7·11

7·11（精选12篇）

7·11 篇1

2014年11月份, 社会消费品零售总额23475亿元, 同比名义增长11.7% (扣除价格因素实际增长11.2%, 以下除特殊说明外均为名义增长) 。其中, 限额以上单位消费品零售额11794亿元, 增长8.7%。1-11月份, 社会消费品零售总额236593亿元, 同比增长12.0%。其中, 限额以上单位网上零售额3858亿元, 增长55.9%。

按经营单位所在地分, 11月份, 城镇消费品零售额20316亿元, 同比增长11.6%;乡村消费品零售额3159亿元, 增长12.5%。1-11月份, 城镇消费品零售额204201亿元, 同比增长11.8%;乡村消费品零售额32391亿元, 增长12.9%。

按消费形态分, 11月份, 餐饮收入2541亿元, 同比增长9.8%;商品零售20933亿元, 增长12.0%。1-11月份, 餐饮收入25133亿元, 同比增长9.7%;商品零售211460亿元, 增长12.2%。

在商品零售中, 11月份, 限额以上单位商品零售11054亿元, 增长9.2%。1-11月份, 限额以上单位商品零售111097亿元, 增长9.8%。

7·11 篇2

检修工作计划：

1、做好7月份检修工作，尤其重视抢修，对每次抢修要反应迅速，组织好人力物力，保证检修质量。

2、每次定修、抢修要积极配合点检，对检修过程中遇到的问题及时解决。

3、做好日常的人员管理工作，尤其要抓好夜班人员管理，每次接到任务要反应迅速，组织好施工人员，尽快解决问题。

4、定期对员工进行技能培训，不但要懂得理论知识，还要把理论知识运用到实际操作中。

管理工作计划：

1、定期对休息室、检修现场、装配间区域进行卫生清扫和备件整理，项目部组织人员不定期检查，及时纠正，创造一个整洁安全的施工场所。

2、加强技术管理，对每次定修中的疑难问题组织主业人员进行攻关，做好施工方案，以保证检修质量。

2、定期与业主进行沟通，及时发现问题，及时改正。

3、做好6S工作。

4、做好防暑降温工作。

安全工作计划：

1、加强现场检查，加大对习惯性违章的考核力度。

WOWO超市:走出7-11 篇3

好在这已经过去，今天的成都街头有200余家WOWO便利店(下简称“WOWO”)，在夜间想要买些必需品，出租车会将你送往最近的一家。不过作为WOWO掌门人，让汤耀华欣慰的是，WOWO在4年后终于开始整体盈利。与很多国内便利店品牌奋斗六七年仍然入不敷出的速度相比。给了他不小的底气。

“便利店是高投入、高成本、高速度的‘三高’生意。”但话说回来，汤耀华能迅速盈利的法宝却是“看低自己”，“WOWO低成本进入，把自己当做小公司来发展。我们没有豪言壮语，只有充分节流。”

省者为王?

曾在超市卖场、百货店任职，负责过上百亿元人民币的采购任务，汤耀华20年的职业生涯从没离开过零售行业，惟独没有涉及到便利店。由于生活在“便利店之都”上海，对这种业态关注已久：24小时营业，面积在150平方米以下，以销售食品、饮料等即时、小容量、应急性产品为特色，“用通俗的概念去定义，就是原来的饮食店再加上杂货店，密布在整个城市当中，但是很漂亮、很干净，符合现代城市生活的节奏。”

由于一直为四川省川喜实业集团担任顾问，每个月都会到成都进行指导的汤耀华看到成都人喜爱熬夜的生活状态，却没有便利店支撑夜晚的消费，忍不住思考到其中的商机。对于成都“红旗”、“互惠”等超市品牌，他在2003年就做过细致的分析。结论是：传统超市居多，生鲜销售较少，更像上海几年前的情况，大多数零售业态都是从沿海走入内地，成都是时候接受这种业态了。

恰逢川喜宴业集团董事长也在寻思便利店的生意，双方一拍即合，合作的模式是经营权和所有权分离。前者为投资方，汤耀华则负责所有具体经营事宜。由于从上海到内陆地区创业者并不多，他被朋友们称为“新知青”，2005年只身飞到成都。

从上海到成都，汤耀华带来的还有沪商对成本精细控制的意识。由于同川喜集团的投资合作是逐步投入，每次WOWO需要资金再申请，而便利店恰好是一种资金密集，收回投资却需要长久时间考验的生意。这从分布在国内各省便利店品牌的背景中可见一斑一可的归属于光明乳业，“良友金伴”来自粮食经营的良友集团，“好德”在农工商超市集团旗下，“喜士多”由润泰集团投资，小店背后都是大集团，便利店似乎是零售大亨的另一个拓展业务，但短时间内绝非摇钱树，“没有几千万玩不起。”

身为“职业经理人”、“创始人”的汤耀华拥有资金紧迫感，但并不完全信奉“省者为王”。他将对WOWO的投入分为两部分：必须投入的决不能省，因为这部分将支撑WOWO作为24小时便利店最基本的特质；可以省的，一定要本着节约资源和资金的态度。

这种想法化为实际，首要任务是下点血本。让WOWO看上去像7-ELEVEN。“我们的顾客会是时尚有钱的年轻人，需要吸引他们的眼球。这和他们的身份能够相匹配嘛，样子像7-ELEVEN，起点就会高一点。开宝马车的人，会到隔壁杂货店买吗?不可能的。”

汤耀华到北京。连夜、逐个去看7-ELEVEN的店铺，在每家店都会细细琢磨三四个小时。从墙壁材质到房顶高度、龙骨材料，店堂与中央厨房的面积比例，就像自家装修一样，把7-ELEVEN的硬件与配备过了一遍，回到成都现学现卖，但在成都找不到系统的施工便利店队伍。

WOWO采取的方式是自己购买材料，邀请施工队做“代工”性质的装修。汤耀华挑选了比涂料墙壁贵近10倍的铝塑扣板，价格较高的吸顶空调，货架选择了山东某厂家的迷你型货架，高度更适合顾客便于挑选，因为顾客会“在两分半钟完成消费”。WOWO的招牌同样使用了条纹状，这是汤耀华调查过的在夜间最引人注目的模式。他寻觅了一家拥有环保专利的店招供应商，生产的一米店招只有两根灯管，而其他公司的产品中需要五根，耗电量相当大。这些供应商多数是7-ELEVEN在中国的合作伙伴或者主要出口商。

虽然硬件与设施的成本不低，但由于采用“分离包法”，节省了近一半费用，且每家店的成本都能根据面积计算出个八九不离十。而便利店基因中根深蒂固的，24小时营业方式本身会比一般超市增加不止一倍的成本。从能源到人力，还包括安全风险，汤耀华在店中加上了安全保卫系统，后台在110进行每目的远程监控。

硬件设施准备好的WOWO迅速在当地组建了班底，几乎没什么喘息的机会，便开始了快速开店的旅程。经历了与当地零售企业的选址斗争，也曾为每家店都需要各种证件感到头痛，待到流程走顺，依托他制定的板块化、流水线运作，拓展部与工程部合并在一起。在大街小巷寻觅优势位置后立即租下店面进行装修。管理部门派专人办理各种证件，直到钥匙拿到可以营业，短短几天就可完成。

7-ELEVEN“阴影”

2005年与2006年，WOWO每年开店近70家，却饱受争议。WOWO出现前，成都人在晚上买不到东西时只能通过平时去大卖场多买些储备把消费抑制掉。汤耀华认为，这部分消费群体早已等在那里，只需要开启就会浮现。谁知一夜之间WOWO遍布，人们并不看好。汤耀华认为归根结底的原因在于，便利店与超市业态在成都无法完全分离开。“我从上海来，很清楚这需要一段时间过渡。在这里。我是第一个。也是惟一一个坚守便利店模式的。”

做足类似7-ELEVEN的表面功夫之后，汤耀华也想过，仿效7-ELEVEN等外资企业建立完善的后台。但这种想法很快被否决。这其中有个逻辑：每个便利店商人都会念念不忘大名鼎鼎自7-ELEVEN，但其中不少便利店输家都输在对7-ELEVEN的完全效仿上面一想克隆711的庞大后台，绝对得挥金如土，在这点上，7-ELEVEN是偶像，也带给后人不小的阴影。

“我得7-ELEVEN在2003年注册资金是几千万美金，到帐上都不使用。”汤耀华也曾经琢磨7-ELEVEN的发展史，“7-ELEVEN的前几年也是在摸索，甚至差点倒掉。如今他们已经规模E百亿，他们的配置我们学不了。”

