QHSE

QHSE（共9篇）

QHSE 篇1

石油企业QHSE管理现状

石油企业在实际管理中,结合自身点多、线长、面广、区域分散、生产现场昼夜连续作业,行业工种繁多,野外施工环境复杂,用工不同,人员素质差异大等特点,在继承传统质量、安全、环保管理的基础上,大多全面或部分推广应用了ISO 9001:2000质量管理体系、ISO 14001:2004环境管理体系、ISO18001:2004职业安全健康管理体系、Q/SY 1002.1:2007健康安全环境管理体系,系统的现代体系管理进一步强化,基础管理加强,责任意识提高,推进了文件化标准化管理,综合管理取得成效。但是,企业管理中质量安全环保问题降幅不大,质量安全事故和环境污染事故时有发生,甚至造成人员伤亡事故,有的严重影响了企业经营实绩,主要表现在“人、机、物、环、法、技、测、管”等因素方面[1]:

人:人员队伍技能素质不能满足生产需要,外雇员工流动和所占比例较大,基层员工质量安全环保能力、意识素质亟待提高,培训的形式、方式和内容不完全适合。

机:设备设施完整性久缺,附件不齐全问题较多,对新设备、新工具使用掌握不全面,设备使用、维护保养中的风险识别和控制久缺。

物:物资本质不合格,对物资过程管理和使用应用不当。

环:人与环境不协调,地理环境不适合,气候环境不适宜,生产周边环境不符合生产需要,市场环境不规范及甲方和相关方的不协作,社会环境的不和谐,生活环境不良,政策导向影响不清楚。

法:法规、标准识别配备不齐全,制度不健全,或有漏洞,或不简明实用,法规、标准和制度措施没有被员工掌握、执行或全面执行。

技:技术设计缺陷,技术措施现场应用不落实,新技术不推广应用,不按技术操作规程作业,关键技术工序过程控制不落实。

测:现场不按规定使用监测器具,班组、小队检查考核不严格,责任追究不落实,上级监督考核兑现在质量安全环保上体现比率较低,致员工轻视此项工作,对查出的问题隐患处置没有及时跟上,或者处置不适当。

管:职责落实缺乏监督考核,责任重点没有下移到基层、落实到岗位,现场存在长期难以根治的低、老、坏、重复性和屡教不改问题,激励约束机制对长效机制的完善作用不明显,管理缺乏系统思考,缺乏简捷适用的现场管理方式方法。

上面这些问题都严重影响了企业公众形象和企业的发展,最终表现在基层单位生产现场。由于质量安全环保工作的艰巨性、复杂性和长期性,监督工作覆盖面的局限性,制度和政策的高压所造成的基层管理被动性,员工队伍能力素质结构不合理性,致使企业质量安全环保工作无法实行人盯人监督管理。在日常管理中,上面雷声大,结果检查发现下面没动静,管理常用的“高压线”能解决一时的问题,解决不了长久的问题,其关键是自主管理的文化没形成。如果员工不自觉地、不主动地进行自主管理,这些问题就很难解决,检查来了,员工按章操作,检查一走,原来怎么干还怎么干,如果员工是这种思想,很难解决这些问题。如行成自主管理文化,基层各项工作自己就会解决的很好。

因此,实施推进基层QHSE自主管理,把一切工作的出发点和落脚点最终都落实在最基层的生产单元———队和班组。推进基层从强迫性管理向自主管理转变、从处罚性管理向激励性管理转变、从事后管理向预防性管理转变、从被动参与向主动参与转变、从重点整治向过程防范转变、从上级约束向自我约束转变、从靠监督检查向自我完善转变“七个转变”,提升企业基层组织自主管理、自我控制和自我发展的能力是实现QHSE长效发展的途径,长庆油田结合企业实际进行了有益的探索。

QHSE自主管理的概念及思路

1 QHSE自主管理的概念

QHSE自主管理就是引导员工把个人和企业的质量安全环保的理念、目标和责任融为一体,企业内部各级组织和每名员工都按照质量安全环保法律、规范、制度要求,进行自主管理、自觉遵守、自我控制和自我发展,促进质量安全环保管理健康发展。

2 QHSE自主管理的基本思路

紧紧围绕长庆油田公司“发展大油田,建设大气田,实现3 000万吨”的目标,深化QHSE体系建设,系统建立健全“QHSE科学理性的理念、先进有效的方法和完善的制度标准———三大体系”,紧紧围绕“全过程受控、全员责任落实和全面本质安全———三位一体”的质量安全环保管理主线,实施QHSE自主管理六种模式,实现七个转变,推进质量兴企、安全发展、和谐发展。

QHSE自主管理架构

紧紧围绕“人、物、管”———“三条工作主线”,健全完善管理的“理念、方法和制度”———“三大体系”,构建稳固的QHSE“金字塔”(图1)。

1建立健全质量安全环保理念、方法、制度标准三大体系

(1)系统建立健全科学理性的质量安全环保理念体系。广泛宣传长庆油田“精益求精、细节制胜”的质量观,“不伤害自己、不伤害别人、不被别人伤害”的安全观,“关爱自然就是关爱我们自己”的环境观;深入挖掘“质量兴企、安全发展、清洁发展”战略思想;把“第一次就把事情做对”的质量理念,“安全是天、是责任、是大局、是最大的经济效益”的安全理念,“生命和健康高于一切,质量就是我们的人格和尊严”的人本观;“质量安全环保在心中、在手中、更多在行动中”的行为观;“经营目标是政绩、安全生产和质量效率也是政绩”的业绩观;“一切事故都是可以避免”的预防观等理念,通过全面识别、系统研究,逐步完善全员质量安全环保思想精华,形成合法合规的质量安全环保意识体系,引领企业质量兴企、安全发展。

