扭亏公司

扭亏公司（精选12篇）

扭亏公司 篇1

《中国南方电网有限责任公司中长期发展战略》明确指出了其战略目标是成为“服务好、管理好、形象好”的国际先进电网企业, 要实现“管理好”, 就必须不断提升企业价值创造能力, 而提升企业价值创造能力首要就必须重视和提升企业的盈利能力。目前随着南网集团跨越式发展纵深推进, 县级供电子公司日益暴露出基础不稳、盈利艰难、价值创造欠缺的严峻形势。如何挖潜增效实现扭亏增盈提升县级供电子公司价值创造能力, 全面承接好南网中长期发展战略及公司创先目标, 是当务之急。

一、县级供电子公司价值管理方面存在的主要问题

由于受子公司模式制约, 加上原有底子薄、负担重、基础差, 目前县级子公司价值管理仍与公司整体水平和创先要求差距较大。主要问题如下:

第一, 管理基础仍然薄弱。主要表现为现有管控模式下的企业管理理念和管理标准未与公司全面接轨, 管理制度和业务流程不够完善和规范, 同时普遍存在制度监管缺失, 管理职能不到位。

第二, 人才结构不尽合理。主要表现为整体冗员和结构性缺员并存, 员工奖惩激励机制、职业生涯规划不健全, 特别是对县级子公司的人才流动机制还未建立起来, 人才资源配置优化差。

第三, 财务状况恶化, 经营困难。 (1) 高资产负债率。历史遗留包袱重, 往来欠款多, 特别是电网建设资金还贷压力大。 (2) 经济总量小。多处经济欠发达地区, 售电量相对较小, 主营收入难以弥补电网固定运维成本。 (3) 管理成本大。由于管理技术水平弱, 加上中低压配网残旧、设备科技含量低, 使得管理损耗大, 资产运作成本高。 (4) 亏损严重。由于自负盈亏, 价值管理能力欠缺, 自我造血功能不足, 企业大多处于长期亏损状态。 (5) 经营绩效差。资产管理粗放, 基础薄弱, 运营低效;投资管控失调, 偏重投入而无视产出效益;资金紧缺, 资金来源不足, 融资渠道窄, 不少企业目前处于负债经营和资不抵债的窘况。 (6) 经营环境差。由于受地方经济、政治等因素影响, 企业经营往往受到较大拖累。 (7) 经营态势呈恶性循环发展。在目前子公司体制下, 县级子公司自负盈亏和自生资金运作, 企业亏损、资金短缺、投融资不畅、高负债率等财务状况, 以及E V A和资产内部报酬率等经营指标联动呈现恶性循环, 单靠子公司的贫瘠基础和分公司式的强管理, 难以从根本上改变县级子公司的“畸形”发展现状, 并将逐步拉大与地市供电局的发展差距, 日趋“边缘化”。

第四, 资源配置弱化, 集约调控不足。主要体现在企业内部的管理、财务、人力资源与外部的市场、客户等难以有效融合。同时存在管理上的低效、缺位或越位、权责不对等的现象。

第五, 创先促管理的动力不足。开展创先, 畏难思想严重, 通过创先落地践行促进企业价值管理持续有效提升, 在一定程度上还存在认识不到位、工作表面化等问题。

第六, 信息化支撑水平不高。工程、管理、运行、财务、人力资源等信息资源难以在公司范围交互共享和利用。

第七, 经营管控风险仍然很大。内控体系不健全, 制度执行刚性不够, 财务管控弱化, 审计整改不到位, 屡审屡犯问题仍然突出。

二、以创先为平台, 实现县级子公司扭亏增盈提升价值创造能力的举措

基本思路是:以创先促管理, 从强化基础管理入手, 推行一体化、规范化管理, 最终实现财务管理向精益化转变, 达到县级子公司价值创造能力提升和经营管理上水平的目标。

1. 从省公司层面

(1) 模式一体化实施。实施县级子公司统一管理模式, 以制度管理为突破口, 以集约化深入推进一体化、规范化, 突出整体管控, 提升管理效益。一是构建统一高效的财务管控体系, 对县级子公司人力、财务、物资等企业关键资源实行集中管控, 达到资源配置整体最优。二是纵向贯通。逐步建立县级子公司一套打通岗位、制度、流程、表单、标准、指标等要素的一体化管理体系, 编制统一的管理范本和业务指导书, 全面推广至县级子公司实施。三是横向协同。建立全省统一的企业级信息化平台, 有效融通人流、物流、财流、管理流、信息流, 打破部门间、职能间壁垒, 促进管理由条块分割向协同高效转变。

(2) 加快推进子改分体制改革。通过彻底的体制转变直接渗透和改善县级子公司经营环境、运营机制、治理结构、资源配置及风险管控。这是源头解决县级子公司扭亏增盈的最直接有效办法。

(3) 在短期未能对县级子公司改制前, 采取如下改进措施:

第一, 电价方面。完善基于县级子公司扭亏为盈、资金链永续为导向的多层次、动态关联的内部关口结算电价形成机制, 建立完善县级子公司电价增降动态调整模型, 通过电价杠杆实现省公司对县级子公司内部网电趸售成本转移或分担, 切实为县级子公司减负, 弥补县级子公司由于电量小不能弥补电网固定运维成本长期巨亏的窘境。

第二, 电网投资方面。完善基于县级子公司电网中长期规划和建设需求为导向的电网投资决策和评价机制, 建立完善县级子公司电网投资立项控制、项目优选和效益评价的综合联动模型, 体现投入产出效益原则和对重点业务领域的倾斜, 比如对供电半径大、线损高的中低压台区的重组再造等, 通过统一电网投资机制建设深度挖掘电网经济效益, 助推县级子公司造血。

第三, 电网投融资方面。改变目前县级子公司电网投融资体制, 采取由现行公司信用担保、子公司银行贷款转为公司直接融资以出资人身份注入资本金改造, 或改变现有投资界面, 由公司直接负责10KV及以上电网投资及其资金需求, 同时考虑为县级子公司减负, 直管前所有内部往来欠款转为公司以资本权益投入方式解决, 有效解决目前县级子公司的资金成本、债务成本和筹融资风险, 为县级子公司价值创造提升创造条件。

第四, 成本资源整合方面。在县级子公司继续深化预算成本标准化管理, 在目前预算集约调控和作业成本标准化管理基础上, 积极探索基于县级子公司为基础单元的公司电网战略资源整合。考虑和摸索以现行县域行政区域为单位的供电体制划分和组织架构的优化设计与再造, 打破现有模式划分下的利益驱动、职能重叠和成本资源的浪费, 提高基于公司为战略整体的资源再分配、利用, 实现现行县级子公司输配电资源的效率和效益的最大化

第五, 加强监管, 以责任鞭策经营上效益。优化县级子公司组织架构及管控模式, 科学设计内部领导和决策权力分配与制衡, 由公司作为出资者委派代表直接或定期驻点参与县级子公司经营决策和管控, 同时试行“三总师”制, 优化县级子公司内部决策结构, 降低决策风险, 这些都是公司履行出资者职责、加强集约调控和确保国有资产保值增值的有效途径。

第六, 人才方面。要实现县级子公司扭亏增盈, 管理是关键, 而人才是管理的核心和灵魂。所以必须健全县级子公司人力资源管理, 尽快实现基于全网内人才标准统一的县级子公司财务人才自由流动机制, 统一实施涵盖县级子公司在内的全网内财务人才选拔、任用和评价机制, 突破现有劳资关系、体制差异、地区差异的条框式束缚, 真正实现县级子公司以人为本、能上能下、能进能出、创先发展、集团战略式跨越的人力资源开发。同时在公司层面大力倡导尊重财务、尊重财务人员, 特别在基层单位更需要尊重财务的良好氛围, 通过公司创建创新活力的财务文化, 提升县级子公司财务团队建设, 直接改善县级子公司财务管理效益。

2. 从地市供电局层面

(1) 实行财务委派制或定期驻点制。要短期内有效根治县级子公司的顽疾、恶疾, 首先必须准确理解和把握相关责任主体定位, 在此基础上厘清县级子公司权限级次, 实施县级子公司财权与事权分离控制体系的构建。目前在财权仍暂时留置县级子公司阶段, 应通过机制建设将县级子公司财务人员、财务机构, 全部纳入地市局层面统一管理, 尤其财务负责人实行地市局统一选拔、委托, 实行身份置换, 源头解决县级子公司财权“内部人”现象和种种症结, 理顺县级子公司资源配置导向机制, 强化集团控制力, 真正实现“分公司”管理。

(2) 加强对标交流, 实行创先帮扶机制。由地市供电局财务部对所属县级子公司财务绩效及创先负责, 并牵头组织对县级子公司进行“一对一”或“一对多”结对子帮扶。重点抓指标、抓绩效、抓落地、抓整改, 并通过县级子公司创先管理论坛或沙龙的形式, 提炼并推广县级子公司创先的最佳实践, 以此作为提升县级子公司价值创造的重要举措。

(3) 深化财务管理体制, 加强集约调控, 帮助县级子公司造血。以增强集团控制力为导向, 以优化资源配置和集约调控为总抓手, 以财务重点领域创先为切入点, 通过直接驻点、财务委派、分级设置等直接或间接介入, 全面规范和深化县级子公司资产管理体制和全面预算管理体制, 提高县级子公司资产管理质量和效率, 实现业财联动的大计划大预算机制, 增强财务对企业经营活动的整体驾驭与管控能力, 全面促动县级子公司价值创造能力提升。

3. 从县级子公司层面

(1) 理念转变。创先要落地, 理念转变是关键。县级子公司必须积极转变理念, 正确理解财务创先的本意, 准确把握内涵, 将财务创先主动融入日常财务工作中, 逐步建立通过创先持续改进财务管理的长效机制, 务实坚定推进财务创先践行, 逐步实现县级子公司与网公司、省公司中长期发展战略的真正和全面协同, 形成有效的集团战略合力。

(2) 强基础。基础工作是一切管理创新和管理提升的先决条件, 强基础是县级子公司不可逾越的阶段。县级子公司必须重视和加强管理基础工作, 补基础管理, 就是强本固基。要利用南网、省公司县级供电企业基础管理达标的契机, 对照标杆要求, 形成对标持续改进工作常态化, 不断夯实管理基础。

(3) 要安全。经营风险是企业管理水平和集团整体运作能力的集中体现。县级子公司必须以内控体系创先为平台, 构建全面有效的风险防范体系, 规范决策管理, 强化内部审计监督, 严格实行资产损失责任追究制、经济活动分析制和重大财务事项报告制, 增强经营风险管控能力, 确保经营合法合规。

(4) 重执行。县级子公司作为公司的基层班组, 整体定位毫无疑问就是执行、再执行。面对当前体制局限、底子薄、管理弱、效益差等种种短板, 县级子公司要创先要出头, 从自身层面考虑最大的金钥匙就是理解透和执行好公司的政策、制度、规定。只有充分相信和利用公司的集中平台、规模资源和先进优势, 县级子公司才能越走越近逐步融入南网大家庭。

扭亏公司 篇2

奇妙公司如何扭亏为盈？管理和满足员工的期待和需求：员工对公司完全丧失了信任，我们要做的第一件事，就是支付所有员工的养老金，并向员工证明我们都做完了。我立刻清洁了所有的厕所，叫回了粉刷工人，重新把所有的墙都粉刷了一遍。我亲自来做，花了3个小时清洁了女厕所。从那以后，厕所就没有脏过，所有员工都开始承认，管理层是真心关心他们。聆听员工的心声：我总是亲自上阵，以此表明管理层现在认真聆听他们的需求，而且我们欣赏并且重视他们，他们也是奇妙大家庭的重要成员。我的管理团队决定，我们要与工厂每个部分的员工开会，沟通各种问题。作出并兑现承诺：我们承诺定期与所有员工召开会议，而且我每个周一早上都会与各个部门主管碰面，讨论工作进程和所有的员工问题。我会解决他们的问题，如果不能，我也会解释不能的原因。我鼓励员工如果有问题就告诉他们的主管，他们的确这么做了。结果根据员工关于流程的建议，我们重新安排了生产线的运行方式。我们采取了计件工资的方式，奖励是安全防

