浅析海尔集团如何

浅析海尔集团如何（精选8篇）

浅析海尔集团如何 篇1

浅析某集团企业如何加强企业文化建设

【摘要】 企业文化，从狭义上讲体现为人本管理理论的最高层次。企业文化重视人的因素，强调精神文化的力量，希望用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力，并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。

【关键字】 企业文化 理念文化制度文化网络文化 经验

企业文化是指一个企业在长期生产经营过程中,把企业内部全体员工结合在一起的理想信念、价值观念、管理制度、行为准则和道德规范的总和。它以全体员工为对象,通过宣传、教育、培训等方式,以最大限度地统一员工意志,规范员工行为,凝聚员工力量,为企业总目标服务。企业文化通过“文化优势”形成一种无形的压力和推动力,它反映和代表了企业员工的整体精神,凝心聚力。先进的企业文化,是企业在长期生产经营、改革发展中沉淀、提炼形成的,是企业生存和发展的内在动力,是规范企业和员工行为的软约束,是提升企业形象、增加企业价值的无形资产,是企业核心竞争力的形成要素和重要组成部分。

一、某集团企业文化建设现状

广西某集团有限责任公司是广西省重点企业之一，目前已形成了壹铅锭、锌锭、锑锭、硫酸为四大支柱产业的产业格局，成为广西骨干企业、广西做大的综合冶炼企业，全国第二批循环经济试点单位和广西千亿元产业研发中心。某集团十分重视企业文化的建设。

1、理念文化层面建设

在某集团内部宣传栏中我们了解到某企业文化建设总体目标。做专、做精、做强、做大有色金属产业，坚持以科学发展观为指导，围绕建设

1有色金属集约发展模式，务实创新，内强管理，外树形象，同时通过大力发展循环经济，加强资源的综合回收利用，提升产品科技含量和附加值，减少资源消耗，减少污染排放，实现企业效益、生态效益和社会效益“三赢”的发展格局，努力打造一个以“企业现代化，管理科学化，经营国际化，环境优美化”为发展方向、以“和谐南方、文化南方、人文南方”为企业文化核心价值的现代企业和“资源集约型、环境友好型”的先进企业，成为全国有色行业循环经济示范单位，最终实现“百亿产值，百年企业"的目标。、制度文化层面建设

正式出台集团公司企业文化建设的纲领性文件——《某集团企业文化建设实施方案》。这一方案明确了集团公司企业文化建设的总体目标，提出了推进企业文化建设的基本内容，绘就了集团公司企业文化建设的宏伟蓝图。以统一价值观增强凝聚力，通过文化力提升核心竞争力，企业文化将在生产经营和改革发展中发挥越来越大的作用，成为支撑起某宏伟大厦的基石。

《某集团企业文化建设实施方案》借鉴先进企业文化建设成功经验，结合某集团实际制订，包括组建领导促进体系、宣传发动、总结提炼理念系统、实施形象建设工程，实施制度建设工程、开展先进典型学习教育活动、推出企业文化建设理论成果和巩固提高等10个方面的内容。集团公司企业文化促进委员会将根据不同阶段的工作重点，推进企业文化建设工作，基本建立起富有时代特征和某特色、体现企业发展战略和管理内涵的企业文化系统。

企业文化建设是一把手工程，也是一项系统工程。为实现某企业文化建设的总体目标，各单位高度重视，加强领导，把企业文化建设作为统一价值观、增强凝聚力、提升核心竞争力的第一要务，结合各自实际，制定企业文化建设的具体实施细则，建立企业文化主管部门负责组织、各级职能部门分工落实、员工广泛参与的工作体系和定期进行考评、奖惩的长效管理机制，形成共同参与、同心建设的良好氛围以促进企业文化建设。

3、网络文化层面建设

某集团通过建设内部网站，将企业的精神和理念融入其中，从而对全体员工进行潜移默化的影响。在某集团的公共网页上，既包括“集团简介”、“新闻中心”、“招商引资”、“产品世界”等企业经营方面的内容，同时也有“某论坛”、“员工天地”、“文学艺术”、“便民服务”等与员工日常工作生活息息相关的内容。尤其是“企业文化”这一板块，把某集团的企业文化建设总体目标、某精神、“六个坚持”、某员工誓词、某集团未来目标等内容生动鲜明地反映出来，使任何一个登陆者都可以看到某的精神气魄。在集团内部营造一个积极向上的某精神氛围，加强员工的归属感和自豪感。

二、某集团企业文化建设的经验

（1）更新观念，善于借势。如何引导职工的改革热情，重要的一点是要让职工群众看到改革的目标和希望。某集团的做法是：要把观念更新放在企业文化建设的首位，要善于借势，不间断地大造声势，用企业近期改革已取得的成就和中长期发展目标凝聚人心，提升人气。新班子上任后，在对原企业的生产经营现状进行认真的调查研究后，把企业文化建设引入企业生产经营活动，精心打造了“敢于拼搏 敢于创新 敢于实践 敢于竞争”的企业精神。公司党委抓住时机，开动一切舆论宣传工具，用企业精神和近期目标激励干部职工，很快在公司营造出了浓厚的“某精神”的氛围。集团干群达成了共识：融资、融智、融文化，高新技术引进人才、专业技术招收人才、一般技术培养人才，实现管理创新、技术创新、文化创新，美好明天，我们创造。

（2）量化目标，大造声势。在企业内部，人本管理是最有力的思想政治工作，是企业管理的灵魂。明确严格、量化到位的各项管理目标，也是对员工最现实的“寓教于管”的激励方式。寓教于管，就是将企业一个时期的大目标，量化到每个主管领导、每个职能部门、每个车间、各个岗位、具体到每一个员工身上，通过目标分解产生比、传、帮、带的激励效应，使职工在完成各项指标的过程中，潜移默化地养成良好的职业道德和行为习惯，进而提高自身的素质。在选人用人上以目标说话，根据车间生产和发展不同阶段的工作任务，对各层管理人员提出具体的管理要求，先定指标后定人，不接任务就换人，对事不对人。在绩效考核分配方面，用目标衡量，每个员工的月薪收入都与数字化的考核指标紧密相联，做到了公正、公开、透明。在某集团，我们切实感受到了用清醒的头脑认识人，用领导的表率带动人，用透明的制度约束人，用丰富的活动激励人，用解决实际困难温暖人的浓厚氛围。集团各个岗位有目标，人人身上有指标，干部身上有压力，职工心中有动力。

（3）重视人才的培养和使用。人们常说：人才是企业的第一资源。这句话在某集团得到了实实在在的体现。某集团高度重视人力资源开发和高素质人才的培养，先后制定人才发展规划，并与清华大学合作，建立博士后科研工作站，清华大学将协助集团公司了解国外的先进科技成果，促进“某”与国内外企业之间的交流与合作，并组织学校著名专家教授为集团公司的科学研究、技术开发、技术改造、企业管理等项目提供咨询服务。另一方面在各企业广泛开展“创建学习型企业、争当学习型员工”活动，支持和鼓励企业员工参加各类专业技术培训和学历教育，组织岗位练兵和技术比武，举办职工技能大赛活动，全面提高企业体员工的整体素质；对人才的重视，使领导干部的知识化、专业化、年轻化步伐明显加快，许多优秀人才从管理创新和科技开发中脱颖而出，极大地促进了公司管理水平上台阶和科技成果的转化运用。

总之，企业文化建设工作是一个长期过程，需要不断地发展和完善，增强对这一工作重要性的认识，并采取切实可行的办法以促进这项工作，将会对企业的发展起到积极的作用。

【参考文献】

[1]余世维.企业变革与文化[M].北京大学出版社，2005.6.[2]王成荣.企业文化大视野[M].人民出版社，2004.9.[3] 罗争玉.企业的文化管理[M].广州：广东经济出版社，2004