(2)系统建立健全先进有效的质量安全环保方法体系。结合工作实际,全面应用质量安全环保管理“基础性、关键性、日常性、阶段性、创新性和保障性”六个方面“54字管理法”,即基础性工作方面“重培训,夯基础,强支撑”;关键性工作方面“清风险,明措施,快执行”;日常性工作方面“抓重点,攻难点,除盲点”;阶段性工作方面“深剖析,勤思考,严督查”;创新性工作方面“善否定,巧借力,能创新”;保障性工作方面“正作风,严过程,问责任”。推广应用“问题管理、责任追究、用户满意度调查、三标验收、工序控制三关法”等方法;结合实际,进一步探索质量安全环保工作方法,力求简捷适用,推进质量安全环保工作全面发展。

(3)系统建立完善制度标准体系。大力推进QHSE体系建设,进一步完善“法律法规标准、责任制度、QHSE体系文件、操作规程、教育培训、井控及毒害防治、安全生产、事故隐患、环保保护、应急预案”十大制度体系,把制度标准不完善和缺项作为最大的质量安全隐患来抓,提高制度的适用性和可操作性。

2深化“全过程受控、全员责任落实和全面本质安全”三位一体的管理主线建设

(1)深化“全过程受控管理”,突出“问题管理-风险管理-受控管理”这条过程管理主线建设。紧密结合生产过程,从各项作业过程中质量安全环保问题管理入手,强化发现问题、解决问题的能力,进而系统识别、预防、削减控制质量安全环保风险,从而实施全过程受控管理。

(2)深化“全员责任落实”,突出“责任落实—素质提升—习惯养成”这条文化引领主线建设。强化各项制度标准的执行,开展QHSE自主管理,应用长庆油田公司事故控制(ACT)卡[2],调动全员参与管理的积极性,落实职业培训,规范操作行为,培养员工良好的质量安全环保行为习惯,逐步行成良好的质量安全环保文化氛围。

(3)深化“全面本质安全”建设,突出“装备性能提升—设施完善配备到位—本质安全”这条本质安全管理主线建设。全面摸排现有设备设施技术性能,落实隐患治理项目,改进完善其可靠性能;根据发展的需要,法律法规要求,结合企业实际,系统设计安全质量标准,提升硬件质量安全环保水平,为质量安全环保提供完善的本质安全保障。

QHSE自主管理模式建立与应用

1自我风险管理

(1)推广自主管理“五步法”。就是把壳牌公司先进的事故控制(Accident Control Technique)技术,通过员工自主应用“决定、停下来、观察、思考、行动”五步法,结合自己的作业内容来辨认和根除QHSE管理中的问题、隐患和管理漏洞,填写事故控制(ACT)卡,达到控制不安全行为和避免事故的目的。第一步“决定”:自主管理人员“决定”对某一作业现场的质量安全环保管理状况进行“观察”;第二步“停下来”:选择能全面观察作业现场员工及总体工作的附近“停下来”;第三步“观察”:按照事故控制(ACT)卡有关“个人安全防护装备、人员的位置、工具与设备、避险路线、作业程序与秩序、质量环保及其他”规定的观察项目逐一进行“观察”;第四步“思考”:根据观察的情况,对照有关标准,“思考”分析所观察到的不合格行为、及污染行为,及即刻应采取的纠正行为和措施,观察到应鼓励的质量安全环保行为以及持续改进QHSE的其他建议等;第五步“行动”:对思考确定下来的内容填写在ACT卡上,并对立即纠正的行为和措施立即实施并及时报告上级,上级组织对隐患和问题建立台帐档案进行监督销案管理,确保质量安全环保隐患和问题及时得到整改,并及时回复员工。

(2)全面应用事故控制(ACT)卡。为培养员工养成良好的自主管理“五步法”习惯,近两年长庆油田公司通过鼓励、引导,促进员工自主管理,全年员工10余万人次参加应用ACT卡发现不安全行为和隐患问题几万个,采纳合理化建议几万条,表彰奖励使用突出员工百余名,员工参与率达到70%,有的单位达到100%,极大的提高了全员工参与自主管理积极性和能动性。事故控制卡虽小,作用不小,每张卡片能记录一项不合格、一个隐患、一个合理化建议,通过扎实推广应用,不仅有利于基层管理人员及时发现和控制隐患,预防事故的发生,更有利于形成人人关心质量安全环保、参与自主管理氛围,使长庆油田公司QHSE理念深入到班站和每一个层面和环节中,形成“自我发现问题、自我学习提高、自我解决问题”的互动环境。

2自我责任约束

逐级签订QHSE承包责任书。各单位将QHSE指标进行分解,逐级签订承包责任书,最终与每名员工签订QHSE承包责任书,将QHSE责任目标分解落实到每名员工,形成“千斤重担大家挑,我的责任我履行”的自我约束氛围。

推行班组“监督员动态轮换制”。为强化班组员工履行职责的能力,提高员工质量安全环保素质,采油二处、采油二厂等单位在班组全面推广班组员工轮流担任QHSE监督员,从制度、选拔任用、考核评比等方面进行规范,坚持“今天我是监督员”制度,人人轮流都做监督员,强化全员质量安全环保责任意识,较好地提高员工履行QHSE责任和监督管理的能力。