护网。我兑现了我的承诺，而他们也作出了回应。接下来，我们的生产力不断攀升。我向工人们承诺，一旦完成当天工作就可以回家，这是工厂引进的最有激励性的一件事，生产力提高了，员工工作时间减少了，平均工资也提高了。

李宁“扭亏” 篇3

刚刚在2015年扭亏的李宁有限公司（下称李宁公司），又不得不面对2016年一季度同店盈利能力下滑，电商业务放缓的局面。

4月15日，李宁公司发布“最新订货会订单及运营状况”公告，截至2016年3月31日的一季度中，李宁同店销售总体录得低个位数增长，远低于2015年，这意味着李宁零售店盈利能力出现下滑。

同时，作为未来几年发展重点的电商业务在今年一季度增速明显放缓。李宁电商平台业务增长60%-70%，但这与上年95%的增长相比出现了大幅的放缓。截至2016年3月31日，李宁品牌在中国的销售点数量共计6106个，较去年底净减少27个。

李宁集团创始人兼执行主席李宁表示，考虑经济效益因素，李宁有限公司一般选择于年初关闭低盈利能力销售点，销售网络主要于春节假期后逐步扩张。“2016年销售点净增300-500个的目标将维持不变。”

当《中国连锁》就李宁公司有关渠道、运营、战略等问题提出采访需求时，李宁的公关公司并未给予明确回复，只是以邮件形式发来一些资料。

查阅李宁公司历年财报，不难发现李宁公司虽在2015年实现了扭亏，但离完全走出困境还有一段路要走。

扭亏含金量

李宁面对过去持续亏损的难题时，最直接的表現就是消化高企的库存。

即便是在实现扭亏的2015年，李宁公司存货依然维持在9.6亿元的高位，这说明曾给公司带来亏损隐患的存货问题依然未除。

根据公开数据，李宁2011年的存货达11.33亿元，其后其存货一直维持在9亿元以上。同花顺统计数据显示，2012年至2014年，李宁存货分别实现9.2亿元、9.42亿元、12.89亿元。

近几年，存货最高的年度是2014年，而在2014年清库存时，时任李宁集团执行副主席及代理行政总裁金珍君曾向媒体表示，两年以上库存几乎清理完毕，1年以上的只剩约20%。但其同时表示，旗下有部分分销伙伴的实力较弱，占比大概10%，他们配合转型的力度不足。

金珍君称，渠道商存在零售能力弱、资源弱，配合度不够等问题。

因此，李宁在淘汰经销商的同时还加大了开设自营店的比例。

有业内人士分析，李宁存货增加说明公司销售并不是很好。

李宁公司2015年年报显示，公司全年收入为70.89亿元，同比增长17%，权益持有人应占溢利实现1431万元，服装和鞋类业务都实现了近50%的业绩增长。这是李宁公司自2012年以来首次扭亏为盈，但这一数字与竞争对手相比，相去甚远。

此前，根据安踏发布的2015年财报，营业收入达到111.26亿元，净利润20.4亿元，同比分别增长24.7%和20%，这是中国本土体育用品品牌首次跨入百亿俱乐部。此外，几家本土体育品牌虽然销售额不及李宁，但净利润却远超李宁。特步营收52.95亿元，净利润4.78亿元；361°、匹克的营收分别为44.59亿元和31.1亿元，净利润分别为5.18亿元和3.9亿元。

2010年是李宁最鼎盛的时期，当年营业收入达94.78亿元。2011年突如其来的行业寒冬对李宁造成了巨大的打击，李宁在2012年至2014年期间，分别亏损19.79亿元、3.92亿元、7.81亿元，三年累计亏损31.52亿元。

也有分析人士认为，李宁公司2015年扭亏的原因比较“复杂”。

该人士认为，李宁公司2015年财报显示，其收入70.89亿元，较上年上升17%；年内经营溢利为1.57亿元，同时实现净利1430.9万元。盈利仅过千万，而在2015年的行政支出就从2014年的6.27亿减少到3.46亿，减少了2.81亿。主要是管理咨询费和差旅及业务招待费，而这部分并不是长期的可持续性盈利。

此外，2015年10月，李宁公司宣布拟出售红双喜10%的股权，并产生收入约1.25亿。出售红双喜股权属于净收益，因此李宁盈利很重要的部分也是依靠股权收益。

李宁在2007年以3.05亿收购了红双喜57.5%的股权之后，红双喜就间接成为李宁非全资附属公司，2015年出售10%的股权后，李宁公司虽然仍是红双喜的最大股东，但红双喜将不再是李宁的附属子公司，不纳入合并报表。

零售业专家闵光亚表示，李宁现在减亏主要来自于内部成本的压缩，还有一部分亏损的扭转，而店铺亏损的扭转也来自于关掉一些店铺，表明这些被关闭的店铺属于无效的店铺，关掉之后可以令自身赢利水平得到进一步的提升。

中投顾问轻工业研究员朱庆骅在接受《中国连锁》采访时表示，过去李宁持续亏损的根本原因在于定位模糊、价格提高。“2010年李宁公司启动了品牌重塑计划，对李宁品牌进行换标，把消费人群定位为‘90后’，并对产品提价，提价幅度为7%至17.9%不等，这为李宁今后发展埋下了较大隐患。”

未来挑战

未来，李宁公司一方面要面对存货、压缩成本等内部管理问题外；另一方面，还要面对外部竞争对手的挤压。

过去几年，李宁公司进行了大刀阔斧的改革。从2012年开始，李宁公司就率先开始传统批发模式向零售为导向的快速反应商业模式转型，启动了耗资14亿-18亿元的“渠道复兴计划”，支持经销商清理库存、回购、整合销售渠道。这场变革导致了李宁公司连亏三年。

李宁转型零售模式可以全面优化库存配置和运营效率，也让公司的零售收入比重提升。但零售模式对公司资本开支施加了压力，零售点数量增加，相应的销售点租赁成本、员工成本等随之增加，终端物流费用也增加。

这与安踏的经销商模式相比，销售费用大约是其两倍，也是行业平均水平的两倍左右。虽然李宁在近几年大力控制成本，但销售费用削减比较困难。

实际上，李宁在近期财报发布会上也一直强调产品、渠道、运营能力的提升，是扭亏为盈的关键。

就面对外部竞争而言，朱庆骅认为，李宁整体的优势并不明显，竞争力相对较弱。

“与耐克、阿迪相比，李宁的优势在于对中国市场更为了解、价格相对更低；其劣势主要是品牌影响力相对较弱，产品研发能力、质量、创新力不强。” 朱庆骅表示，“与特步、匹克相比，李宁的优势主要是在质量、设计等方面更胜一筹，劣势主要是价格相对较高。”

虽然李宁公司面临持续性盈利的挑战，但掌舵人李宁并未因为种困境而止步不前，而是选择了扩张布局发展模式。

在中投顾问轻工业研究员朱庆骅看来，李宁2013-2014年期间，关店数量高达2300多家，在市场回暖之时，李宁开始扩张门店，也在情理之中。

朱庆骅表示，当前体育产业受到政策利好及消费升级影响，进入快速发展期，体育用品作为体育产业的重要细分领域，市场需求也将出现扩大。李宁在此时期进行门店扩张，有利于较大程度攫取体育产业快速发展红利。

“但李宁在扩张门店的同时，还需及时调整品牌定位、产品、渠道等，否则难以提高对消费者的吸引力。”

闵光亚认为，企业要扭亏为赢最根本的着力点还是店铺本身的销售情况而非扩大店铺规模。也只有提升店铺本身的赢利能力，才能从根本上扭转这种亏损的局面，不过，这个与店铺数量是没有必然的逻辑关系的。

大规模开店来摊薄成本从而提升赢利水平的这种方法要有一个前提，那就是每开的一个新店都要处于赢利中，否则不能产生赢利的店铺在消费大量资源的同时，也会从整体上扩大公司的亏损状况。

朱庆骅认为，体育用品企业需要提高产品研发能力、增强创新性，以高技术含量、多样化设计的产品赢得市场，同时需要注重消费者需求，根据消费者需求升级产品。

扭亏公司 篇4

甲公司目前存在的主要问题有从下几方面。

(1) 公司迅猛发展与公司整体业务流程链条的合理性问题。

随着公司业务规模的日益扩大, 公司原有的从生产、发货、运输、仓库管理、票据流转、结算与收入确认等诸多问题上都存在需要改进和加强的地方, 否则将日益出现脱节和管理不到位, 从而给资产的安全带来极大的隐患。

(2) 公司迅猛发展与财务管理的前瞻性及资金统筹问题。

随着公司规模的日益扩大, 资金需求量大, 现已达到授信额度10亿, 因此资金的统筹安排与资金计划信息的及时性矛盾越来越突出。

(3) 资产管理不到位。

随着甲公司规模的不断扩大, 各分、子 (合资) 公司及库区增多, 人员增加, 公司的固定资产、低值易耗品或者新增, 或者搬移, 原有简单的资产管理制度已不能滿足公司发展的需要, 公司也没有及时建立起相应的国有资产管理制度并付之行动。而存货, 则进出仓制度不健全, 实物的进出仓与货物发票相分离, 导致业务人员手上的存货数据与财务账本库存货物的数量、仓库存货数量不吻合。

(4) 公司制度建设及人员问题。

包括合同管理制度、员工薪酬福利制度、用品采购及领用制度、财务管理制度等等没有形成条例, 随意性大。公司对员工的发展没有远景规划, 人员调用随意性强, 导致工作人员责任心与风险意识薄弱。

(5) 各分、子 (合资) 公司的管理问题。

实际销售情况、实际收款及欠款情况上报不及时;合同管理不规范;公司总部对下属各分、子 (合资) 公司资金信息不能及时获得;各分、子 (合资) 公司互相联系少, 沟通少;各分、子 (合资) 公司没有建立相应的指标管理制度以及预算、决算编制等等问题。

针对甲公司存在内控缺陷的问题, 公司应组织各相关职能部门、各分、子 (合资) 公司负责人进行学习, 按照各自的管理职责和权限进行对照整改, 各职能部门和各分、子 (合资) 公司应建立、完善相应控制文档, 把内控缺陷整改工作落实到具体岗位, 针对公司的现状, 我们认为公司目前最主要要从以下几个方面入手。

(1) 加强公司业务流程建设。

这包括从两个方面着手:一是重新规划公司的整体业务流程, 设计合理的生产、发货、运输、单据流转流程, 从而从整个物流、票据传递方面完善内控管理, 避免资产安全隐患。二是加大公司业务的信息化管理建设, 规模越大, 单纯的依靠人工或半人工的管理模式已无法满足业务管理的需要。

(2) 在公司内部推行三项计划编制工作。

其主要做法是:由销售部门 (含各子、分公司) 编制提交销售供货计划及收款计划, 由所有需要对外付款部门编制提交付款计划。销售部门 (含各子、分公司) 的三项计划于每月底编制, 下月5日之前统一提交上报公司领导, 经公司领导统筹安排后分发相关执行部门执行;每月办公会检视上月计划的执行情况。对于大宗临时用款计划可另行直接由公司财务上报总经理统筹安排资金;同时每月底销售部门 (含各子、分公司) 编制每月每个客户实际销售情况表、实际收款及实际欠款情况表, 三项计划的编制及推行的益处如下。