[4] 黄群慧.企业管理现状分析[M].北京：经济管理出版社，2002

浅析海尔集团如何 篇2

一、加强对子公司的财务监控的重要性

1. 确保企业集团重大决策得以顺利开展的基础

企业集团是由各子公司所组成的, 其决策是否正确关系着自身的发展方向, 而企业集团重大决策的实施需要通过加强对子公司的财务监控才能得以实施, 作为集团中的重要组成部分, 子公司今后的发展方向是企业集团需要考虑的, 如果企业集团对子公司的经营动向不加以规范与控制, 那么必定会削弱对子公司的控制力, 不利于实现集团与子公司之间在战略、经营、管理、财务等方面的协同效益, 严重影响整体效益与效率的提升, 所以, 从战略决策的角度出发, 企业集团必须加强对子公司的财务监控。

2. 提高企业集团财务信息透明、高效的要求

一个公司的财务信息反映的是公司发展的状况, 企业集团所设计的领域较广, 旗下拥有众多的子公司时, 若不能加强财务监管, 则更加难以搜集完善的财务信息, 不利于集团财务的公正和透明。企业集团的整体目标是将整个公司股东的财富最大化, 让每个股东都能得到自己的利益, 而子公司的目标却是如何让自己获取更多的利益。这种信息间的不对称和目标间的相对不同, 可能会使子公司因眼前利益而扭曲财务信息, 从而达到操纵收益的目的, 这种状况出现必然会对集团的经营决策产生不利影响。从企业集团的角度出发, 需要加强对子公司的财务监管, 才能协调好各方面的工作, 保证企业集团财务信息透明和高效。

3. 防范企业集团财务风险

子公司和企业集团是一个整体, 但子公司由于拥有独立的法人, 能够自负盈亏, 可以以自己公司的名义向银行或其他企业进行贷款、融资、抵押、担保等经济行为, 一旦子公司失去偿还的经济能力时, 账务只能转嫁到集团企业, 加大了企业集团财务风险, 不利于企业集团的发展。因此, 为了能够有效规避企业集团的财务风险, 需要建立起一套完善的财务监管体系, 加强对子公司的财务监管。

二、企业集团加强对子公司财务监管的主要措施

1. 完善企业集团相关制度的建设

完善企业集团相关制度的建设需要从集团内部财务管理体系、资金管理、成本控制等方面进行, 必须在国家相关法律法规的基础上, 以不干涉子公司作为独立经济法人的地位的基础上制定有关实施财务监控的办法和制度来规范子公司的财务行为。首先, 在企业集团内部财务管理体系方面, 需要明确企业的负责人, 特别是在企业财务方面, 须明确到人, 划定财务部门应该履行的职责。其次, 对于企业资金的管理, 需要明确企业资金的组成、资金来源, 制定一系列操作流程等;在企业资产管理方面, 要规定企业往来的款项、对外投资以及固定资产和无形资产等的管理方法、程序、权限要求及责任等。至于企业的成本控制, 明确相关开支项目、资金范围、标准等, 将利润的分配程序化、合理化。最后, 关于企业的财务报告, 需要对其规范, 明确财务报告的形式、内容等, 同时监理财务评价体系。

2. 加强财务管理制度建设

首先, 在财务设计方面, 其目的主要是通过合理的配置, 让各个部门得以高效运行。企业集团是由众多利益关系的个体所组成的, 既相互联系, 又相互制约, 财务组织设计的目标便是协调企业集团内各成员之间利益关系, 让企业成员的财务行为能够整齐划一, 以整体的形式发挥最大的优势。但是, 财务和会计是不同的, 必须区分开来。其次, 可以实行财务总监委派制, 这也是国际上通用的一种财务监控方法, 由企业集团委派财务人员担任子公司的财务总监, 从某种意义上来说, 可以很好地维护集团公司的利益, 让集团公司对子公司的日常财务活动都有所了解, 同时, 对子公司的财务监督管理具有一定的促进作用, 使子公司的财务人员自觉按照流程、规章办事, 提高了子公司财务信息的高效性和可信度。财务总监委派制是企业集团对子公司的一种委托代理关系, 考虑到二者之间的利益不同, 通过这种形式, 在对子公司进行有效约束的同时, 还能激励代理人减少代理成本。

3. 加强审计工作对子公司内部控制执行情况的监督作用

公司内部的审计工作是企业集团对子公司的另外一种财务监管形式, 因此, 为了能够对子公司内部控管情况有所了解, 这就需要企业集团加强内部控制审计工作。集团可以通过定期或不定期的形式向各子公司进行审计核对, 或仅针对子公司的财务状况进行专项审计, 了解子公司的运作情况, 针对子公司内部所出现的问题及时提出解决方案。在这里, 集团内部的审计工作需要遵守公司规范管理行为, 对重点缓解进行排查。此外, 企业集团必须每年都对子公司进行年度审核, 通过事先对子公司在财务上的漏洞和所存在的问题进行分析, 制定相关工作计划和进程, 明确审计工作的目标, 利用一切能利用的审计力量, 做好子公司的审计工作。

4. 完善预算体系, 确保各项计划能够有效执行

加强对子公司财务监管就必须由企业集团制定子公司的预算, 尽可能削弱子公司在财务方面的权利, 根据子公司的实际情况, 平衡各方面的利益之后, 为子公司制定预算, 使子公司处于预算之中, 强化企业集团对其的管理力度。预算体系和其他管理体系一样, 促进着企业集团的良好发展, 因此, 当子公司受制于企业集团, 并能良好发展时, 则企业集团也能朝良性方向发展。

5. 对企业集团资金的使用进行优化

对集团资金的使用进行优化可以降低资金风险, 让有限的资金获取最大的利益, 企业集团可以将手头多余的资金用于短期投资, 提高资金的利用率, 同时, 还能在资金上形成优势, 对整体的资金进行有效管理。资金管理中心将集团各级的资金流动实施优化整合。子公司自身的优化资金流动被视为次优选择, 而使集团整体资金流动达到全局优化运行。

总之, 加强对子公司财务监管有利于集团的高效发展, 降低子公司所带来的财务风险, 整合资源, 实现资金的合理利用, 因此, 企业集团必须采取一系列有效的措施, 强化自身的作用, 加强子公司的财务监管。

参考文献

[1]王荫, 殷蓬勃.集团公司如何实施对子公司的财务监控[J].行政事业资产与财务:下, 2012, (4) :31.

[2]赵延新.集团公司如何加强对子公司财务监管[J].财经界, 2014, 11 (2) :187.

