海尔的差异化战略

海尔的差异化战略（精选8篇）

海尔的差异化战略 篇1

海尔品牌的品牌战略概述

从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段，2012年12月，海尔集团宣布进

入第五个发展阶段：网络化战略阶段。[3] 名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一 时代机遇：国家实行改革开放

一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量 海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量

海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一

上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。

这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。

1985年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题，张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。

这把大锤已被被中国国家博物馆正式收藏为国家文物；文物收藏编号为：国博收藏092号；文物命名是：1985年青岛(海尔)电冰箱总厂厂长张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤。[4] 多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼” 时代机遇：国家鼓励兼并重组

一般企业做法：兼并后发展不下去；反对多元化发展

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海尔创新做法：兼并国内多家家电企业

海尔管理创新：实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”

上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。

这一阶段，海尔开始实行OEC（Overall EveryControl and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。

1998年，哈佛大学把“海尔文化激活休克鱼”写入教学案例，邀请张瑞敏参加案例的研讨。张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。

国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌 时代机遇：中国加入WTO

一般企业做法：出口创汇，走出去又退回来做订牌

海尔创新做法：出口创牌，海外建立“三位一体”本土化模式 海尔管理创新：实施“市场链”流程再造,走出国门，出口创牌

上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。

这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。

美国海尔大厦位于美国纽约曼哈顿百老汇大街，这幢建筑是纽约的标志性建筑，成为了海尔在美国的总部。

全球化品牌战略发展阶段（2005年—2012年）：创造互联网时代的全球化品牌

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时代机遇：互联网的发展

一般企业做法：以企业为中心卖产品 海尔创新做法：以用户为中心卖服务

海尔管理创新：探索“人单合一双赢”商业模式

互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。

这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。2010年，张瑞敏在美国与世界顶级的管理大师迈克尔·波特和加里·哈默交流海尔人单合一双赢模式。两位管理大师对海尔人单合一双赢的自主经营体的实践给予了高度评价，加里·哈默（左）认为海尔推进的自主经营体创新是超前的。

网络化战略发展阶段（2012年—2019年）：网络化的市场，网络化的企业 时代机遇：互联网的发展

一般企业做法：以自身为中心的传统型企业 海尔创新做法：互联网时代的平台型企业

海尔管理创新：继续探索“人单合一双赢”商业模式

互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。

2012年12月，瑞士洛桑IMD商学院院长多米尼克·特平将“IMD管理思想领袖奖”颁发给了张瑞敏，以表彰其对现代管理艺术与实践做的贡献。

借道天猫进军电商C2B市场(2013年2月27日至3月8日)

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海尔电器借道淘宝天猫进军电商C2B市场!大象跳起互联网舞步!国内领先的家电企业海尔全面进军电商渠道，2013年开春展开史无前例的大规模电商C2B定制预售——2月27日至3月8日，海尔联手天猫，推出“2013，海尔我的家，定了!”大规模家电预售，期间海尔天猫旗舰店在天猫预售平台预售冰箱、洗衣机、厨电、电视、空调、热水器、小家电和平板电脑等8大类17种商品，据悉，海尔集团高层期待此次活动能冲击亿元销售额。

据相关负责人介绍，此次活动尝试大规模C2B预售，汇集消费者需求订单后反向供应链生产，省去流通仓储等各种成本，确保消费者“省到家，定的值”。这也是天猫预售平台首次介入家电业大规模预售。

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海尔的差异化战略 篇2

随着新经济时代的到来, 经济发展的全球化、数字化、网络化、无形化正在给社会带来前所未有的影响, 它在极大改善人们生活方式的同时, 也深刻影响了企业所处的外部环境, 在给企业带来诸多机遇的同时, 也带来了巨大的威胁。而面对这竞争日益激烈的全球市场、日益不稳定的国际经济环境, 海尔却成功地成为了经受住这一时代考验的少数企业之一。

2011年12月15日, 世界权威调研机构欧睿国际公布全球家电市场2011年最新调查数据, 海尔在大型家电市场的品牌占有率提升为7.8%, 第三次蝉联全球第一, 同时获得全球大型家电第一品牌, 全球冰箱、酒柜、冷柜第一品牌, 全球洗衣机第一品牌等多项殊荣。

从1984年初创业时的亏损到现在所拥有的辉煌成就, 海尔走过了一条艰辛而硕果累累的路, 而它成功的关键就在于它能不断结合外部环境变化及时调整自身发展战略。在海尔人眼里“没有思路就没有出路”, 在海尔人管理理念里“永远战战兢兢, 永远如履薄冰”, 从名牌战略到多元化战略, 从国际化战略到全球化品牌战略, 海尔创造出了一系列最有利最富有远见的发展策略。而实施变革战略的原因主要有两方面:一是企业外部环境的变化, 二是企业内部状况的变化。本文将从外部环境角度出发对海尔战略变革进行剖析, 为谋求进一步发展的其他中国企业提供一个有益的战略变革视角。

二、海尔基于外部环境的四大战略选择

海尔自成立之初到2011年底成为荣获多项殊荣的中国白色家电霸主, 主要经历了四个战略发展阶段, 而这些战略的成功主要得益于海尔对内外部环境清楚的认识和精准的分析。

1. 针对卖方市场供小于求的名牌战略。

1984年到1991年当时的中国家电市场还处于卖方市场阶段, 面对需求大于供给的市场状况, 很多厂商片面追求大批量生产, 忽视了产品质量的提高。而面对这样的市场环境, 张瑞敏却认为这是海尔应该苦练“内功”的时候, 抓住这个时代机遇用质量俘获市场消费者的青睐, 从这个目标出发, 张瑞敏带领海尔实行了“要么不干, 要干就争第一”的名牌战略。

“名牌战略”的核心是产品高质量, 优点是经营目标集中、企业高度专业化, 具有规模经济效益。在这个对家电产品需求处于快速增长时期的市场下, 海尔以生产高质量产品的“名牌战略”成功俘获了消费者的心, 确立了中国家电第一品牌的地位, 使“海尔中国造”享誉全球。

2. 针对买方市场个性化需求的多元化战略。

而从1992年之后, 中国的家电市场开始迈入买方市场阶段, 消费者的需求不再只是简单的定位在“可以购买到”的层次上, 而是对产品的性能和质量方面都提出了更高的要求, 个性化的意识普遍觉醒。此时的市场, 单一的产品或产品系列, 已不能再吸引住消费者的眼球, 这时候“多元化战略”成为包括海尔在内众多家电企业的选择。

所谓多元化战略, 就是企业通过不同产品不断进行扩张, 它能够充分运用企业拥有的技术优势, 实现资源通用的范围经济和资源互补。在捕捉到市场多元化需求这一新特征之后, 海尔开始实施多元化战略, 扩大白色家电生产规模, 将海尔产品由冰箱扩展到冰柜、洗衣机、空调器等白色家电领域, 并开始进军以电视为代表的黑色家电和以电脑为主的米色家电领域。也就在这个时期, 张瑞敏提出了吃“休克鱼”的战略思想, 使得张瑞敏成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。

从1995年兼并青岛红星电器厂开始, 短短几年内海尔在全国共兼并了15家企业, 全部并购过程的成本核算相当于只花了7000多万元, 但却盘活了15亿元的资产, 使海尔得到了快速的成长和发展, 在中国企业界独树一帜。

3. 为谋求更大市场、更高知名度的国际化战略。

海尔从1998年开始启动国际化战略, 主要目标是将产品批量销往全球主要经济区和城市, 并建立自己的海外经销商网络与售后服务网络, 提高海尔在国际上的知名度和信誉度。

国际化战略最大的优势就在于企业可以为自己的产品和服务在全球范围内找到新的市场, 并在无形资源方面为企业带来增值, 比如市场声誉的提高、品牌知名度的增加等等。海尔的国际化战略具有明显的品牌战略意图, 用海尔自己的话说, 它的国际化战略是为了“创牌”而非“创汇”, 其国际化发展模式是“三位一体本土化”, 即设计、制造、营销都要在当地进行, 通过在当地融资、融智、融文化, 利用全球市场资源来实现创造本土化名牌的目标, 实现“海尔国际化到国际化海尔”的跨跃。

随着海尔国际化战略的不断推行, 海尔在境外收入不断上升, 在当时世界最具影响力的100个品牌中, 海尔成为唯一入选的中国品牌, 位列第95名。

4. 针对经济全球化的全球化品牌战略。

2006年10月27日, 海尔集团宣布与日本三洋电机在日本成立由海尔控股的合资公司, 三洋在冰箱行业全球领先的技术使得海尔的国际化进程如虎添翼。

为了适应全球经济一体化的形式, 海尔把“全球化品牌战略”作为自己新的战略发展方向, 在完成“走出去”战略之后, 积极实施“走进去”和“走上去”策略。主要目标是要通过提升产品竞争力和企业运营竞争力, 实现与供方、客户、用户三方的双赢, 并实现从单一文化转变到多远文化, 以全球化视野实施国际化扩张, 完成从全球最大向全球最强的转型, 成为引领全球白色家电产业的风向标。

三、海尔战略发展中的问题

变革常常需要企业在陌生的市场环境中摸索新的模式, 这个过程总是伴随着极大的风险, 也总是会出现各式各样的问题, 海尔也不例外。在成功的战略变革之路上海尔也曾几度走了弯路。

1. 多元化战略下的品牌泛滥化。

在海尔多元化和国际化取得显著成就的同时, 批评海尔品牌泛滥化的声音也开始越来越多, 作为一个在国内外有较高知名度的跨国企业, 海尔在家电领域是成功的, 但由于海尔还涉足家电、通讯、制药、金融、家具等业务领域, 过长的战线使得海尔的核心力量和资源无法聚焦, 海尔的品牌认知价值开始削弱, 这对海尔的长远发展极为不利。多元化没有错, 非相关多元化也是可取的, 但一定要避免陷入多元化泛滥的陷阱, 否则今天的“全面开花”到明天可能就是“全面凋谢”。

2. 国际化战略下对低成本的忽视。

随着物流行业发展的日益完善, 供应链的成本优势亟待发挥, 中国以及东南亚等地区的劳动力成本普遍很低, 许多跨国公司都到选择到这些区域开工厂, 而海尔却是选择在美国、欧洲等劳动力很高的地方建厂进行本地化生产, 从这点来说是个非常不经济的发展选择。相比而言, 美的则选择在巴西、印度和俄罗斯等投资生产基地的建设, 使得美的在成本竞争方面为自己创造了优势, 虽然目前的美的市场占有率还不及海尔, 但它目前对海尔造成的挑战已经不容小觑。