3自我素质提升

推行资质认证方式的教育培训模式。长庆油田分公司出台了《员工安全上岗证管理办法》,对所有员工实行考核上岗制度,对按规定培训不合格者、对违章造成严重后果或两次违章记录的员工落实上岗证培训考核,考核合格后方可上岗。以“全员QHSE考核上岗制”促使员工加强自我学习和提高。采气二厂等单位健全了自主管理制度措施,定期对员工进行培训,利用加强ACT卡在生产过程控制中的应用,并每月进行一次分析汇总,对重点、难点、焦点焦点问题制定措施,持续改进工作,并落实员工提出问题必须答复等措施,提高员工自主管理能力。

开展多种形式的QHSE活动,用血淋淋的质量安全环保案例教育引导员工,树立员工要有良好的质量安全环保意识才会有良好的质量安全环保行为,有良好的质量安全环保行为才能保证优质优质高效的安全生产,“严是爱、松是害”、“自己的安全自己管,依靠他人不保险”的自主控制质量、证保安全环保的意识。

4 QHSE“纵横立体责任防护”建设

以建立健全各级各类人员纵向的岗位QHSE责任制为核心,强化领导干部、现场员工和单位与单位之间横向连带责任责任制。领导干部实行“谁主管、谁负责,管业务、管安全,谁监督、谁负责,谁承包、谁负责,谁审批、谁负责,谁组织、谁负责,谁带徒、谁负责,谁使用、谁负责,作业现场、‘首长’负责”的原则;现场作业员工实行“谁操作、谁负责,协同作业、共同负责,谁的工序、谁负责,同一集体、共同负责”的原则;各单位实行“谁使用、谁负责,同一现场,共同负责”的原则。如果连带责任人或连带责任人没有履行或没有完全履行职责,而造成质量安全环保事故或较大影响事件的承担连带责任,并按规定对责任人和连带责任人追究其经济责任和行政责任。确保QHSE工作时时有人自觉去管、事事有人主动去问。

5强化监督管理

自主管理不是放纵管理。重点要落实固有新增风险和班前班后讲话、现场检查控制措施及问题整改。强化员工之间的自觉监督、各级管理层的自主监督、监督管理层之间的相互监督以及对危险作业的主动监督等。监督管理人员要从严查处习惯性违章,做到事前提醒,事中纠正,事后处罚,以使职工能受到深刻教育。各基层单位应建立《员工岗位质量安全操作规范及责任追究办法》等制度,每周(月)对各班(队)进行质量安全检查,做到“严管、严查、严罚、严教”。

6开展“四无”自主管理班组创建活动

以“质量安全环保无事故、生产无隐患、员工无‘三违’、管理无缺陷”为目标,班组标准化操作、标准化现场、标准化管理“三标”建设为主要内容,不断提高班组质量安全环保管理水平,推动质量安全环保自主管理深入开展。班组设立工序、“三违”等质量安全环保指标,强化班组主动抓质量、抓安全、查隐患,并按指标完成考核情况发放质量安全工资,倡导形成“第一次就把事情做对,自己的安全自己管、自我发现和解决问题”的良好环境,确保QHSE管理的动态达标。

结束语

QHSE自主管理是将管理的重心下移到最基层,责任落实到最基层。目的是调动和挖掘现场每名员工参与管理,提高管理的能力和员工自身的素质,创造员工实现自我价值,不断满足企业发展的需要,最终实现员工和企业的全面发展。自主管理不是不要上级管理和放松管理,而是强化基层现场管理,在具体的应用中要结合本企业实际进行,充分调动全体员工参与质量安全环保管理与监督,就一定会取得成效。

摘要：通过对石油企业QHSE管理中“人、机、物、环、法、技、测、管”八个方面存在问题的分析,提出了QHSE自主管理的概念,实现“七个转变”的思路,建立健全QHSE科学理性的理念、先进有效的方法和完善的制度标准“三大体系”内容,深化“全过程受控、全员责任落实和全面本质安全”“三位一体”的管理主线建设方法,阐述了建立应用“自我风险管理的‘五步法’和ACT卡,自我责任约束的目标分解承包和员工轮流担任监督员,自我素质提升的资质认证式培训考核,QHSE‘纵横立体责任防护’建设,强化监督管理和开展‘四无’自主管理班组创建活动”六种QHSE自主管理模式。

关键词：石油企业,QHSE,自主管理

参考文献

[1] 马林.全面质量管理[M].2 版.北京:中国科学技术出版社,2006.

[2] 黄波.长庆油田公司全面推行事故控制(ACT)卡[N].长庆石油报, 2007-03-09.

