的人力资源培训体系。

2. 劣势 (Weakness)

在华外资银行发展私人银行业务的最大劣势即是本土化的不足, 缺少稳定的客户群, 长期的合作信用关系以及网点分布的不足。一方面, 外资银行成熟的客户管理和营销体系需要和中国本土文化和消费模式相适应, 中外客户的理念的存在巨大差异, 另一方面, 外资银行的网点分布不足, 仅仅一线城市和少部分二线城市, 而中资银行相对而言优势明显, 如中国工商银行拥有约1亿个人客户和810万法人账户;遍布全国的2万多个营业网点和近39万名员工。

3. 机遇 (Opportunity)

当前外资银行发展私人银行业务的机遇主要来自于两个方面:一是加入WTO后政策的相对宽松, 仅仅在2002年到2006年内的过渡期内, 外资银行总资产增长了120.5%, 远远高于四大国有商业银行的总资产仅增长了47.8%, 而且, 国家也一直鼓励外资银行入股中资银行, 2007年, 苏格兰皇家银行与中国银行联手, 利用中国银行的现有的客户资源开展私人银行业务。另一方面, 随着国民经济的发展, 近些年个人财富的集中高速增长, 根据2009年的《胡润财富报告》显示, 中国超过一亿资产以上的富豪数已经超过了1亿, 千万以上的达到了82.5万, 为私人业务银行业务的开展提供了广阔的空间。

4. 威胁 (Threaten)

外资银行当前在华发展私人银行业务主要面临以下两方面的威胁, 一是国际金融危机的影响了客户对外资银行的信任。《2009中国私人财富报告》显示, 随着外资银行纷纷陷入危机, 有70%左右的私人银行高端客户对是否选择外资银行变得更加谨慎, 其中至少20%的客户在未来两年内不会考虑外资银行, 或正考虑从外资银行撤资而投奔中资银行。另一方面, 则是面临着中资银行的激烈竞争, 由于银行业产品本身同质性强, 易于被模仿, 再加上本土化的优势, 拥有中高端客户较多, 2007年上半年, 中国银行成为首家推出私人银行业务的中资银行。之后, 交行、招行、农行等也均陆续进军私人银行市场。

三、在华外资银行开展私人银行业务的战略分析

1. 优势 (S) 和机遇 (O) 组合

这表明外资银行应充分利用自身优势, 把握外部机会。外资银行应充分发挥技术上的优势, 继续深化先进的营销理念, 培训优秀人才, 在中国经济高速发展时期, 根据中国实际, 开发私人银行产品, 积极发展业务, 以形成稳定的客户群体, 建立客户的品牌忠诚度。

2. 优势 (S) 和威胁 (T) 组合

这表明外资银行将充分利用自身优势, 以应付外界环境的威胁。外资银行应充分发挥其全球分支机构的作用, 充分利用国际国内资源, 借助于其技术和管理水平的优势, 不断开发适应中国中高端客户群的理财产品, 加大产品的宣传力度, 赢得目标客户的支持。

3. 弱点 (W) 和机遇 (O)

这说明外资银行在面临环境给予的机遇的同时, 面临着自身的许多限制, 根据上述分析, 外资银行应加快进行本土化战略, 深入研究中国文化和消费习惯, 推出相应的金融产品, 积极扩张营业网点, 加大宣传力度, 吸引本土优秀人才。也可以参股中资银行, 发挥二者的自身优势, 实现互利共赢。

4. 弱点 (W) 和威胁 (T)

这说明银行应该尽可能将这些因素的影响减至最小, 根据上文分析, 外资银行应当从两方面入手:一是通过拓展新业务新市场, 从国际金融危机的阴影中走出来, 从而赢得客户的信任。二是应该继续发挥技术优势, 建立技术壁垒, 申请金融产品专利, 以应对中资银行的挑战。

参考文献

[1]汪叔夜黄金老:当前在华外资银行的业务发展竞争战略分析汇[J].国际金融研究, 2005 (2) , 42-49

跨国公司在华投资战略和应对策略 篇5

跨国公司在华投资战略的调整

跨国公司在华投资战略的调整并不是偶然的，随着中国融入经济全球化进程的不断加快，中国投资政策环境的改善以及对独资、并购等限制的减少，跨国公司对如何在中国市场经营越来越有经验，并且已经开始把中国作为其全球战略体系中的一个重要环节。因此，跨国公司在华进行投资战略调整是一种必然的趋势。总体来看，这种调整主要表现在以下几个方面。

1.跨国公司在华投资行业结构的变化

跨国公司在华实际投资行业中，在制造业的投资发生了很大变化，其在总投资中的占比不断下降，尤其是2005年以后，每年实际得到的投资绝对额在2007年前一直在减少，但金融危机发生后却大幅反弹。由此可见，中国传统制造业对跨国公司在华的投资吸引力在下降，尽管金融危机减缓了这一趋势，但跨国公司在中国投资总额增长的情况下，制造业所获投资相对值减少已成为一种必然。与之相反的是，批发零售业、租赁和商务服务业增长势头明显，尤其是金融危机后，这两个行业吸引跨国公司投资金额急剧上升。另外两个非常值得关注的行业是信息传输、计算机服务和软件业及科学研究、技术服务和地质勘查业，这两个行业作为新兴高技术行业受到了外资的特别青睐。

2.跨国公司在华投资方式的变化

跨国公司在华投资方式是多样的，主要有独资、合资、合作等方式，近年来跨国公司不断更新在华的投资方式。其中一个很明显的趋势是跨国公司为了增强对在华投资企业的控制力度，通过调整股权结构、利用增资扩股、收购与兼并等方式促进合资企业股权结构的独资化。同时，跨国公司地区总部和投资性公司数量也在不断增加，单就上海市来说，其作为中国改革开放的桥头堡，是大多数跨国公司在华投资的首选之地。004年以来在上海扎根的跨国公司地区总部和投资性公司增长显著，越来越多的跨国公司地区总部和投资性公司落户上海，是跨国公司为了创造更好的运营环境的结果。金融危机的发生，加快了这些跨国巨头将结算、研发、物流、资金管理、共享服务、投资经营决策等高端业务向中国集中的步伐，促使其将管理性公司地区总部转型为投资性公司地区总部，投资性公司升级为国家级跨国公司地区总部，中国区总部升级为亚太区总部。在经营、人才本土化的同时，也正推动资本本土化。

3.跨国公司在华设立研究机构数量的增加

根据商务部的统计，跨国公司在中国内地设立的研发机构已经达到了1200多家。中国已经成为发展中国家吸引外资研发机构最多的国家之一，不但数量快速增加，现有研发机构的规模也在不断扩大，在全球研发体系中的战略地位也明显上升，反映了跨国公司对中国市场的重新认识和定位。尤其是金融危机发生后，中国经济的优异表现，使跨国公司更加急切地在中国建立起从研发、制造到销售的一条完整的价值链，从而建立起更具有优势的竞争地位。

从产业上看，跨国研发机构对中国的转移主要集中在高新技术领域，如计算机、信息通讯、电子、化工、汽车、生物医药和新材料等行业方面，在石油、建材等传统产业和技术密集型程度并不高的一般产业，跨国公司也开始建立技术研发机构。从区域看，跨国公司在中国设立的研发机构主要集中在北京、上海、广州、深圳、苏州等大城市。北京的跨国公司研发中心以IT业为主，其中尤以美国公司居多；化学、汽车、医药行业是上海跨国公司研发中心的主力，比重超过了50% ，且母国来自欧洲的公司超过了一半；广州、深圳则以通讯产业为主。从投资形式看，为了更好地控制技术外溢，跨国公司在中国设立的研发机构多以独资为主，少数与中国大学或科研机构联合建立研发机构。

跨国公司在华投资战略调整对中国产业发展的影响

跨国公司在华投资战略的调整对中国的影响是多方面的，众多现有的相关研究成果从产业角度来看，其影响可以具体表现在对产业结构和市场结构两个方面。这两个方面也与中国的工业化、市场化和国际化进程密切相关。

1.跨国公司战略调整对中国产业结构升级的影响

产业结构优化升级是实现资源有效配置的有效途径，是一国加快工业化进程的战略举措，同时也是工业化进程的重要标志。工业化程度提高，与其说是经济总量的扩张，不如说是产业结构的优化升级。国内外很多研究成果已经证明，跨国公司投资对东道主国家的三次产业结构的优化升级有重要的影响，外商直接投资能够促进中国产业结构的优化。同时，也正是近年来跨国公司不断增加对第三产业的投资，尤其是服务业方面的投资，为中国第三产业的发展注入了活力。因此可以说，跨国公司投资在加快中国工业化进程、促进中国产业结构优化升级过程中发挥了不可或缺的重要作用，但同时也应看到跨国公司投资在中国产业结构优化升级过程中的负面效应。第一，在资源配置效率和产业技术水平方面，由于跨国公司在华投资日益采取独资或控股的方式，使其越来越有能力强化对中国的技术封锁和技术壁垒。其采取的生产外包或再分包方式，通过非股权控制实现了技术分离和技术锁定，增强了跨国公司本身的核心竞争力和对中国产业与接包方企业的技术控制力度。由于中国一直实施“以市场换技术”的外资政策，使中国对跨国公司的技术转让和技术溢出过度依赖，严重忽视了中国自主创新能力的塑造。同时，由于引进技术后没有及时消化、吸收并进行升级，使市场出让后未换回技术的局面愈来愈严重。第二，虽然跨国公司在批发零售业、租赁和商务服务业、信息传输、计算机服务和软件业及科学研究、技术服务和地质勘查业等方面的投资正不断增加，但投资中工业、制造业占主体，尤其集中于劳动密集型的制造业和一般加工工业的局面仍未有根本改观，对中国急需大力发展的农业、基础设施和基础产业、高新技术产业的投资仍旧偏少，在一定程度上对中国大力推进的产业结构升级优化进程产生了很大的阻碍效应。