3. 全球化战略下对顾客忠诚度的忽略。

海尔在全球化战略下, 几乎把所有的力气都花在了顾客对海尔产品和服务的满意上, 致力于在全球范围内实现海尔产品的普及, 努力实现海尔在全球范围内销量的最大化, 为了实现该目标, 海尔采取了十年保修、及时上门服务向应答服务的转变, 但却忽视了对客户忠诚度的培养, 以至于现阶段的营销仍还停留在顾客满意阶段, 还没能发展到顾客忠诚阶段。要真正实现500强的梦想, 成为家电领域中国版的通用, 海尔必须打好培育顾客忠诚度的坚实基础。

四、从海尔战略选择得出的启示

从海尔战略调整的路线, 我们可以看出在战略变革的成功主要是基于以下两点:

首先是战略选择与自身内外部环境良好的匹配度。战略与内外部环境的匹配度是指企业内部是否有资源和能力满足由外部环境变化所引起的变革需求, 战略变革所带来的变化能否与企业的运营状况相适应, 并加强企业的竞争地位。这一点海尔做得非常成功, 在准确捕获外部市场信息之后, 在衡量自身内部实力的基础上, 海尔进行了第一次的战略调整———名牌战略, 实现了由只注重量的生产到注重质的生产的飞跃。

其次是战略具有良好的前瞻性。战略具有前瞻性即战略方案的实施要具有可拓展性, 现行战略方案在内涵上具有延伸性。能够与未来环境的发展趋势相适应、适应企业发展而发展的战略, 是使企业获得长期竞争优势的重要来源之一。从海尔的战略发展来看, 海尔走的是一条由国内走向国外走向全球的发展路线, 每一个新的战略选择都是在前一个战略基础上的内涵和外延的延伸, 每一个新的战略选择都是对前一个战略优点基础上的继承与发展。

除以上两点之外, 企业在进行战略选择时还必须考虑到以下四个方面:

1. 清晰的战略变革目标。

由于战略变革具有很大的模糊性和未知性, 需要企业在进行战略变革之前确定一个清晰的愿景与目标, 确保不在变革的进程中迷失方向, 丢失了变革的初衷, 而导致最后“四不像”的局面。

2. 战略变革中核心竞争力的保持, 切忌泛滥化的多元化。

2006年诺基亚将研发芯片的塞班系统外包给埃森哲, 自己则选择重新开始进行整机生产, 对于处在以计算机技术为特征的新经济时代的企业来说, 放弃具有发展潜力的软件技术和自身的核心竞争力, 选择为计算机技术做代工, 无疑是在这个时代裸奔, 最终会失去发展的市场和竞争力, 而现在市场的事实也证明了诺基亚已经失去了在高端机市场的一席之地。

3. 战略变革的可接受度。

战略变革的可接受度是指企业组织自身对变革承受力的高低, 或者可以说是战略变革中推力与阻力的力量对比度。一个战略方案到底能否成功的实施, 关键在于推行实施的力量能否胜过阻碍实施的力量, 如果推行力量更大, 即变革承受力越强, 则变革可以成功实施。一般来说, 企业所选定的战略方案都是不同利益集团讨价还价后折衷的产物。

4. 适当的战略变革时间跨度。

战略变革一般要经历解冻、变革和固化三个阶段, 在变革的阶段中会带来诸多变化和不稳定因素, 这个时期的组织是脆弱的, 员工的心态是不稳定的, 因此变革时间过长就会给企业员工带来不确定性, 产生对变革的抵触情绪, 不利于变革的进一步进行, 而变革的时间过短, 又会使员工觉得过于激进, 因此在变革中必须结合组织自身的特点, 确定合适的变革时间跨度。

5. 保持企业对外界环境适当的依赖度。

企业对外界环境的依赖程度越高, 企业战略选择战略方案的灵活性就越小, 因此企业在制定战略时一定要保留适当的应变空间, 保证战略选择的弹性, 以灵活应对难以预估的环境改变。

最后, 好的战略必须要有好的执行, 经过有效的执行, 战略才能最终发挥它的效用, 当前很多中国企业之所以失败, 不是由于错误的战略, 而是在于糟糕的战略执行。通过采用信息化、技术化、流程化的手段改变低效沟通、低效管控的情况, 提高企业的战略执行力, 助于企业战略目标的实现。

摘要：能紧跟时代的企业不多, 能有变革魄力的企业很少, 能把握时代脉搏并成功变革的企业就更是凤毛麟角, 文章以海尔集团发展战略为主线, 以海尔战略调整与外部环境需求的配合为切入点, 来研究海尔的战略变革之路, 以期能为中国其他企业的战略变革提供一个新的视角。

关键词：海尔集团,战略选择,外部环境

参考文献

[1].张瑞敏.三问海尔, 打造世界品牌[J].中外管理, 2011 (4)

[2].丁蓉.企业战略变革如何顺应网络经济新潮流[J].现代企业, 2011 (4)

[3].何爱琴.企业战略变革理论及其组织学习能力的关系研究评述[N].兰州大学学报, 2011 (2)

[4].赵林海.东南亚华商企业战略转换的影响因素及动力机制[J].特区经济, 2011 (2)

[5].海尔战略整合空调业务[N].日用电器行业快报, 2009.12.15

[6].王川.海尔战略转型:建立强健商业模式[J].中国企业, 2009.2.24

[7].陈汉军, 李震.解读海尔战略.北方经贸, 2003 (8)

海尔的网络化战略 篇3

海尔的网络化战略准确把握了网络化市场的时代本质

互联网时代的商业本质，反映在生产者与消费者关系这个最基本关系上。

1、人单合一是互联网经济的本质特征。

张瑞敏正确地指出，工业时代的管理，如泰勒制，是建立在分工基础上的。分工就是生产者与消费者的分离。而网络时代的管理，是建立在合工基础上。我理解合工实质是生产者与消费者的融合。

合工的概念来自钱皮和哈默。合工理论（Theory of the Combine of Labor）是管理学一个新的理论前提，它向传统的分工理论提出了挑战。我把合工称为融合。我在1997年出版的《21世纪网络生存术》中提出，互联网将分工创造财富，变为融合创造财富。把前者称为迂回经济，后者称为直接经济。

同是分工的对立概念，钱皮和哈默的分工原意是指流程，我指的是产消融合，更接近张瑞敏说的人单合一。我以为流程再造只是操作层面的概念，而张瑞敏是从战略上来认识合工的，对钱皮和哈默的原概念有所升华，我更愿把张瑞敏说的合工，直接理解为人单合一。

2、产消逆转是互联网经济的时代要求。

互联网时代生产者与消费者的关系，除了融合之外，还有第二重意义，这就是方向。经济过程的起始方向，不是从生产者向消费者，而是从消费者向生产者。这是张瑞敏的独特思想。它与产消逆转是一个意图。

张瑞敏指出：“传统市场，企业广告决定用户的选择，但网络化市场已转为用户的选择可以决定企业的生死。”网络化战略首先建立在对互联网市场的理解上：“在网上，信息不对称的主动权到了用户手里，用户说选谁的就选谁的，企业成被动的，所以企业要跟上用户点鼠标的速度。”

为了适应产消逆转，张瑞敏提出两个主导的转变：“在外部，用户主导企业，从一对一，到一对多，再到多对多。在内部是员工主导企业。因为用户的个性化需求一定要靠员工去满足”。其中，员工主导企业，是一个非常大胆而有魄力的管理创新。它完全超越了日本管理经验。我对张瑞敏说，海尔模式具有普世价值。张瑞敏给我讲改造三洋就改造在这一点。只此一点就发挥了奇效，说明海尔模式不只是中国的，也可以是世界的。

海尔的网络化战略解决了网络化企业的组织架构问题

对于网络化企业，张瑞敏提出：企业必须网络化，变成网络化的企业，才可能适应这个网络化的世界。海尔的企业组织架构，从原来的“正三角”转变为“倒三角”，又从“倒三角”扁平化为节点闭环的网络组织。组织的核心是网络化组织、网络化资源和网络化用户资源上的三无三自。张瑞敏从为什么（WHY），是什么（WHAT），要什么（HOW）三个方面，各有详细的解释。

三无是指针对网络化组织说的企业无边界，针对网络化资源说的组织无领导和针对网络化用户资源说的供应链无尺度。三无之间，是必要条件、充分条件和目标的关系。

1、网络化组织

1）第一个“无”，是企业无边界。网络化组织的重要特征是企业内部与外部的边界被打破。我个人认为，这是一场新的产权革命。按工业时代的产权理论，企业是以专用性资本为边界建立的，不享有专用性资本的就在企业外边。但网络时代的产权，发生了归属（支配权）与利用（使用权）的二元核裂变，出现了“使用所有权”（"access over ownership”）这种新的内外不分的新产权结构。

海尔的创新在于，实行平台型的按单聚散，随时按需汇聚全球最一流的资源，形成动态优化的利益共同体。利益共同体并不是一定的，根据单不断优化。这个方向是完全正确的。我个人认为，按单聚散下一步要向开放式最短路径优先的OSPF动态路由链接的思路发展。也就是说，单不仅要包含生意，还要包含动态关系结构。

2）第一个“自”，是自生成。指自主经营体自驱动生成高标准的单。理想状态是高标准不变，实现路径随机应变。将来，由大数据驱动自生成，在生态圈中，与相关资源联起来，形成单。单不是自己说了算，而是由大数据来定，通过海量非结构化数据，预先洞察，实时决策。

2、网络化资源

1）第二个“无”，是管理无领导。张瑞敏解释：其实中国传统文化里《易经》的第一卦乾卦说的潜龙勿用，见龙在田，飞龙在天，一直到最后最高境界就是群龙无首。海尔敢这样做，真是让人佩服。实际上，群龙无首后，每人都是CEO。原来一个CEO，海尔就成了世界第一；现在从上到下全是CEO，将来海尔更不好惹了。

关于群龙无首，我也在底下与海尔中层交流过。我问，决策权都交给一线员工了，会不会出现微观敏感，但对全局和长远不敏感的情况。他们说，这就需要领导呀。群龙无首后，领导并不是无事可做，一是要把握全局；二是用风险机制对“破坏性创新”进行支持；三是提供后台支持。

