公司职责文化传播公司职责（共5篇）
公司职责文化传播公司职责 篇1
由于经济发展与环境的相互影响出现的问题日益明显, 而国际贸易也更加繁荣及参与国际贸易国家范围的扩大, 从20世纪70年代开始环境问题在国际贸易领域内得到了重视, 正日益得到国际社会、各国政府及人民的关注, 成为国际政治、经济领域的焦点问题之一。其中, 跨国公司作为国际贸易中的中坚力量, 其对环境的影响不容忽视。
二、跨国公司的环境剥削
国际贸易活动对环境的剥削主要有两种形式——污染转移和资源掠夺。跨国公司大多起源于发达国家, 即总部或决策部门所在母国;而跨国公司在发展中国家投资建设分厂, 发展中国家多为跨国公司生产部门东道国。此处所说的“环境剥削”即为跨国公司的生产对东道国的环境影响。
(一) 污染转移
1、产业转移。
由于发展中国家资金缺乏、技术落后, 且环保限制比较宽松, 跨国公司通常利用其资金技术优势, 将污染产业转移到发展中国家, 采取设立生产工厂等方式, 直接在发展中国家进行生产。
2、废物转移。
生产废物的处理已经成为贸易项目之一。通过一系列利益交换, 将废料出口到环保标准低的国家, 其中多为发达国家向发展中国家的废料输出。
(二) 资源掠夺
发展中国家其实不乏资源, 主要是由于资金技术等生产条件的不足, 未充分开发利用其自有的资源进行生产, 因此发展中国家主要从事资源密集型的输出。而发达国家一是由于某些资源几乎没有再开发的空间, 二是由于对本国家资源的重视和保护, 通常凭借其资金、技术优势, 从发展中国家取得资源进行生产。
三、跨国公司环境剥削的原因——比较优势
比较优势造成了跨国公司向环保限制宽松的国家和地区实施环境剥削, 因此跨国产业公司的母国多为发达国家, 东道国多为发展中国家和地区。
(一) 资金
发达国家企业有更多的资金用于环境保护。发展中国家企业资金主要用于生产资料的投入, 剩余资金不多, 且难以用于环保方面。而跨国公司的资金除了用于自身生产的环保投入, 还可利用资金优势, 通过污染转移, 将造成环境污染的生产活动转移到发展中国家。
(二) 技术与产业结构
跨国公司往往比中小型企业拥有更先进的生产制造技术, 其中当然包括环境保护方面的技术。同时, 发达国家拥有更多的高技术产业, 环境污染较小, 产业结构更为合理, 通过从其他国家进口或在别国设厂的方式, 利用资源进行大规模生产。
(三) 政策法规
发达国家环保法规更完善, 执法更彻底。发展中国家为了经济更快的发展, 环境限制比发达国家更为宽松, 法规力度也较弱。
(四) 产品的生命周期理论
产品生命周期理论为发达国家污染密集型产业的转移提供理论依据, 因为发达国家向发展中国家转移的的确是国内已淘汰、高耗能材料、高污染的产业, 然后把清洁的产品出口到母国。所以, 如果考虑环境因素, 发展中国家贸易利得处于明显劣势。对于污染产生于生产过程的商品, 发达国家将这些污染产业转移到发展中国家, 而发展中国家出口资源密集型初级产品和污染滞留型产品。对于污染产生于消费过程的产品, 发达国家为了减少污染处置费用, 把污染废弃物转移到发展中国家处理, 而发展中国家由于财政和生活问题, 以低价或降低关税进口消费这些污染产品。
(五) 成本-收益
发达国家由于环境限制, 取得一定收益要投入更多的成本用于环境保护;而跨国公司通过在发展中国家投资, 除了资源、人力的相对廉价, 生产活动的环境标准要求也更低, 取得相同的收益所需投入的成本会更低, 能够获取更多的利润。
从国际经验看, 处于成熟期或衰退期的污染密集性产业, 或污染产品的使用, 其治理污染的外部社会成本有日益增加的趋势。美国等发达国家在工业化期间, 其污染控制费用的比重在企业生产成本中已非常可观, 纺织、皮革、家具、食品、陶瓷与玻璃、化工工业分别占到4%、7%、7%、9%、13%、14%, 在石油加工、造纸、金属冶炼等部门产业中, 污染控制费用甚至几乎增加到了企业全部成本的1/4-1/3。这主要是因为发达国家的环境标准和规范越来越严格。日本已将60%以上的高污染产业转移到东南亚和拉美国家, 美国也转移了39%以上。为了减少总成本的梯度值, 缩短利润最大化路径, 增加利润最大增长率, 发达国家的企业要么降低私人成本, 要么转移污染产业, 或者将污染产品与废弃物质以贸易方式输出, 转移到国外, 以减少污染产生的源头和污染物质使用与处理的外部成本, 但是通过贸易的方式向国外转移污染废弃物质会受到各种关税和非关税壁垒的限制, 难度将越来越大, 而向落后国家或地区转移污染密集性产业或输出污染产品是一条捷径。
四、跨国公司的环保职责
跨国公司作为经济全球化最重要的参与者, 其作为对环境的影响不应忽视。跨国公司应该成为保护环境的积极力量。
批评者一般认为, 作为环境的主要污染者, 跨国公司在过去的几十年里制造了许多环境悲剧。据研究表明, 跨国公司是使臭氧减少的含氯氟烃 (CFCs) 的主要生产者和消费者, 并且还排放50%的温室性污染物。它们广泛参与了许多污染严重行业的活动。仅此一项, 就足以要求跨国公司有更多的环境投入。
并且, 理论上, 跨国公司具有解决环境问题的独特优势。因此, 分析跨国公司解决环境问题的优势就能更好的看出跨国公司的环保工作从哪些方面实施。
(一) 跨国公司解决环境问题的优势
首先, 环境问题具有跨国性, 即使一些原来是局部性、国别性的问题, 如森林的过度砍伐, 由于影响到世界气候, 也已变成跨国性问题。各国政府受国家主权的限制, 往往无法在具有跨国特点的环境领域里施展身手, 而跨国公司所具有的跨国生产经营的特性使其得以在环境领域长袖善舞。
其次, 跨国公司拥有从事环境外交的财力和技术优势。联合国体系一直是全球环境外交的组织者和协调者, 但资金的严重不足使它的作用难以得到充分发挥, 如环发大会设立的全球环境贷款设施 (GEF) 所筹资金仅有20亿美元。跨国公司则富可敌国, 并掌握着最先进的环保技术。
再次, 随着跨国公司的制度化和规范化, 它已拥有和主权国家相似的组织系统和决策机制, 实际扮演了国际关系行为体的角色。而一些内部结构脆弱的国家往往没有能力执行环保政策。非洲和南美一些国家的事例证明, 当国家内部政治构造十分陈旧和虚弱时, 国家的政权是很难执行国际协定的。
最后, 贸易、投资、技术的自由化进程近年来明显加快, 自由化浪潮给跨国公司带来空前的自由和机会。许多处于经济转轨期的发展中国家为吸引外资, 加快经济发展, 对跨国公司实行了宽松的投资法。跨国公司理应以高度的公共责任感对环保事业做更大的投入, 尤其是投入到那些处于不利国际分工地位、经济脆弱的发展中国家。
(二) 跨国公司如何履行环保责任
环保责任分担不仅仅适用于国家间, 也适用于企业间。占世界人口15%的发达国家排放的二氧化碳仍占世界总量的70%以上, 富国带来的污染远远超过了其他国家, 他们对消除工业化过程中产生的污染负有不可推卸的责任。因此, 跨国公司不仅应从生产活动对环境的影响程度方面要承担起经济活动的环保责任, 更要充分利用其优势, 成为国际贸易中的环境保护领域一支不可缺少的力量。
