扭亏为盈（共12篇）
扭亏为盈 篇1
中远集团副总经理、新闻发言人孙家康近日表示,经中国远洋公司财务部门初步测算,预计2013年度业绩将扭亏为盈。
孙家康说,2013年,中国远洋将改善业绩、实现扭亏为盈作为最核心的年度工作目标。虽然全年国际航运业供求失衡局面仍无实质改善,但是公司采取各项措施,努力增收节支, 主业的减亏和资本运作的收益,使公司扭亏为盈。
在主业经营上,中国远洋对公司的市场营销、业务协同、全面预算管理、应收账款管理、集中采购和供应商管理等专项工作进行了加强和提升,重中之重就是降低运营成本。前三季度,中国远洋航运业务燃油成本较上年同期下降17.8%,减少25.1亿元。公司财务费用、管理费用及销售费用也较上年同期有较大幅度下降。
在资本运作上,中国远洋先后出售中远物流100%股权、 中远集装箱工业公司100%股权以及青岛、上海等两处物业资产的股权。三项资本运作合计为中国远洋贡献利润约65亿元人民币。
孙家康表示,待公司正式公布的2013年年度业绩为盈利后,公司将根据有关规定,在披露年度报告的同时向上交所申请撤销对公司股票实施的退市风险警示。
据介绍,截至2013年12月31日,中远集团总控制运力695艘,5063.6万载重吨,同比减少4.4%;去年海运量累计完成4.2亿吨,为年度计划的114.8%;周转量累计完成18141.36亿吨海里,为年度计划的108.8%,同比下降8.77%。
扭亏为盈 篇2
剖析自我,强化手段,策略盈收
-----网通集团扭亏为盈策略分析
在人类新世纪电信科学技术高速发达的今天，中国网络通信集团这个刚刚从电信母体中分离出来的新生载体，还未等睁开惺忪的眼睛好好看看这个世界，面对激烈竞争的市场，便起道扬帆踏上了电信科技新竞争的征途。
作为占据北方11省市的通信联合战线，作为旧有的电信体制重新组阁的重要部分，剥离，独立经营，自我发展，力谋企业最大收益化，无疑是当前的重中之重。网通集团的前身是北方各省市的电信局所，企业资产为国有形式，走的是国企管理道路。在电信技术日益发展的大好形式下，在国企管理弊端百出的严峻局面中，企业的亏损渐之成为了矛盾的焦点，显得凸兀了起来。
研究网通集团如何扭亏为盈的问题，就是在新形势下使网通集团在最短时间内走出一条尽快赢利的路子。而这一出路的关键就在于网通集团究竟依靠什么来实现组亏的目标，而前提条件是要明确网通集团产生亏损的原因是什么。
当前导致网通集团亏损的因素主要有以下几个方面：一是网通集团居于电信企业，各项业务的创利水平不高，还要承担普遍服务的义务；二是网通集团正处于传统电信业务向现代电信新技术发展的转折时期，传统业务下滑，而新业务发展的格局单一，没有形成规模；三是除电话以外，大部分传统业务和新业务都面临着激烈的市场竞争；四是网通集团业务受市场等外部因素的影响较大，业务收入具有不稳定性；五是在以往旧有的国有体制下形成了冗员过多，人员素质偏低，网络资源没有得到充分有效利用等。
从世界范围内来看，电信业内的空前激烈竞争，是导致电信公司普遍陷入困境的一个直接原因。说白了，就是竞争者太多，市场却在缩小。这不可避免地发生残酷的价格竞争，使利润一压再压。
众所周知，国有企业的管理模式是国家对企业进行投资，并进行生产和计划调控的国有资产企业。而在国有企业中人员的管理特点是：
1、职员素质低。人力资源管理是对人的管理，职员素质的高低对企业能否通过管理获取竞争优势起着关键的作用。国有企业的职工素质普遍性偏低，文化大革命中，“革命不分先后”，家属工、临时工全部转正，国有企业进来了一大批连小学都没毕业的农村的、街道的低素质人员，再加上山下乡的知识青年回城、转业兵的安置，跟后，国有企业就形成了一种近亲繁殖的、独特的劳动用工现象，这种现象发展到后来就叫顶替、接班。谁接班呢？许多父母都是让家中缺乏竞争力的孩子接班，有能力的孩子都去上大学或到社会上参与竞争了。这部分人由于历史的原因滞留在企业中，沉淀为企业的基础，从根本土影响着企业的整体素质。随着企业的发展，接班取消了，企业效益好时，还是有各种人要进来，软的、硬的、横的兼施，送还好说一些，企业可以软硬不吃。但还有的是省里写条的、市里写条的、打电话的，这些人对企业的生产经营、长远发展都有着深远的影响，有时候为了企业的长远利益，企业就很难顶住。如此下来，企业就开始膨胀，膨胀的还都是低素质的。另外，就是企业职工的流出，一部分低素质职工对企业献了青春献终身，却贡献微薄，另一部分优秀职工在企业难以实现自身的价值，看不到希望，纷纷离开企业，优秀职工的流失从总体上降低了职工的素质。这些，都是国有企业普遍存在的，它为企业人力资源的到位管理设置了碍障。
2、企业内部职工流动不规范。企业内部人员的合理配置，是人力资源管理的一项重要内容。但国有企业职工的流动呈现出很大的随意性，职工调动通常是找关系，一线基层职工比较吃香的话通常是：我认识某某领导。中国是个人情味极浓的国家，这在国有企业彰显无
余。一些领导干部被催得紧了，思想也发生了变化，反正就是调一个人嘛，对大局也无影响，打个招呼就给办了。调动的职工有工作能力还好，怕就怕他的业务技术水平太低，不仅干不好本职工作，反而对其他职工的工作质量和积极性造成影响和打击。另外，就是企业干部的晋级，由于国企干部的薪酬是职务越高，薪金越高，基于利益的驱动，许多企业干部都想晋级以提高收入，有些干部四处找关系、托熟人，企业领导有时也不得不考虑方方面面的关系，殊不知，提拔一个管理素质差的干部，其负面效应是巨大的，既影响了应晋升干部的工作热忱，又为无所作为的干部提供了不思进取的依据。
3、绩效考核激励效应弱。国企改革中职工身份置换不到位，传统的“干部”、“工人”身份对国有企业依然有着深远的影响。国有企业职工的身份界限决定了国有企业的身份等级，身份等级决定了等级工资制。尽管国有企业自改革开放以来，正逐步由计划经济体制下政府的附属物，变为依法享有民事权利、承担民事责任、自主经营、自负盈亏的市场主体，但内部三项制度改革一直未有突破性进展。分配制度改革方面虽然已经建立起以效益为中心的分配机制，但从根本上来说，企业的绩效考核仍是服务于等级工资制的依据。企业效益好时，大家都多拿一些，企业效益差，大家都少拿一些，企业的绩效考核模式不能将组织目标与职工个人目标紧密联结在一起，难以发挥绩效考核的激励效应。
除了国有企业内部人员管理存在的问题外，在企业资产管理的有效机制上还存在相当的弊端。
在传统经济体制下，国有资产的形态主要表现为存在于国有企业的存量资产，因而国有资产管理的对象也就是国有企业。国有企业对各单位的所需财务实行的是年度消耗计划报表，其次进行予决算的方法。这无疑就给内部各单位的所需消耗开支造成了很大的漏洞，滋生了腐败，混乱了财务的管理，还造成了资源、财务的浪费。这些无疑是给企业本身带来了病菌。
从基础的建设部分到生产的投资再消耗，每一个环节，每一个细微之处，都印鉴了固有的弊端。电信工程的施工部分，多采取的主管部门进行大概予决算，由下级单位和施工方共同进行报表，项目立项，申报拨款的方式。由于没有很好的进行沟通和实地的考察，往往出现的是施工方多报，材料的任意浪费和虚假信息。这样就在下级单位和机关部门之间形成了一段真空的隔阂。缺少了很好的上传下达，造就了国有资产的大量流失，浪费。
从国有企业的内部管理到生产建设的必要环节，形成了如此之大的空穴，不能不引起我们的重视。网通集团要实现盈利，要进行改革，必须要从根上抓起，而不是流于形式，敷衍于表面。
人是企业中最活跃、最具能动性、最可增值的要素，人力资源是最有潜力的资源。在这一管理思想的指导下，众多的国有企业纷纷摘下“人事部”的牌子，易之以“人力资源部”。但事实上，国有企业的人力资源管理状况并不乐观，新部门的职能同原来的人事部相比并没有什么改变。所谓的人力资源管理只不过是人事管理的一种时尚提法而已，人力资源管理并没有发挥其应有的作用，企业也未从利用和开发人力资源中获得大的收益。
加人WTO后，大批外资企业的进入，在带动我国企业技术水平提高的同时，也加剧了市场竞争。如何使人力资源成为企业的核心资源，实现人力资源管理的价值创造功能，已成为国有企业面对竞争性挑战的重大课题。
传统的人事管理主要致力于依据国家分配计划或企业生产任务，履行人员招聘、录用、定岗、报酬、调动、退休等事务性工作，而忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理。工作偏于简单化、粗放化，绩效评核往往流于形式。现代人力资源管理比传统人事管理更为深入细致，而且更全面、更系统、更丰富，工作重心偏向于员工积极性、创造性的开发及员工培训、储备等具有价值增值的创造性活动，在具体事务工作方面更加注重效率和科学性原则。
工业革命曾使劳动者成为机器的附庸。在新经济年代，国有企业的人力资源管理只有突破传统工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，形成具有持续发展的竞争力。从人力资源管理的内涵来看，国有企业不仅要通过人与事的有效管理，实现经营目标，更重要的是要通过合理管理人力资源，通过经济核算来提高人力资源的投入产出率，以人力资源促进企业发展，最终让人力资源真正成为企业竞争力的源泉。
1、进入靠技术、岗位靠竞聘。在企业人员流入方面，要充分考虑人员构成状况和人员需求状况，广开用工来源，通过各种招聘途径，择优录用，而且讲究企业所需各类人员的合理搭配和科学组合，力争“人尽其才、才尽其用”，从而突破传统人事管理对员工“只用不管”的局面，提高人员使用效率。岗位竞争是优化人力资源配置的手段。岗位空缺，不能靠各级领导签字下发调动通知单，应规范岗位竞争，公司管理的干部由公司组织竞聘，各核算单位、部门管理的岗位由各部门组织竞聘，公司人力资源管理部门监控。形成企业内部层层聘任制，真正实现国企呼唤多年的“能者上、庸者下、平者让”的人力资源管理新局面，使管理上能打开局面、工作上能做出突出业绩灼人得到重用，实现自我价值。
