浅析海尔客户关系管理

浅析海尔客户关系管理（共8篇）

浅析海尔客户关系管理 篇1

摘要：客户关系管理是一种旨在改善企业与客户之间关系，提高客户忠诚度和满意度的新型管理机制。企业之间的竞争就是客户资源的竞争，如何在竞争中提高客户的满意度和忠诚度，获得更多客户的青睐是问题的关键。海尔集团作为全球大型家电第一品牌，在近几年不断发展壮大的同时出现了较多的问题，尤其是在客户关系管理方面的不足，一定程度上制约了海尔集团的健康发展。本文将通过对海尔集团客户关系管理的现状以及方案实施的过程中应该注意的相关事项进行探讨，希望在一定程度上解决海尔客户关系管理中存在的不合理的问题。

关键词：客户关系管理，CRM技术，一对一营销，海尔集团

公司概况：

海尔集团1984年创立于中国青岛，目前，海尔在中国、亚洲、美洲、欧洲、澳洲拥有全球五大研发中心，在美国、欧洲、中东等地设立了21个工业园，在全球建立了61个贸易公司、143330个销售网点，全球员工超过8万人。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。在白色家电领域，海尔是世界白色家电第一品牌。2012年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，正在成长为行业的引领者和规则的制定者。

海尔集团的客户关系管理现状分析：

在发展过程中，海尔一直非常重视与客户的关系。随着客户关系管理的硬件系统在升级换代一样，海尔在客户关系管理的理念上也在不断创新。海尔的客户主要包括以下5类：跨国连锁公司、本土连锁公司、大商场、加盟专卖店、专营店。其中销售额较大的为专卖店和大商场，其销售额分别占海尔总销售额的l/3左右，但本土连锁的增长幅度飞速提高，尽管理论上每一个客户海尔都一视同仁，海尔仍然需要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他们在总部设有大客户部，同时在全国42个工贸公司中都设有专人为大客户服务.海尔客户关系管理的早期重点是选择客户，主要目标是国内声誉较佳、规模较大的商场。当时海尔只将全国有名的大商场作为第一客户，并保证其货源供应。随着产品和营销渠道呈现出多元化的格局，海尔为了适应市场变化的新要求，在与客户的联系方面推出了三个改进的举措：建立电话服务中心、专卖店和全国42个服务中心。随后，海尔集团在总部和上海、北京建立第三代的呼叫中心，以其为主要的收集信息的手段，以E-mail、FAX、信函为辅助手段。这样，各部门可方便查找客户信息和进行服务质量分析。

目前，海尔通过CRM技术实现了与客户的“零距离接触”。海尔产品在各个销售点的每日销售情况在系统中会很快查询出来。具体来说，客户可以通过海尔的CRM网络获得三种服务：网上财务对账、费用查询等在线账务服务，管理咨询、客户投诉服务，以及企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。

海尔集团的客户关系管理特点：

（1）海尔通过建立面向客户的客户关系管理网站和呼叫中心，形成了一座与客户时时沟通的桥梁，一方面提供需要客户了解的有关与海尔开展业务的信息，如产品推介、促销活动信息，一方面通过业务在线，会员客户可以直接在网上下达订单或反馈信息。

（2）CRM的核心系统并不是前台系统，而是能够对前台获取的需求实现快速响应的后台系统，这些系统主要包括分销系统、物流配送系统、客户服务系统和财务结算系统等，而这些系统不是孤立的，而是实现无缝链接的一个的循环系统，前台获取的信息能够与海尔后台市场链每个节点的自动匹配，快速满足客户的需求。

（3）以定单信息流为中心，实现与客户的一对一营销。在充分调查的基础上，根据各地区不同的收入和消费特征，分别采取直接入户销售，销售促进和销售推广三个层次的营销手段，寻找适合不同市场的的促销方式和营销组合策略。

（4）面向两种客户，一类是海尔的会员客户，另一类是海尔的业务管理人员。前者主要是下达订单，反馈需求，查询业务信息，后者主要是跟踪订单业务信息和网上信息的下达、跟踪和闭环。

海尔集团的客户关系管理不足之处：

（1）海尔集团对客户价值的识别主要依据客户的购买量，较少考虑客户的忠诚价值；与绝大部分客户在交易活动后只通过产品质量投诉处理程序发生联系。对于客户推荐价值、客户建议价值等客户价值因素，现有的客户价值评价体系不能反映。因此，产品的个性化程度与成本的高低具有高度的相关性。单纯以购买额为主要评价标准，不能很好地反映公司从客户中的获利情况。

（2）企业开展客户关系管理的目的是获得“客户忠诚”，即客户高度承诺在未来一贯地重复购买偏好的产品或服务，并因此产生对同一品牌或同一品牌系列产品或服务的重复购买行为，而且不会因为市场态势的变化和竞争性产品营销努力的吸引而产生转移。但在企业与客户的关系及其发展过程中存在不确定性，这些不确定性来自于各个方面，以多种形式出现。客户关系的不确定性使传统的客户关系受到挑战。