从跨国公司环保优势可以得知, 跨国公司以其全球化的生产经营战略, 高技术的生产制作工艺、雄厚的资金投入和较强的社会责任感, 在经济活动中的环境保护能够起着较大的作用。
在环境问题上采用责任分担制旨在较为合理的进行环境保护, 按生产活动所属主体及其造成的环境影响程度, 实行环保任务的责任分但。
因此, 就国际贸易中产生的环境问题, 发达国家须承担更多的责任, 而其中, 跨国公司应该履行其环保职责。
五、综述
发达国家与发展中国家就国际贸易中的环保问题有不同观点。世界经济发展的不平衡, 造成对不同国家贸易和环境的不对称影响。在国际贸易中, 发展中国家处于明显的劣势地位。如发达国家认为发展中国家环保限制宽松, 因此可以成为“污染避难所”, 并且在发展中国家能得到更低的生产成本, 获得更多利润;而发展中国家则认为经济发展条件和目的不一样, 采用统一标准在当前并不容易。因此, 在不同的经济条件下, 发达国家和发展中国家从各自的立场和视角出发, 从而得出了不同的研究结论。
跨国公司多以发达国家为母国、发展中国家为东道国, 即管理决策在发达国家总部、生产加工部门设在发展中国家, 这是由于资源需求、投入-产出收益、产品周期、政策环境等因素——跨国公司在生产经营中的比较优势所共同决定的, 而跨国公司的环境剥削的原因也主要在此。
参考文献
[1]、傅京燕.贸易与环境问题的研究动态和述评[J].国际贸易问题, 2005 , (10) .
[2]、朱素梅.全球环保领域中的跨国公司及其环境外交[J].世界经济与政治, 2000.
公司职责文化传播公司职责 篇2
会计造假问题由来已久。自2000年全球最大的能源交易商安然公司破产案以来，会计诚信危机已成为世界性的、重要的社会问题。美国世通公司高达38亿美元的财务欺诈案、施乐公司的财务虚报案，更使得公众与投资者对会计诚信的信任度跌至冰点，对股市的投资信心大大受挫。而后，意大利帕玛拉特公司的会计丑闻再一次震惊世人，公司CFO索尔达托竟是这宗丑闻的始作俑者，他和老板坦齐串通一气欺骗投资者。在我国，从“农凯”系到“德隆”系，从棱光实业到ST达曼，这一系列给投资者带来数亿元甚至上百亿元损失的事件表明，上市公司的会计信息失真、会计造假已成为财经领域的一个突出问题。根据调查得知，这一系列的财务丑闻都跟企业的财务总监（CFO）密切相关。
一、上市公司造假成因分析
（一）上市公司造假的动机及内在条件
1.保护上市主体资格
根据有关规定，上市公司连续两年亏损或每股净资产低于面值将被作为ST 公司，如果连续三年亏损，其股票将暂停上市，实施特别转让处理。上市公司一旦戴上ST、PT的帽子，则意味着该企业在经营管理、财务状况、经营成果、现金流量等诸多方面存在重大问题，在资本市场上无法与其他上市公司拥有同等的权利，尤其是丧失了再融资的权利；上市公司一旦退市，意味着一种稀缺资源的白白浪费。所以出现亏损的上市公司为保留其上市主体资格常常采取多种方法粉饰报表，力求“扭亏为盈”，防止退市。
2.上市公司资金的需求
资金短缺是目前我国大多数公司面临的主要财务困境，而从资本市场和信用市场融资和再融资是解决其困境的极好办法。为了筹措资金，一些经营业绩欠佳的企业采用了虚增收入和利润的方式或采用高评资产的途径来增加资产和净资产的方法，对其财务状况、经营成果和现金流量进行“包装”，以期获得有关方面批准其上市。而上市后，为了获取配股和增发新股的政策，又在经营业绩上大作文章，提高发行和配股价格，以求再次募集到低成本的资金。
3.勾结、操纵流通市场股价
股票价格的升降直接受公司财务状况、经营成果和现金流量等会计信息的影响。因此上市公司往往通过虚假的会计信息，与庄家、股评机构联手对公司的股票进行炒作，从而抬高股价，从中牟利。
4.大股东独揽公司大权
在我国上市公司中，“一股独大”、流通股过于分散的现象非常普遍，导致内部人或控股股东大权独揽，集控制权、执行权和监督权于一身，公司运作实质上呈现为关键人控制。关键人往往利用其地位优势，提供虚假会计信息，通过抬高新股发行价格、转移利润等方式，获取不当利益。
5.上市公司高管人员个人利益驱使
在我国，上市公司的业绩是企业高管人员政绩的体现，同时也与高管人员的个人经济利益如工资、奖金等密切相关，这就使得管理人员利用自身拥有的“信息不对称”优势，通过虚增收入、利润等行为，直接增加其个人利益。
（二）会计造假的外部环境
1.外部监督体系的不完善
外部监督主要包括法律监督、国家监督、市场和社会监督等。目前我国证券监管机制体系尚不健全，证监会力量薄弱，在监管的规范性、全面性、及时性以及查处力度上都亟待改进和加强。同时，由于会计师事务所专业技术水平与职业道德等方面的欠缺，加之社会媒体以及证券专业人士缺乏相应的勇气揭露上市公司会计造假行为以及法制建设相对于经济建设的明显滞后，使得我国对上市公司的外部监督力度比较薄弱。
2.会计准则、制度不够完善
会计准则、制度在具有统一性的同时还兼顾一定的灵活性，在指导实际工作中，需要会计人员的职业判断和专业理解，这客观上为上市公司操纵利润提供了一定的空间。法定会计政策往往滞后于会计实践的发展，这就使得公司在处理新业务时按照自己的想法和目标进行会计处理，为滋生会计舞弊行为提供了可乘之机。
二、上市公司财务总监在会计造假中的角色
现代企业中的财务总监，正在逐步实现角色的转变。他们已渐渐走出会计与控制，从传统的“账房先生”转变为企业的战略伙伴，他们花在日常财务会计工作处理和管理部门内员工上的时间将越来越少，而将主要精力投入到如何使企业战略转化成切实可行的具体财务政策上来，并且更注重处理好与企业内部经营者以及企业外部投资者的关系，更加关注企业战略目标的达成和企业价值增值的实现。
作为管理者，财务总监在会计造假中有着不可推卸的责任。管理层作为会计信息的控制者，对会计信息失真负有最大的责任，公司的造假初衷也往往源于管理层的要求。按照国外流行的观点——缔约观，投资者不直接参与公司的经营管理，管理层接受投资者委托负责企业的经营，努力为股东创造财富，并以会计信息的形式向股东报告经营状况与履行责任的情况。企业经营业绩的好坏，往往决定管理层报酬的高低、股东的信心等，如果管理层为了粉饰公司的不良财务信息，且违背道德的成本趋于零时，其选择造假就很自然了。
财务总监作为虚假财务信息的直接制造者，同时又是防止会计信息失真、保证会计信息质量的第二道防线，在道德与自身利益相冲突的两难境地下，能否守住道德底线，往往是虚假会计信息流向外界的最后一道防火墙。因此，财务总监的选择就变得非常有意义。
