员工晋升管理标准

员工晋升管理标准（精选7篇）

员工晋升管理标准 篇1

一线员工工资标准

1800元；

1．会礼貌用语，并熟背18句礼貌用语会体验在工作中。

2.了解企业内部环境和组织架构，并熟知设施设备的摆放。

3.身心健康，无不良嗜好，无违法记录、4.能够完成领导交予的基本任务

5.熟知菜谱酒水常识

6.熟知企业消防安全措施，每一天都有学习的精神

7.微笑上岗，百分之80的时间有状态

8.遵守企业的规章制度

9.能熟悉基本的服务流程

2600：服务天使

1.有独自接待3——4桌客饭能力

2.能承上启下的完成工作

3.应变机敏，能够完成客诉状况提出有关绿杨村运营的小问题

4.在一个月内有5——10个顾客资料档案

5.一个月会员卡充值8000元以上

6.每月拉客饭5——10桌以上

7.一个月带出达标服务员1——2名

8.每月顾客表扬信8张以上

9.每月被顾客点名服务5次以上

10.做到连续三个月个人业绩第一

11.每月发展老顾客3位以上

12.有较强的语言组织能力及表达能力

14.有较强的责任心能够有意识的保护企业的财产安全.15.有较强的创新意识，如：晨会创新

16.在两个月内能够带出点菜第一名，并能带动1名进入点菜前6名

17对顾客提出的宝贵意见或建议编辑成册并全员生发出解决方案，每月2条则可

18.有权阻止企业内部员工传递负能量

3200：服务导师

1.一个月带服务天使2名.2.给企业介绍新员工2名，并成为企业一伙人

3.部长不在，有能力挑大梁

4.每月有创新模式及服务技巧，并组织员工分享

5.每月拉客饭15桌，顾客表扬信15张并总结出成功案例编辑成册让新员工熟记，充值会员卡12000元

6.有向上向善的精神，能够自身显现出企业文化

7.熟知并遵守企业的每一条规章制度

8.每月带领团队游节能降耗的意识，在每月的基础上节约水电费10%

9.每月团队的酒水金额在原来基础上提升10%

10.每月服务0投诉

11.在企业组织个项活动中想出1——2个金点子

12.每月有自己的忠实老顾客8名，个人业绩不低于6万元

13．自己填写麦凯66用全员生发的智慧编辑成册

14.每月用全员生发的智慧给部长提供1套意见及解决方案

15.每月给生发委提供1个解决方案并有生发委生发后监督落实

4000:理念导师

1.每月拉客饭20桌，会员卡充值20000元以上

能够完成上级交代的一切任务

2.配合部长3个月拿到优秀团队

3.每月把直自己的成功案例给新员工培训1——2次并且每次培训的结果必须达到60%的效率

4.每月带出一名点菜第一名，并影响2名达标服务员成为企业的一伙人

5.每月创新服务技巧，组织给全员分享

6.和企业达成一致，积极参与企业的各项活动

7.沉淀出企业的核心问题，并带出1——2个方案 积极配合本楼部长在原来基础上提升营业额5000元

8.在菜品推陈出新之时，有能力将我们的菜品推销给顾客，并且借机推销给我们的会员充值活动

9.有面试新员工的能力

10．每月能提出楼层内出现的问题并交给生发委全员生发并提出解决方案并将其运行

11.认可企业，支持生发委，每月创新出给企业增效或节能降耗的点子交给生发委，为企业创效，为个人增收

12.每月能带出1名服务导师

4800：销售探花

1.每月在市场中拉动25桌客饭，充会员卡25000元，2.有5个稳定老顾客，每月来店消费20次

3.每月将自己拿到顾客感动率20张的成功案例和营销方案并为此推出一套感动率方案与营销方案和家人分享并将其打印成册，以供家人参考

4.有原则，有立场，能和企业达成一致有意愿留在企业发展

5.有应对公关来检查的能力、有外出考察市场的能力和有对外营销的能力