以库房为例，7-ELEVEN、迪亚天天等进入中国时就带来巨资后台，而WOWO则曾经扩建了4次。库房面积往往与出货量相关。出货额增加又需要添加人力成本，在第一年时，几家店每日销售额仅几万块，多余的面积又没有货可发，还需要监管，汤耀华把库房仅设置为300平方米大小。待到店数上了100家不够用时，便扩充为2000平方米，之后又到了6000平方米。最近才达到10000平方米，每一步都是不够用时才

想到逐步增加。“连锁企业一定要看后台。店数和总部的费用是分子分母的关系，需要匹配，一定要开到一定的数量以后才能形成经营规模。”

另一个问题是鲜食部分。便利店为顾客提供一些食品是厨房外延化的特征，鲜食是便利店区别于夫妻店、小卖部的主要差异化产品，毛利较高。而这些看似方便的玉米、粽子背后需要每日生产的支撑，需要与餐饮企业相同的QS标准。摆在WOWO面前的失败案例是在上海开店的日本罗森，曾经依仗财大气粗建立了食品厂却效果不佳。

汤耀华没有花钱自建食品厂，而是找到了一家供货高。这家供货商曾经为好又多供货，在找到的时候，销售额还不到180万元。汤耀华提供配方。监督生产流程，如今对方只与WOWO进行合作也已经达到了五六百万元。

目前WOWO供应粽子、包子、花卷、玉米等，新店则会推出豆浆，这部分产品归属于产品开发部来管理。但WOWO无法推出快餐，原因是当地没有做快餐、盒饭的工厂，而这部分的温度控制、配送、冷链物流要求很高，只得割爱。汤耀华也立志在未来生产出自己的产品，味道可以媲美全家的饭团与罗森的盒饭，“不过这要等我们的店铺做到四五百家，因为这时基础销量就有了。”

虽然是产品采购出身，但汤耀华不得不承认。由于产品进货量小，WOWO在进价上的劣势无法逾越。在采购上，除了鲜食之外，汤耀华要求进口食品的比重要高一些，同时要推出自有品牌的产品，此外都得是小剂量包装，减少家庭装——店越小越要注意单品，才能保证店铺的盈亏平衡点。做到最优产品组合。在系统分析后，WOWO会归纳出各种产品的销售成绩，最后几名会毫不留情被淘汰掉，这对于中型超市则不算什么，但汤耀华却连包装的方便面都很少进，主要做杯装的。目标是最好卖、毛利高的前三位产品。“便利店的位置在市中心居多，寸土寸金，细分到每一个货架也都是寸土寸金。”

便利店?地产商?

从第一年年底的10万元人民币销售额到第二年的2600万，第三年的9000万，汤耀华的生意连年翻倍，晚上10点后到第二天早晨间的销售额逐渐达到总体的50％～60％，这意味着，WOWO与其他零售店打了个时间差，人们逐渐对这个白天稍贵，夜晚却能及时救急的便利店品牌照单全收，2009年销售额突破3亿元。

这与汤耀华几年来停不下来的开店理念有关。店铺毕竟是最好的广告，而为了起到宣传作用，这笔“广告费”不仅不可小觑，而且是不花不行。

“开便利店前期最怕的就是不花钱。如果只开个五六十家，很快就能正式盈利，但是想要开店更多，就要没完没了地付每家店的租金、转让金，还要装修、进货，首次投入费用很大。之后还得培养不愿意花时间去卖场排队的‘懒人’用户，过几年店才进入盈利周期。而大卖场是一次性投入巨资。然后广告轰炸来人山人海，第一年就要产生好的效果。”

在零售行业，抢个好位置绝对是永恒的事业。成都的商铺租价一股会占到启动资金的一半左右，但便利店又是个城市中心论的生意，WOWO必须从市中心、二环内开始往外辐射拿位置，忽略近郊市场，把市中心的主要消费区域先做起来。为了迅速找店址，汤耀华发动了所有员工，有空就骑着车在成都角角落落里面晃，甚至还在社会上有奖征集线索，而春熙路商业街则是他等了三年才等到，发誓“亏了也要开”，不过现在已经开始盈利了。

虽然便利店与餐饮形式都较为分散，做宣传的难度不小，但汤耀华认为，店多品牌自然响，能够直接留住顾客，保证销售额的稳定。不过他也曾考虑过，每家店都似是自己的一枚棋子，有的赚有的赔，“没办法，就像7-ELEVEN的发展路线，有的是做盈利模式的店，有的是做设计，有的是做布局。到了一定程度，作用自然显现，就像机器当中的各种齿轮都要转起来。”

对于创业者来说，如果创业项目与消费相关，被潜在合作伙伴关注的几率会大大增加。美国投资集团ARC便青睐于WOWO，成都市一位副市长也曾携几位局长级人物找到汤耀华，“我们的店开到六七十家还都在市中心。让他们开始关注，听说他们对沿海城市中的便利店很熟悉，第一次看到成都也有标准的便利店。”

由于开始的扩张猛烈，地震后成都房价增长时，WOWO已经拿下了不少旺铺，而成都即将开通的地铁沿线路口，WOWO也已经占好位置，在2008年12月甚至有过一天六家店铺同时开业的纪录。但2009年后，WOWO的速度开始减慢，甚至关掉了十几家店。汤耀华认为，前五年跑得太快，是时候为店铺做个集中测试的阶段。进行技术、培训的调整。初创时，汤耀华招来的都是本地员工，每天都为大家培训到夜里12点钟，他要求大家只需机械执行他的要求，2007年后则渐渐引入了更专业的职业经理人。

在成都之外，重庆的便利店市场也刚刚开启，WOWO打算开放加盟，也希望能进入其他城市，但前提还是资金问题。“我以为自己大店都开得很好，开小店应该没问题，就像研究生都读过了，再读小学课本应该是很简单。但是其实错了，便利店是整个行业最复杂的业态。未来进入到其他城市。一定要有更多资金储备，带着一个系统的工程队进入，每家店的模式和成本都相对固定，不必担心弹药问题。”而另一边。本土开办多年的红旗和互惠也开始尝试延长营业时间。7-ELEVEN欲进入成都的传言也开始风行。“我在路口占了好的位置，7-ELEVEN进来只能在我旁边。成都人已经有WOWO了，会觉得没什么新鲜，不像北京7-ELEVEN开了会局部引起轰动。”

相时而动7-11的“千机变” 篇4

根据调查公司的数据显示, 在台湾, 7-11被其他便利店视为最可怕的对手, 80.2%的人最常去的便利商店就是7-11, 而高达84.5%的人对7-11印象最佳。

1995年, 7-11的“粤战”一炮打响, 在五六年时间之内, 几乎独霸广州市场。

2009年, 7-11大举进军被业内人士普遍认为“便利店市场已经饱和”的上海, 开店速度不容小觑, 迅速改写原有的市场格局。

2011年初, 7-11便利店强势入驻成都。在这“山雨欲来风满楼”的气氛之下, 使得成都本土零售企业WOWO便利、互惠超市等纷纷加快了升级、改造的步伐。

“中国市场巨大, 根据消费者的需求, 因地制宜、因时制宜, 是我们不懈努力的追求。虽然南北方城市存在差异, 但是哪一块市场7-11都不会放弃。”正如柒一拾壹 (中国) 商业有限公司总裁大和夫表述的那样, 经过数年的市场风雨洗礼, 7-11正裂变出做强、做大的“本土基因”。

打响24小时便利“第一枪”

较之人口密集度高, 并拥有“洋派”生机勃勃购物文化的上海, 7-11在2004年4月15日挺进北京的举动, 一直广受关注。

北方的冬天比较漫长, 夜长昼短、气候寒冷, 是24小时便利店难熬的销售淡季;北方老百姓消费观念相对保守;北京的道路更宽阔, 不利于消费者进店;北京还存在“出行更依赖私家车的状况”……曾经, 业内人士的种种推理早已表明北京, 甚至更北的区域并不是一块适宜24小时便利店发展的“沃土”。

“7-11最初在台湾也亏损了7年才盈利, 当时登陆北京市场, 虽然也面临成本控制和广泛布点等一系列挑战, 但我们树立的核心战略是‘时刻以客人立场来考虑问题’, 目前看来, 效果不错。”柒一拾壹 (北京) 有限公司总经理内田慎治在接受采访时表示, “地区差异不是障碍, 我们近期正在筹备把门店开到东北去。”

截至目前, 7-11便利店在北京开设门店109家, 1家店铺平均1年的销售额可达600万元, 来客数达到42万人次。2010年, 总销售额为5.6亿人民币, 平均毛利率约32%左右。