2、科学设计薪资方案、激励模式及职工绩效评核模式。现代企业在分配上趋向于按劳、按效、按资的多元化分配局面。分配制度上以企业效益为中心，适宜的薪资方案首选岗薪制，把职工的责任、权力与利益结合在一起，加大薪资结构中“活工资”比例，拉开分配档次，从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节、工资水平不反映岗位劳动差别等突出问题，打破在薪酬改革中形成的新一轮的平均主义，实现“能者多收、庸者减收”。在职工的绩效评核方面，要让职工充分理解到，只有组织总体绩效获得提升，职工个人的成绩才能得到充分肯定。企业只有激发出职工个体的积极性，众多职工获得个体的成功，企业的组织目标才能实现。因此，企业要全力帮助职工树立依托组织获得发展的观念，迫使职工与组织结成利益共同体，最终使企业与职工间形成一种良性互动，实现组织与职工的共同发展。在这种思路的指导下，可将部门按量化目标、过程控制、计划执行、组织建设、费用控制、公共评议等指标设置不同的权重，按百分制汇总考核，结果分“先进、良好、合格、基本合格”四个等级，然后确定各等级的“调节系数”，职工最终绩效考核得分，应是职工绩效考核得分乘以部门绩效“调节系数”。这样的结果是对职工公正的绩效考核，同时也将职工与组织目标紧密联结在一起。另外，在分配方式上，企业要充分利用按资分配，推行良性资产股份化，用资产纽带将职工与企业的利益融合在一起。
3、培训与职业生涯设计。职工培训是解决国有企业职工素质普遍偏低问题的重要途径，也是实现职工不断成长的重要措施。现代人力资源管理不仅是对职工进行的日常事务管理，更重要的是研究和探讨如何结合企业的目标，更好地调动职工的积极性，开发利用人力资源。科学、系统的培训是开发职工潜能的重要途径。对低素质职工来说，为适应企业内部竞争的需要，必须提高自身素养，以适应企业发展的需要，否则就面临着被淘汰的危险；对优秀职工个体来说，通常认为自己是优秀的接受培训，拥有更高一级的专业技能，能实现“个体优秀”，因而职工会格外珍惜职业历程中的培训机会。职工的职业生涯设计则使职工与企业成长紧密联系，既可以结合企业发展做出人才需求预测，进行人才储备，以保证企业未来发展需要，又可以使职工对企业产生归属感和凝聚力。显然，职工培训和职业生涯规划，是产生极大价值增值的现代人力资源管理的重要活动。
4、重塑企业文化。现代人力资源管理还担负着企业文化建设的使命，职工的招聘体现出企业的用人理念和人才观；职工培训本身就包含企业使命、经营理念、经营哲学的内容；考核与激励机制可以影响职工的心智模式，形成职工共同的价值观，最终形成企业的价值观等等。显然，建立良好的企业文化，对国有企业的人力资源管理也起着积极的推动作用，良好的企业文化底蕴，对留住优秀职工，建立一支敢于创新、作风稳健、精诚协作的职工团队，显得尤为重要。
5、适时进行人员调配，促进员工积极性。作为电信部门，有生产运行和岗位管理之分，人员可分为非技术人员和技术人员两类。长期以来，人的积极正面的东西在单一琐碎的工作中，丧失了固有优利势。员工在很多方面的优势没有很好的得到运用和发展。单一的模式是新员工自进入生产岗位的第一天起，便以标住了熬到头的技术型道路，有很多的员工管理和销售方面的才能不能很好的发挥；相反，有些身在管理岗位的同志却对企业的管理和发展没有成型的思路，更谈不上对企业的发展作出什么贡献和建议了。有效的在企业的内部实行人力资源的调配和人才跟踪记录，对企业挖掘人才，发现人才，利用人才，有效的节约不必要的人力开支是具有很大的意义的。
根据以上原因分析，网通集团要想走出亏损必须依靠提高自身的经济效益，主要措施有加快自身发展、降低运行成本、减员增效等。其中降低运行成本、减员增效既是当务之急，又是必须长期坚持的措施。但这只能是在短期内见效的措施，随着网络发展，新业务开发以及工资水平的提高，企业运行成本将不可避免地增长，降低成本和减员增效对扭亏的作用将随之弱化。从长远发展的角度看，网通集团加快自身发展才是提高创收能力和经济效益的首要条件，也是实现扭亏为盈的根本所在。而网通集团加快发展的重点，应该放在那些富有市场潜力、利润率较高大型高新技术等竞争性业务上。通过迅速提高网通集团的创收水平、创利水平和经济效益来实现扭亏。
一、发展竞争性业务，必须坚持商业化经营的方针
网通集团作为电信企业，尤其是对竞争性业务，必须遵循市场规律，按照商业化经营的方式来运行。商业化经营要求网通集团企业要面向市场，主动竞争，注重效益。根据不同业务参与市场竞争的情况，充分发挥网通集团网络优势；各项业务的发展管理要导入成本效益观念，在网点布局、设备投入、运行方式等方面都要算经济帐；彻底扭转不管产出、不算成本、不讲效益的粗放经营思想。例如对于设备更换，基础建设投资等业务，在管理体制上就要实行专业化的经营，在财务上实行单项核算，以保证盈利。
二、发展竞争性业务，必须突出重点，规模经营 网通集团经济属于网络经济，网络效益必须达到相应规模才能显现出来。所以要充分发挥网络优势，挖掘网络潜能，突出发展的重点。网络宽带业务是网通集团的基本业务和今后发展的主攻方向，市场潜力巨大。其发展的关键是要抓住电话类业务向商用转变这一契机，加大市场营销力度。要抓住一批重点用户，形成区域内统一运作的经营格局，然后再逐步打破区别的限制，建立更大的经营网络，定规模经营的发展之路。网通集团网具有电话传递、网络传递和金融业务三大功能，而信息传递业务随着电信业务的发展，其中的民用信函不可避免地出现下滑，而且这种下滑趋势还会继续下去。在发展初期，商函业务要认真选择目标市场，以高品位、高质量的服务来打开局面，可以选择一些学校、大型企业尤其是外资或三资企业等文化层次较高的群体作为目标市场，并认真做好商函发出后回函反馈的统计工作，搞好售后服务。与使用单位建立连锁式的合作伙伴关系，分析商函在其经营中发挥的作用、产生的效益，从而对商函发展的市场选择、覆盖范围、经营方法做出及时的调整，达到用户满意，在市场上站稳脚跟。网通集团是企业，企业经营就要看市场，而且要敢于面对竞争、参与竞争。网通集团的物品传递业务是要到原本竞争已十分激烈的社会运输业市场中去挤占市场份额，越是竞争激烈的市场，越说明这一市场存在很大的潜力和利润。网通集团发展物品传递业务，首先要发挥自身网络优势，并不断发展和完善网络，建立覆盖更广、收寄种类更多的新型物品传递网。其次是要研究如何渗透到市场中去。社会上的个体运输户为达到赢利目的，采用多接快跑的原则，而多数配货为整吨位的物品，在竞争中使市场价位下降到了极低的水平。网通集团形成运输网络后，通过班次调整，快的问题可以得到解决，而且可以通过发挥固定班次的优势，发展和占领那些少有人问津的零担市场。通过地区性的全网揽收，合在一起的散件零担业务的吨公里单价会远远高于整体的价格，从而获得赢利。第三是要注重网通集团业务的综合利用，谋求更大的综合效益。
三、发展竞争性业务，要坚持多元化发展的方针。网通集团依靠提高经济效益改变亏损局面，要面向现代网通集团的发展，大力开发新业务，推行多元化经营，提高自身的创收水平和利润水平。首先要充分利用现有网络能力加快各项传统业务的推广和延伸，改变以往网通集团网点经营项目上“单打一”的局面，要立足建立综合的网通集团通信服务网络，推行多元化经营，提高网点单点创收水平。其次要充分依托通信主业的优势，发展商品销售业
务，组建规模化的商品销售网络。邮购和代销、代售的商品，要突出精、新、特、奇的特点，首先占领特定的市场，待形成规模和产生较大影响力后，再进一步扩大经营领域和市场领域，抢占更大的市场份额。这些业务具有可以充分利用网络空余能力、投入少、创利水平高的优势，能够有效提高网通集团综合利润水平。第三是要注意新业务发展的稳定性。网通集团扭亏不是一时的事，而是彻底摆脱亏损走上盈利之路，所以在业务发展上，必须着眼于网通集团的可持续性发展。
志高依靠海外市场扭亏为盈 篇3
作为上年首家亏损的空调企业，志高控股日前发布2012年中期业绩显示，上半年公司实现营业额54.2亿元，毛利增加16.2%。公司股东应占溢利和每股收益双双扭亏为盈，股东应占溢利为1.73千万元人民币(上年同期亏损1.09千万人民币)。志高控股表示，这得益于海外市场营业收入的猛增。
借力海外市场盈利
2012年半年报显示，海外市场销售的走强抵消了志高在国内销售的下滑损失。这也是志高能在上半年扭亏为盈的主要原因。在国内市场，志高控股营业收入为人民币26.9亿元，下跌约15.9%。“销售下跌主要是由于国内消费者的消费模式在2011年下半年家电补贴终止后有所改变，加上中国的天气状况较为不利，导致销售额减少。另一方面，公司的商用空调业务销售额及销售量均取得增长，并于2012年上半年为集团带来正面的贡献。”志高集团公共关系部部长黄通华说。
而美的电器半年报则显示，公司在国内销售市场同比下滑高达50.38%。“整个行业下滑的水平大概在20%，志高的业绩不算太坏。”黄通华表示。
在国外市场，志高空调销售大幅增长17%，其比重超过国内销售额，占营业总额的50.3%。志高在亚洲市场(不包括中国)、非洲市场的销售分别增长30.4%及284.6%。不过在美洲和欧洲市场志高销售仍同比负增长分别达23%和16%。据悉，志高上半年生产线专门针对海外市场进行了调整，同时加大了自主品牌的出口比例，且采取提价的战略以提高毛利。
志高控股主席兼行政总裁李兴浩表示，鉴于目前的全球及国内经济状况，空调业已进入调整期，变得更加以技术为主导。“我们相信，技术创新将是志高致胜的策略，以维持竞争力及刺激消费者购买新的空调产品。”
对于2012年下半年的形势，李兴浩预期全球经济环境正大幅改变，不明朗情况持续，公司仍将面临众多挑战。不过，李兴浩也表示，推动国内增长的因素正在蕴酿，公司对国内经济具有信心。就海外销售而言，志高将遵循目前的策略，继续开拓及推动销售至新发展中市场。
强化全产业链的竞争
目前，产业链布局已经成为当前中国空调企业“称霸国内、跻身全球”市场的必经之路。尽管近年来志高与三菱、美芝、海立等空调压缩机企业保持着不错的合作关系，但随着企业生产销售规模的不断扩张，特别是多年来在李兴浩所坚持的“关键零部件自给自足”理念推动下，进军空调压缩机领域已经成为志高做大做强空调业务的必经之路，这也是志高空调董事长郑祖义打造技术志高的关键一环。2011年，志高就已经完成了自有压缩机项目的布局，目前已完成前期的人员、技术、厂房、设备的准备与磨合，即将全面投入批量生产。
奥维咨询研究院院长张彦斌指出：“目前来看，志高空调的销售额已经构成国内、海外两个市场同步发展的良性架构，这就避免了其他企业存在的国内或海外市场一边独大，容易受到外部经济和市场环境冲击引发的业绩波动。这也就是2012年上半年志高空调在国内市场整体出现较大下滑背景下，仍然能实现扭亏增盈稳健发展格局的原因。”