(1) 有利于公司领导决策层动态总揽公司各区域、各子 (合资) 公司每月经营销售情况、收/付款情况及资金需求情况。

(2) 有利于公司资金的统筹安排, 加速审批流程, 提高时效性, 减少部门间摩擦, 更重要的是可以加强资金管理的计划性, 加速资金周转, 提高资金的利用效益。

(3) 通过收款计划以及执行情况检视, 有利于加强公司应收款的管理, 加速应收款的回笼, 减少资金占用, 提高资金周转率, 降低应收款风险。

(4) 各相关执行部门透过对三项计划及实际执行情况的结果反馈也有利于及时发现问题, 总结经验, 加强薄弱环节的管理及改进。

(3) 加强资产管理, 建立与公司运营模式相适应的资产管理制度。

(1) 关于固定资产及低耗易耗品的管理。随着公司规模的不断扩大, 分、子 (合资) 公司及库区增多, 人员增加, 公司的固定资产、低值易耗品或者新增, 或者搬移, 建议在包含各子、分 (合资) 公司以及各个库区的全局范围内对公司的固定资产进行一次全面的固定资产及低值易耗品的实物盘点清查工作, 对新增或正常使用的由资产管理部门建立固定资产卡片 (低耗易耗品清单) 并建立责任人制度, 并对已报废或毁损、盘盈、盘亏资产由资产管理部门汇总上报审批处置, 经审批后交财务进行账务资产处置;同时对以后新增的固定资产及低耗易耗品均应建立固定资产卡片及低耗易耗品领用手册, 明确并跟踪变动及相关责任人。

(2) 关于存货的管理。每次的进出库均应有相应的单据提交财务部作为财务的进出仓账务处理依据。对于采购发票单据已到的, 连同采购发票单据一起送交财务作为进仓入账依据, 对于发票未到的根据实际入库单进行暂估入账处理。出库方面, 区分情况而定:对于月结客户, 根据双方的结算报告作为出库及签收单据;对于市政零售整批结算的出仓单根据按客户打印的并由业务部门签字确认的汇总仓库出仓单 (如有结算报告也可用结算报告替代) , 市政零售项下分批结算的出仓单则根据业务部门按照实际结算情况自行填制汇总的阶段性出仓单作为出仓依据;同时通过一段时间的清理, 通过信息网络, 逐渐建立起存货的业务、财务、仓库三方信息实时查询、核实牵制的管理模式。

(4) 完善公司内部管理制度与人员进出调配机制。

根据《企业内部控制基本规范》及企业内部控制配套指引制定适合公司管理需要的包括合同管理、员工薪酬福利、用品采购及领用、财务管理等各项制度;根据公司的远期规划制定相应的人员储备规划, 加强企业的文化建设, 加强人员的责任心及风险意识。

(5) 公司加强对各分、子 (合资) 公司的管理。

(1) 要求各分、子 (合资) 公司参照总部做法每月定期上报三项计划, 以便加强经营管理和应收款管理。

(2) 要求各分、子 (合资) 公司每月6日前报送各公司实际销售情况表、实际收款及欠款情况表, 以便比对计划的执行情况, 及时发现问题解决问题。

(3) 要求各分、子公司定期上报现金、银行存款明细表, 了解各公司的动态资金情况, 以加强资金的统筹安排, 提高资金的利用率。

(4) 加强各归口部门沟通, 加强相互间的联系, 加强各公司的合同管理。

(5) 参照上级公司对我们的指标管理制度以及预算、决算编制要求, 作为次基层单位, 我们的下级各子、分 (合资) 公司也应建立相应的指标管理制度, 编制相应的预、决算报表。

扭亏公司 篇5

——设备部 蒋邦伟

2016年上半年，我们乳山公司取得了扭亏为盈的可喜业绩，对乳山公司扭亏为盈的原因认知，我认为主要有以下几点：

一、领导班子经营思路的转变。

2015年下半年，在以田总为首的经理班子带领下，通过对乳山公司整个大局的精确把控，从而确立了生活垃圾为主，工业垃圾为辅的燃料格局，使生产达到了连续、稳定。这一转变在外行看来好像没什么，但是作为一个和乳山公司共同成长起来的员工，我十分清楚这一决定对乳山公司的重大意义。2013年到2015年两年以来乳山公司一直处于时断时续的半连续生产状态，期间也不断想办法拓展垃圾和其它燃料，但是一直没有见到成效，当时有很多人都对乳山公司失去了信心。在这样一种状态下，能够让乳山公司摆脱半停产的、亏损的局面，达到安全、稳定、连续生产，从而实现盈利，这不能不说是一个重大的、具有里程碑意义的突破。对这一点我最深的感悟是：做事情必须要有一个正确的方向，做正确的事比正确的做事更重要，否则再多的努力也发挥不了作用。

二、企业文化建设的重要作用。

加强企业文化建设，营造和谐企业氛围，把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感，从而产生巨大的向心力和凝聚力。就拿我们检修班来说，自从在田总的号召下进行了《安全文明手册》的学习，以及在实际工作中不断的理解、感悟和运用，整个检修班的精神面貌有了极大转变，基本达到了“两个提升”，即应付工作的提升到努力工作，努力工作的提升到用心工作；以及“三个减少”：推诿扯皮的事减少了、错位脱节的事减少了、损害和突发的事减少了。对于这一点我的感悟是:用制度只能被动的管理，只有在强大的企业文化感召下，才能自知、自觉、自动的用心工作。

三、加强团队建设的作用。

首先，人力资源格局的建立和人才梯队的培养。形成“能者上，平者让，庸者下”的用人导向和“一切以业绩说话”的绩效导向。打造出一支高效、团结、务实的优秀员工队伍。检修班通过副班长、专工助理等岗位的人才选拔，形成了阶梯式的人才队伍，从而激励员工和企业共同成长，为企业的长远发展奠定了基础。其次，加强骨干员工的教育培训，充分发挥骨干的模范带头作用，以点带面，促进整体水平的提高。检修班班长、副班长、专工助理等骨干员工在设备部姜经理带领下，积极响应以田总为首的经理班子的号召，工作中脏活、累活冲锋在前，处处发挥模范带头作用，有效带动了检修班整体素质的提高。

通过以上两个方面的团队建设，我们检修班整体水平有了极大提高，在提高设备的利用率、负荷率方面进行了积极的努力和大胆的尝试。每天早晨上班之前提前巡检，发现缺陷及时处理。平时做好设备的保养和定期维护。对于设备的重大缺陷、问题等，齐心协力克服难关。如今年进行的佩纳抓斗的大修、#2炉炉排脱落抢修、#2炉引风机轴承更换等都圆满完成，体现了作风过硬、业务精良、积极进取、攻关克难的团队精神。

上半年的扭亏为盈只是一个良好的开端，今后我们检修班全体员工要积极学习领会田总讲话精神，并结合《安全文明手册》的学习，来指导我们的实际工作，在安全、稳定、连续生产的基础上，向着无尘、无味、清洁、有序的文明生产目标迈进。为此我们检修班员工要针对工作中的不足从以下几个方面改进工作: 首先，要从根本上转变态度，现在个别员工还沒有完全克服以往“等、靠、要”的思想，工作中不能做到积极主动。今后要树立主人翁的精神，树立“厂兴我荣，厂衰我耻”的荣辱观，工作中变被动为主动。

其次，要提高职业技能，田总给我们检修班写的标语说了设备检修的四个不同境界:“能及时发现问题是尽心，能正确分析问题是水平，能妥善解决问题是素养，能长远防范问题是用心。”现在我们检修班员工基本达到了第一条和第二条的要求，对于妥善解决问题和长远防范问题还有很大差距。

提高职业素养不仅要对自己责任范围内的设备了如指掌，熟悉设备的结构、性能及维护、保养方法。还要加强知识的学习和积累，总结经验教训，不断充实提高自己。关键要有永不服输的精神，个别员工一遇到难题就犹豫退缩，今后我们要敢于挑战，要坚信:别人做到的，我们也能做到，别人做不到的，我们通过努力也有可能做到。要牢记:只要用心，总有可为之处。

李东生“扭亏改革”见成效 篇6

在总裁李东生立下止亏军令状3个月之后，TCL集团终于挣了一口气，实现了扭亏为盈。TCL集团(000100)21日发布的第三季度报告称，第三季度实现净利润0.31亿元。这还是TCL集团2004年收购汤姆逊和阿尔卡特之后首度实现报告期内盈利。持续两年的亏损让外界对TCL国际化方式不断质疑。2005年前三季度，集团公司亏损超过11亿元，2006年上半年仍亏损7亿多元。为此，李东生在2006年半年报发布之时立下了12个月内欧洲业务止亏的军令状。李东生今年对TCL集团进行了一系列的改革，包括撤销原来的事业部制，裁减了诸多人员。今年6月，TCL以3.77亿港元向母公司出售了个人电脑以及其他非彩电类业务。而北美彩电业务首次扭亏为盈是TCL集团实现当季盈利的重要原因。

英特尔CEO火线公关

目睹同方、方正等铁杆盟友纷纷投入AMD怀抱，英特尔CEO保罗·欧德宁再也不能稳坐中军帐了。10月24日，欧德宁进行他担任英特尔CEO之后的第二次访华，另外，英特尔董事长贝瑞特也将在本月底访华。两位高管此次来华的一个重要目的就是改善英特尔与中国电脑厂商之间的关系。欧德宁此行安排得密密麻麻。除了在北京与众多国内电脑厂商高层进行秘密会议，欧德宁还奔赴成都参加了英特尔成都封装工厂二期工程的落成典礼。

英特尔正处于一个关键的转折点。AMD今年第三季度实现净利润1.34亿美元，增长77%，英特尔实现利润13亿美元，但同比锐减了35%。欧德宁所要做的，除了精兵简政，就要看能否将OEM伙伴拉回自己怀抱了。

百度CTO为创业冲动辞职

百度公司24日宣布批准CTO刘建国辞职，他将在百度工作到今年底。刘建国表示自己是创业型的人，在百度的成功，让其重拾创业梦想。刘建国于今年2月被任命为百度CTO，是百度除创始人外第一位员工。有分析认为，除了创业冲动之外，刘建国选择此时辞职也可能因为技术研发上的压力。搜索已成为互联网上竞争最激烈的一个领域，而高增长和高股价的压力也使得百度在发展业务(收入)和发展技术(研发)两个侧重点的选择上出现了徘徊。一位熟悉百度的分析师表示，刘建国很可能因在选择上出现分歧而离开。

俞敏洪收购大学梦难圆

航运企业今年难扭亏 篇7

近日, 北京产权交易所挂牌公告称, 中国远洋运输集团公司欲以5.62亿挂牌转让东方远航29.7%的股权。记者从挂牌信息了解到, 东方远航并非不良资产, 2010年和2011年营业收入均超过10亿元, 净利润分别达2.05亿元、2.36亿元。而今年前三季度, 公司实现营业收入8.45亿元, 净利润1.57亿元。对此, 业内普遍认为中远集团转让东方远航的目的在于短期内获取资金, 以应对当前航运主业严重亏损的状态。与此同时, 通过出售非主业资产, 中远集团将更加关注航运主业, 凸显公司的战略转移。

而转让股权、裁员等一系列行为, 成为今年以来航运企业试图摆脱亏损的重要手段。上海海事大学物流情报研究所所长陈伟炯在接受本刊记者采访时表示, 由于世界经济发展受阻, 航运企业普遍受到影响, 而因为现有体制束缚, 我国航运企业的现状更为堪忧。“航运企业试图通过抛售资产等行为熬过这个冬天, 但是经营模式不改变, 航运企业这种大幅度亏损的现象不会从根本上改观。”

两企业或濒临退市

目前我国A股上市航运企业有13家, 分为别中国远洋、中海集运、长航凤凰、宁波海运、中海海盛、SST天海、中昌海运、*ST长油、中海发展、亚通股份、海峡股份、中海航运、招商轮船等。根据刚刚公布不久的2012年三季报显示, 前9家为亏损企业, 其中中国远洋亏损64亿, 成为三季度A股市场上的“亏损王”。