QHSE 篇2

1、开工前，对所有参与施工人员进行安全教育，全体施工人员进入施工现场必须戴安全帽，穿戴劳保用品，并携带上岗证。

2、所有施工人员严格遵守中石油的反违章六条禁令,并遵守各自的安全操作规程。

3、现场所有露天用电设备及开关板，均需采取安全保护措施；现场临时及移动电源，采用漏电保护放线盘。现场用电必须由专职电工接电，其余施工人员严禁违章接电。

4、合理安排施工作业，特种作业必须有有效操作证人员上岗操作，严禁无票从事危险作业。

5、施工现场必须规范管理，进场材料分类摆放，不得直接放在地上，与地面隔离，特殊材料必须覆盖保护。各种材料在拉运过程中，采取防护措施。

6、施工垃圾、废料应有专门的堆放点，并及时清理拉运出施工现场，严禁乱堆乱放。

质量方针HSE方针

科学管理，诚实守信，追求卓越，创造和谐。以人为本、预防为主；全员参与、持续改进。质量目标HSE战略目标

1、工程质量合格率100%,单位工程优良率70%以上;追求零伤害、零污染、零事故，在健康、安全与环境管理方面达到

2、工程设备、材料质量合格率100%；国际先进水平。

QHSE 篇3

此次大会邀请了联合国国际劳工组织、国土资源部石油和天然气战略研究中心、相关政府机构及国内外多家石油公司, 共同对职业安全卫生、安全文化建设、QHSE管理方面的经验、油气行业风险控制的解决方案等8个方面进行了交流和探讨。

联合国国际劳工组织北京局项目官员朱常有表示, 重大事故及职业病是目前所面临的最大挑战, 石油石化行业的特殊性更是对环境保护、员工身体健康提出更高要求, 需要企业始终把安全放在第一位, 预防性的安全文化是重中之重。关于石油天然气生产过程中存在的安全风险问题, 西门子公司分享了其过程风险管理解决办法。

QHSE心得体会 篇4

推行QHSE管理模式，是我公司今年管理工作的一个重点，公司召开动员大会后，我处高度重视，积极响应，制定了处QHSE工作开展实施方案，成立了工作小组，抽调专人具体负责此项工作。各基层单位精心组织，统一思想，加强职工培训，扎扎实实开展QHSE工作。现将我处QHSE工作开展过程中个人工作简要汇报如下：

一、加强学习，提高自身知识掌握能力。

经过参加公司QHSE动员大会和培训，个人对QHSE管理体系有了一个宏观的了解，为了搞好此项工作，进一步学习刻不容缓。在日常工作过程中，我严格要求自己，加强关于QHSE管理体系知识的学习掌握更多的理论知识。通过学习，理顺了工作思路，明白理解了QHSE的开展意义及三层文件内容，掌握了工作开展的基本方法，为个人在工作开展过程中的指导和参与打下了基础。

二、积极策划，现场参与，为全处QHSE工作的开展奠定基础。

1、QHSE活动开展初期，处室就高度重视该项工作，强调坚实基础。在程序文件在讨论阶段，我每到场站，要求各基层单位认真组织职工开展讨论，结合实际生产提建议，与场站职工座谈，并亲自参与了部分场站的讨论会议，经过各单位扎扎实实的开展讨论，从干部到职工对QHSE有了进一步的了解，为我处后期工作的开展奠定了坚实的基础。

2、在危险源（危害因素）辨识、环境因素识别方面，我在生产会上与各场站领导进行了交流，要求基层搞此项工作与生产现场相结合，必要时基层领导带领职工到现场去逐设备、逐流程的进行排查辨识。在基层检查过，在生产岗位上和职工在现场进行风险排查探讨，督促落实基层QHSE工作，确保经过一次系统的排查，生产现场没有遗漏，同时对于我们的生产现场隐患也能及时发现进行整改，保证了安全生产。

三、积极参与，亲自督促，促进全处QHSE工作的扎实推进。公司QHSE管理手册和程序文件的发布，标志着我公司QHSE工作正式进入实施阶段，输油处全力开展“两书一表”的编制工作。

作为主管生产领导，我积极参与到“两书一表” 的编制工作中去，努力推进全处QHSE工作稳步推进。一是坚持做场站长的思想工作，要求基层领导意识重视，组织职工全员参与；二是参与处室QHSE工作组在各基层单位的检查指导工作，给予高度的重视和大力的支持。三是继续加强学习，在处室组织的副科级以上干部QHSE知识培训过程中以身作则，保证全处领导干部的认真学习；四是就“两书一表”中操作规程、现场检查表等模块内容积极与公司相关职能部门联系沟通，提出合理建议，促进“两书一表”的编写。

总之，在QHSE工作过程中，我通过个人认真学习、亲自督促，不余遗力的参与我处QHSE工作开展，目前我处QHSE工作扎实推进，取得了一定的成绩，在安全生产管理方面，取得了明显的效果：

一、QHSE是石油化工行业国际公认的先进管理模式，公司这一管理思想的提出，经过扎实的推行，目前我处职工能够清楚的意识到质量、健康、安全和环境这一理念，在工作开展过程中，也能够积极参与，支持该项工作的开展，对我们的日常安全生产运行起到了积极的促进作用。

二、管理手册和程序文件的发布实施，进一步明确了部门职责，理顺了工作思路，起到了很好的效果，在今后的工作中，只要我们继续坚决执行相关规定，将能彻底解决推诿扯皮现象，进一步提高工作效率。

三、危险源（危害因素）辨识和环境因素识别、评价与控制工作的开展，使领导干部明白了安全生产管理重点，群众职工进一步熟知自己工作岗位现场可能存在的风险，为我们的安全生产管理工作提供了一个很好的基础资料，给予了方向性的指导。

四、两书一表的编制，进一步规范了我处各岗位的职责，规范了作业流程，对于安全操作提供了很好的保障。目前我处根据规范的操作规程实行操作票制度，对于规范操作起到了很好的作用，杜绝了误操作现象；野山输油站将现场检查表进行应用，对于规范现场管理，起到了明显的效果。