6.每月带出一名服务导师，两个月带出一个理念导师

7.有较强的销售能力，每月在原基础上为团队提升营业额20%.有

8．努力提升个人业绩，并且成为企业的期权主，在半年内影响身边两位有意愿的家人成为期权主 5800： 江南才子

1.有市场传递江南饮食文化，每月在市场中吸引不同类型的顾客来店消费不低于20次

2.每月创新并研发1——2条符合三利原则的机制

3.每月能够影响带动1名销售探花，让他们在办年内成为企业的优秀员工及一伙人

4能够建立一个属于自己的顾客档案群，在本店研发出新菜品时，让他来本店消费，并让他享受一些优惠活动和政策

5.提升个人业绩70000元，团队业绩30%

6.成为企业股东

员工晋升管理标准 篇2

关键词：企业员工,晋升,激励

引言

晋升激励是企业人力资源管理的重要组成部分。晋升, 可以增加收入、工作责任和权限, 提高社会地位, 通过晋升还可以给员工提供更多提高自身能力的机会, 因此晋升可以极大地影响员工的工作积极性。随着市场竞争的加剧, 信息技术的发展, 为了适应多变的市场环境, 使组织反应更加灵活, 许多组织开始对组织结构进行变革。也就是, 改变传统的金字塔型组织结构, 建立扁平化组织。扁平化组织结构导致的直接后果就是组织的管理层级减少, 这使得本来受限于职位数量的晋升激励机制面临着更大的挑战。因此, 如何走出晋升激励的困境, 如何完善晋升模式, 并使得该模式发挥最大作用是企业面临的一个重大课题。

一、我国企业员工晋升激励存在的问题

1、晋升的标准不规范

我国企业的晋升体系普遍没有形成整体的、严密的系统, 缺乏足够的依据和严格的标准, 加之考核制度的不完善与执行力度不够, 使晋升与考核机制严重脱节, 降低了晋升的公正性、公平性。

2、晋升通道单一, 流动率下降

长期以来, 我国多数企业采用以行政管理职位晋升通道为主导的晋升模式。晋升主通道亦为行政管理职位晋升通道, 尽管事实上存在技术职位晋升通道, 但相对于行政管理职位晋升而言, 技术职位的晋级对员工的吸引力小得多, 不能从薪酬、地位、权利、机会等方面为员工带来更多的满足, 技术职位晋升通道在利益机制上的严重不均衡, 导致其激励效应弱化, 导向作用微弱。这种晋升模式使得企业员工偏好于行政管理职务的晋升, 许多技术人员也被迫踏上行政管理职位晋升路径, 不仅人为导致行政管理通道容量不合理地膨胀, 体系紊乱, 通道挤塞, 流动率下降, 而且可能诱发“合格或优秀的技术人员转化为劣质的管理者”的现象。

3、没有为员工设计合理的职业生涯规划

大部分企业目前没有明确的技术职务晋升通道, 行政管理职务晋升通道在公司的导向效应显著。但即使是行政职务晋升通道也缺乏系统的、清晰的晋升路径设计, 使得职务晋升没有明确的制度规范, 给实际操作带来困难, 这也是导致企业晋升通道流动率偏小的一个重要原因。系统的晋升通道规划的缺乏, 阻碍了员工对职业发展的规划, 妨碍了员工职业目标的实现。

4、没有明确的职位下降通道

员工能上不能下, 是我国企业的通病。由于考核制度一般没有设置很多的量化指标, 只要管理人员没有太大的过失, 即便是工作能力不强也不会有降职、减薪、待岗学习的危险。换言之, 就是员工干好干坏, 能干不能干差别不大。因此对于工作业绩良好、工作能力强, 工作态度认真的员工来讲是不公平的, 不仅不能起到激励的作用, 反而会打击员工的积极性, 影响团队精神。提拔员工本身是为了寻找有能力完成工作并达到管理者期望的员工, 但实践证明寻找这种有能力的员工并不是一件轻松的工作。无效的晋升会让一个企业的效率降低, 让上级管理者大失所望。而不公平的晋升则会引起其他员工的抵触、猜疑和不满, 从而影响到企业最终目标的实现