尽管当前志高控股尚未透露压缩机业务的生产能力、技术能力以及为企业在劳动力成本和原材料成本上涨背景下带来的利好影响。不过，在张彦斌看来：“从长远来看，压缩机自造有利于提升企业的整体技术创新能力，增加企业的盈利水平。短期来看，节能惠民政策效应会在今年下半年的市场得到持续释放。这对于过去几年一直领跑国内高能效空调市场的志高来说，显然是利好频频。”
新兴市场成为出口亮点
据志高空调董事长郑祖义介绍，欧美成熟市场一直是被日韩以及国内一线品牌所牢牢占据，竞争十分激烈，志高作为后来者要进入这部分市场要付出更大代价，所以志高的海外销售更多在开拓新兴市场上下工夫。
“阿富汗市场此前没人敢去，后来利比亚内战的时候大部分企业想的也都是撤离，而我们却在利比亚市场收获了几十万台空调的订单。如果索马里有机会，我们同样要把空调卖到摩加迪沙去。”郑祖义说。
据介绍，志高空调在动荡地区的业绩做得更好，公司也通过购买保险等多种办法尽可能化解风险。此外公司一线外销业务员的价格权限也比较大，有助于提高交易效率，公司还对外销业务制定了十分诱人的激励机制。
而公司最新的数据显示，2012年上半年，志高空调出口量同比增长24%，出口额增长25%，远高于行业3.53%、5.39%的平均水平。而由于利比亚订单的交付，北非市场完成年度任务165%，成为公司出口业务最大的亮度。
志高空调海外营销本部副总经理张永清介绍说，公司最大贴牌客户来自巴西，贴牌的毛利率由20世纪90年代末的40%、50%降至目前的17%左右。张永清称，现在的贴牌产品和早年的相比，营销策略完全不一样，过去是有一单做一单，没有持续性；现在公司会花更多时间去和国外客户交流，充分了解客户未来的品牌规划、销售计划等，再根据客户的详细需求去生产更具备适应性的产品。
而在毛利率较高的海外自主品牌销售方面，最大的销售收入来自与尼日利亚客户合作的工厂。“我们与尼日利亚客户的合作方式是对方购买生产线、开拓本地销售渠道，志高负责品牌运营和生产技术。我们在尼日利亚的空调卖得比三星都贵。” 张永清说。
“发达地区的进口商普遍都有自己的品牌和渠道优势，因此与他们竞争不太现实，我们会在重点市场做自主品牌，像尼日利亚、阿富汗、缅甸、阿尔及利亚等市场卖的都是志高牌。” 张永清说。
扭亏为盈 篇4
甲公司目前存在的主要问题有从下几方面。
(1) 公司迅猛发展与公司整体业务流程链条的合理性问题。
随着公司业务规模的日益扩大, 公司原有的从生产、发货、运输、仓库管理、票据流转、结算与收入确认等诸多问题上都存在需要改进和加强的地方, 否则将日益出现脱节和管理不到位, 从而给资产的安全带来极大的隐患。
(2) 公司迅猛发展与财务管理的前瞻性及资金统筹问题。
随着公司规模的日益扩大, 资金需求量大, 现已达到授信额度10亿, 因此资金的统筹安排与资金计划信息的及时性矛盾越来越突出。
(3) 资产管理不到位。
随着甲公司规模的不断扩大, 各分、子 (合资) 公司及库区增多, 人员增加, 公司的固定资产、低值易耗品或者新增, 或者搬移, 原有简单的资产管理制度已不能滿足公司发展的需要, 公司也没有及时建立起相应的国有资产管理制度并付之行动。而存货, 则进出仓制度不健全, 实物的进出仓与货物发票相分离, 导致业务人员手上的存货数据与财务账本库存货物的数量、仓库存货数量不吻合。
(4) 公司制度建设及人员问题。
包括合同管理制度、员工薪酬福利制度、用品采购及领用制度、财务管理制度等等没有形成条例, 随意性大。公司对员工的发展没有远景规划, 人员调用随意性强, 导致工作人员责任心与风险意识薄弱。
(5) 各分、子 (合资) 公司的管理问题。
实际销售情况、实际收款及欠款情况上报不及时;合同管理不规范;公司总部对下属各分、子 (合资) 公司资金信息不能及时获得;各分、子 (合资) 公司互相联系少, 沟通少;各分、子 (合资) 公司没有建立相应的指标管理制度以及预算、决算编制等等问题。
针对甲公司存在内控缺陷的问题, 公司应组织各相关职能部门、各分、子 (合资) 公司负责人进行学习, 按照各自的管理职责和权限进行对照整改, 各职能部门和各分、子 (合资) 公司应建立、完善相应控制文档, 把内控缺陷整改工作落实到具体岗位, 针对公司的现状, 我们认为公司目前最主要要从以下几个方面入手。
(1) 加强公司业务流程建设。
这包括从两个方面着手:一是重新规划公司的整体业务流程, 设计合理的生产、发货、运输、单据流转流程, 从而从整个物流、票据传递方面完善内控管理, 避免资产安全隐患。二是加大公司业务的信息化管理建设, 规模越大, 单纯的依靠人工或半人工的管理模式已无法满足业务管理的需要。
(2) 在公司内部推行三项计划编制工作。
其主要做法是:由销售部门 (含各子、分公司) 编制提交销售供货计划及收款计划, 由所有需要对外付款部门编制提交付款计划。销售部门 (含各子、分公司) 的三项计划于每月底编制, 下月5日之前统一提交上报公司领导, 经公司领导统筹安排后分发相关执行部门执行;每月办公会检视上月计划的执行情况。对于大宗临时用款计划可另行直接由公司财务上报总经理统筹安排资金;同时每月底销售部门 (含各子、分公司) 编制每月每个客户实际销售情况表、实际收款及实际欠款情况表, 三项计划的编制及推行的益处如下。
(1) 有利于公司领导决策层动态总揽公司各区域、各子 (合资) 公司每月经营销售情况、收/付款情况及资金需求情况。
(2) 有利于公司资金的统筹安排, 加速审批流程, 提高时效性, 减少部门间摩擦, 更重要的是可以加强资金管理的计划性, 加速资金周转, 提高资金的利用效益。
(3) 通过收款计划以及执行情况检视, 有利于加强公司应收款的管理, 加速应收款的回笼, 减少资金占用, 提高资金周转率, 降低应收款风险。
(4) 各相关执行部门透过对三项计划及实际执行情况的结果反馈也有利于及时发现问题, 总结经验, 加强薄弱环节的管理及改进。
(3) 加强资产管理, 建立与公司运营模式相适应的资产管理制度。
(1) 关于固定资产及低耗易耗品的管理。随着公司规模的不断扩大, 分、子 (合资) 公司及库区增多, 人员增加, 公司的固定资产、低值易耗品或者新增, 或者搬移, 建议在包含各子、分 (合资) 公司以及各个库区的全局范围内对公司的固定资产进行一次全面的固定资产及低值易耗品的实物盘点清查工作, 对新增或正常使用的由资产管理部门建立固定资产卡片 (低耗易耗品清单) 并建立责任人制度, 并对已报废或毁损、盘盈、盘亏资产由资产管理部门汇总上报审批处置, 经审批后交财务进行账务资产处置;同时对以后新增的固定资产及低耗易耗品均应建立固定资产卡片及低耗易耗品领用手册, 明确并跟踪变动及相关责任人。
(2) 关于存货的管理。每次的进出库均应有相应的单据提交财务部作为财务的进出仓账务处理依据。对于采购发票单据已到的, 连同采购发票单据一起送交财务作为进仓入账依据, 对于发票未到的根据实际入库单进行暂估入账处理。出库方面, 区分情况而定:对于月结客户, 根据双方的结算报告作为出库及签收单据;对于市政零售整批结算的出仓单根据按客户打印的并由业务部门签字确认的汇总仓库出仓单 (如有结算报告也可用结算报告替代) , 市政零售项下分批结算的出仓单则根据业务部门按照实际结算情况自行填制汇总的阶段性出仓单作为出仓依据;同时通过一段时间的清理, 通过信息网络, 逐渐建立起存货的业务、财务、仓库三方信息实时查询、核实牵制的管理模式。
(4) 完善公司内部管理制度与人员进出调配机制。
根据《企业内部控制基本规范》及企业内部控制配套指引制定适合公司管理需要的包括合同管理、员工薪酬福利、用品采购及领用、财务管理等各项制度;根据公司的远期规划制定相应的人员储备规划, 加强企业的文化建设, 加强人员的责任心及风险意识。
(5) 公司加强对各分、子 (合资) 公司的管理。
(1) 要求各分、子 (合资) 公司参照总部做法每月定期上报三项计划, 以便加强经营管理和应收款管理。
(2) 要求各分、子 (合资) 公司每月6日前报送各公司实际销售情况表、实际收款及欠款情况表, 以便比对计划的执行情况, 及时发现问题解决问题。
(3) 要求各分、子公司定期上报现金、银行存款明细表, 了解各公司的动态资金情况, 以加强资金的统筹安排, 提高资金的利用率。
(4) 加强各归口部门沟通, 加强相互间的联系, 加强各公司的合同管理。
(5) 参照上级公司对我们的指标管理制度以及预算、决算编制要求, 作为次基层单位, 我们的下级各子、分 (合资) 公司也应建立相应的指标管理制度, 编制相应的预、决算报表。
带领企业扭亏为盈个人事迹 篇5
江石化历史上最年轻的厂长担起了最艰巨的任务。
改制分流就是把具有创效能力的单位剥离出去，组成独立的法人实体。这对于九江石化和它的职工来说，是一项前所未有的改革。周昌开始了积极的探索。他从理论与实践、政策、法律与实际操作、改革的要求与职工观念的适应性等方面进行认真的思考，撰写了《关于改制分流》的文章，刊登在厂报上，引导职工转变观念，引导改制分流工作。他为改制分流的实施倾注了大量的心血。他亲自挂帅，任总厂改制分流领导小组组长，精心策划，全面部署，深入调研，选择试点，制定方案。他与两家拟改制试点单位职工面对面交流，宣传动员，听取意见，解疑释惑，把改制方面的政策向职工交底，把改制试点方案交给大家讨论，指导试点单位建立法人治理结构、设立股东大会等。一方面是晓之以理、动之以情，一方面是为改制做的大量而繁琐的工作，透过这一切，改制单位职工深切体会到总厂领导对改革的果敢、决心和战略思考，体会到总厂领导对他们的关心、爱护和支持。当年两家试点单位顺利改制，111名职工置换身份，成为新公司和员工。
开弓没有回头箭。周昌等九江石化领导班子成员乘势而上，大力推进内部改革。近两年，先后开展了总厂检维修及工程建设、文教卫和社区服务以及多种经营三大板块的专业化重组；分步移交了企业办社会的职能；实施了分公司和总厂下属建安公司机构扁平化；积极开展、稳步推进职工协议解除劳动合同等重大改革，并在领导干部竞聘上岗、分配制度改革等方面取得了突破性进展，使九江石化重新焕发出生机和活力。
真心谋求经济效益
在市场经济大潮中，受各种因素制约的国有企业出现了不同程度的亏损局面，九江石化也不例外。如何使企业摆脱困境？对于无论是担任总厂厂长还是分公司经理的周昌来说，同样都是严峻的考验。