我国上市公司虽然设置了财务总监，国有企业和其他一些企业当中设置了总会计师，承担了与美国CFO相类似的职责，但其职能却有很大区别。究其原因，一方面是由于我国大多数上市公司中传统的管理流程仍占据主导地位，一般来说，公司董事长或总经理占据决策的主导地位，财务部门的职能基本不被重视，往往处于从属地位；另一方面由于部分财务总监自身素质偏低，还不足以担当“战略家”的角色。正如近日普华永道在对亚太区400名CFO调查之后，对外界宣称的：“在中国，除了一些著名跨国公司外，大多数中国企业的财务职能仍停留在传统的记账阶段，CFO更像是账房先生。”在这种情形下，财务总监迫于来自高层的压力，只能按照管理层的意图做好“账房先生”，在利益与道德的博奕中，往往很难守住自身的道德底线，从而卷入造假之中。
三、上市公司财务总监如何避免会计造假
要使上市公司摆脱会计信息造假的局面，财务总监的作用不可或缺。而一名合格的财务总监必须具备相当的管理能力及良好的职业道德素质才能起到遏制造假的作用。
（一）要具备相当的管理能力，从“账房先生”向战略家转型
根据德勤会计师事务所的研究，一个合格的CFO，他不仅应具有战略眼光，而且是高明的领航员和敏锐的分析家；他不仅是政策的制定者和温和的指导者，还应是实施经理和监督官；他不仅要擅长风险管理，还应该为股东价值最大化而努力，并作为评价其业绩的重要标准；他应该善于资本运作，并对会计、税务和管理咨询极为擅长。要做到这一切有一个重要前提，就是他的一切工作都应该向董事会负责，并取得董事会的支持。也就是说，一名合格的CFO应该具备相当的知识和能力，在建立健全公司内部控制制度及制定公司财务战略中，用自己的知识及战略眼光为老板出谋划策，把企业的风险降到最低程度，而不必用作假来饮鸩止渴。因此，合格的财务总监需要熟练掌握相应的专业知识，包括微观与宏观经济学知识、会计知识、财务管理知识等，要了解企业各方面的全盘知识，还能根据企业策略，设计和规划经营、管理策略，并对集团经营产生直接影响，或能对本部门产生一定影响，同时又是经理决策的参谋与助手。
（二）要具备良好的职业道德素质
公司部门职责 篇3
1.1 股东会职责
由全体股东组成的股东会（股份有限企业称“股东大会”），是企业的权力机构，依照《中华人民共和国企业法》行使如下职权：
(1)对企业的经营策略和投资规划做出决策。
(2)选举和更换董事，决定有关董事的报酬事宜。
(3)选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事宜。(4)审议批准董事会的报告。
(5)审议批准监事会或监事的报告。
(6)审议批准企业的财务预算方案和决算方案。(7)审议批准企业的利润分配方案和弥补亏损方案。(8)做出发行企业债券的决议。
(9)做出企业增加或者减少注册资本的决议。(10)做出股东向股东以外的人转让出资的决议。
(11)做出企业合并、分立、形式变更、解散和清算等事项的决议。(12)修改企业章程。
1.2 董事会职责
董事会向股东会负责，主要行使以下职责：(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)(9)召集股东会，并将工作向股东会报告。执行股东会的决议。
对企业的经营策略和投资规划做出决策。制定企业财务预、决算方案。
制定企业增加或减少注册资本的方案。制定企业利润分配方案和弥补亏损方案。
拟定企业合并、分立、变更企业形式、解散及设立子企业等方案。决定企业内部管理机构的设置。
聘用和解聘企业经理。根据经理的提名，聘任或者解聘企业副经理、财务负责人，决定其报酬事项。
(10)制定企业的基本管理制度。1.3 总经理办公室职责
1.部门概述
协助总经理及各位总监的工作、服务基层的总经理办公室，既有协调左右、联系内外，又有研究政策、辅佐领导决策的参谋作用。2.部门机构设置
直属上级为总经理，下设事务科、文秘科、基建科、档案科等。3.部门职责
(1)协助总经理对各部门工作和对日常事务进行综合、协调。(2)根据企业领导意见，负责召集企业办公会议及有关会议，做好会议记录，整理会议纪要，安排归档工作，并对会议决议的贯彻实施进行检查督促。
(3)负责企业综合性资料的汇总，并负责企业总结、工作计划和其他综合性文稿的草拟，编写总经理发言稿及审核其他以企业名义发言的文稿。
(4)组织拟定、修改和编写企业通用管理标准规章制度，协助参与拟定、讨论、修改专用管理标准及管理制度。
(5)协助拟定企业发展规划、编制经营计划和讨论企业重大决策事项。
(6)对经济发展趋势和行业发展趋势信息进行收集、整理、研究，并向总经理及各位总监报告研究成果，供决策使用。
(7)及时对各部门的工作动态进行收集和了解，掌握全企业主要活动情况，协助总经理的业务工作，编写企业大事记。
(8)定期组织企业经济形势研讨会和行业经济形势研讨会。(9)做好企业的宣传报道事务。
(10)做好重要会议的组织、会务工作和企业来宾的接待事宜。
(11)负责收发企业信件和管理企业的印鉴、文印以及订阅、分发报刊。(12)完成总经理、总监安排的其他任务。4.部门权限(1)(2)(3)(4)(5)(6)参与企业重大经营、生产决策。考核部门内部员工。
建议部门内部员工聘任、解聘。自主开展部门内部工作。
对相关部门配合相关工作提出要求。其他相关权力。
5.部门核心目标及风险防范内容
(1)归档、分类和整理企业重要资料，确保资料不缺损及搜集的便捷性。(2)传达沟通高层的部分决议，保证沟通准确清晰，避免决议被误解。
(3)搜集各类信息并上报高层，确保信息能够准确反映企业和市场的真实情况。
1.4 战略规划部职责 1.部门概述
战略规划，协助企业高层制定公司最高战略和行政规划，不仅具有搜集信息、调研市场的作用，而且能够在企业内部上传下达。战略规划部还能够横向协调企业重大跨部门协作项目的进展，避免跨部门合作的不畅通。2.部门机构设置
直属上级为总经理，下不设常规部门，但在启动特别项目时，将以辅助性部门或者直接以项目负责部门的身份进行管理与协调。3.部门职责(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)(9)参与企业发展规划，并对规划方案提出意见和建议。下达实施经审议批准的发展规划方案的决议。
制定企业经营战略，并报总经理办公室批准后实施。建设企业文化。规划企业形象。
配合营销中心实施营销企划、广告企划、促销企划和服务企划。配合技术开发部实施产品企划。实施CI策划并制作CI手册。其他相关职责。
4.部门权限(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)(9)参与企业重大经营、生产决策。
建议修订不符合企业战略策划、发展规划的经营决策。考核部门内部员工。
建议部门内部员工聘任、解聘。提请处罚破坏企业形象的行为。自主开展部门内部工作。
对相关部门配合相关工作提出要求。
要求修正不符合企业文化理念、形象设计的行为。其他相关权力。
5.部门核心目标及风险防范内容
(1)协助企业制定战略和行政规划时，确保最大程度地合理判断企业策略。(2)传达高层的部分决议时，确保沟通准确清晰，避免决议被误解。