在经过一年来QHSE工作的开展以及与生产实际的结合实践，QHSE管理模式的推行对于增强我们企业核心竞争力，提升管理水平，实现本质安全管理有很大的促进，在今后的工作中，我将一如既往的高度重视，积极参与，继续加强学习，全力推进我处QHSE工作的开展，为公司QHSE管理体系的全面推行奉献自己的力量！

QHSE 篇5

QHSE管理体系整合概述

QHSE管理体系是指在质量(Quality)、健康(Health)、安全(Safety)和环境(Environmental)方面指挥和控制组织的管理体系,是在ISO 9001标准[1]、ISO14001标准[2]、GB/T 28000族标准[3]和SY/T 6276《石油天然气工业健康、安全与环境管理体系》[4]的基础上,根据共性兼容、个性互补的原则整合而成的管理体系。所谓体系整合,就是质量、环境、职业健康安全等管理体系的有机结合,这个结合包括体系的建立及运行,结合的过程必须符合上述标准的运作流程和基本框架,整合后的体系要具有便于认识和掌握管理的规律性,在组织建立一致性的管理基础条件下,能够科学地调配人力资源,优化组织的管理机构,统筹开展管理性要求一致的活动。

QHSE管理体系整合全面推动企业管理

整合后体系如能有效运行将会对企业管理起到全面推动作用,具体表现在企业管理效率的提高、管理成本的降低、复合型人才的培养、企业形象的改善和企业文化的繁荣等几个方面。

1 企业管理效率的提高

辽河油田勘探开发研究院承担着整个辽河油田勘探开发核心技术的研发重担,是辽河油田发展的科技砥柱,在科技是第一生产力的今天,为创造出更多的科研价值需要最大化地发挥科技力量,如何发挥涉及到如何有效管理,也就是所谓的管理效率,提高一个企业的管理效率需要做好很多方面,其中不可缺少的是能否建立有效的内部管理体系。

企业管理体系作为企业的运行制度,讲求的是实用与简洁。完整的管理体系其制约力是从决策层到管理层再到执行层,每个层面上都有与之对应的体系文件和必须遵守的规章制度,多套体系叠加在一起,必将造成各个层面的不可重复,此时,多元的体系管理必将引起阻滞管理效率的行为。整合前,我院有着两套并行的管理体系,即质量管理体系与HSE管理体系,其具体负责部门分别为技术监督中心和安全环保科,这两套体系对我院的管理层来说,是肩上挑着两副扁担,而每副扁担上只挂有一桶水,权衡利弊、举步维艰的状态可想而知,体系整合意味着扔掉多余的扁担,一副扁担两桶水自然可轻装前进。因此,有机整合体系所带来的管理框架的减轻和重复文件的减少对我院各层面来说是一种减负行为,摆脱了身心疲惫,效率自然有所提高。

2 管理成本的降低

管理成本包括人力资源成本、资本成本、决策成本、服务成本等等。

降低人力资源成本:整合前,我院两套体系在实际运行时需要两个工作班底通过决策、操作、执行来维持,整合后只需一个工作班底,极大地减少了人工的重复及浪费,优化了人力资源的配置。

降低资本成本:整合前,两套体系要有两套相对应的文件和记录,整合后则化繁为简,节省了很大一部分的开支。

降低决策成本:避免两套体系在实际运行时也许会带来的决策混乱或决策失误,为保证我院做出最优决策、获取最佳科研效益提供基础。

降低服务成本:实践证明,企业成本会受到人为的主观因素的驱动,体系整合可以减轻两套体系制度给员工带来的厌倦感,从而加强员工的民主意识和自主管理意识,加大员工参与科研项目的广泛性。

总之,体系整合最大限度地减少了两套体系在建立和运行中的交叉、重复以及人、财、时间的浪费。而对于勘探开发研究院这样的科研单位来说,降低管理成本的同时意味着科研成本的增加,更多的资源将被应用到科研生产之中,必将创造出更多的科研价值。

3 复合型人才的培养

为提高勘探开发研究院的科研竞争能力,除了需要一支高水平的科研队伍外,还需要一支高素质的复合型管理队伍来保证日常工作的高效运行。

体系整合前,我院两套体系各有相应的体系专家,整合后,融会贯通两套体系的复合型专家知识面更宽、眼界更广、管理起点更高,我院拥有这样一支高效的管理专家团队,管理水平得到提升,在扩大我院的学术影响和社会影响的同时,也拓展了我院的生存和发展空间。

4 企业形象的改善和企业文化的繁荣

企业的形象和精神,企业的生存和发展在某种程度上依赖于企业文化建设。而在企业文化基础上建立起来的企业管理体系,其是否先进将决定企业的文化建设是否会向更深处发展。因此,与企业文化相辅相成的管理体系将影响着企业形象和精神,以及企业的生存和发展。

我院3年来逐渐完善并有效运行了QHSE管理体系,已建立起以人为本,保护自然环境,关爱生命,珍惜人生的企业质量文化、企业环境文化、企业安全与减灾文化,在建立现代的企业管理制度的同时,全面提升了企业形象。

QHSE管理体系运行中存在的不足

质量管理体系和HSE体系的管理理念是相同的,遵循着PDCA循环原则,这为体系的整合奠定了基础。体现在管理内容上有许多相互兼容的条款,比如:文件、记录、培训、内审、管理评审、不合格纠正和预防措施等,但核心条款的管理内容和控制方法差异较大,要想较好地整合在一起使其满足充分性、适宜性和有效性的要求,是一项复杂的系统工程。在我院体系运行的过程中,仍存在如下一些的不足。