针对总厂费用开支大、资产质量差等现状，周昌面对职工代表响亮地提出了总厂自立生存的目标，强调必须强化以成本管理为中心的企业管理，强化经济责任制考核，强化效能监察，以实现降本增效。同时，采取投资、合资等方式，组建专业化公司入驻九江石化工业园，促进总厂转换经营机制，把总厂的发展与地方经济腾飞相结合；开发了重交沥青和第四代多功能清净剂等新产品，培植经济效益增长点。这些“药方”的开出，使总厂成本费用逐年下降，经济效益年年上升，正朝着扭亏为盈的目标靠拢。
今年2月，周昌调任分公司经理。他考虑的第一件大事就是实现整体扭亏为盈的目标。在3月10日的中层干部会上，他提出了四条措施来加以保证，并号召广大干部职工大力弘扬求真务实精神，大兴求真务实之风，坚决杜绝那种追求表面文章、不讲实际效果、实际质量和实际成本的形式主义，做到费用实实在在地降，利润实实在在地拿。掷地有声的话语，吹来了求真务实的新风。人们看到，在化肥作业部“安全日”活动中，周昌经理正在与岗位职工谈以人为本、确保安全生产的话题。在经济活动分析会上，周昌和各单位领导最为关心的是单位成本、利润情况。求实的作风换来的是实在的效益。今年上半年，分公司炼油加工量183．6万吨，尿素产量28．64万吨，聚丙烯产量6．03万吨，其中炼油加工量逼近历史新高，实现工业总产值46．18亿元，销售收入45．6亿元，同比增长25％，创利税总额4．59亿元，实现利润9280万元，一举扭亏为盈，并显露出九江石化全年整体扭亏为盈的曙光。
倾力推进管理创新
由于九江石化具有高风险和连续生产的行业特点，决定了其企业管理必须严格和规范。作为九江石化核心领导成员之一的周昌，在承继优良传统的基础上，始终追求管理创新，不断探索适应市场经济形势的企业管理之路。周昌和领导班子成员一方面继续夯实“三基”工作，完善岗位责任制大检查，完善hse(安全、环保、健康)管理体系和以is09001论证为中心的质量管理体系；另一方面，在周昌的倡导下，开始建立企业标准化体系，并根据体系要求，集中对现行的制度作全面的清理和修订，为实现科学管理、依法治企提供保证，使分公司成为全国152家标准化企业试点单位之一。
以人为本，是周昌一贯坚持的治企理念和管理创新的重点内容。在这一理念指导下，提高职工素质成为常抓不懈的工作。从今年4月份起，1100名中层干部和一般管理人员分批脱产学习“三个代表”重要思想、现代管理理论等内容，第一阶段轮训时间为7—10天。这是九江石化实施
五年大规模职工培训计划的开端，是九江石化创建“学习型组织”的具体行动，也是人才队伍建设的举措之一。作为这一计划主要组织者之一的周昌，亲临培训班授课，以亲身经历谈学习的重要性和必要性，倡导终身学习新风尚。
为了激励人才脱颖而出，周昌等九江石化领导人，按照立足现在、适当按社会劳动力价格拉开分配差距的思路，实施了以岗位效
能为核心的分配制度改革，对技术、管理等重要岗位，采取了“特岗特薪”制度，使分配制度进一步适应和促进人才建设。
周昌以人为本治企理念还表现在努力为职工办实事上。他担任总厂厂长两年多的时间，高度重视职工精神文明建设。在他的指导、支持下，创建了“安全、文明、无毒”示范社区，为离退休职工创办了“老年大学”，各个生活区建有器材齐全的露天健身活动场地；建成了3万平方米经济适用住房，免费为职工办理了房改房、经济适用房土地使用权证和《非典、交通、工伤、意外事故保险》，对部分有毒有害工种进行了认定。职工们从这些惠及大众的实事中体验到九江石化党政领导班子视职工群众利益高于一切的境界，企业凝聚力和战斗力油然而生。
重彩描绘发展蓝图
“发展是执政兴国的第一要务”。对此，作为企业领导人的周昌有着切身的体会。最近刊登在《江西日报》上的《再绘石化新蓝图》一文，表明了周昌用科学发展观指导九江分公司新发展的思考和构想。他提出了九江分公司做精做强的发展新思路：围绕消除生产“瓶颈”，围绕提高综合配套能力以及深度加工能力来制定发展规划。于是，化肥原料路线改造、建设焦化和加氢两套大型生产装置、对一套常减压装置、炼油dcs先进控制系统、热电以及罐区四大系统优化扩能改造等重大项目列入了企业发展规划，并已部分开始实施。这些发展工程项目建成投产后，将使九江分公司炼油加工量跨越400万吨／年大关，向500万吨／年迈进。
一个美容院的扭亏为盈 篇6
无非三种方法：
1.增加你的客户数量。
2.增加单次交易额。
3.增加回头和重购次数。
第一种是90%的美容SPA会所最喜欢干的事，他们最直白而且最普通的想法就是客户人数增加了，收入也就随之增加了。
但是，这是花钱最多的地方，却不是产生利润的地方。真正能让你来钱的是第二种。不过，要让你的生意赚得更轻松，就要靠第三种了。
问题是，顾客为什么要第一时间要来到你的美容SPA会所呢？凭什么要一个月多来一次或二次？
你总不能三天两头的给顾客打电话吧？
这就是新营销的魅力了。“微信公众平台+微博”的实惠型营销方案，便出炉了。
微博本身是媒体平台，以内容为核心，更多是用来发布健康养生信息，是弱关系的社交平台；而微信从一诞生，就是以顾客关系为核心建立起来的情感社交平台。
微博上，信息是重点，用户既是发布者，也是接收者；微信上，关注的是人，人与人之间的交流才是重点。所以，微博与微信的功能便区分开了。
微信公众平台是一个免费而且好用的CRM工具。一个CRM工具必须具备三个要素，才能发挥出作用：
第一要可定位，就是说你有没有用户的联系方式，比如电话、Email地址、QQ号等；
第二要可连接，就是你能不能通过有效的通信手段来联系到他，比如信件、邮件、文字短信、彩信等；
第三要可反馈，就是你的用户能不能反过来向你传递信息。
这三个要素微信全都具备。当用户通过扫描你的二维码添加你为好友的时候，他就可以被你定位到了；微信本身就是通信工具，无论文字、图片、声音，还是链接、地理位置都通杀，可连接性非常强大；微信提供了公众平台，你可以在PC上管理用户发过来的信息，可反馈性也非常好。
更重要的是，微信公众账号在发送信息时是一个“广播”，而在接收信息时又是“一对一”，这种传播范式对于美容SPA会所的CRM工作来说简直堪称完美。
微信不仅是一个CRM工具，它本身还是一个用户数据库。以前，我们使用DM、Email、短信做CRM的时候，数据库和通信工具是分开的，在微信里，二者合一了。
因此，当我们推广自己的微信公众账号时，其实就是在积累我们的用户数据，不断地为顾客提供个性化的服务价值，它本质上就是我们美容SPA会所的一项资产，即：微信公众账号订阅者=潜在用户=资产。
不要把经营微信视作简单的营销行为，而要把它视作积累资产的过程，为它所付出的钱不是费用，而是投资。所以，每个美容SPA会所老板其实都值得用心来做这件事。
顾客不管是美容困惑，还是身体养生，微信可以语音问答，回答基于解决问题导向，亲切不失幽默；微博可以一号多人轮值维护，即是回答解决客户问题，也是公开秀给其他人看的，展现美容SPA会所前台客服的用心服务理念和亲切喜人之魅力。
同时，微博、微信在线客户服务不仅服务成本少，而且服务方式灵活，符合现代人生活需求。
因此，做好后端营销核心思路就是一句话：“在所有可能的地方展示你的二维码、微博号和微信号。”
比如产品包装上，广告上，官方网站上，微博上，通通都写上微博微信订阅办法。在微博和微信的签名档写上美容SPA会所统一的客服电话热线，启用“微博、微信”新型在线客户服务平台，通过发微博私信，发语音微信，让用户零距离地进行轻松咨询服务。
如果你的会所左手微博，右手微信，头顶呼叫中心，三者相互助力，协同服务，就形成了会所后端营销的服务金三角。
学校“扭亏”策略之“狂想” 篇7
谈到筹措经费,很多校长都是一脸的无奈,因为,眼前的“红灯”太多。虽然说这些“红灯”对于维持正常的“交通秩序”很有必要,但是,由于配套的措施没有跟上,致使有些“红灯”阻碍了教育的发展。
虽然说这些“红灯”设置得并不合理,但是,我们也不能硬闯。在呼吁“有关部门”拆除的同时,应该积极主动地想法子绕过去。思来想去,有这么三个策略可以帮我们的校长绕过“红灯”筹到经费,从而实现学校的“扭亏”。不过,至于能不能真的“绕”过去,我也没有十分的把握,因此,谓之为“狂想”。
一是开发。就是开发校园,发展经济。当然,开发校园并不是把学校卖了,发展经济也不是不办学了。而是立足学校,在不影响教育秩序的前提下,充分挖掘校园创造经济的价值。比如说,我们的校园,尤其是农村学校的校园,一般占地都比较大,如果把四周全栽上经济林木,三、五年之后,怎么着也能收入个万儿八千的。这样的“绿色银行”,我们为什么不建立呢?非得花大价钱去买那些难以伺候的名贵花木来“点缀”呢?再比如说,学生的日常消费。看一看我们的学校,哪一个周围没有十个八个的专门面向学生的商店?他们卖的东西,不管文具还是食品,不仅价格高,而且质量良莠不齐,有的甚至还有假冒伪劣商品。我们为什么就不能为学生提供质优价廉的服务呢?方便了学生,又充实了学校,这样的好事我们何乐而不为呢?当然,不少地方都挂着这方面的“红灯”,可我们可采取另外的方式。而且,只要保证不是“近水楼台先得月”,不是“肥水不流外人田”,是不会出什么问题的。
二是盘活。就是盘活学校资源,创造价值。学校的资源有两种:设施资源和人才资源。先说盘活设施资源。学校的很多设施,一年也就是用那么两三次,与其让其闲置,倒不如租出去“升值”。比如学校的音乐器材,节假日里可以对外租赁;学校的操场及体育设施,在周末可以租给企事业单位举办各种体育比赛;就是学校的教室,也完全可以在假期里对外租用。当然,出租并不是往外扔,还要完好地收回来。这里面,需要做很多细致的工作。再说盘活人才资源。相对于其他单位来说,学校是一个人才密集的地方。既然能教得了学生,也一定能教得了“社会”。有的企业需要对员工进行信息技术培训,我们的信息技术教师不是正合适吗?有的单位需要组队参加本行业的歌咏比赛,我们的音乐教师完全有能力当一回教练。其实,在平时,我们的老师也经常为此无私奉献。与其为了情面不要报酬,不如要劳动之所得,也算是经济价值的体现。而且,有的单位常常拿优厚的报酬也难得一人相助,因为,我们没有让教师创造价值的先例。
三是合作。就是与社会合作,互利共赢。举个例子,20年前,电视、报纸上的广告有多少?而现在呢?为什么多了?谁赚了便宜,谁吃了亏?不用说,都明白。学校要建教学楼,让附近的企业赞助一下,把楼的名字以企业的名字命名不可以吗?难道非要叫什么“致远楼”、“清华楼”、“行知楼”吗?学校举行艺术节,就像社会上通行的那样冠以“××杯”不行吗?即便是仅仅赞助一些奖品,也会为学校省一笔开销。现在,很多学校一到“六一”节、教师节,就四处发请柬,邀请人家参加庆祝大会、座谈会,醉翁之意是要赞助。我们为什么不创造条件,不去伸手要,而让他们主动来送呢?