(3)搜集各类信息并上报高层，确保信息能够准确反映企业和市场的真实情况。
1.5 行政管理部职责
1.部门概述
协调企业各职能部门的部门。2.部门机构设置
行政管理部受行政总监领导，直接向行政总监报告工作，下设档案科、公共关系科、员工关系科、行政管理科等。3.部门职责(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)协调各职能部门关系。
管理企业资料、信息等，沟通内外和上下联系。
建立各项规章制度并检查实施情况，促使各项工作规范化。对企业会议内容进行组织、记录及记录归档。对企业各类档案等进行整理、归档、保管和借阅。管理企业证照、印章。
办理员工就业证、暂住证等事宜。
管理员工福利，包括研究、制定、修订员工福利制度，并经批准后实施，办理福利事项，总结、分析和改进福利工作，制定及办理退休、抚恤制度。
(9)制定员工保健规章、实施定期保健体检、选择和联络特约或定点医院及办理工伤事故等员工保健管理工作。
(10)有效控制文件与资料，对文件和资料进行登记、编号、汇编、发行、保管、维护等。(11)拟定企业发文制度及行文程序，并对此进行监督实施。(12)发放企业文件。
(13)维护和改善企业公共关系，包括建立和维护内部公共关系以及建立和维护与政府、同行、社区、新闻等外部公共关系。(14)处理企业过期文件。4.部门权限(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)依照制度，处罚稽查中发现的问题。
依照制度，按规定程序，实施其他单位提请的处罚建议。考核部门内部员工。
建议部门内部员工聘任、解聘。自主开展部门内部工作。
对相关部门配合相关工作提出要求。其他相关权力。
5.部门核心目标及风险防范内容(1)(2)(3)(4)保管企业的重要文件和资料，确保其安全性。制定并有效执行企业部分规章制度。
管理员工的基本福利，确保各类社会保障按时、准确执行。负责企业部分公共关系事项，有效维护企业社会关系。
1.7 市场营销部职责
1.部门概述
注重从产品战略角度研究市场、制定方案，为企业销售目标的实现提供帮助。不仅要解决从市场调研到产品开发、上市和反馈分析，还要解决促销、渠道、定价等问题，具有商品营销、市场调研、生产与供应、创造市场要求和协调平衡公共关系五大职能。2.部门机构设置
营销部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作，下设市场营销活动管理科、市场调研科、品牌推广科、媒体投放科等。3.部门职责
(1)围绕企业销售目标拟定市场开发计划。(2)对营销信息库进行建立和维护。(3)分析现有市场、预测未来市场。(4)调研市场通路。
(5)分析语监控竞争对手。(6)调查消费者心理和行为。
(7)预测消费趋势，制定相应的解决方案，引导消费。(8)推广企业品牌。
(9)配合企划部制定产品、形象、营销、促销等企划案，并与销售部、客户部共同实施。(10)分析现有产品并预测新产品市场。(11)为企业新产品开发提供市场资料。(12)其他相关职责。4.部门权限(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)(9)参与制定企业营销策略。
参与制定、季度、月度营销方案，并提出建议。提请处罚破坏企业市场形象的行为。考核部门内部员工。
参与考核各办事处销售经理、销售人员。建议部门内部员工聘任、解聘。自主开展部门内部工作。要求相关部门配合相关工作。其他相关权力。
5.部门核心目标及风险防范内容(1)(2)(3)(4)制定有效的企业市场营销计划和品牌推广策略。
搜集、整理市场信息，分析消费者行为，确保企业的战略决策基于准确的市场信息。合理使用营销预算，防范企业预算浪费以及道德风险。创建企业客户数据库，防止客户资料遗漏等。
1.8 销售管理部职责
1.部门概述
负责将企业产品或服务推向市场，并最终使产品或服务能够为顾客或客户所购买，具有促销管理、渠道管理、分销体系管理、客户服务等多项职能。2.部门机构设置
销售管理部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作，下设销售计划管理科、渠道/分销体系拓展科、各区域管理机构、促销活动执行科等。3.部门职责
(1)针对企业的销售目标拟定营销计划和策略。(2)根据企业回款制度，催收或结算货款。(3)制定销售计划，分解并实施目标。(4)开拓与合理布局营销网络。
(5)管理、指导、监督区域分支机构正常运作，考核各驻外办事处的业绩。(6)控制产成品存量，提高存货周转率。
(7)研究销售人员的需求，培训销售人员的营销技能，充分调动其积极性。(8)参与实施促销方案。
(9)收集销售信息进行收集，并向市场部反馈。(10)受理退货。(11)其他相关职责。4.部门权限(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)协助制定企业营销政策。
协助制定、季度、月度营销计划，并提出建议。考核部门内部员工。
考核各区域分支机构销售经理、销售人员。建议部门内部员工聘任、解聘。自主开展部门内部工作。
对相关部门配合相关工作提出要求。其他相关权力。
5.部门核心目标及风险防范内容(1)(2)(3)(4)参与制定企业销售目标，且确保目标合理，并被有效分配到相关区域。确保销售渠道管理（包括分销商、经销商等）的合理性。管理退货与库存，尽量减少退货，提高存货周转率。及时回收货款，确保企业现金流畅通。
1.9 客户服务部职责
1.部门概述
客户服务部与财务部的账务核对、销售部的储运跟踪、以及市场部的营销管理三部分职能相关，从中统一协调的综合协助部门，必须建立与客户的良好合作关系，为企业销售目标的实现提供帮助，对外，是企业连接客户日常工作的主要端口，负责储运联系、跟踪、新产品信息传递以及与客户核对账务，与客户和销售人员进行密集沟通和信息收集、传播等服务性工作，是一个责任制的服务型角色；对内，是承接客户和销售人员委托，协调和连接销售、财务、市场三大职能部门的主要力量。2.部门机构设置
客户服务部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作，下设客户信息管理科、客户分析科、客户投诉受理科等。3.部门职责(1)(2)(3)(4)针对企业销售目标，拟定客户开发计划。分析并调查客户行为与信用。建立与维护客户资料库。提供售后咨询与服务。(5)策划并组织客户访问与联谊。(6)调查客户需求。(7)受理客户投诉。
(8)管理经销商和代理商。(9)开发新客户。
(10)收集客户信息，并向市场部反馈。(11)其他相关职责。4.部门权限(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)(9)协助企业制定营销政策制定。