浅析海尔集团员工价值管理 篇3

关键词：员工价值 管理

1、 员工价值管理概念

员工价值是综合衡量员工满意度的一种方式，体现在优秀、忠诚、高素质的员工对企业价值创造发挥基础性作用。员工价值管理就是企业通过制度、激励等手段增加员工满意度，进而提升企业员工价值。

2、 企业进行员工价值管理的意义

2.1增加员工满意度

企业进行员工价值管理，通过构建安全、高效的工作环境，公平、合理的竞争环境，浓厚、争优的学习环境，舒适、温馨的生活环境，以人为本，保障员工的基本需求，满足员工更高层次的需求，给予员工追求高层次需求的能力，以此来增加员工的满意度。

2.2提升企业价值

员工价值是企业价值重要的组成部分，同时员工价值的实现对企业价值的其他方面，诸如股东价值、客户价值的实现具有积极的推动作用。员工是一个企业的细胞，无论设计、生产、销售均需要由不同层次的员工来完成，因此员工在一个企业的重要性不言而喻。加强员工价值管理，不仅可以提高员工的满意度，而且可以提高员工工作的积极性和主动性，使员工的创造性和活力能够转化为对公司价值增加的贡献。

2.3实现企业永续经营

我国企业目前多数采用股份制形式，其特点之一是企业的寿命理论上是无限的，是不随着创始人的死亡而终结的。为实现企业的永续经营，需要不断进行员工价值管理。员工是企业的主人，是企业制度、理念最终的落实者和实践者。一代代员工成为企业文化的传承者，不断开拓创新，引领企业发展，实现企业永续经营。

3、 海尔集团进行员工价值管理的措施

海尔在进行员工价值管理时，主要通过两个途径：一是企业文化，通过企业文化的构建，增强员工对企业的认同感，调动员工的生产积极性，提高企业的生产效率；二是靠制度，通过对企业规定进行制度化，激发每个人的活动，充分开发利用人力资源。下面就这两个途径，分别从四个方面阐述海尔集团的员工价值管理。

3.1用人理念方面

用人理念是一个企业进行员工价值管理的基本原则，是站在企业战略层面的“用人观”。“人人是人才，赛马不相马”是海尔公司的用人理念,是内化在海尔集团的企业文化中的。“人人是人才”是海尔集团的人才观,“赛马不相马”是海尔集团的人力资源开发原则。海尔集团基于此用人理念，认为一家企业有能力也有责任去采取措施提升员工价值，帮助员工实现其个人价值。海尔集团认为员工是公司最大的财富，公司在员工培训、升职、激励等方面制定了一系列人力资源管理制度，明确了岗位的任职条件、人员的胜任能力及评价标准、培训措施等，形成了有效的绩效考核与激励机制，不断提高公司员工素质。

3.2培训系统方面

员工培训可以提高员工的素质，更新员工的知识储备，拓宽员工的视野，进而提高企业的经济效益，实现企业的可持续发展。海尔集团培训主要包括以下几个方面。首先，海尔集团确立了企业培训原则，即“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。这一培训原则是海尔集团进行员工培训的指导方针。其次，海尔集团成立海尔大学，目的就是为培训员工提供硬件和软件上的支持，通过将培训与激励和企业文化相结合，以调动员工参与的积极性，培养出具有国际水平的管理人才和技术人才。再次，海尔集团突出强调价值观培训。价值观培训的原则是要员工明白“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”。企业各级别的人员 ，不论是高管还是普通管理人员，不管是技术人员，还是一般员工，都要清晰对错是非。最后，海尔集团在进行技能培训采用创新的培训形式，即“现场、案例、即时、互动”，具体来说，就是在企业在实际中遇到问题时，在现场对该案例即时进行分析并找出解决办法，然后在整个公司进行总结和推广。采用这种方法，一方面员工能从还记案例中学到分析问题、解决问题的分析思路和解决办法，提高员工的能力，另一方面可以提高集团效率，减少额外损失。

3.3升职系统方面

海尔集团为员工提供双通道的职业发展路径，即在海尔集团，工作到一定年限，积累到一定的经验后，员工可以有两个选择路径，“专业路径”和“管理路径”。“专业路径”是指员工有一专长，在其工作的领域内成为“专家型人才”。“管理路径”是指员工在对工作有一定的了解后通过升职，开始从事管理岗位。这两种路径是由员工自由选择的，无论是哪种路径，都能实现员工的个人价值。与之相匹配的是“海豚式升迁”和“届满要轮流”两大升迁制度。新进入海尔集团的员工要首先从基层岗位做起，积累经验，踏实工作，在积累到一定程度后，才可以升迁。同时，海尔集团认为，一个人如果长久地从事一项工作，就会形成固化的思维方式及知识结构，这与海尔集团的“创新”理念相违背，因此海尔集团从制度上规定每个岗位最长的工作年限。

3.4激励系统方面

首次，海尔集团为员工提供了公正、公平的竞争机会，不论资排辈。员工根据个人业绩、成功经历、能力及知识技能的展现、兴趣爱好等因素，集合企业岗位需求，自主升级、自主发展。这将大大激发员工的工作热情，促使员工通过个人努力来实现个人价值，以此来为企业创造价值。其次，海尔集团采用倒三角的组织结构和人单合一双赢模式，员工和市场紧密结合，使每个员工都以自组织的形式主动创新，这样从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现了员工个人价值创造方式的飞跃和提升。此外，海尔集团采用全面薪酬计划。从时间上来看，包括短期激励，中期激励和长期激励，三者紧密结合。海尔全面薪酬计划，除工资外，还包括多元福利（法定福利、企业福利和弹性福利），员工关怀（乐活计划、新员工关怀和在职员工观海）和生活平衡（员工培训计划、带薪休假和生活沙龙）三个方面。

参考文献：

海尔电子商务模式浅析 篇4

海尔简介

海尔集团成立于1989年，由原先只生产电冰箱这一个产品扩展到目前涉及电冰箱、空调、冷柜、系列小家电、电脑板、注塑件、电子商务等业务。公司在保持高速增长的同时，产品严抓产品质量，继在全国家电行业中率先通过ISO9001认证后，又先后通过了ISO14001环保认证、美国UL、加拿大CSA、德国VDE和GS、欧盟CE等近20项认证，这使海尔产品不出厂就可获得国际认证，是真正的世界级产品供应商。

B2B和B2C电子商务

B2B电子商务是对商家的电子商务，即企业与企业之间通过互联网进行产品、服务及信息的交换。通俗的说法是指进行电子商务交易的供需双方都是商家(或企业、公司)，她（他）们使用了Internet的技术或各种商务网络平台，完成商务交易的过程。这些过程包括：发布供求信息，订货及确认订货，支付过程及票据的签发、传送和接收，确定配送方案并监控配送过程等。B2B的典型是阿里巴巴、百纳网、中国网库、中国制造网、敦煌网、慧聪网、瀛商网、中国114黄页网等。B2B按服务对象可分为外贸B2B及内贸B2B，按行业性质可分为综合B2B和垂直B2B，垂直B2B有：中国化工网，鲁文建筑服务网。

电子商务的网上订购

电子商务可借助Web中的邮件交互传送实现网上的订购。网上的订购通常都是在产品介绍的页面上提供十分友好的订购提示信息和订购交互格式框。当客户填完订购单后，通常系统会回复确认信息单来保证订购信息的收悉。订购信息也可采用加密的方式使客户和商家的商业信息不会泄漏。

海尔的管理模式

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛商学院、南加州大学商学院、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应

收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。（下图为海尔市场战略示意图）

面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

海尔电子商务

在关于haier的解读中，E的含义是ehaier，即海尔的电子商务平台。海尔的主要产品是白色家电，是行业标准的制定者，均是达到行业标准甚至高于行业标准的高质量产品，其产品特性决定了海尔的产品适合网上销售。海尔选择电子商务与电子商务选择海尔，这都是自然而然的过程，海尔的发展必须依托网络这个新渠道来拓宽和跨越。

海尔集团自2000年成立电子商务公司并发布电子商务网站，经过10年的发展，网上销售额已数亿元，年均保持50％以上速度增长。伴随着中国电子商务行业的发展，海尔商城也在逐步发展壮大，从非典时期的网上火爆销售，到家电网上个性定制。海尔集团从2008年7月开始了以互联网、电话网、电视网三网融合的海尔电子商务升级战略（海尔称为“网单项目”），更加强调虚实结合：虚网，以三网融合创造需求，实网：遍布全国的社区店和专卖店配送网络，虚实结合：导购、体验、快速送达、零库存。战略模型如下：