强化团队建设助推企业扭亏增盈 篇8
由于中小企业中普遍存在的中高级人才缺乏、中高层管理团队不稳定以及中高层管理者长期在某一岗位任职而产生的惯性思维、行为惰性、责任心和积极性下降等问题;对于中低层员工来说, 由于缺乏向上晋升的机会以及所在部门领导的疏于关心、培养也会使他们失去对企业的信心和工作的热情。这些情形会极大地降低企业的运营管理效率, 损害企业经营管理效益, 最终导致企业发展乏力, 失去发展方向和发展活力, 进而影响到企业的经营业绩和生存。
对中小企业中高层团队的管理, 要在管理机制和管理方法上进行设计, 采取有效的管理模式时刻使团队保持活力和激情, 使企业保持向前发展的方向。
中小企业中高层团队的管理, 可以采取“职位互换、上下循环”的策略。
在每一个经营年度, 由中高层管理团队对年度经营成果和下一年度经营计划进行分析研究, 提出年度经营成果与年度预测之间存在哪些差异因素, 从而有针对性地制订出下一年度工作计划, 并对企业存在的不足之处提出改进意见。然后, 分析经营环节中出现问题的职责部门, 要求中高层进行相互评价。最后, 根据下一年度经营计划要求对中高层管理团队的职位进行调整。
职位互换, 使得中高层管理者们的思维不再局限在某一个经营管理环节, 转而对企业战略目标和经营发展计划有了更深入的理解, 从而能够提出对企业发展和日常经营真正有效的建议和措施。职位互换, 消除了部门之间互相推诿、扯皮、争吵的现象, 加强了团队之间的沟通和信任, 提高了横向工作效率和效果。
“上下循环”是指在每一年度的部门工作考核中, 针对出现较大业绩问题的部门管理者, 给予降职下放到基层一线工作。由于人力资源体系采取了长期签订雇用协议, 再加上明确了降职员工未来再次提升的管理办法, 被降职者不会产生离开企业的想法。这样, 既对被降职者进行了直接的鞭策, 也对其他中高层管理者起到了警示作用。
经过能上能下、上下循环这样的举措, 公司中高层管理者们增强了关注工作过程细节、深入工作基层、扑下身子真抓实干的意识, 增强了压力和危机意识, 改变了曾经存在的好大喜功、夸夸其谈、眼高手低、作风漂浮的风气。
强化团队建设, 其根本宗旨是指全员参与, 能力互补, 调动每一个人的工作积极性和创造性, 团结一致, 齐心协力, 密切配合, 提高整个团队的工作效率。因此对整个团队建设, 除了以上所述外, 还应抓好以下几个方面:
一是合理的团队构成。要依据企业安排给团队的任务要求和工作性质, 选定一个有影响力和号召力的领袖人物作为团队的领导核心, 并配备合适人选担当下属的角色和职责, 实现能力和优势互补, 这是最终实现团队高效率的基础。这就要求中小企业高管层要拓宽选人、用人视野, 不苛全责备, 不任人唯亲, 要公平、公正对待所有员工。
二是美好的共同目标。企业的目标是企业员工共同的愿景, 团队的目标必须服从企业的目标, 通过实现企业的整体目标来体现团队的价值, 乃至团队成员的价值。对企业目标的深度认同是凝聚人心、鼓舞士气的动力之源。实现企业扭亏脱困就是大家当前的共同目标, 要统一认识、统一思想、统一行动。
三是完善的制度规范。管理讲制度, 制度规范具有约束力和导向作用, 制定并认真执行制度规范是实现企业目标和团队目标的保证。中小企业在扭亏增盈攻坚战中, 要坚决避免“人治”思想, 充分相信并依靠广大员工的智慧, 从群众中来, 到群众中去, 广泛征求意见, 制定出切实可行的、员工广泛认同的制度体系, 从而保障企业运行顺畅、高效。
四是和谐的人际关系。如果说制度是维护团队完整的硬性手段的话, 那么沟通则是维护团队完整的软性措施。沟通可以使团队建设中上情下达、下情上达, 促进彼此间的了解;可以消除员工内心的紧张和隔阂, 使大家精神舒畅, 从而形成良好的工作氛围。因此, 单位负责人要倡导建立坦诚、尊重、妥协的文化氛围, 这是团队内部通力合作的前提。以诚相待, 心口如一, 彼此理解尊重, 对同伴的不足或不同意见大度包容, 才能实现良好的协作配合。
五是优秀的团队领导者。俗话说:“火车跑的快, 全靠车头带”。对于中小企业而言, 中高层管理者是这样, 小群体也是如此, 领导人起着关键作用。领导者既是管理者, 又是执行者。因此, 团队领导者必须明确企业整体目标和需要达到的效果, 并且使团队成员理解企业战略意图, 激励他们在目标的实现中发挥自己的潜力, 展示自己的能力。要做好这支团队的领头羊, 重要的是全面提高自身素质, 学习领导方法, 讲求领导艺术, 并极具人格魅力。
总之, 中小企业要全力通过狠抓团队建设, 在公司内部形成干事创业的氛围, 形成积极向上的文化, 培育团结担当创新的精神。只要拥有了这种精神和文化, 就能够凝聚成磅礴的勇往直前的力量, 就不惧怕市场竞争中的任何风险和挑战, 就一定能够夺取扭亏增盈攻坚战的胜利。
参考文献
[1]郝学隆.浅谈企业团队建设.领导科学.2005 (10)
扭亏为盈 篇9
一、开展“三严三实”专题教育活动, 科学研判未来煤化工行业发展走势, 坚定扭亏增效的工作自信
党的十八大和十八届三中全会以来, 党中央总揽全局, 把握大势, 统筹国际、国内两个市场、两种资源, 确立了一系列重大经济战略, 为“十三五”经济发展谋划了新篇章。
“一带一路”拓展了对外开放的新格局。2013年9月和10月, 习近平主席在出访中亚和东南亚国家期间先后提出共建“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的重大倡议。作为中国新的对外经济战略, 以及与之配套成立“亚洲投资开发银行”, 旨在谋求中国打破美元垄断世界格局的新发展。丝绸之路把中国同中亚、东南亚、南亚、俄罗斯、欧洲、波斯湾、地中海、印度洋串接了起来;海上丝绸之路把中国沿海港口过南海与印度洋、南太平洋及欧洲连在一起, 形成了对外开放合作新格局。“一带一路”战略带动了港口、交通、电力、能源、石油管道、通信等基础产业投资和建设, 是我国今后五年经济增长的新动力。
“长江经济带”成为稳增长、扩内需的新引擎。长江经济带覆盖上海、江苏、浙江、安徽、江西、湖北、湖南、重庆、四川、云南、贵州11个省市, 面积205万平方公里, 人口和生产总值超过全国40%, 横跨我国中东西三大区域。以黄金水道功能提升, 综合立体交通建设, 沿江城市群建设和城镇化深度推进为重点, 强势推动基础设施建设。50万人口以上城市实现快速高铁覆盖, 20万人口以上城市实现普通铁路连接, 二级以上公路比重达到80%以上, 乡、村通沥青、水泥路, 14个中心城市形成水运、铁路、公路、航空、管道综合交通枢纽能力。重点推动成渝、黔中、滇中三个城市群及武汉、长沙、南昌三个城市组团发展, 提升南京、杭州、合肥、上海四大中心城市国际化水平, 以此来推动和优化长江经济带城镇化的发展格局, 是牵动大半个中国的经济发展战略, 蕴含着巨大的商机和发展潜力, 是稳增长、扩内需的强大新引擎。“一带一路”和“长江经济带”建设, 交通设施建设首先破题。2015年我国铁路建设投资保持在8000亿元以上, “十三五”期间, 国家新增铁路投资2.8万亿元, 力度之大前所未有。
“四月政治局会议”和“6.17国务院常务会议”为遏制经济下行, 稳定市场预期确立了新政策。2015年初, 中央经济工作会议提出“保持经济运行在合理区间, 把转方式、调结构放到更加突出位置”。根据一季度经济运行情况, 4月中央政治局会议指出, “高度重视经济下行压力, 稳增长要占据更为主要地位, 疏通货币政策向实体经济传导渠道”。对全年经济工作指导方针做出适当调整。决定采取有效办法, 刺激经济增长;确立增加固定资产投资稳增长的思路。6月17日国务院常务会议为有效应对经济下行压力, 部署加大重点领域的有效投资。强化城镇棚户区和城乡危房改造及配套基础设施建设, 计划三年改造棚户区1800万套, 农村危房1060万户, 彻底解决推进城镇化“三个1亿人”住房民生问题, 两次重要会议确立的新政策和投资方向, 是实体经济企业稳增长、调结构的最大红利。
多重叠加的经济增长态势, 为黄陵矿业煤化工产业调结构谋发展提供了新机遇。步入新常态的中国经济, 调结构不降速度, 稳增长依然是经济工作的主线。“一带一路”是调整对外经济增长的结构, “长江经济带”是调整国内区域经济增长的结构, 交通设施建设的大投资是调整与“一带一路”、城镇化建设不匹配的基础设施结构。城镇棚户区和农村危房改造是调整内需不足的结构。调结构最终是为了稳增长。习近平总书记在视察陕西时指出:陕西是西北地区重要省份, 是实施“一带一路”战略的重要节点。可以预见, 在未来的三至五年内, 随着中国经济的新一轮增长, 陕西必将迈向发展的快车道, 黄陵矿区煤化工产业借助国家及省上基础设施建设大投资, 经济增长结构的大调整, 产品一定会有广阔的市场, 企业一定会有光明的前景。对此, 我们要有足够的自信。
二、开展“三严三实”专题教育活动, 困难企业领导成员要以“三严”铸魂“三实”塑形, 发扬钉钉子精神, 意志坚毅, 作风坚韧, 打好扭亏增效的翻身仗
企业面临困境, 领导班子是“主心骨”, 党员领导干部要在“关键时期看担当”, 以“三严”壮筋骨, 切实当好“关键的少数”。
严以修身, 就是要把政治责任放在党性原则上, 加强理论学习尤其是要关注经济理论研究, 行业经济形势研究, 分析本企业的优势与劣势, 做出正确的研判, 引导职工树立信心, 坚守岗位, 爱岗敬业, 维护企业生产经营秩序的稳定和安全生产形势的稳定, 绝不能随意散布消极负面信息, 信口开河, 不负责任, 扰乱人心, 破坏扭亏增效的工作大局。困难企业领导班子要坚持为党负责, 守企守责, 稳定为先, 这是党员领导干部严肃的政治责任, 也是必须履行的工作职责。