2）第二个“自”，是自推动。要从法约尔式的层层监控，转向人单优化；变成高单竞岗，能人聚合；实现人单正反馈循环，以推动出现更高的人和单。

3、网络化用户资源

1）第三个“无”，是供应链无尺度。供应链无尺度是借用安德森《创客》里提出的概念，是指满足大众和小众的需求。安德森的概念，实际是从巴拉巴西那里来的。巴拉巴西所说的无尺度（scale-free），强调的是自组织网络中的幂律分布规律，也就是长尾曲线。将来不仅要实现大规律定制，还要考虑按需定制。

2）第三个自，是自优化。通过预酬锁定，使自主经营体成为自推动的小微公司。从以往的层层按职务高低拿酬，变向单酬自推动。

在三无三自之上，是每个人都成为自己的CEO这个愿景。成为自己的CEO，不等于光靠自己。每个人都是资源接口，以设计人员为例，不是看本人设计是否一流，而是看通过自己这个接口，是否能接来一流的设计。张瑞敏举了一个例子，说明能自寻师打天下，象亚历山大找亚里士多德。

张瑞敏指出，网络组织下面有两个基座非常重要：一个是人单合一双赢模式，上面的网络组织是在人单合一双赢模式的前提下形成的，这里很重要的是战略损益表。网络组织最终的底座是海尔文化，就是我们的各种观念。观念不对，文化不对，肯定不行。

海尔名牌战略解析 篇4

相当多的企业，对名牌战略存在着不少误解。从实践上讲，表现在三个方面：

一、认为名牌与自己无关。我是中小企业，甚至是困难企业，还让我搞名牌?名牌战略是大企业的专利。

二、认为名牌可以一蹴而就。于是急于求成，寻找捷径，以致误入歧途。

三、认为名牌就是名声，无论用什么办法，把自己的名声搞大就可以创成名牌了。

海尔是我国公认的实施名牌战略成功的企业。我们应该用海尔的实践回答这些问题。

海尔是奇迹。从1984年亏损147万的小厂，经过的奋斗，发展到今天全球营业额600多亿的大企业，年增长率平均达到81%，而且继续保持着良好的发展势头，当然是一个奇迹。

海尔是大海。海尔人的胸怀是海，他们面向世界。海尔的经营是海，它成功地进行着多元化经营。海尔的经验也是海，已经出版了许多研究书籍。

本文不是全面阐述海尔，只是侧重从名牌战略的角度对它做一些解析。

解析之一：海尔对名牌战略认识得最早，实施得最认真最持续

研究海尔的发展历史，我们发现，早在1985年，也就是海尔还刚刚起步，还处在困难阶段，就明确地提出了创造名牌的目标。

著名的砸冰箱事件，就发生在1985年，也是发生在海尔的起步阶段。谈论这个事件，许多人佩服张瑞敏抓质量的决心，但没有充分意识到他抓牌子的聪明。单纯地从物质效应来看，也许是可以不砸的，因为那些冰箱还可以修理。但张瑞敏要的是向全国消费者表态：我海尔就是对质量一丝不苟!76台冰箱的经济损失和造就了一丝不苟的名声，两者之间的得失是不成比例的。

想想看，那个时候，许多企业连商标意识都还没有树立起来，更何谈名牌意识?而海尔就明确了这个目标，这是多么的难能可贵!

――目前仍然有许多企业认为，自己的企业很小，企业还没有更多的富裕资金，所以没有能力实施名牌战略，他们不明白，企业不是等大了再搞名牌战略，而是应该利用名牌战略搞大，海尔就树立了最现实的榜样。

它清楚地告诉我们，名牌战略是企业从小变大的催化剂，是从小成长到大的重要桥梁，而不是等到大了之后才能收获的成果。

是否把名牌战略放在重要的地位，现在仍然是我国企业和我国整个国民经济没有解决的问题，随着世界经济全球化，中国必将成为世界制造基地，这一点几乎已经没有人怀疑，但是成为怎样的制造基地，仍然有两种可能:一种是没有自己的知名品牌、没有自主知识产权的纯粹的加工基地;一种是拥有自主知识产权，拥有自己的国际知名品牌的制造基地，这两种结果是大不相同的。

解析之二：海尔的名牌培育遵循了循序渐进、逐步提高的原则

海尔品牌发展到今天，大约经历了这样的几个阶段：

1984年到1991年为确立名牌阶段。

发生在1985年的“砸冰箱”事件，是这个阶段开始的标志，1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。海尔不仅扭转了过去的被动局面，而且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。

1992年到1998年为迅速扩张阶段。

这个期间先后以“吃休克鱼”为理论根据，兼并了18家亏损企业，使海尔企业规模得到了空前的扩张。而且这个时期大力开展了多元化经营，使海尔从一个冰箱企业变成了生产各类家电产品的企业，这个阶段是海尔扩展实力的阶段。由于实力的扩展，海尔品牌的名声进一步提高，海尔集团成了本行业的主导企业之一。

1999年到现在为国际化提升阶段。

在国内坐稳了位子之后，海尔不失时机地进入新的国际化经营的新阶段。用张瑞敏的说法是“国内无名牌”。对自己品牌的要求，也由“品牌国际化”到“国际化品牌”。这个阶段的主要特点，是不仅把自己的产品打到世界市场上去，而且要在世界各地建立自己的经销和生产机构，海尔提出的目标是“三个三分之一”：三分之一国内生产国内销售;三分之一国内生产国外销售;三分之一国外生产国外销售。海尔初步成为国际知名品牌。

通过这样的叙述，我们可以看到，海尔品牌的成长并不是一蹴而就的，在每个成长阶段都有适合当时情况的恰当的目标和战略方针。

――目前有些企业在认识到名牌的重要性之后，又犯了急性病，企图在一个早晨就把自己打造成名牌。他们或者迷信广告，认为只要把广告做得震天响，甚至发明了“地毯轰炸式”的广告方法，就可以在短时间成为名牌;或者过分迷信策划和点子，认为只要有哪个指点，来一个什么绝招，就可以在几天之内成为名牌;或者花钱买荣誉，对这个奖牌、那个奖杯过分感兴趣，过分迷信，认为这些东西一到手、名牌也就到手了……。事实证明，这些办法最好的结果也就是出现一些流星式的所谓“名牌企业”，更多的则是花钱打了水飘。

即使有了名气，成了名牌。它的成长也要经历三个阶段：

第一阶段：产品名牌阶段。

消费者看见你的牌子，确信你的产品好。

第二阶段：企业名牌阶段。

消费者看了你的牌子不仅确信产品好，而且确信企业好。(于是他们确信，在这个牌子下面的所有产品都是好的。)

第三阶段：社会名牌阶段。

名牌已经不仅仅是和某一个具体企业相联系、相对应，它可以和许多企业形成一定的对应关系。麦当劳之所以能够进行连锁经营就是如此。中国的“全聚德”，创造它的原始企业已经不复存在，但它在全国各地以及全世界仍然活着。它们成了社会的财富。

这些清楚地告诉我们，名牌像一切有生命的东西一样，是逐步生长起来的。而不是按照主观意愿随便捏造出来的。所有真心搞名牌战略的人，必须踏下心来，准备并实际做持续的努力。

解析之三：海尔在实际操作中深刻地把握了名牌的实质

名牌的实质是什么?这是许多人都在思考的问题，那么先让我们看看海尔的三名话：

第一句话，“真诚到永远”。

对谁真诚到永远?对消费者。对消费者真诚到永远换取的是什么?换取的是消费者对海尔的信任和喜爱。不是一时的喜爱和信任，而是永远的喜爱和信任。这就抓住了名牌是最基本的实质，那就是企业和消费者的关系。不是一般的关系，而是以心换心

的关系，是由于企业对消费者永远不变的真诚，换来消费者对企业真诚的、持久的、广泛的信任和喜爱的关系。

――许多人不明白，以为名牌就是知名度，以为不论用什么办法，只要提高了知名度，就可以成为名牌。不错，确实有相当一些企业用一些绝招在很短的时间就大大提高了自己的知名度，但后来又怎样呢?不是很快又下去了吗。

企业和消费者的良好关系是靠三个度来建立和维系的。第一个度是信任度，消费者认为你真诚，你可靠。第二个度是美誉度，不仅认为你可靠，而且认为你干得好。第三个度才是知名度，这是在前两个深度基础上的广度的概念。

就是说，不是少数人知道你可靠、干得好，而是有越来越多的消费者认为你可靠、干得好。不首先建立信誉，而单一地抓知名度，即使建立了广泛的知名度，也会是像空中楼阁一样，稍有风吹草动，就化为乌有。

第二句话，“追求卓越”。

对“追求卓越”海尔有一个简明的解释:要干就要争第一。后面这句话可能是借鉴了美国通用电气公司的CEO韦尔奇的观点。他认为GE在选择产业的时候，必须选择可以做到第一第二的产业，否则就不要做。这话是不错的。但我考虑到中国的特色和目前市场竞争的特点，曾经建议海尔把这句话改为“要干就是一流”。因为根据市场竞争的原理，最好是多赢或双赢。“第一”有排他性，而“一流”则没有排他性。现在把“要干就是第一”改为“要干就要争第一”，加了个“争”字，也很好。

这句话包含了名牌包含的第二个关系，那就是企业和企业之间的关系，特别是和同行企业之间的关系。名牌企业在各个企业之中不是普通的一员，而必须是佼佼者、领先者、出类拔萃者。

当然，所谓的领先是一个相对的概念。在什么范围领先，在什么方面领先，在什么时间领先，一切都会随着时间和地点的变化而变化。

我国过去曾经有过的自行车的八大名牌，碳酸饮料的八大名牌，那是在对外封闭的条件下认定的，但改革开放之后，外国的品牌进入了，我国原来的这些名牌就在技术和经营等方面失去了领先性，也就很快衰落了。所以，在竞争对手中间领先是很重要的，即使不是各方面都领先，但至少有一个或几个重要方面领先。不然，你最多叫一个运行着的企业，但不能叫名牌企业。

――目前，中国企业在这方面存在着两种误区。一种误区是还没有做到领先的企业，就企图成为最有名的企业。他们不是靠把企业做成佼佼者，而是靠炒作，甚至靠不正当竞争，贬低别人抬高自己。另一种误区是把“第一”变成了“唯一”，“老子天下第一”还不行，还要“老子天下唯一”，不分青红皂白，妄想消灭一切竞争者。结果闹得众败俱伤，自己的目的也没有达到。

第三句话,“先造势,后谋利”。

这是海尔在实施名牌战略中的一个重要原则。什么是“势”?很难解释得很清楚。自身的状态，自身的位置，会形成一种势;外界的名声，外界的评价，会形成一种势。势，在张瑞敏的眼中是那个可以生成“有”的“无”。所谓“无”在这里不是不存在，而是看不见――它是存在的，只是看不见。

我们综合海尔的做法和经验，集中到一点，那就是名牌必须具备有形资产和无形资产之间良性循环的关系。既善于用有形造无形，又善于用无形造有形。这个关系是实施名牌战略在操作层面上的核心问题。也就是说，没有这个关系的正确处理，前两个关系都很难处理好。名实关系是企业实施名牌战略的核心所在。

海尔非常注意用有形造无形，又非常注意用无形造有形。1985年砸冰箱，最奥妙之处并不在于一般理解的严格要求。这当然是严格要求。它的奥妙在于用有形造无形。造两个方面的无形:一个方面是职工的质量意识，这是无形的。另一个方面在消费者中间造自己的信誉――海尔是一丝不苟、毫不凑合的!