登录柒一拾壹 (北京) 有限公司网站, 首页“7-Eleven的经营方针——品种齐全、保质新鲜、亲切待客、清洁卫生”赫然醒目。

有调查数据显示, 消费者在超市或大卖场购物最短时间也需要5分钟以上, 而在7-11便利店的平均购物时间是1分55秒。内田慎治认为, 如何能够在体现“便利性”的同时, 全方位满足消费者的日常需求, 是7-11在调整商品结构时最需要注意的问题。现在, 在一个120平方米的7-11便利店中, 平均要摆放2500至3000种商品。而且, 7-11每年还推出一千多种新品, 等于整个店面的一半以上产品, 一年要更新一次。

2011年6月7日中午, 记者来到7-11安贞桥店, 正好碰上了购物完毕的顾客赵小姐。赵小姐的工作地点位于7-11安贞桥店马路对面的环球贸易中心, 作为一名老顾客, 谈起在7-11的购物体验, 她赞赏有加:“环境优雅、服务好;食品、日用品比较齐全、相对精致, 不像有的大卖场摆放凌乱、经常缺货;特别是7-11自己加工的好炖, 我和同事们都很喜欢。”

顾客满意的背后, 实际是柒一拾壹 (北京) 有限公司不断践行“时刻以客人立场来考虑问题”的收获。谈到7-11在北京的工作, 内田慎治告诉记者八个字, “细节制胜、如履薄冰”。

“将店铺打扫干净, 保证货品齐全, 这个说起来简单, 但是坚持起来非常不容易。”内田慎治说, “零售行业的工作比较杂, 因为店铺多、客流量大, 如果不关注细节、制定规则, 很容易发生来不及打扫, 或是商品缺货的现象。”

对于24小时营业的7-11, 从凌晨的两点到早晨六点, 是来客数最少的时候。针对这个时间段, 公司制定规则:要求当班员工做好一切后勤准备, 比如打扫店铺的卫生、将库房的商品拿去补货等, 清晨7点, 在新一轮客流高峰来临之前, 店铺又已经焕然一新了。

密集的地区高密度开店, 是7-11的另一项“战略”。目前, 北京7-11的店铺主要集中在朝阳区、海淀区两个区。据内田慎治介绍, 因为店铺数量多、规模小, 在一个比较密集的地区高密度开店, 不仅可以降低成本, 提高物流配送效率, 还有利于指导员巡查门店。而且, 通过缩短物流配送的时间, 也间接提高了商品的新鲜安全。

高端偶像的“平民化”转型

为商之道, 以赢民心为本。柒一拾壹 (中国) 商业有限公司总裁大和夫表示:“我们的工作与老百姓的生活息息相关。无论在日本, 还是在中国, 我们不敢有丝毫懈怠。做零售, 实际就是分析地方消费者的需求。”

而顾客赵小姐口中提到的“好炖”, 就是7-11针对中国市场, 开发的最成功的快餐商品。

7-11涉入中国市场之初, 当时在上海的很多家便利店, 都有与“好炖”非常类似的商品, 消费者称其为“关东煮”。7-11的团队经过市场调研发现, “关东煮”多以串状的膏泥类食品为主, 如牛肉丸、虾丸等, 这些食材很难使汤汁入味, 影响口感。

“好炖”的出现可谓“吸取精华, 剔除糟粕”。将释放自身鲜味的油豆腐、海带、牛肉、鸡脆骨等食材, 和吸收汤汁后变得美味的萝卜、魔芋、竹笋等鲜蔬按比例投入, 汤头则采用鲣鱼、昆布等炖煮, 调制出7-11特有的美味。

据7-11安贞桥店的员工介绍, 目前“好炖”的品种已超过20种, 其中四成为蔬菜制品。

针对中国消费者喜欢“现炒现卖”的特点, 7-11的快餐也进行了改良。从日餐中, 偏重煮、炸、烧烤的烹饪方式, 转变成以“炒制”为主, 并在便利店内配置小型厨房, 在中午和晚餐时段供应12种菜式, 每两周更换一次菜品。为保证快餐的“快”和“安全”, 所有材料均由中心工厂进行统一的粗加工, 制成一个个包装好的半成品, 包括油、盐、酱醋等调料, 统一包装好运送到店铺, 厨师只在加工点按标准制作就可以。

“现在, 商品销售里的52%以上, 都是由销售快餐商品贡献出来的, 毛利更是占到将近60%。”内田慎治不无骄傲地说道, “标准化是关键, 我们可以保证100家7-11的好炖和便当的口味都是一样的。”

不仅仅有美味的食物, 台湾畅销书作家痞子蔡笔下的《7-11之恋》, 也为读者展现出7-11充满都市气息的, 青春、现代的便利店形象。但是, 恰恰是这种消费者心目中比较“fashion”的定位, 让7-11的管理者们有些犯难。

7-11曾分析在中国门店的顾客来源——40%为未婚男性, 26%为已婚男性, 18%为未婚女性, 16%为已婚女性。很显然, 年轻的顾客是目前7-11的主要消费群体。

“在中国, 随着生活水平的提高和老龄化现象的加剧, 中老年人群的消费力量非常庞大, 7-11特别希望得到他们的认可。”大和夫总裁直言不讳, “最初, 7-11在中国选址时, 会特别选择商业区、写字楼、使馆区等繁华地带, 以吸引高端的年轻消费者的注意。但是现在, 新开店铺的位置多选在临近社区的街边, 既兼顾了流动人群, 也不放弃社区内的消费者。”

便利店由于需要较好的地理位置, 所以租金一般较高。而24小时营业, 则导致人力和能耗成本巨大。这三大主要成本加上其他开支, 使得大多数便利连锁业者都处于“为房东打工”的微利或濒临亏损的边缘。

“便利店仅靠平价零售来盈利, 空间是不大的, ”上海商学院教授周勇就曾在公开场合表示, “差异化的服务, 才是便利店盈利的附加值。”

得人心者得天下

一方面借鉴、融合日本便利店连锁企业几十年精耕细作的经验, 另一方面与各国连锁巨头同台较量于一线城市之后, “服务”作为7-11的核心价值链环节, 早已得到业界的广泛认同。

在日本、中国台湾等发展成熟的区域, 7-11开展的服务五花八门, 大有“只有顾客想不到, 没有7-11做不到”的阵势。除了向消费者提供快捷的销售服务, 如代收罚单、水费、电费、煤气费、有线电视费、停车费、保险费、电信通讯费等费用, 7-11还提供传真、网上购物、照片冲洗、快餐、订票等服务。

此外, 针对日本双职工家庭增多的情况, 7-11专门拓展服务:消费者一年只需交1500日元, 就可成为7-11便利店的会员, 根据货单享受电话或传真购物, 交货后再付款, 不收取任何服务费。甚至, 可以把生鲜食品小包裹放入专用的冰箱内, 以防变质。

而日本社会的“老龄化”现状同样也为7-11带来新的商机。7-11的会员可以通过互联网, 向任何一家门店订购便当, 店员负责为其年老的亲人送货上门。送货时, 店员还会顺便查看老人的状况, 并且通过互联网报告给顾客。

在台湾的7-11, 可以帮助消费者保管网购产品, 下班后取货;在这家7-11门店租借的物品, 可以归还到任何一家其他7-11门店。此外, 7-11甚至和警察局共同设立了“警察社区联络服务站”, 为居民和旅客提供道路指引、旅游服务等帮助。而高效多样化的各类票务销售、充值和公共事业费收取等都是7-11在台湾的附加服务高获利点。

这一切得益于7-11在台湾地区的5000多家门店, 规模化和强大的后台物流体系使7-11在当地可以进行众多领先的附加服务, 甚至改变和创造客户群的消费习惯、生活方式。

不过, 大陆的便利店市场很不同。不只一位从事便利店经营的人士说过这样的话:“市场太大了, 很难一家‘通吃天下’。”这就意味着, 7-11在大陆很难达到台湾地区强大网络化运作。

面对记者“未来将如何加大服务”的提问, 大和夫总裁略显无奈地表示, “加大服务, 肯定是未来工作的重点, 但是, 坦白说很困难, 需要时间。”

以在上海的7-11为例, 目前, 7-11要面对的是拥有1500多家门店的可的与好德、600多家门店的良友, 和其他品牌如罗森、全家、喜士多等都各有数百家店铺的竞争规模。

过多的区域竞争对手, 加之其登陆上海市场太晚, 要在短期内形成规模非常难, 没有巨大规模就意味着其无法开展一系列附加服务。

“另外, 政策规定也是一大影响, 比如7-11在台湾代收水电费的提成是百分之几, 这个服务的盈利很不错, 可是大陆便利店收取水电费只有千分之几的提成, 这部分收入几乎可以忽略不计。而且, 想搭建代售火车票、代收费用等渠道, 还需要一段时间。”内田慎治补充说。