业内人士普遍认为, 航运业这一轮低谷期, 至少还需要经历两年左右的时间, 靠主业的正常经营, 今年难以改变普遍亏损的现状。如果今年底不能改变现状, 这13家企业中可能将有两家企业面临暂停上市、三家企业面临被ST。今年6月底, 证监部门公布了《关于完善上海证券交易所上市公司退市制度的方案》、《关于改进和完善深圳证券交易所主板、中小企业板上市公司退市制度的方案》, 分别规定了新的退市指标:上市公司最近一个会计年度经审计的期末净资产为负数或者被追溯重述后为负数的, 对其股票实施退市风险警示;上市公司的股票因前述事项被实施退市风险警示后, 公司最近一个会计年度经审计的期末净资产为负数的, 其股票应暂停上市;上市公司的股票因前述事项被暂停上市后, 公司最近一个会计年度经审计的期末净资产为负数的, 其股票应终止上市。

自2002年以来, SST天海仅有2005年、2008年和2010实现了盈利, 其余年份均为亏损, 还曾由于2002-2004年出现3年连续亏损而被暂停上市。新规定出台后, 将净资产纳入退市条件之一, 让SST天海临近退市红线。根据财报显示, SST天海2011年的净资产为-5.52亿元, 今年第三季度这一数字则达到了-5.72亿元。而从去年开始该公司就寄希望于其控股股东大新华物流的重组, 但时至今日大新华物流并未有实际动向。若是在今年不能实现扭亏为盈或净资产由负转正, 依然会被暂停上市。

另一家可能退市的企业是*ST长油。由于会计师事务所在今年对长航油运的财务报表进行追溯调整, 其2010年度的净利润由盈利883万元变为亏损1859万元, 加上去年亏损7.54亿元, 长航油运被上交所实行退市风险警示, 股票简称也在今年4月变更为“*ST长油”。根据财报, 其今年第三季度的亏损额度已经达到9.4亿元, *ST长油极有可能再次亏损。届时退市将成为不可避免的选择。从去年开始, 解决长航系的经营和财务危机问题, 已经成为中外运长航集团的重要工作事项, 不过由于两家企业重组整合工作一直“貌合神离”, 至今仍未有进展。而长航系的另一家企业长航凤凰, 情况似乎同样糟糕。前三季度长航凤凰的净资产变为-5亿元。根据新规定, 如果今年不能将净资产变为正数, 长航凤凰将被实施退市风险警示。

而中国远洋、长航凤凰和中海集运在2011年和今年的前三季度, 经营业绩均为亏损, 今年前三季度的亏损额分别达到64亿、6亿和2.9亿。根据目前的经济形势, 如果没有再次融资等手段扭亏为盈, 这三家企业将很难摆脱“带帽”的命运。

国企沉疴

大连海事大学港口与航运研究所所长孙光圻在接受本刊记者采访时表示, 从根本上来说, 造成我国航运企业大面积亏损的原因是世界经济发展放缓, 造成原材料和生活资料流通量的减少。但是, 我国航运企业亏损也有自身经营的原因。以马士基为例, 其航运板块第三季度实现盈利4.98亿美元, 在第一季度亏损5.99亿美元、第二季度盈利2.27亿美元的基础上, 马士基航运前三季度终于实现扭亏为盈。同为干散货运输型企业, 中国远洋巨亏, 而招商轮船却能够在低迷的市场中盈利。根据其公布的财报显示, 其三季度盈利6780万, 虽然同比有所降低但仍能实现盈利, 主要是因为实行稳健的经营策略, 没有大幅扩张运力, 使其与其他航运企业相比拥有很大的现金优势。“虽然经济形势决定了航运大环境, 但是经营者对于企业的掌控也非常重要, 国有体制的束缚是航运企业亏损最重要的原因之一。”孙光圻说。

据本刊记者了解, 目前我国规模以上的航运企业大部分为国有企业, 而在A股上市的13家企业中, 只有中昌海运为民营企业。孙光圻介绍, 与我国大部分国有企业一样, 航运企业受到了国家大量的政策、资金扶持, 在经济形势比较好的时候有较强的盈利能力, 但是当经济大潮退去, 这些企业又缺乏有效地应对措施, 只能面对亏损的窘境。而在企业亏损后, 经营者首先想到的不是应该如何应对, 而是寻求政府的帮助。“马士基会长远的关注到自己的生存和发展, 在遇到困难时只能积极谋求对策, 而中国国有企业在面对困难时, 想到的仍旧是有困难找政府, ”孙光圻表示, 国有企业经营者的思维仍旧停留在对上负责, 而不是对股东负责, “企业经营者急功近利, 都想在自己的任期内将企业的规模做大, 却忘记了修炼内功。”

陈伟炯也认为目前我国航运企业的管理体制是造成大面积亏损的重要原因。“几乎所有公司把亏损的原因统统归结于大环境, 但没有哪个企业在检讨自己。”陈伟炯说, 这是问题的关键所在, 企业管理者不善于研究市场、案例、对手以及自身内部风险控制。陈伟炯表示, 中国国有企业的管理体制复杂, 所有大型国有企业并不是独立的企业, 而是在国资委的领导之下, 企业可以做什么不可以做什么, 不是由市场决定, 而是由政府部门决定, 这使企业的主观判断能力减弱。

自我救赎

继11月初中国远洋在北京产权交易所拟以5.62亿元挂牌转让上海东方远航物流有限公司29.7%的股权之后, 中海集运日前发布公告, 称该公司旗下所属的中海集装箱运输 (香港) 有限公司 (以下简称集运香港) 和中海集装箱运输 (亚洲) 有限公司 (以下简称集运亚洲) , 拟出售21万TEU的自有集装箱, 出售价格总计3.586亿美元 (约合人民币22.36亿元) 。中海集运表示, 由于该批资产在3~6年前在价格低位购买, 根据当前市场价格评估, 可实现较大增值。此次交易可以改善公司现金流, 改善财务状况, 预计交易净利得为1.12亿美元 (约合人民币6.98亿元) 。

对此, 申银万国表示, 考虑中海集运出售集装箱资产, 调高该公司2012年盈利预测至2.97亿元, 而原预测为亏损4.02亿元。中海集运近日公告称, 为保障公司生产经营用箱有序不乱, 集运香港、集运亚洲将按照公司集装箱保有计划对本次交易处置的集装箱进行回租。租期4年, 总租金约为2.213亿美元 (约合13.935亿元) , 这比该交易1.12亿美元的净利得多了1亿多美元。中海集运通过牺牲远期利益达到回笼资金的目的明显。

陈伟炯表示, 目前航运业不景气, 很多企业通过抛售资产的行为度过寒冬。而航运企业为了避免在可能到来的倒闭潮中倒闭, 还采取了其他的手段来减小经营压力, 其中最重要的一个手段就是裁员。面对行业的整体不景气, 加上公司业绩并没有好转的迹象, 长航凤凰管理层为了减压, 从上半年开始进行大规模裁员。据了解, 之前公司员工有9000多人, 大约这次裁员在3000~5000人。而削减成本的裁员计划也遭到抗议, 公司总经理王涛说, 由于减员规模较大, 涉及的老员工很多, 几乎每周都有人聚集、抗议。

与此同时, 航运企业在积极寻求融资。11月19日, 中国远洋在港交所公告宣布, 拟在境外发行债券;11月20日, 中海发展也公告称, 拟发行的25亿元人民币公司债券。而陈伟炯表示, 这一系列举动可以帮助企业暂时度过难关, 但是只有突破现有体制束缚, 整合、创新, 才能从根本上把企业做大做强, 才能面对不断袭来的各种危机。

学校“扭亏”策略之“狂想” 篇8

谈到筹措经费,很多校长都是一脸的无奈,因为,眼前的“红灯”太多。虽然说这些“红灯”对于维持正常的“交通秩序”很有必要,但是,由于配套的措施没有跟上,致使有些“红灯”阻碍了教育的发展。

虽然说这些“红灯”设置得并不合理,但是,我们也不能硬闯。在呼吁“有关部门”拆除的同时,应该积极主动地想法子绕过去。思来想去,有这么三个策略可以帮我们的校长绕过“红灯”筹到经费,从而实现学校的“扭亏”。不过,至于能不能真的“绕”过去,我也没有十分的把握,因此,谓之为“狂想”。

一是开发。就是开发校园,发展经济。当然,开发校园并不是把学校卖了,发展经济也不是不办学了。而是立足学校,在不影响教育秩序的前提下,充分挖掘校园创造经济的价值。比如说,我们的校园,尤其是农村学校的校园,一般占地都比较大,如果把四周全栽上经济林木,三、五年之后,怎么着也能收入个万儿八千的。这样的“绿色银行”,我们为什么不建立呢?非得花大价钱去买那些难以伺候的名贵花木来“点缀”呢?再比如说,学生的日常消费。看一看我们的学校,哪一个周围没有十个八个的专门面向学生的商店?他们卖的东西,不管文具还是食品,不仅价格高,而且质量良莠不齐,有的甚至还有假冒伪劣商品。我们为什么就不能为学生提供质优价廉的服务呢?方便了学生,又充实了学校,这样的好事我们何乐而不为呢?当然,不少地方都挂着这方面的“红灯”,可我们可采取另外的方式。而且,只要保证不是“近水楼台先得月”,不是“肥水不流外人田”,是不会出什么问题的。

二是盘活。就是盘活学校资源,创造价值。学校的资源有两种:设施资源和人才资源。先说盘活设施资源。学校的很多设施,一年也就是用那么两三次,与其让其闲置,倒不如租出去“升值”。比如学校的音乐器材,节假日里可以对外租赁;学校的操场及体育设施,在周末可以租给企事业单位举办各种体育比赛;就是学校的教室,也完全可以在假期里对外租用。当然,出租并不是往外扔,还要完好地收回来。这里面,需要做很多细致的工作。再说盘活人才资源。相对于其他单位来说,学校是一个人才密集的地方。既然能教得了学生,也一定能教得了“社会”。有的企业需要对员工进行信息技术培训,我们的信息技术教师不是正合适吗?有的单位需要组队参加本行业的歌咏比赛,我们的音乐教师完全有能力当一回教练。其实,在平时,我们的老师也经常为此无私奉献。与其为了情面不要报酬,不如要劳动之所得,也算是经济价值的体现。而且,有的单位常常拿优厚的报酬也难得一人相助,因为,我们没有让教师创造价值的先例。

三是合作。就是与社会合作,互利共赢。举个例子,20年前,电视、报纸上的广告有多少?而现在呢?为什么多了?谁赚了便宜,谁吃了亏?不用说,都明白。学校要建教学楼,让附近的企业赞助一下,把楼的名字以企业的名字命名不可以吗?难道非要叫什么“致远楼”、“清华楼”、“行知楼”吗?学校举行艺术节,就像社会上通行的那样冠以“××杯”不行吗?即便是仅仅赞助一些奖品,也会为学校省一笔开销。现在,很多学校一到“六一”节、教师节,就四处发请柬,邀请人家参加庆祝大会、座谈会,醉翁之意是要赞助。我们为什么不创造条件,不去伸手要,而让他们主动来送呢?