协助制定、季度、月度营销计划，并提出建议。提请处罚破坏客户关系的行为。考核部门内部员工。
参与考核各办事处销售经理、销售人员。建议聘任、解聘部门内部员工。自主开展部门内部工作。
对相关部门配合相关工作提出要求。其他相关权力。
5.部门核心目标及风险防范内容：
(1)创建客户数据库，防止客户资料遗漏等。
(2)提供售后服务，及时、有效地解决客户问题，避免因客户投诉造成企业公关危机。(3)策划并组织客户回访，为企业创造长期客户。
1.10 技术开发部职责
1.部门概述
技术开发部负责对企业产品实行技术指导、制定技术标准、规范工艺流程、抓好技术管理、实施技术监督和协调，行使对企业新产品开发研究、技术引进、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程的管理权限，并承担执行企业规章制度、管理规程及工作指令的义务。2.部门机构设置
受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。下设产品技术开发科、产品技术研究科、产品技术改善科、包装设计科等。3.部门职责
(1)开发、引进新产品及设计产品工艺，不断更新和扩大产品品种。(2)研究与改进现有产品的设计。
(3)制定和修订成本定额、标准工时和标准用料；制定和修订订单标准用量，实现产品的规范化管理。
(4)研究与保管客户原样蓝图，认真做好技术资料、技术图样的归档工作。
(5)指导、处理、协调和解决产品出现的技术问题，确保经营工作的正常进行。(6)搜集整理国内外产品发展信息，把握产品发展方向。
(7)编制企业技术开发计划，培养技术管理人才，管理技术队伍。(8)设计与改进工艺流程。(9)控制样品制造进度。
(10)负责新产品使用说明与使用跟踪。
(11)协助企划部做好产品企划，并参与制定产品推广方案。(12)设计、改进、策划与推行一线工人作业方法。
(13)组织和编制企业技术发展规划。编制近期技术改进工作计划、长远技术发展和技术措施规划，并组织对计划、规划的拟定、修改、补充、实施等一系列技术组织和管理工作。(14)制定和修改技术规程，编制产品的使用、维修和技术安全等有关的技术规定。(15)组织评价技术成果及技术经济效益。(16)协助财务部实施定额考核。(17)布置工厂和生产线。(18)其他相关职责。4.部门权限
(1)参与制定企业产品开发战略。
(2)参与制定、季度、月度生产计划，并提出建议。(3)参与制定企业生产政策。
(4)提请处罚违反操作工艺的行为和过失。(5)自主开展部门内部工作。(6)参与考核各分厂厂长。
(7)建议部门内部员工聘任、解聘。(8)考核部门内部员工。
(9)要求相关部门配合相关工作。(10)其他相关权力。
5.部门核心目标及风险防范内容：
(1)确保从产品技术开发直到生产出成品的流程顺畅，包括产品样品的设计、产品工艺流程的合理设计以及产品包装等完整流程。(2)确保产品满足时代需求，保持技术革新。(3)合理使用产品技术开发预算。
1.11 生产计划部职责
1.部门概述
生产计划部是计划并实施企业生产安排，保证企业完成生产总量的部门。2.部门机构设置
生产计划部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作，下设生产现场管理科、生产计划管理科、生产工艺管理科、质量控制检验科等。3.部门职责(1)(2)(3)(4)(5)调配生产任务，审核、登记和分发订单。制定和实施生产日程计划。检查生产计划和控制进度。
组织制定生产计划，并经批准后实施。受理、分析生产报表。(6)管理与改进生产效率。(7)改进生产制造方法。(8)控制与管理生产预算。(9)实施标准生产作业方法。(10)控制生产成本。
(11)管理生产现场与财产。(12)管理与控制用料。(13)控制、自检产品质量。
(14)协调各个生产制造分企业的工作。(15)检查安全生产，处理安全事故。(16)与营销各部门沟通、联系、协调。(17)统计生产负荷和调度产销平衡。(18)其他相关职责。4.部门权限
(1)参与制定、季度、月度生产计划，并提出建议。(2)参与制定企业产品开发战略。
(3)处罚内部员工及分厂厂长、副厂长违规行为。(4)参与制定企业生产政策。(5)考核部门内部员工。
(6)考核各生产制造分企业的负责人。(7)自主开展部门内部工作。
(8)建议聘任、解聘部门内部员工及下属分厂厂长、副厂长。(9)要求相关部门配合相关工作。(10)其他相关权力。
5.部门核心目标及风险防范内容(1)(2)(3)(4)改进生产作业方法，加强生产现场管理。
确保生产计划的合理制定和调整，提高生产效率。有效控制生产成本，管理和控制用料。
保证企业产品合格率，避免质量问题导致顾客流失。
1.12 法律事务部职责
1.部门概述
法律事务部是为企业提供法律服务，防范与控制法律风险的部门。2.部门机构设置
法律事务部受行政总监领导，直接向行政总监报告工作，下设法务咨询科、合同管理科、法律风险防范（法律事务培训）科等。3.部门职责
(1)登记备案各类合同文书，管理企业合同。
(2)法律评审企业的大额经济合同和建设工程项目投标书。
(3)解答企业各职能部门及分企业的法律咨询，为企业的重要经营管理举措提供法律意见。(4)联系企业领导及各职能部门评审会签建设工程项目的标书和合同文本。(5)防范、控制建设工程合同履行中的法律风险。(6)联系并协助企业签约律师事务所处理相关事务。(7)组织企业内部法律培训工作。
(8)经授权派员代理企业进行诉讼、仲裁等法务工作。(9)组织实施清欠对移交至本部的拖欠工程款的工作。(10)负责企业交办的其他法律事务。(11)其他相关职责。4.部门权限(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)监督各项工作是否符合国家、地方法律法规。提请处罚各职能部门和个人的违规行为。考核部门内部员工。
自主开展部门内部工作。
建议聘任、解聘部门内部员工。要求相关部门配合相关工作。其他相关权力。
5.部门核心目标及风险防范内容(1)(2)(3)(4)对企业合同的法律风险进行防范，对企业合同的登记备案等进行有效管理。
为企业各职能部门涉及法律的业务提供法律咨询，防治、规避各部门运营的法律风险。加强企业内部法律意识培训，防范员工个人及企业管理的法律风险。对企业面临的诉讼等法律问题进行处理。
1.13 风险控制部职责
1.部门概述
作为企业风险管理职能部门的风险控制部，在企业授权范围内开展工作，并向企业行政领导和风险控制委员会负责。2.部门机构设置
风险控制部受行政总监领导，直接向行政总监汇报工作。根据不同的企业内部需要，可下设项目评审科、风险测评科、交易监控科等。3.部门职责
(1)拟定或协助拟定企业内部控制制度，并评价企业各部门内部控制制度建设及其执行情况。
(2)协助企业风险控制委员会制定风险控制政策与制度。(3)评审企业风险业务项目。