进入中国之后, 7-11在服务方面始终坚持探索。目前, 已有的服务项目包括市政交通、一卡通充值, 24小时快递书籍、报刊, IC和IP电话卡零售, 引进拉卡拉终端支付系统等。而在7-11店内设置即食台、提供微波炉免费加热、免费提供热水等举措, 也让中国的消费者感受到了阵阵暖流。

“虽然做得还很少, 但是我们一直在努力。就像一些在二、三线城市的7-11门店, 虽然夜里几乎没有销售, 但是依然坚持24小时营业。因为我们想把7-11打造成消费者夜间的家, 有需要的时候、遇到突发情况的时候, 看见7-11的灯亮着, 就像回到家一般, 获得安全感。”内田慎治的话让记者想到了采访前大和夫总裁对于日本地震时的一段描述。

师徒帮教计划(11.7.5) 篇5

师徒帮教总结

数学组王荣芹

新学期学校的“师徒帮带”活动中，学校安排我指导朱峻依老师，让我们俩搭起了互相学习、共同进步的平台。通过一个学年的共同学习与探讨，取得了一些成绩，现就总结如下：

1.指导徒弟认真学习“新课标”，对学科教学任务有较全面的认识。

2.指导徒弟钻研教材、熟悉教材、做好备课工作，重点章节的教案要审核，提出修改意见。

3.指导徒弟掌握教学常规，每月至少听4节徒弟的课，并对每一节课都要有详细的记载和评议。

4.指导徒弟认真做好学生作业的布置、批改和评讲工作，期中、期末要作好总结。

5.对徒弟在师徒结对期间的表现作出书面鉴定。

朱峻依是新老师，非常谦虚好学，在教学中肯钻研，肯动脑，上进心很强，一个问题非把它“吃透”不可，这种钻研精神都令我感到佩服，所以在帮助她的同时，我也在他身上学到了很多东西，也让我有了一定的提升。

在自我提高上，她能按照师徒约定，认真听课，积极反思；抓紧时间进行理论学习，并学用于实践。一年来，她常写反思和读书记录，并不耻下问。主动听课，并和师傅共同反思，总结。我深信在不久的将来，她一定会脱颖而也，成为数学学科教学中的后起之秀。

作为师傅，我尽量用自己的实际行动去影响徒弟。首先 1

做一家本土的“7.11” 篇6

3年前，通过一段时间的考察比较，在对本土的便利连锁行业有了一定的认知后，陈辉觉得，这个行业还有很大的潜力可以发掘。并且看到目前零售连锁是国家大力扶持的行业，福州地方政府也对连锁便利出台了不少扶持政策，于是在2009年5月，他创立了万村干乡便利连锁。据陈辉介绍，他此前在日本工作时，曾在全球知名的便利连锁品牌一一“7—11”总部工作过数年，因此熟悉如何运营、管理一家大规模的现代便利连锁企业，这就是他的优势所在。

在陈辉看来，福州当时虽然已经出现了不少的便利店，但经营模式却相对落后。“这些便利店虽然挂上了便利店的名头，但是与传统的杂货铺却没有太大的区别。”陈辉说，单从店内商品的精致程度来看，本土的许多便利商店就是不合格的。在国外，一个成熟规范的便利店，所有的商品都是各品类精选出来的快流商品，档次和价格带分明，并有严格的质量保证，也有确定的陈列位置。但是本土的便利商店中，货架大多被一些不知名的二三流品牌占据，产品质量也很一般。所以，这就形成了便利店周边的居民、消费者，往往对便利店内提供的产品缺乏信任，只愿意临时少量购买一些急需的日用品。

“在国外，一家便利店经营的范围已经不仅仅是商品零售，提供各种‘便利’服务，也是它们的主营业务。例如，给手机充值，缴纳水电费，销售电影、车、船、飞机各类票据，甚至代收干洗衣物以及提供传真打印等。”陈辉表示，在国外，人们早已习惯了在便利店里“一站式”解决所有日常生活中的各种服务类需求。

“其实，国内的便利店生存压力更大，我国便利店面临的竞争环境与国外不一样，在日本、欧美市场，大卖场业态大多开在郊外，市区主要是便利店，但是我国城市大卖场往往也开在市内，便利店面临与大卖场、中小型超市的残酷竞争。”业内专家黄先生指出，如果便利店在经营上与超市同质化，大超市的购物环境、商品的规模优势和价格优势对便利店的杀伤力很大。因此，为周边消费者提供‘便利’的综合服务而获取利润，将会是未来国内便利店行业的一个重要发展方向。

用电子商务整合资源

“开业至今两年多，我们在门店上发展得并不快，目前只发展到11家店。因为，我们一直在整合资源、建立体系。建立一个现代的便利连锁，需要的是现代化、系统化的运营、管理体系。”陈辉说，万村干乡在创建之初，就建立了现代化的仓储中心和物流配送体系，这两年，他和他的团队就是在不断完善这一平台。如今，这一平台也体现出了极大的优势，与一般便利店相比，通过网络管理系统，总部能够随时掌握每家门店的销售状况，并在商品销售出一定比例后，自动通知配送体系及时补货。这让万村干乡各个门店的库存比例降到了一个极低的数值，减少了对店内空间的占用和降低了货品滞销的风险。

“而为了更优化的利用自身平台资源，也是为了真正成为新型的便利连锁。我们近期在门店推出了电子商务自助终端。”据陈辉介绍，通过这个电子商务终端，消费者可以低于市价20％左右的价格，订购到很多日用食杂商品如牛奶、食用油等，甚至还能批量订购在店内买不到的商品。订购之后，商品将由仓储中心发货，通过每天的物流车辆统一运送，24小时内送到，顾客仅需在楼下便利店取货即可，如订货量大，还可送货上门。“因为是订单模式，这些订单商品在仓储、配货、租金等方面的成本支出就会大幅降低，一般能省下商品市售价的20％左右。我们再将这些省下的成本直接转换为价格优势，回馈给了下订单的消费者。以一箱牛奶为例，价格比市价便宜16元，降幅大概是23％。”陈辉表示，眼下这种销售模式凭借在价格上的优势，已经吸引了许多消费者的使用。

“但我们想做的并不仅仅只是这些。”陈辉告诉笔者，目前在他们的电子商务平台上，还能提供缴纳水电费，手机费、订票等多种服务。而且，他们还在继续整合资源，寻找合作伙伴，将更多的服务项目整合到这个电子商务平台上，从而让每个门店都成为周边居民的社区综合服务终端。

不要只做配送型的加盟

陈辉表示，随着目前管理、运营系统的基本建立，企业将会迎来快速扩张发展的时期。因为，便利连锁之所以能战胜单体店，一般是凭借“狼群效应”，由于其规模效应获得了在采购、价格、成本、人才、信息等诸多方面的竞争优势。“尤其是现代化的便利连锁，物流一定是要做的，这是便利店未来能否成功的关键因素，不然无法应付高增长。”陈辉肯定地说。但是物流建设的前期投入特别高，如冷链物流和仓储中心等，而用以维持日常物流的基本投入费用也不低。所以，便利连锁行业一定要通过扩张门店网点，来拉低物流运营的平均成本。

“未来3年，我们计划开设200家门店。要实现这一目标，像现在这样一家家的开设直营店显然无法达到，必须采取加盟模式加快发展。”在陈辉看来，虽然加盟模式是发展的必须，但他不要做配送型的加盟，而要做以提供经营管理指导为核心的加盟。他认为，对于加盟店，总部如果只是提供配送而忽视在经营管理上的指导，加盟店成功的概率就会很小。例如有的便利店督导队伍跟不上，像每个星期两次、每次两个小时这样的监督管理体制都没有，只会使加盟店管理水平上不去，加盟店一旦亏损，就会退出，进而会影响到整个体系的成败。

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一、国内连锁超市的经营现状

随着人民生活水平的提高, 人们的消费观念也日益发生变化。效率高、规模化、购物环境舒适的超市也越来越受消费者青睐。连锁超市采用“顾客自我服务、一次购齐”的销售方式, 以经营快速消费品 (食品和日常用品等) 中低档商品为主;以“高周转率、低利润率、物美价廉”为经营方针。通常情况下以“规模”取胜, 并且重视企业自身品牌, 实质是专业化采购与分散化销售相结合。“统一采购、统一配送、统一标识、统一经营方针、统一服务规范和统一销售价格”是连锁经营基本规范和内在要求。促进国内连锁超市发展对其生产、流通、消费以及整个国民经济发展都有着重大意义。

