集团员工晋升管理制度

集团员工晋升管理制度（精选5篇）

集团员工晋升管理制度 篇1

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目录

前

言.......................................................................................................1 第1章

员工晋升制度问题的提出........................................................2

第1.1节

研究意义与目的..................................................................................2

1.1.1 晋升制度对于公司员工的意义..........................................................2 1.1.2 研究意义..............................................................................................2 1.1.3 研究目的..............................................................................................3 第1.2节

国内外研究现状..................................................................................4

1.2.1 国外研究综述......................................................................................4 1.2.2 国内研究综述......................................................................................4 第1.3节

研究方法..............................................................................................4

1.3.1 问题研究的可行性论述......................................................................4 1.3.2 研究视角..............................................................................................5 1.3.3 研究方法..............................................................................................5

第2章

海尔集团员工晋升制度概述....................................................6

第2.1节

相关概念概述......................................................................................6

2.1.1 海尔集团概述......................................................................................6 2.1.2 员工晋升制度概述..............................................................................7 第2.2节

海尔集团的晋升制度..........................................................................8

2.2.1 海尔集团晋升制度的特点..................................................................8 2.2.2 独特的晋升制度得以发展的原因....................................................10

第3章

海尔集团晋升制度的发展......................................................11

第3.1节

独特的形势产生的独特制度............................................................11

3.1.1 海尔公司的产生与壮大....................................................................11 3.1.2 海尔公司的企业文化........................................................................12 3.1.3 海尔公司对于职工的期望................................................................13 第3.2节

海尔公司的晋升制度对于公司的影响............................................14

3.2.1 对于员工自身的影响........................................................................14 3.2.2 对于经济发展的影响........................................................................15 3.2.3 对于同行业竞争力的影响................................................................15 3.2.4 对于公司整体的影响........................................................................16 第 3.3 节 海尔集团的员工晋升福利体系........................................................17

3.3.1 海尔集团福利体系的构建................................................................17 3.3.2 福利体系与员工晋升的关系............................................................17 3.3.3 海尔福利制度体系中存在的问题剖析............................................18

第4章

国外名企的员工晋升制度经验..............................................19

I

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第4.1节

员工晋升制度在国外企业中的发展................................................19

4.1.1 员工晋升制度理论化........................................................................19 4.1.2 微软员工晋升制度发展....................................................................20 4.1.3 沃尔玛员工晋升制度的创新............................................................21 4.2.1 绩效化的晋升....................................................................................21 4.2.2 适者生存的晋升环境........................................................................22 4.2.3 唯才是用的晋升空间........................................................................22

第5章

海尔集团晋升制度存在的问题及原因探析..........................24

第5.1节

与国外晋升制度相比存在的问题....................................................24

5.1.1 年资晋升占据主导地位....................................................................24 5.1.2 基于绩效的晋升是主要的晋升模式................................................24 5.1.3 基于人际关系的晋升所占比重依然较大........................................25 第5.2节

海尔公司与国内企业普遍存在的问题............................................25

5.2.1 按年龄排辈份....................................................................................25 5.2.2 钱权交易普遍存在............................................................................26 第5.3节

国家对于员工晋升问题的漏洞........................................................26

5.3.1 晋升制度不健全................................................................................26 5.3.2 晋升管理不规范................................................................................27 5.3.3 晋升环境不佳....................................................................................27 第5.4节

员工晋升制度在国内的发展形势....................................................27

5.4.1 科学化发展........................................................................................27 5.4.2 法制化发展........................................................................................27 5.4.3 晋升配套环境的完善化....................................................................28

第6章

对海尔集团员工晋升制度的措施建议..................................29

第6.1节

加强保障性晋升制度建设................................................................29

6.1.1 建立健全员工绩效制度....................................................................29 6.1.2 改进和规范末位淘汰制度................................................................30 第6.2节

完善配套政策和工作机制................................................................31

6.2.1 建立和完善“淘汰人员安置”机制................................................31 6.2.2 加强绩效考核运营监管....................................................................31 第6.3节

完善保障性员工生存体系................................................................32

6.3.1 推行供应性与差异性离职保障........................................................32 6.3.2 具体实施建议....................................................................................32 第6.4节

合理设计晋升空间............................................................................32

6.4.1 合理规范晋升资质............................................................................32 6.4.2 科学规划布局岗位分布与岗位设置................................................34 第6.5节

加强制度化保障................................................................................34

6.5.1 明确规章制度的主导性....................................................................34 6.5.2 明确以人为本的企业文化................................................................34 6.5.3 将考核机制等相对应人力资源管理纳入企业发展核心................35

第七章结论..............................................................................................36

II

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参考文献..................................................................................................37 致谢...........................................................................................................38

III

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前 言

经过调查发现，我国大多数企业均存在着人才甄选方法不科学，招聘程序缺乏系统性和规范性，人才获取效率低，人力资源管理不善等问题。而在这个竞争激励的人才经济时代，企业的核心竞争力的关键就在于能够发现并聘用能为公司带来效益，能够为顾客创造价值的优秀人才。也就是说，提高企业人才甄选的有效性和科学性，降低选拔的盲目性和随意性，寻找并获取具有更高价值人才策略和方法已是当务之急。

纵观当今成功的各大企业，胜任力模型已经在人力资源管理中得到广泛应用，并且成为现代人力资源管理发展的重要趋势。人才的选拔和评价作为人力资源管理的重要部分也同时是企业人才招聘的主要途径已经逐渐成为各大企业关注问题的聚焦点。本文认为，把胜任力模型运用到人力资源管理中尤其是与人才的招聘甄选体系相结合，正是提高我国企业人才获取工作效率，提高我国企业核心竞争力的重要应用。

本文通过详细介绍胜任力和胜任力模型的定义和类型，人才甄选的概念和相关问题，以及对国内外学术界对胜任力理论的研究情况入手，分析了胜任力模型的构建方法，胜任力模型与企业人才甄选相结合的问题。并以华为公司为例，以能岗匹为指导原则，分析该公司对于人才的需求，并针对华为手机软件开发工程师这一技术人才做出基于胜任力模型的描述与分析，制定出具体的人才标准和评估方法，然后具体应用到技术人才招聘甄选过程之中。最后本文在上述研究的基础上指出了构建基于胜任力模型的人才甄选常见问题和注意事项，并给出研究结论。

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第1章 员工晋升制度问题的提出

第1.1节

研究意义与目的

1.1.1 晋升制度对于公司员工的意义

当今社会，经济飞速发展，企业自身建设日新月异，在一定程度上而言，企业的晋升机制面临着改革和创新发展的时间段，一个公司拥有好的晋升制度，是对员工个人最好的激励，同时也是对于这个企业人才选拔的良好体现，甚至是对于这个公司企业文化的一种综合的表现。

晋升制度，就是指公司员工职位或者职称的提高制度，在合理化的企业结构中，晋升制度是企业内部运行机制至关重要的一环。晋升制度也再区分中有着两种截然不同的概念，首先一方面就是职位的晋级，另外一方面就是职称的晋级。无论哪方面而言，对于员工个人来说都有着很大的意义。

首先，晋升可以帮助员工获得更好的发展机会，实现更高的个人价值。“不想当将军的士兵不是一名优秀的士兵。”在职场上，不想让自己的只为有所提升的职员，他一定存在着这样和那样的问题。职位的提升，也是公司对于自己的一种肯定，更是自身的一种肯定。员工获得了公司承认的最佳标致就是晋升，晋升之后员工也将获得更好的发展平台去实现自身的价值，也使得自己的只为追求有着很高的提升。

其次，员工晋升制度对于员工的自身而言也代表着收入的增加，现在的社会是经济型社会，对于物质的需求，使得晋升往往伴随着薪资体系的调整，调整后的薪资体系，使得员工个人的生活水平会有这在某些层面上的增长和提高。

最后，晋升对于员工也代表着自身发展会有进一步的发展，无论是视野还是能力，都有着更好的锻炼和提高，员工自身水平的提高当然也会伴随着职位的进一步提升，因而对于员工，晋升的意义在于自身的长期发展的一个前进基石。

1.1.2 研究意义

自人力资源管理这一学科进入中国以来，我国的企业文化以及企业制度化水平得到了提高和发展，然而，我国的人力资源以及本文所研究的企业人才晋升制度起步较晚，人才晋升制度在中国又受到了各方面的制约和限制，并且人才晋升制度无论是从理论研究、制度建设，还是在具体实施方面都有很多需要改进的地

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方。本课题研究的主要意义有以下几个方面：

（一）理论意义

在有限的范围内，发展完善人才晋升体系。通过对海尔公司人才晋升制度的研究和探讨，反映出我国国内企业人才晋升制度中所普遍存在的不足以及缺点，并期望在这一范围内提出合理的建设性意见。在促进人才晋升制度理论发展的同时，推动人才晋升制度以及人力资源制度完整化科学化的发展。

（二）现实意义

近年来，我国竞技水平不断提高，人民大众接受的教育水平也得到了提高，我国走向了人才兴国战略的中期阶段。然而随着人才的增多，企业中人才晋升问题成为了企业所广泛关注的难题。人力资源的科学化管理，遭遇了中国所特有的“论资排辈”、“有人在朝好做官”等一系列伪科学观念的冲击之下，人才晋升制度的科学合理化，成为了中国企业经济发展的主要动力及原因。作为人力资源管理学科的一部分，也作为个人发展和企业发展不可回避的一方面，人才晋升制度己经开始扮演越来越重要的角色。

1.1.3 研究目的

员工晋升制度不仅是企业选拔及人用人才的途径，更是一种使得公司自身发展壮大的方法。在人才大规模流通的现状之下，如何能留住员工，让员工心甘情愿为企业贡献自己的力量和能力，成为越来越多企业所面临的问题。

首先，一个完好的晋升制度是企业选拔人才及任用人才的途径，企业在发展过程中，需要不断的人用高能力的人才只有这样，才能再进一步发展过程之中凸显出自己的发展动力，那么一个完好的晋升体系，对企业是至关重要的。因此，对于国内现有的晋升体制及制度的研究，显示出一定的价值和意义。

其次，一个好的晋升制度也是员工个人实现在身价值的方法和途径。在员工个人的角度出发，获得一个好的职位，在职级上有所晋升，是员工自身平台的肯定和对更高级别平台的给予。员工想要在这个公司长期发展，那必将面临着职位上的需求，这对于公司来说其实是一个双赢的结构，它在有利于个人价值的同时，也有利于公司的发展壮大。

因此选取具有代表性的国内企业，去讨论国内现有机制的完善性和优缺点，是极有价值和意义的。在这样的价值和意义驱使下，完善我国现有晋升机制，提出一些切实可行的意见和见解便成为了这片文章的目的。