2.跨国公司战略调整对中国市场结构的影响

建立合理有效的市场结构是经济全球化条件下中国参与国际竞争的必然要求。跨国公司在华投资战略的调整，对中国市场结构的影响日益深刻。第一，提高了中国的规模经济水平和市场进入壁垒。跨国公司在华投资战略调整一个很重要的表现就是正逐渐加大在华的投资力度。跨国公司凭借其雄厚的资本实力，为了更充分地利用中国在资源、人力成本方面的优势，同时也为了在中国这一巨大市场中占据足够的市场份额，往往用大量的投资进行广告宣传、技术研发、新产品推广等活动。这些行为会产生大规模的内生沉淀支出，一方面会提高中国相应行业的最小规模经济水平；另一方面对潜在进入者也是一种威胁，提高了市场的进入壁垒。第二，对中国相应产业的市场集中度的影响。跨国公司在华投资对市场集中度的影响呈现出先降后升的二阶段特征：改革初期，跨国公司的在华投资主要是新建投资，直接增加了中国市场供给，在短期内降低了市场集中度。但从长期来看，由于跨国公司在生产规模、技术水平、品牌效应等方面具有明显的竞争优势，致使其能够快速挤占中国市场上原来由中小企业占据的市场份额，甚至开始垄断国内某些产品的生产。尤其是自2003年允许外资并购国内企业以来，并购国内企业成为跨国公司在华投资的主要方式。与此同时，跨国公司在中国行业市场占有率也在不断提高。根据国际警戒线标准，即外资企业总体市场占有率的警戒线为20%，一般行业市场占有率的警戒线为30%，核心关键行业市场占有率的警戒线为10%。在中国一些重要行业如通信设备、计算机等行业外资企业占比为80.18%、仪器仪表等行业的占比为60.14%，显然已形成市场垄断态势。

中国政府的制度安排与应对策略的选择

针对外资对国民经济的消极影响，在今天这个开放的经济系统中，政府应该通过不断完善宏观管理来进行疏导。我国加入WTO后，市场开放的深度和广度大大扩展，外资将逐渐渗透到我国国民经济的方方面面，只有积极调整有关政策、因势利导，在利用外资的同时，提高国内企业的竞争力，才能最大程度地实现“双赢”。

1.进一步优化跨国公司在华的投资环境

从这些年外商对华投资的增长态势看，外商对我国的投资环境的关注重点逐步从优惠政策转到法律执行、产业导向、技术标准等方面，对中国进一步健全法律制度、增强执法能力 和水平、提高监管制度的透明度等，提出了更高的要求。因此，当前应该主要从以下几个方面来改善投资环境。一是给予外商投资者国民待遇；二是结合在全国范围内开展的整顿和规范市场经济秩序工作，加大保护知识产权的执法力度，创造统开放、公平的市场环境。

2.加强外资政策的引导作用

针对跨国公司在我国投资策略的转变，我国的外资政策更要体现在以下几个方面的引导作用。一是要促进我国产业结构的调整和技术升级；二是要缩小我国地区间的差异，促进地区间平衡发展；三是要提高我国主导产业的配套能力；四是从对外开放格局的特点出发，实行产业差别政策。

3.大力推进自主创新，培育和发展产业的竞争优势

跨国公司在华投资战略的调整说明，市场换不来核心技术，并且随着跨国公司对技术溢出控制力度的加强，中国获得先进技术的难度越来越大。目前，中国产业发展面临最严重的问题是缺少自己的核心技术，产业发展仍旧处于对跨国公司的模仿依附阶段，要改变这一趋势，中国必须改变原有的贸易第一、工业其次、技术最后的经济政策，而以发展自身核心技术为重。这就要求政府一方面要在政策上加大对产业自主创新的支持力度；另一方面要采取支持创新的财政金融政策，大力发展风险创业投资，完善激励保障机制，提高自身的技术水平。

4.加强宏观管理，防止外资企业形成行业和市场垄断。

外资对我国某些行业及其主要产品市场的控制，一方面会造成中国市场竞争的加剧；另一方面，由于外资在劳动生产率、税收、产品价格、企业规模、效益及组织管理上具有一定的优势。因此，对国有企业和市场也带来了很强大的冲击。针对这一现状，我国政府要加强宏观管理，防止外资企业形成行业和市场的垄断。

在华战略 篇6

关键词：跨国公司,在华投资,战略调整

在改革开放初期，跨国公司对华投资还处于起步阶段，由于当时外商对中国的国内政策、法律、市场环境、消费习惯等都很不熟悉，缺乏在中国市场运作的经验，对基础设施配套建设、法制环境、政策的稳定性、政府行政干预等存在顾虑，因而对投资持观望、试探、谨慎的态度，主要形成了以合资和合作方式为主的格局，以便充分地利用中方的人才等资源熟悉、了解当地市场信息。

随着中国融入经济全球化进程的不断加快，中国政策环境的改善以及对独资限制的减少，跨国公司也积累了在中国市场的经验，跨国公司已经把中国作为其全球战略体系中的一个重要的环节。但与此同时，跨国公司在华的投资战略也出现了一定的调整和变化。

一、跨国公司在华投资的战略调整

在跨国公司的全球化战略中，在中国的投资策略是一个十分重要的组成部分。这一方面说明，随着总体经济实力的不断增强，中国在跨国公司全球化经营战略中的地位也得以不断提升;另一方面也说明，跨国公司通过不断变化自身的经营战略来积极面对和适应日益强化的经济全球化趋势。从总体上看，这种调整表现在以下几个方面：

1. 在华投资结构的调整

目前，全球产业结构正在进行调整，发达国家的经济重心从制造业转向服务业，全球工业化的重心也逐步向发展中国家转移。在这种背景下，中国稳定的政局和优越的投资环境对跨国公司的吸引力度不断加大，使跨国公司在华投资更加活跃。许多跨国公司开始把加工制造中心转移到中国，还有一些跨国公司通过提供资金、设计标准、技术和管理，在中国投资零部件制造业，同时加大在中国的采购力度，将中国融入其全球经营网络。

从总体上看，跨国公司对华投资结构在过去20年里不断演变。20世纪80年代主要集中于劳动密集型产业;20世纪90年代初转向资本密集型产业;近年来，跨国公司对华投资结构不断优化，逐渐由传统的资源导向、资本导向，转变为知识创新导向，技术密集型产业成为投资重点，投资呈现高端化趋势。

2. 把中国纳入其全球化经营网络和价值增链条之中

跨国公司新增的投资主要流向知识和技术密集型产业，如信息技术、电子产品、电信设备、制药、石油化工和发电设备等。跨国公司着眼于在中国市场的整体战略投资，对产业链中的各个阶段进行纵向投资并强化销售、售后服务网络以及培训中心的建设。同时把分散在中国的单个投资项目整合为一个统一的系统，从而最大限度地使资金、人员和技术等生产要素合理流动并优化组合，产生整体效益。

3. 跨国公司对股权安排方式以及进入方式的调整

20世纪90年代后期以来，中外合资企业所占的比例逐步下降，而外商独资企业所占比例不断上升，并取代中外合资企业成为跨国公司进人中国的主要模式。这种新的股权安排方式是在华跨国公司全面衡量各方面后所作出的一种选择。许多跨国公司已把在中国的投资看做是其全球一体化战略的重要组成部分，这种最适合于企业长期战略和全球战略的独资方式的重要性已日益凸现。

此外，跨国公司还通过合资与参股的形式向中国的核心企业渗透，并尽可能取得控股权或实际控制权，使其能够凭借在资金、技术、管理与人才方面的优势在中国市场上取得绝对领先地位。从总体上看，外方占有控制地位;在天津的120家世界500强企业中，外商独资企业48家，占40%，外方控股企业31家，占42.5%;双方股权相当的有12家，占l0%;中方控股企业9家，只占7.5%。

4. 加快实施本土化战略

加快实施本土化战略，投资日益系统化，辐射性控制增强。“思考全球化，经营本土化”是当前跨国公司对外投资经营管理的主要模式。跨国公司为了获得在华投资经营的更大收益，积极实施本土化战略—产品品牌本土化、生产制造本土化、营销方式本土化、研究开发本土化、采购本土化以及人力资源本土化等。

本土化战略首先是从人力资源的本土化开始的。人力资源的本土化包括：高级管理人员的本土化和一般管理人员的本土化。在高级管理人员层面，跨国公司的一个十分重要的策略是重用华人精英，特别是有中国背景的海外留学人员。重用华人精英使不少跨国公司在中国市场的业绩明显上升。厂商制造的是有物理属性的产品，而消费者购买的是有感情寄托的产品。产品会过时、被竞争者模仿，而品牌却是独一无二的。真正持久的竞争优势往往来自于强势品牌，品牌管理有巨大的战略寓意。但许多跨国公司也意识到不能简单地把那些在母国市场已被证明的行之有效的品牌管理模式移植到中国，必须推行品牌本土化战略。

二、应对跨国公司在华投资战略的对策

由跨国公司在华投资的战略，可以看出跨国公司的投资既可以对我国经济产生积极的影响，也可能产生一定程度的消极作用。如何利用其积极的方面为中国经济服务，同时克服其消极影响，我认为有以下几个方面：

1. 继续建设良好的投资坏境

加入WTO以后，中国在改善投资环境取得了积极的成效，特别是在减少审批环节、简化行政程序、提高办事效率等方面取得了显著的成效。但目前中国的投资环境，特别是软环境还不能完全适应跨国公司投资的新形势。随着经济全球化进程的不断加快，跨国公司更加重视受资国的法律环境、市场环境和人才、物流、基础设施等配套环境，这对中国投资环境的建设提出了更高的要求。为此，应当继续改革和优化投资环境，努力建立稳定、透明、可预见的法制环境;诚信、规范、统一的市场环境;物流通畅、中介服务体系健全、便于配套生产的企业发展环境;有利于人才聚集和可持续发展的人文和自然环境，从而加快解决外资企业发展中遇到的突出矛盾，进一步增强中国吸引跨国公司公司投资的综合竞争力。

2. 利用反垄断法, 对外商独资企业可能造成的垄断进行规制

由于跨国公司在技术、资金、品牌以及营销网络等方面占据优势，某些行业可能出现跨国公司凭借其所有权优势形成垄断，从而对民族产业的发展形成毁灭性冲击的情况。同时一些关系国计民生行业的发展也将面临很大的困难，国内企业也会因此失去发展的空间。政府应利用相关法律，以限制跨国公司的垄断和跨国公司之间的合谋行为。政府还可以通过多方引进，实现在引进外资来源上的多元化，来引进竞争机制，让外资之间展开合理竞争，通过现有的投资政策来限制外资的市场份额。