连锁超市作为连锁经营重要形式之一, 从1994年起, 国内连锁超市年平均增长速度在70%左右;连锁超市的销售总额占全社会消费品总额的比例从1994年的l%上升到2005年的25%。连锁超市已经成为各种零售业中增长速度最快的业态之一。在国内连锁超市快速发展快速之余, 也清醒地看到, 国际上著名的零售企业 (大型连锁超市如家乐福, 欧尚, 沃尔玛等等, 小型连锁超市 (便利店) 如好邻居, 7-11) 都已进入国内市场, 经营上颇具规模, 市场份额不断扩大, 而国内本土企业规模明显偏小, 且效益低。排名全球500强第一位的沃尔玛公司, 2007年的销售额为3787.99亿美元, 而我国连锁超市发展的龙头企业联华超市有限公司, 2007年的销售额仅为180.9亿元人民币。而日本的7-11便利店在全球500强里位居150左右, 2010年的销售额为361亿元。

二、国内连锁超市发展中存在的劣势

目前我国连锁超市业发展迅速, 但与国际上连锁巨头相比, 一是由于受资金、体制、经验等方面制约, 多数连锁超市企业连锁数量少, 规模普遍不大。规模化是商业企业实现规模效益的基本条件。二是我国多数连锁超市企业组织管理结构并不健全, 组织形式的联合化和标准化是连锁经营的前提条件。只有对门店实行统一的采购, 统一经营管理, 统一财务管理, 统一质量标准, 统一服务规模, 才能体现连锁经营的优势。三是我国多数连锁超市企业物流配送体系相对滞后。只有有效的物流配送体系, 才能够保证公司以最低的进货成本获得最高的利润。四是我国多数连锁超市企业资金短缺。超市是一个微利行业, 要保证其正常发展需要大量的资金支持。只有在资金充足的条件下, 才能够保证并扩展超市的运营。五是我国多数连锁超市企业缺乏高素质管理人才。现代社会是人才竞争的社会, 市场竞争的实质是人才的竞争。谁拥有人才, 谁就能在市场竞争中获胜。人才已经成为衡量企业竞争力的标志之一。

三、7-11便利店背景简介

7-Eleven便利店诞生于美国, 前身是成立于1927年的“南大陆制冰公司”。南大陆制冰公司不仅销售冰块, 开始销售牛奶鸡蛋等商品, 开创了新的经营领域和利益增长点, 被誉为美国便利店的萌芽。最初店铺被称为“图腾店”, 放在店铺旁边的图腾柱成为便利店的标志。由于店铺的营业时间是从早上7点开始到晚上11点结束, 1946年南大陆公司正式将图腾店改名为7-Eleven, 从而真正的揭开便利店时代的序幕。1973年就把“7-11”便利店引入日本, 也就是日本“7-11”公司的前身。

目前7-11便利店遍及全世界18个国家地区, 如日本、美国、中国、马来西亚、台湾、泰国等等。在我国拥有7-11便利店1700多家 (北京有130多家) 。7-11是一家24小时营业, 每一个网店营业面积一般只有100平方米-200平方米的连锁便利店, 却要提供约2000种-3000种食品。不同的食品来自不同的供应商, 运送和储藏的要求也各不相同。每一种食品都不能短缺或过剩, 而且还要根据顾客的不同需要随时调整货物的品种, 这就给便利店的物流配送提出了很高的要求。7-11便利店店铺既清洁又舒畅, 商品品种齐全, 准备着顾客所需要的保质保鲜的商品。在7-11便利店可以感觉良好的待客服务。7-11便利店不断给消费者提供独具特色的高品质商品和便利服务。努力建造与地区发展紧密结合, 是深受广大消费者喜爱的便利店。在我国流通现代化高度发展过程中, 消费者的生活需求也在发生着巨大的变化, 流通改变生活, 7-11将不断为顾客提供便利化服务, 力争引领潮流, 对应变化, 为社会做出贡献。

四、7-11便利店连锁经营模式分析

7-11便利店总公司位于日本, 在其他国家及地区也拥有自己的连锁店铺及加盟店, 每个国家都有当地的7-11总部, 专门管理和经营当地的7-11便利店及加盟店。每个店铺拥有自己的店长和加盟主店长, 他们将直接执行当地所属总部所发布的命令, 和执行每个促销活动。店长们将定期去当地所属总部开会, 学习并充分掌握各自店铺的运营方向。7-11便利店的连锁店铺所有权都由总公司所有。总部负责连锁分店在人事、财务、投资、分配、采购、订价、促销、物流、商流、信息等方面的高度集中统一管理经营, 而店铺只负责销售业务。7-11便利店的加盟店便逐渐增加, 降低经营风险, 从此7-11便利店实现了特许经营的模式。7-11通过加盟条件和加盟者签订合同, 加盟者要符合相关条件和遵守7-11的制度, 接受7-11的统一配送, 统一使用7-11的店铺设备, 统一使用7-11的计算机管理系统, 缴纳相关特许经营费用, 没有自己的经营权。加盟者对自己的店拥有所有权。特许经营的最大好处是能实现低成本扩张, 没有资金上的投资风险。7-11面向全国招商, 通过这种方式实现快速发展, 抢占市场。但是特许经营对于品牌、声誉等无形资产可能会带来的损失不可低估。尽管特许经营会对加盟店进行技术、服务、管理等方面的指导和培训, 但加盟店的经营水平最终还是取决于该店自身的管理水平。7-11总部会为加盟者选好店铺位置, 并按照7-11店铺的统一的装修形象和设备进行装修, 并且会为加盟者提供部分管理费用, 其他经营风险, 加盟者自己承担。加盟者在被收取一定金额的加盟费后, 总部会统一给予加盟者相关管理, 销售和经营方面的培训, 并分配到当地的7-11店铺进行实操培训。在加盟者通过实操培训的考核期后, 才可以选择总部提供的加盟店铺, 便可以开始自己管理和经营加盟店。加盟者与总部间的财务分配是按照加盟店营业总额的一定比例进行分配的。为了防止加盟店铺给总部带来的无形损失, 加盟店需要和其他连锁店铺一样, 统一订货, 发货, 销售总部提供的商品, 并且按照总部统一进行大型促销活动。

7-11便利店充分的发挥了其优势, 提高7-11便利店的市场占有率, 在实现经济规模的同时, 也发现其自己所面临的问题—总部的经营风险很高, 包括资金投入的风险, 管理系统庞大的风险。特许经营模式完美的弥补了直营连锁的缺陷, 在加盟店的参与下, 降低了总部的经营风险。总部对于新店的投资风险在加盟店的参与下得到了很大的平衡, 资金风险大大降低。在管理系统上, 总部有加盟部, 加盟店的所有事宜均有该部门统计, 降低管理系统的复杂和风险, 使管理上更清晰、便捷。7-11便利店的所有店铺均在总部的统一管理下, 有统一的采购、统一的配送、统一的标识、统一的经营方针、统一的服务规范和统一的销售价格。并且7-11便利店拥有自有品牌, 有自己产品, 其每个店铺均有销售, 但所有权归于总部所有。统一的订货让总部可以很好的了解店铺的商品流动, 使生产商更好的了解市场需求。7-11便利店每天会配送4-5次的商品, 其不同类的商品, 在不同的时间配送到店铺。总部对于店铺的正常运营均在统一的管理下, 为顾客提供快速高效的服务。连锁7-11便利店就在这种有规律有效率有统一管理下, 为顾客提供统一的优质服务, 在我国的连锁企业里占稳了脚, 并且逐渐壮大。7-11便利店连锁经营模式的完美转变在市场的实践中得到了肯定。

五、7-11便利店对国内连锁超市发展的启示

l. 政府出台扶持政策。

国家应对已建立的内资连锁超市在政策上给予一定的支持、帮助和优惠, 鼓励相同业态 (或经营相近的) 连锁超市通过兼并、联合合作等形式进行重组, 实现低成本扩张或跨地域发展。对产品质量好、经营机制规范、成本低、效益好的连锁经营企业要鼓励其上市发展, 壮大国内连锁业。

2. 实现连锁超市的规模化经营。

同外资连锁企业相比, 国内连锁企业明显处于弱势地位。国内连锁企业必须实施规模化战略, 有重点地扶持、发展一批有实力的连锁超市或连锁集团。要以发达地区的连锁企业为主, 稳步推进的同时, 采取全国布点、以点带面来实现规模化经营。在发展规模化连锁经营时, 国内零售企业应坚持盈利带动增长的原则, 避免盲目扩大规模。也可以通过资产重组、特许连锁等方式, 尽可能的提高连锁超市的组织化水平, 实现规模经营和效益。既可以通过资金纽带的联结, 建立直营连锁公司;也可以通过商品、商号、配送、管理技术等联结方式, 发展特许连锁店面。