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第1.2节

国内外研究现状

1.2.1 国外研究综述

国外的研究主要集中在晋升存在的问题方面。彼德在《彼德原理》中指出：“在任何层级组织里，每个人都将晋升到他/她不能胜任的阶层”，即彼得认为这一问题是由不合理的组织人事选配和晋升体制所造成的。卢森斯将管理者的活动划分为四类，进而将企业中的管理者划分为：“有效的管理者”与“成功的管理者”，分析表明“有效的管理者”与“成功的管理者”工作重心不同，关注组织长期发展的“有效的管理者”的晋升落后于“成功的管理者”。针对企业员工工作的侧重点不同，将员工晋升模式由单一的行政晋升转变为多梯队的晋升制度是源于Schein 的“职业定位理论”。

1.2.2 国内研究综述

国内研究侧重于晋升的基础、晋升的作用、晋升对组织和个人效率的影响、通过数学方法的神经网络模型来分析晋升的影响因素在晋升中的作用，以及应用国外的先进理论来解决我国企业在晋升过程中存在的普遍问题。

对于晋升问题的研究主要集中在微观的层面，现有的通用模式是什么？它存在哪些问题？是否存在改进的余地？解决现有晋升模式通用的方法？多梯度的晋升制度在整个晋升体系中的作用和时机的选择等问题都需要基于对晋升问题整体性的研究。

第1.3节

研究方法

1.3.1 问题研究的可行性论述

（1）国内外的理论研究为本题的研究奠定了厚实的理论平台。如前所述，目前，国外人才晋升制度的研究主要集中在以下几个方面：人才晋升制度的理论保障、人才晋升与激励之间的关系、人才的发展与企业发展的有序化和谐化、人才晋升对于企业成败的影响等。国内主要集中在我国现有人才晋升制度的研究，内部晋升制度的研究、外部晋升制度的研究、公务员以及国企人才的培养与发展、人才的培训发展等。这些研究都为本题的研究奠定了基础。

（2）海尔集团的发展与壮大提供了很好的实践基础。海尔集团在发展的过程中逐步的完善了我国人才晋升方面所存在问题和不足，并且创新性的采取了如

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“末位淘汰制”等一系列科学有效化的人才晋升模式。所采取的措施对完善我国人才晋升制度有指导、借鉴意义。在网络这个大平台上，海尔集团的材料有很多在这些材料里面有很多是关于海尔集团独特晋升制度的研究，通过寻找和挖掘这些有用的材料，海尔集团将成为一个研究的典型，对于挖掘问题和提出可行性解决方案，拥有现实性意义。

1.3.2 研究视角

对于此类型的研究，应站在企业及个人两方面进行多维度研究。在本文的展开之后，将视角更多的定位在企业的完善和发展角度去研究是有意义的。

首先应该将视角放在我们的目标公司“海尔集团”上，通过分析和整理其相对应的制度和现实情况，去比对国内外相应的一些企业所实行晋升制度的现状，以此来了解海尔集团的特点及缺点。

然后，在总结了缺点及优点之后，经行再一次的比对整理，整理之后通过国外优秀企业的相关晋升经验，给予海尔集团一定的建议和意见。

1.3.3研究方法

（1）文献分析法

目前解决人才晋升性相关的讨论很多，相关文章与论文文献丰富，有关海尔集团的现状以及其公司人力资源规划的文献较多，通过认真阅读分析，从中受到启发，并将其中之精华加以吸收，会使本课题的研究更加深入，并提供更多的思考空间。

（2）理论与实际相结合的方法

在课题的研究中，一方面积极关注国家有关政策，另一方面利用课题调研的机会，积极参与实际调查，从自己的亲身所见所闻去分析。这样使得研究成果更具有实际意义，并对实践起到指导作用。

（3）定性分析与定量分析相结合的方法

为了更好的表述现状，证明研究的意义及评价研究的价值，采用了定性与定量分析相结合的方法，评价与考核国内外研究及实践现状，更好的理解研究的发展方向。

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第2章 海尔集团员工晋升制度概述

第2.1节

相关概念概述

2.1.1 海尔集团概述

海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。

公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2012年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。

海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。其中，按品牌统计，海尔已连续四年蝉联全球销量最大的家用电器品牌（数据来源：欧睿国际Euromonitor）。在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2011年，累计申报12318项技术专利，或授权专利8350项；累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。

在互联网时代，海尔实施两个战略转型：企业转型，从“卖产品”转变为“卖服务”；商业模式转型，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。海尔组织结构应需而变，从传统的“正三角”转变为“倒三角”组织，又从“倒三角”转变为以自主经营体为基本创新单元的“节点闭环动态网状组织”。世界著名的商学院、管理专家认为，海尔的人单合一双赢模式具有颠覆性、首创性和领先性的特点，是对传统管理理论的突破，有可能破解全球企业界的管理难题。人单合一双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度和盈利能

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力，2007年至2011年，海尔利润复合增长率为38%，是收入增幅的2倍多，现金周转天数（CCC）为负的10天。人单合一双赢模式的互联网特征使其具备了跨文化融合的能力，在海尔并购三洋白电业务后成立的海尔亚洲国际，人单合一双赢管理模式得到了日本本土员工和管理团队的认可，并吸引当地一流人才纷纷加盟。

海尔正在通过人单合一双赢模式创新，成为互联网时代领先的全球化品牌。

2.1.2 员工晋升制度概述

晋升是指员工由较低层级职位上升到较高层级职位的过程。众所周知，劳动分工是提高效率的手段之一，于是在企业内部就按照专业划分为许多职系，这些职系又被分为许多职位，这些职位形成层级系列，于是就有了晋升的条件。企业需要评价员工，看其是否能晋升到高—层级的职位上去。

众所周知，企业中最重要的资源是人才，人才的流失会给企业造成巨大的损失，包括重新招聘、培训新员工接任工作等显性成本，以及给在职员工造成离职恐慌之类的心理影响等隐性成本。根据调查，在众多离职原因中，企业的晋升机制是否健全占了很大比重。现代社会的经济人对晋升的关心多于对薪酬的注意。从某种程度上说，企业的晋升机制决定了员工是走还是留。因此，探讨建立良好的晋升机制以降低员工流失率具有重要的现实意义。

晋升机制有两个作用：一是资源配置，二是提供激励。这两方面都有利于降低员工流失率。首先，所谓资源配置的作用通俗地说就是合适的人做合适的事，实现能力和职位的匹配，这是人力资源管理的一项重要任务。

其次，提供激励是指较高层级职位的收入和地位给处于较低层级职位的员工提供了激励。传统观念依然影响着现代社会的员工，他们的价值观中有一种根深蒂固的观念，就是在企业中身居要职是能力和地位印象征，甚至将晋升当作个人成功的主要衡量标准。所以，良好的晋升机制给员工创造了追求晋升的氛围，能够为其晋升提供支持和保障。于是，为了获得荣誉上的满足感，员工会努力工作，以求以更快的速度得到提升，他们的使命感增强，延缓了工作流动的行为，降低了工作流动的几率。

美国著名人本主义心理学家亚伯拉罕•马斯洛将人的需要分为五个层次：生理、安全、社交、尊重和自我实现的需要。随着社会经济的发展，人们不再将职业仅仅看作是生活保障的基础，而更多的期望从自身的职业中，从工作中获得一种社交、自尊甚至是更高层次的自我实现的满足感，体会到工作中蕴涵的价值。

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根据专业的不同，职位可分为技术系、管理系和服务系。每位员工都会对自己的职位系列有一个定位，都有心目中的职业通道。但晋升的现实情况往往与员工的职业愿景不符。如果一名技术人员拥有娴熟的技术，企业通常不考虑员工是否希望在技术领域内继续深入研究而单方面将其调至其他系列职位上，这样很容易出现背离员工职业愿景的情况，员工就不能从企业提供的晋升职位中体会到工作的意义，会对工作感到不满。而员工对工作的满意程度在很大程度上决定了员工是否流动，于是员工的离职动机就会增强，因为员工的核心知识可以在市场上到处运用，他就不会坚守在背离自己愿望的职位上了。

第2.2节

海尔集团的晋升制度

2.2.1 海尔集团晋升制度的特点

大学生第一次自由择岗，干部可自由选岗，工人可竞争上领导岗位，各部门制定出统一的标准，考试上岗,这在海尔可以简单的归纳为其员工晋升的特点。管理职务、专业技术职务、员工、三种职务三种晋升方法，可以直线晋升，也可以交叉晋升。在海尔，所有人都有机会，公平竞争。

海尔有3万多人，人员年轻，管理人员平均年龄不到27岁。在海尔每个人达到条件都可以参加竞赛，每个月都要公布出谁达到什么条件，可以参与什么竞赛。这就相当于开一个运动会，第一届你是冠军，你就上来，第二届你还要参加比赛，也可能你得了第三名就不行了，谁高谁上。干部的淘汰率非常高，有的人也是非常辛苦地干，但跟不上这种形势。所以说是很残酷的。

所有岗位都可比赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。没有年龄、资历。只有技能、活力、创新、奉献。普通、平凡的人可升迁，升迁不是梦。海尔每月由干部公布一次空岗情况和招聘条件，经过严格考试，面试，笔试。将有能力的人选进领导岗位。同时将不胜任的现职的人调下来。

海尔集团拥有着动态的晋升制度：

首先是设立各种奖项。在不同时期，不同的情况下，设定不同的奖项，来满足员工不同层次的需求，调动员工的工作积极性。比如说与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度。其实海尔很早就进行了分配制度的改革，主要有：点数工资，岗位，计件，承包工资，年薪工资等。并都采取工资与员工的工作绩效相挂钩的形式，实现了多劳多得的目标。而且海尔还设定各种奖罚项目采用即时激

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励：质量管理上用红黄两价值卷，即所有生产工人，人手一本价值卷，用于自检、互检、专检，当场奖罚。还设立了海尔奖、海尔希望奖，创造发明奖，自我设计奖、自我表现奖，员工建设奖。同时在企业内按周、半月、全月评选劳动竞赛明星。如：质量明星、节耗、技巧、多技能、管理、服务等。获奖者不但可以得到物质奖励还可以作为晋升条件。

其次以公平竞争，合理流动；动态管理，任人唯贤为原则的三工并存，动态转换晋升制度使得优胜劣汰，所有岗位，全是擂台赛，技能、活力，创造精神，奉献自己。排名在前10%的员工会被奖励、升职，排名在后10%的员工会被降级或免职，如果连续3次考核都排名在后10%，那就要辞职或者转岗。这种“10/10淘汰制度”在海尔集团内部员工们看来，就像是自己身在战场，每天都在努力的战斗。

再次海尔集团拥有着独一无二的三工并存制度，即试用员工、合格员工、优秀员工员工三种职务并列存在，并相互晋升的制度。我们可以将其关系简单列举如下：

试用员工一年到合格员工，合格员工工龄满三个月后如若获奖便可晋升为优秀员工。而这其中的优秀员工、合格员工、试用员工分别是正式工、合同工和临时工，三种工在福利、分房、贴补、医疗、养老、出国培训、休假都有明显不同。