（3）海尔要求经销商现款现货，没有帐期；要求经销商汇报销售渠道、销售报表；控制经销商的零售价格和批发价格；有年终考评，考评成绩决定年终奖励的发放。海尔对经销商的管理和开发，使得经销商的积极性受到影响。

意见建议：

（1）加强企业内部各部门之间的交流，建立企业内部的信息共享的方式，协同工作，信息共享，随时随地的掌握客户动态，使客户需求透明化，加强了客户关系管理。

（2）企业要加强与客户之间的交流，获取和记录客户的资料，通过数据挖掘、数据分析来认识客户的行为和偏好，了解客户消费模式及习惯的变化，培养企业对客户的洞察能力。

（3）维持老客户，并在发展新客户过程中充分发挥老客户的口碑作用，扩大客户群。

（4）通过一定的技术手段对呼叫中心或在线网站提供实时支持，搜集客户数据，识别、区分、理解客户，把握客户个性化需求，针对不同客户采取不同的策略。

（5）建立信息交流平台。信息交流平台用于企业与客户之间双向的信息交

流，主要的功能是实现双方的互相联系、互相影响。从实质上说，客户关系管理就是客户交流信息的过程，也是实现有效的信息交流和保持企业与客户良好关系的途径。一方面，企业组织通过现代技术手段，及时将企业产品与服务信息提供给客户，给客户以技术支持与良好的售后服务，另一方面从客户那里收集到重要的信息。客户反馈是一种重要的信息交流，客户反馈对衡量企业承诺目标实现的程度、及时发现在为客户服务过程中出现的问题等方面具有重要的作用。投诉是客户反馈的主要途径，如何正确处理客户的意见和投诉，消除客户不满，维护客户利益，赢得客户的信任都是保证良好客户关系的重要保证。

（6）选择信誉良好、现代化程度高的经销商。良好的经销商是处理好客户关系的重要因素。这样，企业可与经销商共同致力于提高客户服务水平。

总结：

在市场竞争日趋激烈、消费者需求日趋个性化等环境下物流企业仅仅依靠自身的能力很难为消费者提供具有较高顾客价值的产品，也就很难建立并维护客户关系，物流企业要生存与发展，就要进行动态客户关系管理，以客户为中心，为客户提供完美的服务，争取从老客户身上挖掘更多生意机会，并且分析划分客户群，了解客户与企业的利润关系，并调整企业的销售与服务的方向和重点，持续为消费者提供具有高顾客价值的产品，从而达到吸引与保留客户的目的，实现企业长期生存与发展的目标。客户关系管理导入决非一朝一夕就能完成的，定期评审与回访对于系统应用上线后至关重要的，其目的主要是及时了解系统上线运行后，企业在使用过程中遇到的各种困难和问题，针对各种问题，提出明确的改进方案，从而促进客户关系管理系统在企业能够得到更加深入的应用。

参考文献：

周洁如、庄晖，现代客户关系管理，上海交通大学出版社，2009年

马刚、李洪心、杨兴凯，客户关系管理，东北财经大学出版社，2009年

周洁如，客户关系管理经典案例及精解，上海交通大学出版社，2011年

周贺来，客户关系管理实务，北京大学出版社，2011年

苏朝晖，客户关系管理:理念、技术与策略，清华大学出版社，2012年

吴清、刘嘉，客户关系管理，复旦大学出版社，2012年

浅析海尔集团员工价值管理 篇2

关键词：员工价值 管理

1、 员工价值管理概念

员工价值是综合衡量员工满意度的一种方式，体现在优秀、忠诚、高素质的员工对企业价值创造发挥基础性作用。员工价值管理就是企业通过制度、激励等手段增加员工满意度，进而提升企业员工价值。

2、 企业进行员工价值管理的意义

2.1增加员工满意度

企业进行员工价值管理，通过构建安全、高效的工作环境，公平、合理的竞争环境，浓厚、争优的学习环境，舒适、温馨的生活环境，以人为本，保障员工的基本需求，满足员工更高层次的需求，给予员工追求高层次需求的能力，以此来增加员工的满意度。

2.2提升企业价值

员工价值是企业价值重要的组成部分，同时员工价值的实现对企业价值的其他方面，诸如股东价值、客户价值的实现具有积极的推动作用。员工是一个企业的细胞，无论设计、生产、销售均需要由不同层次的员工来完成，因此员工在一个企业的重要性不言而喻。加强员工价值管理，不仅可以提高员工的满意度，而且可以提高员工工作的积极性和主动性，使员工的创造性和活力能够转化为对公司价值增加的贡献。

2.3实现企业永续经营

我国企业目前多数采用股份制形式，其特点之一是企业的寿命理论上是无限的，是不随着创始人的死亡而终结的。为实现企业的永续经营，需要不断进行员工价值管理。员工是企业的主人，是企业制度、理念最终的落实者和实践者。一代代员工成为企业文化的传承者，不断开拓创新，引领企业发展，实现企业永续经营。