3. 正确引导投资，提高外资的质量

应当按照国家产业政策的要求：鼓励跨国公司投资于现代农业，促进中国农业的产业化;鼓励跨国公司投资于资金和技术密集型产业、高新技术产业和装备制造业，鼓励其在中国设立生产基地和制造中心;鼓励跨国公司和战略投资者积极参与国有企业、国有商业银行以及城市商业银行的改组改造;鼓励跨国公司在中国设立采购中心、研发中心和地区性总部。与此同时，应适当放宽中西部地区吸收外商直接投资的条件，鼓励跨国公司投资中西部地区的优势产业，加快中西部地区对外开放的步伐，积极引导跨国公司与中国的西部开发和中部崛起的战略相结合。

4. 加大科研开发力度，提高企业的核心竞争力

当今世界市场中，企业间的竞争主要是科学技术之间的较量。在合资企业时代，由于合资的关系，国内企业能够通过与跨国公司的合作获得比较先进的技术和管理方法，外资企业的技术“溢出”效应相对较强。目前，跨国公司则采取独资或控股的形式，就容易造成技术的垄断，使技术的“溢出”效应大大减少。因此，面对跨国公司在中国的独资化浪潮和对技术的垄断，中国企业必须加大科研开发力度，建立自己的研发中心，吸引大批优秀科技人才，形成企业自己的产品和技术研发体系，创立拥有自主知识产权的新产品，不断满足市场的变化和要求，有效抵制跨国公司的技术垄断。

5. 培育实力强的国内名牌企业，让外商有更具实力的伙伴

虽然跨国公司在华投资的独资化是一种整体趋势，但这并不意味着跨国公司不再需要中国企业做“伙伴”，而是意味着跨国公司将会趋向于寻找实力更加强大的、更有市场竞争力的中国企业做其合资伙伴，并以更加灵活的方式来与中国企业建立“非束缚性”的伙伴关系。因此，国内企业要尽快增强自身的竞争实力，进一步完善现代企业制度，加强中国企业跨国化经营和品牌输出，并注重培养优秀的企业家队伍。合资企业的中方要增强自身的实力，增加自己在合作中的砝码。

参考文献

[1]刘胜军, 梁婷.跨国公司在华投资方式的新趋势及我国应采取的对策[J].黑龙江对外经贸, 2007, (4) .

[2]国家统计局.中国统计年鉴 (2006) [M].北京:中国统计出版社, 2007.

[3]张静.跨国公司在华投资战略调整分析[J].经济研究参考, 2007.

[4]王洛林.中国外商投资报告——大型跨国公司在中国的投资[M].北京:中国对外经济出版社, 2000.

在华战略 篇7

1 外资银行在华发展现状

随着我国金融体制改革的逐步推进, 外资银行监管的相关条例也有所放宽, 如放松外资银行开设分行的限制以及人民币业务牌照的管理规定放开等。存款利率市场化的前提是要设立存款保险这一险种, 这是实现利率市场化的步骤之一。随着中国利率市场化、人民币国际化的不断推进, 外资银行的优势将逐渐凸显。过去外资银行与中资银行的竞争中, 网点布局一直不占优势, 但随着移动金融、互联网金融的快速发展, 网点优势将弱化, 外资银行有望在这个过程中寻得有利发展机遇[1]。

外资银行自进入中国后, 在资产质量、流动性、盈利能力和资本充足方面都表现稳健且愈发良好。截至2014年底, 外资银行在我国27个省份69个城市设立了38家外商独资银行 (下设296家分行) 、2家合资银行 (下设3家分行) 、97家外资银行分行、182家代表处, 营业网达1000家, 资产总额达2.79万亿元, 是2001年我国刚加入WTO时的6.98倍, 年均增幅达到50%。表1为2016年第一季度商业银行主要指标分机构类情况表 (法人) 。可见外资银行不良贷款率、资本充足率、资产利润率在本季度情况相对良好。

注:表格数据来源于中国银行监督管理委员会官方网站

2 外资银行在华竞争环境分析

环境竞争力反映的是银行外部环境对其竞争力的影响, 外资银行的业务组合以及发展战略与其所面临的环境竞争力密切相关。本文主要将其分为外部环境和内部环境来进行分析。分析外资银行的竞争环境, 是为更好地认识外资银行在中国的发展背景[2], 把握好外资银行的发展机遇和挑战, 为外资银行SWOT分析以及竞争策略分析做好铺垫。

2.1 外部环境。

本文将外部环境划分为以下三个方面。

(1) 监管环境。外资银行在经营范围方面同中资银行一样可从事各种人民币业务, 其管理机制灵活, 在外汇存贷业务上处于更有利的位置。银行监管法规规定中资银行不能混业经营, 必须明确划分业务范围, 但对外资银行则无此要求。外资银行的业务种类可集保险、商业银行、投资、证券于一身, 使得外资银行能够灵活开展并组合其业务服务, 提供各类个性化完善的业务产品, 以满足和客户的个性化需求。

(2) 税收环境。所得税和营业税在税收方面对外资银行的影响是最大的, 在实施全面营改增之前, 金融系统仍属于缴纳营业税的范畴。对于所得税, 不同于中资银行, 外资银行适用于全国人大制定的《外商投资企业和外国企业所得税法》, 其与中资银行在所得税税制上存在较大差异。第一, 二者适用税率不同, 外资银行由于享有税率优惠, 其适用税率一般低于中资银行。第二, 税前准予扣除的项目不一致, 外资银行税前扣除项目几乎都允许据实扣除, 不受税收法制扣除限额的限制。而中资银行税前扣除项目不能据实扣除, 受扣除限额的约束, 其应纳或可抵扣的部分必须相应调增或调减其应纳税所得额。第三, 税收优惠政策不一致, 由于国家对外资银行规定允许享受许多税收优惠政策, 使得外资银行的税负明显低于中资银行。外资银行不仅可以享受地区性税收优惠, 再投资时还可享受退税优惠, 比如外资银行在在企业所得税方面可享受20%的低税率优惠等。

(3) 市场环境。近年来, 中国中高层收入水平的人群逐渐扩大, 简单的存贷款业务已经不能满足这类客户的需求。因此, 对于善于设计个性化理财产品、能提供多种服务业务的外资银行来说无疑是个巨大市场。另外, 随互联网络的发展, 外资银行在全球建立的经营网络和专业的服务水平让外资银行处于优势地位。但拥有优质的客户群体是银行生存的重要因素, 如今中资银行在零售业务市场方面的发展明显优于外资银行, 有些外资银行由于缺乏网点支撑以及因零售市场对外资银行在一些业务方面设置的高门槛, 使外资银行在零售市场方面显得力不从心[3]。总之, 外资银行要想在中国市场环境中立足, 一定要找准自己的定位, 加强本土化经营。

2.2 内部环境

内部环境是指外资银行在经营发展过程中能够控制的因素, 是其发展经营的基础, 是制定相关战略的出发点。这里主要分析外资银行的资源和能力两方面。

(1) 资源。外资银行的资源可分为有形资源和无形资源。对于有形资源, 银行一般用财务报表来呈现, 是可见的、能用货币计量的一类资源, 能够从市场直接获得并用于参与市场竞争, 包括实物资产和金融资产[4];无形资源指根植于外资银行的发展历史, 长期积累下来、不易被辨识和量化的资产, 不能从市场上直接获得也不能用货币进行计量, 如技术资源和商誉资源, 但却能为银行创造价值且不易被竞争对手模仿和复制, 是银行竞争力的重要来源。

(2) 能力。资源本身不是竞争力和优势, 外资银行对资源的优化整合能力的强弱就是其本身的竞争力大小, 优化整合能力越强, 其对资源的整合效率越高, 凝结在产品中的价值就越大, 反之越小。外资银行的能力主要分为财务能力和营销能力。财务能力可用各项财务指标来反映, 例如资产收益率、所有者权益比率等;营销能力的强弱往往体现在外资银行自身开发的产品所具备的竞争力、外资银行开发新产品的能力以及内部组织管理的能力上, 与银行经营成败和发展直接相关。

3 外资银行在华发展经营策略分析

3.1 SWOT分析

(1) SO战略 (优势机遇) 。由对外资银行外部竞争环境的分析, 可见中国对外资银行业务限制方面实行的宽松政策, 外资银行在进入中国以后其业务需求量增长十分迅速, 使得外资银行需不断寻求提供更优质的业务服务, 也使其业务竞争力不断上升。

(2) WO战略 (劣势机遇) 。由于中国对外资银行存贷业务的限制, 导致外资银行吸收存款不足, 外资银行的大部分人民币资金需要从同业借入, 因而导致可能存在外资银行与客户亲近感不足和信息交换缺乏的问题[5], 导致一些客户在选择合作的时候容易偏向中资银行。

(3) SC战略 (优势挑战) 。外资银行在经营方式、业务创新能力、资产质量和盈利能力上相对于中资银行都有一定优势。经营方面, 由于外资银行不受混业经营的限制, 可以满足多种多样的业务需求, 争取更多的客户[6];业务创新能力方面, 外资银行移动金融、互联网金融快速发展, 使得它们在金融创新、衍生金融产品的方面飞速进步, 且始终处在领先地位, 在竞争中掌握了主动权。

(4) WC战略 (劣势挑战) 。外资银行在客户群体、营业网点以及政府支持方面都是不可避免的劣势[7]。政府偏向支持中资银行, 随着中资银行在本土发展优势的愈显, 必然会使得外资银行在某些业务上的承担劣势损失, 所以外资银行应充分考虑应对措施。

3.2 外资银行在华发展经营战略

(1) 根据自身特点选择不同的战略类型。我国外资银行在业务组合上相比中资银行拥有相对的自由, 其可以采取更多自由的竞争策略, 充分发挥自身优势, 展现不同的经营模式。外资银行可以与企业结合不同的战略, 例如将外资银行业务战略在整体上分为三种类型:主动型、稳健型、专业型[8]。银行希望取得较高的利润, 应将其主要业务方向定为批发和零售业, 例如渣打银行、汇丰银行以及花旗银行, 其业务发展较为全面, 是主动型银行的代表;银行若考虑较高的战略地位, 外资银行应该充分把握好中国的外商独资企业, 将其定位为主要目标客户, 因为外资银行在对外业务上具有先天优势, 外商独资企业是其重要的客户源。但是外资银行因进入中国较晚, 在零售和人民币业务上不占优势。比如日本银行, 以“客户跟随”为其发展战略, 属于稳健型发展的典例;再如纽约银行在中国的经营贸易结算业务和清算业务, 其业务范围主要集中于现金管理、全球托管和贸易融资, 不涉及存贷业务, 是专业型银行的典例。