3. 重视连锁超市的一体化发展。

一体化战略能够获得与其他企业合作或竞争中的优势。供应链中的其他成员 (制造商和批发商) 对连锁经营方式的产生, 持续与发展有着至关重要的作用。连锁经营从来都不是独立存在的, 以供应链上不同类型企业的竞争与合作作为基础。连锁经营一体化可以降低连锁企业交易成本, 从而发挥连锁经营的优势。

4. 加强信息化建设。

在信息管理建设中, 一套完整的信息系统不仅可以代替大量的手工劳作, 也便于跟踪商品。商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程, 有效准确的掌握其销售和运行信息, 可以加快商品流转速度。

5. 重视第三方物流的发展。

完善的物流配送系统是连锁企业核心竞争力之一。随着物流职能地位的提升, 建立一个结构合理、高效运行的物流系统, 已经不再只是个别零售连锁业要求, 而是整个流通业的共同任务和目标。国际连锁超市企业的背后, 都有一套强大的物流系统作支撑, 来满足连锁经营企业有效、灵活地应对市场需求。而国内专业化、社会化的第三方物流企业屈指可数, 因此政府应大力扶持第三方物流企业迅速发展和壮大, 来弥补连锁企业这方面的不足。

6. 有效的管理。

从国内目前的情况看, 很多连锁超市缺乏一套科学、规范、完备的管理方式和现代化的经营理念。为提升核心竞争力, 连锁超市要实施“低成本、低价格、高质量、高服务”的营销战略, 使消费者得到切实的利益, 为消费者提供全方位服务, 争取让消费者用最少的支出、最短的时间、最快的速度、最低的价格获得最优质的服务。对连锁超市进行有效的管理, 需要有管理才能和创造力的人才, 他们是连锁超市发展的根本和关键。连锁超市应重视员工的培训工作, 特别是管理人员的培训工作, 为企业提供优秀的人才, 拥有更强的竞争力。

7. 加强人力资源管理, 提升整体营销能力。

树立“以人为本”的理念, 加快人力资源开发, 是提升连锁超市整体营销能力的关键。连锁超市要充分依靠自己的员工和顾客, 顾客和员工的相互促进是保证超市盈利的基础。连锁超市要尽可能的提高整体营销能力, 应从人力资源管理开始。建立有效的选人、用人、留人机制, 给予员工提升自己能力的培训制度。加大员工培训的投入, 对国内连锁超市而言尤为重要。科学的绩效评价系统和合理的薪酬体系是留住员工的基本条件, 保证员工的应有薪资和福利可以提升员工对企业的忠诚度。

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1.文献综述。

20世纪初, 美国兴起的一种新兴业态———连锁便利店, 成为现代小型商店的新形式, 并在全球多数国家迅速发展。对于便利店的快速发展, 国内外的学者进行了许多相关的研究。目前, 国际上对连锁便利店的研究涉及不同维度, 包括对便利店内商品开发、空间布局、信息整合系统、特许加盟组织等方面的研究。如Berry (1988) 对于连锁便利店空间零售研究提出了“中心位置理论”;A.Ishikawa等 (2004) 将7-11连锁店成功的关键归因于能灵活“应对改变”的管理理念。国内学者根据国外便利店的发展模式, 对我国便利店也进行了一些相关研究, 包括我国便利店发展现状、发展趋势与模式等。接着许多学者开始注重对便利店经营策略进行研究:黄江明 (2003) 在研究国内外便利店的发展时, 比较美日韩的便利店发展, 深入分析其业态转变、选址变化、战略产品开发以及配送系统等;国内学者还对便利店发展的多元化服务和经营模式、连锁类别和规模、供应商与零售商的协同机制及电子资源的应用等进行了分析研究。

2.研究背景及意义。

从整体上看, 便利店在我国的发展状况较好。然而, 根据中国连锁经营协会发布的“中国城市便利店指数”显示, 目前北京只达到每两万人拥有一家便利店, 而在便利店发达的台湾地区, 这一数字是2000人。在便利店便利程度综合指数上, 北京在26个样本城市里排在倒数第二位, 饱和度、增长率都处于中下水平。北京作为首都圈以及京津冀的中心城市, 经济政治的发展都处于国内领先水平, 为何便利店的发展现状却不尽人意?日本的7-11作为连锁便利店的成功范例, 目前逐渐成为研究的重点。本文将以7-11连锁便利店为例, 分析其在北京市的发展经营策略。

二7-11连锁店的发展现状

1. 国外7-11便利店的发展。

美国作为连锁商业的发源地, 满足生产和消费发展的需要, 使零售商业从散乱走向集中和垄断。日本在连锁商业方面的起步晚于美国, 但却走出自己的特色成为连锁商业的引进者。日本连锁商业的快速发展得益于先创者的经验, 以较低的成本完成了其商业连锁化进程。7-11连锁店最初形成于美国, 后来在日本迅速发展, 经营业绩远超美国。目前连锁便利店发展最好的是日本。日本的7-11是当前世界上最著名的连锁便利店之一, 在全球取得了巨大的成功。据统计, 2010年, 日本的7-11公司零售销售总额位居全球百强零售商第14位;2012年底, 7-11便利店在全球16个国家经营49, 500家门店。

2. 北京7-11连锁店的发展。

20世纪80年代, 7-11连锁店开始在中国发展。台湾大型连锁便利店统一超商得到特许授权在台湾经营7-11连锁店, 首次掀起中国零售业改革。北京市的7-11由日本7-11总部直接经营, 这与上海、广州等地7-11连锁店相比, 在发展和经营上受到很大的限制。据国家统计局统计, 截至2012年, 我国便利店门店总数 (包括连锁企业所拥有的全部门店, 以及直营店和加盟店) 达13, 277家。其中, 2013年底, 中国共有7-11便利店4920家;到2014年, 北京地区大约有161家店。

三北京市7-11连锁店的经营分析

1. 北京市7-11连锁店外部环境分析。

北京市7-11的经营在一定程度上受到宏观环境的影响。PEST模型是分析企业外部环境的基本工具, 通过对政治、经济、社会和技术四个方面的因素进行分析, 从总体上把握北京市的宏观环境。同时可以找出外部环境为7-11发展提供的机会以及所构成的威胁。

PEST模型分析的宏观环境一般不受企业自身的控制, 但会对企业的经营产生一定影响。 (1) 政治方面, 国家政府部门以及北京市政府对7-11的经营提供了强大的政策支持。北京市“十二五”规划提出要不断加强消费的地位, 逐步形成消费主导型经济。北京及周边区县的建设要求适应城市化的需求, 优化北京商业设施和服务网点的布局, 引导零售企业郊区化发展, 提高居民生活便利度。 (2) 经济方面, 北京市政府大力发展地区经济:2013年, 北京市生产总值约19, 500亿元, 与上年同比增长9.07%。北京国贸地区CBD中央商业区的发展带动了北京大部分地区的7-11连锁店的发展。此外北京健全的物流和交通设施也为便利店的外卖和配送服务提供了极大地便利。 (3) 社会方面, 北京市第六次全国人口普查结果表明, 北京市常住人口达1961万人, 其中14岁以内人口比重为8.6%, 15~64岁的人口比重为82.7%, 65岁以上的人口比重为8.7%。从传统便利店经营情况看, 主要消费者为14~40岁的人。在北京市的人口结构中, 该部分人口比例权重较大, 形成了北京市7-11连锁店的消费群体。 (4) 技术方面, 7-11的发展越来越依托于先进的技术设施:商品管理、物流配送以及支付设备都需要先进的技术支撑。北京市是我国当前科学技术发展、研究开发以及人才集中都很发达的城市, 北京市依赖于首都的科技资源, 实现核心产业和领域的技术创新。

2. 北京市7-11连锁店的内部因素分析。

7-11的经营除了受到我国宏观环境的影响以外, 还受到自身企业经营策略选择的影响。从商品管理、供应链管理、服务项目创新以及电子营销等方面, 对北京市当前7-11连锁店的经营的内部因素进行分析。 (1) 北京7-11连锁店的商品结构管理方面, 商品在研究开发、品类选择上都有独特的策略。连锁店的商品开发能力, 不同店址之间商品调配能力和店铺备货能力决定着连锁店经营的策略。7-11连锁店在对店面周围消费者长期需求的持续研究基础上, 不断实现商品类别的多样化以及店内产品的及时更新换代。 (2) 在供应链管理方面, 7-11的物流信息体系发挥重要作用。7-11连锁店与相关供应商和物流服务机构共同建立了强大的合作网络, 能够高效率地通过共同配送体系减少商品库存, 降低进货价格, 节约了大量的时间、精力和空间。7-11连锁店物流系统极为灵活, 可以及时向各店输送新鲜的不易保存的食品。在不同店面之间可以做到快速调货, 就近发货;7-11总部网络系统与各入网供应商进行直接联系, 可以根据订单要求实现最短时间内提供商品。 (3) 北京7-11连锁店在商品管理和物流的优势巩固之后, 逐渐开始重视服务项目的开发。在原来基本生活服务的基础上, 开始新增一些更加贴近居民、贴近实际需求的便民服务。目前北京7-11连锁店有6家为居民新增复印的业务, 也有店面开始提供无线上网、ATM机和DVD租赁等便利服务。 (4) 7-11连锁店在世界范围的成功经营, 很大部分依靠的是其独有特色的营销手段。随着电子商务不断应用于各个领域, 7-11连锁店也开始引入电子服务, 将市场范围拓展从有形的店铺市场转向无形的电子市场。7-11将传统的零售业务以及其他的新型服务项目都部分地转移到互联网上。如消费者可以快速实现网上下订单服务、发票兑换以及电子发票等。在实现电子服务的同时也提高了经济效率并节约了企业成本。