严以用权, 就是要把权力关进制度的笼子里。集中有限的资金办大事, 办难事, 办急事, 一切围绕扭亏增效开展工作。重大问题坚持集体研究, 日常工作按分工办, 经常性的工作按程序办, 急事急办, 特事特办。领导成员要自觉厘清权力边界, 不越权不擅权。认真贯彻“三重一大”决策制度, 大额资金拨付由班子集体研究决定。大宗物资、原料、材料、备品备件采购必须公开透明, 通过询价、比价、招投标程序确定, 纪委全程监督。对外经济合同坚持集体会签。决不允许任性用权和用权谋私, 侵害企业利益, 成为困难企业的“蛀虫”。
严以律己, 就是要把自己关进规矩的笼子里。“人之有敬畏心, 始知有行为边界。”要懂规矩、守纪律、遵法纪, 自觉用中央八项规定约束和要求自己, 坚持廉洁自律, 做一个道德品质上无可指责的正人和好人, 培养健康阳光的生活情趣, 以勤廉兼优的良好形象为职工做出表率, 传递扭亏增效、共克时坚的正能量。
新常态下负重爬坡, 黄陵矿业煤化工产业曙光在望。2015年5-7月份, 焦炭售价稳定在700元/吨左右, 甲醇售价达到2100元/吨, 液氨售价达到2200元/吨, 化工产品市场需求正在升温;焦炭成本由770元/吨下降至570元/吨。公司通过科学调度, 优化工艺, 合成氨实现了双机双投, 日均增产100吨, 煤焦、化产、甲醇、合成氨系统实现了长周期稳定运行。在当前市场走势下, 只有焦化满产, 氨醇高产, 充分发挥焦化联产的规模效益, 企业就能最大限度地减少亏损。同时, 黄陵煤化工公司自身具有强大的内生动力。股东单位在融资担保, 大宗产品焦炭销售方面全力支持, 职工队伍经过五年的实践锻炼, 技术业务素质、安全保障防范、现场规范管理方面得到极大提升。在企业面临困难之际, 绝大多数职工与企业休戚与共, 热爱企业, 忠诚企业, 共克时艰, 表现出高度的向心力与凝聚力, 实现扭亏增效的目标是具有基础的。因此, 我们领导班子要以“三实”转作风, 切实履行“关键的少数”重大责任和艰难使命。
谋事要实, 就是要科学谋划扭亏增效工作措施。切实转变文风会风, 遵守八项规定, 勤俭廉洁抓管理, 降低非生产性费用和管理费用;认真研究配煤比, 降低入炉煤成本;科学组织生产, 严格控制和稳定煤气发生量, 降低自用气比例, 控制化产硫化氢含量, 甲醇气体消耗和蒸汽消耗;实现高产稳产, 降低生产成本;加强设备精细化管理, 严格安全质量标准化管理, 确保安全生产;完善车间、班组成本管控办法, 落实节支降耗经济责任, 推行严格的绩效考核, 把扭亏增效任务分解落实到人头, 向管理要成效。
创业要实, 就是要抓好关乎企业存亡的大事要事。新《环保法》、《安全生产法》对煤化工产业发展提出了严格的环保要求, 制定了严厉的处罚措施。作为国有企业, 呵护青山绿水、建设生态文明责无旁贷, 抓好安全生产, 维护企业稳定同样责无旁贷, 这也是严肃的政治责任。资金再紧张, 环保投入绝不能欠账;企业再困难, 安全管理绝不能放松。要持续加大环保投入, 落实技防、物防、工程措施, 保证生产经营活动符合环保规定;继续推进企业文化要素植入生产安全管理, 落实五精 (现场) 岗位管理措施, 强化“基层、基础、基本功”“三基”修炼, 夯实安全生产管理, 为扭亏增效创造良好的工作环境。
做人要实, 就是要树立党员领导干部勇于担当的表率形象。企业步入困境, 领导干部更要敢于担当, 认真履责, 坚持原则, 绝不能推诿扯皮, 延误工作。尤其是现场安全、技术、生产组织方面的工作, 对就是对, 错就是错, 敢于较真。要转变作风, 沉下去, 接地气, 靠前指挥, 盯住现场, 抓好工作落实。做人要实实在在, 是对领导干部最起码的要求, 也是锤炼自身人格最基本的功课。
关于华航集团扭亏增盈的案例分析 篇10
1.1 企业介绍
华中航运集团有限公司(以下简称:华航集团)是经武汉市人民政府批准,以原湖北省航运公司为核心组建的全国地方内河第一家国有航运企业集团,系国家大型(二类)水运企业,是交通部等国家“四部一委”月度运输平衡会议和原全国煤炭订货年会及全国化工订货年会的正式会员单位,是一个集水上物流运输、港口装卸、仓储服务、国内国际货代、水下工程、房产开发医疗服务等多功能的跨地区、跨部门、跨行业的综合性企业集团。其综合实力居全国500家最大服务行业水上运输业第25位,并荣获华中地区第一家5A级综合服务型物流企业称号。
华航集团现有总资产8.62亿元、1200余人,全资子公司10家、控股公司1家;拥有内河先进的自航船运力、江海直达船运力、沿海海船运力、特种船舶运力近30万吨,合作经营船舶运力近100万吨;在国内沿海和长江沿岸中心城市设有36个营销分支机构,有一套完善的安全生产管理体系,有一大批懂经营、善管理的物流运输高中级人才,有一支技术精湛的适合国际国内航线运输“海证、江证”双证合一的海员队伍。
华航集团正由传统的单一的水运物流企业向现代综合物流服务企业转变,船舶运力结构正向标准化大型化和专业化方向发展;船舶航线遍布长江水系、国内沿海及近海;船舶管理、货物运输、货运代理业务从华中、华东地区向华南、华北、西南地区及国外拓展和延伸,已充当物流商及整合物流运营商的角色,构建了一条水运物流为核心、水铁公空一体化的现代物流产业链,不断满足不同客户的不同需求,得到了海内外客户的普通信赖,在国内尤其是长江干线和南北沿海享有较高的知名度和美誉度。
1.2 存在问题
与共和国同龄的华航集团前身是湖北省航运公司,在计划经济年代曾经为国家、社会及经济建设作出了巨大贡献,但在计划经济向市场经济转变过程中,一度陷入亏损严重的泥坑,华航集团从1994年开始出现亏损,2000年基本上靠卖资产度日,2005年跌入历史谷底,1995年至2005年连续十年亏损额高达1.78亿元,造成集团营销队伍瘫痪,船舶没有货装,港口码头机械停止运转,职工队伍人心涣散,“下岗分流”、“自谋生路”使干部员工普遍感到工作没有安全感,干部每天忙于“债务应对”和“上访维稳”等具体事务中,将市场、客户抛之脑后;企业的“愿景”规划,是分拆改制,大有散伙走人之势,企业陷入困境、亏损严重、极不稳定、几乎崩溃。
2案例分析
华航集团曾经陷入困境、出现严重亏损的主要原因分析和存在的主要问题:
2.1 思想观念和企业文化落后的问题
在计划经济向市场经济转变过程中,企业干部员工的思想还停留在计划经济时期,“等、靠、要”的思想观念落后,市场经济的思想意识不强,企业文化落后,经营理念和管理方式不适应市场经济的要求,干部职工队伍人心涣散,人心思走。
2.2 经济结构不合理的问题
企业流动资金和发展资金紧缺,运输船舶老旧、港口机械设备老化、水下工程和医疗服务等设施设备不足,企业领导班子不强、缺乏高层次专业技术人才和市场经营管理人才。
2.3 经营机制和管理机制不活的问题
面对激烈的市场竞争,企业机制缺乏灵活性和创新性,没有建立适应市场经济的分配激励机制和约束机制。
2.4 历史债务包袱沉重和企业亏损严重的问题
对职工的公积金、养老统筹欠账较多,许多老的历史债务包袱沉重,企业效益不好、亏损严重。
2.5 企业外部经营环境不好的问题
市场竞争日益激烈,水运物流价格很低、燃油成本居高不下、人工成本连续攀升、各种规费种类繁多并且负担沉重等等。
3问题解决
华航集团陷入困境、出现严重亏损的状况引起了政府和上级主管部门的高度重视,2005年9月,武汉市委组织部、武汉市国资委、武汉新港投资集团及时地调整和充实了以张照建董事长为首的华航集团领导班子。此时成为华航历史的转折点和里程碑,对华航集团具有划时代的意义。新班子根据市场竞争和企业发展的需要,结合企业实际,提出了“以客户为中心、为客户创造价值”的经营理念、“以市场为导向、以货源基地为平台、以营销网络为支撑、以船舶管理为保障、以提供运输物流解决方案为手段”的经营方针、“巩固江运、发展海运、全力打造现代水运物流产业链”的发展战略和“跻身大市场、建立大物流、服务大客户、实施大营销”的营销战略,充分利用华航国企品牌,整合市场、网络、人才、船舶、资金等多方面的资源,全力打造水运物流产业链,大力发展第三方物流。换人,换思想,换方法,最后换了结果。时至今日,仅七年的时间,华航集团得到较大的进步和快速的发展,初步实现了从经营船到经营市场需求的转变。特别是,“大营销、大客户”战略,使华航集团与客户的关系实现了“三个转变”,即:“从短期合同服务”变为“长期合同服务”,“从完成客户指令”变为“实行协同运作”,“从提供物流服务”变为“进行物流合作”,确保企业市场份额稳中有升,经济效益稳步提高。
经过七年的不懈努力,华航集团创新经营理念,调整发展思路,转变增长方式,实现扭亏增盈,已初步构筑起一条以集团为链主、以水运为核心的现代水运物流产业链;组建了长江上最大的万吨级船队,船舶运力规模达到28万吨,其中自有运力11.3万吨、银企合作加盟船舶16.7万吨;公司建造的4万吨级海轮“华航荣誉”轮今年初已投入营运,正在建造三艘万吨级江海直达船和一艘近洋航线特种运输船舶也将投入营运;2009年至今,华航集团每年货运量和货物周转量逐年递增、各项经济指标均创下历史最好水平,连续三年利润过千万元,并且成为了武汉市江汉区的纳税大户。
其主要解决办法如下:
3.1 明确市场定位,确立商业模式
华航集团领导在大量市场调研基础上,反复分析华航集团国企品牌优势、行业政策环境、航运市场发展走势、客户企业发展方向、同行竞争者现状与发展战略、走势和节奏以及我们的优势和劣势等多方面因素,将企业的市场定位确定在冶金、化工、粮油、电力、制造等行业大企业干散货运输市场上,将我们的商业模式确定为经营市场和经营船。