3、 海尔集团进行员工价值管理的措施

海尔在进行员工价值管理时，主要通过两个途径：一是企业文化，通过企业文化的构建，增强员工对企业的认同感，调动员工的生产积极性，提高企业的生产效率；二是靠制度，通过对企业规定进行制度化，激发每个人的活动，充分开发利用人力资源。下面就这两个途径，分别从四个方面阐述海尔集团的员工价值管理。

3.1用人理念方面

用人理念是一个企业进行员工价值管理的基本原则，是站在企业战略层面的“用人观”。“人人是人才，赛马不相马”是海尔公司的用人理念,是内化在海尔集团的企业文化中的。“人人是人才”是海尔集团的人才观,“赛马不相马”是海尔集团的人力资源开发原则。海尔集团基于此用人理念，认为一家企业有能力也有责任去采取措施提升员工价值，帮助员工实现其个人价值。海尔集团认为员工是公司最大的财富，公司在员工培训、升职、激励等方面制定了一系列人力资源管理制度，明确了岗位的任职条件、人员的胜任能力及评价标准、培训措施等，形成了有效的绩效考核与激励机制，不断提高公司员工素质。

3.2培训系统方面

员工培训可以提高员工的素质，更新员工的知识储备，拓宽员工的视野，进而提高企业的经济效益，实现企业的可持续发展。海尔集团培训主要包括以下几个方面。首先，海尔集团确立了企业培训原则，即“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。这一培训原则是海尔集团进行员工培训的指导方针。其次，海尔集团成立海尔大学，目的就是为培训员工提供硬件和软件上的支持，通过将培训与激励和企业文化相结合，以调动员工参与的积极性，培养出具有国际水平的管理人才和技术人才。再次，海尔集团突出强调价值观培训。价值观培训的原则是要员工明白“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”。企业各级别的人员 ，不论是高管还是普通管理人员，不管是技术人员，还是一般员工，都要清晰对错是非。最后，海尔集团在进行技能培训采用创新的培训形式，即“现场、案例、即时、互动”，具体来说，就是在企业在实际中遇到问题时，在现场对该案例即时进行分析并找出解决办法，然后在整个公司进行总结和推广。采用这种方法，一方面员工能从还记案例中学到分析问题、解决问题的分析思路和解决办法，提高员工的能力，另一方面可以提高集团效率，减少额外损失。

3.3升职系统方面

海尔集团为员工提供双通道的职业发展路径，即在海尔集团，工作到一定年限，积累到一定的经验后，员工可以有两个选择路径，“专业路径”和“管理路径”。“专业路径”是指员工有一专长，在其工作的领域内成为“专家型人才”。“管理路径”是指员工在对工作有一定的了解后通过升职，开始从事管理岗位。这两种路径是由员工自由选择的，无论是哪种路径，都能实现员工的个人价值。与之相匹配的是“海豚式升迁”和“届满要轮流”两大升迁制度。新进入海尔集团的员工要首先从基层岗位做起，积累经验，踏实工作，在积累到一定程度后，才可以升迁。同时，海尔集团认为，一个人如果长久地从事一项工作，就会形成固化的思维方式及知识结构，这与海尔集团的“创新”理念相违背，因此海尔集团从制度上规定每个岗位最长的工作年限。

3.4激励系统方面

首次，海尔集团为员工提供了公正、公平的竞争机会，不论资排辈。员工根据个人业绩、成功经历、能力及知识技能的展现、兴趣爱好等因素，集合企业岗位需求，自主升级、自主发展。这将大大激发员工的工作热情，促使员工通过个人努力来实现个人价值，以此来为企业创造价值。其次，海尔集团采用倒三角的组织结构和人单合一双赢模式，员工和市场紧密结合，使每个员工都以自组织的形式主动创新，这样从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现了员工个人价值创造方式的飞跃和提升。此外，海尔集团采用全面薪酬计划。从时间上来看，包括短期激励，中期激励和长期激励，三者紧密结合。海尔全面薪酬计划，除工资外，还包括多元福利（法定福利、企业福利和弹性福利），员工关怀（乐活计划、新员工关怀和在职员工观海）和生活平衡（员工培训计划、带薪休假和生活沙龙）三个方面。

参考文献：

陈聪浅析海尔企业文化 篇3

陈聪：1143001407721 案由：由案列可得海尔的文化建设就是从价值观、市场观,、质量观、服务观、人才观等核心的观念层开始的,海尔始终坚持着为客户不同的需求提供不同的产品，坚持为客户提供最好的产品以及服务；海尔CEO张瑞敏说:“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”企业文化的建设离不开核心文化层的建设，因为只有有了文化核心层的建设，才会有一系列制度层面的建设，进而是表象层的建设。所以研究企业文化的建设，最关键的就是核心层面的建设。因为海尔有了这样的核心观念层，才有了员工的认同，从而有了海尔一系列地制度，才有了今天的海尔。所以21年来海尔始终坚持创建文化，传播文化，并且以文化作为企业的灵魂，这是海尔致胜的一个法宝。