A．WEB渠道战略

海尔商城作为集团网单项目在互联网的承接，从08年7月开始策划并于8月份发布了新的商城网站，截止到目前，海尔新商城在功能性、导购性、易用性方面都有很大提升，经过近半年精心打造，网站访问用户粘稠度明显提升，销售额实现了倍速增长。海尔电子商务平台以海尔商城（）为核心，以淘宝特许（加盟）店、综合销售网站合作经营、企业采购网站合作3种模式并行展开。

（一）以海尔商城为核心

海尔商城自2000年上线，经过8年发展积累了丰富的经验，在2008年改版后，强化了网站导购功能，完善了网站分类树，新加组合搜索功能，早8点

到晚9点客服时时在线导购服务。用户进入海尔商城网站后，仅需要3步操作就能定位要找的产品，使用快捷方便。

购买方式更灵活，较传统单纯展示销售模式，海尔商城采用了代金券和自由组合套购模式。

自由组合套购模式是海尔商城为促进成套销售，采用的一种新的套餐销售模式。用户选购参加活动的产品，可任意形式、数量组合，组合购买较单件销售更大幅度让利，此种模式不仅解决了网上售价对传统渠道的直接影响，同时能给用户最大的优惠。

在传统商场很难判断进入商场里的人是谁、有什么潜在需求、购买能力如何、已经购买了哪些商品等，而海尔商城可以简单做到这点。会员来到海尔商城后，系统统计功能会记录他的每一步操作，包括打开的网页、在每个网页停留时间、上网方式等，这些零散的数据会对后期分析有直接意义。通过对这些数据的分析，我们即能看到网站购物、注册等流程是否合理，网页中各栏目关注度情况，会对商城网站的持续改进提供最具参考价值材料。

较传统单一卖点展示的弱点，海尔商城采用了更开放的图、文、视频介绍形式，简单易用的组合搜索功能使用户能更方便地进行比较购物。消费者在购买产品后可以对产品给出评价，并留言评论，以作为其他消费者选购时的客观参考。这种做法大大提升了网店的置信度。

海尔商城通过全程的用户数据分析这个闭环，以更低的成本进行产品研发、市场推广、渠道建设。这个闭环就是：基于网络的用户需求调查-->产品研发-->产品生产-->商品信息给在线商店-->用户选择购买-->物流配送到网店库房或最终用户-->用户信息反馈、用户信息汇总-->对新产品的需求总结（网店执行）-->信息反馈给厂商-->新品研发„„可以看出，在这个新时期的商品流通链中，网店肩负着非常核心的作用。

（二）淘宝特许店、零售网站合作经营等覆盖运行

海尔商城网站作为海尔官方销售网站，在网站功能、购物体验能都可以不断改善，但对比Internet网庞大的使用人群来说，仅凭单一网站的覆盖面是有限的，而像淘宝店、零售网站合作等形式恰好对海尔电子商务销售网络进行了很好延展。

前景分析

海尔自2008年下半年启动的海尔集团”网单”项目，由集团高级副总裁亲自策划管理，这足以说明海尔集团高层认识到电子商务的巨大前景，特别是当前金融危机，网上广告减少了，网上销售火爆了，我们认为主要是因为个人消费开始节省成本，省钱快捷的网上购物成为部分人士的首选。

浅析中国移动集团客户经营分析 篇5

文章来源：睿远见作者：周勃发布时间：2006-10-1

5随着集团客户在中国移动运营地位的提升和市场竞争的加剧，集团客户市场的经营正面临着一场前所未有的机遇与挑战。机遇在于中国移动市场集团客户商处于初期 阶段，庞大的市场等待发掘，挑战在于其他电信运营商的进入和 WTO 承诺电信市场开放日期的临近，集团客户的争夺将会成为竞争的焦点。

集团客户市场的经营，包括客户获取、客户保持与客户满意三个方面，如何保持三方面工作的领先？完善、科学的经营分析系统建设尤为必要，它可以帮助公司充分 认识和应对市场变化，使得公司能在激烈的市场竞争中抢得先机，同时可以协助公司完成协助公司顺利完成从传统的以产品为中心的经营理念向以客户为中心的新经 营理念的转变。

集团客户经营分析目的集团客户经营分析目的在于总结前一阶段工作的发展状况，明确下一阶段工作发展规划，在目前集团客户经营分析工作还有内部宣传作用，即在公司内部宣传和推广 集团客户工作的重要性，寻求公司资源的支持和部门之间的配合，这在集团客户工作开展初期，显得尤其必要。

集团客户经营分析内容

集团客户经营分析工作可以概括为五个方面的内容：指标跟踪、市场环境、问题分析、重点问题专题分析、策略的制定。

指标跟踪的内容为集团客户发展考核指标的跟踪和描述，如圈地指标、集团客户发展指标、收入指标、客户离网指标、精品工程指标、跨省客户指标等。指标跟踪内容主要关注省公司集团客户市场经营现状和指标完成进度，对集团客户工作起到督促和改进的作用。

指标跟踪部分的数据可以从大客户系统和 BOSS 系统中进行提取，但是指标跟踪分析不仅仅包括数据的罗列，还需要包括关联度分析、指标进度分析以及分类分析，如集团客户业务发展指标与市场经营整体业务指标的关联度分析。

市场趋势分析是集团客户经营分析中的一个重要内容，而这一部分往往是部分移动公司欠缺的。市场趋势分析应该包扩市场竞争环境、客户需求内容、市场空间及发 展的预测。市场趋势分析内容的特点不仅应该包括定量分析还应该包括定性分析。做好市场分析需要对移动市场的持续跟踪，并形成定期信息收集、记录制度，这样 才可以最终在经营分析报告中科学的展示，不然临时突击的汇总，反应的信息往往是片面的，经不起验证。

问题分析和重点问题专题分析主要围绕集团客户市场经营的内容进行问题发现和深入

发掘，如人力资源问题、业务发展问题、集团客户服务问题、重点营销活动推广 问题等。问题分析需要分解至各业务经营单元，分别提出各自经营问题，然后汇总，系统的寻找问题根源。重点问题的确定根据紧急、重要的维度，进行确定后，形 成专题分析，深入发掘根本问题，形成解决方案。

市场策略主要根据前面四部分的分析工作，形成下一阶段的工作部署和策略。

一个完整的市场经营分析，应该包括以上五个部分，进行内外部环境的分析，进行工作总结，形成工作计划。

集团客户经营分析存在的问题

根据在咨询工作中的发现，睿远见发现目前集团客户经营分析存在的问题可以归纳为以下几点。

１.经营分析内容不完整，很多公司的经营分析工作仅仅围绕集团客户经营指标，或者过分的侧重经营指标分析，而缺乏对其他内容的深入分析。

２.缺乏整套方法论，经营分析报告中对各部分分析的角度，提取的要素、以及确定的方法，没有统一的方法论支持，因此经营分析报告模板经常处于变动中，继承性也 比较差。如在经营指标分析部分，诸如分析的内容、分析的角度、分析的目的、分析采取的模型等方面，目前在认识上不是很统一，往往作经营分析报告的人，也不 能全面的回答出来。值得重视的是，多数公司已经注意这方面的研究，但是在系统性、统一性方面仍然存在各种偏差。

３.经营分析方法比较单一，过分的注重静态分析，忽视动态分析或者其他分析方式。在某些省份的经营分析报告中，我们发现大部分的内容为当月各部门各项指标 的表现的折线图或者饼状图，缺乏连续几个月或者跨的指标变化趋势，两项或三项指标的关联性分析也比较少。