四结论

在我国, 7-11连锁店发展迅速。目前在台湾、广州、上海等地经营情况较好。而北京市7-11连锁店的经营虽然也取得很大的成功, 但是仍存在一些问题。北京市7-11连锁店可以借鉴日本7-11的经营策略, 在选址方面应该进行重新评估。北京市目前7-11连锁店在选址方面, 大都集中在几个比较集中的商业中心, 对于一些居民区的分布不是特别的便利, 这也是由于受到其他便利店 (如好邻居、京客隆便利店等) 竞争的影响。对于商业区7-11连锁店的选址, 能够更好地接近目标消费群体, 并且满足大部分上班族的需求。然而, 在居民区或社区仍有很大的发展空间。

参考文献

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[2]牛东来.便利连锁店的实施与经营策略[J].信息与电脑, 1995 (05) :23-24

[3]宋阳.7-11便利店在北京市场的PEST分析[J].现代商业, 2013 (34) :59

[4]张晓燕.7-11便利店的供应链物流系统[J].中外物流, 2007 (Z1)

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12 月11 日,央行发布11 月金融统计数据报告。报告显示,11 月末,广义货币(M2) 余额137.40 万亿元, 同比增长13.7%;狭义货币(M1) 余额38.76 万亿元, 同比增长15.7%;当月人民币贷款增加7089亿元,外币贷款减少262 亿美元;当月人民币存款增加1.43 万亿元,外币存款减少203 亿美元;11 月份银行间人民币市场同业拆借月加权平均利率为1.90%,质押式债券回购月加权平均利率为1.85%。此外,11 月份跨境贸易人民币结算业务发生5358 亿元,直接投资人民币结算业务发生2219 亿元。

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我国范围内，7-11的经营模式被成功的应用到了台湾。截止2001年底，承担7-11台湾地区销售的统一超商资本额已达60亿台币，店铺总数为2970家，年营业额7亿元 (台币) ，是台湾目前最大的零售商[2]。从内地来看，1996年进入广州的7-11便利店在6年时间里几乎独霸了广州市场，并且在面对多家国际级知名连锁店对广州市场的大举进攻中，依然稳坐广州的零售业老大。

1 7-11的成功经营模式

分析7-11之所以成功地主要原因，不能不谈到其合理的市场战略，先进的管理信息系统，全方位的服务，以及先进的物流系统和配送模式，下面分别从这几方面来进行概括。

1.1 紧贴地域的市场战略

7-11的市场战略是进入一个地区后不断的增设连锁店以期控制此地的市场，并迅速形成规模效应。具体来说日本7-11便利店实施“紧贴地域”的战略，为了向顾客提供更贴合地区特点的商品和服务，7-11公司从占各商店销售额七成左右的盒饭和家常菜着手，调查各地的口味，同时由各地销售负责人深入到生意最为兴隆的门店，对此地区的口味进行调研普查。结果发现，不同的地区确实有其突出的口味特点[4]。针对不同地区的特点推出个性的产品，使得其营业额大幅上涨。

1.2 先进的管理信息系统给供应链带来的效果

在企业内与其复杂的销售网络相对应的是7-11相当科学和领先的管理水平，当然，这些是由先进的管理信息系统来支持和实现的。

7-11管理信息系统集成了整个供应链中供应商、便利店、员工和银行，充分保证整个供应链中信息同步和对称。新系统的优势明显，首先是实时性，先进的信息采集和管理技术使得上游配货部门可以时刻观测到最新的需求变化，同时利用这些销售数据配合软件系统快速有效地进行产品定价和开发。系统所提供的丰富实时数据可以灵敏的用于对各种商品的新需求进行预测，保证合理的库存控制和管理。

1.3 独特的服务模式

零售业便利店与一般超市不同。便利店具有更长的服务时间以及小型的店面，更加贴近生活，同时提供一些全成品和方便的服务。具体的来说，7-11以便利为基本立足点，以年轻男性、收入较高的顾客群体为主要服务对象，提供包括为消费者提供照片冲洗，代缴水电费、通讯费、网络购物等便利服务，使其真正触入到社会大家庭中去，并成为生活不可缺少的组成部分。上述业务项目不仅方便了公众，还增加了客流量，成为一种竞争的利器。

1.4 先进的物流系统和配送模式

支撑7-11快速发展的重要原因是因为有一个强大的后方物流支援系统，以台湾的统一超商所建立的捷盟常温物流为例，利用其遍布全岛的八个物流基地的现代化系统，实现应用电脑进行库存管理、拣货以及配送排程，保证其高效的物流系统运作[5]。

同时与其物流系统相匹配的是共同配送的模式。由于区域集中化的开店策略，较适合使用共同配送的模式，即各地区设立共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送[6]。这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，同时削减了多次的运输成本，使7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-11通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。

2 我国西南地区的零售业实证分析和建议

经过实地调研，以成都本地的红旗连锁为例，分析我国西南地区的零售业现状。成都红旗连锁有限公司成立八年来，现已发展成为中国西部地区最具规模的以连锁经营、物流配送、电子商务为一体的商业连锁企业。目前在四川省内已开设上千家连锁超市，就业员工上万人;并拥有两座现代化的物流配送中心。

2.1 信息化应用与管理

为适应市场发展需要、跟上先进零售企业信息化管理步伐，红旗连锁建立了一套适合红旗连锁自身情况的“POS/MIS自动化管理系统”，加速了商品配送、周转、收银、核算等各环节的工作效率。

但其系统的有效性与7-11的信息系统依然有很大的差距，7-11的信息系统不仅可以实时地将销售的产品信息上传到销售中心，同时营业员也将顾客的基本资料录入系统，这些数据对分析顾客喜好和进行市场细分，有巨大的意义。日本的7-11就是通过这几十年的数据，将其各个地区顾客所有喜好等分析清楚，使得他们在推出产品和新的服务时都有针对性，并且真正地实现销售和采购由市场主导，这些是红旗的信息系统可以改善的方向。

2.2 便民服务

为了丰富其服务的类型，可以考虑一些地方性小吃和类似Slurpee这种7-11的标志性食品。便利店可以依靠其服务时间长的特点，在店内设计一些简单易操作的设备，设计集中适合于当地口味的小吃，例如成都的红旗连锁可以加入关东煮和凉糕等小吃，适应一些深夜来消费的青年顾客群体。这样一方面可以丰富产品的多样性，也可以增加营业额度和提高产品竞争力。

2.3 配送模式

在配送模式上，红旗连锁应当充分借鉴7-11的配送模式。经过实际调研，红旗连锁的配送模式虽然是共同配送，但在技术上比较落后，例如冷链物流。这些技术的限制，使得很多时鲜类商品不能保质运输。红旗连锁不如参照7-11的模式，建立3个配送中心，即冷冻配送中心、冷藏配送中心和常温商品配送中心。将不同温度的商品分组管理，采取不同的配送方法，不仅有利于物流效率的提高，也能充分地满足顾客对商品新鲜度和高质量的要求。

从配送的时间和频率上来看，红旗超市是一周配送三次，这样做很难保证依靠货物的充足供应来适应灵敏变化的市场。应当提高配送次数，并且在配送中运用安全库存进行紧急配送，来满足更加敏感的顾客需要。

2.4 电子商务平台

红旗超市选择的以成都为中心的撒网式布点的营销策略同7-11的集中区域化战略很相似，在成都地区内，每隔不远就能见到红旗超市，可以充分的利用此渠道和电子商务平台，提高红旗自己的竞争力。

具体方式可以借鉴7-11的网上商店“网路购物便”，消费者在企业的购物网站上按照个人的购物需求，轻松地选择自己满意的商品。确认交易后，运用电子地图自由选择最方便的取货和付款的门市店，也可以利用诸如支付宝等网上交易平台付费。通过开发电子商务平台，在时间和空间上延伸红旗的便利服务体系，进一步提高其竞争力。