案例：1997年，广州某超市的门前，放着一台海尔展示柜和一台微波炉。超市的营业员，从展示柜中取出冷藏的肉串，放在微波炉里烤熟，然后放在外面出售。现烤现卖，生意倒也顺畅。不过有的时候烤得多了点，或者顾客买得少了点，熟肉串放在外面的时间一长就凉了。营业员就想，要是作冷藏用的展示柜，同时也能够保温，那该有多好。在海尔冷冻设备有限公司 的人回访时，营业员把这个想法不经意地说了出来，这立即引起了回访人员的注意。海尔回访人员还注意到，一位住宾馆的客人说过这样的话：“说展示柜能够保鲜，但是我把一杯热腾腾的咖啡放进去，怎么保鲜呢？”这再次给海尔人启发：消费者需要能够制冷保温的冷藏柜。这就是市场！他们加紧研制。仅仅用一个月的时间，一种新产品——“双温”展示柜便诞生了：它的上面两层可以加热，并能把温度保持在30℃～50℃之间；下面两层可以冷藏，温度可以控制在0℃～10℃之间。这种新型展示柜，运到广州等地后，一夜之间便销售一空。在冷藏展示柜供过于求的“买方市场”的情况下，双温展示柜却创造了它独享的“卖方效应”：无法对付源源不断的催货电话。

问题分析：企业核心价值观是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将

职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感和使命感。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。企业核心价值观能焕发全体员工的责任感、荣誉感、工作热情和创新精神，由表及里地约束、引导和激励着全体员工的行为乃至整个企业的行为，形成企业文化的力量，给企业带来巨大的收益。

分析结论：由此可得海尔文化的核心创新在企业发展中起到了很大的作用，它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。企业的核心价值观绝不能动摇。

参考文献

海尔管理理念 篇4

你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台

现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。

二、人材、人才、人财

张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

对海尔来说，好用的人就是“人才”。

“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。

“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。

无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！

只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。

三．今天是人才，明天未必还是人才

人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。

人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。

如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。

TVM：海尔的“全员增值管理”

以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（Total Value Management全员增值管理）。

全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。

海尔管理面面观 篇5

张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式——

一、oec管

理

法。“oec”管理法，即英文“overall、every、control

and

clear”的缩写。其内容：

o—overall（全方位）、e—everyone（每人）、everything（每件事）、everyday（每天）、c—control（控制）、clear（清理）。“oec”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“oec”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做３ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３ｅ卡，３ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了１６年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！

oec管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有pdca循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；pdca四阶段：p-plan（计划）d-do（实施）c-check（检查）a-action（总结）p阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。d阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。c阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。a阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。

这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。

分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，oec管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。

我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行ｏｅｃ管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行ｏｅｃ太困难，太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。

分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。

三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。

海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。他说现在海尔唯一害怕的只是自己。在张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。

张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。

四、sst市场链体系。“sst”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。

五、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。

分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。

六、其它管理提示。

（一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。

（二）九个控制要素5w3h1s：5w——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when（进度）；3h——how（方法）how

much（数量）how

much

cost（成本）；1s—safety（安全）。

（三）6s

：整理——留下必要的，其它都清除掉；整顿——有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提。

（四）6s大脚印：“6s大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。“6s大脚印”的位置在生产现场；“6s大脚印”的使用方法是：站在“6s大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6s大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。

（五）着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，机会可能失去。只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。

（六）海尔的价值观只有两个字：创新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”！

启示之一：海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是按照海尔的这套管理模式做的，这其中就要求企业高管层要有“咬定目标不放松”的精神，不断和自己较劲儿，不达目的决不罢休。大部分企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。

启示之二：这里有个事例：深圳某企业的厂长是美国某大学ｍｂａ毕业，为学习海尔而推行的是７ｓ管理，比海尔的６ｓ还多１ｓ，有关企业理念及企业精神的横幅挂满企业各处，写得非常好，光从这些表面可以觉得这是一个很优秀的企业，但是一了解根本不是这回事，事实上这个企业的７ｓ管理完全是口号，企业内部贪污腐败，管理一塌糊涂。所以他们只学了一招半式，并没有学到海尔管理的精髓，或者说虽学得到位，但并没结合本企业实际，下大功夫真抓实干。

启示之三：企业靠得是一套良好的机制来管理自身。海尔能够把文化和制度紧密结合，文化层面的东西只会占到３０％，而更重要的执行制度的落实要占到６０％到７０％。有些企业的市场观念也很新，但是就是落不到实处去。原因就是没有形成一套良好的企业管理机制。