2005年以前,华航集团把主要精力放在船舶运输经营船上,即自己是什么船,营销人员就组织什么样的货来满足。长此以往,营销人员市场占有、服务意识越来越差,内耗却是越来越大。特别是,长江近几年自航船越来越多,船舶吨位越来越大,民营船舶机制越来越活,特别是个体船东的快速成长,引起华航人很多反思。要生存、要过好日子,就必须根除掉国企“等、靠、要”的思维方式。经过十年的磨难,集团上下思想很快得到了统一:虚心向成功人士学习、向成功企业学习。市场的定位实际上是思维方式的定位。华航集团这几年把竞争改为合作,把船东改为物流商,把局部运输改为全程包干运输,把单一水路运输改为水铁公空一体化运输,全心全意为客户服务,视客户为企业的衣食父母。
3.2 调整经营思路,确立营销战略
按照现代第三方物流企业的要求,不断地创新思维,确立了“以客户为中心”、“为客户创造价值”的经营理念;“以市场为导向、以货源基地为平台、以营销网络为支撑、以船舶管理为保障、以提供运输物流解决方案为手段”的经营方针;“巩固江运、发展海运,全力打造现代水运物流产业链”的发展战略;“跻身大市场、建立大物流、服务大客户、实施大营销”的营销战略。将企业与传统的船东、船代、货代区别开来,不断地“截取客户的功能”,不断地创造客户的新需求,搭建了一条水运物流产业链,努力充当起整合运营商的角色。
华航集团在确立了准确的市场定位之后,近几年全力以赴加大了市场的培育。根据客户需求,发挥自身优势,整合社会资源,调整经营思路,创立了多式联运物流新模式,具体讲就是:采取海江联运、铁水联运、水公联运、铁水公联运、海江直达、江湖直达、海船江船对接、多点配送等多式联运物流新方式。将这种多式联运的物流运输新模式不断地进行复制,从长江中下游复制到长江上游、长江支流及西南内陆,从长江复制到国内沿海,从国内沿海复制到近洋、远洋;从水路复制到公路、铁路,不断延伸、扩展物流运输产业链,从而实现了从单一的内河运输向“海、江、湖联运”的转变,实现了从单一的水路运输向“铁、水、公联运”的转变,实现了从单一的水运向全方位物流运输的转变。通过不断巩固和扩大多式联运的物流运输创新模式,使矿石和煤炭货运量不断大幅增加,矿石运输稳中有升、煤炭运输一路走高成为公司第一大货种、并且全面进入我国煤炭电力行业华能、大唐、国电、华电、神华等单位的海江物流运输能源市场,赢得了新老客户及船东的好评和赞扬。
3.3 健全营销网络,增强服务功能
模式取胜,网络为王,决胜终端。华航集团近几年先后在长江沿线、南北沿海重要港口和客户单位设立了36个办事处,要求各办事处“落地生根、开花结果、开枝散叶”,不断地将经营触角从长江干线、国内沿海向华北华南、西南内陆、中原腹地延伸,构建出“T”型网络。通过各物流公司和驻外办事处与总部各业务处部室、各物流公司之间及各办事处之间的互动,形成互为前台与后台支持;通过对经营生产各环节流程模块化、程序化的管理,构成一个结构缜密、功能齐全、信息畅通、运转高效的营运主体和营销网络体系,搭建了一条水运物流产业链,建立了一支强有力的营销团队,组建了长江沿线、国内沿海航运企业少有的营销网络;并通过对客户实行“贴身服务”、“零距离响应”,将企业的经营思想、运营能力和服务水平准确地传递给客户。
3.4 改革薪酬分配制度,实行绩效考核激励机制
为了充分调动广大干部员工的积极性、主动性和创造性,建立与市场经济发展相适应、收入能增能减的分配激励机制,根据相关政策并结合企业实际,对华航集团和二级单位经营管理者实行年薪制,将华航集团年度经营目标分解到二级单位,实行绩效挂钩考核,增加了经营管理者的压力和责任,充分调动了经营管理者的积极性;同时制定并执行华航集团工资分配制度和绩效考核办法,通过对岗位业绩、工作态度、工作技能等多方面量化考核,强化奖优罚劣、多劳多得、重在激励的分配机制,建立以绩效为导向的薪酬体系,将年度目标分解到月,实行效益工资与单位效益目标及部门工作目标双挂钩的考核办法,完成目标全额发放,超额完成或没有完成按相同比例增减,充分发挥工资分配和绩效考核的杠杆作用,适应以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的现代企业经营体制的需要,把企业的竞争压力切实有效的传递到每个员工身上,干部员工的生产工作积极性日益高涨,提高了企业整体效益与核心竞争力,改变了原有的“大锅饭”和“干与不干、干多干少一个样”的不良局面。
3.5 打通融资渠道,缓解资金压力
为了解决企业发展的资金问题,华航集团进行了多年的努力,也为湖北武汉航运业的发展作出了积极的贡献。华航集团不惜人力和财力抽调人员与银行领导到安徽、江苏、浙江、山东等对船舶抵押贷款开展得好的地方,进行考察和调研,并将形成的书面调研报告上报给建设武汉航运中心调研组及湖北省人民政府发展研究中心,得到了高度评价,在湖北省人民政府出台的《关于加快发展湖北水运业的意见》文件中采纳了华航集团的建议。同时,还积极寻求金融机构对发展水运物流业的支持,率先与浦发银行武汉分行开展银企合作,大胆尝试船舶抵押贷款的方式方法。2006年4月,华航集团成为在湖北地区第一家取得浦发银行船舶抵押贷款的水运企业。近几年,上海浦发银行武汉分行不断加大对华航集团的船舶抵押贷款的授信额度,农行、建行、民生银行、汉口银行等金融单位也加大了对华航集团的流动资金贷款力度。
3.6 实行低成本扩张,组建万吨级船队
近几年来,华航集团通过对运力结构进行调整,淘汰处置不适应市场需求、安全隐患严重的老旧船舶,投资新建、购置一批自航船,运力规模不断增加,运力结构趋向合理,竞争实力明显增强。特别是在2010年,华航集团抓住机遇,通过贷款,内部集资、融资租赁等多种融资方式,一次性发展六艘万吨级长江干散货自航船,组建了长江上最大的万吨级船队,使企业自有运力规模得到空前发展,企业竞争实力得到很大提升。万吨级船队的诞生,不仅实现企业运力规模的跨越式发展,而且将为武汉新港和武汉航运中心的建设、为长江流域经济的发展作出积极的贡献。
3.7 整合社会资源,输出华航品牌
随着华航集团在长江流域及国内沿海地区的知名度和美誉度的越来越高,市场拓展力度的不断加大和货源组织工作的不断加强,市场占有率的不断扩大,货运量也在不断地大幅增加,华航集团自有的船舶运力规模远远不能满足江海货物运输物流业务的需要。为此,华航集团通过采取入籍加盟委托管理、联合经营、租赁经营等多种方式,输出华航品牌、整合社会船舶运力资源,壮大了华航集团船舶的运力规模。目前,华航集团船舶运力达到28万吨,可直接掌控的江海船舶社会运力达到100万吨以上,成为企业不断壮大和发展的核心竞争力,为完成江海货物水运物流运输提供了江海船舶运力保障。
3.8 妥善处理历史遗留问题,确保企业稳定
为了解决2005年以前企业存在的大量债权债务及历史遗留问题,华航集团通过采取清产核资、债务重组、改制分流、加大债权清收力度等多种办法,妥善处理历史遗留问题,确保了企业稳定。
2006年华航集团对本部及所属19家单位进行了全面的清产核资。通过清产核资,确认损失挂账数7455万元,核销净资产4712万元,不仅真实反映企业的资产及财务状况,摸清了家底,减轻了企业不良资产及债务包袱,而且促进了国有资产的监督管理。
2008年,华航集团与东方等资产管理公司达成了债务重组协议。按协议华航集团历史上所欠债务2372万元以220万元偿还,不仅为华航集团减轻了债务包袱,而且为企业发展融资创造了条件。
2006年以来,华航集团对所属的广告公司、汉口港埠公司、汉口船厂、港机厂、天门公司、沙洋公司、物资公司等二级单位,采取停业销号、管理层收购、挂牌交易等方式,依法依规地进行了改制和人员分流。通过上下共同努力,有效解决了社保欠费、职工欠费等历史欠债。
华航集团还通过成立专班,实行专人负责,将历年所拖欠的运费及所有债权进行仔细清理,加大清收工作力度,维护了企业权益。
3.9 培育企业文化,加快人才培养步伐
近几年来,华航集团思想政治工作实行党政工团齐抓共管,并以活动为载体,加强文化建设和人才培养。利用企业报刊、网站、橱窗、墙报、看板等多种形式,加大宣传工作力度;通过开展“创先争优”、“双比双争”、“双创竞赛”、“赢在销售PPT演讲比赛”、新春歌会、纪念建党90周年等多种活动,丰富了有华航特色的企业文化,为企业经营生产营造良好的氛围;通过与武钢国际贸易公司、武钢物流管理公司、武钢港务公司等大客户单位签订《业务往来廉政公约》,增强了领导干部职工廉洁自律、预警防控的自觉性;通过成立华航商学院、内培外训、开会学习、导师带徒、轮岗锻炼、上交书面出差报告和交流学习心得等多种方式,加强员工教育培训工作;在加强领导班子、党员队伍、干部队伍、员工队伍的建设的同时,坚持开展评选月度优秀团队和月度岗位明星、年度优秀共产党员、先进员工的评先表彰工作,形成了比、学、赶、帮、超的良好氛围;实行走访慰问制度,职工住院、红白喜事都派干部进行慰问走访,组织员工向特困重病职工捐款,给职工家属送去组织的温暖。通过以活动为载体,弘扬了“江海同舟、勇争一流”的企业精神,树立了典型、弘扬了正气、丰富了生活、陶冶了情操、送去了温暖,增强了凝聚力和向心力。
近几年来,华航人深知“经营企业就是经营人,经营人就是经营人心,经营人心就是经营人的需求”的道理。随着企业的发展壮大,企业必须进一步重视和加大自有人才的培养。每年华航集团都投入了大量的资金,对不同层次干部员工进行了教育培训,还成立了华航商学院,采取“军队+家庭+学校”的模式,用军队的方式来管理企业,用家庭的方式关心职工,用学校的方式培养员工,员工整体素质得到提高,不少员工特别是80后年轻员工走上了重要的营销领导岗位。企业文化建设和人才培养的大力推进,为企业经营管理工作提供了强大精神动力和智力支持,为企业经济发展增强了后劲。