3 结语

随着改革开放以及居民普遍生活水平的提高，目前国内便利店市场有着极大的空白，这势必会招来世界级便利店巨头的大举投资。由于内陆地区，以及地处西部的特点，四川目前还未有此类的大型投资。但随着国家的西部发展政策，以及四川高速的经济发展步伐和庞大的人口数量所提供的巨大市场空间，这既是本土零售从业者的机会也是严峻的挑战。合理有效地借鉴西方先进的连锁便利店技术和管理思想来提高自己的经营管理水品和企业核心竞争力，是管理经营者最该关注的问题。

摘要：7-11便利店起源于美国, 店铺遍布美国、日本、新加坡、中国等世界各地, 店面数目逾三万家, 是全球最大连锁店体系。7-11利用其紧贴地域的市场战略, 先进的管理信息系统、独特的服务模式以及先进的物流配送系统, 在零售业独特的经营方式中获得了巨大的成功。同时本文以成都红旗超市为例分析了我国西南地区的零售业现状, 并依据7-11的成功模式提出了经营和发展建议。

关键词：7-11连锁店,经营模式,启示

参考文献

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[4]杜海清.紧贴地域:日本7-ELEVEN公司的市场术[J].价值中国, 03/19/2006.

[5]刘希举, 王崇禹, 李玉敏.台湾7-11便利店及其物流体系[J].商场现代化, 2002.

7·11 篇11

华硕公司相关负责人表示，去年第四季度出现这种业绩，主要与不景气的市场环境有关，华硕承受了包括显示器等在内的大量库存，以及欧元汇率的贬值影响。

另外，日本顶级PC厂商NEC上月发出警告称，该公司将面临净亏损2900亿日元（32亿美元）。该公司将撤出在欧洲、非洲和中东地区的个人电脑业务。

全球个人计算机市场低迷，包括NEC、联想、华硕、戴尔都先后宣布组织重整及缩减支出计划。摩根大通近期发布报告称，全球PC市场在2009年第三季度之后才能复苏，预计2009年PC销售量将比2008年下降5%，PC销售收入将比2008年下降13%。

不过，中国及部分新兴市场的地位日益凸显。据IDC预测，未来5年，中国个人电脑市场的年复合增长率为11.7%，其中4级～6级市场增长率达到23%以上。

中国PC市场的逆市升温，让各家PC厂商看到了金融寒冬中的曙光，在纷纷调整管理层人员和高管薪金的同时，各家企业都开始加强中国市场的力量。继惠普完成重组、柳传志出山重掌联想、宏碁重组四大品牌后，戴尔日前也完成了大中华区的架构调整，至此，这4家全球最大的PC厂商因应金融危机都做出了“抗寒”部署。

7·11 篇12

物流配送模式是指将物品按时送达用户指定地点所采用的运作方式。商业环境的不同, 使得物流配送即使在发达国家也不只有一个固定模式, 日本7-11便利店所采用的配送模式主要体现了这样的特征。

1.1 日本7-1 1物流配送体系

日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。在刚刚起步时, 遇到的一个很大问题就是商品的供应和配送问题, 区区100m2的店铺销售3000多个品种, 而且还必须诉求高顾客服务性和购物的便捷性, 这在没有有效商品供应和配送体系的条件下, 显然是无法实现的。

日本7-11的配送模式经历了三个阶段:第一阶段:供应商配送阶段。第二阶段:共同配送阶段, 也被7-11称为供应商汇总配送。第三阶段:一体化配送阶段。7-11便利连锁经营公司没有自建的配送中心, 而是凭自己的经营实力, 利用其他物流企业的配送中心实现自己的连锁化经营战略。

1.2 日本7-1 1物流配送模式的成功分析

完善高效的配送体系是零售业实现连锁经营的基础条件。7-11公司在连锁经营中把地区集中建店和信息灵活应用作为发展的基本政策, 在配送体系的建设上他们没有建立自己的配送中心, 而是利用其他企业的配送中心, 采取汇总配送和共同配送的方式, 实现自己的连锁化经营战略。汇总配送是7-11公司独具特色的配送体制。它减少了商店的接货次数, 提高了运输效率。由于配送地区缩小, 也缩短了配送距离和配送时间。虽然这些成本的投资使7-11便利店在价格上稍高于其他店铺, 却仍然每日客源不断, 深受顾客青睐与好评, 就是因为它的完善的先进的物流体系所带来的方便性。它的集中建店的优势首先是向一个地区内的商店集中配送, 能够提高配送的效率;二是地区内连锁店数量的增加, 能缩短配送的距离和时间;三是能提高在建店地区的知名度, 有效地开展广告宣传, 并加强总部对加盟店的指导。还根据业务经营及发展的需要7-11公司建立了一套高效完善的综合信息网络, 实现了业务处理的自动化, 提高了工作效率, 通过该信息网络实现了连锁经营的整体系统化。

作为全球最大的连锁企业, 7-11取得今天的成功, 除了其有效的品牌运作、先进的管理方式之外, 其快捷的物流配送体系更是取胜的关键所在。它的集中式开店以及快速的扩张过程正是因为有了背后高效的物流运作模式才能发展至今成为全球连锁企业巨头。2009年是日本7-11开店的第35个年头。至2009年3月底的统计, 7-11的全球分店总数为35776家。7-11, 在世界零售舞台上缔造了一个令人瞩目的商业神话。

2 我国连锁零售业物流配送模式发展对策分析

2.1 我国物流信息系统应用现状

我国正处于全面推进信息化的进程之中, 所以物流领域的信息化既带有一般信息化的共性, 也有其特性。近年来物流信息系统在我国流通业中的应用情况, 可以归结为三个方面。第一是信息技术、网络技术的普及和发展, 特别是互联网技术解决了信息共享、信息传输的标准问题和成本问题, 使得信息更广泛地成为控制、决策的依据和基础。第二是企业在利益机制的驱动下, 不断追求降低成本和加快资金周转, 将系统论和优化技术由于物流的流程设计和改造, 融入新的管理制度之中。第三, 由于供应链的形成和供应链管理的作用上升 (其中物流管理是其主要组成部分) , 要解决的问题是提高整个供应链的效率和竞争力, 主要是通过对上下游企业的信息反馈服务来提高供应链的协调性和整体效益, 如生产企业与销售企业的协同、供应商与采购商的协同等, 物流信息系统不仅是供应链的血液循环系统, 也是中枢神经系统。

2.2 加强连锁零售业物流配送信息系统建设的作用

现代物流的重要特征是物流的信息化, 现代物流是在商品实体流通与信息流通结合的基础上发展起来的, 在连锁零售企业的物流运作过程中, 通过使用计算机技术、通信技术、网络技术等现代信息技术手段, 大大加快了物流信息的处理和传递速度, 从而使物流活动的效率和快速反应能力得到了提高。因此充分认识物流信息的重要性及其特征, 充分运行现代信息技术, 建立和完善物流信息系统, 做好物流信息管理是连锁零售企业开展现代物流活动极其重要的一项工作。

连锁企业的物流配送一定要加强信息化建设, 这是由信息化建设的重要作用所决定的。物流配送信息化表现为:物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信息存储的数字化等。因此, 条码技术 (Bar Code) 、数据库技术 (Database) 、电子定货系统 (EOS) 、电子数据交换 (EDI) 、快速反应 (QR) 、有效的客户反应 (ERC) 、射频技术 (RF) 、管理信息系统 (MSI) 、企业资源计划 (ERP) 等先进技术与管理策略, 应在我国的连锁企业物流配送中大力推广运用。信息化是一切现代技术和管理手段的基础, 只有实现物流配送信息化, 才能承担起电子商务时代赋予物流配送业的历史任务。

3 结语

连锁零售企业由于经营规模不断扩大, 在快速发展的同时, 它的物流水平暴露出成本高、效率低、现代化水平低以及物流模式落后等缺点, 这些缺点已经成为了制约连锁零售企业进一步发展的“瓶颈”。笔者通过对日本7-11便利店的物流配送模式成功分析和我国连锁零售企业配送现状分析, 提出了物流配送对提升我国连锁零售企业的竞争优势起着至关重要的作用。尽管连锁零售企业在我国起步较晚, 还处于发展的初级阶段, 但相信连锁经营作为一种生命力极强的商业模式, 在我国必然会得到蓬勃发展。

摘要：本文以成功的国际连锁零售企业日本7-11便利店的物流配送模式为例, 提出我国物流配送的未来发展对策, 同时希望对促进我国连锁零售企业的发展具有一定的借鉴作用。

关键词：连锁零售企业,配送模式,日本7-11物流,信息系统

参考文献

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