(4)创建企业的风险控制标准和风险控制指标体系。(5)监督和控制企业自有资产的变动情况。
(6)跟踪和研究企业经营活动中的风险构成和发展趋势，为领导提供决策依据。
(7)利用先进的信息技术、信息管理手段和风险计量工具实时监控企业风险，警示接近或超过警戒线的管理部门、业务部门的管理经营活动。(8)其他相关职责。4.部门权限(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)审定企业各部门运营管理风险进行审定，指出并监督改善风险。考核部门内部员工。
自主开展部门内部工作。
监督企业各部门执行企业内部控制制度。要求相关部门配合相关工作。建议聘任、解聘部门内部员工。其他相关权力。
5.部门核心目标及风险防范内容
(1)监督企业内部控制制度的执行，预防风险发生。
(2)合理拟定企业各部门内部控制制度，避免企业运营风险。(3)共同协调解决企业运营已经出现的风险。
1.14 信息技术部职责
1.部门概述
作为企业信息技术工作归口管理单位的信息技术部，负责整个企业信息系统规划、系统建设和管理、指导分企业、营业部，加强信息系统建设、优化和安全管理。2.部门机构设置
信息技术部受行政总监领导，直接向行政总监汇报工作。根据需要，信息技术部可下设四个职能科室，即系统开发科、交易技术科、综合管理科和电子商务科等。3.部门职责(1)(2)(3)(4)制定并组织实施与信息系统相关的规章制度。编制并组织实施企业信息系统建设的总体规划。
依据企业业务发展的目标与计划，制定并组织实施信息技术工作计划。
统一归口管理企业信息技术人员，任命分企业、营业部信息技术负责人的及聘用分企业信息技术人员。
(5)培训及考核企业信息技术人员。
(6)大宗集中采购企业信息技术软件系统及硬件设备。
(7)审核企业信息技术硬件设备的购置、报废计划和方案。(8)统一开发与购买企业信息技术软件系统。
(9)保障企业信息系统安全运行，为营业部提供技术支持与服务。(10)备份管理企业交易业务数据及其他重要数据。(11)管理企业各类信息技术文档、资料。
(12)定期专项检查与考评营业部的信息系统管理工作。(13)监督和指导分支机构信息技术部工作。
(14)跟踪信息技术的发展，及时、合理地推广各类新技术。(15)建立与维护企业主页与门户网站。(16)其他相关职责。4.部门权限(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)企业信息系统建设，监督各部门执行系统要求，监督数据来往备份。建议聘任、解聘部门内部员工。购置、报废企业软硬件。考核部门内部员工。
自主开展部门内部工作。要求相关部门配合相关工作。其他相关权力。
5.部门核心目标及风险防范内容(1)(2)(3)(4)合理建立企业信息系统，确保数据安全。
增强企业员工的信息安全意识，防范企业的信息技术风险。合理使用软硬件购置和报废的企业预算，避免企业经济损失。及时推广新技术，保持企业信息技术领先。
1.15 财务部职责
1.部门概述
主管财务工作的财务部，其主要任务是根据国家有关财经工作的法律、法规、政策和企业发展战略，认真搞好财务管理，周密计划，仔细运筹，合理收支，准确核算，及时分析，严格监管，确保企业资产和财产的效益和安全，保证各项工作的正常进行和不断发展。2.部门机构设置
财务部受财务总监领导，直接向财务总监汇报工作。下设预算管理科、资金管理科、财务分析科和税务管理科等。3.部门职责
(1)财务管理。
1)制定与调整修订财务定额、费用开支标准。2)拟定并执行企业各项财务管理制度。
3)制定、分解和落实财务预算和各项财务计划。4)参与内部价格的制定。5)制定与实施内部控制制度。6)调度与配置资金。
7)控制财务活动，保障财务计划的执行和完成。8)控制与管理成本。9)筹划税收。10)考核与奖惩财务。
11)其他相关职责。(2)会计核算。
1)拟定和执行会计核算制度。2)核算会计、编制报表和分析报表。3)负责现金的存、取、转、结等日常管理。
4)填制企业一级核算单位（总部）会计核算凭证、审核、编制日常账务处理的报表，结算企业内部的业务。
5)指导和监督企业二级核算单位（分厂、各办事处）会计核算业务。6)编制与报送部门报表进行审核，企业汇总报表。7)定期分析财务报表。
8)其他相关职责。(3)计划统计管理。
1)拟定和执行企业计划统计制度。
2)日常统计、统计分析与统计预测，提供统计报表、统计分析报告和统计预测报告。3)编报对外统计报表。4)制定和调整定额。5)预测企业生产经营状况。
6)提出、修改和制定企业的经营目标。7)编制企业经营预算。
8)制定、分解和执行监督企业生产经营计划。4.部门权限
(1)参与制定、季度、月度生产、销售和采供计划，并提出意见和建议。(2)对企业预算汇总平衡进行维持。
(3)参与制定企业重大经营决策，并为决策提供财务数据和信息。(4)考核其他部门实施财务。
(5)处罚违反财务制度的单位和个人。(6)考核部门内部员工。
(7)建议聘任、解聘部门内部员工。(8)要求相关部门配合相关工作。(9)自主开展部门内部工作。(10)其他相关权力。
5.部门核心目标及风险防范内容(1)(2)(3)(4)(5)负责必要的融资计划，为企业调度资金，防范企业现金流风险。
制定合理的财务管理制度，落实财务预算和财务计划，对成本进行有效控制。合理编制报表、分析报表，保证企业会计核算制度的有效执行。合理管理企业税务事项，避免企业税务风险。拟定和执行企业计划统计制度。
1.16 内部审计部职责
1.部门概述
内部审计部是依法对股份企业所属的分企业、各处室以及驻外办事处的财务收支及有关经济活动或经营管理进行监督、检查与评价的部门。2.部门机构设置
内部审计部受企业最高管理者领导，甚至由董事会直接领导。下设内部流程审计科、内部审计制度制定科、外部审计协调科等。3.部门职责(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)实施内部审计。
拟定和执行企业审计制度。
负责检查企业各部门和人员的经济问题，并提出检查报告书和处理意见。协助外部审计部门和审计机构的审计工作。
负责对企业各部门进行日常业务的流程性审计和财务等结果性监督。宣传审计法规。其他相关职责。
4.部门权限
(1)报经批准后处罚审计中发现的问题。(2)要求相关部门配合相关审计工作。
(3)要求被审计单位和个人在审计中无条件提供相关的依据。(4)越级汇报审计中发现的重大问题。
(5)参与股份企业以及被审计部门的相关会议，参会研究和制定有关规章制度。(6)自主开展部门内部的工作。(7)监督检查财务运作全过程。(8)考核部门内部的员工。
(9)建议聘任、解聘部门内部的员工。(10)其他相关权力。
5.部门核心目标及风险防范内容
(1)审计和检查企业的人员与经济问题，提出合理建议。(2)合理制定企业审计制度，配合审计机构工作。