启示之四：学习海尔，关键是要学习海尔的管理思路，而不是学习海尔的具体做法。因为管理是使理念变成行为的过程，所以在这个过程当中，管理者扮演着重要的角色，必须根据企业的实际情况进行重新的打造与磨炼。另外还应看到，在ｗｔｏ面前，海尔本身还是一个不成熟的企业，它也不是万能的神，因为它国际化经营的时间还很短，仍然需要在国际化经营的搏斗当中不断积累经验。

启示之五：在应用海尔经验前，企业要仔细审视一下海尔的制度与你的企业的理念之间有多大的脱节？实际上制度与理念之间是一个函数关系，理念变了，环境变了，那么制度也应该随之发生改变。而环境影响着理念，理念指导着行为，环境制约着理念，理念又影响着行为。当环境改变的情况下，效仿企业将制度依然照搬，这种理念与制度的脱节自然难以避免企业最终的失败。

启示之六：学习海尔，关键要活学活用，因为海尔管理再好，但它是海尔的，它只适用于一种特定的海尔文化。我们要学海尔的管理经验和技巧，就必须结合本企业实情进行必要的扬弃。

浅析海尔客户关系管理 篇6

关键词：海尔；农村；产品；促销

一、引言

调查显示，农村冰箱拥有率是24.6%，说明农村市场仍处于导入阶段。在激烈的市场竞争状况下，海尔公司认识到，只有抢先占有农村市场，才能占得市场先机。因此，海尔运用了适合农村市场的促销方式及新的营销组合策略，开发出适合农村需要的、经济适用的冰箱新产品，开拓农村冰箱市场。

二、农村消费市场特点

1.潜力巨大

农村市场一直是家电消费的潜力股，特别是随着近年来国家对农村基础设施投入力度加大，农村电网的建设和改造不断深入，农网电价相对下降，极大程度地改善了农村地区使用家电的客观条件。农村家电消费有所增加。较富裕的农村地区，尤其是城镇结合部和小城镇将对家电产品有很大的需求量。

2.地区差异

地区差异性是农村市场最突出也是最重要的特点。一是地区间购买力水平的差异，发达地区，欠发达地区，在需求的质和量方面表现出较大的差异。二是地区间消费环境的差异，除了基础设施状况不等。三是同一地区内不同农户之间的购买差异，改革开放以来，农村居民之间的收入差距已经加大，一部分先富裕起来的农民与尚处于温饱阶段的农民在需求上自是不可同日而语。

3.地域分散

一方面是指地域上的分散，我国农村分布广，居住散，难以形成像城市那样的人口和需求集中。另一方面是购买力的分散，虽然农村居民购买力总体规模很大，但平均到每戶居民的购买力水平则很低；同时，农村居民消费的范围也比城市居民广。如农业生产资料，农用机具等，也造成了购买力的分散。

4.从众示范

农村居民具有比较浓厚的从众心理和攀比心理，同时农村居住特点，使得邻里之间，亲朋之间经常走动，信息非常开放，且口头传播是信息传播的主要方式。某家买了什么好东西，很快就能为其他家所知道，并能带动一大批，形成良好的“示范”效应。

5.市场层次

农村市场的层次性，首先主要体现在农村与城市消费时间上的差距，如一些在城市已趋饱和的产品在农村则刚刚进入消费高峰期。其次，沿海，中部与西部地区消费的梯度性，即产品消费基本具有从沿海到中部再到西部逐步辐射的趋势。再次，农民消费结构的层次性，在重要商品需求方面，农民选购的次序大致为：首先是生产需要——建房需要——日常消费品方面的需要。还有，农民的消费观念，心理的差别等都会影响到市场。

6.典型功能

我国农村市场基本上还处在比较典型的功能性需求阶段，即比较强调产品的实际使用价值和物质利益，而不太注重产品的附加价值和精神享受。

三、海尔冰箱在农村市场营销策略

1.价格策略—中低价位

据调查显示，73.2%的农村家庭只能接受中低价位的产品。同时，被调查农民希望和能接受的价位是1200-1600元和1600-2000元。

因此，营销活动中定制了1200-1600元之间系列冰箱，供农村需求。为防止“窜货”和“乱价”，对于系列的产品外包装上有明显的专供XXX农村地区的标识。

海尔冰箱在抢占农村市场时，并没有一味地采取国内冰箱企业善长的价格战，而是精心分析农村市场特性，并且恰当调整了产品结构，是第一个将三门冰箱投放给农村市场的品牌。这一做法，使得海尔三门冰箱产品销售赢得了那些希望和城市人一样购买到时尚产品消费者的青睐。

2.产品策略—实用、耐用

开发农村市场产品，须注重科技含量的“平民化”取向，只有以“平民化”的面目才能取悦农民。通过对全国15个省市10362户农民家庭的产品需求调查，海尔投放农村的冰箱需做到：减少产品中不必要功能的设置，防止功能多余造成闲置；从大多数农民的消费能力出发，实施产品档次的多元化配置；合理提高冰箱产品的民俗文化品味。