在三工转换操作程序里，所有进入海尔的人都必需进入三工转换的劳动用工制。如每人每月都要进行考核，结果进入转换中心，根据对公司的贡献，可转换为优秀员工。不合格者降级。例如员工工作失误造成损失，由合格转为试用。根据三本转换小本，在以后的三个月内提合理化建议满十条，又转为合格员工。在体系之中优、合、试的比例为4：5：1，这些有助于培养员工的忠诚度。

海尔一系列的晋升机制，不仅调动了员工的积极性，还极大的发挥了每个人

燕京理工学院 的潜能，每个员工都有进取精神，由此海尔有巨大的创新能力，使海尔能够在慢、高、快背景下能快速增长。

2.2.2 独特的晋升制度得以发展的原因

海尔集团是1984年创立的，在那时适逢改革开放，在难题和机遇并存的情况之下，海尔集团的生存和发展都面临着挑战与竞争。当时人民生活水平比较低，没有太多的人会将目光投入家电行业的消费与投资，打响名声成为了海尔集团头号的事情，由此，在产业推广方面海尔集团特制了一套动画片来吸引消费者的眼球，果然这种公关方式打响了海尔集团在中国的名气，很多高学历知识分子的加入，使得海尔集团拥有了生机。

然而海尔集团并未采用聘用制，而是创立了当时国内使用较少的合同工制度。合同工制度是海尔集团根据国外的相关经验所创立的一种任用制度，其实采用合同工制度的另外一个重要原因是因为在海尔最初期，知识分子虽然不断的加入海尔，但是与农民工所组成的低学历员工依旧不成比例，而海尔恰恰利用了这方面的机会，充分的让这一大部分人中的有能力者，充分展现自己的实力。具体的流程我们可以用下图简单的对其进行了解：

在特殊情况下所创立的这套晋升机制，使得海尔的发展动力空前加强，因而这样的晋升制度得以保留并一直发展至今。

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第3章 海尔集团晋升制度的发展

第3.1节

独特的形势产生的独特制度

3.1.1 海尔公司的产生与壮大

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2013年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2012年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2013年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

截止到2013年年底，海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项，稳居中国家电企业榜首。仅2013年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与23项国际标准的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等7项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主导和参与了232项国家标准的编制、修订，其中188项已经发布，并有10项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准447项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。海尔是唯一一个进入国际电工委员会（IEC）管理决策层的发展中国家企业代表，2009年6月，IEC选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地”。

在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（Overall

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Every Control and Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。

2012年 1月11日，海尔集团工正弅吪用双拼域名推出“海尔亏联网时代定制品牉”平台，域名在易名中国平台上贩徇。统帅(Leader)品牉是海尔集团继海尔，博萨帝后最新推出第三品牌。2011年8月17日，海尔审布推出全球首款“云电视”，4月22日，海尔全球最节能冰箱下线仪式在重庆举行。2010年1月7日，海尔推出全球首台“无尾电视”。

3.1.2 海尔公司的企业文化

海尔创立于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。26年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路坚持创新，经历名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牉战略四个发展阶段，目前发展为全球白家电第一品牌。

海尔的愿景和使命是成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好居住生活解决供应服务商。依靠锲而不舍创新追求，逐过建立人单赢一双赢的自主经营体系模式，成为全球白电行业领导者、由制造商向服务商转型的典范、全流程用户体验驱动虚实网融的领先者，创造了世界级。

“海尔之道”是创新之道，其内涵是：打造产生一流人才晋升机制平台，由此持续不断创造价值，因而形成人单赢到双赢文化。同时，海尔致力打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于合适自己的价值观，返是企业战略落地，抵御诱惑的基石。

海尔的核心价值观是： 是非观——以用户为是，以自己为非；发展观——创造精神和创新精神；利益观——人单和一的双赢

“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断的自我突破——实现以发制发、发中求胜。

海尔是所有利益相关者海尔，主要包括员工、用户、股东。只有员工、用户和股东持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔开拓新的商业模式，并形成了海尔独特的人单合一的商业模式，“人”即具有创精神的员

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工；“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。每个员工通过加入自主经营体和用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“我的用户我创造，我的增值我分享，我的成功我做主”。人单和一的自主经营体为每个员工的创造精神提供资源机制的保障，使每个员工都能以以发制发，发中求胜。

3.1.3 海尔公司对于职工的期望

海尔对于员工的期望主要可以通过赛马机制体现出来，在这个机制之内包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

海尔对于员工的期望中，主要是希望每个海尔人都是人才，而对于人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。

人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。

如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。

只要你有自己的贡献，那么你就可以得到晋升和发展，这是海尔不变的原则，下图中的十级晋升图，便可以很好的体现出这一点。

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从十级晋升体系中我们可以看到，无论从什么样的高度出发，都可以有着广阔的职业前景，海尔把公平公正的人才政策推广到几层，实现在每一个人的职业发展之中。

第3.2节

海尔公司的晋升制度对于公司的影响

3.2.1 对于员工自身的影响

在上文中提到，由于海尔公司的发展特点和人才模式，使得海尔集团内部人才构成多样化趋势明显，来自不同学历，不同年龄段的人在同一职位竞争发展的情况十分普遍，下图中，可以看出海尔员工构成比例之间的差异。

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正是这样复杂的人才构成，使得海尔集团员工更适合发展，正如前面所提到的三工并存的晋升制度一样，无论是怎样的学历，只要是人才，在海尔都能够得到重用和发展。

30岁以下31-35岁36-40岁41-45岁46-50岁51-55岁55岁以上3.2.2 对于经济发展的影响

海尔集团作为中国的民营企业，是中国改革开放中非常璀璨的一颗新星。从一个不断亏损的小企业，发展到如今的国际知名企业，海尔对我国的经济发展做出了不可磨灭的贡献。

据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

海尔为我国的经济建设提供了动力和发展前景，它也从一定意义上代表了我国经济的腾飞和发展。

3.2.3 对于同行业竞争力的影响

在改革开放初期，我国经济并不发达，诸如家电类的如用品还相当匮乏，因而国外如东芝、松下等电器进入中国市场，当时中国市场的外国产品占据了几乎垄断的地位，中国民营的本土产品受到致命的打击和创伤。

1984年成了改组的海尔集团，其独特的竞争力使得中国本土产品夺取了国

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内的相对份额，经过几年发展，在中国大陆地区销售量已经远远超过了外国品牌，民族产品的荣耀被再次夺回，而不会有人想到，就是这个海尔，它的发展速度和前景远远的超过了所有人的预期，它不但夺回了中国的市场，更远销海外，完全的甩掉了，之前一直盘踞在中国的外国品牌，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。

3.2.4对于公司整体的影响

海尔公平公正的升迁制度，是对于海尔员工的最好激励，在这种氛围之下，海尔集团的发展日益迅速，多年前，海尔名不见经传；而今，海尔美誉飘香：美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，2009年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。2012年12月26日出版的美国《远东经济评论》公布亚太最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第一名。2013年1月，著名的英国《金融时报》发布了2012年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2013年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。

正是这样的晋升机制，才创造了这样的精彩，下图便很好的体现出了这一点。

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第 3.3 节

海尔集团的员工晋升福利体系

3.3.1 海尔集团福利体系的构建

首先是薪酬激励，海尔提供具有外部竞争力和内部公平性的薪酬激励，以短期、中期和长期激励组合实现个人价值和企业价值的统一，并通过人单合一机制实现企业与员工的双赢。

其次是基础福利，海尔提供社会统筹的五项保险和住房公积金构成的法定福利，同时为员工提供企业年金，除此之外，海尔还为员工提供丰富的企业福利和弹性福利。

还有乐活计划，它是为保证员工在海尔快乐工作、幸福生活，除竞争力的薪酬之外，海尔还为员工提供由丰富的特色项目组成的“乐活计划”，如：员工健康管理、子女教育讲座、个人成长讲座、流行时尚讲座、图书阅览室等。

再次还有员工关怀，包括新员工关怀和在职员工关怀。

最后还具有生活平衡计划，是为平衡员工工作和生活的关系，集团除为员工提供带薪休假外，还为员工提供与职业生涯相关的各种培训、以及丰富生活沙龙项目。

3.3.2 福利体系与员工晋升的关系

海尔集团拥有着三工并存制度，即试用员工、合格员工、优秀员工员工三种职务并列存在，并相互晋升的制度。三种工在福利、分房、贴补、医疗、养老、出国培训、休假都有明显不同。

在三工转换操作程序里，所有进入海尔的人都必需进入三工转换的劳动用工制。每人每月都要进行考核，结果进入转换中心，根据对公司的贡献，可转换为优秀员工。不合格者降级。在体系之中优、合、试的比例为4：5：1，这些有助于培养员工的忠诚度。

具体的福利情况，我们在下图中的全面薪酬福利钻石模型中，可以很好的去理解。

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3.3.3 海尔福利制度体系中存在的问题剖析

海尔集团在将福利和职位进行挂钩，并转化为可执行的各项指标的时候，其中很重要的一项指标就是进军世界500强，而衡量世界500强的核心指标之一就是销售额。因此，追求销售额就成为海尔集团的最终目标（至少从企业员工的角度看是如此）。这可以从两个方面反映出来：第一，销售人员的薪酬完全跟指标挂钩。这一点本无可厚非，但是配合第二方面，却发生了质的变化。第二，销售人员的晋升、淘汰完全取决于指标的完成情况所体现出来的排名。在完成指标的情况下，一切都好办，比如可以从集团申请更多的广告费、业务费、政策费等。若连续三个月完不成指标，则职位直接下降一级。若对各个产品的销售额进行横向排名，连续三个月排在最后一名，则就地免职。

对上面的这种做法形成制度并且长期执行，就使得海尔集团的“短期文化”逐步形成了。只要客户能回款，营销人员就不太关注网络规划，因为网络规划与布局的效果要经过一段时间才能体现出来，谁都不敢保证自己明天是否还在这个岗位上。短期文化直接体现于每月月底为了完成销售额指标而虚开发票的情况。短期文化在营销部门表现比较明显，在其他部门，例如：研发、生产、财务、人力资源等部门也存在相似的情况，甚至有些部门为了完成指标而不惜弄虚作假。

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第4章 国外名企的员工晋升制度经验

第4.1节

员工晋升制度在国外企业中的发展

4.1.1 员工晋升制度理论化

员工晋升理论化是指在一定程度上，将晋升的规则和意义，付诸于理论之中，形成一套切实可行的办法和思想。在国外企业中，理论化的晋升模式已经普遍被应用于各大公司及企业之中，在晋升模式当中，很多理论已经被实践和发展，在这个过程中，企业无疑是这完备理论的主要受益者。

员工晋升的理论化，主要是指美国学者，埃尔华教授所撰写的《晋升的愿景与规则》一书中所涉及提出的晋升理论。该理论正如书中所描述的那样，每个企业所包含的晋升意义不同，在这些不同之中，企业应该找到适合自己企业发展的晋升道路，所谓的理论基础就是层次与职业愿景的基础，因此想要发展自身的企业，就不得不做出更加完善的晋升和职级体系。正如下图所示：