(2) 拥有核心竞争力, 走特色化经营。继续提升本土化管理水平, 和中资银行一样, 共享国内经济发展的红利[9]。外资银行自进入中国, 都不断地做着努力, 要想在中国拥有更好的发展空间, 必须加强本土化的决策, 建立并壮大其本土化的建设团队, 才能使其推出的产品和服务更加符合中国市场的需求、更具本土经营的特色, 才能吸引中国的客户、更加贴近中国的市场。同时外资银行也要不断借鉴中资银行发展成功的经验, 以前人之路为鉴、取精去糟。外资银行尤其要注重其特色化经营, 拥有核心的竞争力才能更加稳健地立足于中国市场。同时, 监管机构要尽力支持外资银行的发展战略, 因外资银行业务相对自由灵活, 其个性化程度较高, 要尽量满足外资银行的个性化需求。

(3) 借助中资银行。允许外资银行以少数股权形式与中资银行战略合作是中国银行业开放和中资银行改革的一个重要举措[7]。例如, 花旗银行曾通过参股的方式与中资银行开展战略合作, 在一定时期内绕过了政治壁垒, 在本土与中资银行协同发展。如果外资银行不与本地银行进行战略合作, 而是在将来与已参与战略合作的外资银行竞争控股引资银行, 则将会失去竞争的机会[7]。如果外资银行与中资银行实施合作战略、开展共同业务、降低贷款交易成本, 则现有少数股权合作机制下对外资银行无法有效地起到激励的作用, 导致外资银行缺乏贡献自己努力的热情, 这既不利于外资银行也不利于整个本地信贷市场。

(4) 利用自身天然优势。外资银行应该充分利用人民币国际化趋势和跨境业务的优势, 抓住创造新利润的机会, 这是外资银行进入中国发展的先天优势。跨境贸易人民币结算、内保外贷、内存外贷、海外代付等业务在当今发展很快且需求量也愈发巨大, 外资银行应充分把握这一机遇做好本土化经营, 结合自身独有的优势抓住市场需求, 则其在中国的发展将会愈渐良好。

摘要：本文通过对外资银行在华发展状况的分析, 重点分析了外资银行在华竞争的环境, 从内部环境和外部环境两个方面分析了外资银行面对的竞争状况。其中, 外部环境主要介绍了监管环境、税收环境和市场环境;内部环境主要对资源和能力两方面进行探讨。最后通过SWOT分析外资银行在华发展面临的机遇挑战和优势劣势, 进而提出外资银行在华发展的竞争战略, 即根据自身特点选择不同的战略类型、拥有核心竞争力走特色化经营、借助中资银行、利用自身天然优势。

关键词：外资银行,竞争环境,SWOT分析,经营战略

参考文献

[1]郭震.东亚银行在中国的业务发展分析[D].对外经贸大学, 2011.

[2]张芳.外资银行在华发展战略研究[D].山东大学, 2013.

[3]薛彤.外资银行在华税收负担比较[J].税务研究, 2014 (11) .

[4]刘燕.外资银行在华发展战略及经营策略研究[D].中南民族大学, 2014.

[5]尚枫.外资银行在华经营战略评析[D].北京交通大学, 2008.

[6]张滢.外资银行在华发展战略研究[D].东华大学, 2005.

[7]邓光军.外资银行与中资银行的战略合作决策研究[J].管理科学学报, 2012 (7) .

[8]王睿.外资银行在华发展优劣势分析及战略选择[J].商情, 2013 (35) .

在华战略 篇8

提供实时、高效的计费系统

目前, 全球移动通信行业都面临着收入增长速度放缓的问题。电信网、广播电视网和互联网的融合发展, 不仅可以为用户提供话音、数据和广播电视等多种服务, 更为电信运营商提供了新的盈利增长点。然而, 在三网融合推进的过程中, 采用怎样的计费支撑系统成为了包括电信运营商在内各方关注的焦点之一。

三网融合的计费系统需要实现在单一计费平台上的计费、采集和结算功能。基于此需求, Convergys为电信运营商提供的BSS/OSS及CRM解决方案, 不仅能使运营商可以更充分地了解自己客户的需求, 针对不同的客户提供不同的套餐服务。同时, 还能及时完成对数据的进行采集和分析, 使运营商通过互动式客户服务获得更高的营收。

Convergys全球信息管理部门总裁Robert A.Lento向记者表示:“Convergys提供的计费系统软件能够支持三网合一之后的全服务在计费方面的需求。不管是电信、互联网、电视等基础业务, 还是三者之间的融合业务, 我们都可以通过打包的方式实现对不同类型业务的计费功能。”

欲联手本地集成商拓展中国市场

早在2008年, Convergys就与BMI Asia达成协议与上海宏讯软件公司合作加大拓展中国市场的力度。通过与BMI Asia进行股权交换将上海宏讯收归旗下, 用以扩大Convergys在中国的客户服务管理范围。

在谈到此次收购对Convergys影响时, Robert A.Lento谈到:“我们当时收购BMI Asia的时候主要是出于三点考虑。第一, 他们在某些领域的技术比较好, 可以帮助我们在全球获得更多的项目和合作;第二, 他们的一些研发成果成为了我们产品的有效补充, 可以促使我们的研发产品多元化, 并降低成本;第三, 我们想通过与这家上海本地的公司的合作扩展在中国的业务。”

在华战略 篇9

一般而言, 企业战略是指企业根据其外部环境及内部资源、能力情况, 为求得企业生存、超越对手和获得长期稳定的发展, 对企业发展目标、达成目标的途径和方法的一系列的总体谋划。它是企业经营思想的集中体现, 是企业经营范围的科学规定, 同时又是制定规划的基础。现代企业战略概念在强调战略的计划性、全局性和整体性的同时, 更强调战略的应变性、竞争性和风险性。战略要素包括经营范围、竞争优势、资源配置等。通常将企业战略分成总体战略、竞争战略和职能战略三个层次, 表1所示。

第一种层次, 总体战略, 又称公司战略。

总体战略是企业最高层次的战略。它有两方面的含义:一方面它需要根据企业的目标, 选择企业可以竞争的经营领域;另一方面它需要确定在已选择的经营领域内采取何种发展方向, 包括稳定战略、发展战略和撤退战略三种形式。

第二种层次, 竞争战略, 又称业务战略。

它是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化, 主要涉及如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。其内容一般由竞争方向 (市场及市场的细分) 、竞争对象 (竞争对手及其产品和服务) 、竞争目标及其实现途径 (如何获取竞争优势) 三个方面构成。竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和目标集中战略三种基本形式。

第三种层次, 职能战略, 又称职能层战略。

主要涉及企业内各职能部门, 如生产、营销、财务和人力资源等, 如何更好地为各级战略服务, 从而提高组织整体效率。传统上的职能战略包括市场战略、技术战略、产品战略和营销战略四种形式, 而近年来人力资源战略被提到了越来越重要的地位。比尔盖茨曾经就这么说过:如果把我们最优秀的20名员工拿走, 微软将变成一个无足轻重的公司。

因而, 战略性人力资源管理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分, 包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面, 如图2所示, 人力资源管理战略为从企业战略引导出之功能性战略:企业经营战略是企业为完成其企业目标努力方向的选择, 及资源分配重点取舍;而人力资源管理战略不独应与企业经营战略相结合, 亦为人力资源管理理念具体规范性的叙述。

简而言之, 人力资源战略应包括人力资源系统职能战略的规划和人力资源战略管理。而人力资源战略管理就是一系列旨在提供可持续人力资源能力的独特的、有价值的人力资源定位活动过程。人力资源战略的目标是人力资源增值和效能最大化。其意义就在于:

(1) 帮助企业营造更有凝聚力的企业文化, 吸引并留住人才;

(2) 通过有效的培训和发展体系, 为企业“塑才”;

(3) 通过绩效评估和激励机制, 结合有效的职涯发展引导来“用人”。

而如果说, 人力资源战略是方向性的把握, 是一种空想, 长远而需要减法;策略却是“衡外情, 量己力”, 是从属于战略的具体的动作, 是看准时机, 及时出牌, 是短促而复杂需要加法的。环境影响战略, 战略影响执行 (即策略) 。本文是将从职能战略/策略来透视整体发展战略, 以小见大地洞察快递巨头所采取的战略措施, 从而对当前的快递行业的发展提供前车之鉴。

二、快递业的迅猛发展

当今世界快递业的发展正在大刀阔斧地进行, 而其主要的特点包括:

(1) 兼并和收购是近年快递业发展的主题。实行收购和兼并是迅速扩大企业经营规模的有效途径, 因此世界快递业中各国邮政和跨国快递公司间收购股份的事件屡见不鲜。对传统邮政的挑战和改革令行业快速发展, 服务功能从单一功能向多功能一体化服务转化。各国均对邮政实行了改革, 或是将快递业务独立出来作为一个子公司, 或是积极与国际有实力的快递公司形成联盟;还有的实力较强的邮政大举收购国际性快递公司如德国邮政2003年收购DHL股份, 荷兰邮政1996年对TNT的收购。

(2) 竞争日益激烈。当今快递业在邮政改革和快递业发展的过程中, 直接的影响结果是使得各国快递业的市场集中度大大降低, 企业间的竞争比过去邮政独家经营时激烈得多。总体市场已经形成DHL、UPS、FedEx及TNT四足鼎立的局面, 但在局部市场, 竞争局面更加复杂、激烈。

(3) 信息化技术越来越被广泛应用于快递行业, 超强的网络一直是四大快递巨头的垄断优势, UPS及FedEx近年更是加大了对科技的投资力度, 希望由此形成在四大中的竞争优势。由于供应链管理理念的进一步深化, 快递涵盖内容也进一步扩大。

(4) 跨国快递公司纷纷瞄准中国市场。TNT、UPS、DHL及FedEx以合资或独资身份的方式打入中国市场, 一直占据着中国国际快递市场重要的位置。近年更是扩大投资并以高增长速度涉足国内业务。