４.信息提取手段单一，集团客户经营分析数据的提取目前还主要依赖于大客户系统和 BOSS 系统，缺乏其他方面的信息来源。因此在市场跟踪方面和问题发现上，会存在偏差和时间滞后的问题。

集团客户经营分析报告中存在的问题，与移动公司介入集团客户经营的时间短，数据积累和信息收集制度商不完善存在一定的关系，但是由于经营分析报告对集团客 户工作的重大指导意义，因此迫切需要在总结各省经验的基础上，进行研究，形成系统科学的模板，并建立完整的方法论，从而指导集团客户的工作。

集团客户经营分析工作建议

１.建立集团客户经营分析报告的模板，统一的集团客户分析模板可以提高工作运行效率，提高经营分析报告数据的继承性。模板的建立首先要考虑集团经营分析报告的目的，其次为该目的下报告内容，最后为每个部分需要提取的要素和分析角度。

集团客户经营分析报告在当前的目的为：认识市场、总结工作、发现问题、工作计划，此外还包括集团客户工作重要性的内部宣传。在该目的下的集团报告内容，可 能包括本文前述的五个部分，即：市场环境、指标分析、问题分析、重点问题专题分析、市场策略（下一阶段工作部署）。

每个部分需要从各部分提取分析要素、角度、方法进行讨论并进行罗列。如市场环境包括 宏观环境、竞争对手和客户需求，宏观环境包括公司政策、市场政策等，竞争对手包括市场份额、市场策略、市场举措等，客户需求包括客户动态、对业务反馈、重点客户项目 进展等。指标分析部分需要从公司考核指标和业务内容进行归纳整理，问题分析需要各业务单元进行汇总。在此基础上形成完整的报告模板，然后再根据每月或者一 个阶段的需求以及信息提供程度进行取舍，形成当月分析报告。

2.完善信息搜集制度，目前关于集团客户的信息还仅仅局限于大客户系统和 BOSS 数据库，并且大客户系统数据还存在真实性和完整性的问题。商有许多关于集团客户市场的信息流失在外，这给集团客户经营分析带来了难度。因此需要进一步完善 集团客户信息收集制度。如竞争对手信息收集、客户需求信息收集、重大项目进展信息等。首先需要建立信息收集制度，明确责任人，其次在信息模板、信息收集要 求进行完善。目前在集团客户信息收集方面由于没有统一标准和要求，信息反馈也比较凌乱。可以考虑在大客户系统数据库基础上，增加一个模块，建立信息收集上 传下达的体系。

3.丰富方法论

集团客户经营分析方法比较单一，需要在方法论上进行研究和补充，集团客户经营分析数据的方法上从定量分析的角度可以分为四类（见下表），在此基础上还需要利用具体分析技巧。

维度1

维度2静态分析分析要素业务单元 动态分析 分析要素 时间 关联度分析 分析要素1 分析要素2 归类分析 指标1 指标

2以上四类分析方式可以基本上可以涵盖经营分析的定量分析内容，此外其他分析方法和技巧和也可以进行补充，如电信运营中常见的 ABC分析方法，就是归类分析的应用。经营分析中的定性分析需要具体情况具体应用。

总结：

TCL集团如何打造精英团队 篇6

兼谈团队建设与业绩改善之策略

本文针对TCL集团在全面推进国际化战略，创建世界级的一流企业中如何发挥团队建设，采取改善策略，打造跨文化管理的精英团队，强力提升企业经营业绩之重大战略问题展开深入、及时的理论探讨，为全方位推进企业的国际化经营和顺利实施各阶段的战略部署起到明确的指导作用和有益的参考价值。

对于TCL集团来说是一个重大转折关头，具有里程碑的战略意义!在这一年，李东生总裁公开宣称，到将TCL集团创建为具有国际竞争力的世界级企业，企业规模达到1500亿人民币，跻身世界500强企业行列。这将TCL集团的定位由“追赶者”调整到“挑战者、领跑者”，是企业战略的重大调整和突破，TCL集团由此踏上了一条国际化经营之路。然而，TCL集团与世界级优秀企业相比毕竟还是有很大的差距，我们要凭什么赶超竞争对手?靠什么获得持续竞争优势?如何快速扩大经营版图?除了清晰的发展思路，准确的战略定位，有效的国际化经营策略等之外，还必须真正打造出一支远见卓识、雄才大略和协同作战的精英团队，在决策者的正确带领下，依靠具有智慧优势、能精诚团结和英勇善战的团队去开创TCL集团未来的辉煌!

今天我们为什么在此要提出企业必须重视团队建设与加强改善策略?因为在全球经济一体化的柜架下，欧美的通用电气(GE)、菲利浦、施乐、摩托罗拉，日本的丰田、索尼等跨国公司早已广泛运用团队建设与改善策略，并获得巨大的成就，的确是令世人瞩目!这也是中国企业由比较竞争优势转化为持续竞争优势的“锐利武器”，所以在TCL集团推行国际化战略的新形势下，必须关注团队建设，打造精英团队，实施变革创新，强力提升经营业绩，加快企业发展步伐，才能在预期的时间全面达成公司的战略目标，实现“龙虎计划”。至于团队建设和人力资源管理开发，集团领导历来就高度重视和非常关注，正如李东生总裁在TCL集团企业文化创新活动大会上就有精辟的阐述：“在现代市场竞争中，要加强团队协作，提高资源整合能力和整体系统有效性，保障企业资源效益最大化，综合竞争力才能够做到最强。”并重申“我们要成长为具有国际竞争力的世界级企业，首先要培养一支能管理具有国际竞争力的世界级企业的职业化经理队伍，在企业竞争的诸多因素当中，人的因素是第一位的。”由此可见，人才队伍的建设是关系到TCL集团事业成败的首要因素，它已成为21世纪的第一大资源，只要我们拥有业界优秀的人才和精英团队，就能把企业有限的资源合理有效配置，并使之实现系统最优化、效益最大化，这样才会拥有美好的未来!才能真正走向世界，成为具有国际竞争力的世界级企业。否则，我们制定的战略目标就会落空。

一、认识团队价值，加强团队学习，重视团队建设

“团队(TEAM)”是近年来在企业管理界颇为流行的一个词，它几乎成为将个人利益、局部利益与整体利益相统一，从而实现组织高效运作的代名词。它总是同高难度的工作任务、成员的全心投入、广泛的互动交流和全面的协同合作以及对创新矢志不渝的追求紧密联系在一起。

在团队建设中，首先必须认可我们的团队，深知优秀的团队都是有强烈的.使命感、责任感、紧迫感和成就感，树立了团队意识、忧患意识、危机意识、变革创新意识，能以科学的发展观和开放坦诚的心态，随时都密切关注和掌握企业在什么时刻需要进行变革创新。团队建设包括团队模式设计、团队学习、团队智慧、团队精神、团队合作方式、思想观念、领导风格、价值取向、管理行为、经营理念(不含信仰)，成员工作作风、专业技能和发展潜力、心理承受，团队士气以及协作意识等方面，如果我们在构建团队的过程中能很好地解决上述几个方面的问题，树立学习标杆，突破思维定式，明确规划愿景，发挥群体智慧，增加企业向心力、战斗力和凝聚力，就能提高决策质量，保障高效运作。[Page]

认识团队存在的价值，就是因为它能有效改善和全面提升企业的业绩，保障企业的竞争优势，是企业持续、稳步发展的“加速器”和“润滑剂”，能降低经营风险，减少组织内耗。正因如此，受到业界高度重视，并在全球范围得到广泛运用，成效非常明显。从中可知：改善与团队是一对“孪生兄弟”，团队的真正价值在于为顾客提供全方位的解决方案，使客户个性化需求得到全面的满足，因而使得企业获得最大的回报和收益。

团队建设关乎企业的兴衰成败，因此、我们必须正视现实，认识团队价值，关注团队动态，加强团队学习，重视团队建设，改善团队运作，组建优秀团队，再造发展优势，促进团队成长壮大，为实现TCL集团多元化、国际化的战略目标发挥巨大作用!