这种用实造就的名，不是靠说教，也不是靠言辞和形象俱佳的广告，而是靠实实在在的实际行动造就的名，一旦形成，就是结实的，不容易被破坏的。到了90年代中期，海尔的大发展阶段，用“吃休克鱼”的办法搞低成本扩张，就是另一个侧面，那就是把无形变有形。休克鱼虽然好吃，但是没有名牌还是吃不到的。而海尔正是抓住时机把品牌的扩张力由可能性变成了现实性。

――对照海尔的经验，我们可以看到在实施名牌战略中的两种偏颇：一种是孤立地造名，用空洞的言辞造名;一种是造了名，有了名不会用，不会转化为有形。

综上所述，海尔实际上抓住了名牌的实质，抓住了名牌包含的三大关系，企业和消费者的关系，企业和企业的关系，企业内部有形和无形的关系，并相应地提出了通俗易懂的对策理念。所以，它总是敲到了点子上。

解析之四：海尔在实际操作中坚持“实至名归”的方针

打造名牌的途径和方法很多，托尔斯泰说，“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸”。我们反过来套用――“失败的企业大体是相同的，成功的企业各有各的道路”。

那么海尔的成功之路是什么呢?纵观海尔打造名牌的做法、策略和进程，我们发现一个最大的特点，那就是始终坚持“实至名归”的方针。

“实至名归”的第一层含义是“实”字领先。

首先是要实实在在地做，并且做出成绩来，用做出来的成绩去获得名声。而且必须是名实相符，不能是盛名之下其实难符。海尔不是不要名，而是不图虚名，更避免图虚名得实祸。这一点我们只要看看他们花多大的力气抓企业内部管理就可以明白了。

“实至名归”的第二层含义是“实”要转化为名。

“实”可以转化为“名”，“实”必须转化为“名”。但“实”转化为“名”可能是自发的，也可能是自觉的，两者结果大不相同。这里的关系是要有正确而全面的品牌意识。有人有一个认识上的误区，他们把埋头苦干、不事张扬这样一种个人的作风直接搬到企业的经营中来，这是混淆了概念。海尔从一开始就注意自己形象的塑造，并把它集中到自己的品牌中来。

“实至名归”的第三层含义是“名”应该是企业经营的重要甚至是最终的归宿。

这一点是许多人没有认识到的。他们之所以重视品牌，是因为品牌可以帮助他们卖产品，可以帮助他们获得更多的利润，这都是无可厚非的。

但从名牌战略的角度看，就有这样的问题发生:如果一些举措对品牌的成长和塑造有利而对于眼前的利润并无多大意义，究竟要不要做呢?企业的经营最终是要把自己的钱存入银行，还是最终把自己的业绩存入品牌呢?

有几个事例可以说明海尔的思维。

一个是研制能够洗红薯的洗衣机。仅从销售的角度看，这种研制是不必要的。因为不会有多少人买洗衣机去洗红薯，投入和产出不成比例。但为了表示海尔对消费者意见的重视――哪怕是看来不合理的意见也会得到重视，他们还是研制了这样的洗衣机。其实更主要的目的倒不是为了从这种洗衣机上赚多少钱回来，而是为了塑造自己的品牌形象：海尔可以造出你需要的一切产品，包括“无理要求”产品。

再一个事例就是进入国际市场采取了先难后易的方针。其目的也是为了造名(海尔说“造势”)。德国市场即使准入了，也不可能一下子就卖很多冰箱。但海尔的冰箱能够进入德国，而且有那样一个令人信服的故事，这就增添了海尔品牌的名，进入其他国家也就是不在话下的事情。

在无形资产越来越重要的今天，在市场竞争已经进入了品牌竞争的今天，在文化力已经深深介入经济活动的今天，企业的最终业绩的表现已经发生了很大的变化。在这方面，人们的认识经历了不同阶段的发展变化。

第一阶段，明确企业必须获取利润。

第二阶段，与获取眼前利润相比，更重要的是占领市场。因为谁占有了市场，谁就能够永久地获得利润。

第三阶段，企业的根本发展表现在资本增殖上。

第四阶段，资本中的无形资本具有特殊的重要性。因为只有树立了自己的品牌形象才能占领市场，才能低成本扩张。于是人们懂得了，利润是财产，资本是财产，品牌是更重要的财产。

由此可以得出结论，企业家的经营业绩最终体现在品牌的成长上。他赚多少钱都可能很快流失，但如果真正地树立了品牌，那它将会长期起作用，甚至永不消亡。

“实至名归”的方针与海尔的`媒介宣传策略

回顾海尔的成长历程，海尔名气的形成，主要不是靠广告，它从没有做过铺天盖地的广告;也不是靠类似价格大战之类的大策划和大动作;更多地是靠新闻宣传。有人说，这是因为海尔重视公关活动，和新闻单位的关系搞得比较好。

确实，海尔是重视和各种媒体搞好关系的――这是现代大企业必须具备的一种意识。但为什么能够搞好关系呢?搞好关系为什么就能够发挥作用呢?其中有一个关键所在是人们没有充分意识到的，那就是海尔出新闻。如果海尔没有新闻事实发生，想宣传报道也是困难的。

所以，在海尔，“实至名归”的这个“实”，除了上述的各层含义之外，还有一个很重要的特点，那就是它们往往都具有较高的新闻价值。有新闻价值的事实是新闻媒体所需要的，当然媒体就会对海尔感兴趣了。

海尔具有新闻价值的事实比较多，主要是因为：

一、海尔这个大企业在中国的地位和作用往往引起人们对它的特别关注。

二、海尔的创新意识比较强，一些具有导向意义的事情往往首先从这里做起来。张瑞敏到哈佛讲课，这件事情如果发生在美国，一般不会引起什么特别的关注，但对中国来讲，这是“第一个到哈佛讲学的中国企业家”，代表着中国企业和中国企业家的面貌和水平，为中国企业家争光，这就是新闻了。

三、海尔的一些具体操作往往具有新闻色彩。有人说，海尔善于“编故事”(这话带有一些贬义)。我想，它的故事并不是编的，而首先是做出来的。进入德国市场的故事，难道是编出来的吗?但海尔的高明之处在于：他们总能找到比较恰当的表现方式。这不是缺点，这是市场经济意识的表现，是优点。

四、张瑞敏是一个善于思考的企业家，所以在海尔发生的故事中往往具有比较深刻的内涵。

五、海尔负责宣传工作的人善于捕捉这样的故事，并把它们及时总结出来提供给新闻界。他们的宣传工作做得不错。

我认为，企业和新闻界的这种关系是非常宝贵的，它能够把企业的内涵及时地宣传出来，同时也促进了企业本身的思考，借鉴媒体的报道和评论，及时总结自己的经验。

说穿了，能够做到海尔这样，无非是必须具备三个条件：一是本身有新闻;二是本身善于发现新闻;三是和新闻界的良好关系可以及时传播这些新闻。

――就中国而言，一些大企业建立起健全的“舆论联络体系”是非常重要的。有了好的题材，可以通过这个体系及时准确地宣传出去。遇到了风险，可以通过这个渠道及时把自己的意见传播出去。信息是市场的重要组成部分，这和过去一般所认为的吹牛和张扬并不是一回事。

解析之五：海尔非常重视品牌管理，并创造了自己的品牌体系

品牌既覆盖整个企业经营管理，又是一个专门的领域。因此必须掌握品牌管理的本领。海尔在以下几点上有很成功的经验。

1、借用世界名牌起步，但到一定的时期摆脱“拐棍”，自己独立行走，独立发展。

海尔最初的品牌叫做“琴岛――利勃海尔”。“利勃海尔”是它老师的名字。这是借名起步的策略。因为改革开放初期，许多中国消费者不相信中国的企业可以自己造出好冰箱，利用外国品牌是为了有利于开拓市场。后来随着企业的发展，它的品牌逐渐缩短：“琴岛海尔”，最后是“海尔”，就成为完全独立的品牌了。

这个品牌的特点是简单，而且具有广泛的涵盖力。

我们提出，要有自己拥有知识产权的品牌，是就最终的追求目标说的，并不是排斥在这个过程中可以采取灵活的策略。

2、不断丰富提高自己品牌的内涵。

海尔不断向自己的品牌注入新的内涵，以不断提升自己的品牌。他们实际上是按照前面说的品牌发展的三个阶段来工作的。

首先把自己的品牌铸造成“产品品牌”。这是从冰箱开始的。“海尔冰箱”――“名牌产品”，做冰箱的海尔――产品品牌。这个阶段要解决的是让消费者知道和记住“海尔的冰箱好”。

第二步把它铸造成“企业名牌”。产品的多元化，海尔不只是冰箱，而是生产家电产品的企业。这个阶段要解决的问题是让消费者知道和记住海尔这个企业好，因为这个企业好，所以它生产的东西都好。