只有清晰的职级分布才能让员工看到希望，也才能让企业在发展中一路走好。

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4.1.2 微软员工晋升制度发展

微软这家公司则采用一种被称为“员工排名(Stack Ranking)”的评估方式。在该体制下，每个部门必须要把其拥有的员工分成优秀、良好、一般和较差这几个等级。

大多数不断发展的公司都会遇到一个典型的问题：怎样把人才留在技术岗位上，以便充分利用他积累的专业知识和公司已付出的投资。同样，在微软不断发展壮大，不断聘用新雇员并将之培育成优秀的技术人员之后也遇到了同样的问题。解决这一问题，微软公司的一个独道之处就是把技术过硬的技术人员推到管理者的岗位。

盖茨与公司其他的早期领导一直都很注意提升技术过硬的员工担任经理职务。这一政策的结果也使微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性--微软的管理者既是本行业技术的佼佼者，时刻把握本产业技术脉搏，同时又能把技术和如何用技术为公司获取最大利润相结合，形成了一支既懂技术又善经营的管理阶层。例如集团副总裁内森•梅尔沃德(36岁)是普林斯顿大学物理学博士，师从诺贝尔物理奖获得者斯蒂芬•霍金。他负责公司网络、多媒体技术、无线电通讯以及联机服务等，但是这一方法对于那些只想呆在本专业部门里并且只想升到本专业最高位置而又不必担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说是没有多大吸引力的，这样，职业管理的问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径。建立技术升迁途径的办法对于留住熟练技术人员，承认他们并给予他们相当于一般管理者可以得到的报酬是很重要的。

在职能部门里典型的晋职途径是从新雇员变成指导教师、组长，再成为整个产品单位里某个功能领域的经理(比如Excel的程序经理、开发经理或测试经理)。在这些经理之上就是跨产品单位的高级职位，这包括职能领域的主管或者在Office产品单位中的某些职位，他们负责Excel和Word等产品组并且构造用于Offcle应用软件的共同特性。

同时，微软既想让人们在部门内部升迁以产生激励作用，还想在不同的职能部门之间建立起某种可比性。微软通过在每个专业里设立“技术级别”来达到这个目的。这种级别用数字表示(按照不同职能部门，起始点是大学毕业生的9或10级，一直到13、14、15级)。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历。升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。这种制

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度能帮助经理们招收开发员并“建立与之相匹配的工资方案”。

级别对微软雇员最直接的影响是他们的报酬。通常，微软的政策是低工资，包括行政人员在内，但以奖金和个人股权形式给予较高的激励性收入补偿。刚从大学毕业的新雇员(10级)4.1.3 沃尔玛员工晋升制度的创新

沃尔玛的员工晋升，更加侧重于激励的方面，首先在薪资上它采取了多种薪资制度相结合的模式，沃尔玛在薪资给付时，针对员工本身的特点和工作情况，采用了多种计酬方式，首先是固定薪资制。按照同业比较认定的职位价值核定给薪标准，不断吸引人才加盟沃尔玛。再有薪资加奖金制。除固定薪资外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式。并且单一奖金制。薪资所得完全来自于奖金，没有保障薪资，奖金高低完全决定于销售成绩或达成目标的状况。更有钟点计薪制。以工作时数作为薪资计算的标准，主要用于吸引兼职人员。另外这一方法也对工作累计达一定时数的员工产生了持续的激励作用。最后是论件计酬制。工资=生产件数×每件工资额，沃尔玛把它使用于包装工人的身上，大大提高了员工的办事效率和积极性。

对于职位的晋升制度方面，首先明确的晋升渠道。员工进入一家公司后的未来升迁发展，经常是员工最关注的问题，因此，沃尔玛将晋升路线制度化，并让员工充分知悉这一制度，使员工对其职业生涯发展有明确的依循方向。其次公平的评选方式。沃尔玛晋升的选拔完全取决于员工的个人业绩及努力程度，而非上级主管个人的喜好。最后晋升与训练相结合。在人员晋升的选拔过程中，沃尔玛还使人员在各阶层的训练中落实，在完成相关的训练后，再经由考试测验合格才能取得晋升资格，如此对人员素质的提升大有裨益。

沃尔玛在实现对员工的激励工作中，充分协调了以上的方法和手段，使员工充分发挥了各自的才能和工作能力，为公司创造了一次又一次的销售高峰。第4.2节 国外员工晋升制度于对我国的借鉴意义

4.2.1 绩效化的晋升

绩效化的晋升，主要倾向的方面是周边绩效。长期以来，组织绩效考核主要关注任务绩效，但20 世纪90 年代以来人们逐渐意识到，还需要考虑员工的人际互助、利他行为、对组织的忠诚以及奉献精神等柔性指标。这些柔性指标与完成员工的工作本身没有直接的关系，难以测量，但却切实存在，并影响着部门或组织的整体绩效。这些柔性指标所反映的行为均是由员工自发表现出来的、未被

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组织以正式的文件规定而且组织不付酬，属于“周边绩效”的范畴。Borman和Motowidlo（1993）首次提出了周边绩效的概念，认为绩效由任务绩效和周边绩效两部分组成。周边绩效的概念提出来以后，在理论和实践界均引起了广泛关注，引发了大量的研究。

晋升是组织根据有关原则对组织成员进行提升的制度和措施。对于个人来说，追求晋升是自我价值实现的驱使，是个人素质和能力增强的自我肯定，是个人工作付出及成果得到组织认同的期望。对于组织来说，晋升是选拔和发现人才，实现新老交替的重要途径。正是由于晋升对组织和个人来说都如此重要，研究影响个人职位晋升的因素有着非常重要的意义。

就目前对影响个人晋升的因素的研究而言，主要集中在年资、学历、能力、功绩（绩效）、人际关系（血缘）等方面，周边绩效对晋升影响的研究并不多，特别是在国内还鲜有相关的理论和实证研究。

4.2.2 适者生存的晋升环境

适者生存的今生环境，在一定的意义上来讲是现在国外最为普遍的晋升制度，在国外具有高效淘汰制的狼性管理方法，已经逐渐的成为主流，没有人会同情弱者或者让落后者成为自身公司发展的负担累赘，因此淘汰成为员工所不得不面临的困难和难题，在此情况之下，唯有适应公司的发展唯有拥有出色的能力，不断完善自己才能让自己存活下去。

适者生存的竞争法则，人类自开始便存在于我们的生活之中，而在工业大生产之后，员工和公司的关系，将这个法则推向极致，在这样的情况下，晋升的好坏直接取决于员工自身的能力和水准，并且员工的晋升的竞争性和公平性也进一步加强，在一定的意义上来讲，员工的良性竞争和良性淘汰有利于公司的发展和公司整体能力的提高。

虽然在一些方面上，这样的晋升制度相对来说更加狼性化，但是这种狼性化的管理模式，也使很多濒临倒闭的企业从新焕发新生，狼性化的典型事例便是韩国三星集团的晋升机制，在国内海尔集团也有着残酷的末位淘汰制。

4.2.3 唯才是用的晋升空间

现代企业的“活件”管理，主要是指企业“活”的因素，即人的因素。企业管理的“活件”，就是员工素质的培育和员工队伍的建设，现代企业的竞争说到底是人才的竞争，而人才的竞争凸现为人的素质竞争。因此，千方百计地提高人的素质，是企业竞争的聚焦点。

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人作为生产力的三要素中最重要、最活跃的要素，在企业管理各项要素中居首要地位，已为管理者所认同。因此，企业坚持“以人为本”，融合东西方管理思想的优点，实施了“柔性引导”与“刚性管理”的方法，既保留了东方民族的安全感、自豪感、归属感，又引入了西方民族的危机感、紧迫感，改革形成了全员激励机制，并最终体现企业的效益。“职工的心是企业的根”这一定论充分揭示了“倡以人为本，铸企业成功”的基础理论。

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第5章 海尔集团晋升制度存在的问题及原因探析

第5.1节

与国外晋升制度相比存在的问题

5.1.1 年资晋升占据主导地位

基于年资的晋升，是将员工参加工作的时间长短和资历的深浅作为晋升的主要标准。

年资晋升制的优点是：标准明确，简单易行，可以避免由于领导者个人的好恶或亲疏而产生的晋升不当现象，给员工安全保障感!它的缺点很明显：其一，一个人在企业时间长短与其工作能力并不是正比的关系!资历只表明人的经历的一般自然情况，它只是一个概念，资历本身不是才能与贡献的象征，所以它也不能成为衡量才能大小“智慧高低的惟一标尺!其二，年资晋升既不利于吸引外单位的人才，也无助于留住本单位的人才，还会造成不求无功”但求无过，坐熬年头的消极心理!5.1.2 基于绩效的晋升是主要的晋升模式

岗位会处处遇到障碍这一晋升是奖是罚，当事人冷暖自知!给一个科技专家一个大的科研项目往往比给他一个脱离他本行的行政职位所产出的效益要大得多!从其他竞争者来讲，工作成就不能达到高标准，并非都是不努力的结果，有一部分人完全是因为自己的特长与所从事的工作不匹配，比如本身是能言善辩的公关人才，却被安排干单调的记账工作，这就很难产生效率.这一晋升制度对于这一类型的人才发展极为不利，压抑了其潜力和积极性的发挥，所以，执行这一制度的直接后果是：在其他方面有能力的人被提拔到不能正常发挥其能力的岗位，而这方面的合格者，却因为在与自己的能力不匹配的工作中未取得好的成就而被排斥在外。

另外，从实际操作效果来看，这一制度还造成了管理者为争夺稀缺的职位，在工作中产生管理行为短期化和本位化的后果：只注重部门的短期成果，而忽视其长远发展；部门与部门之间缺乏相互沟通，相互配合的协作精神，只考虑部门内部的利益而忽略了整体效益!