在团队建设中我们倡导大家以一种开放、开明的心态对待人与事，坚信“1+1>2”，全面贯彻：“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”的经营理念，解决各自为政、小山头，克服从小团体、局部利益出发的狭义主义，本位主义、官僚主义，坚决破除“小富即安”，不求进取、没有闯劲，满足现状的思潮，避免团队建设中常见的误区和陷阱，探索一条符合TCL集团实际、高效运作的团队建设新途径。

在全面构建TCL集团精英团队的活动中，我们一定要解决认识问题，从全局的、战略的、发展的高度看待团队建设，明确团队建设的基本思路，把握团队管理的真实脉络，理解团队示范效应和价值体系，规划团队运作，发挥团队作用，增加团队战斗力，提高员工忠诚度，从而形成团队的强力“磁场”，吸引员工自觉自愿为团队效力，这样才能构建高效的团队组织模式，打造TCL集团未来的精英团队。

从TCL集团多年的发展历程来看，我们深知决策者历来非常重视企业团队建设，并把团队建设上升到一个更高层次，纳入到企业文化建设的范畴，例如：TCL集团企业精神是：“敬业、诚信、团队、创新”，它涵盖了团队建设的精髓，的确是令人欣慰和鼓舞!也说明决策者早已意识到团队建设在现代企业发展和市场竞争中所承担的角色与作用。

二、运用改善策略，打造精英团队，面向未来挑战

在这个高度竞争、经济全球化、客户至上的大环境中，明确战略意图，依靠团队力量，把握改善策略，加大执行力度，不断变革创新，运用持续改善方式作为成功的跳板，就能实现企业的“三级”跳跃，有效提升企业绩效，达成投资效益最大化。

运用改善策略：一是关注内外客户，不断满足和挖掘客户的潜在需求，实施零距离的服务工程，让客户得到最大的满意和实惠，从而赢得客户的信赖和忠诚。二是让问题浮出水面，不怕问题暴露，有问题并不可怕，只要我们通过团队的智慧和力量，就能战胜困难，攻克难关，可怕的是有问题既不敢暴露，又压制或回避，那就更谈不上去解决它、克服它、消灭它。三是大力营造一个诚信、和谐的宽松环境，积极倡导员工广泛交流、深度互动和共享信息，鼓励员工不断探索、不断尝试、不断创新，允许员工在变革创新中犯错误，培育团队建设互相支持，坦诚合作的良好关系。

如何提速实现TCL集团的宏伟蓝图?我们认为大力发展和创建学习型团队、互补型团队、智慧型团队、虚拟型团队，不断反思自身过往表现，并从中汲取经验教训，善于总结提高，就能少走弯路、减少失误，使我们的团队为企业的发展壮大提供优秀的服务和做出卓越的贡献。

为了实现国际化经营，我们必须敢于面对严峻的现实和未来的挑战，从实战要求出发，创建富有战斗力的高效团队，把领导力、组织力、学习力、创新力、执行力贯穿在整个业绩改善策略的活动过程中，以满足企业不断变革创新和成长发展的迫切需要。当今的首相任务是要务必明确团队的奋斗方向和战略意图，制定清晰明了的经营策略和战术计划，阐述各个阶段的奋斗目标和工作成果，界定各个团队成员的角色定位、工作职责和权限，根据具体的目标任务和完成期限赋予相应的权力，同时、也要求员工敢于承担责任，此外、我们更要重视每个团队在集团公司发展战略中所处的位置和作用，针对各级团队建立不同的经营目标和评价体系，合理高效配置有限的资源，使之发挥最大效能，为集团总体战略目标的达成做出应有贡献。这一点尤为重要和关键，每个团队应该是TCL集团这个大团队中的一分子，要有大局观、发展观、战略观，从宏观、整体层面来考这个问题。[Page]

企业变革创新和战略目标的成功在很大程度上取决于团队的全面理解、大力支持和强力执行，在变革创新、改善提升的过程中，集团必然会出台一系列的政策措施，因此要把握理解、支持和执行三个环节，只有让团队成员明确公司的发展愿景和战略目标，理解公司的变革举措和经营策略，增强他们的信念，满足他们的参与感，就能广开言路、献计献策，获得团队成员的积极支持，组织才有保障，政策才可落实，计划就能有效，执行就会到位，改善就见成效，业绩就可倍增。在这一点上我们有必要向GE学习，借鉴GE成功的经验和思路为我所用，当然不可照搬照抄。例如：GE公司为了落实和推动企业多元化战略，杰克•韦尔奇构建了GE强大的战略实施和支持体系，共分三个步骤，第一是GE320名高级管理人员每年要集中4天时间研讨和制定公司战略规划纲要;第二是428名战略经理每年应集中用2周时间完成全部战略计划的制定工作;第三是全公司1万多名各级经理人员每年都要接受战略规划的训练。杰克•韦尔奇认为，这样做的时间代价虽大，但却是成功的关键。其实这样做也是各级管理人员培训学习、交流互动的过程，有利于团队通过这样的活动提高认识，统一思想，明确思路，辨明方向，执行有力，加快步伐，实现目标。

从集团层面来说，要重视和抓好大团队的建设，这个大团队的组建、锤烁和提升可以带动各事业本部的团队成长、壮大和完善，进而推动各事业部、所属企业之团队的形成和成熟，最终构建TCL集团多层次、多形式的大团队组织网络管理平台。

为了应对未来的挑战，我们打造的精英团队是融学习型团队、智慧型团队、高效型团队、项目型团队、创新型团队、互补型团队、国际化团队、虚拟型团队为一体，以保持旺盛的变革激情，激发团队的战斗力、执行力，实现企业的快速扩张、高速成长，真正走向国际化市场的大舞台一展拳脚。

针对我们的国际化战略，跨国团队的建设也提到了重要的议事日程上来，这是我们远洋之行的一项战略性人力资源规划工作，也是打开国际门户的重要策略，特别是在TCL集团对外兼并重组的过程中，如何实现“国内军团”和“多国军团”的磨合，更应值得大家深思，例如：我们在越南投资建厂、兼并收购德国施耐德公司、与法国汤姆逊重组合作等全球化的战略布局中，就不能以企业文化为突破口，更不能以TCL集团企业文化去给人家洗脑(即为民族工业的崛起而奋斗，扛起民族工业的大旗走向世界等经营理念)，而是要因地制宜，注重分析和结合各国的文化背景、风俗习惯等因素，制定相应的对策，这点非常重要;但是在国内我们必须要这样做，让加盟TCL集团这个大团队的每一成员都认同企业的价值观和经营理念，惟有如此，才能打造TCL集团的精英团队。

参考文献：

1、英 斯蒂夫•史密斯《打造团队》上海世纪出版社 .1;

2、英 迈克尔•科伦索《团队业绩 改善策略》上海世纪出版社 2003.1;

3、德 弗洛蒙德•马里克《如何做一个有效的管理者》北京民主与建设出版社 .6;

4、姜汝祥《差距》北京机械工业出版社 2003.7;

5、袁和平《团队管理》深圳海天出版社 2002.9;