通钢加盟首钢后的扭亏路径 篇9

一、明珠广场辞旧迎新敲钟铭志, “人和气顺”氛围再显

民营建龙重组通钢之后, 明珠广场, 连同通钢体育馆、游泳馆被一并划给通化市。从此, 通钢人失去了自己的大型活动场所。首钢重组通钢之后, 将明珠广场重新收回, 成为通钢职工共同的心愿。

新年, 是通钢总结过去、谋划未来的重要时刻。2010年12月31日, 通化钢铁在明珠广场上第一次举办新年钟声敲响仪式, 领导与职工共同畅谈企业未来。新年敲钟仪式, 正是一种心灵上的启动。

2011年3月10日, 通钢将明珠广场正式收回, 明珠广场从此活动不断, 每次总有几千人甚至上万人参加。2011年6月30日, 通钢集团举办了广场收回之后的第一场演出, 即“激情广场, 红歌颂党”大型联欢会, 以此迎接中国共产党建党90周年。“激情广场, 红歌颂党”巨幅标语, 矗立在明珠广场中央, 通钢儿女一扫过去的沉闷气氛, 用发自内心的感激之情, 共同讴歌党和祖国。

过去, 广场集会, 总担心出现不安定事件, 如今, 明珠广场成为汇集人气、抒发激情的重要场所。每逢举办活动之日, 人山人海, 却又秩序井然。一位退休职工写信给通钢领导:“我们真诚感谢通钢的各位领导为老百姓办了一件大好事, 今后我们也会教育子女为通钢的发展多贡献力量。”

一年前, 大家都为通钢的现状担忧、焦虑, 对走出困境感到底气不足。一年后, 通钢各级干部和广大员工的思想观念、精神状态、工作作风发生了积极变化。在调研时, 几乎每次都可以听到“人和气顺”这四个字。现在, 各级管理者多了的是自信, 少了的是埋怨;各级部门多了的是协作配合, 少了的是推诿扯皮。总之, 队伍中正气上升, 士气高涨, 通钢上下正在逐步形成人和气顺的文化氛围。

二、调整班子加快思想重组, 文化整合推进重组进程

首钢通钢联合重组前夕, 原冶金部政策法规司

创辉煌》为题, 将首钢多年积淀的学习文化、找差文化、执行文化、协作文化、创新文化等介绍给通钢干部职工。重组后, 通钢集团领导班子也非常注意引导干部职工率先实现思想观念和工作作风的“重组”, 对董贻正的讲话高度重视, 随即主动收集、研究首钢企业文化建设相关资料, 理解、把握首钢文化的本质和内涵, 寻找重组双方企业文化相互协调、融通的切入点和有效整合的着力点, 形成了《通钢与首钢重组企业文化融合的基本思路》。

思想上的重组, 尤其需要企业核心团队的积极推进。首钢总公司领导对推进两家国企思想上的重组高度重视。根据重组之后企业发展总体布局需要, 通化钢铁形成了由王涛、张成武、孙利军等人组成的领导团队;通钢集团形成了由巩爱平、崔杰、王涛、祁树祥等组成的领导团队。两层领导团队互相补台不拆台、勇于创新、团结合作、胸怀全局, 为通化钢铁上半年实现扭亏打下了坚实的组织基础。

建立健全党组织, 使之在思想重组过程中发挥重要作用。根据首钢党委要求, 通钢党委迅速摈弃建龙重组时的做法, 及时补充党建力量。2011年上半年, 通化钢铁在19个基层单位重新配备专职党委副书记。这对发挥党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用, 对提升员工士气和通钢上下达成思想共识起到了积极作用。

在两家国企思想重组中, 来自首钢总公司的一批工作者肩负重任。一是首钢的若干思想、理念, 通过首钢领导言传身教潜移默化产生影响;二是首钢技术服务团的责任心、敬业精神、开拓创新意识等, 与通钢员工形成直接互动。

通钢以学习唐钢为契机, 发动各个层面与先进企业对比找差, 推进精细化管理活动深入开展。同时, 制定并正式启动文化融合具体推进计划。该计划分为四个阶段, 即整合提炼阶段、宣传发动阶段、全面实施阶段、完善提高阶段。

现在, 作为通钢集团的主体单位, 通化钢铁正在通过查找思想理念上的差距, 努力实现三个转变:工作重点由做大向做精转变;由粗放管理向精细管理转变;由增量向增量及品种转变。

三、建立健全责权利制度体系, 公开公正公平焕发创业激情

建龙重组通钢时, “只要结果, 不管过程”和动辙一次罚款500元的简单管理, 使通钢人心涣散。通化钢铁领导班子的一项紧迫任务, 就是理顺体制、机制, 加强管理, 提高企业效益, 逐步增加职工收入。

2011年, 通化钢铁建立了“指标分解、绩效考核、奖励分配”制度体系, 形成管理闭环。各单位责权利明确后, 逐步夯实基础工作。2010年以前, 高线厂同一性质的问题接连重复出现, 职工反映后也没人承接, 严重挫伤了职工的积极性。2011年2月下旬, 新领导班子提出“员工至上”, 并制定了一系列基础性管理制度:一是问题反馈制度;二是事故 (故障) 分析写实制度;三是早计划、早安排, 晚总结、晚验收的早晚例会制度。通过加强管理, 高线厂产量和职工奖金水平实现了双提升。

群众当家作主的氛围越来越浓, 责任心越来越强, 企业效益也逐步提升。2011年前两个季度, 炼轧厂共收集合理化建议255条, 创效近千万元。工程技术人员、一线员工共同突破禁区, 开展技术攻关, 炼轧厂在品种开发方面取得显著成绩。硅钢品种, 由原来的6个, 发展到目前的20多个。职工主人翁意识和责任心增强后, 二炼钢转炉用氧枪枪龄由2010年的年均132次左右提升到现在的160次。以更换一次枪头、枪体花费2000元计算, 枪龄提高30次, 就等于节约经费6万元。通化钢铁设备维护水平得到提高, 工艺、设备故障率从过去的3.2‰, 下降到2‰以内, 保证了生产顺稳运行。

挖潜增效、点滴节约成为通钢上下共同的行为。第一, 职工纷纷主动举报, 提醒企业及时解决问题, 或者为企业挽回经济损失。过去, 厂区外部竟然发展起来一种黑产业:外来送原燃料的车辆都装有一个大水箱, 进厂前就在厂区外花钱加满水, 进了厂就相当于多进了1.5吨的铁粉或煤, 一天进100多车, 就相当于好几百吨的铁粉或者煤。卸完货, 出了门, 司机就把水倒掉。根据职工举报, 加强门卫管理之后, 基本端掉这个黑产业, 企业也避免了巨额损失。第二, 2011年以来, 通化钢铁通过对承担外委转自营项目的部门加大奖励力度等办法, 努力减少外委项目, 最大程度地将外委转自营, 通过挖掘内部潜力减少费用支出。通化钢铁的各种标识、明珠广场上的喷泉设施翻修, 都由自己完成, 节省一大笔费用。第三, 各生产厂努力减少浪费, 实现废旧利用。二炼钢厂, 2010年全车间一个月领耗铜线1000多米, 现在每月仅领耗500米。仅此一项, 一个月就降低消耗2.5万元。废钢丝绳再利用, 按照2011年的使用水平, 相关生产厂一年可节省30多万元。

责权利制度体系得到强力贯彻执行。通化钢铁领导层大胆激励, 奖罚公开公正透明, 结束了过去“香的不香, 臭的不臭”的管理状态。2011年初, 炼铁厂发生事故影响了生产, 铁老大连续3个月奖金名列最后3名, 炼铁厂领导要求法外开恩, 公司领导坚持原则, 不破例, 不迁就;4月份炼铁厂生产恢复正常, 连创佳绩, 当月奖金人均达到4000元。2011年5月份, 炼轧厂两台板坯连铸机因为故障而停产, 影响七高炉正常出铁, 厂领导主动要求扣发当月奖金, 并张榜公示;自动化控制处领导不畏人身威胁, 依然敢于坚持“守土有责”, 坚决对大宗原材料进厂实行远程捡斤, 实现了人物分离;机动处领

企业改革与管理2011年第11期45

导不为政府官员说情所动, 大刀阔斧清理无良中间商, 解决了串标、陪标等问题。

大量事实说明, 正气在通钢逐步回升:敢于担当越来越成为管理者的一种品格, 严格管理也越来越得到广大职工的理解和支持;公正公开透明的管理, 极大地焕发出职工的创业激情;员工们认识到, 只有自己努力, 搞好生产, 才是自救之道;通化钢铁各基层单位普遍感觉到, “我们干到, 公司给到”。

四、建立长效机制, 挖掘内部潜能, 全方位推进低成本战略

通化钢铁全方位开展降本增效活动。大幅度降低成本, 是通钢扭亏的主要渠道, 推进低成本战略, 是通化钢铁持续发展的重要举措。

一是抓好原燃料进料环节, 严控铁前成本。2011年初, 通化钢铁成立了由生产处、财务处、技术中心、供应公司、烧结厂、焦化厂、炼铁厂等单位专业人员组成的优化配矿小组, 建立了铁前原料周例会制, 每周通过对上游原料市场的分析和判断, 对原料结构进行优化, 并从原料供应和生产组织等方面全方位及时有效地组织协调铁前生产, 上半年仅优化外粉一项就为公司降低成本5571万元。根据首钢技术服务团的建议, 对大宗原燃料进行分类采购, 不同煤种不同价格。通过把供货商市场份额的多少与所供原料的质量挂钩来采购白灰。炼轧白灰吨钢用量从原来的65公斤降到现在的55公斤, 二炼钢从67公斤降到65公斤, 粉末比例由原来的10%降到现在的8%。这样, 一年就可以节省采购成本8000万元。2011年, 通过优化原燃料指标, 给高炉生产创造有利条件, 使炉况稳定, 产能提升。现在, 炼铁渣量明显减少。

二是抓好备品备件管理, 降低成本, 减少流动资金占用。2011年自备件采购职能划归机动处以来, 机动处重新理顺备件管理流程, 采取大包、零库存、招标比价、旧件回收、清除中间商、强化计划审核等措施, 降低备件采购成本和备件库存, 效果明显。为减少采购环节、降低采购成本, 共清理备件中间商34家, 除个别需市场采购或厂家授权代理的备件外, 其他备件基本实现直接从厂家采购。对备件计划数量、型号和计划的合理性、必要性、急需程度进行严格审核, 自3月份以来共计减少备件采购

46企业改革与管理2011年第11期

额800多万元。实行“3+X”供应商选择方式, 完善招标流程, 推行阳光招标, 有效防止串标、陪标现象, 使采购价格市场化, 努力降低采购成本。过去备件发放是管吃管添, 不吃也添, 从5月份开始对部分品种备件实施以旧换新, 通过旧件回收, 约束了各单位通过备件调整成本、以各种理由违规出库的现象, 并对备件质量和各单位备件使用情况起到了很好的监控作用。通化钢铁2010年供销逆差高达15.8亿元, 今年上半年供销逆差仅为1180万元。供销逆差锐减及库存大幅降低, 成为通钢今年上半年降本增效中的亮点。

三是通过团结协作形成整体联动。过去, 凡涉及多部门的工作, 往往相互扯皮。现在哪项工作, 以谁为主, 就由谁牵头, 各方主动配合, 大大提高了工作效率。大宗原材料采购计划改为由生产处制定、供应公司领导调整之后, 两个部门密切配合, 不仅使原料结构得到较好改善, 性价比有所提高, 而且使铁精粉库存从14万吨增加到47.5万吨, 足够高炉1.5个月生产的需要, 为高炉合理配料提供了良好条件。炼轧厂、高线厂、炼铁厂等单位, 打破厂界, 通过团队协作、整体联动破解企业难题, 开展技术攻关。整体联动也降低了管理成本。

五、围绕生产经营目标, 强化资金、成本、费用管理

一是强化全面预算管理工作, 划小核算单位, 确保年度预算的分解、落实。从不同层面分解2011年公司预算指标, 形成八套整体预算, 保证预算指标分解落实, 做到“横向到边, 纵向到底”。二是完善管理流程与制度, 进一步强化过程控制。三是细化核算, 鼓励提出合理化建议, 多项措施并举降低成本。四是强化资金管理, 严肃结算纪律, 控制风险, 确保现金流量, 降低财务费用。五是加强基础工作, 为精细化管理奠定基础。过去, 一些单位无章可循, 或者是有章不循。现在, 财务处建立了420种标准成本模型, 在财务管理上取得突破, 并在实践中不断完善, 从月分析到旬分析, 工作越做越细。计量检测等基础工作也大大加强, 为精细化管理打下了良好的基础。

六、从通钢初显虎威引出的一些启示

2010年通钢集团亏损总额达6.98亿元, 年初集团预算2011年亏损额控制在2.3亿元以内, 通化钢铁控亏在7.5亿元内。通化钢铁今年扭亏为盈, 整个通钢集团2011年就会盈利6个亿。