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5.1.3 基于人际关系的晋升所占比重依然较大

人际关系是指晋升候选人与领导和同事的亲密程度，基于人际关系的晋升，是指将员工与领导和同事的亲密程度作为晋升的主要标准。美国学者鲁德曼“奥勒特”等人指出，企业内部关系网会影响企业的晋升决策。

员工关系网中职位较高的成员会向晋升决策者传递各种对晋升候选人有利的信息，与绩效评估“奖励或薪酬分配等管理决策相比，职务晋升通常不是企业的常规性决策，不少企业缺乏明确的职务晋升标准和规范的晋升制度。企业领导往往根据晋升候选人过去的工作业绩和能力，判断他们今后的业绩和能力。而这类判断往往是一种主观判断，并没有客观标准。

因此，非制度因素成了影响企业晋升决策的主要因素。在非制度因素中，企业内部的人际关系好坏往往会对职务晋升产生极大的影响!企业领导往往会晋升自己的亲近者。此外，企业领导还会考虑晋升候选人与同事的关系，特别是在国有企业中，晋升者有良好的群众基础，以后就更容易开展工作。因此，员工的人际关系越好，就越可能晋升职务。

根据组织公正性理论，晋升决策中的交往公正性是领导是否能公正的对待每个候选人，给每个人平等的竞争。如果员工觉得领导有意偏袒自己亲近的员工，分出亲疏远近，那么这种晋升不仅公信力低，而且会引起员工的不满和不公平感。

第5.2节

海尔公司与国内企业普遍存在的问题

5.2.1 按年龄排辈份

这种观念是中国传统观念的体现，在国内企业中这种观念作为主导，一直发展和延续。正是由于这种观念的存在，使得很多年轻有能力的员工，在一定程度上得不到相应职位上的发展，这也使得该员工在发展愿景上面面临着诸多的挑战。

不到一定的年龄，无法胜任一个更高级别的工作，这是国有企业最通常的做法之一，无论是今生还是薪资，都是按照这个人的年龄去衡量的，年龄越大，那么往往职位和薪资便会更高。正是由于这种因素的存在，所以越来越多的年轻人丧失了斗志和方向，在漫长的期待之后，这些年轻人往往不敢阔步向前了，这也是这种想象的恶果之一。

按年龄排辈份就是将某些特定的岗位圈定在某特定年龄段的人群之中，在这

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个特定之外的所有人，都不被承认去胜任，这就使得在很多人的面前，往往可以胜任这个职位，但是要等到多年以后才能晋升，这对员工自身的挑战是很大的。首先便是员工对于自身的否定，其次还伴随着员工的心里预期无法达到标准。

5.2.2 钱权交易普遍存在

在中国古代，钱权交易现象相对普遍。新中国成立之后，虽然该现象不那么猖獗，但是在某些企业之中钱权交易依然是职位公平晋升的巨大威胁之一。

在我们身边有一些特殊的事例，如某同学大学毕业之后并没有急着找工作，相反在一段时间之后进入了一家很好的国企，在国企内晋升速度也远远快于常人。这样的想象究其本质就是钱权交易的恶果。它是晋升机制之中非常危险的毒瘤，一旦让其自由发展下去，那么总有一天这个恶瘤会完全的破坏我们的发展体系，好的，优秀的员工得不到提升和发展，没有能力的人却坐在管理的岗位之上，久而久之就会出现非常严重的问题。

首先便是人才的流失，很多人才无法在这样的企业生存和发展。其次，便是领导者的能力导致公司秩序制度混乱。最后严重者很可能直接导致企业运转问题，企业面临着倒闭等问题。

第5.3节

国家对于员工晋升问题的漏洞

5.3.1 晋升制度不健全

首先,企业尚未形成完善的晋升评价制度。国家未建构建健全的晋升配套管理体系统一量化的、可操作的晋升评价体系,即使有较为完善的绩效首先,要加强监督,在晋升过程中除成立特设的监督机构外,考核制度,出于对员工思想政治等方面考核的要求,这种绩效评还可以充分发挥职工单独监督,工会、审计监察等组织监督的力量,价结果也难以成为决定性的考核条件,而是加人了各种定性的晋构建立体化的监督网络。

其次,要建立晋升结果反馈制度,晋升依据,这就给晋升结果带来了不可预测性。其次,企业尚未形要完善管理,对于晋升成功员工晋升后的表现,企业要组织考察,成有效的监督体系,各种监督力量难以与企业决策层形成权力制避免晋升后出现“彼得陷阱”,对于晋升失败的员工,企业要帮衡,从而使得晋升监督可能流于形式。

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5.3.2 晋升管理不规范

首先,晋升中不公平不公正的问题难以解决,如不同吐别、要培育良好的晋升文化,帮助员工更新理念,正确对待晋升工作。不同资历、不同专业背景的员工晋升机会不同,这些并非由于员工个人能力而导致的差异会给晋升结果带来明显的影响。如一般言男性员工获得的职务晋升机会多于女性员工,企业主营业务优秀人才实现自身价值,获得发展机会的途径和方式。在人才流动背景的专业员工晋升机会多于其他专业背景员工的晋升机会等。

渠道不断畅通的背景下,完善的员工晋升机制对于企业用好人才、其次,晋升中“天花板”现象和“彼得陷阱”难于避免,在权力留住人才更显重要。因此,探讨企业员工晋升问题具有重要的价值。金字塔结构中,越往上升迁机会越小,因而对于绝大多数员工而企业员工晋升的内涵与意义言,在上升到一定的程度后便会遭遇“触顶”现象。但与此同时,晋升为基层管理人员,由基层管理人员晋升为中层管理人员,由中层层干部的职位,从而出现“彼得陷阱”。

5.3.3 晋升环境不佳

部分企业疏忽了对晋升文化的营造,积极向上、公平公正的人员可以通过初级、中级、高级会计师来获得职称上的晋升,用人环境没有形成,企业内部各种“拉帮结派”、勾心斗角。此外,还有经济师、人力资源管理师等各种行业性的职称晋升。领导脸色行事”、靠“裙带”关系上位现象屡禁不止,良性晋升。

国家应该加强这一方向之上的相关法律法规建设。

第5.4节

员工晋升制度在国内的发展形势

5.4.1 科学化发展

科学化的发展是指在晋升机制上更加科学的整合一切因素，更好的发展。科学化发展包括了以人为本的发展观，也包含着一切从实际出发实事求是的发展观，那么在实践之中我们更应该注重规划的。

5.4.2 法制化发展

国家应该制定相应的保障和措施确保晋升的公平性和公正性。一般人以为企业员工的晋升，只涉及到企业内部的运营和发展，但是从一定意义上来讲，这种企业所制定的规则并不合理，而不合理之处又没有理论可以依据，因而便出现了各种各样的问题。

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晋升发的法治化发展可以先从小处着手，一方面建立健全相关法律法规，另一方面处理好晋升与薪酬福利之间的关系，当这几种都处理好之后，那么企业的晋升机制，将会得到进一步的完善和提高。

5.4.3 晋升配套环境的完善化

企业应根据未来的发展需要设立人才储备库，根据储备人才的潜质和需要辅之以适当的培养方法，在需要的时候，经考评再最终确定合适的人选。可否按以下程序进行：企业根据发展需要制定的用人规划，包括岗位职数员额及条件，用于充实现有岗位和企业未来新增岗位。、然后对所有员工（包括原有和新录用的）的技能及潜质进行测评，确定在某一方面具有发展潜力者进入人才储备库。测评可采取笔试”口试"观察等方法进行，也可借助于心理学的研究成果!还有一个办法是让进入被选拔视野的职工进行工作轮换，每隔一段时间更换不同类型的工作，虽然对于工作效率有所影响，但对于职工寻求合适的职位方向加深对企业的了解领导考察职工的潜质很有帮助!之后根据员工的潜质及发展方向进行有针对性的培训，完善其技能，提高工作适应性。

最后，根据员工的能力和需要，再决定其是否为高一级职位的最佳人选。通过上述方法的选拔，一方面可以量才使用，提高工作绩效；另一方面为企业储备大量训练有素的后备力量，保证企业的长远发展。

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第6章 对海尔集团员工晋升制度的措施建议

第6.1节

加强保障性晋升制度建设

6.1.1 建立健全员工绩效制度

当前多数国企绩效考核实行中存在推行困难、绩效考核与发展战略相脱节、绩效考核时间僵化、各级管理者和员工的参与度不够、考核缺乏量化、明确的工作绩效评价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务，绩效评价不客观、不现实，未形成有效的反馈机制等等问题，使整个国有企业绩效考核体系形同虚设，员工产生逆反心理，达不到考核的预期目标，甚至还导致不少人才流失。

产生这些问题的原因分析：

首先，绩效考核目的不明确。很多企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。当前约有75.90%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得我们高度关注。绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。

其次，员工对绩效考核工作的不理解。绩效考核总是力不从心，员工存在较多的抵触情绪，不少人认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗政策。要通过切实有效的培训，让大家认识到，绩效考核是为了更好保住大家的饭碗，而不是是砸谁的饭碗。

可量化所占指标比重较低。绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少国有企业绩效考核避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作绩效且可以量化“绩与效”简略带过。

考核主观性太强。有些国企把考核简单为：“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级，才能让员工心服口服，大部分企业还没有制定出准确标准，考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响。随着分公司绩效考核工作的推进，要逐步对

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各岗位核心工作的关键业绩建立可量化的评价指标体系，采用KPI指标评价体系，突出岗位关键业绩和核心贡献为确定绩效考核结果的最关键因素。

对考核结果不重视，考核结果没有发挥应有的作用。考核结束后，没有进行有效的反馈，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的人力物力，结果不了了之。考核结果除了和员工的绩效工资挂钩外，还要作为员工的人事资料，作为日后对员工的岗位调整、培训晋升、职业生涯规划的重要依据。

6.1.2 改进和规范末位淘汰制度

海尔集团的末位淘汰制，从根本上来讲是一种充满狼性的淘汰制度。10/10淘汰制度并不仅仅适用于年度考核，还适用于月度和季度考核。这种考核制度对于积极向上、努力工作的员工来说，是没有意义的；只有那些不求上进、懒惰的员工才会害怕这种考核制度。，考核不是一个负担，只会促使员工提升自己的能力。

目前社会相关人士认为“末位淘汰制”是没有人情味、影响企业内部和谐的制度。人力资源和社会保障部中国人事科学院学术咨询中心副主任甄源泰则认为，管理企业的“以人为本”中的人，是指“人性”——企业对员工的基本尊重，而不是“人情”。而且，目前很多企业中的“人情”实际上也是很多背后利益在起作用。

国内权威人力资源专家、数字100市场研究公司研究总监郑直认为，对于海尔集团这样的巨型企业，末位淘汰制是一个有效的管理制度，在商业的世界中，评价高管的标准除了业绩，还是业绩。高管不同于普通员工，聘书就是军令状，完成不了业绩自然要“军法处置”。

数字100市场研究公司在对北京、上海、广东三地职业经理人的调研中发现，业绩与经验是大型企业聘用高管的“底限”（不具备这些素质则一切免谈），而对于员工来说，企业看重的是品德、潜力、学习能力。换句话说，高管不具有可塑性，高管是用来获取业绩的，业绩不理想，就有充分的理由换掉。

郑直强调，但需要注意的是，海尔集团的模式并不一定适合国内的绝大多数中小企业，数字100市场研究公司在去年末的调查数据表明，企业选拔人才依然最看重经验，但责任感、进取精神、诚信等个人品质越来越重要。因此，只采用业绩单一指标进行考核有其特殊性与局限性，企业可以考虑引入更多的指标进行综合的考核。

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第6.2节

完善配套政策和工作机制

6.2.1 建立和完善“淘汰人员安置”机制

很多员工，在被淘汰之后面临着严峻的失业问题，如何处置处理这一部分人，成为了大家所面临的问题。对于员工晋升，这一大的体系之中，往往是没有人情味的，优胜劣汰的准则一直持续发展至今，然而对于很多人来说，这种过于狼性的晋升和解聘模式，是对于人生活的一种折磨。