2009年, 快递巨头在世界500强的排名如下:DHL的母公司德国邮政更是排在了55位, UPS:143, Fedex:200, 而TNT已经跌出了榜单。跨国快递公司在中国一统天下, 国际快递市场份额占绝对优势。一个清楚的事实是, 受到资金、技术、人才等条件的限制, 包括EMS在内的中国国内的快递行业在国际航线上很难与国际快递巨头们处在同一竞争线上。

三、快递巨头的人力资源战略

从这些快递巨头在中国的发展史中, 不难发现在人力资源战略及其实施策略上的一些类似的特点:

(1) 在引进国外先进人才理念的同时, 重视人才的本土化, 但本土化程度有差异, 对企业文化的认同是重要的考量因素。

DHL与中外运合资的中国公司 (中外运敦豪) 在中国的管理层中, 90%以上都是本地人才;联邦快递公司大约65%的总监和管理人员也都是本地人, 2000多的员工中, 98%～99%也都是本土的;UPS在亚太地区的管理人员也只有不到2%是美国人;而TNT在中国的150位高级管理和业务人员中, 有一半聘用的是中国本土人才。在招聘员工时, 首先注重的并不是应聘者的物流背景, 而是应聘者为人是否正直、诚实可信, 是否有团队合作精神, 是否能够贯彻“客户为先”的服务理念。联邦快递和中外运敦豪同时指出, 良好的英语沟通能力和国际视野, 也是公司比较看重的两方面, 因为不管招收什么员工, 包括普通的递送员, 都不能排除以后将会晋升为公司经理的可能;

(2) 企业培训是企业人力资源开发战略的重要组成部分, 都有为员工描绘清晰的职业发展路径。

企业培训已经成为提升企业核心竞争力的一条重要途径, 为了弥补员工物流背景的不足, 四大国际快递公司都非常重视对新进员工的培训;

而从战略出发, 各个公司的具体策略又是各有特色的。下文试图对四大快递巨头公司的人力资源策略的运用特点进行较为具体的分析, 试图洞察出其中深藏在现象之下的某些本质特点。

①DHL (中外运敦豪)

递送卓越品质, 成就客户心愿, 培养开阔胸襟, 工作要事为先, 勇于开拓创新, 恪守诚信为本, 履行社会职责是公司的文化宣言。DHL (中外运敦豪) 在中国的99%的管理人员都已本地化, 内部晋升是主要手段, 管理岗位60%多的人员属于内部晋升也体现了这一文化的主旨。

在进入中国的十余年间, 网络的铺还是DHL在中国的主要竞争战略, 因此, 每年都招聘大量的高校毕业生, 而且都是选当中的优秀人才。进入竞争日益激烈的阶段, DHL开始从竞争对手引入高端人才, 以实现短平快效果。DHL在中国的招聘策略, 令其一直拥有人力资源市场上最优质的部分, 也在客户中树立了高端的品牌形象, 为其迅速发展打下了坚实的基础。

DHL (中外运敦豪) 有号称中国物流行业培训中心的美称, 在过去的十余年间, DHL在培训, 特别是一线销售培训上, 耗费大量的投资。DHL专门将销售培训与发展体系从人力资源体系中分离出来, 放入销售体系中以支持一线销售人员的培训。亚太区域总部派出专业的培训导师, 帮助中国进行培训。平均每年每名员工接受超过50个小时的培训时间。但近年这一趋势也发生了变化, 培训的投资从一线人员转向了关键岗位和高绩效人员。管理层也在关注培训的投资回报率了。DHL在2005年在中国上海, 成立了大中华地区物流管理学院, 关注于大中华地区, 特别是中国中高层管理人员的培训。

中外运敦豪 (DHL) 员工拥有良好的福利待遇, 加上组织架构不断延伸和扩大而带来的内部晋升机会, 其主动流失率是很低的。

这些特点, 无不透视着DHL在中国的发展战略选择:合资和本土化。DHL与中外运集团签署的是五十年不变的合作协议, 依附于外运集团在中国的网络来开支散叶。中外双方的合作模式是DHL提供网络和管理理念等软件, 中方提供人员并实施管理。目前, 在中国服务网点最多的国际快递公司就是DHL, 在过去的二十年里, 中外运敦豪设立了73个服务网点和7000名员工在从事DHL的快递业务, 甚至在世界之巅的西藏也在2006年11月, 成立了其分公司。这跟DHL一贯的网络先行的竞争战略是吻合的。由于进入市场早, 网点覆盖多, 在过去的二十年中, 中外运敦豪 (DHL) 一直占领着中国快递市场的头把交椅。

但在这一过程中, 也出现一些问题, 例如管理者素质和中西文化冲突等。中外运敦豪 (DHL) 的各服务网点在成立之初, 总经理的人选基本都是当地的外运人员。旧国企的管理风格与西方管理理念的碰撞, 在所难免。所以, DHL把物流管理学院设在中国也是出于这一考虑, 希望能将DHL管理理念进行统一。

在员工激励机制方面, DHL中国的销售人员业绩考核只考量本地收入, 对于境外收入业务, 只在公司层面上做成本返还, 因此DHL中国的本地业务发展是大大强于出口到付业务的。但过于关注本地业务, 也会为全球整体运营带来一些负面的影响, 例如内部恶性竞争带来的利润损失。

随着中国市场竞争的日益白热化, 特别在金融危机的影响下, 成本越来越被客户所重视。作为市场领导者, 人力资源的成本高企, 反而成为了成本劣势。中外运敦豪在2009年开始进行组织架构的调整, 撤销各分支机构的财务部, 成立全国账单处理中心, 设置在劳动力成本更为低的西南地区;将分支机构的人力资源部门集中到总部, 撤销三大区域办公室, 目前还在探讨如何将收派功能通过外包形式降低成本……

②UPS

1988年, UPS (美国联合包裹) 与中国外运集团合作进入中国市场, 但UPS的合资经营道路却不象DHL那样顺利。在2005年前, 在中国只有21家合资分支机构。2005年, UPS高调宣布1亿美金买断经营权, 接着, 除了一线的作业人员, 大多数的人员都被更新换代。从这一侧面, 也映射了对于DHL在中国遇到的文化差异问题, UPS的处理更加决断。UPS中国的高层管理人员, 基本由国外人员担任。UPS对本地的物流管理人力资源并不信任, 这也是UPS强调自我控制的文化氛围体现。

UPS的企业文化是“携手工作就能成功”, 一是强调了团队精神的重要, 二是相互帮助, 相互信任。为实现公司的企业文化, 有各种具体的措施保障。

UPS给员工几乎无风险的“冒险”机会, 鼓励员工去冒一定的风险, 而一个管理层人员到一个陌生的岗位对公司的负面影响也会被降到最小, 因为每到一个新岗位的人都会得到非常细致的岗位说明书, 而且原来的团队也会给他最大的帮助。

UPS几乎对每个员工都会有一个关于其职业成长道路的规划, 特别是对管理层人员, 公司会根据其在一到两年间的任职情况作出下一个阶段职业规划。

UPS不惜血本与精力来挖掘每个员工的潜力。因为内部缜密的培训和职业规划制度, 在UPS很少有高层的“空降兵”出现。截止目前, UPS已经拥有35.7万人的员工队伍。

UPS的销售人员激励工资除了考核本地业务以外, 还考核收入归境外的到付业务。这种人员激励, 体现的是UPS以进带出的竞争战略。

③FedEx (美国联邦快递)

2006年1月24日, 一桩悬疑已久的收购案终于浮出水面。继UPS (美国联合包裹) 之后, FedEx (美国联邦快递) , 斥资4亿美元巨资告别了昔日的合作伙伴大田集团实现独资, 并将大田集团经营国际快递和国内快递的所有资产、以及大田集团拥有的50%股份纳入旗下。

FedEx全球拥有超过24万员工。在管理这支庞大的、来自不同的文化背景员工队伍时, 考虑文化的差异无疑非常重要。语言、文化习惯程序和工作理念等等因素对于一个跨国企业来说都可能成为巨大的障碍, 因此在中国境外管理人员使用上比UPS更甚, 大多数的中层管理以上人员, 都并非本地晋升。同时, 从招聘战略角度来说, FedEx长期以来都在通过招聘“文化匹配”的管理人员到合适的位置来降低文化差异的影响, 它使员工感到他们的声音受到管理层的重视和处理。联邦亚太区总裁陈嘉良讲过, 联邦快递在中国的发展遇到最大的问题是严重缺乏合格的经理人。传统中国院校培养出来的人才基本难达到世界知名企业的要求。那种具有高度职业素养, 了解行业, 优秀的职业经理人更是难以寻找。市场上优秀经理人的缺乏更加坚定了联邦快递对公司内部人才的选拔和完善自我培养机制。FedEx还抗拒吸收其他竞争对手外流人员, 以尽可能地避免文化冲突。FedEx认为其他竞争对手在中国的合资发展路径并不成功。他们一直坚持的独资, 才是竞争的最根本武器。

从公司价值观角度来说, “员工-服务-利润” (P-S-P) 的本质是平稳地消除全球员工当中的文化差异。“职业发展无界限” (No limits on career progression) 和“内部提拔” (Promotion From Within) 是联邦管理战略的两大方面, 它们与“员工-服务-利润”理念结合为一体。“员工-服务-利润”哲学从真正意义上将员工团结在了一起, 保证了公司的准则、最重要的原则和最佳的经验能得到发扬。

FedEx拥有一个发展员工, 使员工实现最高潜能的优良传统。提供员工“终身学习环境”, 鼓励他们获得职业的进步, 并提供员工大量的培训机会。培训生的发展计划:比如“金子计划”, GOLD代表成长 (Growth) 、机会 (Opportunity) 、领导力 (Leadership) 和发展 (Development) 。“金子计划”能提供给员工更多机会加入管理层。

FedEx提供给员工如此之多的培训内容, 使员工每年获得大约50个小时的培训, 管理和专业员工一年的培训大约是40个小时。

与UPS一样, FedEx实施的也是以进带出的竞争策略, 而且关注于航线等硬件的投资和建设。FedEx的这条路, 与DHL是截然不同的, 直到最近几年, 中国开放了快递独资权限后, FedEx的优势才慢慢显示出来。在金融危机之前, 在中国的部分城市, FedEx和DHL的市场份额基本持平, 在客户满意度的某些方面, 甚至超过了DHL。