从通钢一年来的变化中可以得到以下启示:

1. 管理者的职责, 就是想办法激活职工那颗火热的心。

血, 总是热的, 或者在无奈中表现为沉默, 或者在欢愉中激情爆发。通钢管理者的职责, 就是唤起职工那颗曾经火热的心。回归国企, 新年敲钟, 责权利明确, “指标分解、绩效考核、奖励分配”制度体系的建立, 公开、公正、公平氛围的形成, 随着点点滴滴的事情让人们心服口服, 大家开始关心企业, 开始由过去的“被动干”变成现在的“主动干”, 开始由过去的企业就是“大家拿”到现在的处处为企业着想。过去被动干, 企业亏损日益严重, 现在主动干, 企业逐步实现扭亏。正反两方面的比较说明, 人的精神面貌改变后, 企业效率、效益会越来越得到充分体现。

2. 优秀企业, 是安放职工之心的理想场所。

当企业把职工当作主人, 职工把企业当作自己的家之后, 通钢又成为职工之心安放的理想场所。把心安放在企业之后, 企业员工因为天天在一线, 就会第一个发现问题, 第一个提出问题, 第一个解决问题;把心安放在企业之后, 广场集会, 就不用担心出现不安定事件;把心安放在企业之后, 职工就会不惜自费为企业技术攻关查找相关资料;把心安放在企业之后, 一些职工为了工作就会连续三天不回家;把心安放在企业之后, 就会想办法最大限度地减少外委;把心安放在企业之后, 就会出现板石矿业公司人员减半、矿石翻番, 以及别人三番五次去挖墙角, 技术人才也不肯走的事例。

3. 首钢优秀的无形资产, 成为通钢职工焕发激情的启辉器。

企业管理, 最怕香的不香、臭的不臭。严格管理, 责权利挂钩, 敢闯、敢坚持、敢于苦干硬干, 创新创优创业, 首钢服务、首钢品牌、首钢创造, 没什么不能没魂等理念正在逐步融入通钢各个方面。通化钢铁通过逐步把首钢的理念、思维嫁接过来, 率先建立责权利明确的制度体系, 各基层单位普遍感觉到, 通过“我们干到, 公司给到”, 实现了职工与企业的双盈。

4. 团队协作、整体联动, 会产生倍增效应。各自

为政、相互扯皮、一盘散沙, 是大企业的天敌, 而团队协作、整体联动, 正在成为通钢发展过程中的一种要素。炼铁、焦化、烧结三个单位相互结合, 相互理解, 逐步显示出强大的协同效应;在大宗原燃料采购方面, 生产处、供应公司两个部门密切配合, 不仅使原燃料结构得到较好改善, 性价比有所提高, 而且为高炉合理配料提供了良好条件, 为通化钢铁实现扭亏, 发挥出越来越大的作用。

5. 思想重组是通钢成功重组的重要保证。

首钢总公司对通钢上下实现思想重组极为重视;通钢领导层也充分认识到, 绝不能止步于形式上的重组, 必须高度重视思想上的重组。“理论上的成熟是政治上坚定的基础, 理论上的与时俱进是行动上锐意进取的前提, 思想上的统一是全党步调一致的重要保证。”党的发展历程如此, 重组企业同样如此。思想上的有效重组, 是通钢实现扭亏的重要思想保证。

6. 敢于担当, 是优秀企业管理者的共同特点, 是通钢的希望所在。

对于经历颇多曲折的通钢管理者来说, 敢于担当, 有着更为特殊的内涵。面对两位管理者被职工打死的严酷事实, 从死亡线侥幸逃脱之后, 通钢高层管理者依然选择坚守, 并带领通钢全体职工逐步走出无奈和无为, 逐步实现扭亏, 他们身上体现出来的是一种放大数倍的“敢于担当”。这种敢于担当的高贵品格, 也在影响着通钢各级管理者。一种正气形成之后, 从严治厂的理念, 也在逐步深入人心, 一种强烈的干事创业的热情也在处处得到展示。一支团结协作、勇于担当的管理团队, 正是带领通钢重振虎威的希望所在。

七、结束语

上个世纪, 在中国地方骨干钢铁企业里, 有中原三雄和东北一虎之说。中原三雄, 就是邯钢、济钢、安钢;东北一虎, 就是通钢。通钢加盟首钢之后, 有吉林省委、省政府的高度关注, 有北京市和中央政府的高度关注, 特别是, 通钢上下目前人和气顺, 只要始终居安思危, 并通过对比找差, 打好基础, 推进精细化管理, 创新、创优、创业, 东北虎重振雄风之日应该不会太远。

扭亏公司 篇10

一、开展“三严三实”专题教育活动, 科学研判未来煤化工行业发展走势, 坚定扭亏增效的工作自信

党的十八大和十八届三中全会以来, 党中央总揽全局, 把握大势, 统筹国际、国内两个市场、两种资源, 确立了一系列重大经济战略, 为“十三五”经济发展谋划了新篇章。

“一带一路”拓展了对外开放的新格局。2013年9月和10月, 习近平主席在出访中亚和东南亚国家期间先后提出共建“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的重大倡议。作为中国新的对外经济战略, 以及与之配套成立“亚洲投资开发银行”, 旨在谋求中国打破美元垄断世界格局的新发展。丝绸之路把中国同中亚、东南亚、南亚、俄罗斯、欧洲、波斯湾、地中海、印度洋串接了起来;海上丝绸之路把中国沿海港口过南海与印度洋、南太平洋及欧洲连在一起, 形成了对外开放合作新格局。“一带一路”战略带动了港口、交通、电力、能源、石油管道、通信等基础产业投资和建设, 是我国今后五年经济增长的新动力。

“长江经济带”成为稳增长、扩内需的新引擎。长江经济带覆盖上海、江苏、浙江、安徽、江西、湖北、湖南、重庆、四川、云南、贵州11个省市, 面积205万平方公里, 人口和生产总值超过全国40%, 横跨我国中东西三大区域。以黄金水道功能提升, 综合立体交通建设, 沿江城市群建设和城镇化深度推进为重点, 强势推动基础设施建设。50万人口以上城市实现快速高铁覆盖, 20万人口以上城市实现普通铁路连接, 二级以上公路比重达到80%以上, 乡、村通沥青、水泥路, 14个中心城市形成水运、铁路、公路、航空、管道综合交通枢纽能力。重点推动成渝、黔中、滇中三个城市群及武汉、长沙、南昌三个城市组团发展, 提升南京、杭州、合肥、上海四大中心城市国际化水平, 以此来推动和优化长江经济带城镇化的发展格局, 是牵动大半个中国的经济发展战略, 蕴含着巨大的商机和发展潜力, 是稳增长、扩内需的强大新引擎。“一带一路”和“长江经济带”建设, 交通设施建设首先破题。2015年我国铁路建设投资保持在8000亿元以上, “十三五”期间, 国家新增铁路投资2.8万亿元, 力度之大前所未有。

“四月政治局会议”和“6.17国务院常务会议”为遏制经济下行, 稳定市场预期确立了新政策。2015年初, 中央经济工作会议提出“保持经济运行在合理区间, 把转方式、调结构放到更加突出位置”。根据一季度经济运行情况, 4月中央政治局会议指出, “高度重视经济下行压力, 稳增长要占据更为主要地位, 疏通货币政策向实体经济传导渠道”。对全年经济工作指导方针做出适当调整。决定采取有效办法, 刺激经济增长;确立增加固定资产投资稳增长的思路。6月17日国务院常务会议为有效应对经济下行压力, 部署加大重点领域的有效投资。强化城镇棚户区和城乡危房改造及配套基础设施建设, 计划三年改造棚户区1800万套, 农村危房1060万户, 彻底解决推进城镇化“三个1亿人”住房民生问题, 两次重要会议确立的新政策和投资方向, 是实体经济企业稳增长、调结构的最大红利。

多重叠加的经济增长态势, 为黄陵矿业煤化工产业调结构谋发展提供了新机遇。步入新常态的中国经济, 调结构不降速度, 稳增长依然是经济工作的主线。“一带一路”是调整对外经济增长的结构, “长江经济带”是调整国内区域经济增长的结构, 交通设施建设的大投资是调整与“一带一路”、城镇化建设不匹配的基础设施结构。城镇棚户区和农村危房改造是调整内需不足的结构。调结构最终是为了稳增长。习近平总书记在视察陕西时指出:陕西是西北地区重要省份, 是实施“一带一路”战略的重要节点。可以预见, 在未来的三至五年内, 随着中国经济的新一轮增长, 陕西必将迈向发展的快车道, 黄陵矿区煤化工产业借助国家及省上基础设施建设大投资, 经济增长结构的大调整, 产品一定会有广阔的市场, 企业一定会有光明的前景。对此, 我们要有足够的自信。

二、开展“三严三实”专题教育活动, 困难企业领导成员要以“三严”铸魂“三实”塑形, 发扬钉钉子精神, 意志坚毅, 作风坚韧, 打好扭亏增效的翻身仗

企业面临困境, 领导班子是“主心骨”, 党员领导干部要在“关键时期看担当”, 以“三严”壮筋骨, 切实当好“关键的少数”。

严以修身, 就是要把政治责任放在党性原则上, 加强理论学习尤其是要关注经济理论研究, 行业经济形势研究, 分析本企业的优势与劣势, 做出正确的研判, 引导职工树立信心, 坚守岗位, 爱岗敬业, 维护企业生产经营秩序的稳定和安全生产形势的稳定, 绝不能随意散布消极负面信息, 信口开河, 不负责任, 扰乱人心, 破坏扭亏增效的工作大局。困难企业领导班子要坚持为党负责, 守企守责, 稳定为先, 这是党员领导干部严肃的政治责任, 也是必须履行的工作职责。

严以用权, 就是要把权力关进制度的笼子里。集中有限的资金办大事, 办难事, 办急事, 一切围绕扭亏增效开展工作。重大问题坚持集体研究, 日常工作按分工办, 经常性的工作按程序办, 急事急办, 特事特办。领导成员要自觉厘清权力边界, 不越权不擅权。认真贯彻“三重一大”决策制度, 大额资金拨付由班子集体研究决定。大宗物资、原料、材料、备品备件采购必须公开透明, 通过询价、比价、招投标程序确定, 纪委全程监督。对外经济合同坚持集体会签。决不允许任性用权和用权谋私, 侵害企业利益, 成为困难企业的“蛀虫”。

严以律己, 就是要把自己关进规矩的笼子里。“人之有敬畏心, 始知有行为边界。”要懂规矩、守纪律、遵法纪, 自觉用中央八项规定约束和要求自己, 坚持廉洁自律, 做一个道德品质上无可指责的正人和好人, 培养健康阳光的生活情趣, 以勤廉兼优的良好形象为职工做出表率, 传递扭亏增效、共克时坚的正能量。

新常态下负重爬坡, 黄陵矿业煤化工产业曙光在望。2015年5-7月份, 焦炭售价稳定在700元/吨左右, 甲醇售价达到2100元/吨, 液氨售价达到2200元/吨, 化工产品市场需求正在升温;焦炭成本由770元/吨下降至570元/吨。公司通过科学调度, 优化工艺, 合成氨实现了双机双投, 日均增产100吨, 煤焦、化产、甲醇、合成氨系统实现了长周期稳定运行。在当前市场走势下, 只有焦化满产, 氨醇高产, 充分发挥焦化联产的规模效益, 企业就能最大限度地减少亏损。同时, 黄陵煤化工公司自身具有强大的内生动力。股东单位在融资担保, 大宗产品焦炭销售方面全力支持, 职工队伍经过五年的实践锻炼, 技术业务素质、安全保障防范、现场规范管理方面得到极大提升。在企业面临困难之际, 绝大多数职工与企业休戚与共, 热爱企业, 忠诚企业, 共克时艰, 表现出高度的向心力与凝聚力, 实现扭亏增效的目标是具有基础的。因此, 我们领导班子要以“三实”转作风, 切实履行“关键的少数”重大责任和艰难使命。