离开了广大员工的参与，企业建设只能变成空洞的口号。企业的发展，要充分调动广大员工参与的积极性，让其真正成为企业发展的设计师。广大员工既是企业发展的创造者，又是企业发展的践行者，通过广大员工积极主动的参与，寻求大家共同的价值观、行为准则，让大家结合自身工作，讨论懂得企业为什么要确立这些理念，如何在以后的工作中实践这些理念，通过日积月累的修炼，这些理念就会成为企业的核心文化，得到企业员工的广泛认同，从而形成企业的凝聚力，战斗力。

对于海尔集团在企业将自己的价值观成功地转化为员工的价值观念方面的不足。海尔集团需要探讨建立员工自身的个人生涯计划与海尔事业规划相协调的机制，建立协调统一的价值观倡导集体价值观，发扬团队精神。建立一套不仅能培养人才而且能留住人才的机制，提高员工的忠诚度。

6.2.2 加强绩效考核运营监管

当前，海尔集团过度追求指标是其存在的一个突出问题，由此导致了一些列后果，包括引起社会广泛反响的高层集体离职，管理者压力大，员工忠诚度不高等，在这方面可以借鉴美国通用公司的经验。通用电气公司尽管也对员工设定了很高的目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而是将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。如果员工一犯错误就对其进行惩罚，员工以后就不敢轻举妄动了，这样对创新精神是一种抹杀。因此，通用电气的高指标是一种激励手段而不是考核标准。

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第6.3节

完善保障性员工生存体系

6.3.1 推行供应性与差异性离职保障

对于无今生能力，甚至是被淘汰的那部分员工，如果建设一部分供应性和差异性的离职保障。

首先是供应性的离职保障，所谓供应性的离职保障是指如果该员工被淘汰，那么可以将其重新分配到更基层的岗位去工作，因为基层工作岗位供应性较强，供应性的存在使得人才的流失和淘汰速率会减慢，大家在工作之中的压力也会相对应的减少。

其次是差异性的离职保障，所谓差异性的离职保障是根据员工在企业中所做出的贡献程度，确定其在离职之后的去向和安置方法。

6.3.2 具体实施建议

对于供应性的离职保障。主要针对的是较基层的员工。在基层员工里面由于淘汰太过激烈所以很多适应性很慢的“慢热型人才”会流失掉，那么根据这样的情况，就可以设计一种合理的方案去再次利用这些人才。供应性的是指一些与此员工同级别的岗位往往需要人才，而人才的吸收得不到满足时候，可以征求这些“预淘汰者”的意见，让他们再次发挥自己的实力，这种人才的二次利用筛选，可以达到减少人才流失的效果。

差异性的离职保障是指中高层管理岗位的离职保障，在中高层内，很多人为企业贡献了非常多的东西，可以根据他所贡献的价值拾起延长某特定时间的试用期，在试用期之内只要可以完成某些目标，便可以留任。

第6.4节

合理设计晋升空间

6.4.1 合理规范晋升资质

海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。

“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。

“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀

燕京理工学院 的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。

“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。另外可以制定海尔的沉浮升迁机制。

一个干部要负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层锻炼一个时期。有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼

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了干部，培养了其综合能力。

6.4.2 科学规划布局岗位分布与岗位设置

晋升得到保障的前提是岗位布局合理，那么在合理规范之中，也可以更深一步海尔的狼性淘汰制到定额淘汰制的转化。

定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰。在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说。“无功便是过”，在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。

而岗位设置也应该更加强化和深化，如图是海尔现今的岗位设计图，我们可以根据实际发展相应的进行设置和规划。

第6.5节

加强制度化保障

6.5.1 明确规章制度的主导性

既然相对应的制度已经确立，那么就应该很好的发挥规章制度的优势，在一定情况下，要一切按照规矩办事，要做好处理好，一切从实际出发，一切以规矩办事，绝不能因为制度的漏洞而使晋升机制受到挑战。

这就要求我们在实际操作中把好关，让晋升更加规范化。应当建立一系列的人力资源管理规章制度，制度的规定力求面面俱到，实现用制度规范人、约束人，在制度面前人人平等，以利于人才脱颖而出。应当改变只注重主观好恶及过于重视人情、关系、血统、出身、年资和特权的传统积习，转而重视人的能绩，坚持以能绩论英雄，积极推行“保护出头鸟，鞭打慢走牛”的用人机制。综上，企业应倡导内部提拔与外部招聘并重。在晋升标准统一的情况下，填补基层以上职务空缺时，让员工在开放的生存环境下优胜劣汰，优秀的员工应该适当及时地嘉奖。

6.5.2 明确以人为本的企业文化

建设企业文化，应该放眼世界，在立足本国传统优秀文化的基础上，积极吸纳世界优秀文化，将本国与世界文化中的精髓部分融合起来，创造独具特色的企业文化。同时，文化的精髓在于创新，任何企业的文化都不是一成不变的，企业文化也必须在企业发展的过程中得到不断丰富和发展，根据新的形势和任务要求，不断改进和丰富企业文化的内容、制度、精神内涵，使其始终引领和适应企业发展的需要。海尔集团应该在继承中华民族传统爱国精神的基础上，积极吸纳了美日企业推崇的创新精神和团队精神，同时在发展过程中不断丰富和发展了海

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尔文化。正如“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，每个人都面向市场的“市场链”管理，到“人单合一”的发展模式，海尔集团还需要建立更多文明的行为规范，比如规范文明用语，不准用粗话骂人。建立和谐人际关系，在完成任务的同时减轻员工压力，增强员工归属感，降低员工离职率。

6.5.3将考核机制等相对应人力资源管理纳入企业发展核心

企业发展的动力是员工的晋升和职级的发展，那么在发展过程中遇到的各种各样困难，都会使得企业发展受到挑战。晋升制度，就是指公司员工职位或者职称的提高制度，在合理化的企业结构中，晋升制度是企业内部运行机制至关重要的一环。晋升制度也再区分中有着两种截然不同的概念，首先一方面就是职位的晋级，另外一方面就是职称的晋级。无论哪方面而言，对于员工个人来说都有着很大的意义。

而与晋升紧紧对应的便是考核机制，考核在一定程度上决定着这个职位的晋升和这个人才的发展，所以将考核机制等人力资源管理纳为企业发展的核心，是有必要也是有意义的，只有这样企业才能留住人才，才能更加完善的去发展去壮大。

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第七章结论

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参考文献

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致谢

集团员工晋升管理制度 篇2

关键词：企业员工,晋升,激励

引言

晋升激励是企业人力资源管理的重要组成部分。晋升, 可以增加收入、工作责任和权限, 提高社会地位, 通过晋升还可以给员工提供更多提高自身能力的机会, 因此晋升可以极大地影响员工的工作积极性。随着市场竞争的加剧, 信息技术的发展, 为了适应多变的市场环境, 使组织反应更加灵活, 许多组织开始对组织结构进行变革。也就是, 改变传统的金字塔型组织结构, 建立扁平化组织。扁平化组织结构导致的直接后果就是组织的管理层级减少, 这使得本来受限于职位数量的晋升激励机制面临着更大的挑战。因此, 如何走出晋升激励的困境, 如何完善晋升模式, 并使得该模式发挥最大作用是企业面临的一个重大课题。

一、我国企业员工晋升激励存在的问题

1、晋升的标准不规范

我国企业的晋升体系普遍没有形成整体的、严密的系统, 缺乏足够的依据和严格的标准, 加之考核制度的不完善与执行力度不够, 使晋升与考核机制严重脱节, 降低了晋升的公正性、公平性。

2、晋升通道单一, 流动率下降

长期以来, 我国多数企业采用以行政管理职位晋升通道为主导的晋升模式。晋升主通道亦为行政管理职位晋升通道, 尽管事实上存在技术职位晋升通道, 但相对于行政管理职位晋升而言, 技术职位的晋级对员工的吸引力小得多, 不能从薪酬、地位、权利、机会等方面为员工带来更多的满足, 技术职位晋升通道在利益机制上的严重不均衡, 导致其激励效应弱化, 导向作用微弱。这种晋升模式使得企业员工偏好于行政管理职务的晋升, 许多技术人员也被迫踏上行政管理职位晋升路径, 不仅人为导致行政管理通道容量不合理地膨胀, 体系紊乱, 通道挤塞, 流动率下降, 而且可能诱发“合格或优秀的技术人员转化为劣质的管理者”的现象。

3、没有为员工设计合理的职业生涯规划

大部分企业目前没有明确的技术职务晋升通道, 行政管理职务晋升通道在公司的导向效应显著。但即使是行政职务晋升通道也缺乏系统的、清晰的晋升路径设计, 使得职务晋升没有明确的制度规范, 给实际操作带来困难, 这也是导致企业晋升通道流动率偏小的一个重要原因。系统的晋升通道规划的缺乏, 阻碍了员工对职业发展的规划, 妨碍了员工职业目标的实现。

4、没有明确的职位下降通道

员工能上不能下, 是我国企业的通病。由于考核制度一般没有设置很多的量化指标, 只要管理人员没有太大的过失, 即便是工作能力不强也不会有降职、减薪、待岗学习的危险。换言之, 就是员工干好干坏, 能干不能干差别不大。因此对于工作业绩良好、工作能力强, 工作态度认真的员工来讲是不公平的, 不仅不能起到激励的作用, 反而会打击员工的积极性, 影响团队精神。提拔员工本身是为了寻找有能力完成工作并达到管理者期望的员工, 但实践证明寻找这种有能力的员工并不是一件轻松的工作。无效的晋升会让一个企业的效率降低, 让上级管理者大失所望。而不公平的晋升则会引起其他员工的抵触、猜疑和不满, 从而影响到企业最终目标的实现

5、晋升公开性不够

在对拟晋升人员的考察方面, 公开性不够, 缺乏群众参与。美国行政学者怀特认为, 要确保提升最有效率, 最有价值的员工, 就应该在考绩加功绩面前公开衡量并选择, 贯彻公平处理的原则。公开是民主的基本要求, 只有将全部晋升过程公开, 才能使人民群众的监督真正落到实处, 才能有效防止各种后台操作现象的发生。现实中常常是由用人单位或者人事部门负责晋升程序, 原则上要求征求群众意见, 在实际操作中却极少真正听取基层群众的意见, 对于考察过程、考察名目、考察结果等公开化不够, 致使考察往往只是一种任用之前的过场, 很难起到实际作用。

二、我国企业员工晋升激励的完善策略

1、增强岗位的流动性, 建立适度的淘汰机制

对员工而言, 晋升是一种动力, 能激发员工的潜能努力为实现企业目标和个人目标而工作;淘汰降职则是一种压力, 为了避免淘汰降职, 员工也会努力工作, 充分发挥自己的潜能, 因此, 降职淘汰也是一种激励, 是负激励。晋升作为一项完善的激励制度, 应该既有正激励, 又有负激励, 即既有升迁, 又有降职, 这样才能更好地发挥激励作用, 使晋升通道保持通畅, 让员工既感受到利益, 又承担着风险。同时, 适度淘汰可以增强岗位的流动性。在强化考核的基础上, 在每个层面设定淘汰标杆, 定期腾出一定比例的职位, 使那些综合能力突出但处于较低层级的员工有晋升机会。淘汰机制将有利于企业的长远发展。另外, 这种淘汰机制应与培训学习以及退养等用工制度相互配套使用, 以利于企业稳定。