1管理部门权责不明

体系整合前,我院的Q体系和HSE体系由技术监督中心和安全环保科两个部门分别负责相对应的体系,而整合后的QHSE体系的管理及操作表面上仍由两个部门负责,但实际运行中,出现了一头轻一头重的工作分工现象,在一定程度上影响了体系的管理质量。

2企业内部审核深度不够

我院在体系整合后的内部审核中仍以原ISO9000的内审员为主要审核人员进行审核,因其对安全方面法律、法规和职业安全健康的专业技术要求了解不多,特别是对危害辨识、风险分析和评价方面的专业知识掌握甚少,不具备安全技术基础知识,没有安全工作的经历,导致在审核中很难发现深层次的问题,对关键要素的审核难以发现不符合。比如,风险控制措施计划是否充分、有效,作业活动中危害辨识是否全面等。在一定程度上,内部审核质量受到了影响。

综上所述,科研单位QHSE体系整合会起到促进管理水平,提升科研竞争力的实际效果,但实际运行中,还需要协调好执行部门的管理职责,加强操作人员的专业知识培训等。在实践QHSE体系的过程中,还需要操作人员不断的思考与探索。

参考文献

[1]GB/T19001-2000idt ISO9001:2000质量管理体系要求[S].

[2]GB/T24001-2004idt ISO14001:2004环境管理体系要求及使用指南[S].

[3]GB/T28001-2001职业健康安全管理体系规范[S].

QHSE 篇6

2010年2月5日, 中国石化股份公司九江石化公司100万t/年一套催化裂化装置顺利实现反应器喷油, 标志着该公司炼油、化肥、化工生产装置临时停工消缺检修告捷。九江检安石化工程公司在承担九江石化公司生产装置检修期间开展“我要安全”主题活动, 强化装置检修QHSE管理体系 (在质量、健康、安全和环境方面指挥和控制组织的管理体系) , 加强检修现场QHSE施工监督检查考核力度, 认真落实各项QHSE管理措施, 规范检修现场作业QHSE行为, 不断提升安全管理水平和全员QHSE意识。

2010年1月20日, 九江石化公司开始对100万t/年一套催化裂化、化肥、聚丙烯、MTBE等生产装置进行临时停工消缺检修, 重点消除制约装置安全稳定生产的设备隐患。检修期间, 九江检安石化工程公司强化检修QHSE管理体系, 对检修项目进行危害识别和安全风险评估, 充分做好人员、方案、物料、机具等检修准备工作, 编制科学的检修施工方案和检修进度网络, 按照检修计划提前落实各项安全措施。1月28日, 检修人员优质高效地完成了化肥装置气化炉B炉烧嘴更换、炉底清渣、废热锅炉省煤器检修、空气压缩机背包冷却器检修、空分装置分子筛检修等重点检修项目。1月31日, 检修人员完成九江石化一套催化裂化装置再生器检修。在检修现场盘管吊装、组对、焊接过程中, 检修人员确保检修质量和进度, 焊接一次拍片合格率100%。

QHSE 篇7

关键词：石油企业,QHSE管理体系,内控体系,对比融合

目前, 我国的石油企业依据国际惯例和国家标准, 都已完成QHSE管理体系的建立和运行。所谓“QHSE管理体系”, 指的是从质量 (Quality) 健康 (Health) 安全 (Safety) 和环境 (Environment) 四个要素层面展开的控制、管理和指挥策略集合;相应地, 2005年又按照中油股份公司在国际上市的有关要求, 完成对内部控制体系运行的有效测试及实施运行。同时, 出于市场竞争或提升内部管理的需要, 企业建立多个管理体系的情况已经十分普遍, 因此将这两个管理体系有效融合, 从而达到提升管理效率、降低管理成本的目的, 是促进石油企业管理有效运行的关键。本文将通过对石油企业QHSE管理体系和内控体系的对比分析, 提出有效融合的必要性和相关建议。

1 两种体系的对比

相似对比

第一, 市场发展的客观需求。石油作为一种重要的能源资源, 不仅在经济领域发挥着重要的作用, 同时也是国际贸易间重要的政治作用因素, 长期以来, 一直是各个国家和地区争相发展的对象。目前, 基于QHSE管理体系的应用已经在全球范围内推广开来, 一些高危行业也同样借鉴和引进这一模式, 以提高企业管理效率、提升安全水平、减少时间成本、降低资金消耗, 最终实现国际市场上的竞争力提升;相应地, 内控体系与QHSE管理体系处于同样的需求位置, 其目的是确保企业经营活动的效益性、可靠性和稳定性, 主要实现内部业务的检查、制约, 而这一制度在企业现代化发展中日渐全面, 如我国发布的《企业内部控制基本规范》以及美国《萨班斯奥克斯利法案》等, 都是从内部孔子的角度研究潜在风险种类以及解决风险的策略。

第二, 管理模式及框架类似。一方面, QHSE和内部管理体系在实现模式上基本相同。双方都是贯穿于企业经营活动的策略内容, 一个有效的作用呈现, 需要经理决策、执行、监督等必要环节, 属于典型的PDCA循环管理模式。另一方面, QHSE和内部管理体系在构成因素上基本相同。例如, QHSE管理体系中需要相应的程序文件、流程手册、管理制度、作业指导、操作记录等内容。相对应地, 内控体系中也需要类似的制度、文件、日志等内容, 尽管形式各有千秋, 但框架基本相同, 在研究中有很多的共同点。