(3)实施企业内部审计，防范企业运营中的各项风险，确保企业各部门规范运营。
1.17 投资部职责
1.部门概述
投资部是企业负责可调配资金投资管理的部门，负责为企业进行资产增值，合理规划企业的资产组合。2.部门机构设置
投资部受财务总监领导，直接向财务总监汇报工作。下设投资分析科、投资风险防范科等。3.部门职责(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)拟定企业各项投资管理制度，并经批准后实施。拟定企业股利分配制度，并经批准后实施。参与分析和论证企业投资项目的可行性。监管投资。控制投资风险。
实施已决策的对外投资。协助财务部规划企业投资。(8)信息库的建立与维护投资。(9)其他相关职责。4.部门权限(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)(9)对不符合投资回报原则的投资决策提出否决报告。参与企业重大经营、投资决策。提请处罚投资监管中发现的问题。建议聘任、解聘部门内部的员工。越级汇报重大投资风险。自主开展部门内部的工作。考核部门内部的员工。
要求相关部门配合相关工作。其他相关权力。
5.部门核心目标及风险防范内容
(1)充分分析与论证企业投资项目的可行性，防范企业资金风险。(2)合理制定企业投资管理制度。(3)建立和维护投资信息库。
1.18 人力资源部职责
1.部门概述
作为企业人力资源的管理部门，负责选拔、配置、开发、考核和培养企业所需的各类人才，制定并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯规划，调动员工积极性，激发员工潜能，并对企业持续长久发展负责。2.部门机构设置
人力资源部受人力资源总监领导，直接向人力资源总监汇报工作。下设人力资源规划、培训管理、薪酬管理、劳务管理、等职能小组。3.部门职责
(1)人力资源规划管理。
1)制定，并经批准后实施人力资源计划。
2)对企业机构人员编制进行拟定，并经批准后实施。3)受理、调查和执行增编、缩编等申请。4)编制人力资源支出预算与控制成本。(2)人力资源规章制度管理。
1)对人力资源管理制度进行制定、修订、更正和废止。2)执行经批准的人力资源管理制度。
3)发放、管理人力资源管理制度，并对此进行解释和运用。4)拟定各单位职责、权限划分原则和方法。
5)拟定各单位职责、权限划分的草案，并经批准后执行。
6)拟定各单位职责权限划分的更改、修正草案，并经批准后实施。(3)人事管理。1)拟定新进、在职、临时、兼职人员人事管理办法。2)分析研究人事管理办法。
3)解释、修正、实施、废止人事管理办法。4)解决处理人事问题。
5)协调人事关系。(4)人事档案管理。
1)汇集、整理、存档、调查、分析和研究人事档案。2)检查、督办人事资料及报表。3)汇编、转呈和保管人事报表。
4)编写、报批、签办以及编号、核发和存档职务说明书。5)汇编与管理人事统计资料。
6)调查、分析、研究、记录人事异动。7)管理劳动合同。8)对外提供人事资料。(5)任免迁调管理。1)录用新进人员。
2)办理新进人员聘用手续及签订合同。3)编制在职人员迁调计划，并经批准后实施。4)办理在职人员迁调，下发与登记迁调事项通知。5)查核、跟踪迁调人员赴任工作情况。6)办理人员停职、复职及停薪留职等事项。7)办理人员解聘解雇等事项。(6)薪酬管理。
1)拟定薪酬制度，并经批准后执行。2)研究、改进薪酬管理制度和方法。3)办理薪酬调整事项。(7)勤务管理。
1)汇编人员请假、勤务资料。2)登记办理人员请假、勤务事件。3)负责员工动态管理。4)负责转办人员辞职手续。
5)负责各种例假、办公时间的通知、变更等事宜。(8)劳务管理。1)签订劳动合同。2)建立和维护劳动关系。
3)拟定、修订、研究和改进劳动安全方针、制度。(9)考评奖惩管理。
1)实施开展考评工作。2)研究和拟定考评制度。3)审核、签办考评结果。4)研究、修订与改进奖惩制度。5)分析、报告奖惩情况。(10)教育培训管理。
1)研究和拟定培训制度。2)编制与实施培训计划。3)开展职前培训、进修等工作。4)开展培训考试，评估培训效果。4.部门权限(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)(9)提请处罚违反人力资源管理制度的单位和个人。参与制定企业人力资源战略规划。建议企业员工的调动、任免。
考核及奖惩各单位员工工作绩效。建议聘任、解聘部门内部的员工。各级管理人员的任免建议。自主开展部门的内部工作。要求相关部门配合相关工作。其他相关权力。
5.部门核心目标及风险防范内容(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)合理制定人力资源规划，确保企业各层级员工的供给。
合理制定人力资源制度，监督制度的执行，防范制度执行不到位的风险。管理企业员工关系，避免劳务纠纷。
管理企业员工资料、档案，防范员工个人信息遗失。
按时保质地为企业招聘合适的人才并配置在合适的职位上，确保企业日常运营的顺畅。合理制定企业薪酬及考核制度，确保员工积极性。制定员工培训计划，营造学习型的企业文化。
1.19 品质管理部职责
1.部门概述
作为企业的职能部门，品质管理部主要负责制定本企业的质量方针和质量体系，并全方位的检查、督促本企业的原料、成品质量。2.部门机构设置
品质管理部受生产总监领导，直接向生产总监汇报工作。下设成品检验科、质量控制科、原料检验科、质量体系认证科等。3.部门职责
(1)处理原料入厂质量检验及异常情况。(2)制定质量准则，经批准后实施。(3)检查与记录成品质量。(4)测验成品的各项功能。
(5)检查与记录生产过程中的产品质量。(6)使用与保管检验器具。
(7)处理与追踪质量异常事件。(8)执行质量管理的各种活动。(9)协同处理质量投诉。
(10)协助其他部门开展质量检查、监督机构工作。(11)分析、报告质量问题。
(12)策划、组织质量体系认证相关工作。(13)推行质量体系。(14)其他相关职责。4.部门权限(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)依程序和制度提请处罚质量事故。越级汇报重大质量事故。考核部门内部的员工。
要求相关部门配合相关工作。自主开展部门内部的工作。
建议聘任、解聘部门内部的员工。其他相关权力。
5.部门核心目标及风险防范内容
(1)处理质量投诉并跟踪质量改进结果。
(2)建立合理的质量检测体系，防止产品质量问题造成重大损失。(3)分析常见质量问题，协助相关部门解决产品质量问题。
1.20 物流管理部职责
1.部门概述
物流管理部是对企业物料、半成品及成品进行运输、仓储管理的职能部门。2.部门机构设置
物流管理部受生产总监领导，直接向生产总监汇报工作。下设物料管理科、库存管理科、产品仓储运输科等。3.部门职责