2、设计双重晋升通道

双重晋升通道, 即行政管理职位晋升通道 (简称“管理线”) 与技术职务晋升通道 (简称“技术线”) 并存。双重职业道路是设计企业晋升通道的必要选择。管理线实行“行政管理纵向发展”的原则, 其纵向设计是根据组织结构的管理等级阶梯来决定一个员工什么时候从一个等级跨入另一个等级;技术线实行“专业技术深度发展”的原则, 其纵向设计则体现技术岗位等级的逐次提高。对双重职业道路应进行系统的规划, 以引导员工合理地选择合适的职业发展路径。目前很多企业开发并实施了双重职业道路规划, 并在实践中取得了良好的效果。

3、突破传统晋升模式

传统的晋升模式非常强调按部就班, 而在设计双重晋升通道中, 应考虑在某些特殊情况下可采用破格提拔的晋升方式, 使特别优秀的人才能够通过快捷晋升渠道得到选拔和任命, 以有更好的机会, 更大的舞台充分发挥其才能。

4、适度控制晋升步骤

晋升只是激励手段的一种, 必须与其他激励手段配套使用, 仅仅是简单地运用晋升作为激励手段, 其最严重的直接后果是企业机构的臃肿。有效的晋升制度能有效地满足职位对人的要求和员工追求职业发展的需求。在晋升通道规划中, 要避免两种错误倾向:一种是职位体系频繁变动, 使得员工心理上产生不安全感;另一种是职位体系长期固定僵化, 不能适应变化了的环境, 影响员工积极性和能动性的发挥。而每个企业都有自己不同的特点, 这就要求我们在运用晋升制度时要从自身特有的东西入手, 从本企业所在的市场特色入手, 真正建立起一套属于本企业的高效的晋升体系。

5、改革晋升结果公示程序

目前的结果公示基本都是在拟晋升人员基本已经决定后进行的, 主要目的是在任用前再最后一次征求群众意见。这种公示常常容易造成一种错觉, 群众常常认为晋升已成定局, 反对也没有什么用了。因此, 要改变这种结果公示制度, 从晋升提名开始直到最后任用, 实行全过程的公示, 全程接受群众的监督, 以便随时做出反映。要让群众清楚该公务员是如何被提名的, 具有那些优点, 取得了哪些成绩, 是哪些人负责考核的, 考核了哪些方面, 考核的结果如何等等。另外, 这种公示必须注明群众意见的反映途径, 并且这些途径要尽可能的便捷, 要尽可能为反映意见的群众保密, 以防出现因为害怕打击报复而不敢提出反对意见的情况。程序公正性保证了晋升程序的公正、公平与公开。坚持晋升公正性原则是发挥晋升激励作用, 并消除晋升可能产生的消极作用的重要措施。

结语

职位晋升一直是企业人力资源管理的一项重要内容。在激励体系中, 晋升一直是不可忽视的角色, 但在经济发展的过程中, 它的局限性也同益显露。企业面临着对晋升激励扬长避短的难题。如何将晋升激励机制发挥得淋漓尽致是企业的一大课题。本文对此作了一些探讨, 期待能对具体实践有所裨益。

参考文献

[1]孟令国:《职位晋升的隐性激励效应》, 《广东社会科学》, 2008 (1) 。

管理员工的晋升期望值 篇3

这个例子反映出团队管理中的一些问题：部门主管与上司和下属沟通时不能简单地做传话筒；绩效评估和晋升标准到底应该侧重工作态度、业绩结果还是能力素质……本文将重点讨论员工的期望值管理问题。

每一位员工都希望获得好的职业发展，这无可厚非，也是一件好事。主管在与员工规划职业发展时应注意管理员工的期望值。管理员工的期望值不是压低员工的期望值，而是客观合理分析员工的情况和实际拥有的资源，以务实的态度帮助员工获得职业发展。管理员工期望值要注意以下几个方面：

1.绩效评估反馈需要区分工作态度、业绩结果、能力素质

主管对员工的评估和反馈的不准确容易导致员工期望值脱离实际。在实际工作中，我们常常因某件事或某个方面对一个人产生了好印象后，认为他做什么都好。每位主管对人的评价都会带着个人的偏好。如果这个偏好本身有问题，而且这个偏好还被放大到对员工的整体工作评价以及晋升评价，就会导致更大的问题。对员工的评估要分几个维度：工作态度、业绩结果、能力素质。

工作态度是基础，能够促进业绩表现，但不能代表业绩表现和能力素质。

业绩结果是绩效评估的根本依据，依据业绩结果确定员工的绩效等级和奖金。

能力素质是晋升员工要重点考虑的维度，从晋升角度而言，能力素质甚至要高于业绩结果。业绩结果可能是能力素质的体现，也可能是外界条件影响的表现。另外，不同层级、不同职能的职位对能力素质的要求差异很大。不能认为态度好的员工就可以晋升，也不能简单认为业绩好的员工就可以晋升。

2.引导员工关注职位薪水背后的胜任素质

绝大部分员工都希望升职和加薪。主管要做的不是压制员工的需求，也不是做好人无原则地去跟公司争取，而是让员工了解职位薪水背后的东西。

对于职位，从通用的层级上看，助理、专员、主管等不同职级的岗位对人的要求差异很大。

助理只要认真细致完成领导交代的事务性工作即可，要求准确及时；

专员要能独立完成某个专项业务的工作，能够对常规问题做出判断并予以解决；

主管要有一定的大局观，有较强的归纳总结、衍生预测的思维能力，以及带领团队达成目标的能力。

主管有责任让员工了解目标职位的胜任素质，以确定针对性的晋升计划。对于薪水，主管可以帮助员工了解市场行情、公司政策，这些可以帮助员工更客观地评价自己的薪水，合理调整对薪水的期望。

有一个比较极端的例子：某会计师事务所的主管在下属入职每满三年时给下属一个月，让他到市场上去找职位和薪水更高的工作。如果下属找到了工作，就欢送他出去发展，为内部人员腾出了空间；如果没有找到，他可以留在事务所工作，依然可以正常调薪，他对薪水也不会有什么抱怨。这个例子有点极端，但这种与市场接轨的思维值得借鉴。

3.聚焦可以改变的，不承诺不能确定的

在实际工作中，即使有的员工业绩表现不错，也具备了承担更高职位的能力素质，但晋升的前提是公司有这样的职位空缺，并能够获得上级的认可和批准。这里面有很多客观因素，也有主观因素，不确定性较大。

一名员工晋升，需要有能力素质作为基础，但是同时也需要合适的机遇。能力素质是员工努力后就可以提升的，而机遇可以争取，却是不可控的。主管在与员工的沟通中，应该帮助员工聚焦到可以改变的个人能力素质上，而不要死盯着主管自己也不能确定的职位和薪水上。马云以前常常对员工说，阿里巴巴从来不承诺有晋升和高薪，但承诺一定有委屈、压力、成长……也是类似的道理。

总之，采用上述三种方法管理好员工的晋升和加薪期望值，才能稳定团队，提升员工队伍的整体素质。

员工薪资晋升管理制度 篇4

第一章 办理员工薪资晋升的规定

第一条 公司所有人员有关薪资晋升均适用本规定。

第二条 薪资晋升每年执行一次，在当年1月21日前，所有转正且签订劳动合同的员工方可享受薪资晋升。

第三条 与薪资晋升有关的人员评估、绩效考核以及其他方面的调查，以上一年度考核指标为依据。

但是，在本年度1月21日时进单位工作还不满６个月的员工当年度不享受薪资晋升。

晋升类型可分为：

1、基本工资晋升；

符合如下条件的情况下方可晋升基本工资： 1）因岗位或职务晋升或向上调整；

2）因物价或政策性因素需全面调整工资基数； 3）因工作内容中大幅度增加工作量；

2、年功工资晋升：

对于在公司内任职满五年的员工，即享受年功工资，年功工资按标准每年自然晋升，不受岗位评价与绩效考核的限制，所有员工均可享有。

第四条 上年度考查期间内，缺勤天数平均每月超过五天者，一般不予薪资晋升。

第五条 迟到或早退累计四次，被视为缺勤一天，计入缺勤天数。

第六条 考核周期内，受到警告以上处分，或者受到降薪、降职的，一般不予薪资晋升。但是，如果属于对下指导、监督不力等问题而受到轻微的处分，特别是对其的处理尚可酌情从宽者，则不影响其薪资晋升。

第七条 年度薪资晋升应制订预算额及比例，总体预算额比例不得高于上年度人工成本、产值比。

第八条 当提预算发生余额时，可不转入下期。

第二章 定期薪资晋升制度

第一条 薪资晋升日期定为每年1月21日。

第二条 薪资晋升评价、考核期为一年，即从上一年1月21日至当年1月20日。

第三条

具有薪资晋升资格者是均参与晋升考核。但符合下列各种情况之一者除外：

1、长期休假者；

2、在薪资晋升评价、考核期内的出勤天数不满规定劳动天数的九成者；

3、在薪资晋升评价、考核期内受惩戒处分者；

第四条 对于薪资晋升，以薪资晋升评价、考核期内的工作状况、能力、职别及其他条件为标准，进行审定。

第五条 薪资晋升的审定，按下述类别进行。

1、公司部门长以上中层管理干部的薪资晋升，依照部门年度指标完成情况、部门人员整体日常表现、各项经济指标等来确定，统一综合审定薪资晋升事宜。晋升比例为不超过公司该层干部总数的40%，具体实施方法，每次分别规定。

2、部门主管以上至部门长以下基层管理干部晋升，依照日常考核指标的执行情况，所属职能范围的责任落实、人员日常表现等来确定。晋升比例为不超过公司该层干部总数的30%，具体实施方法，每次分别规定。

3、对职能部门管理人员的薪资晋升，依照绩效考核结果与岗位、工作评价来确定，按标准分类进行审定其薪资晋升事宜。晋升比例为不超过部门人数总额的30%，具体实施方法，每次分别规定。

4、对各部门辅助人员的薪资晋升，依照日常工作指标、失误笔数等来确定，按标准分类进行审定其薪资晋升事宜。晋升比例为不超过部门人数总额的30%，具体实施方法，每次分别规定。