谋事要实, 就是要科学谋划扭亏增效工作措施。切实转变文风会风, 遵守八项规定, 勤俭廉洁抓管理, 降低非生产性费用和管理费用;认真研究配煤比, 降低入炉煤成本;科学组织生产, 严格控制和稳定煤气发生量, 降低自用气比例, 控制化产硫化氢含量, 甲醇气体消耗和蒸汽消耗;实现高产稳产, 降低生产成本;加强设备精细化管理, 严格安全质量标准化管理, 确保安全生产;完善车间、班组成本管控办法, 落实节支降耗经济责任, 推行严格的绩效考核, 把扭亏增效任务分解落实到人头, 向管理要成效。

创业要实, 就是要抓好关乎企业存亡的大事要事。新《环保法》、《安全生产法》对煤化工产业发展提出了严格的环保要求, 制定了严厉的处罚措施。作为国有企业, 呵护青山绿水、建设生态文明责无旁贷, 抓好安全生产, 维护企业稳定同样责无旁贷, 这也是严肃的政治责任。资金再紧张, 环保投入绝不能欠账;企业再困难, 安全管理绝不能放松。要持续加大环保投入, 落实技防、物防、工程措施, 保证生产经营活动符合环保规定;继续推进企业文化要素植入生产安全管理, 落实五精 (现场) 岗位管理措施, 强化“基层、基础、基本功”“三基”修炼, 夯实安全生产管理, 为扭亏增效创造良好的工作环境。

做人要实, 就是要树立党员领导干部勇于担当的表率形象。企业步入困境, 领导干部更要敢于担当, 认真履责, 坚持原则, 绝不能推诿扯皮, 延误工作。尤其是现场安全、技术、生产组织方面的工作, 对就是对, 错就是错, 敢于较真。要转变作风, 沉下去, 接地气, 靠前指挥, 盯住现场, 抓好工作落实。做人要实实在在, 是对领导干部最起码的要求, 也是锤炼自身人格最基本的功课。

专家支招　冰店扭亏为盈 篇11

月亏3万难理解

江能芳2001年退休后，先加盟汉堡早餐店，月获利逾6万元，但因近两年原物料上涨，进料成本受制于总店，无法控制，因此想改做冰品。为了开冰店，江能芳上网找资料，花半年研究冰品配料煮法。

去年9月28日，江能芳以约40万元资金，在小港文教区汉民路上，开了“御冰堂”冰品店，因附近有5所学校，他主打便宜又好吃、一碗30元的“六种冰”，想吸引学生。开张时正值冬天，他心想能平本就好，但半年下来，扣掉店租、原物料、人事费，几乎每月亏3万元。

“我想不通，吃过的客人回笼率高达90％，但为什么生意不好?”江能芳疑惑地问。受人之托，老字号的高雄阿婆冰店老板蔡源镒、中小企协圆梦坊顾问黄幸寓实地勘查，发现“御冰堂”的冰品口味与营销手法都有盲点。

黄幸寓以租金1.5万元乘以10的算法，认为“御冰堂”营业额应有15万元，才有赚头，但目前月收却不到3万元。黄幸寓问江能芳：“你的顾客群在哪?有无顾客名单?”江能芳摇摇头。

专家点破营销弱

黄幸寓进一步说，透过拜访、试吃、促销、外送，都能开发潜在客户、建立顾客名单。江能芳虽狐疑但仍认真做笔记。

江能芳拿出先前的广告传单，黄幸寓看了说：“假设这张广告单夹在我的车上，我可能看都不看就丢掉，好一点的才拿来垫便当。”原来上头写着“御冰堂坚持质量，独门配方，传统手工……”用了几百字吹擂自家产品多好。但毫无吸引力。黄幸寓反问江能芳，如果这是张折价券。客人看了会不会丢掉，江能芳点点头说，应该不会。

黄幸寓进一步说，营销策略可从时间、商品、成本三方面来定，例如冬瓜茶这种利润高的产品，可透过夹在报纸中、印发宣传单促销一个月，但夹报成本较高。此外，免费产品兑换券效果一定比折价券好。可拿“六种冰”当主打产品，举办限期免费兑换，吸引新客人，也可以一年为限，举办集点换赠品、单项产品折价20元等活动。

折价促销业绩飙

今年3月，江能芳根据黄幸寓建议，分别做了三种促销券，一是人潮少的周日，买一送一；二是为期一个月，针对畅销冰品、冬瓜柠檬茶等，折，价10元；三是截至年底，消费满60元盖一格，盖满10格可折抵百元。江能芳共花了7200元，印了4000张促销券，其中1000张以每张3毛的价钱夹报，另外3000张亲自到附近小区发送。

结果，有远从别的区的民众拿着折价券前来消费，而附近上班族叫外送的次数，也从每周一次增加二三次。

许多新客人上门都说，先前每天骑车经过，都不知道这里有家冰店。江能芳听了十分讶异，主动把二张桌子摆到骑楼，让客人坐在外面，当作活广告。

另外，“御冰堂”有加卖锅烧面，但江能芳必须跑到店后煮，黄幸寓认为这样的动线很奇怪，但江能芳说是不想让客人看到煤气炉的关系，黄幸寓建议等生意好了，动线一定要改变。

熬糖技巧大方讲

折价券虽可让业绩达到损益平衡，但口味仍是瓶颈。正在研发水果冰淇淋的高雄“阿婆冰”店老板蔡源镒，百忙之中来到“御冰堂”，尝了各种产品后说：“红豆不够甜、也不香；芋头与花生不够甜、不够烂。”

蔡源镒说，原料味道不够强烈，不仅容易坏，客人也不会上瘾。经询问江能芳有关红豆与糖的比例，发现原来是糖放太少。蔡源镒说，红豆与糖要一比一，才能逼出红豆的香味；花生与芋头要熬煮更久一点，才会有韧劲。

蔡源镒看了糖膏，也直呼不对劲：“不够稠、不够甜。”江能芳说，他是参考网络流传做法，采砂糖与黑糖二比一下去熬煮。蔡源镒透露他煮糖水的秘诀：加重二砂糖的比例，熬煮时加一点冬瓜角，才能增添糖水的香味。

蔡源镒不藏私地建议说，因御冰堂量不多，可舍弃用蒸的方法，改以焖烧锅来煮红豆、花生，等煮烂了再加蜜糖，口感绝对比现在好。江能芳承诺一定会照着去改进。

热暑来临信心增

5月初再到“御冰堂”，江能芳高兴地说：“加强糖膏的稠度与甜度后，红豆、芋头再分别多熬煮一个小时，还多加一砂糖去煮，现在老客人表示冰更香，就算是融化了也很好吃。”

不过，也有客人认为太甜，因此他又减低甜度。江能芳说，4月业绩翻倍做到7万元，夏天即将来到，希望能成长到10万元。

关于华航集团扭亏增盈的案例分析 篇12

1.1 企业介绍

华中航运集团有限公司(以下简称:华航集团)是经武汉市人民政府批准,以原湖北省航运公司为核心组建的全国地方内河第一家国有航运企业集团,系国家大型(二类)水运企业,是交通部等国家“四部一委”月度运输平衡会议和原全国煤炭订货年会及全国化工订货年会的正式会员单位,是一个集水上物流运输、港口装卸、仓储服务、国内国际货代、水下工程、房产开发医疗服务等多功能的跨地区、跨部门、跨行业的综合性企业集团。其综合实力居全国500家最大服务行业水上运输业第25位,并荣获华中地区第一家5A级综合服务型物流企业称号。

华航集团现有总资产8.62亿元、1200余人,全资子公司10家、控股公司1家;拥有内河先进的自航船运力、江海直达船运力、沿海海船运力、特种船舶运力近30万吨,合作经营船舶运力近100万吨;在国内沿海和长江沿岸中心城市设有36个营销分支机构,有一套完善的安全生产管理体系,有一大批懂经营、善管理的物流运输高中级人才,有一支技术精湛的适合国际国内航线运输“海证、江证”双证合一的海员队伍。

华航集团正由传统的单一的水运物流企业向现代综合物流服务企业转变,船舶运力结构正向标准化大型化和专业化方向发展;船舶航线遍布长江水系、国内沿海及近海;船舶管理、货物运输、货运代理业务从华中、华东地区向华南、华北、西南地区及国外拓展和延伸,已充当物流商及整合物流运营商的角色,构建了一条水运物流为核心、水铁公空一体化的现代物流产业链,不断满足不同客户的不同需求,得到了海内外客户的普通信赖,在国内尤其是长江干线和南北沿海享有较高的知名度和美誉度。

1.2 存在问题

与共和国同龄的华航集团前身是湖北省航运公司,在计划经济年代曾经为国家、社会及经济建设作出了巨大贡献,但在计划经济向市场经济转变过程中,一度陷入亏损严重的泥坑,华航集团从1994年开始出现亏损,2000年基本上靠卖资产度日,2005年跌入历史谷底,1995年至2005年连续十年亏损额高达1.78亿元,造成集团营销队伍瘫痪,船舶没有货装,港口码头机械停止运转,职工队伍人心涣散,“下岗分流”、“自谋生路”使干部员工普遍感到工作没有安全感,干部每天忙于“债务应对”和“上访维稳”等具体事务中,将市场、客户抛之脑后;企业的“愿景”规划,是分拆改制,大有散伙走人之势,企业陷入困境、亏损严重、极不稳定、几乎崩溃。

2案例分析

华航集团曾经陷入困境、出现严重亏损的主要原因分析和存在的主要问题:

2.1 思想观念和企业文化落后的问题

在计划经济向市场经济转变过程中,企业干部员工的思想还停留在计划经济时期,“等、靠、要”的思想观念落后,市场经济的思想意识不强,企业文化落后,经营理念和管理方式不适应市场经济的要求,干部职工队伍人心涣散,人心思走。

2.2 经济结构不合理的问题

企业流动资金和发展资金紧缺,运输船舶老旧、港口机械设备老化、水下工程和医疗服务等设施设备不足,企业领导班子不强、缺乏高层次专业技术人才和市场经营管理人才。

2.3 经营机制和管理机制不活的问题

面对激烈的市场竞争,企业机制缺乏灵活性和创新性,没有建立适应市场经济的分配激励机制和约束机制。

2.4 历史债务包袱沉重和企业亏损严重的问题

对职工的公积金、养老统筹欠账较多,许多老的历史债务包袱沉重,企业效益不好、亏损严重。

2.5 企业外部经营环境不好的问题

市场竞争日益激烈,水运物流价格很低、燃油成本居高不下、人工成本连续攀升、各种规费种类繁多并且负担沉重等等。

3问题解决

华航集团陷入困境、出现严重亏损的状况引起了政府和上级主管部门的高度重视,2005年9月,武汉市委组织部、武汉市国资委、武汉新港投资集团及时地调整和充实了以张照建董事长为首的华航集团领导班子。此时成为华航历史的转折点和里程碑,对华航集团具有划时代的意义。新班子根据市场竞争和企业发展的需要,结合企业实际,提出了“以客户为中心、为客户创造价值”的经营理念、“以市场为导向、以货源基地为平台、以营销网络为支撑、以船舶管理为保障、以提供运输物流解决方案为手段”的经营方针、“巩固江运、发展海运、全力打造现代水运物流产业链”的发展战略和“跻身大市场、建立大物流、服务大客户、实施大营销”的营销战略,充分利用华航国企品牌,整合市场、网络、人才、船舶、资金等多方面的资源,全力打造水运物流产业链,大力发展第三方物流。换人,换思想,换方法,最后换了结果。时至今日,仅七年的时间,华航集团得到较大的进步和快速的发展,初步实现了从经营船到经营市场需求的转变。特别是,“大营销、大客户”战略,使华航集团与客户的关系实现了“三个转变”,即:“从短期合同服务”变为“长期合同服务”,“从完成客户指令”变为“实行协同运作”,“从提供物流服务”变为“进行物流合作”,确保企业市场份额稳中有升,经济效益稳步提高。