第三步把它铸造成国际品牌。他们先提的是“品牌国际化”，后来又提出“国际化品牌”，这就是在向着社会名牌――世界名牌进军。

3、与经营发展战略相配套，建立和发展自己的品牌体系。

建立和发展自己的品牌体系是许多企业忽略的问题。而海尔在这方面有自己的成功做法和经验，可以说是目前中国企业当中做得最好的为数极少的企业之一。

海尔的品牌体系可以称为“家族式的品牌体系”。海尔这个总商标是家长，下面有各个分商标，如同各个子子孙孙。冰箱是王子系列，洗衣机是神童和丽我系列，空调器是英才系列等等。这样的品牌体系和海尔的多元化经营比较好地衔接起来了。总品牌起到了总领全局的作用，分品牌起到了体现新扩展的作用。

一个好的品牌体系，其主要作用仍然在于和消费者建立紧密的联系。

什么样的关系是最好的呢?老朋友的关系是最好的。总是在各种产品上出现的“海尔”就是消费者的老朋友。但老朋友如果没有新的话题，也会显得枯燥无味。分品牌就是新话题。所以，海尔的品牌体系既有老朋友的意思，又有新话题的意思。不断加强着和消费者的良好关系。通过海尔的品牌体系，我们也可以清楚地感受到海尔这个大家庭的兴旺和发达，因为它不断添人进口，不断有新的家族成员显示风采。

解析之六：海尔用名牌战略形成自己的核心竞争力

中国加入世界贸易组织，必将更深地融入世界经济全球化进程，那么中国怎样更好地参与国际经济合作与竞争呢?江泽民同志去年10月22日在全国经济工作会议上的讲话，非常清楚地阐述了我们的基本战略思想，概括起来就是三个三：把外国企业的三个优势和中国的三个优势结合起来，建立起符合三个要求的世界制造基地。

外国企业特别是跨国公司的三个优势是：资本优势、技术优势、管理优势。中国的三个优势是：产业基础优势、劳动力成本优势、本土市场优势。三个要求是：拥有国际知名品牌，拥有自主知识产权，在国内外市场具有竞争力。

这就告诉我们一个重要的概念，中国经济、中国企业核心竞争力的形成，当然要考虑某一个方面的要素的情况，例如劳动力成本低的要素，但更重要的是靠“结合”，靠“综合”形成。

结合和综合的途径是多样的。有各种依托而形成的综合。依托本土市场，依托劳动力成本，依托资源的垄断，等等。

例如我调查过的中集集团，集装箱的世界市场占有率已经达到37%，相当于世界第二名到第六名的总和。它主要靠了两个优势的综合，本土市场优势和生产成本低的优势。而生产成本低的优势又靠着劳动力成本低的优势和国际化经营综合形成的优势。

例如我们的中药，本来具有资源、人才等优势，但是没有综合进现代手段，因此没有真正形成核心竞争力。如果把现代化手段综合进来，就可以形成核心竞争力。

我认为海尔创造了一种发挥品牌优势实现结合和综合进而造就自己核心竞争力的战略。海尔的战略其实可以称为“名牌综合优势战略”。

开始的阶段，海尔并不具备资本优势、技术优势、管理优势，但它具有劳动力成本的优势，本土市场优势。于是它引进技术，把德国利勃海尔的冰箱技术引进来，并学习国外的先进管理，这就造成了技术、成本、本土以及管理的四个优势的综合，并首先在本土市场和外国企业竞争。事实证明获得了成功。整个中国家电业其实也是用以上办法获得成功的。

在这个过程中，海尔利用这种综合树立了自己的品牌，并利用品牌扩展提升了这种综合，品牌、信誉和企业的实力同步增长。

尤其可贵的是，在本土市场和外国企业的竞争中，它找到了自己的强项，并尽情地发挥了这个强项――那就是以“星级服务”为口号建立起来的销售和服务网络。这个网络更提高了海尔品牌的信誉度和竞争力。

现在，在国际竞争中，海尔要做的是如何进一步利用品牌形成的综合优势，进行新的综合，并造就新的优势。

张瑞敏在加入世界贸易组织时对记者的回答是一个典型的说明。他说，同跨国公司比，我们没有资本优势，没有技术优势，也没有国际市场优势，我们惟一高于他们的是我们在中国本土市场上的销售和服务网络。我不是用这个网络去封杀外国企业，而是利用这个优势与他们合作，我允许他们利用我们的网络卖他们的东西，以此来换取在国外我们利用他们的网络来卖我们的东西。很快海尔就和日本的三洋签定了类似的合作协议。

在美国等地方设厂，这是另一种品牌优势下的综合。这里就不再详细分析了。

我想，需要把名牌综合优势战略的内涵再稍微详细地说一下。

第一点，现实的市场竞争力都不是某一个单独的孤立的要素可以形成的。就是我们常说的，中国虽然有劳动力成本低的优势，但如果管理不好，效率很低，单位产品的劳动力成本也会很高。所以，不仅要注意形成竞争力的某些“必要条件”，还必须注意形成竞争力的“充分条件”。这就是要对相关要素进行综合，平常我们说“整合”。

第二点，要进行整合、综合，必须首先发现和发挥自己已有的优势，以此为立足点和人家进行各种形式的合作。

第三点，这种综合和整合是有方向的，关键是谁主导综合和整合?综合和整合之后谁成为主导?

第四点，能够成为主导的依托是多种要素，资本、技术、管理、市场、资源等等，但最重要的、最有发展潜力的、最有主动性的依托是品牌――自己的品牌。

中国的汽车工业，其实就是由于失去了品牌成为外国的附庸。我认为，最有前途的中国汽车企业应该是拥有自己品牌的企业――当然还需要恰当的策略。

第五点，自己的品牌只能靠自己创造，一定情况下，品牌是可以引进的，但最终品牌是“引而不进”――用别人的品牌，用一百年，品牌还是人家的。一切有志气的中国企业家，应该着力于创造自己的名牌。

第六点，中国具有的三大优势――产业基础优势、劳动力成本优势、本土市场优势，为中国企业创造自己的名牌提供了比较好的基础条件，如果加上强烈的名牌意识、恰当的名牌战略操作，自己的品牌是完全可以在世界上树立起来的。树立了自己的品牌，就可以进行更广泛更深刻的综合和整合，把外国企业许多好的要素综合进来，既能做到“吃羊肉而不变成羊”，也能做到“与狼共舞而变成狼”。海尔就是成功的一例。

总之，企业家是整合资源的能手，善于用品牌整合资源形成核心竞争力的是最高明的企业家。张瑞敏就是这样的企业家。

海尔的差异化战略 篇5

发布时间：2007-11-19 【 双击鼠标滚屏 】

一、海尔的成长之路

创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔，是在引进德国利渤海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在首席执行官张瑞敏的领导下，海尔经过近20年的艰苦奋斗和卓越创新，以年均递增78的发展速度，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为国内外享有较高美誉的跨国企业。目前，海尔已初步建立起一个具有国际竞争力的全球设计、制造、营销与服务网络。

海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者，成长为中国家电行业第一品牌。根据美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，二、海尔的发展战略

（一）海尔的名牌战略。

名牌的核心一方面是优越的质量，另一方面是卓越的服务。在1984年到1991年海尔一心抓质量管理，7年时间只做一个冰箱产品。海尔对管理做了一个形象的比喻：企业好比放在斜坡上的球，一个企业越做越大，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球滑下来，这是基础管理；另一个是上升力，即创新，斜坡上的球，不进则退。要使小球不下滑就需对小球有个止动力，但仅有止动力只能使小球维持原来的高度。而唯有打破平衡，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶。在斜坡球体论的基础上，海尔创造了日事日毕，日清日高的管理法。

在这一阶段，海尔在国内创立了海尔的名牌形象．总结出了一套可移植的管理模式。海尔改变了员工的质量观念，在员工中牢牢树立了“有缺陷的产品就是废品”的观念,引入了国际上先进的质量管理标准,在国内同业中率先通过了多项国际认证。海尔以“真诚到永远”的服务，树立了整体企业形象。

1、注重产品的研究与开发。

海尔在改革开放初期通过引进国外先进的技术，走高起点、高嫁接、创名牌之路，占据了技术的制高点，以高技术和高质量开创名牌。同时又充分利用先进技术来降低原材料消耗和产品成本，提高劳动生产率，提高设备的有效作业率，从而进一步提高了名牌产品的质量和市场承受能力。海尔的科研人员一直坚持这种观念：要不断地否定自己的过去，才能在市场上立于不败之地。

2、运用现代营销管理策略。

海尔按照市场细分的原则，依照消费者的需要，把整体产品市场分为若干个细分子市场。例如地域细分方案，按北方、南方、农村、沿海划分，海尔根据各自特点设计了大冷冻能力冰箱、宽气候带冰箱、无霜冰箱，适应了不同的消费群。为了与国际市场接轨，实行了“海尔国际星际服务一条龙服务”，从产品开发制造到售前、售中、售后服务中，通过市场回访又反馈到产品开发中，形成一条良性的服务循环链，真正做到了“用海尔产品解除用户烦恼到零”。如今，海尔人已形成共识：产品的返修率哪怕事千分之一，对一个用户来说就是百分之百，所以生产全过程均按国际ISO9001标准要求操作。

3、积极开拓和培育名牌市场。

海尔培育名牌产品是通过市场实现的。研究市场、分析市场、预测市场，是海尔名牌战略决策中的关键。正是基于这种认识，海尔才愿意投入巨资开拓市场，培育市场。积极稳步扩大产量、海尔每年都花费巨资在中央电视台黄金时间播放产品广告，以“海尔，中国造”树立民族品牌形象。同时，与中央电视台联手制作了以“海尔兄弟”助人为乐为主题的106集动画片，对孩子的成长十分有利，它启动了无数孩子成为科学家的梦想，在儿童心里树立了“海尔”的良好形象。人们对“海尔兄弟”智慧认同的同时，也对海尔企业文化产生了良好印象，为树立百年品牌打下基础。

4、强化名牌产品的内在支撑。

海尔在名牌产品创立之后，居安思危，强化名牌产品的内在支撑力，实现在动态过程中不断稳固、强大。强化内在支撑力：一是在经营理念上。根据张瑞敏的建议，海尔的高层管理者都在研读郭沫若的《甲申三百年祭》，重温毛泽东在1944年的“小胜即骄，大胜更骄，一次又一次吃亏”和黄炎培的“极胜而衰”的教诲。为此，张瑞敏提出了海尔的生存理念“永远兢兢业业，永远如履薄冰”；二是在管理上。把生产管理、经营管理、质量管理、成本管理等认真搞好，名牌产品就有了立于不败之地的基础；三是在超前决策上。海尔的每个事业部（分厂）都成立了创新评审委员会，每个季度评出职工创新奖，重奖那些在生产和技术上又突出贡献的人。使产品的质量、档次和风格在市场上占先机，领先一步，时刻瞄准市场需求变化，超前决策、超前行动；四是在规模效益上。名牌产品没有规模效益就失去了生命力、竞争力、承受力。海尔靠调整企业结构、产品结构来发展规模经济，扩大名优产品的市场覆盖面，创造出名牌产品的规模效益。