从以上对联邦人力资源分析可以看出:联邦在招聘上挑选适合企业发展的员工, 通过完善的培训制度, 严谨的晋升机制和强有力的公司文化凝聚力挑选出适合企业发展的人材。

④TNT (荷兰天地)

2004年起, TNT加快了在华投资的步伐。2004年9月, TNT将总部从北京迁到了上海。与其说这是一简单的搬家, 不如说是TNT在中国一个新发展阶段的开始。2004年9月20日, 独资公司荷皇天地 (中国) 投资有限公司 (简称TNT中国) 正式成立。这也是外资快递公司在华成立的第一家独资公司。TNT中国将作为TNT在中国的总部, 监控TNT在华的合资公司的业务。2005年11月, 国际快递公司将被获准在中国市场真正独资经营。目前TNT的发展, 依靠的是中国邮政。除TNT品牌外, TNT麾下还有皇家TPG邮政品牌, 这也使得TNT相信, 他们和中国邮政之间有天然的合作基础。从1999年起, TNT就利用国外网络, 把中国邮政的快递送到国外。中国邮政的国际快递通常是靠万国邮联的渠道投送, 在万国邮联不能到达的地区, 就得借道TNT。也有传言认为中国邮政是导致TNT与中外运分手的“第三者”。但最重要的, 还是邮政在中国拥有的最大的快递网络的吸引力作祟。

TNT在中国的发展与其人力资源策略也是一致的。TNT中, 接纳了很多其他快递公司的流失人员, 这跟他市场跟随者的定位是一致的。

“一位客户被一堵高墙挡住了去路, 一些身穿桔红色衣服的员工搭成一座人墙, 帮助客户成功翻越高墙。”这是TNT公司一则广为人知的创意广告。TNT希望借此广告表达两个理念:对外服务客户、让客户满意;对内则表示TNT的成功要依靠员工共同努力。要让员工“快乐工作”, 企业需要具备四大要素:企业要有优秀的领导者, 在员工中形成号召力与向心力;要制定正确的业务发展战略, 指引员工顺利完成业务目标;要形成良好的企业文化, 为员工创造开放的沟通环境, 使员工充分发挥个人能力与才华;完善人力资源管理系统, 通过薪酬体系、教育培训等措施帮助员工寻找、实现自身价值。除了运用形式多样的沟通方式加强凝聚力外, TNT还通过各种培训落实自己的人才战略。过去的一年中, TNT中国在培训上的投入达到上千万元, 每名员工平均接受7至8天的培训。此外, TNT还设立了“青年人才项目”、“海外培训项目”, 内容包括中国大学生实习、跨国员工交流和实践等计划。2006年7月, TNT从300名报名者中挑选出10名中国大学生, 启动其“青年人才项目”的大学生实习活动, 他们中的7名前往荷兰TNT总部, 3人飞向英国TNT分部, 在那里进行3个月的实习与培训;TNT希望以此吸引有志于到TNT工作的学生, 也让公司员工了解企业的长远人才战略。

TNT意欲搭建桔红色人墙, 实践人才资源战略。在TNT人眼中, 桔红色是年轻、活力、完美、明亮、激情的象征, 它代表了TNT公司的特色。如今在中国, TNT的桔红色员工已经迅速扩展至4500人。

四、结论

战略执行必须依靠的是人, 因此对人力资源的良好运用, 才是企业制胜的关键!从人力资源战略的定位而采取不同策略的具体实施, 各企业通过创建富有特色的企业文化, 完善调整良好的薪酬体系, 建立完善的培训系统, 从而吸引住人才, 用好人才, 才能达到企业的经营目标。

从四大快递巨头公司所采取的具体人力资源策略中, 通过建立雇佣标准, 因而影响组织中雇员的类型;与战略目标相一致的培训体系决定雇员的技术与能力;信息分享方式直接影响雇员的知识及对企业经营与竞争挑战的理解;评估体系界定雇员应被强化的特征或行为;提升方式决定谁能上升到掌握权力的位置;控制系统通过政策、手续及批准权力设立雇员的行动界限;而薪酬体系能起到激励作用, 雇员们会做那些使自己收入增加的事情。薪酬体系通过加强产生雇员收入的行为来引导雇员的努力方向, 并通过传达企业优先发展方向起到交流、沟通的作用, 很明显对组织文化产生有力影响。可以说, 正是在确立了战略性的人力资源管理体系, 四大巨头公司才能得以在中国蒸蒸日上。

无论是“DHL与中外运50年不变”;还是TNT预示着要把陆路运输网络做大做强的“华宇物流收购案”、出售“合同物流” (为企业量身定做的物流解决方案) ;抑或UPS、FedEx通过中国的“天空开放”占领更大的空中网络资源的竞赛, 快递巨头们在华的具体发展策略出现了越来越大的差异。结合以上人力资源发展战略的侧面, 我们可以总结出来这几家快递巨头的在华战略发展的轨迹和未来走向:

DHL, 以合资和本地化作为一贯方针, 依附于外运网点铺设自己的战略据点, 利用人海战术和关系营效获得了较大的市场份额。企业成长初期配合使用的撇脂战略, 为企业带来了可观的利润。随着规模的扩大和竞争的牙力, 管理效率越来越被重视。从DHL已经开始的组织架构调整看来, 成本控制将成为竞争战略之一, 同时也显露出选择的是偏于保守的维持型总体战略的端倪。

FedEx和UPS已经选择走独资这条路, 并且强化控制权, 强调利润率。由于之前在中国的发展落后于DHL, 因此他们的竞争战略将关注于更有回报的细分市场, 走差异化竞争战略, 总体属于进攻性的发展战略。Fedex对于中国国内业务的期望, 和广州亚太物流中心的定位, 预示着在中国的竞争, Fedex的后劲更足些。

金融危机影响下, TNT成为四大在中国最为受益的一方。大量从DHL、UPS流失的人员, 增强了TNT中国的软实力。这让TNT, 从原来的跟随者战略, 开始向差异化方向发展。从2008年起, TNT开始谋划打通中北亚和南亚的大陆桥, 虽然目前还没看见效果, 但也透露出来TNT不甘心居于人后的野心。

市场环境瞬息万变。在资源稀缺性的前提下, 可以预期的是, 兼并和整合, 会是中国市场未来3-5年的大趋势。对于细分市场中高端市场的争夺, 市场上高素质的物流专业人才和管理人才, 会是未来快递行业争夺的目标。而国内业务, 可能是四大快递巨头最后的决战地。

在华战略 篇10

自2008年中德之间的经贸关系进入“快车道”，越来越多的德国企业进入中国市场，德国跨国公司在华投资项目也不断增多。截至2012年底，中国累计从德国引进技术项目17995个，投资金额达595亿美元；中国累计批准德国企业在华投资项目7820个，累计投资金额197亿美元。中国的德国商会发布《2012年德国在华企业商业信心调查报告》显示，虽然德国跨国企业在华投资面临劳动力成本增加以及本土企业竞争能力提高等挑战，但德国企业依然将中国作为全世界范围内最重要的市场之一。但值得注意的是，随着世界经济一体化和中国经济的快速发展，德国跨国公司进入中国的数量、规模、方式和范围等已经发生变化，其在华投资的战略变迁与驱动力也很值得我们关注和探讨。

一、德国跨国公司在中国的投资规模

德国企业投资中国市场导向非常明显，就是要利用中国的资源条件和廉价劳动力形成了成本优势，增强企业在欧洲及亚太市场国际竞争力。由图1可看出，1981-1990年，德国企业对中国直接投资缓慢增长。1992年，邓小平视察南方谈话，开启了中国改革开放事业发展的新篇章，德国跨国公司对华直接投资开始逐年攀升；1993年，德国政府提出了新的亚洲政策，要加强与亚洲国家的经济合作，而中国在这一政策中具有关键性的地位。在此背景下，德国不少跨国公司纷纷调整经营战略的重点，制定了在华投资长远规划，大胆果断地进入中国市场。在中德两国政府的强力推动和支持下，德国企业对华投资进入了一个新阶段，力度越来越大。2002年到2012年期间，德国企业对中国直接投资金额累计达116.51亿美元。在全球经济危机中，德国企业不但没有减少对中国直接投资，有些企业还加大对中国直接投资的力度。德国企业对华投资额从2002年之后连续几年不断进行调整，略有起伏，但总的趋势还是呈螺旋式上升。

德国跨国公司在华投资行业主要是汽车、机械设备制造和化学制药等传统优势产业，这些领域的德国企业与中国企业已经建立了长期、密切的合作。尤其汽车产业最为突出，德国大众汽车集团是中国汽车工业最早、最大也是最成功的国际合作伙伴，德国大众汽车集团对华投资的成功，对巴斯夫公司、汉高公司等跨国公司起到示范、带动作用。

随着中国对外开放的深入以及新一轮经济增长，德国跨国公司与中国的合作也进入一个新的阶段，德国跨国公司对华投资战略也发生了一些新的变化。

二、德国跨国公司在华投资战略变迁趋势

（一）跨国公司投资股权安排方式的调整

德国跨国公司对华投资初期，由于不了解中国市场，为了取得合法性，大多采用合资方式，以减少投资失误。随着中国市场逐步开放和规范，20世纪90年代后期，德国跨国公司合资企业所占比例逐步下降，而独资企业所占比例不断上升，并取代合资企业成为德国跨国公司进入中国的主要模式。一般来说，跨国公司在进入东道国市场投资时，首先要考虑东道国的投资环境和社会发展状况，如果东道国社会政治环境和投资环境越稳定，在东道国的投资风险越小，那么，跨国公司就越倾向于拥有更多的股权投资。改革开放以来，中国社会政治、经济环境稳定，投资环境不断改善，德国跨国公司始终把中国作为其全球战略体系中的重要环节。随着中国对外政策环境的改善以及对外商独资限制的减少，德国跨国公司已进入中国市场扩张阶段，跨国公司更愿意采用控制权较高、收益率更大的独资模式，这种新的股权安排方式是德国企业全面衡量中国经济发展各个方面后所作出的战略转型。