其次, 两个体系的关注焦点存在差异。结合石油企业来说, QHSE管理体系的实践中, 更多的关注企业运转表象与质量的联系, 例如客户的满意度, 社会责任的传达, 员工健康、薪资福利等内容。而内控体系关注的对象较为狭窄, 主要为投资方负责, 实行资金流动过程的信息反馈。

2 两种体系的有效融合策略

通过对QHSE管理体系以及内控体系的异同点分析, 不难发现两者存在很多的契合点, 在同一个石油企业中, 结合该行业自身的特点, 对两者实行有效的融合, 可以更好地作用于市场效应。例如, 展开风险评估、目标制定、过程监控、审核评价等, 将石油企业的经济效益发挥到最大;要实现两者的有效融合, 可以从以下几个方面入手。

2.1 提高领导层的重视程度

石油企业不仅是国民经济发展中的重要组成部分, 同时在我国也具有特殊的地位, 企业管理过程中受到的政策干预和行政管理较多。涉及到管理体系的改变, 无论是内部或外部, 都需要企业高层提供有效的支撑。因此, 企业领导层必须树立正确的认识, 在不同的层间主动承担职责, 提供必要的人力物力支持, 才能促进质量管理和投资管理的有效融合。例如, 在构建企业管理方针政策上, 事先要在企业高层实现一致性, 满足QHSE和内筒体系的目标要求。

2.2 完善组织机构管理职责

在任何管理体系中, 人都是主动性因素, 通过完善的组织机构形式将人员优化分配, 促进相关部门之间配合联系, 可以实现更加全面的效应发挥。其中一项最重要的工作, 是在QHSE管理体系中明确各部分人员的权利和责任, 明确相互之间的联系要素。

2.3 构建科学风险评估体系

QHSE体系和内控体系都存在风险管理的相关内容, 但同时, 针对这两个体系的建立展开风险评估也同样重要。一方面, QHSE管理体系可视为外部市场因素的评估体系, 需要针对产品、服务的商品性进行评价, 反过来说就有造成生产、员工的风险。另一方面, 内控体系的风险性特征更明显, 它主要是针对投资而言的, 对投资人负责。这一体系的风险识别规律是从上线下, 高层决策直接左右了内控体系的倾向, 一旦这一环节中的因素出现瑕疵 (如法律限制、财务失真、营私舞弊) , 那么发挥的风险监控效果也不真实, 无法为后期的工作提供有效依据。

3 结语

综上所述, 在石油企业中展开QHSE体系和内控体系的研究是十分必要且重要的, 在实现两者之间的融合过程中, 需要事先区分两者的区别, 寻求彼此的契合点, 科学运用戴明模式 (PDCA循环) 展开, 对财务管理、生产管理、人员管理、服务管理等内容综合分析, 实现融合后的体系管理作用满足高效、实用、快捷。

参考文献

[1]潘波.QHSE管理体系与企业内部控制体系有效融合的初探[J].河南化工, 2012, 07:12-16.

[2]程晶.石油企业QHSE管理体系与内控体系的关系研究[J].石油工业技术监督, 2005, 11:47-49.

QHSE 篇8

基于《质量健康安全环境管理体系基础和术语》 (Q/SY 2.1-2001) 、《质量健康安全环境管理体系要求》 (Q/SY 2.2-2001) 和《质量健康安全环境管理体系实施指南》 (Q/SY 2.3-2001) 三个行业标准建立建立起来的QHSE项目管理标准, 是一个基于综合目标管理理念的新型项目管理模式, 近年来, 该模式在冶金工程建设行业中得到了较为广泛的应用。

1 管理目标

最初QHSE分解是根据其最基本的四个方向组成的:质量 (Quality) 、健康 (Health) 、安全 (Safety) 和环境 (Environment) 。其在冶金工程建设行业的适应性重点体现在其在设立和维护质量和安全目标的同时, 充分兼顾了健康指标和环境指标。虽然QHSE目前执行的标准来源是石油行业的企业标准, 但因为其广泛的适用性以及企业间的资本资源及管理渠道的融通, QHSE已经在整个资源行业甚至其他行业广泛推行开来。

实际执行QHSE管理的过程中, 我们会将以上四个基本目标针对班组、职工、项目、设备系统等管理节点进行分解。QHSE虽然是一个体系化管理模式, 但是, 针对每一个目标, QHSE都有着完全独立的监控管理模式。其PDCA循环可以概括为:计划、实施、检查、改进四个方面。

计划是对单一目标的QHSE目标给出总体的评价指标和实现方式。其中, QHSE并不是简单的下达目标和考核目标的管理模式, 而是就整个目标实现过程作出分解和提出指导意见, 同时对分解目标进行合理的论证, 防止项目中不可完成节点的存在。

实施过程也是根据既定的计划目标和分解目标, 逐步实现的过程, 因为QHSE提供了逐步考核的管理模式, 特别是QHSE信息管理系统的应用, 使得执行团队的执行考核更加客观。

检查过程是指对于整个项目的执行过程的每一个分解目标进行逐一的监控, 对于已经出现的管理事故和实施中出现的不和谐因素及其他问题进行汇总和研究, 以便及时发现整个项目目标的问题, 以便在出现更加严重问题前给出适当调整, 防止企业因为管理问题蒙受损失。