5、晋升公开性不够

在对拟晋升人员的考察方面, 公开性不够, 缺乏群众参与。美国行政学者怀特认为, 要确保提升最有效率, 最有价值的员工, 就应该在考绩加功绩面前公开衡量并选择, 贯彻公平处理的原则。公开是民主的基本要求, 只有将全部晋升过程公开, 才能使人民群众的监督真正落到实处, 才能有效防止各种后台操作现象的发生。现实中常常是由用人单位或者人事部门负责晋升程序, 原则上要求征求群众意见, 在实际操作中却极少真正听取基层群众的意见, 对于考察过程、考察名目、考察结果等公开化不够, 致使考察往往只是一种任用之前的过场, 很难起到实际作用。

二、我国企业员工晋升激励的完善策略

1、增强岗位的流动性, 建立适度的淘汰机制

对员工而言, 晋升是一种动力, 能激发员工的潜能努力为实现企业目标和个人目标而工作;淘汰降职则是一种压力, 为了避免淘汰降职, 员工也会努力工作, 充分发挥自己的潜能, 因此, 降职淘汰也是一种激励, 是负激励。晋升作为一项完善的激励制度, 应该既有正激励, 又有负激励, 即既有升迁, 又有降职, 这样才能更好地发挥激励作用, 使晋升通道保持通畅, 让员工既感受到利益, 又承担着风险。同时, 适度淘汰可以增强岗位的流动性。在强化考核的基础上, 在每个层面设定淘汰标杆, 定期腾出一定比例的职位, 使那些综合能力突出但处于较低层级的员工有晋升机会。淘汰机制将有利于企业的长远发展。另外, 这种淘汰机制应与培训学习以及退养等用工制度相互配套使用, 以利于企业稳定。

2、设计双重晋升通道

双重晋升通道, 即行政管理职位晋升通道 (简称“管理线”) 与技术职务晋升通道 (简称“技术线”) 并存。双重职业道路是设计企业晋升通道的必要选择。管理线实行“行政管理纵向发展”的原则, 其纵向设计是根据组织结构的管理等级阶梯来决定一个员工什么时候从一个等级跨入另一个等级;技术线实行“专业技术深度发展”的原则, 其纵向设计则体现技术岗位等级的逐次提高。对双重职业道路应进行系统的规划, 以引导员工合理地选择合适的职业发展路径。目前很多企业开发并实施了双重职业道路规划, 并在实践中取得了良好的效果。

3、突破传统晋升模式

传统的晋升模式非常强调按部就班, 而在设计双重晋升通道中, 应考虑在某些特殊情况下可采用破格提拔的晋升方式, 使特别优秀的人才能够通过快捷晋升渠道得到选拔和任命, 以有更好的机会, 更大的舞台充分发挥其才能。

4、适度控制晋升步骤

晋升只是激励手段的一种, 必须与其他激励手段配套使用, 仅仅是简单地运用晋升作为激励手段, 其最严重的直接后果是企业机构的臃肿。有效的晋升制度能有效地满足职位对人的要求和员工追求职业发展的需求。在晋升通道规划中, 要避免两种错误倾向:一种是职位体系频繁变动, 使得员工心理上产生不安全感;另一种是职位体系长期固定僵化, 不能适应变化了的环境, 影响员工积极性和能动性的发挥。而每个企业都有自己不同的特点, 这就要求我们在运用晋升制度时要从自身特有的东西入手, 从本企业所在的市场特色入手, 真正建立起一套属于本企业的高效的晋升体系。