（二）跨国公司逐步向服务型领域转变，加大了价值链两端的投资

20世纪90年代以后，在全球化和国际经济一体化背景下，国际市场竞争日益激烈，促使跨国公司纷纷调整自己的全球投资战略。中国始终是跨国公司全球化战略中最重要的市场之一。中国经过20年的改革开放，制造业生产能力已经大大提高，一些领域已经很难获得市场份额和利润，德国跨国公司在华投资战略也进入调整期，纷纷对中国制造业市场业务进行调整和重组，投资领域也逐步由生产型领域向服务型领域渗透。同时，在华德国企业的行业分布出现了一些新的特点：加大了对价值链两端的投入。上世纪八十年代中国劳动力成本低廉，德国跨国公司在华战略主要是劳动力本土化，因此，加工组装环节还是有相当利润的。德国跨国公司主要采用劳动力本土化战略获得竞争优势，把组装加工环节转移到劳动力成本低廉的中国，也就是把“微笑曲线”的附加值最低的部分转移至中国。

随着知识经济的到来，跨国公司的外部环境不断变化，公司战略也随之变化。DAveni指出，战略变迁对于组织成功的变革尤为重要，甚至认为战略变迁本身是企业竞争优势之源。德国跨国公司紧跟外部环境变化加大了在价值链上游研发环节的投资，多数大型的德国跨国公司都加大了在价值链下游如物流、营销、批发零售等的投资，并进一步强化其在华战略布局。

（三）跨国公司在华投资区位选择逐渐转向中部和西部地区

20世纪90年代初期，德国跨国公司在华投资主要集中在以上海为中心的长三角、环渤海湾以及珠三角地区。德国企业在长三角地区投资最多，其中金融、贸易和加工业发达的上海及苏南地区占近47%。在投资环境相对不利的中西部地区投资较少，其中6个省尚无德企投资。随着我国政府的积极引导和中西部地区投资环境的改善，中西部地区具有优越的地理环境、丰富的自然资源及优惠的引资政策，德国跨国公司对中西部地区的投资热情逐年增加。据统计，2008年，重庆吸收德国企业投资金额为192万美元，2009年上升至1086万美元，2010年增长到3114万美元，2011年达到47100万美元，2009-2011年间在重庆的投资上涨24倍。企业数量方面，已有43家德国跨国公司入驻重庆，其中包括麦德龙、巴斯夫等世界500强企业。以西安、成都、重庆等为代表的二线城市正成为吸引德国企业投资的新目标。麦德龙、巴斯夫等世界500强企业在中国西部市场良好的表现也吸引了其他德国跨国公司进入中国西部市场。endprint

三、德国跨国公司在华投资战略变迁的驱动力分析

德国跨国公司在华投资的股权方式、投资领域和投资区位等战略变迁，主要可以从经济驱动和政策驱动两个方面进行分析。其中经济驱动因素主要包括市场竞争驱动和产业链驱动两个方面，而政策驱动因素更多是中国经济体制转轨的产业政策等方面。

（一）市场竞争驱动

随着中国经济的开放，越来越多的跨国企业进入中国市场，据统计，52.5%的跨国公司认为中国市场对其全球战略有着关键意义，中国已经发展成为其全球业务的一个“真正的市场”，这加剧了跨国公司之间的竞争。面对有限的中国市场资源，德国跨国公司战略变迁成功往往依赖于竞争对手的经营活动变化。以汽车行业为例，全球汽车巨头涌入中国：宝马、奔驰落户中国，凯迪拉克在中国生产，大众的高档车市场份额受到挑战。而在中低档汽车市场中，通用、福特、丰田等汽车厂商也推出了越来越多的新的车型来抢占市场份额，大众的品牌优势受到严峻的考验。随着奇瑞、比亚迪等本土汽车制造商的崛起和上汽、一汽等自主品牌汽车的发展，使大众汽车在中国的市场空间被进一步压缩。市场激励竞争促使跨国公司在投资方式、投资领域及区位等方面进行适时调整。

（二）产业链驱动

中国近年来对第三产业的发展尤为重视，促进了中国产业结构的转变，也顺应了国际经济发展的趋势。德国跨国公司就要顺应中国产业结构的转变来调整以前的投资战略，着眼于在中国市场的整体战略投资，对产业链中的各个阶段进行纵向投资并强化销售、售后服务网络环节，加大了在零售、批发、技术服务等领域的投资规模。按照产业链结构中的企业角色理论，德国在华投资跨国公司一般处于产业链中的核心地位，是产业链管理的主体企业，控制着产业链中有利可图的环节，因此，收益最大。随着中国产业结构的转变，德国跨国公司在华投资战略转变成以市场为导向，跨国公司加大了在价值链上游研发和下游物流、营销、批发零售环节的投入，因此，在中国市场的研发、营销及服务等活动变得与生产及采购活动同等重要。

（三）政策驱动

自1978年改革开放，中国为了吸引外资企业出台了诸多优惠政策，因此，德国跨国公司最初通过选择最佳的合作伙伴，以合资企业方式获得比本地企业更多的优惠政策，占领中国市场。进入20世纪90年代后，不少德国跨国公司加强了与中国政府的合作，利用关系策略获得生存与发展，这种关系策略通常建立在个人和管理者之间以及与政府官员之间的非正式协议的基础上的。以德国大众公司为例，进入20世纪90年代，德国大众大打“政府牌”，赢得了中国政府和企业的大力支持，最终垄断中国轿车市场。中国2001年加入世贸组织，原来那些不合理的规章制度都要去掉，市场变得透明化和规则化，关系策略已不占优势，尤其进入21世纪后，中国对于外资的一些优惠政策吸引力下降，国民待遇的政策逐渐呈现，德国跨国公司面对这样的制度环境变化加快了在华投资的股权方式、投资领域和投资区位方面的战略调整。

四、德国跨国公司在华投资战略变迁路径选择

（一）战略连接

Nohria和Garcia-Pont（1991）认为，战略连接是指跨国公司通过战略性连接活动取得资源，可与能力互补的厂商连接取得所需资源，以达到规模与范围经济，增强其竞争优势。德国跨国公司开始在中国投资时，就在构建与中国政府和企业的战略连接关系。如最早进入中国市场的大众公司，1981年建立上海大众时，中国社会的政治、经济体制处于高度不确定状态，制度非常不完善，德国大众始终高举“帮助中国建立民族汽车工业”的旗帜，顺应中国市场发展，以合资方式赢得了中国政府和企业的大力支持。德国跨国公司当初看重的主要是中国巨大的市场潜力和低廉的劳动力资源，将公司自身的优势资源和中国市场的战略资源相连接，降低投资风险，改善竞争地位。跨国公司开始对华投资，也就是在建构其与东道国的战略连接关系。20世纪90年代中期以前，德国跨国公司到中国沿海开发区投资设厂，一方面是为了更好地利用公司自身原有的优势，更重要的是为了取得沿海地区廉价劳动力资源和潜在市场。而进入21世纪，中国经济体制转轨，德国跨国公司对华投资股权方式发生变化，同时加大了在价值链上游研发和下游物流、营销、批发零售环节的投入，因此，低等级的优势资源会连接到东道国低等级的战略资源，而高等级的优势资源会连接到高等级的战略资源。

（二）战略嵌入

德国跨国公司经过了优势资源和战略资源的连接后，跨国公司的战略变迁路径主要是战略的嵌入阶段。20世纪80年代，德国跨国公司在中国的战略嵌入主要是零部件本地化，随后的原材料采购本地化是中国政府外资政策的压力的结果，进入21世纪，经济全球化和竞争加剧的新形势下，德国跨国公司积极主动采取生产、技术、人才的本地化，不少跨国公司在中国各大城市建立全球研发中心或技术中心，更有甚者在中国的大城市建立地区总部。德国跨国公司从最初的以经济嵌入为主转向以经济和社会、技术与制度为主的全方位嵌入，进而全面渗透到中国社会各个方面。德国跨国公司在中国的投资战略变迁路径表明，跨国公司基于中国市场的巨大潜力和自身发展战略出发，逐步将中国作为其全球战略的重要环节，希望与中国企业共同成长，以实现其持久发展目标，实现双方企业共赢。

（三）战略耦合

随着德国跨国公司在中国的投资战略变迁路径进入战略深度嵌入阶段，未来发展路径应该是战略耦合阶段。耦合是物理学名词，这里主要是指德国跨国公司与相关产业间通过良性互动，利用各自的耦合资源产生的相互作用、互动融合的现象。德国跨国公司加大了中国制造业市场在价值链两端（上游研发和下游物流环节）的投资，最初跨国公司看到中国廉价的劳动力市场只是将生产环节转移到中国，随着中国制造业水平的提高和劳动力成本的上升，跨国公司开始将价值链延伸，加大了研发、设计和物流等投资。德国跨国公司的战略耦合主要是通过跨国公司与中国产业系统的战略资源的相互作用、互动融合，实现跨国公司的产业升级换代，价值链从低端向高端的转移。德国跨国公司与中国相关产业的企业间构成了一个企业共生的生态系统，成员企业形成共生体，具有共同演化、相互协调、双赢的协同性。

改革开放初期，德国跨国公司进入中国，多是以“技术换市场”的模式。随着经济全球化和中国外部环境变化，德国跨国公司基于中国市场的长远潜力和自身发展战略考虑，在华战略表现出“嵌入性”特征。德国跨国公司在制造业的品牌、技术能力和专业人才上的优势，与中国企业的资金和市场渠道的结合，是“所有权优势”的完美结合。由此可知，德国跨国公司在华投资战略在经济和政策两大驱动因素的作用下，变迁路径表现为从战略连接到战略嵌入，最终走向战略耦合的路径选择。

参考文献：

[1]时雨.2012年中德关系大事记.德国研究，2013（1）：108-123.

[2]王志乐.扩大利益汇合点构建利益共同体—德国企业在华投资的回顾与展望.北京新世纪跨国公司研究所.

[3]Selma Koehn， Felix Schmidt.Business confidence survey German business in China（2012）. German Chamber of Commerce in China，2012（1）：2-7.