根据调查了解的农村家庭使用和结婚需求的特点，以及对冰箱一些指标的具体要求，海尔设计开发“囍”系列和“福”系列两大系列六个品种的冰箱。这些冰箱的容积从160升到216升，每个系列分三个档次，考虑到农村家庭中冰箱的使用条件及使用用途的特殊性，增加一些实用和适应性功能。

3.渠道策略—发展和保住客户

（1）以自建网络为主的渠道模式

海尔在全国各地共设立了四十多个工贸公司，在全国建有一千多个专卖店，并开始在全国的县城、乡镇建立海尔专卖店。开始重视农村市场的冰箱网络建设，海尔鼓励各零售商主动开拓网点。海尔专卖店的经营模式一般是：当地的经销商负责租赁场地，海尔负责按统一的专卖店形象规范来装修，专卖店须遵照海尔的规定专卖海尔的家电产品，任何其他公司的产品都不能在海尔专卖店内销售；海尔负责培训专卖店的经营管理人员。海尔公司除了自建的终端网络外，也重视进入当地的大型卖场，尤其是大型的家电连锁卖场，如国美，苏宁等。此外，海尔也在各地选择进入一些小型家电专营商场作为补充。海尔一般会在同一个地方选择几家家电专营商场。

海尔冰箱渠道实行单品牌、多系列的组合，非常重视售后服务对渠道形象的提升作用。

强调通过以自建网络为主，加上以进入大型家电连锁卖场和大量的小型家电专营商场为补充；强调对渠道终端的控制力；非常重视海尔冰箱的铺货率。

（2）一对一上门销售

农民对冰箱的购买需求一般属于被动购买，光有管道还不够，还要能唤起农民的购买欲望，海尔企业制定了海尔冰箱的“一对一”中国农村市场营销策略。一对一策略就是根据农村各地区不同的收入和消费行为特征，分别采取直接入户销售、直接对村队的销售促进和对乡镇的销售推广的三个层次的营销手段。事实证明这是一种行之有效的方法，不但能迅速提高销售业绩，还能节省大量延伸销售网络成本费用。

（3）健全售后服务网络，消除农民的后顾之忧

农村能不能享受到贴心的家电服务，是农民用户十分关心的事。海尔整合了全国县城多家星级服务中心和多家专卖店资源，建立服务联络站，在全国有一个县里有2个以上的维修点，24小时为用户提供优质服务。

海尔的售后服务网络是强大的，为了弥补农村市场服务落后的状态，海尔还以巡回维修大篷车和小分队形式深入农村，进行宣传和实际维修服务。

4.促销策略—贴近农民，做农民式促销

（1）广告宣传

由于农村消费者的观念相对滞后，对一些品牌不了解也不知道，完全就把海尔冰箱同其它冰箱看成是一样的产品，没有什么特别之处，不知道海尔冰箱是一个知名品牌，质量和售后相对来说都比较好，这样一来广告的宣传就是非常重要的一个环节。有些地方根本就没有安装无线设备和报纸卖，农民也不太会要报纸、传单，所以海尔采用的办法是在镇上逢赶集的时候举办一场活动，让大多数人得到好处，再借此机会大量宣传，这种宣传方式的效果最佳。

海尔还针对农村消费者的消费观念，选择了非常适合农村消费者心理的广告内容，如“海尔冷柜省电、制冷快，致富好帮手”、“海尔彩电防雷击，清晰看得见”。

（2）借助媒体

农村家庭购买冰箱时会受电视广告的宣传的影响，电视是他们最重要的信息来源管道。农民消费者看电视的高峰时段集中在19：00-22：00，电视频道侧重于中央一台和省级、县级电视台，电视节目则偏爱于电影、电视剧和影视节目。因此，海尔冰箱将目光放在最基层的电视台，县城新闻、乡镇新闻等当地农民最关注的节目。

海尔曾经推出过一部动画片“海尔兄弟”，受到全国人民的广泛关注和宣传。

（3）人员促销

农村冰箱市场不是一个成熟的市场，仅有适销对路的产品、适当的价格、方便购买的销售管道还不能激发人们购买冰箱的欲望，还必须通过一系列促销活动进一步刺激消费者的需求，促成购买行为。这就要求“推”式促销与“拉”式促销必须同时进行，相互配合，相互补充。为此，海尔冰箱的推销人员做到了根据农村市场的不同特点开发消费领域。详细地向他们介绍海尔产品的优点、使用常识，用热情服务的精神打动他们，用尊重与友好的行为与他们建立良好的关系，使他们成为海尔冰箱的义务宣传者。

（4）营业外推广

营业外推广能够高效地促成消费者的购买行为，在一定时期内提高销售业绩。重庆农村家庭购买冰箱的时间都集中于高温的夏季。海尔营销人员针对重庆用户的需求：夏季食物大批量的保鲜。向用户推荐了有30公斤超大冷冻力与细胞保活技术的海尔“大富豪”冷柜，受到了村民的欢迎。海尔企业还针对重庆潮湿地区设计了很高的底座。