5、改革晋升结果公示程序

目前的结果公示基本都是在拟晋升人员基本已经决定后进行的, 主要目的是在任用前再最后一次征求群众意见。这种公示常常容易造成一种错觉, 群众常常认为晋升已成定局, 反对也没有什么用了。因此, 要改变这种结果公示制度, 从晋升提名开始直到最后任用, 实行全过程的公示, 全程接受群众的监督, 以便随时做出反映。要让群众清楚该公务员是如何被提名的, 具有那些优点, 取得了哪些成绩, 是哪些人负责考核的, 考核了哪些方面, 考核的结果如何等等。另外, 这种公示必须注明群众意见的反映途径, 并且这些途径要尽可能的便捷, 要尽可能为反映意见的群众保密, 以防出现因为害怕打击报复而不敢提出反对意见的情况。程序公正性保证了晋升程序的公正、公平与公开。坚持晋升公正性原则是发挥晋升激励作用, 并消除晋升可能产生的消极作用的重要措施。

结语

职位晋升一直是企业人力资源管理的一项重要内容。在激励体系中, 晋升一直是不可忽视的角色, 但在经济发展的过程中, 它的局限性也同益显露。企业面临着对晋升激励扬长避短的难题。如何将晋升激励机制发挥得淋漓尽致是企业的一大课题。本文对此作了一些探讨, 期待能对具体实践有所裨益。

参考文献

[1]孟令国:《职位晋升的隐性激励效应》, 《广东社会科学》, 2008 (1) 。

管理员工的晋升期望值 篇3

这个例子反映出团队管理中的一些问题：部门主管与上司和下属沟通时不能简单地做传话筒；绩效评估和晋升标准到底应该侧重工作态度、业绩结果还是能力素质……本文将重点讨论员工的期望值管理问题。

每一位员工都希望获得好的职业发展，这无可厚非，也是一件好事。主管在与员工规划职业发展时应注意管理员工的期望值。管理员工的期望值不是压低员工的期望值，而是客观合理分析员工的情况和实际拥有的资源，以务实的态度帮助员工获得职业发展。管理员工期望值要注意以下几个方面：

1.绩效评估反馈需要区分工作态度、业绩结果、能力素质

主管对员工的评估和反馈的不准确容易导致员工期望值脱离实际。在实际工作中，我们常常因某件事或某个方面对一个人产生了好印象后，认为他做什么都好。每位主管对人的评价都会带着个人的偏好。如果这个偏好本身有问题，而且这个偏好还被放大到对员工的整体工作评价以及晋升评价，就会导致更大的问题。对员工的评估要分几个维度：工作态度、业绩结果、能力素质。

工作态度是基础，能够促进业绩表现，但不能代表业绩表现和能力素质。

业绩结果是绩效评估的根本依据，依据业绩结果确定员工的绩效等级和奖金。

能力素质是晋升员工要重点考虑的维度，从晋升角度而言，能力素质甚至要高于业绩结果。业绩结果可能是能力素质的体现，也可能是外界条件影响的表现。另外，不同层级、不同职能的职位对能力素质的要求差异很大。不能认为态度好的员工就可以晋升，也不能简单认为业绩好的员工就可以晋升。

2.引导员工关注职位薪水背后的胜任素质

绝大部分员工都希望升职和加薪。主管要做的不是压制员工的需求，也不是做好人无原则地去跟公司争取，而是让员工了解职位薪水背后的东西。

对于职位，从通用的层级上看，助理、专员、主管等不同职级的岗位对人的要求差异很大。

助理只要认真细致完成领导交代的事务性工作即可，要求准确及时；

专员要能独立完成某个专项业务的工作，能够对常规问题做出判断并予以解决；

主管要有一定的大局观，有较强的归纳总结、衍生预测的思维能力，以及带领团队达成目标的能力。

主管有责任让员工了解目标职位的胜任素质，以确定针对性的晋升计划。对于薪水，主管可以帮助员工了解市场行情、公司政策，这些可以帮助员工更客观地评价自己的薪水，合理调整对薪水的期望。