扭亏为盈 篇11
拓展市场，做大总量。一年来，船厂细化区域责任制，加强市场跟踪与预测，在维护好大客户、老客户的同时，积极开发和吸引新客户，成功承接了黄金眼轮大工程海损、海洋公主轮油舱改装加装平台、翠鸟等多艘船大舱高压水除锈工程，完工建造了100千瓦鹰式波浪能发电装置项目，为中海油运和中海散运等公司的“中海船”服务，并开拓工程船、公务船市场初见成效。在上半年实现双过半的基础上，下半年又提出“调结构，稳总量；控成本，提效益；强管理，提效率”的措施，保住了存量获得了增量，客户和产品结构进一步优化。
精细策划，严控船期。强化船期坞期意识及坞期突破口管理，加快船坞和码头的周转，以快修船实现多修船，有效地缓解坞档紧张的局面，全年平均坞期达到了92.04小时/坞次。同时，利用厂OA系统、微信平台每天对单船进度、节点、重难点及现场困难进行汇报、沟通协调并及时解决，为单船高效生产提了供强有力保障。在施工上，发挥“敢打硬仗，善打胜仗”的优良作风，保证了修理船舶按时完工开航。
深挖潜力，降本增效。实施降本增效实施办法、单船核算利润率目标考核制度、设备能源检查制度等，积极组织开展“双增双节”活动，深入做好降本增效工作，严格落实成本责任制和成本管理措施，深化全面预算，强化资金管理，进一步完善内控管理体系，全力压降可控成本。
严抓落实，确保安全。全面落实各级安全生产责任制，实行“一岗双责”和“三铁”治理安全措施，推进安全标准化及安全文化建设，抓现场、抓重点、抓预控、抓落实，开展各种安全教育培训，加强安全隐患排查整改，坚持“群防群治、防治结合”，落实人防、技防措施，全年实现了企业安全稳定。
扭亏为盈 篇12
装备制造业是为国民经济和国防建设提供生产技术装备的制造业, 是制造业的核心组成部分, 是国民经济发展的基础。装备制造企业与国民经济走势密切相关, 在当前国际经济复苏乏力、国内经济增速放缓的形势下, 部分企业经营业绩与宏观经济形势关联度过高, 由于经营不善, 未能抵御行业周期性波动, 出现了经营亏损。做好亏损企业的扭亏增盈, 是实现企业生存和发展的基本要求。从中央企业看, 企业亏损是国有资本的流失和减值, 做好亏损企业的扭亏增盈对于中央企业落实国有资本保值增值的责任具有重要意义。
二、“十二五”时期装备制造业形势分析
国际方面, 发达经济体复苏进程缓慢, 失业率居高不下, 通缩现象得不到改善, 多国出现债务危机, 实体经济将成为发达经济体走出泥潭的动力。新兴经济体成为世界经济增长的引擎, 对世界经济增长的贡献率将进一步提高。从有利条件看, 世界经济的深度调整给国内装备制造业更好地发挥自身优势, 参与全球资源配置, 抢占未来发展制高点带来了机遇。从不利因素看, 世界经济增速将在相当长时期处于较低水平、国际贸易保护主义抬头、国际金融商品市场潜在风险加大, 给开拓国际市场、扩大国际化经营带来更大压力。
国内方面, 国内经济增速有所放缓, 经济增速依旧存在上升的因素和动力。需求结构调整成为经济发展的重点, 消费需求成为重点, 投资增速将会减缓, 贸易结构将优化。三大产业结构进一步优化, 第三产业占比上升, 对GDP贡献率不断增强。但基于货币超发的通货膨胀压力加大, 流动性泛滥现象十分明显。与此同时, 国家产业政策不断完善, 我国宏观政策已明确注重支持实体经济的发展, 投向以战略性新兴产业、再制造业为代表的, 具有新的经济增长点的产业以及亟需摆脱进口依赖实现替代进口的产业。
行业方面, 近年来, 我国装备制造业快速发展, 产业规模急剧扩大, 生产能力得到大幅提高, 一些产品和企业的装备水平也进入世界先进水平行列。但是长期粗放式单纯的“适应性”发展战略, 使得我国装备制造业对本身素质和技术水平的重视不足。行业发展过度依赖实物产量的增长, 走的是高投入、低产出的粗放型经济增长道路, 在全球产业链中处于中低端水平。行业整体大而不强, 技术水平离世界先进水平还有一定差距。
“十二五”期间, “转变发展方式, 调整产业结构”将成为我国装备制造业发展的主题。产品方面, 向大型化、高参数化、高效节能的方向发展;经营方面, 向科研开发、售后服务等高附加值的价值链环节转移, 从生产制造型向服务制造型转变。如果装备制造企业无法有效实现产品的升级换代、经营模式转型, 受经济周期影响, 在行业产能过剩、恶性竞争加剧的形势下, 将陷入亏损境地。
二、亏损原因分析
(一) 盈亏分析理论
盈亏分析, 又叫量本利分析或保本分析。它是根据企业的产量 (或销售量) 、成本、利润三者之间的相互关系, 进行综合分析, 用以提高企业的经济效益。盈亏平衡点是指使企业销售收入与总成本相等的一点, 在此点上利润为0, 既无盈利也不亏损, 它是盈利与亏损的转折点。高于此点则赢, 低于此点则亏。盈亏平衡点计算公式为:单价×销量=变动成本×销量+固定成本。
利用盈亏分析理论归纳企业亏损的原因, 一是由于市场份额丧失, 使营业规模下降, 销量不足, 导致企业无法达到盈亏平衡点。二是由于企业盈利能力较低, 使变动成本相对单价过高, 导致无法达到盈亏平衡点。
(二) 当前装备制造类企业亏损原因分析
在装备制造行业整体处于高速发展时期, 企业自身经营的问题被规模扩张所掩盖。“十二五”时期, 当外部环境变化、行业进入周期调整时, 企业主营业务单一、产业结构调整滞后、历史负担沉重、经营管理不善、企业战略定位失误等问题逐步暴露, 使企业的营业规模和盈利能力下降, 无法达到盈亏平衡点, 导致企业亏损。
从客观原因分析:一是世界经济增速放缓, 国内市场需求持续萎缩, 装备制造业低端产能过剩, 企业竞争加剧, 使企业营业规模下降明显, 无法有效分摊固定成本, 导致企业亏损。二是下游产业发展速度低于预期, 使企业项目投资回收期延长, 导致企业亏损。三是部分企业历史负担沉重, 制约企业生产经营, 导致企业亏损。四是由于体制机制原因, 企业处于转型期, 形成非经营性亏损。
从主观原因分析:一是主营业务单一、产业结构调整滞后, 未能抵御行业周期性回调影响, 导致营业规模下降, 无法实现盈亏平衡。二是产品技术特点不符合市场需求以及产品质量问题严重, 使主体市场份额不足, 导致营业规模下降, 无法实现盈亏平衡。三是新技术、新产品发展落后, 未能适应市场需求, 错失行业发展机遇, 主体市场份额逐步丧失, 导致营业规模下降, 无法实现盈亏平衡。四是生产经营粗放, 成本费用控制、质量管理、外包外协管理、商务谈判等方面薄弱, 导致企业盈利能力较低, 形成经营亏损。五是人才流失、资金短缺、创新能力薄弱, 形成恶性循环, 导致企业长期亏损。
三、扭亏增盈措施
企业的扭亏增盈是一项系统工程, 只有在结构调整、降本增效、投资管理、风险控制等各方面措施得力, 才能使企业走出困境。同时, 既要立足当前, 又要着眼长远, 要把扭亏减亏的短期目标与可持续发展的长期目标有机结合。通过调整发展战略、强化内部管理等各项措施, 实现企业健康持续发展。主要措施如下:
(一) 加强形势研判, 明确企业发展方向
企业管理的首要任务之一是处理好企业与其外部环境之间的关系。越是在复杂多变的形势下, 越要把握准市场走势。只有不断增强对市场环境未来走势的敏感性和预见性, 才能适应市场的变化。通过分析行业走势和同行业企业的情况, 把握准企业发展的方向, 明确企业的定位, 使企业的战略进一步清晰, 实现扭亏增盈与企业长远发展的有机结合。
(二) 狠抓降本增效, 提高企业盈利水平
降本增效工作是企业提高盈利能力和效益水平的重要手段, 通过降本增效降低企业的变动成本, 提高企业的盈利空间, 实现扭亏增盈。一是加强全过程成本控制, 在保证产品质量和交货期的基础上, 通过优化产品设计、改进工艺流程、加强采购管理等措施, 有效降低产品变动成本。二是加强各项费用控制, 在保证市场开拓和科研开发工作有效开展的前提下, 严格控制销售费用、管理费用支出;充分挖掘内部资源, 科学确定外部融资规模与结构, 有效压缩财务费用。三是增强经营收现能力, 加快存货周转, 抓好货款回收, 提升资产运营效率。
(三) 适应市场需求, 逐步扩大企业规模
一是根据产业政策导向和市场未来需求, 调整产品结构, 运用信息技术、高新技术、自主创新的技术提升传统产品, 加快实现传统产业的转型升级。二是延伸产业链, 向高附加值的研发环节拓展。三是加快培育战略性新兴产业, 抢占新兴产业发展的制高点。确保企业产品符合市场需求, 使营业规模高于盈亏平衡点, 实现扭亏增盈。
(四) 夯实发展基础, 增强企业内生动力
企业实现扭亏增盈, 进入良性发展轨道, 必须具备良好的内部运行机制。通过完善内部运行机制, 抓好技术创新和管理提升双轮驱动, 实现企业扭亏增盈和长远发展。一是加快技术升级, 在自主创新上做足功夫, 推动科技资源整合, 吸引外部创新要素向企业聚集。二是强化管理, 向管理要效益。把管理提升的着力点, 放在强化基础管理上, 进一步提高精细化管理水平。深入开展管理对标和诊断, 查找短板和瓶颈问题, 通过查找短板消除瓶颈, 抓好成本管理、质量管理、商务谈判、投资管理、风险防空等关键环节, 持续提升管理水平。三是完善激励约束机制, 调动积极性。要围绕集团确定的工作目标, 层层确定相关业绩考核和薪酬分配配套办法, 任务层层分解, 压力层层传递, 责任层层落实。
参考文献