浅析集团财务集中管理 篇7

关键词：财务管理,资金集中,集权

【文章摘要】

财务管理是集团管理的重要组成部分, 加强集团财务管理能力对整个集团的发展有重要意义。随着企业集团的不断发展壮大, 许多集团公司原先分散管理的财务体系渐渐不适应集团的发展, 财务集中管理对这些公司而言更为适用。本文将从企业集团财务集中管理的目的、财务集中管理的内容与实行财务集中管理应注意的问题等几方面对财务集中管理进行介绍分析。

随着经济的发展和企业规模的不断扩大, 企业集团体制逐渐成为主要的组织形式之一。企业集团财务集中管理一直是财务管理中的一个热点问题。

通过财务集中管理, 能达到优化集团内资源配置、提高集团风险防抗能力、降低集团财务费用、提高集团信用等级、加强集团管控、提高会计信息质量等目的。但同时, 财务集中管理也有其不足之处, 如可能造成集团对外部环境反应过慢、内部审批流程过繁导致商机丧失、损害小股东权益等不利情况发生。各集团在实行财务集中管理时, 应注意扬长避短。本文从企业集团财务集中管理的目的、财务集中管理的内容与实行财务集中管理应注意的问题等几方面对财务集中管理进行介绍分析。

一、集团财务集中管理的目的

企业集团通过财务集中管理, 可以达到提高资源配置效率、提高集团风险抵抗能力、提高集团内部控制水平、有利于实行全面预算管理等目的。

1、整合集团资源, 提高资源配置效率。

通过财务集中管理, 可提高集团的融资能力及盈利能力, 降低集团财务费用。能在统筹考虑集团经营情况在条件下, 实现集团资源的合理配置, 将有限的资源投入到能为整个集团带来最大利益的经营活动中。

2、提高集团风险抵抗能力。通过财务集中管理, 可以增加集团整体抵抗风险的能力。

3、提高内部控制水平。

通过财务集中管理可以一定程度上提高内部控制水平, 加强集团公司对分子公司的控制, 促进集团总体战略的有效实施。

4、有利于企业集团实行全面预算管理。

二、财务集中管理的内容

财务集中管理包含人员集中与业务集中两个内容。其中, 业务集中包含资金集中、投融资集中与核算集中几方面。

1、人员集中。

指将财务人员集中管理, 在集团公司母公司中设立相应部门, 如成立计划财务部, 将原来分散的财务人员统一纳入新部门集中管理, 将财务人员的人事关系、任命及考核由各分子公司转移至集团公司新成立的财务部, 财务人员与各分子公司之间不存在人事、工资、福利等关系。

财务人员集中管理前, 财务人员各自为政, 由各分子公司任命、考核, 对分子公司负责, 难以从整个集团的利益出发, 难以保持独立性。财务人员集中管理后, 财务人员成为集团公司委派人员, 人事关系划归集团公司, 其考核任命由集团公司进行。由于财务人员的人事和经济利益独立于子公司, 从而能够充分发挥会计的监督职能, 保持财务人员的独立性, 母公司可以动态了解各个子公司的经营情况, 从而使母公司的财务政策和目标得以较完全贯彻和实现, 并且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性, 切实维护企业集团公司的权益。

2、业务集中。

集团财务集中管理的业务集中, 指将集团财务相关业务按集团统一的财务制度规定及财务部署、财务规范集中于集团财务部统一进行。包含资金集中、投融资集中与核算集中统一三方面。业务集中是集团财务集中管理的最重要组成部分。

(1) 资金集中管理, 指集团制定较完善的资金预算, 掌握各分子公司的资金流信息, 并且通过一定方式, 将分子公司的资金用合理的方式集中于集团公司。在条件允许的情况下, 在集团内部调节资金余缺。

现金流是企业的血液。“现金为王”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展来看, 大型集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。在资金集中管理上的问题尤其突出。在实行资金集中管理前, 资金管理失控、监控缺乏手段、资金使用效率低已经成为我国大型集团公司管理中迫切需要解决的问题。

资金集中管理后, 可使企业集团的资金循环周转顺畅, 使资金得到有效利用。合理高效地将集团资金集中管理, 可降低集团资金成本, 提高集团资金利用率, 加强集团对分子公司的有效控制。

(2) 投融资集中, 指集团将分子公司的投融资决策权适度收紧至集团层面, 包括投资集中与融资集中。

投资集中指当分子公司进行投资决策时, 集团从净现金流、业务协同、战略发展等方面审核该投资项目是否对整个集团有利, 如果有利, 则该项目可行, 如果对整个集团而言该项目不利, 则即使该项目对分子公司而言是有利的, 也不可行。

融资集中指将分子公司的部分融资决策交由集团公司统一进行。主要有:集团公司统筹各分子公司的资金需求情况, 当分子公司出现资金需求时, 先进行内部融资;内部融资无法达到要求的, 以集团公司的力量统一对外进行打包融资, 选择成本低且实施方便的融资方式, 使各分子公司享受到集团规模优势所取得的优惠融资条件。

(3) 核算集中统一, 指集团公司对各分子公司的财务信息进行统一要求, 包括规范科目使用, 统一核算方法, 统一财务信息报送时间及报送方式, 要求及时提供可比性的内部财务信息供集团管理层使用等。

核算集中统一, 避免了由于各分子公司核算方法不一, 相同科目实际使用内容不一造成的集团各分子公司财务信息不可比, 避免了由于各分子公司财务信息提供时间不一造成的集团无法及时了解集团经营情况的不利局面。

三、实行财务集中管理应注意的问题

1、集权程度。

财务集中管理, 是企业集团集权管理的重要组成部分。集权与分权各有利弊, 实行财集中管理时集权到何种程度, 需要仔细考量。

从财务集中管理的角度来看集权与分权, 集权能最大限度的达到集团公司政令统一, 规范财务管理的方方面面, 同时能集中集团的力量, 增强集团在投融资等方面的实力, 又能提高集团抵御风险的能力。分权能使子公司更好的适应市场变化, 并及时作出调整, 赢得商机;能提高子公司的积极性与责任心。

在财务控制的集权与分权模式上, 企业集团应避免极端化。过度集权, 会把其子公司当作是没有法人地位和理财功能的附属部门或分部, 企业集团被当作一个大企业来管理, 使其子公司丧失了适应市场的活力;过度分权, 会把大部分财务控制权下放到子公司, 任其自由处置。将“扩大企业自主权”不恰当地引入企业集团的内部改造中, 将“放权让利”的做法推向极端化, 从而使企业集团的管理权特别是财务管理方面出现过度分散的现象, 导致母公司控制、协调能力削弱, 统一的财务原则名存实亡, 乃至最终完全失去控制。可见财务体制过于集权和分权都会引起财务控制效率的弱化。既分又合, 既统一又灵活, 实行财务集中管理应注意在集权与分权之间找到一个最佳的平衡点。

2、明确财务集中管理所希望实现的目标。

不同企业集团对财务集中管理所希望实现的目标不同, 各企业集团应围绕己的目标来开展财务集中管理工作。

对于财务集中管理的各方面, 各集团的侧重点不同。有的侧重于资金集中, 有的侧重于财务管理制度集中, 有的侧重于财务信息集中, 有的侧重于人员集中。以上几方面, 互相之间不存在矛盾, 但在实行财务集中管理过程中, 应分清主次, 先解决自身最急需要解决的方面。

3、采用适合于集团自身的财务集中管理模式。

企业集团受各自业务范围、地域范围、发展时期不同, 实行财务集中管理的客观条件与主观意愿存在较大差异。企业集团应根据自身情况, 选择适合自己的财务集中管理模式。

业务范围跨度大的企业集团, 母公司难以用一套统一且过细的管理制度对所有子公司进行财务集中管理。应通过制定较统一的财务集中管理原则, 同时根据各子公司的不同具体情况进行区分。