有一个比较极端的例子：某会计师事务所的主管在下属入职每满三年时给下属一个月，让他到市场上去找职位和薪水更高的工作。如果下属找到了工作，就欢送他出去发展，为内部人员腾出了空间；如果没有找到，他可以留在事务所工作，依然可以正常调薪，他对薪水也不会有什么抱怨。这个例子有点极端，但这种与市场接轨的思维值得借鉴。

3.聚焦可以改变的，不承诺不能确定的

在实际工作中，即使有的员工业绩表现不错，也具备了承担更高职位的能力素质，但晋升的前提是公司有这样的职位空缺，并能够获得上级的认可和批准。这里面有很多客观因素，也有主观因素，不确定性较大。

一名员工晋升，需要有能力素质作为基础，但是同时也需要合适的机遇。能力素质是员工努力后就可以提升的，而机遇可以争取，却是不可控的。主管在与员工的沟通中，应该帮助员工聚焦到可以改变的个人能力素质上，而不要死盯着主管自己也不能确定的职位和薪水上。马云以前常常对员工说，阿里巴巴从来不承诺有晋升和高薪，但承诺一定有委屈、压力、成长……也是类似的道理。

总之，采用上述三种方法管理好员工的晋升和加薪期望值，才能稳定团队，提升员工队伍的整体素质。

员工晋升管理制度 篇4

1、企业根据工作需要或个人表现，可对员工进行调岗或将其提升到高一级职位或降一级职位工作。

2、所有员工均有被提升的均等机会。升职主要根据该员工本人的工作表现、业务掌握的熟练程度以及职位是否空缺。升职后前三个月属试用期;试用期满后，工作表现符合职能要求，则正式委任该职位。

3、员工被提升后，若因工作不能胜任或犯有过失，部门可视情节轻重做出降职或免职决定。

4、因工作需要，由餐饮部总监/行政总厨、决定员工转调工作岗位或部门，员工必须服从;如由人事部决定员工转调工作岗位或部门，则应事先征求员工本人及大厨的意见。

员工晋升管理制度 篇5

1、所有员工在转正前均有1——3个月试用期，具体时光视其表现而定，优秀者可提前结束试用期。正常试用期内无法到达规定工作标准，需延续试用的，在延期内到达公司标准的，可转为正式员工。试用期间员工病事假超过一周或迟到早退达3次者，不予转正。试用员工转正，须由所在部门领导提出申请报请上级经理审批，转交备案确认合格者，方可转正。员工转正后，及时与本公司签订劳务合同，可享受三险待遇(养老、医疗、意外)，此待遇公司支付50%，剩余部分有个人承担，注：在合同期内，一旦有员工违约离职，其个人将承担一切法律职责。

2、在连锁店内表现优秀的服务员，受两次以上顾客好评，并且得到店长极力推荐的人员，可在递交晋级申请后两周之内理解考核。考核一次未透过者，可于一周内申请二次考核，二次考核若仍不透过者，取消继续晋级机会，申请资格延后6个月。一次二次考核直接透过者，可在三个月后申请另升级别，申请及考核程序同上。(服务员—星级服务员---全星级服务员)

3、连锁店店长，可按工龄评定，在本公司以店长身份工作半年以上者，工作表现优秀，并且每月按计划完成任务者，均可上报申请级别晋升，晋升考核同服务人员晋升考核程序。级别为：三级店长—二级店长---值班经理。