结论

未来冰箱产品发展的方向必定代表着市场的需求，也必然符合终端消费者的生活习惯、追求品味、价值观念，相信海尔企业在全面了解分析市场和针对顾客的需求的情况下，一定能让海尔品牌深入各家各户，在实现企业发展目标的同时创造良好的社会效益。

参考文献：

[1]郝朝辉.调整营销策略开发农村消费市场.价格与市场，2010（6）

[2]何家成.中国农村市场问题研究.中国社会科学研究生院，2011

[3]雷平.农村家电市场的营销策略.商品经济研究，2010（6）

浅谈海尔物流管理 篇7

【摘要】：海尔以优化供应链为中心,应用多种先进管理模式，如一流三网、JIT、五

定送料和业务流程再造。在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造, 与国

际化大公司全面接轨, 强化了企业的市场应变能力, 大大提升了海尔的市场快速反应

能力和竞争能力,保证了企业的可持续发展。

【关键词】：供应链一流三网JIT 五定送料业务流程再造

【正文】：

随着社会经济的高速发展，企业在个方面所受到压力是巨大的，尤其是快速响应和

高效配货等方面。在高速发展的经济和各方面的压力下诞生了一个具有时代代表性意义的词——物流。“物流”已经成为社会上较为时尚的名词，经常被人们所提及，尤其是

在我国竞争相当激烈的家电行业，更是把物流放到了企业发展的重要地位。众多的家电

厂商积极地增强自身的物流能力，并以此作为企业增强市场竞争力的有效途径。有的企

业更是专门成立了物流子公司或者专门的物流业务部门，来加强自己的物流实力，适应

越来越多样化、个性化的市场需求，从而降低企业的物流运作成本，提高物流服务质量，为企业的进一步发展创造条件。海尔作为我国乃至世界上很有影响力的家电制造厂商也

不例外。海尔从1999年开始大力发展自己的物流能力，成立了专门的物流推进本部，在短短几年时间取得了显著的成绩，也打响了海尔物流这一金字招牌，创出了名声，在我国的物流领域树立起了海尔物流这面旗帜，对企业的发展起到了积极的作用。

海尔集团首席执行官张瑞敏在“海尔现代物流同步模式研讨会”上的发言中曾这

样说：物流是什么。物流,我认为它就是两点：第一,它就是企业的管理革命；第二,它

就是速度。那么为什么说它是企业的管理革命呢?因为不管谁,要搞现代物流,一定要搞

流程再造,一定要革自己的命。革什么命呢?就是把原来的组织结构,那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构。这对企业来讲,是一场非常痛苦的革命。如果

不搞这个革命,你就没有出路了。那么，如果搞了流程，为物流创造了什么呢?就是现代

物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化，第二就是网络化。我们在做的过程当中，用“一流三网”来体现这两个特点：信息化和网络化。“一流”就是定单

信息流。定单信息流就体现了信息化。为什么呢?企业内部所有的信息,都必须围绕着定

单流动。如果企业内部的信息,不是围绕着定单来流动,那么信息化是完全没有意义的。

所以,我想这就是我们第一个以一个流来实现信息化。网络化我们就是用这三个网，即

全球的供应网络,全球配送网络,计算机管理网络。这三个网是物流的基础和支持。如果

没有这三个网,那么物流的改造也是不可能的。

海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造

与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而

是一条流动的河。河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。下面我们看一个数据：海

尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了

73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。海尔国际物流中心货区面积7200平

方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。同样的工作，海尔物流中

心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。同过以上的数

据分析，海尔的物流改革所节省的金额是巨大的，带来的利益时庞大

JIT生产方式（JIT,Just in time），其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实

现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方

法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。准时化生产JIT是二战以后

最重要的生产方式之一。由于它起源于日本的丰田汽车公司，因而曾被称为“丰田生产

方式”，后来随着这种生产方式的独特性和有效性，被越来越广泛地认识、研究和应用，人们才称为JIT。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即

JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1小时内，而且准确率达100％。除下达订单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信

息，实现及时补货，实现JIT采购。为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔

从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐

步深入到对车间工位的五定送料管理系统、日清管理系统进行全面改革，加快了库存资

金的周转速度，库存资金周转天数由原来的30天以上减少到12天，实现JIT过站式物

流管理。生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成以后，可以通过海尔全球配送网络送

达用户手中。目前海尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩

展到国际。全国可调配车辆达1.6万辆，目前可以做到物流中心城市6-8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均4.5天，形成全国最大的分拨物流体