地域范围较广的企业集团, 在实行财务集中管理的时候, 应考虑如何在财务集中管理的同时, 不影响各子公司业务的开展;考虑自身的信息系统是否能支持跨地区的财务集中管理。

企业集团不同发展时期, 对财务集中管理的需求也不同, 企业集团应根据自己的发展, 适时调整自己的财务集中管理模式。企业集团发展初期, 业务范围一般较小, 资金需求较大, 此时资金集中可以提高企业的资金使用效率。如联想集团, 联想长期以来所有的资金都是由总部管理, 集权的结果是总部对全部资金的协同状况和运用方向都了如指掌。它使联想在发展初期获得了巨额利润。企业集团发展到一定时期, 集团的业务范围扩大了, 规模也扩大了, 集团的发展步入平稳发展轨道, 如果不对原先的财务集中管理模式进行一定修改, 可能会影响到集团的发展。同样以联想为例, 当其总资产达到4个亿时, 一笔买卖可能会动用几千万的资金需要量, 下层由于没有适当的运营资金, 需逐级上报申请, 显然会影响业务的进展程度。这样看来, 极端集权制同样会限制企业发展。

4、选择适合的公司组织结构设置。

实行财务集中管理, 应对公司的组织结构进行相应合理的设置, 使公司组织结构特别是财务相关部门的设置符合财务集中管理的需要。

财务会计人员身份如何认定?财务部与会计部、资金部 (结算中心) 是否分设?是否设立专门的融投资委员会、审计委员会、预算委员会?如何对子公司的财务机构进行设置都值得探讨。

官僚性特殊利益集团浅析 篇8

对一个长期执政的政党来说，执政合法性就是其生命。中国靠政府主导型的经济发展模式实现了“经济奇迹”，这种以经济环境的改善、综合国力增强为表征的政绩固然是执政合法性的重要基础，但长期的经济挂帅发展理念也产生了政治体制改革进程缓慢、社会矛盾愈加尖锐、底层人民生活水平与整体经济水平失衡等问题。在这种背景下，如果公共权力的执行者以人民授权其代为管理的公共权力、公共资源来为自己谋私利，通过各种不正当或不合法手段使自己迅速成为致富最快、享受特权最多的阶层，对本已凸显的执政合法性问题可能会雪上加霜。

本文试图对中国官僚性特殊利益集团进行概念界定，并通过与其他相关概念的比较以及普遍程度分析来讨论这种特殊利益集团在中国是否已成气候，在此基础上继续探讨其对于执政合法性的主要威胁。

相关概念与研究范围界定

本文中使用的“官僚性特殊利益集团”概念，至今仍未有权威性的解释。因此，我们只能通过其他学者对此的认识，大致厘清其关键点。

1.利益集团。关于利益集团，詹姆斯·麦迪逊作了如下定义：为某种共同利益所驱使而联合起来的一些公民，不管他们占全部公民的多数还是少数，而他们的利益是损害公民的权利或社会的永久利益。中国学者王浦劬认为：利益集团是具有特定共同利益的人们为了共同的目的而结合起来并采取共同行动的社会团体。

2.特殊利益集团。按目前的官方解读，所谓“特殊利益集团”就是一些有共同政治目的、经济利益、社会背景的团体和个人为了最大限度地实现其共同目的、利益而结成同盟。“特殊利益集团”之所以“特殊”，是因为它不同于一般利益集团，是通过非法或不正当的手段以损害大众和国家利益而获取自己的特殊利益。我们用特殊利益集团这个概念来表达倚仗特权牟取利益的社会群体。

这里我们之所以使用“特殊利益集团”而不使用“既得利益集团”的概念，是因为前者更能表现我们要探讨的这个利益团体的根本特点，而后者在现阶段有着更加广泛的意义。社会各阶层、各群体都会在社会发展过程中获得“既得利益”，因此很难用“既得”二字将我们要表达的群体特点跟其他利益团体区分开来。

3.官僚性特殊利益集团。特殊利益集团可以分为很多类型，比如地方利益集团、部门利益集团、垄断企业集团、靠权钱交易获得超额利润的私人企业集团等等。我们要考察的这种特殊利益集团由于其成员的特殊身份而同公共权力、公共资源建立了独特的联系，具有利用手中掌握的权力攫取本集团和执政官个人利益，并极力维护和不断扩大所属集团的特点，而这些团体或个人利益的获得是以侵害公共利益为代价的，我们权且称之为“官僚性特殊利益集团”。

4.合法性。“合法性是指政治系统使人们产生和坚持现存制度是社会的最适宜制度之信仰的能力。”（西摩·马丁·利普赛特，《政治人——政治的社会基础》） “合法性一方面取决于政府的活动，包括国家政权为强化自己的统治地位而运用意识形态的、法律的和所谓的道德伦理的力量为自己所作所为的种种论证，另一方面，其更为实质的内容是国家政权在大众中赢得的广泛信任和忠诚，从而使人们自觉的把对政府的服从当作自己的义务。”（白刚、林广华，《论政治的合法性原理》）

也就是说，政治合法性绝不是建立在威权主义基础之上的，不是靠统治者对自身合法性的强调和灌输，而是主要源于人民对政权的广泛认同。这种广泛认同作为一种价值取向要求国家能够在各种法律、政策制定、执行过程中充分尊重人民意愿，代表公共利益。

中国的官僚性特殊利益集团是否已经形成

中国政府官员中有一批人利用其掌握的公共权力和公共资源为自己牟取了正当范围以外的利益，这是一种无可否认的客观存在，但是，我们能就此判断官僚性特殊利益集团已经形成了吗？寻找答案可能还要从几个重要方面来进行分析，一是看这些不当利益获得者对利益的意识和维护程度，二是看他们在维护这种利益时，行动是否群体化了。

这里涉及的核心问题是个体腐败与群体腐败的分界，换言之，凭借这种特殊形式牟取私利的官僚是个体性行为，尚未构成对整个组织的威胁，还是已经群体化并固化于组织之中？

我们主要从以下几个方面对其进行辨析：

1.行为主体。个体性腐败，顾名思义，主要表现为个体性行为；而官僚性特殊利益集团能称之为“集团”就必然是群体化行为，是批量性的质变。有学者认为：“行为意义上的腐败是指个人的堕落，组织中出现几个堕落者也是正常现象，依组织纪律处置即可。组织意义上的腐败则不然，对组织来说它不是一种常态，只有在组织运行不正常时才会出现这种状况。”（寻民利，《应从组织意义上认识腐败》）

事实上，中国现阶段的官僚腐败已经远不能用个体性腐败来形容了。虽然因腐败而获罪的官员仍是极少数，但从人民群众对官僚的整体印象和评价即可看出腐败官员的个体行为早已因为数量剧增、风气渐盛、影响愈广而逐渐转变为组织性的毒瘤，严重影响了政府公信力和执政合法性。

2.行为方式。虽然都是为了牟取私利，但个体性腐败通常因为个人能力有限只能采取隐蔽的、非法的方式；而官僚性特殊利益集团却可以充分利用“人多力量大”的优势，采取或隐蔽或半公开的方式，“合法”却“不正当”地利用公共权力牟取私利。

影响或左右、操纵决策，通过制度安排，用合法的途径达到所追求的目的，是官僚性特殊利益集团最基本的获利方式。当然，还包括管制、审批、惩戒等方式。他们既可能用“左”的方式来维护“管制”带来的好处，也可能用“右”的方式大力提倡私有化以中饱私囊。