员工薪资晋升管理制度 篇6

第一章 办理员工薪资晋升的规定

第一条 公司所有人员有关薪资晋升均适用本规定。

第二条 薪资晋升每年执行一次，在当年1月21日前，所有转正且签订劳动合同的员工方可享受薪资晋升。

第三条 与薪资晋升有关的人员评估、绩效考核以及其他方面的调查，以上一年度考核指标为依据。

但是，在本年度1月21日时进单位工作还不满６个月的员工当年度不享受薪资晋升。

晋升类型可分为：

1、基本工资晋升；

符合如下条件的情况下方可晋升基本工资： 1）因岗位或职务晋升或向上调整；

2）因物价或政策性因素需全面调整工资基数； 3）因工作内容中大幅度增加工作量；

2、年功工资晋升：

对于在公司内任职满五年的员工，即享受年功工资，年功工资按标准每年自然晋升，不受岗位评价与绩效考核的限制，所有员工均可享有。

第四条 上年度考查期间内，缺勤天数平均每月超过五天者，一般不予薪资晋升。

第五条 迟到或早退累计四次，被视为缺勤一天，计入缺勤天数。

第六条 考核周期内，受到警告以上处分，或者受到降薪、降职的，一般不予薪资晋升。但是，如果属于对下指导、监督不力等问题而受到轻微的处分，特别是对其的处理尚可酌情从宽者，则不影响其薪资晋升。

第七条 年度薪资晋升应制订预算额及比例，总体预算额比例不得高于上年度人工成本、产值比。

第八条 当提预算发生余额时，可不转入下期。

第二章 定期薪资晋升制度

第一条 薪资晋升日期定为每年1月21日。

第二条 薪资晋升评价、考核期为一年，即从上一年1月21日至当年1月20日。

第三条

具有薪资晋升资格者是均参与晋升考核。但符合下列各种情况之一者除外：

1、长期休假者；

2、在薪资晋升评价、考核期内的出勤天数不满规定劳动天数的九成者；

3、在薪资晋升评价、考核期内受惩戒处分者；

第四条 对于薪资晋升，以薪资晋升评价、考核期内的工作状况、能力、职别及其他条件为标准，进行审定。

第五条 薪资晋升的审定，按下述类别进行。

1、公司部门长以上中层管理干部的薪资晋升，依照部门年度指标完成情况、部门人员整体日常表现、各项经济指标等来确定，统一综合审定薪资晋升事宜。晋升比例为不超过公司该层干部总数的40%，具体实施方法，每次分别规定。

2、部门主管以上至部门长以下基层管理干部晋升，依照日常考核指标的执行情况，所属职能范围的责任落实、人员日常表现等来确定。晋升比例为不超过公司该层干部总数的30%，具体实施方法，每次分别规定。

3、对职能部门管理人员的薪资晋升，依照绩效考核结果与岗位、工作评价来确定，按标准分类进行审定其薪资晋升事宜。晋升比例为不超过部门人数总额的30%，具体实施方法，每次分别规定。

4、对各部门辅助人员的薪资晋升，依照日常工作指标、失误笔数等来确定，按标准分类进行审定其薪资晋升事宜。晋升比例为不超过部门人数总额的30%，具体实施方法，每次分别规定。

5、对生产工人的薪资晋升，属于月工资性质的参照辅助人员的方法主考核，计件工资者，不实行薪资晋升，单独利用工时调整来调整薪资水平。

第三章 临时薪资晋升制度

凡符合下列情况之一者，实行临时薪资晋升。

1、职务晋升，与新职务的同级者工资不相同；

2、长期休假者复职后，与其同类职务人员相比，其工资被认为存在特别明显的差别时；

3、员工处分期结束后，特别在被认为有酌情从轻处罚余地时；

员工晋升管理标准 篇7

1 绩效考评指标设计的注意事项

绩效考核是一项非常个性化的工作。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业, 绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。即使是同行业、同系统下的不同企业, 乃至同一企业不同层次的人员, 在绩效考核这盘棋上都不能千篇一律。但遗憾的是, 通过绩效考核达到预期目的的企业却很少, 大多数企业最后不是中途夭折, 就是流于形式。现结合自身的工作经验就中小企业绩效考核指标的确定谈几点看法:

1.1 针对不同的业务特点和人员实际,

企业应分系列分层次进行绩效考核, 不能搞统一的标准化考核指标体系和方法。中小企业不同的绩效考评对象承担不同的工作职责, 应根据其特点设置不同的考评指标对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效考评系统, 首先要明确绩效考评系统的适用对象, 即考核对象既包括普通员工又包括管理层。

管理层是对中小企业生产经营结果负有决策责任, 并具有较为综合的影响力。对应这样的特点, 对管理人员的考核, 应采用量化成分较多、约束力较强, 独立性较高, 以最终结果为导向的指标来进行绩效考评。管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动, 做出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动, 但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作, 其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。由于生产经营的直接管理者与间接管理者工作的着力点不同, 因此, 也应在绩效考核指标体系的设计中针对他们的不同特点, 选择适宜的指标进行考核。

中小企业普通员工的特点是, 他们的工作基本由上级来安排和设定, 工作内容单一, 依赖性较强, 对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点, 对普通员工的考核, 应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通, 主要以工作过程为导向的绩效评价指标进行考评。

1.2 结合中小企业发展变化速度快的实

际, 要突出阶段性的特点, 实施动态考核。对发展变化迅速的中小企业来说, 不能幻想能一次性解决日后绩效考核的全部问题, 尤其要警惕苛求形式完美、内容全面、教科书式的绩效考核方法的诱惑。快速发展的中小企业, 在进入成长阶段的前期 (聚合阶段) 后, 是依靠偏重管理者命令式的管理来驱动企业发展的。在这一时期必须加强事务性管理, 内部管理表现为集权和铁腕, 令行禁止十分重要。因此企业必须重视过程管理, 过程绩效管理和工作标准考核的方法应是企业绩效管理的重要方法。在发展到一定阶段后, 可能由于命令式管理模式出现自主化危机, 企业要避免衰退, 就需要依靠合理有效的授权来驱动企业发展, 这就是成长阶段的后期 (规范化阶段) 。在这个阶段要加强变革化管理, 内部管理表现为分权与自由, 工作中沟通以授权为主, 能否恰当授权并保障授权有效是企业发展的关键。经过这一阶段后, 企业由于分权导致内部控制力下降, 可能会出现控制危机, 这就要求企业必须加强过程管理不放松。中小企业中许多企业处于成长阶段, 其中处于由聚合阶段向规范阶段转化的企业居多。这些企业处于业务层次提升和规范化的关键时期。在这个时期企业应坚持以目标管理为核心, 以过程管理为保障的绩效管理思想, 相应地要加强计划职能, 专注于目标任务的完成, 在绩效考核方法的选取上应突出以目标管理方法为主, 以工作标准考核为辅, 对于特殊的情况再考虑采用其他方法做局部补充。因此, 企业要针对不同阶段的管理要求, 适时地调整考核指标有效地实现绩效考核的既定目标。

2 绩效考评权重的设定与分配

权重是绩效指标体系的重要组成部分, 通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析, 根据每类及每项考核指标、工作目标在整个指标体系中的重要程度, 赋予相应的权重。合理的权重分配能防止因为提高一些方面绩效而损害另一些方面绩效, 以达到考核的科学性与合理性。权重确定一般包括对横向指标权重的确定与纵向指标权重的确定两大类, 具体做法为:

2.1 横向对比指标权重的设定

在企业的绩效考评中, 部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异, 导致职能部门之间整体绩效产生差异, 从而影响最终的员工个人绩效和收入。管理者对下属以及员工对自身的要求有所区别, 这种区别给绩效考核工作亦带来不可避免的主观性 (在目标设定、考核过程中都是不可避免的) , 造成考核“基准线”的差异, 从而最终影响员工绩效考评的结果。