（二）海尔的多元化战略。

从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃“休克鱼”的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70。2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。

（三）海尔的国际化战略。

从1998年至今的国际化战略阶段，海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略。海尔国际化的标志主要有三点：一是市场国际化。生产的产品批量销往全球主要经济区域；二是营销国际化。有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务；三是产品国际化。拥有一定的知名度、信誉度与美誉度。在实际运作中，海尔运用了“先难后易”、“出口创牌而不单纯创汇”的国际化战略，先到要求最严格的国家去，后到发展中国家去。其实，海尔还在发展的第一个阶段，就开始了国际化的起步，它从德国引进了技术，反过来向德国出口产品，靠的不是低价格而是靠当地消费者对品牌的认同，目的不仅是为了创汇，同时还为了在国际上创造驰名品牌，抢得一块国际市场份额。“先难后易”的意义在于：将海外发展的目标定位于执世界经济发展之牛耳的发达国家，一旦在发达国家站稳脚跟，便可以易如反掌地进入发展中国家。而在国外建厂时，却又先易后难，1996年开始在印尼、菲律宾、马来西亚投资建厂，而其国际化的真正重心则是在美国，经过在发展中国家的“试点”取得经验以后，便于1999年在美国南卡州设立了一个工厂，在洛杉矶设立设计中心，按照美国本土化的要求进行设计，在纽约设立营销中心。海尔的目标是实现国际化的海尔，即让世界上每一个海尔的用户，都感觉到海尔是“自己”的海尔，而不是[FS:PAGE]“中国青岛”的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。国际化的海尔是三位一体的海尔（设计中心、营销中心、制造中心），是一个具备在当地融资、融智功能的本土化的海尔。

随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名大公司之间也从竞争向多边竞合关系发展。2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、互换市场、资源共享、双赢发展。2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段。2001年海尔实现出口创汇4.2亿美元，在连续两年翻番的基础上增长50，是中国家电业出口创汇最多的企业。

（四）海尔的资本运营战略。

20世纪90年代初期，国家大力发展资本市场，海尔抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，1993年11月份海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，1996年通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给其较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高。这样一来，企业上市后面临的压力比上市前更大，为使压力转化为动力，必须形成一个投资者、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高，这是海尔在资本市场取得成功的一个重要原因。

除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。海尔提出了“吃休克鱼”的思路，所谓“休克鱼”是指硬件条件较好，管理滞后的企业，由于经营不善而面临倒闭，一旦有了一套行之有效的管理制度，把握市场就能获得新生。海尔在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：

1988～1990年的第一个阶段，主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利渤海尔合资，引起了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到1985年6月，生产出中国第一台四星级冰箱，1988年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。1988年青岛电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过向微波电器厂资金引进生产设备，其经营管理和企业效益都有了大幅度提高。

1991～1994年的第二阶段，主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与OEC管理体系移植到兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。

1995年～至今的第三阶段，此阶段的兼并方式主要是用无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及OEC管理体系移植到被兼并企业中，转换机制。这一阶段的典型案例是海尔兼并青岛红星电器公司。海尔接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利150万元，第二年一次通过了ISO9001国际质量体系认证，荣获中国洗衣机“十佳品牌”。其国内市场占有率到1996年底，在全国百家大商场的份额已上升到22％。国际商场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的95％，占日本进口总量的61％。在此基础上，1997年5月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出让“可怕”的顺德人都连称“可怕”的海尔速度。海尔标榜的三大管理理论：

1.市场链理论：是在企业内部实行市场机制，即后一道工序的工人成为前一道工

序工人的顾客，对前一道工序生产的产品，后道工序的工人有权进行检查和拒

收，一旦发现次品，后道工序工人可以据此向前道工序工人进行索赔。此举旨在形成全员重视产品质量的工作作风。

2.海豚升迁法：海豚要想跳得高，必须在水下潜得深，这同样是海尔提拔员工的方法，即在工作中发现可塑之才，要把他下放至最基层锻炼，确实优秀者日后才

被提拨。

3.日事日结，日清日高：即当天的事当天要完成；同时每天清理，每天反省使自

己天天获得提高。

以上是海尔引以自豪的三大理论，也是海尔在各种场合介绍管理经验时必然提到的理论，并通常引来一片附和之声。抛一块转：评“市场链理论”

中国很多企业采用的所谓现代化作业方式实际上还是泰勒提出的流水线工作方

式，即强调职员的分工，并对职员进行相应工序的技术培训，以此来提高工作效

率，市场链理论显然没有吃透泰勒理论的精髓：

1.按照市场链理论，流水线上，从第二名工人起，至少应该掌握两道工序的技

术，即前道工序和自己工序的技术，不然对前道工序的产品检查就无法进行，随

着工序的推后，到最后一名工人则要掌握全部工序的技术，检查才能进行下去，这显然违反技术分工的要求，而每道工序上的工人俨然在扮演工程师的角色。

2.在第一时间内，每位工人对从前道工序传下来的产品不是进行本道工序的加

工，而是首先检查上道工序是否存在缺陷，导致工作效率不复存在，这又是对泰

勒理论的严重违背。

3.如果前道工序的产品存在缺陷，后道工序可以向其索赔，检查不出来本道工序

要负连带责任，这不可避免造成员工之间关系紧张，把作为同一条流水线上，共

同为整体产品负责的技术团队拆解成一个个只为自己工序负责并希望上道工序出

现问题的个体，（因为在索赔过程中会获得个人利益）

4.市场链理论也有优点，他可以促使员工对产品质量的重视，但这是以上述三点

为代价换来的，有没有消除上述缺点而又能保证产品质量的方法呢，当然有，设

立质检部门一切都可解决，这也是绝大多数企业采用的方法。正因为大多数企业

采用，所以海尔不屑采用，偏要独辟蹊径，搞管理创新，但违反规律的创新只能

是哗众取宠。其实最有效的管理方法往往是最简单的方法，是那些接受时间检验的传统方法。一句话，管理拒绝复杂。

5.不可否认海尔知名度较高，正因为如此他的一举一动被受瞩目，所以他的管理 创新理论影响的不是自己一家企业而是所有不加分析，盲目崇拜，并且准备学习

他的经验与理念的企业。如果海尔随意抛出一个个哗众取宠的理论，那么这种行

海尔集团企业战略管理分析 篇6

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团[1]实现全球营业额1190亿元。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。海尔集团不同发展阶段的战略：

2.1 创业期—名牌战略阶段（1984年—1991年）

海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量，“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，而是要适应市场需求，占领市场，并进一步创造高效的企业经营管理制度。

2.2 奠定基础期—多元化战略（1992年—1997年）

“吃休克鱼”扩展经营是奠定基础期海尔集团的公司战略。“吃休克鱼”简单的说就是挑选硬件好但软件不好(即经营管理不好)的企业作为兼并对象。而“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品，在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后将这种模式移植到另一个企业或产品上，获得相同的效果。通过先吃后克隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商，由青岛走向了全国。

2.3 国际发展期—国际化战略（1998年—2005年）

发展国际化战略是海尔集团在国际发展期的公司战略。“国门之内无名牌”是海尔集团名牌战略新的延伸，对于海尔这样的大企业，国内市场已经

不能满足这只大鲨鱼，因此，实现国际化是其生存发展的必由之路。这一阶段的主要特征为：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。2.4 新世纪发展期—全球化品牌战略（2005年—今）这一阶段的特征为：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。海尔先难后易的战略分析

海尔战略上的先难后易是指海尔把目标市场定位在欧美等最具有竞争力的国际市场，然后再运用品牌的影响占领其他市场。海尔产品在进入国际市场时，为自己选择的第一个登陆点就是有“冰箱鼻祖”的德国，高举高打，先打开最难进入的市场，逐步培育国际知名度，形成高屋建瓴之势，然后再辐射欠发达国家市场。美国市场是制度最为健全、竞争最为激烈、最难进入的市场。现在，海尔在美国南卡罗莱纳州建立的海尔制造中心、在纽约建立的海尔营销中心、在洛杉矶建立的海尔设计中心已经组合成为设计、生产、销售三位一体的本土化经营格局。经过三年努力，海尔终于成功地打开了欧美市场。并不是所有的企业都能实施这种先难后易的战略手段，成功实施先难后易战略要求企业必须具备相当的实力，作为高知名度、高美誉度、高市场占有率的海尔当然具备实施该战略的实力。

3.1 技术能力

企业必须有较强的研发能力、设计能力和先进的生产制造技术，能够开发出世界主流市场需要的产品。海尔多年来始终坚持技术进步与技术创新，使它具备了“生产一代、研制一代、构造一代”的能力，平均每年开发出200多种新产品。目前，海尔的科研中心聚集了一大批有丰富经验的科研开发人员，拥有世界领先水平的计算机辅助设计系统，产品实验室已同世界接轨。对市场敏感，善于经营的海尔正确认识到，企业的目标是满足顾客多样化需求，而不仅仅是生产产品，产品仅是满足需求的一个手段。

3.2 资金支持

要有丰富的资金或较强的筹资能力，能够开展大力度的国际营销活动，如做国际广告、参加国际展销会等，以克服当地消费者的原产地效应，树立国际品牌形象。所谓原产地效应是指国外消费者对某产品的态度往往与产品的原产地有关。例如，人们往往认为，家电是日本的最好，丝绸是中国的最好，而对于中国产的家电、日本产的丝绸，他们就不那么信任。所以在有些情况下，原产地效应会成为发展中国家家电产品进入国际市场的一种障碍。海尔集团在刚进入欧美市场时，就遇到了这种障碍，为了克服这种障碍，海尔必须开展国际营销，当然这必须有强大的资金做后盾。据统计，2001年海尔全球营业额达到602亿元人民币，从中国直接出口创汇4。2亿美元，海尔正是有了这种雄厚的资金支持，才得以顺利开展各种国际营销与公关活动，为步人国际化道路