系

海尔的管理模式分为原材料供应体系、过程生产体系和成品自动化体系。原材料供

应体系作为海尔各个生产企业和车间的生产原料储运，以满足它们的生产需求。该系统

可以按照总部的生产计划安排，适时柔性变化自动仓库的原料供应量及库存量，并及时

将库存信息传递给有关部门，使原料可以进行灵活的调度，保持合理库存，使企业的资

金利用率有了提高。原料由供货厂家汽车送到自动化物流中心，由人工叉车卸车后堆放

在原料入库缓存区，然后由人工叉车将材料放入原料入库站台，经系统发出指令后，原

料由输送机送入输送线，进线的原料经过外型尺寸检测、条码识别、自动称重等环节，由环行穿梭车将货物输送到指定位置。过程生产体系中，海尔以前也存在一些问题，物

流分散管理、库存难于控制，没有严格的定单执行体系，不是因为人的因素就是因料的问题造成停线，对保管人和送料工工作区间难于控制，工作难于量化，导致定单执行的完成率。针对上面问题，海尔集合供应链管理的思想成功的总结出“五定送料”的精确

物流管理模式，解决了生产过程中定单执行、物料消耗、人员管理、现场管理等方面的问题。

精确物流是指以较少的人力、物力投入，最快的速度创造出尽可能多的满足顾客

需求价值，它根据日本的生产方式改进而成。主要思想是及时制造生产、全面质量管理、并行工程系统、团队充分协作和集成的供应链管理，以及多品种、小批量、高质量、低

成本的生产方法。

海尔集团成功在制造企业中实施了供应链管理为核心的精确物流模式，对物流内

部工作流程实施了流程再造，核心方式如下：

定单：达到按单拉料、按单配送，消灭无定单送料

定点：准确的物料配送到工位，器具有明确的位置标志。合理的动态流动路线。

定量：物料均有市场定单，超过24小时的物料为0，现场工位存放超过限量物料为0。

定时：规定工位要求，4小时送料到工位。

定人：所有物料都有跟单员、工位接受员，并有清楚的交接记录。

业务流程再造是一种管理思想。他强调以业务流程为改造对象和中心、以关

心客户的需求和满意度为目标，来对现行的业务流程进行根本地再思考和彻底地

再设计，并且利用先进的制导技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度

地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。海尔实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造。而海尔实施的物流革命是以订单信息流为核心，使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基础上的业务

流程再造。以海尔文化和OEC管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金

流的运行，实施三个“零”目标（质量零距离、服务零缺陷、零营运资本）的业务流程

再造。构筑核心竞争力物流带给海尔的是“三个零”。但最重要的，是可以使海尔一只

手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，从而在市场上可以获得用户忠诚度，这就是企业的核心竞争力。这种核心竞争

力，正加速海尔向世界500强的国际化企业挺进

海尔一路走来从弱小到强大、从频临倒闭的小企业到世界大企业、从资金亏损到资

金雄厚。海尔能有今天的成就绝对不是偶然，它付出的努力是巨大的。现如今海尔大踏

步地进军物流行业，并做得相当的不错，这得益于全国物流发展的热潮。在举国上下大

力推进物流发展的大环境下，海尔物流跟随时代的脉搏，应运而生。任何企业都是为一

定的经营目标而不断的调整自己的经营方针策略，海尔进军物流行业同样也是出于企业

自身的需要。做好物流，使得海尔更加拓展了企业的经营范畴，而且企业所涉足的各个

领域相互衬托，成为一个相互联系的整体，促进整个集团的整体发展。我们有理由相信，海尔家电的明天会更好，海尔物流的发展会更快，成为中国具有代表性的物流企业，进

海尔人力资源管理体系 篇8

1、“赛马不相马”

海尔认为：中国缺的不是人才，而是出人才的机制，管理者责任就是通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围。

2、“挑战满足感、经营自我、挑战自我”

海尔提倡升迁靠竞争；在位要受控；届满要轮流；末尾要淘汰；以此来充分挖掘和发挥内部员工的积极性。

二、海尔的激励监督机制

（1）在位监控

一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。

（2）SBU平台激励

SBU即战略事业单位，一个战略事业单位即是自主创新的主体，不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，集团战略落实到每个人，每个员工的战略创新又保证集团战略的实现。

（3）三工转换

海尔集团实行三工并存、动态转换制度。三工，即把员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。

三、员工培训策略：立体人才培训体系

海尔集团至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源。

1、海尔的多种培训形式

从内容上分有文化培训和技能培训，新员工一进厂先进行文化和价值观培训，其次才是岗位和技能培训。其他培训形式包括及时培训、专时培训、上对下的职能培训、互动培训等。

2、海尔的个人生涯培训

海尔集团给员工制定了三种职业生涯设计，分别是对管理人员的，对专业人员的和对工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，进行相应的个性化培训。

四、绩效管理：从“三工转换”到“负债开发”

海尔的绩效管理主要的一点是“日事日毕，日清日高”。海尔绩效评估的指导原则是公平、公正、公开。海尔有一套完善的绩效考核制度，实行“三工并存，动态转换”。对于在一些企业看来很难推向市场的工作，海尔则实施了“负债”经营，即企业给员工一定资源，技术人员要创造出相应的价值，要按时开发出产品，且产品还要有质量保证和销售额的保证。

五、评价