在确定最终考评结果时, 应采取一些技术手段, 保证考评结果的相对客观性。比如大家经常提到的“强制分布法”、“标准分换算法”等, 都是对于考评结果通过一些赋予权重这一技术手段加以调整, 从而避免在绩效考评的过程中一些主观因素的影响, 从而部分消除前文中所提到的一些偏差现象。

2.2 纵向对比指标权重的设定

中小型企业一般在经过2至3年的市场历练以后, 企业发展就会进入快车道, 销售额增幅较大, 为此, 企业对员工的要求将会呈现瞬息万变的趋势, 也就是部分考核指标在整个指标体系中的作用将会随着企业导向的变化而变化。与中小企业动态考核相匹配, 可以在原定指标 (同一指标在不同的经营期要求有所变化) 的基础上通过调整该指标的权重实现动态管理的目的。

2.3 考评指标权重的确定

考评指标权重是绩效管理中起引导作用的重要因素, 能够体现企业现行方针和管理重点。由于工作内容和工作目标是相对稳定的, 所以考评指标权重应该是稳定的, 可为了便于各个时期考评结果的比较;又由于企业所处的环境也是变动的, 管理策略是变动的, 所以权重又应该是动态的。因此, 权重应该是动态性和稳定性的结合。权重的确定方法有以下几种:

2.3.1 经验判定法 (如:专家意见法、德尔菲法等) :根据有经验的专家或管理人员的经验判断来确定权重。

2.3.2 指标排序法:对各个指标的重要程度进行排序确定权重。

2.3.3 指标评分平均法:各个指标的重要性分别评分, 将每个指标的分数平均后确定权重。

2.3.4 层次分析法:运用运筹学方法确定。

2.3.5 运用指数平滑的思想确定权重。

3绩效考评的标准

3.1具体明确:就是要有明确具体的结果或成果。清晰的绩效标准可让绩效高的员工有成就感, 知道自己已经达到或者超出了企业的要求, 这种成就激励的效果在企业人力资源管理中是非常明显的。同样, 清晰的绩效标准可使没达标准的员工有一个努力的目标, 知道自己同其他人的差距, 从而激发工作干劲, 努力完成工作指标。如果考评标准模糊不清, 则很容易产生不公平, 使评价失效。例如通常使用的“优、良、中、及、差”等级评价, 区分就不明确, 这是由于不同的考评者可以对同一人的绩效做出不同的评价结果。应使用以下较明确的标准界定:

优:工作绩效十分突出, 明显的超出他人很多。

良:工作绩效大多数方面明显超出职位要求,

中:一种称职、可信赖的工作绩效水平, 达到了考评标准要求。

及:绩效基本达到要求, 某些小的方面需要改进。

差:工作绩效水平令人无法接受, 必须立即改进。

3.2可衡量性:衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等, 或能够通过定性的等级划分进行转化。

3.3相互认可:在绩效考评标准的制定过程中, 一定要积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来, 便于通过一些政策性程序及早解决这些冲突, 从而确保上级和下属认可所设定的考核标准。

3.4可实现性:企业绩效考核的标准应把握好度, 既不能过高又不能过低, 过低会使每一位员工轻松实现, 因而在考评上分不出高低, 考评必然失去意义, 但标准定得过高, 同样有过犹不及的危害, 因此企业考核目标的制定应根据被考核员工的特点, 结合企业的战略目标, 以定得稍微超过员工的工作能力为限度, 使目标既有挑战性又是可实现的。

摘要：人力资源开发与管理是现代企业管理总体战略中的一个重要组成部分, 它的最核心内容就是研究企业如何最合理地管理使用和最有效地开发利用企业所拥有的最宝贵资源——人, 建立一套规范科学的绩效考评办法和标准, 使其最大限度地发挥才能和热情, 从而实现企业职工与物质生产设施的完美结合, 形成企业与职工的共同价值取向, 达到企业既定的目标, 取得企业经济效益和社会效益的最大化。