在华战略 篇11

一、跨国公司在华本土化战略的成本因素

跨国公司实行本土化战略的一个重要因素就是成本最小化。成本学派认为跨国公司通常会选择成本最低的区位进行生产与经营活动。从资源配置的角度来看, 在资源与劳动力丰富的国家和地区, 其资源成本会比其他地区的低 (黄水灵, 2005) , 如劳动力成本对跨国公司生产区位的选择具有较强的负相关性, 即倾向于劳动力成本较低的区位 (雅马瓦基, 1993) ;除企业专有资源外, 企业的普通资源也往往很容易从东道国获取, 且相对于从母国获取资源而言, 具有一定的成本优势 (李丽, 2005) 。从国际贸易的角度来看, 本土化有利于绕过贸易壁垒, 使产品迅速进入东道国或邻近地区市场销售, 从而降低了成本 (黄庆波, 冯琳, 2006) 。

除了生产成本和运输成本之外, 跨国公司在实施本土化战略中, 也会注重交易成本的控制。凯夫斯 (1971) 经研究发现, 跨国公司在寻找原材料和服务、雇佣人力、探索市场、以及计算谈判合同成本时, 往往趋于成本产生最小的地方。此外, 企业的成本还受到资金利息率和税收的影响, 而这在不同的国家有不同的标准;同时, 直接聘请本土人员要比外派人员所支出的费用低得多 (魏威, 2007) 。

英国经济学家邓宁于1981年提出国际生产折衷理论, 指出了跨国公司进行本土化战略是出于所有权优势、内部化优势以及区位优势这三者的考虑, 解释了跨国公司利用我国庞大的市场与廉价的资源, 降低成本, 追求利润最大化。徐轶奕 (2006) 认为由于文化差异、关税壁垒和非关税措施等的限制, 跨国公司只有在我国实行研发本土化战略, 就地研发与技术创新, 才能绕过贸易壁垒, 节约成本。曹慧平、孟庆超 (2007) 通过对百事公司在中国原料采购本土化战略以及本地化率进行分析, 得出结论, 百事公司在华销售产品所使用的糖、瓶子、易拉罐等都是在本地进行采购与制造, 只有最为核心的配方由美国总部统一配送, 这对于百事公司控制成本极为有利。

二、跨国公司在华本土化战略的市场因素

不仅要考虑成本因素, 跨国公司在实施本土化战略时, 还应当考虑当地的市场规模与市场特征。跨国公司活动与东道国市场规模之间存在正相关的关系 (斯文登伯格, 1979) 。通过对1998年至2005年的跨国公司在中国地区分布情况的数据分析, 可以看出跨国公司主要集中于中国东部地区, 这是由于东部地区市场开放度高, 市场机制已初步建立, 有着较为完善的基础设施、较好的科研与创新能力等 (魏威, 2007) 。中国社会科学院民族学与人类学研究所张继焦博士所主持的《跨国公司在中国的本土化问题》的课题调研中, 采用人类学基础理论和跨文化比较分析法, 运用企业管理学、市场营销学等不同学科的理论与方法, 指出跨国公司在中国的市场本土化是先导和基础。

对于考虑到市场因素而采取本土化战略的研究, 主要包括两个方面的内容:一个是跨国公司在华的品牌本土化战略, 另一个是跨国公司在华的渠道本土化战略。

为了赢取市场份额, 跨国公司必须注意当地的市场环境与消费者需求, 使得品牌渗入中国的本土文化中。Whitelock&Pmibelt (1997) 从营销哲学的角度认为, 企业应该根据市场需求来安排生产, 而非生产能力来组织生产;同时, 他们又从竞争和消费行为的角度提出, 本土化有利于企业通过生产适应当地环境与需求的差异化产品来获取竞争优势, 从而提高技术开发与产品创新能力, 有利于社会进步。

跨国公司要在中国市场获取成功, 必先掌握中国市场的消费文化。在销售产品时, 要注意当地的分销渠道, 降低公关与协调成本, 规避贸然投资的损失风险。同时, 跨国公司可以借助中国企业已有的营销网络, 或通过并购与新建、投资与战略合作等方式, 形成自己的营销渠道。徐英 (2008) 采用理论与实证分析、定性与定量分析相结合的方式, 利用SPSS软件进行信度检验、方差与相关性分析, 比较了三星与联想在中国实施的市场营销本土化战略, 得出联想利用本土化战略的优势, 在渠道策略上更胜一筹。

三、跨国公司在华本土化战略的技术因素

技术因素是跨国公司在华降低成本、获取收益、赢取市场的催化剂。在短期, 市场需求与规模在保持不变的情况下, 唯有将供给曲线向右平移, 才能将生产成本降至最低, 最大限度地增加利润。正如经济学 (2003, 中译本) 所指出的, 跨国公司通过革新技术来改变供给。新技术以较低的成本创造新产品, 同时又满足了我国市场的需求。在新增长理论模型中, 生产函数为产出与资本、劳动、人力资本、技术进步相关的函数形式:Y=F (K, L, H, t) (Raul, 1986) 。目前跨国公司纷纷进入我国市场, 实行本土化战略, 基于我国巨大的市场规模和大量的优秀人才, 致力于以科技进步为前提的发展模式与经济增长。

对外经贸大学张汉林教授认为, 对投资母国来说, 本土化是国际化与全球化的重要组成部分, 但对东道国来说, 本土化可能是一个充满机遇与挑战的过程。跨国公司在华进行本土化战略, 可以直接将世界上先进的科学技术引入中国, 通过技术外溢, 提高中国的科技水平, 增强中国的自主创新能力 (宋凌燕, 2004) ;无独有偶, 汪开鹏 (2009) 认为各跨国公司在中国的本土化发展进一步带动了外国资本、技术和管理经验在中国的流动。另一方面, 跨国公司所具有的比较优势取决于自身的先进技术与管理经验, 为了获取超额利润, 跨国公司必须对先进技术进行垄断, 从而避免技术外溢, 宋亚非 (2006) 对于中国轿车产业进行了研究, 发现跨国公司在中国做的最多的是零部件质量检测等工作, 使得中国在技术上受制于对方, 难以形成自主研发的能力。

四、跨国公司在华本土化战略的文化因素

跨国公司在华进行投资的成功与否, 在很大程度上取决于其文化本土化战略是否运用得当。刘双认为, 跨国公司的文化本土化过程主要是指对中国政府、中国社会、中国民族、中国企业家等的体制文化观念、公共文化观念、思维方式、价值取向、行为习惯等的认同与磨合。中西方国家的文化存在着较大的差异, 生搬硬套会使得跨国企业寸步难行。荷兰G.Hofstede教授将中西方文化差距归结为四个维度:权力差距、个人/集体主义、男性/女性特质和不确定性规避。赵景华教授通过实证研究, 证实了中外跨文化冲突导致跨国公司无法正确把握中国的传统文化、风俗习惯、宗教信仰、社会群体心理等, 从而制约了跨国公司在外部市场的拓展、增加了其在企业内部构建信任机制与创造有序管理的难度。

文化的显著差异对于跨国公司在华经营产生着重要的影响, 它可能会阻碍跨国公司的前进与壮大, 也可能会促进跨国公司的创新与发展。跨国公司在多元文化背景下, 员工更善于从不同的思维角度与广阔的视野范围去判断事物和解决问题, 这是唯有跨国公司才享有的竞争优势 (汪群, 2009) 。时长胜认为, 跨国公司只有进行积极且有效的跨文化管理, 扬长避短, 才能更好地实现企业的战略目标与长远利益。侯立波 (2009) 建议日资K企业应加强对中国文化的适应, 通过整合中日文化与企业文化, 加强团队文化建设, 调整企业群体共同价值观, 给予中国经理人最大信任, 来减少进入中国市场后的文化摩擦, 成功实施本土化战略。

企业文化是企业的竞争力, 跨国公司在华本土化战略的历程中离不开企业文化的建设与再造 (李燕萍, 2003) 。韩国三星集团为了使自身企业文化与中国当地文化相融合, 规定凡在中国投资的三星企业都必须要了解中国特定的投资环境、中国的风俗习惯及中国的贸易规则等, 同时相关人员必须学习中文。肯德基为适应中国人的饮食习惯与文化, 推出了不添加明矾的健康安心油条, 将现代理念与传统文化相结合 (苏华, 2008) 。杨安 (2009) 通过研究GE在华本土化战略的成效, 发现跨国公司要克服跨文化经营的障碍, 可以采取合资、合作、股权参与的投资方式或者许可证合同、管理合约、销售协议等非股权参与投资方式, 以降低经营风险, 在与外方伙伴合作过程中, 迅速适应外国文化环境。

五、简要述评

通过上述综述, 可以看出, 跨国公司作为在经济全球化大背景下的微观基础, 具有愈来愈重要的影响力。随着中国市场的不断开放, 跨国公司大量涌入, 以降低成本、获取利润为目的, 跨国公司充分利用中国的资源, 实施适合中国国情的本土化战略;跨国公司在华实施本土化战略, 首先要适应中国市场环境与满足消费者需要, 从而扩大市场占有率;跨国公司拥有先进的技术与创新能力, 对其在华本土化发展具有推动作用;通过文化融入与再造, 使得跨国公司在中国市场上游刃有余。同时, 对于中国学习最新科技与培养自主创新能力具有一定的机遇与挑战。

在综述现有的国内研究过程中, 我发现如下几点不足之处:首先, 大多数学者对于跨国公司本土化战略的研究, 均是通过实证分析的方法, 以数据资料来分析某跨国企业本土化战略的现状, 而很少与经济学理论结合, 有学者通过模型来分析, 但只限于静态博弈;其次, 数据的搜集较为困难, 所找的数据分散不全面, 可能是由于数据涉及公司的机密性, 这对于建立量化的分析框架产生阻碍作用;再次, 学者通过实验或问卷的方式来分析, 所得到的结果难免会产生偏差, 这使得学者给予跨国公司以及中国的一些启示或建议具有一定的片面性。

为此, 笔者认为对于经济学理论与模型的运用, 可以适当地通过放宽其假设前提, 或是增加相应的变量来对跨国公司的本土化战略进行研究;对于数据难以获得的问题, 大多数学者通过上网或已有资料文献进行搜集, 而我建议可以通过实际调研, 走进企业, 与企业内部人员进行沟通之后, 获取研究所需要的数据或资料;最后, 对于存在误差性的实验结果, 应该给予客观的评价, 考虑到其局限性, 给出具有针对性的建议, 而非笼统地泛泛而谈, 在实际操作时, 应根据不同企业的不同情况而进行调整与完善。