改进是紧随检查过程之后的重要过程, 也是QHSE管理模式的管理原动力所在, 通过对检查结果制定改进方案, 使整个管理体系得到不断的完善。

2 管理实例分析

某冶金工程建设项目占地面积185亩, 为一年消耗赤铁矿石180万吨的大型高炉式炼铁厂, 该炼铁厂拥有550立方米高炉4座, 设计年产量150万吨, 建设阶段, 需要安装高炉4座, 粉磨机8台, 常温空压机12台, 高温空压机8台, 风选机4台, 布袋除尘机8台, 给煤分离器4台, 排烟风机4台。各类皮带机、链板机及风槽设备若干。此项目的建设过程中, 转载点较多, 控制系统较为复杂, 设备联合运转难度较大, 牵扯的施工单位也较多, 所以, 文章项目管理过程中的QHSE分解工作就显得尤为重要, 现将存在的问题与对策梳理如下。

2.1 业务量化和细化程度不够

QHSE的最大难点在于常见业务的分解上, 如果能够将常见业务制定完全量化的评价目标和完全细化的目标分解, 就可以保证QHSE管理落到实处。但是, 冶金建设是一个复杂的工业项目。目前大多数冶金建设单位的董秘办公室或者行政办公室的文书中, 没有人能够完全掌握整个作业流程的足够的细节。而工程技术人员多数对于管理业务和管理实务并不熟悉。这就造成了整个项目中缺少可以编制企业整体QHSE目标和计划的责任人。实际执行过程中, 企业的QHSE管理分解工作是直接下发给各个部门由各个部门技术负责人分别制定的。这个过程相当于整个项目的QHSE都是由没有任何管理经验的人员编制, 使得其管理效能受到了严重的削弱, 甚至很多基层单位的QHSE目标分解不具备可执行性。使用这种业余人员制定的QHSE目标管理整个项目, 很容易造成管理上的混乱。

所以, 建议在项目管理中QHSE管理采用合同责任制。因为承包单位对于项目管理的细节较为熟悉, 在施工开始前, 由承包单位在竞标书中提出QHSE分解方案, 直接将该目标写入分包合同中, 会更加有效的实现QHSE的目标贯彻。

2.2 管理信息系统操作水平不足

因为QHSE管理系统的业务操作十分复杂, 目前的项目管理技术公司已经将整个流程封装成了管理信息系统。但是, 即便是对于管理信息系统的操作, 也有很多企业难以找到足够的管理技术人员对该系统进行完整的部署。不少承包单位更是不能充分意识到该系统的重要性, 对于“额外增加”的管理内容抱有负面情绪。这些现象较为严重的影响到了QHSE管理模式在冶金企业的推广。

2.3 项目管理人员存在侥幸心理

不少项目目前已经开始通过较为严厉的行政介入手段推行本QHSE的管理模式, 但是, 因为冶金建设项目内部绝大多数管理部门的人员都存在类似的执行困难, 所以, 基于法不责众的原理, 项目几乎不可能因为QHSE管理模式推进的不作为撤换所有的承包单位。所以这种矛盾状态使得单纯的行政施压的方式无法有效的促进生产单位完成QHSE的执行。

因为项目承包单位对于QHSE的推进难度主要来自项目管理人员素质的问题, 所以建议项目在推行QHSE的过程中, 执行QHSE准入制, 使得进入项目的所有执行和承包企业在参与项目之前就紧密围绕QHSE的四个要素的要求进行。

2.4 顽固问题被搁置

以往的QHSE推进工作中, 存在了很多因为QHSE的超前性, 特别是QHSE对于环境和健康等难量化问题的量化难度带来的实际工作问题被大量搁置, 因为关键问题没有得到有效处理, 使得QHSE的推进工作没有办法得到切实落实。建议企业在QHSE的推进工作中, 首先将此推进工作作为一个重点管理项目来进行研究, 积极的针对问题解决问题, 使得QHSE推进的阻力被最大程度的解除。

3 结束语

QHSE如果得到有效推进, 可以提升整个冶金工程建设的项目管理水平, 但QHSE的推进过程有着很多实际困难。冶金工程建设的传统管理模式存在重生产轻思想的痼疾, 藉本次QHSE管理模式的推进工作, 冶金工程建设项目可以对以往的行政管理中的一系列的问题进行梳理, 使得整体行政管理水平得到提高, 进一步解决QHSE推进工作中的管理问题。通过合理的管理推进, QHSE是可以在冶金工程建设项目中得到深入贯彻应用的。

参考文献

[1]罗建国.将纪检工作导入QHSE管理体系的认识和实践[J].东方企业文化, 2014 (1) :88-89.

QHSE 篇9

文件包括《QHSE管理手册》和《QHSE管理体系程序文件》。

QHSE管理体系是实现本质安全的重要措施。QHSE管理体系的发布实施是西部钻探阿克纠宾项目管理的一件大事, 标志着这个项目部QHSE管理工作向规范化、制度化迈出了一大步, 标志着项目安全、环境与健康管理水平进入了新阶段。

西部钻探阿克纠宾项目部要求所有员工, 要进一步提高对做好QHSE体系建设重要性的认识, 真正按照体系文件的要求程序, 扎实做好管理中的每一个细节, 使管理体系落到实处, 管理水平得到持续提升;要继续围绕“转变观念、养成习惯、提高能力”的目标, 真抓实干, 全力推进体系运行。