5、对生产工人的薪资晋升，属于月工资性质的参照辅助人员的方法主考核，计件工资者，不实行薪资晋升，单独利用工时调整来调整薪资水平。

第三章 临时薪资晋升制度

凡符合下列情况之一者，实行临时薪资晋升。

1、职务晋升，与新职务的同级者工资不相同；

2、长期休假者复职后，与其同类职务人员相比，其工资被认为存在特别明显的差别时；

3、员工处分期结束后，特别在被认为有酌情从轻处罚余地时；

员工晋升制度 篇5

(2)部门经理或主管，由总经理以上级别人员提议并呈董事长核定。

(3)普通员工的晋升分别由部门经理或主管提议，呈总经理核定，并通知行政部。

完善方法编辑

掌握晋升原则

1.德才兼备，德和才二者不可偏废。

企业不能打着“用能人”的旗号，重用和晋升一些才高德寡的员工，这样做势必会在员工中造成不良影响，从而打击员工的积极性。

2.机会均等。

人力资源经理要使员工面前都有晋升之路，即对管理人员要实行公开招聘，公平竞争，惟才是举，不惟学历，不惟资历，只有这样才能真正激发员工的上进心。

3.“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。

“阶梯晋升”是对大多数员工而言。这种晋升的方法，可避免盲目性，准确度高，便于激励多数员工。但对非常之才、特殊之才则应破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。

熟悉晋升模式

1.按工作表现晋升

在工作表现可以用若干标准衡量的企业中，人力资源经理可以依据员工工作表现是否合乎既定标准来决定是否升迁。在这种情况下，能力即是员工的工作业绩能够达到预期的标准之一。

2.按投入程度晋升

当一名员工能约法守时，服饰讲究，遵守企业的一切规章和制度，能配合上级将工作进行地井井有条，非常出色，那么必定会受到上级的赏识。

3.按年资晋升

按年资晋升这在表面上是只看资历，实际上是资历与能力相结合，在获得可晋升的资历之后，究竟能否晋升，完全依据对其工作的考核。这种制度承认员工经验的价值，给予大家平等竞争的机会。

制定晋升计划

1.挑选晋升对象

在挑选了极具潜能的特殊人才之后，就注重对这些人才的工作职责和发展轨迹进行调整，提前为其做好应晋升的准备工作。

2.制定个人发展规划

一旦人选确定后，企业要为其制定一个个人发展规划。必须清楚地了解哪一种规划能够与这些特殊人才的愿望相符合，哪些措施对其最为有效，这些特殊人才的不足之处在哪里，还有哪些潜力可以挖掘。

3.具体规划工作细则以及可能遇到的挑战因素

规划必须是长期的、有针对性的，这样员工才能为未来的工作提前做好准备。这些规划越具体，员工心中就越有底，对下一步工作就能准备得更充分。

4.制定辅助计划

企业制定一个辅助计划，帮助员工尽快进入角色，圆满完成晋升过程。

理想制度编辑

想留住人才，又要兼顾薪资支出的控制，且晋升时有所依据，这种理想的晋升制度应包含如下：

将资格与所担任的职务分开管理

全公司职等的设定，系依据全公司所有的工作层次，经过分析之后决定。例如在研发体系，分别设有技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、技术经理。这五个职等在其职务说明书中，例如机械技术员与机械助理工程师，应该可以分别说明清楚的.。如果他们的工作无法在工作职掌说明清楚，这表示机械技术员与机械助理工程师，这两个职务的设计有问题。

通常一个公司都会职等的设计，因此所有的职务应该都可以纳入职等的管理，而「员工的资格与职务分开管理」，指的是将员工的资格(或是职等、职位)与所担任的职务分开管理，这样对晋升混乱的情形，才能有效的管理。例如公司规定，专科毕业者，从技术员任用，这里指的是资格为「技术员」，但有时专科学历的人，常被派去担任助理工程师的工作，如果公司的薪资是以所担任的职务为主，那员工对薪资应该不会有其它意见。如果不是，那职位「技术员」的员工，却担任着「助理工程师」工作，而另一位大学毕业，也担任着「助理工程师」工作，那么这一位专科毕业的员工，肯定会提出异议，因为同工不同酬。

同样的工作，却有着不同的职位，甚至薪资也不一样，这些情形，若没有一套合理解释系统，将使员工不能接受，最后甚至离开公司，这样环境怎能够吸收到好的人才呢?

将资格与职务分开管理的意思，主要是将资格(晋升)的认定与职务的派任，这两种不同的需求区别开来，使得晋升的认定所需考虑的因素，锁定在能力的认定，不受所派任的职务异动的影响。因为一个人能力的提升，需要一段时间的培养，而职务的调整，有可能因为人手短缺的情况下，而随时调整。例如，前面提到的例子，原来机械设计助理工程师有二人，在执行日常业务，因其中有一人离职，就将一位机械设计技术员，调去填补这一位助理工程师的工作空缺。

这种调整，到底是要视为平行调整或是晋升呢? 如果是平行调整，但是工作内容已明显改变了啊，工作层次也不一样，这要怎么解释呢?如果员工要求调高薪资，又要如何处理呢? 如果部调整薪资，员工可能因为在工作压力加重，薪资却没有相对增加之下，而萌生去意。如果要调高薪资，该员工却还没有晋升，怎么增加呢? 标准在哪里? 如果将职等调高为「助理工程师」，且该员工的实力与水平，说不定还没达到「助理工程师」的程度，这样不是变成因占缺而晋升吗? 对其它人公平吗? 这些问题，实在困扰着大多数的企业，规模越大的企业，此类问题若没有一个完整的解决架构，主管不断花时间在处理这类的问题，对公司来讲，实在是浪费时间与降低生产力。

将两者分开之后，配合薪资制度在这方面的处理，职务加给归到职务异动的情形，晋升归晋升制度处理，此时晋升制度的环境即可单纯化，不会因为职务的异动而产生判断的干扰。在派任主管职务时，即给予「代理xx」的称呼，例如代理课长。这样也不会产生职称判断的困扰。例如品管课长为五职等，当一位四职等的人派任该职务时，因资格未符合，故应以「代理品管课长」来称呼，当这位员工资格晋升至五职等时，即可真除，正式派任。

针对各职等晋升的条件订定具体的审查标准

所谓具体的审查标准，主要是让员工非常清楚什么情况可获得晋升，在晋升基准公平公开的情况下，员工才能具体掌握努力的方向。什么是具体的审查标准呢? 因公司的需求情形不同而有所不同，不过大体上有以下的几同情形。

1、完全以业绩为主

完全以考绩为晋升的依据，表现好就是最具体的贡献，其它都是可以日后再补足，只要有发展潜力且绩效又好，员工就可以获得晋升，或是连续几年考绩达到规定，就可以晋升，而要晋升越高的职等，考绩的要求越严格。

2、考绩 + 其它能力

考绩好，不代表往上一等的能力已经具备。为了克服这个盲点，有的公司再加上其它能力的审查，有的还规定要上过哪些课及几个小时的课程，这样做是为了确保取得进一等的员工，具备一定水平的能力。透过职等晋升的人，是公司要掌握的人力资源，如果晋升的过程，未能掌握应具备的能力，将来这些获得晋升的人，在派任工作上，因无法表现应有的工作水平，就会变成公司的困扰。

例如，某一位营业助理，因表现优异，而被晋升至营销专员。但是关于营销专员应具备的能力，例如营销理论、定价策略、成本概念、企划能力等等，有些尚未具备一定的程度，这时其晋升的意义，就值得探讨。

订定晋升的审查条件，又有笼统与详细的分别。要如何取舍，得视企业的规模、职务种类划分的情形，及审查时有无人力及适当的委员。如果订得很详细却无人力执行，则制度将沦为空谈，还会让员工失去信心。若是公司有人力执行，确订得过于简单，使得对员工能力的判断，变成形式，则晋升制度将无法发挥拔擢人才的功能。

能力审查分类

1、不分职种

所谓不分职种，指的是不分技术、事务或是营销、制造、管理等等，只是依公司所规定的职等，订定一些审查的基准，称之为「审查基准书」，在员工资料被送至人评会的审查委员会委员时，委员即是根据审查基准书，对该员工进行审查评分，最后由各评审委员的分数会总后，即可判定是否可以晋升。这些审查基准书，对委员有一定的帮助，但毕竟委员也是人，所以在评审面谈时，可能也会碰到自己不喜欢的人，可能给予的分数会偏低，遇到喜欢的人，则可能会给予偏高的分数。这时评审委员的客观性就很重要了。

如果委员会采用的是公开的讨论方式(通常越晋升越高阶的人，最好是采公开的方式)，则主任审查委员(通常是总经理担任)，最好能对给予高分或低分的委员，提出质疑，并请其说明原因。因为，经营管理干有一项最重要的能力，就是「识人能力」。而此项能力在审查委员会运作时，是最好的训练机会。透过彼此对员工能力判断的讨论，不但可以增加共识，也提升一些委员的识人能力。

如果委员会的成员无法彼此坦承，又怕彼此得罪时，那么最好改采无记名投票，这样在决定某一人员是否可以晋升时，就不会因为公开的情况，而无法做出公正的决定。但是，其审查分数相关数据，仍然需要缴回人事单位，如果人事单位认为某一位委员在审查时有不客观的情形，也可以请主任委员私下向其探寻原委，以避免该委员影响整个制度运作的客观性，甚至以后不在续聘该委员，担任审查工作。

2、依不同体系订定晋升审查基准

因为不同体系及职务，有不同能力项目，因此，依照事务体系、制造体系、研发体系，或是制造、生产管理、销售、人事总务、经营企划、研发、财务会计等几大类，依各个职等订定不同的审查基准。这样分类，是因为不同领域的工作，需要不同的能力项目，共享同一张「审查基准书」，实在有些模糊，对于审查委员而言，用同一张「审查基准书」，实在不容易去思考员工到底具备了哪些能力。

但是，如果针对不同职种体系订定能力条件，情况就不一样。以人事总务类为例，订定一职等晋升二职等，能力审查项目为提案改善能力、劳基法相关规定，二职等晋升三职等的能力项目为人事规定、教育训练知识、QCC知识，三职等晋升四职等的能力项目为成本知识、总务管理知识等等，依此类推。

从以上的例子可知 ，依不同职种体系订出晋升条件，对于该职种体系应具备何种能力，就可以更清楚地表示出来，不仅委员在判断上更容易找出重点，在教育训练上也可依据这些条件事先加以安排课程。如果一些能力项目是可以笔试、口试或是提出论文，则可以将这些能力的审查做得更为客观、公正与深入。

3、依不同职务订定职务能力表

这是最完整的一种方式，但前提是，每个职务都有清楚「职务执掌表」，才能在这基础上延伸出「职务能力」项目。所谓有清楚的职务执掌表，指的是每个部门已有部门执掌表来表示出自已负责的核心业务，并将这些业务分派给部门中各个不同的职务。

例如专员，就有人事、总务、教育训练、财务、营销、采购等等不同职务别的专员，这些不同职务的工作职掌是不同的。又例如工程师，也有机械设计、电子设计、电机设计、品管等等不同的工程师，只有将这些不同职务的工作职掌明确订定出来之后，才能根据这些工作职掌订出这些执掌需要的能力项目。