打下了坚实的基础。

3.3 管理服务特色

企业要有自己的管理特色和服务特色，树立牢固的市场意识，创造自己的品牌，以赢得顾客，赢得市场。大凡了解海尔的人都知道，日清日高(OEC)管理法就是海尔管理上的一大特色。但是要天天按它的要求去做，而且要做好，这并非所有企业的职工都能做得到。然而，海尔人却能做得到，凭借的是什么?在海尔，只有树立“要么不做，要做就做成最好的”雄心，才可能天天都使自己有进步。通过日清日高人人明白当天做到了什么程度，又与过去对比看是否有所提高，从而形成一种自我鞭策机制。近几年，海尔大刀阔斧地走向世界，塑造国际化的海尔，这也反映了海尔已具备了在管理上的实力。3.4 优秀领导

企业要有战略性眼光的优秀的领导。海尔CEO张瑞敏无疑已经成了当今中国成功企业家的代表人物。2001年7月，张瑞敏成为《福布斯》杂志的封面人物，同年9月，张瑞敏荣获“中华管理英才”称号。在《金融时报》评选的“全球3O位最受尊重的企业家”中，海尔集团首席执行官张瑞敏荣居第26位，进入全球有影响力的企业家行列。学海尔，学什么?首先学张瑞敏。张瑞敏是一个哲商，显然他的管理方式是通过哲学家的思维而形成的。海尔能有今天的成就，非常重要的一条是有一位德才兼备的企业领导人。就拿海尔在美国建厂一例来说，当时很多人对此感到迷惑不解，然而，张瑞敏这样解释：“可以说这是一种逆向思维。

海尔的差异化战略 篇7

海尔创立于1984年, 经过近30年的发展, 从一家濒临倒闭的小厂发展成为如今的全球白色家电第一品牌, 从开始单一生产冰箱起步, 拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域, 成为全球领先的美好生活解决方案提供商。2014年, 海尔全球营业额2007亿元, 利润总额150亿元, 利润增长3倍于收入增长, 线上交易额548亿元, 同比增长2391%。据消费市场权威调查机构欧睿国际 (Euromonitor) 的数据, 2014年海尔品牌全球零售量份额为10.2%, 连续六年蝉联全球大型家电第一品牌。

二、海尔国际化战略发展历程

战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。一个有效而明确的战略能够汇集、整合并且重新分配企业的资源、能力和核心竞争力, 从而使这些资源可以适应当时的内外环境。所以, 随着时间的不同、外部环境的变化及企业自身的成长变化, 企业的发展战略也是在不断地调整和完善的。海尔之所以能有今天如此骄人的成就, 很大一部分原因就是海尔总裁张瑞敏能够顺应形势地变化不断调整海尔的发展战略。从1984年创业至今, 海尔先后实施过名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展战略。2012年12月海尔集团宣布实施第五个战略——网络化战略, 至此海尔进入了网络化战略发展阶段。

三、海尔国国际化战略实施

2001年中国加入WTO, 很多企业为响应号召而走出去, 但是大多以失败而告终, 为什么海尔能抓住机遇成为全球性的大企业。我认为原因在于海尔顺应形势, 在此时期实施了它的国际化化战略。接下来, 我将用企业战略管理中国际化战略的相关知识解读海尔集团的国际化战略。具体说来, 海尔集团起初实施的是公司层国际化战略中的多国化战略, 在多个国家和地区建立生产基地和工业园, 并通过这些单元向所在国市场提供产品;后来海尔开始实施跨国化战略, 针对本土市场将产品本土化, 比如说针对美国市场上留学生等单人居住较多的情况研发小容量冰箱以满足其需求。下面我们具体看看海尔是如何进入国际市场的。

1. 出口:

与大多数企业一样, 海尔最初进入国际市场也是通过将产品和服务出口到其他国家。然而不同的是, 其他企业出口创汇, 而海尔是出口创牌, 海尔坚持“先有市场后有工厂”的国际化原则, 提出“走出去、走进去、走上去”的发展目标。在1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并达到出口销售收入300万美元的业绩, 此后海尔集团的家电出口额逐年增加。1990年海尔通过了美国UL认证, 标志着开始实施国家化战略;1990年秉持“先难后易”原则的海尔进入了德国市场, 出口的产品达到欧洲最高产品质量标准改变了外国人对中国产品质量差的坏印象;1992年, 海尔公司开始向印度尼西亚大量出口电冰箱;1993年海尔家电出口到发达国家市场, 1995年开始向美国出口产品;此后, 海尔冰箱和空调相继出口到东南亚和非洲地区的一些国家, 产品出口品种逐渐增多, 出口量也快速增长。

2. 战略联盟:

在海外市场条件发展日益成熟之后, 海尔集团从1995年起开始准备实施海外投资, 充分利用国际市场上的资源。1996年2月, 海尔在印度尼西亚的雅加达建立了海尔莎保罗有限公司, 这是海尔的首次跨国经营, 它标志着海尔集团的国际化战略的实施又跨越了一大步;1997年11月, 海尔与南斯拉夫工业联盟总公司合资在贝尔格莱德建立空调生产厂, 以生产变频系列空调产品为主;1999年9月, 海尔与伊朗赛彼得公司联合成立海尔赛彼得有限公司;2002年1月三洋海尔株式会社成立, 海尔与三洋建立新型竞合关系, 在网络经济时代互换市场以创造更大的市场;2002年2月海尔与台湾最大的家电集团声宝集团建立竞合关系, 双方协商共同利用各自的销售渠道, 互相代理并销售对方的产品。此外, 双方还将在家电产品、IT资讯电子产品与通讯产品、电子零件与技术等领域开展优势互补合作, 并结成战略联盟, 合作开展投资, 以实现共赢。

3. 收购:

2001年6月19日海尔集团并购了意大利迈尼盖蒂公司的一家冰箱厂, 这不仅是海尔的首次并购, 也是中国家电企业的首次跨国并购。2007年6月, 海尔与日本三洋公司签署协议, 收购三洋在泰国开设的工厂, 通过此举海尔开始大规模进军东南亚市场。2009年海尔收购新西兰最大家电制造商裴雪派克20%的股份, 成为其最大股东, 希望借助斐雪派克高水平的技术研发能力、人力资源以及对本土市场的熟悉度, 推动海尔实现更深层次的本土化研发, 并在2012年9月将其全资收购。

4. 新建全资子公司:

随着产品出口的增加、海外需求的增长和海外业务的发展, 海尔确定了三个1/3的国际化战略目标, 即最终实现国内生产、国内销售占1/3, 国内生产、海外销售占1/3, 海外生产、海外销售占1/3, 决定在海外建立自己的产品销售子公司, 实现规模出口。为更好地满足欧洲消费者的需求, 1994年海尔在巴黎设立了海尔贸易公司;1995年7月, 海尔在香港成立贸易公司, 开始了海尔全球营销网络的构建。1997年8月, 海尔在马来西亚成立马来西亚海尔工业有限公司, 以生产海尔洗衣机等综合性高科技家电产品为主, 海尔获取了马来西亚家电市场17%的市场份额;1999年2月, 海尔在阿联酋的迪拜成立海尔中东有限公司, 进一步扩大了海尔在在伊朗及中东地区的市场份额;1999年4月30日海尔在美国的南卡州建立了生产厂。2001年4月10日海尔在巴基斯坦建立了全球第二个海外工业园, 同年在孟加拉投资兴建工厂。2001年5月在非洲, 成立海尔尼日利亚合资工厂, 通过输入海尔的成套家电生产技术工艺, 实现了全系列家电在当地的生产。1997年6月, 在菲律宾成立菲律宾海尔LKG电器有限公司。

四、海尔国际化战略实施的特点

1. 灵活进入海外市场

一般来说企业进入海外市场有两种模式, 一种是渐进模式即“先易后难”, 一种是全球启动模式即“先难后易”。海尔在国际化市场上注重了这两种方式的灵活运用。

(1) 在争夺国际市场方面海尔运用“先难后易”的模式。海尔出口的目标不是“创汇”, 而是“创牌”, 比如海尔选择从打开最难进入的市场——德国着手, 进而培育自己的品牌影响力和知名度

(2) 在建海外工厂和选择产品方面海尔选择“先易后难”的模式。比如海外投资建厂的区位选择是从地缘近的、文化习俗差异较小的香港和东南亚地区到地理位置相距较远的、文化习俗和生活方式差别较大的中东、北美地区。在出口产品的选择上海尔也是根据具体市场上消费者的需求选择消费者最容易接受的产品, 逐渐辐射到其他产品。比如在欧洲市场最先出口的是空调, 在美国市场最先出口的是冰箱, 在日本市场最先出口的是洗衣机。

2. 海外投资方式多样化

海尔的对外投资方式并不是单一的, 也不是一成不变的, 而是根据自身发展战略的不同以及所在国市场情况不断地调整。在海外投资的初期, 海尔一直以投资建厂的方式进行海外投资;随着海外投资规模的不断扩大以及经验的积累, 海尔海外投资方式呈现多样化特点, 新建全资公司、跨国并购与建立战略联盟相结合灵活运用。

3. 灵活组建战略联盟

海尔在海外投资的过程中, 针对不同的战略目标与不同的国外, 企业建立不同的战略联盟, 进而增强自己的海外竞争力。比如海尔与德国迈兹、荷兰飞利浦、日本松下分别在多媒体技术、数字化技术、变频技术等方面建立了技术联盟关系, 增强了海尔在高新技术研发与创新方面的优势;海尔与日本家电巨头三洋公司合作, 互相利用各自完善的销售渠道网络进入对方所在国市场;海尔与NBA结成联盟, 利用NBA在美国的受欢迎度提高自己的品牌知名度, 进而促进产品销售的增长。

4. 大力推行本土化战略

海尔在实施国际化战略、进行跨国经营的过程中注重融合当地的宗教信仰、风俗习惯和生活方式等文化传统, 进而使产品能更好地满足当地消费者的需求。比如不同地区建立的研发中心、销售公司等, 都特别注重雇佣东道国的人, 因为他们对本国消费者的需求更了解。

五、海尔国际化战略面临的风险

1. 政治风险

实施国家化战略面临着国外政府的不稳定、政治的动荡以及法律法规带来的不确定等风险。海尔在东南亚、中东和非洲都兴建了许多工厂, 这些地区政局的动荡都给海尔的海外经营带来很大的风险。此外在国外的发展使海尔丧失了在国内有来自政府的庇护等优势, 相反可能面临着国外政府的打压政策等风险。