经过七年的不懈努力,华航集团创新经营理念,调整发展思路,转变增长方式,实现扭亏增盈,已初步构筑起一条以集团为链主、以水运为核心的现代水运物流产业链;组建了长江上最大的万吨级船队,船舶运力规模达到28万吨,其中自有运力11.3万吨、银企合作加盟船舶16.7万吨;公司建造的4万吨级海轮“华航荣誉”轮今年初已投入营运,正在建造三艘万吨级江海直达船和一艘近洋航线特种运输船舶也将投入营运;2009年至今,华航集团每年货运量和货物周转量逐年递增、各项经济指标均创下历史最好水平,连续三年利润过千万元,并且成为了武汉市江汉区的纳税大户。

其主要解决办法如下:

3.1 明确市场定位,确立商业模式

华航集团领导在大量市场调研基础上,反复分析华航集团国企品牌优势、行业政策环境、航运市场发展走势、客户企业发展方向、同行竞争者现状与发展战略、走势和节奏以及我们的优势和劣势等多方面因素,将企业的市场定位确定在冶金、化工、粮油、电力、制造等行业大企业干散货运输市场上,将我们的商业模式确定为经营市场和经营船。

2005年以前,华航集团把主要精力放在船舶运输经营船上,即自己是什么船,营销人员就组织什么样的货来满足。长此以往,营销人员市场占有、服务意识越来越差,内耗却是越来越大。特别是,长江近几年自航船越来越多,船舶吨位越来越大,民营船舶机制越来越活,特别是个体船东的快速成长,引起华航人很多反思。要生存、要过好日子,就必须根除掉国企“等、靠、要”的思维方式。经过十年的磨难,集团上下思想很快得到了统一:虚心向成功人士学习、向成功企业学习。市场的定位实际上是思维方式的定位。华航集团这几年把竞争改为合作,把船东改为物流商,把局部运输改为全程包干运输,把单一水路运输改为水铁公空一体化运输,全心全意为客户服务,视客户为企业的衣食父母。

3.2 调整经营思路,确立营销战略

按照现代第三方物流企业的要求,不断地创新思维,确立了“以客户为中心”、“为客户创造价值”的经营理念;“以市场为导向、以货源基地为平台、以营销网络为支撑、以船舶管理为保障、以提供运输物流解决方案为手段”的经营方针;“巩固江运、发展海运,全力打造现代水运物流产业链”的发展战略;“跻身大市场、建立大物流、服务大客户、实施大营销”的营销战略。将企业与传统的船东、船代、货代区别开来,不断地“截取客户的功能”,不断地创造客户的新需求,搭建了一条水运物流产业链,努力充当起整合运营商的角色。

华航集团在确立了准确的市场定位之后,近几年全力以赴加大了市场的培育。根据客户需求,发挥自身优势,整合社会资源,调整经营思路,创立了多式联运物流新模式,具体讲就是:采取海江联运、铁水联运、水公联运、铁水公联运、海江直达、江湖直达、海船江船对接、多点配送等多式联运物流新方式。将这种多式联运的物流运输新模式不断地进行复制,从长江中下游复制到长江上游、长江支流及西南内陆,从长江复制到国内沿海,从国内沿海复制到近洋、远洋;从水路复制到公路、铁路,不断延伸、扩展物流运输产业链,从而实现了从单一的内河运输向“海、江、湖联运”的转变,实现了从单一的水路运输向“铁、水、公联运”的转变,实现了从单一的水运向全方位物流运输的转变。通过不断巩固和扩大多式联运的物流运输创新模式,使矿石和煤炭货运量不断大幅增加,矿石运输稳中有升、煤炭运输一路走高成为公司第一大货种、并且全面进入我国煤炭电力行业华能、大唐、国电、华电、神华等单位的海江物流运输能源市场,赢得了新老客户及船东的好评和赞扬。

3.3 健全营销网络,增强服务功能

模式取胜,网络为王,决胜终端。华航集团近几年先后在长江沿线、南北沿海重要港口和客户单位设立了36个办事处,要求各办事处“落地生根、开花结果、开枝散叶”,不断地将经营触角从长江干线、国内沿海向华北华南、西南内陆、中原腹地延伸,构建出“T”型网络。通过各物流公司和驻外办事处与总部各业务处部室、各物流公司之间及各办事处之间的互动,形成互为前台与后台支持;通过对经营生产各环节流程模块化、程序化的管理,构成一个结构缜密、功能齐全、信息畅通、运转高效的营运主体和营销网络体系,搭建了一条水运物流产业链,建立了一支强有力的营销团队,组建了长江沿线、国内沿海航运企业少有的营销网络;并通过对客户实行“贴身服务”、“零距离响应”,将企业的经营思想、运营能力和服务水平准确地传递给客户。

3.4 改革薪酬分配制度,实行绩效考核激励机制

为了充分调动广大干部员工的积极性、主动性和创造性,建立与市场经济发展相适应、收入能增能减的分配激励机制,根据相关政策并结合企业实际,对华航集团和二级单位经营管理者实行年薪制,将华航集团年度经营目标分解到二级单位,实行绩效挂钩考核,增加了经营管理者的压力和责任,充分调动了经营管理者的积极性;同时制定并执行华航集团工资分配制度和绩效考核办法,通过对岗位业绩、工作态度、工作技能等多方面量化考核,强化奖优罚劣、多劳多得、重在激励的分配机制,建立以绩效为导向的薪酬体系,将年度目标分解到月,实行效益工资与单位效益目标及部门工作目标双挂钩的考核办法,完成目标全额发放,超额完成或没有完成按相同比例增减,充分发挥工资分配和绩效考核的杠杆作用,适应以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的现代企业经营体制的需要,把企业的竞争压力切实有效的传递到每个员工身上,干部员工的生产工作积极性日益高涨,提高了企业整体效益与核心竞争力,改变了原有的“大锅饭”和“干与不干、干多干少一个样”的不良局面。

3.5 打通融资渠道,缓解资金压力

为了解决企业发展的资金问题,华航集团进行了多年的努力,也为湖北武汉航运业的发展作出了积极的贡献。华航集团不惜人力和财力抽调人员与银行领导到安徽、江苏、浙江、山东等对船舶抵押贷款开展得好的地方,进行考察和调研,并将形成的书面调研报告上报给建设武汉航运中心调研组及湖北省人民政府发展研究中心,得到了高度评价,在湖北省人民政府出台的《关于加快发展湖北水运业的意见》文件中采纳了华航集团的建议。同时,还积极寻求金融机构对发展水运物流业的支持,率先与浦发银行武汉分行开展银企合作,大胆尝试船舶抵押贷款的方式方法。2006年4月,华航集团成为在湖北地区第一家取得浦发银行船舶抵押贷款的水运企业。近几年,上海浦发银行武汉分行不断加大对华航集团的船舶抵押贷款的授信额度,农行、建行、民生银行、汉口银行等金融单位也加大了对华航集团的流动资金贷款力度。

3.6 实行低成本扩张,组建万吨级船队

近几年来,华航集团通过对运力结构进行调整,淘汰处置不适应市场需求、安全隐患严重的老旧船舶,投资新建、购置一批自航船,运力规模不断增加,运力结构趋向合理,竞争实力明显增强。特别是在2010年,华航集团抓住机遇,通过贷款,内部集资、融资租赁等多种融资方式,一次性发展六艘万吨级长江干散货自航船,组建了长江上最大的万吨级船队,使企业自有运力规模得到空前发展,企业竞争实力得到很大提升。万吨级船队的诞生,不仅实现企业运力规模的跨越式发展,而且将为武汉新港和武汉航运中心的建设、为长江流域经济的发展作出积极的贡献。

3.7 整合社会资源,输出华航品牌

随着华航集团在长江流域及国内沿海地区的知名度和美誉度的越来越高,市场拓展力度的不断加大和货源组织工作的不断加强,市场占有率的不断扩大,货运量也在不断地大幅增加,华航集团自有的船舶运力规模远远不能满足江海货物运输物流业务的需要。为此,华航集团通过采取入籍加盟委托管理、联合经营、租赁经营等多种方式,输出华航品牌、整合社会船舶运力资源,壮大了华航集团船舶的运力规模。目前,华航集团船舶运力达到28万吨,可直接掌控的江海船舶社会运力达到100万吨以上,成为企业不断壮大和发展的核心竞争力,为完成江海货物水运物流运输提供了江海船舶运力保障。

3.8 妥善处理历史遗留问题,确保企业稳定

为了解决2005年以前企业存在的大量债权债务及历史遗留问题,华航集团通过采取清产核资、债务重组、改制分流、加大债权清收力度等多种办法,妥善处理历史遗留问题,确保了企业稳定。

2006年华航集团对本部及所属19家单位进行了全面的清产核资。通过清产核资,确认损失挂账数7455万元,核销净资产4712万元,不仅真实反映企业的资产及财务状况,摸清了家底,减轻了企业不良资产及债务包袱,而且促进了国有资产的监督管理。

2008年,华航集团与东方等资产管理公司达成了债务重组协议。按协议华航集团历史上所欠债务2372万元以220万元偿还,不仅为华航集团减轻了债务包袱,而且为企业发展融资创造了条件。

2006年以来,华航集团对所属的广告公司、汉口港埠公司、汉口船厂、港机厂、天门公司、沙洋公司、物资公司等二级单位,采取停业销号、管理层收购、挂牌交易等方式,依法依规地进行了改制和人员分流。通过上下共同努力,有效解决了社保欠费、职工欠费等历史欠债。

华航集团还通过成立专班,实行专人负责,将历年所拖欠的运费及所有债权进行仔细清理,加大清收工作力度,维护了企业权益。

3.9 培育企业文化,加快人才培养步伐

近几年来,华航集团思想政治工作实行党政工团齐抓共管,并以活动为载体,加强文化建设和人才培养。利用企业报刊、网站、橱窗、墙报、看板等多种形式,加大宣传工作力度;通过开展“创先争优”、“双比双争”、“双创竞赛”、“赢在销售PPT演讲比赛”、新春歌会、纪念建党90周年等多种活动,丰富了有华航特色的企业文化,为企业经营生产营造良好的氛围;通过与武钢国际贸易公司、武钢物流管理公司、武钢港务公司等大客户单位签订《业务往来廉政公约》,增强了领导干部职工廉洁自律、预警防控的自觉性;通过成立华航商学院、内培外训、开会学习、导师带徒、轮岗锻炼、上交书面出差报告和交流学习心得等多种方式,加强员工教育培训工作;在加强领导班子、党员队伍、干部队伍、员工队伍的建设的同时,坚持开展评选月度优秀团队和月度岗位明星、年度优秀共产党员、先进员工的评先表彰工作,形成了比、学、赶、帮、超的良好氛围;实行走访慰问制度,职工住院、红白喜事都派干部进行慰问走访,组织员工向特困重病职工捐款,给职工家属送去组织的温暖。通过以活动为载体,弘扬了“江海同舟、勇争一流”的企业精神,树立了典型、弘扬了正气、丰富了生活、陶冶了情操、送去了温暖,增强了凝聚力和向心力。

近几年来,华航人深知“经营企业就是经营人,经营人就是经营人心,经营人心就是经营人的需求”的道理。随着企业的发展壮大,企业必须进一步重视和加大自有人才的培养。每年华航集团都投入了大量的资金,对不同层次干部员工进行了教育培训,还成立了华航商学院,采取“军队+家庭+学校”的模式,用军队的方式来管理企业,用家庭的方式关心职工,用学校的方式培养员工,员工整体素质得到提高,不少员工特别是80后年轻员工走上了重要的营销领导岗位。企业文化建设和人才培养的大力推进,为企业经营管理工作提供了强大精神动力和智力支持,为企业经济发展增强了后劲。