2. 经济风险

企业实施国家化战略往往也承担者很大的经济风险。比如海尔在海外投资建厂使其失去国内廉价劳动力成本的优势。政治风险的存在也容易加剧经济风险。一旦投资所在国政治形势发生变化, 将严重影响海尔的投资收益。

3. 管理问题

跨国家、跨地区的海外业务发展使海尔面临不同国家的文化、法律、制度差异以及人才不足等问题, 比如据海尔的一位海外工作人员说在国外通过技术认证需要耗费大量时间人力、物力和财力, 尤其是海尔实施国际化战略坚持的“先难后易”原则更是加剧了技术壁垒等风险。这些问题的存在增在了海尔在实施国际化战略过程中的管理难度。

4. 财务风险

实施国际化战略的海尔在欧洲、拉美、东南亚和非洲的许多地区都建立了独资子公司或合资公司, 不仅这些海外投资需要耗费大量资金, 而且这种地区上的分散增加了部门之间的协调成本。

六、建议

1. 实施差异化管理

不论在海外投资成立的公司、建造的工厂还是收购的企业, 海尔都要注重企业文化建设和制度建设的差异性。结合海尔的企业文化和东道国独特的文化传统、风俗习惯等相结合制定独特的企业文化和制度, 充分发挥各个地方员工的积极性、主动性和创造性, 进而使海尔在各个地区的投资都能发挥出最佳的效果。

2. 要谨慎选择海外投资方式

2005年在收购美国家电企业美泰克的过程中招致美国第二大家电巨头惠而浦参与竞购, 最终以失败而告终。竞购的失败必定会对海尔企业和品牌形象的塑造有一定影响。除了并购目标选择有风险外, 并购后的整合也是对企业管理能力的一个重大考验, 比如TCL在收购阿尔卡特手机业务过程中由于前期调研和分析不足导致后来连续几个月的巨额亏损。再加上过多的海外投资会对企业财务造成很大的压力。所以海尔在实施国际化战略过程中一定要谨慎选择海外投资方式、规模等。

3. 要加强对多元化的控制和管理

海尔实施国家化战略的过程中海外收购、合资经营的方式都容易带来产品的多元化和品牌的多元化, 然而过度的多元化会造成“主业大而不强, 副业散而不精”的后果, 这些都不利于企业品牌知名度的提高和竞争力的提升。所以海尔在实施国际化战略过程中, 要加强对多元化的管理, 比如在品牌多元化方面, 可以退出符合所在国文化、习俗以及消费者需求的品牌, 但是要注意与主品牌海尔的对接, 以避免出现品牌混乱、分散的现象, 进而争取利用多元化抢占更多的国际市场份额。

参考文献

[1]海尔官网.关于海尔.http://www.haier.net/cn/about_haier/.2015-03-02.

[2]Michael A.Hitt、R.Duane Ireland和Robert E.Hoskisson著.刘刚, 吕文静, 雷云等译.战略管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2012 (04)

[3]《新财经》, 2009 (07)

浅析海尔服务营销战略 篇8

关键词：企业文化 海尔集团 白色家电 服务营销

任何一个优秀的企业想要在激烈的竞争中立于不败之地，牢牢抓住消费者的心，都必需拥有自己独特的企业文化和强硬的营销手段，海尔作为国内知名品牌也不例外，在上世纪90年代，身为海尔前身青岛电冰箱总厂厂长张瑞敏一个狠心的举动："砸的不是冰箱而是质量意识"挽救了岌岌可危的海尔，依靠狠抓产品质量，用中国人传统的真诚文化向社会公众树立了品质优良的企业形象，从而奠定了海尔在家电业的神话，如今堪比美国的惠而浦、德国的西门子和日本的松下等国际大品牌，走出了中国的大门，迈向世界的大舞台。由此可见企业在着眼于硬实力提升的同时，软实力也应并举，而海尔的服务意识便是是该企业吸引消费者的精髓部分。

一、海尔文化的内涵

企业作为一种组织来说，有其自己特殊的环境条件和历史传统，也就形成了其独特的哲学信仰、意识形态，价值取向和行为方式，而海尔的企业文化自张瑞敏砸冰箱事件之后，对于产品的质量和服务意识显得尤为重视，体现了海尔文化品质第一的内涵。

二、海尔文化的功能

企业独特的文化，不仅在树立良好的企业形象和加强企业内部的凝聚力方面有重要作用，对企业的经营管理也起着不可忽视的作用。海尔文化的功能主要体现在导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能等。

1、导向功能

海尔的品质第一的理念时刻烙在每一个员工的心理，杜绝任何坑门拐骗的方式，只有责任心强烈且踏实肯干的员工才可以存活在企业当中，为内部人员的行为起了导向作用。。

2、约束功能

海尔坚持诚信为本的理念也使得每一位员工在自己的岗位上尽职尽责，对效率的提倡，也在时鞭策着大家不断追求更优质的产品和服务。

3、凝聚功能

共同的价值观、强烈的团体意识、共同的理想与目标形成了企业内部强大的凝聚力和向心力。海尔的每一个职工都应时刻牢记企业是由每一个职工所组成的，只有每一个职工都倾尽全力，企业才能更好更快更优的发展。

4、激励功能

按照马斯洛的需要层次理论来说，包括管理层和全体员工在内的每一份子都需要得到尊重需要和自我实现需要的满足，企业的价值观使得每一个员工都找到了自己在企业中的存在价值，员工未来的良好表现往往基于管理层的激励。

三、海尔服务营销

服务营销策略着重于分析服务营销组合的7P策略，即产品策略、定位策略、分销渠道策略、促销策略、人员策略、过程策略和有形展示策略，我们将对海尔的现状，从现实的角度有针对性的来分析海尔的服务营销策略。

（一）产品策略----先卖质量 后卖产品

质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。在海尔的服务中，用户满意度仅是基本标准，要想要获得忠实客户就要树立服务观念和体现顾客利益，提升顾客让渡价值和感受海尔独有的超服务价值使海尔在白色家电业立于不败之地。

（二）定位策略-----有效的市场细分

海尔集团根据市场细分的原则，在选定的目标市场内，确定消费者的需求，有针对性地研制开发多种产品、多种规格的家电用品，以满足不同层次消费者需要。其主要的消费群体有三类：一是一线城市高收入和新一代白领家庭，是海尔冰箱的忠实消费者，以更新换代为主；二是二三线城市工薪阶层以及刚达到小康水平的家庭，对品牌有较高认识；三是温饱型的家庭及农村家庭消费，对海尔的品牌意识薄弱，主要考虑实用、耐用和节能省电。

（三）服务定价策略----价值战

影响服务产品定价的主要因素是成本、需求和竞争，企业在综合考虑三者的前提下，可以采取成本导向定价法、竞争导向定价法和需求导向定价法，并且利用相应的技巧，如差别定价、个别定价、折扣定价等

海尔为了维系自己的品牌价值，张瑞敏提出，海尔不打价格战，要打就打价值战。海尔对产品的定位是做到优质优价，不打价格战，不以价格作为卖点，而是一产品的高科技含量、多功能一体化、使用简单、完善的售后服务等为人们带来高品质高享受的生活，即以提高产品的服务和技术含量来提高产品的价值含量。所以海尔则采取了层次分明的价格组合定价法，通过制造差别化产品来满足差别消费人群；同时结合了认知价值定价方法，着重体现海尔产品的实物价值、品牌价值、服务价值及其他价值形式。

（四）服务渠道策略-----庞大的分銷渠道

渠道不仅将生产者和购买者连接起来，而且还提供实现组织营销战略的手段。一个分销系统是企业的一项关键性外部资源。它的建立通常需要若干年，并且不容易改变。营销渠道决策是管理者面临的重要决策，决定了目标市场的可达性，海尔集团经过多年的探索，形成了海尔模式的分销渠道。

（五）服务人员策略-----服务和顾客

对于服务企业来说，人的要素主要包含两个方面的内容，即服务员和顾客，服务营销的成功就在于人员的挑选、培训、激励和管理是否得当，海尔建立了自身的人力资源发展战略、两大用人策略、价值分配体系、员工培训和绩效管理机制等服务人员的管理。

（六）服务过程----完整高效

服务产生和交付给顾客的过程是服务营销组合中的一个重要因素，顾客总是把服务交付系统感知成服务本身的一个部分，其所获得的利益或满足，不仅仅来源于服务本身，也来自于服务的递送过程。

（七）有形展示----重要地位

有形展示是指在服务市场营销管理的范畴内，一切可传达服务特色及优点的有形组成部分，作为服务企业实现其产品有形化、具体化的一种手段，在服务营销过程中占有重要地位，海尔的有形展示更是拉近了与消费者的距离。

四、海尔服务营销战略的优化

在服务营销中，人是决定胜败的一个最重要的因素。在市场竞争的条件下，企业竞争优势的取得越来越依赖于人的能力的发挥。由于服务在顾客购买之前是看不到、摸不着的，消费者只能从企业员工的行为和态度中获得对本企业的印象，所以，服务人员的素质就直接的影响着企业的形象。

要走出企业对服务营销理念认识不足的误区，为消费者提供优质的服务，首先要树立正确的服务营销理念。服务营销是以顾客服务为目的而开展的营销活动，它更关注的是消费者接受服务的满意度，它贯穿于企业的生产经营活动中，是售前、售中、售后的全程的服务，可以说，服务营销不只是一种营销手段，更是一种经营理念。所以，企业要把经营思想放在其产品的服务上，通过"以服务为导向"，"以顾客为中心"的经营思想，以优质的服务真正为消费者解决问题，而达到其经营的目的。

五、结束语

"软硬兼施，双管齐下"才能更好地提升企业的竞争力，要想把企业做大做强，雄厚的硬实力不可获缺，强大的软实力自然也是必备要素，企业必须充分认识到自身企业文化塑造的重要性，并加强企业内部成员的凝聚力和向心力，从而树立良好的企业形象，在提升企业文化软实力的同时，提高管理效率，加强营销战略完善，使其成为企业管理的利器和企业成功制胜的法宝。

参考文献：

[1]张敏、陈传明，《企业文化内涵与功能的思辨》，经济问题探索 2006（04）

[2]包立峰，《以人为本企业文化价值的生态与构建》，东北师范大学2012（10）

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