(1)物料管理。
1)做好与生产计划部、技术开发部等部门的协调工作，确保物料需求和消耗信息链畅通。2)处理退货。
3)制定并实施标准存量，实施存量控制。4)调查、分析、研究、报告现场物料消耗。5)调查材料、辅料、部件、机械、工具等的库存。6)编制呆料、滞料、废料报表，并经批准后处理。7)负责物料出库退货的记账核算。
8)负责物料入库、检查，并进行入库记账核算。9)编制物料出入库日报、周报、月报、季报。10)编制物料补充计划，并向采供部传递。11)负责物料盘存、盘存报表及核算。
12)其他相关职责。(2)成品管理。
1)协调生产计划部、营销各部门的工作，确保成品需求和销售信息链畅通。2)处理成品退库。
3)调查成品、半成品库存。4)控制成品、半成品存量。
5)编制滞销品、次品、废品报表，并经批准后处理。
6)编制成品、半成品存量表，并传递给生产计划部和营销各部。7)负责成品、半成品出入库、检查与记账核算。8)编制成品、半成品出入库日报、周报、月报、季报。9)负责退库成品的记账核算。10)其他相关职责。(3)运输管理。
1)编制与实施运输计划。2)管理运输作业与运送。3)管理包装作业与包装物料。
4)联系外运机构及洽谈、签订合同，结算费用。5)处理运输保险与运输事故。
6)管理运输车辆，负责车辆油耗管理。7)编制与报送作业报表。
8)与营销部门、各办事处沟通协调，确保货品安全、完整。
9)其他相关职责。
(4)异地成品库存管理。
1)做好协调生产计划部、营销各部门的工作，确保成品需求和销售信息链畅通。2)处理成品退库。3)调查成品库存。4)控制成品存量。
5)编制滞销品、次品、废品报表，并经批准后处理。6)编制成品存量表，并交给物流管理部处理。
7)负责成品出入库办理，检查，记账核算，编制成品入库日报、周报、月报、季报。8)负责退库成品的记账核算。9)其他相关职责。4.部门权限(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)参与制定、季度、月度生产计划，并提出建议。参与制定公司产品开发战略。参与制定公司生产策略。
建议聘任、解聘部门内部的员工。考核部门内部的员工。
自主开展部门内部的工作。要求相关部门配合相关工作。其他相关权力。
5.部门核心目标及风险防范内容(1)(2)(3)(4)管理成品进行，防范成品需求和消耗信息不通畅。管理物料进行，防范物料需求和消耗信息不通畅。制定运输计划进行，确保产品按时无风险到达。
管理库存，确保产品能够合理调配，保持库存数量合理。1.21 总务后勤部职责
1.部门概述
总部后勤是企业物资管理和各类杂务的统筹部门。2.部门机构设置
总务后勤部受行政总监领导，直接向行政总监汇报工作。下设环境保护科、固定资产管理科、办公安全管理科等。3.部门职责
(1)办理房产、房屋管理，产权事宜。
(2)维护清洁卫生，管理企业绿化与企业环境。(3)拟定基本建设规划，并经批准后实施。
(4)负责环境保护与职业健康安全体系运行和认证等相关工作。(5)管理清洁用品、办公用品、电器配件等的采购与使用。(6)保障厂区、宿舍财产及员工安全。(7)维修房屋、道路等。
(8)管理固定资产（机电设备部管理部分除外）与核算实物。(9)分配宿舍、管理水电等。(10)负责伙食供应及管理。
(11)安全保卫管理，消防管理，安全检查。(12)管理公务车。
(13)管理休闲、文化娱乐设施。(14)管理车辆、人员进出。
(15)处理灾害及其他突发事件。
(16)建立、检查、维护配电系统等。(17)其他相关职责。4.部门权限(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)依程序和制度处罚破坏环境的行为实施。
依程序和制度处罚安全事故责任单位和个人。考核部门内部的员工。
自主开展部门内部的工作。
建议聘任、解聘部门内部的员工。要求相关部门配合相关工作。其他相关权力。
5.部门核心目标及风险防范内容(1)(2)(3)(4)管理企业部分物资，防范企业财产损失。管理企业环保，保护企业环境。
公司职责文化传播公司职责 篇4
审计委员会的本原性质在于:它是现代企业治理结构的一部分, 它直接代表股东利益负责企业注册会计师审计事务, 以确保注册会计师对经理人的独立性, 从而降低企业治理成本;同时审计委员会还参与指导、监督企业的内部审计行为。为符合此本原性质, 审计委员会应由具有会计、财务和审计等相关专业知识, 具独立于经理人的人员组成, 直接对股东负责。经理人生产和披露高质量的会计信息是消除经营者和股东之间信息不对称的必然要求, 但要确保会计信息质量须安排由对股东负责的审计委员会组织注册会计师审计事务的开展和指导、监督企业内部审计。因此, 审计委员会的职责主要是围绕这两方面展开的, 核心是监督经理人为主的管理层。
(一) 我国《上市公司治理准则》对审计委员会职责的规定
2002年1月7日中国证监会发布的《上市公司治理准则》规定了上市公司董事会可以按照股东大会的有关决议设立审计委员会。审计委员会成员全部由董事组成, 其中独立董事应占多数并担任召集人, 并至少应有一名独立董事是会计专业人士。审计委员会具有如下职责: (1) 提议聘请或更换外部审计机构; (2) 监督公司的内部审计制度及其实施; (3) 负责内部审计与外部审计之间的沟通; (4) 审核公司的财务信息及其披露; (5) 审查公司的内控制度。概括而言, 审计委员会的职责是监督、评价、沟通, 其中以监督职责为核心。
(二) 基于审计委员会的本原性质对审计委员会职责的构建
依据审计委员会的本原性质, 结合我国上市公司现状, 对审计委员会在我国的职责体系构建如下:
如表所示: (1) 审计委员会的最终目的是确保注册会计师的独立性、提高经理人所做的财务报告的质量, 因此把监控财务报告的质量和监督注册会计师作为审计委员会的主要职责, 同时指导企业内部审计工作。 (2) 把审计委员会的评价和沟通职责作为次要职责, 是主要职责的补充, 是保证财务报告质量必不可少的条件。同时增加报告职责, 就审计委员会执行监督、评价、沟通职责后发现的问题或建议汇总成报告, 提交给董事会、监事会或股东大会, 使问题能够得到及时地反馈和解决。
(三) 审计委员会职责发展的新特点
1. 强调审计委员会对非审计服务的监督和批准。
随着时代的发展, 注册会计师提供诸如复核、鉴证等非审计业务的服务越来越多, 强调审计委员会对注册会计师提供的非审计服务进行监督和批准已成为各国制定审计委员会规则的突出特点。如萨班斯—奥克斯利法案规定, 所有的审计和非审计服务必须经过审计委员会的批准, 任何未经审计委员会批准的非审计服务均须在定期报告中向投资者披露。美国证监会 (SEC) 的最终准则要求所有许可范围内的非审计服务以及证券法律要求的审计、复核及鉴证业务均须得到审计委员会的事先批准, 而审计委员会也必须建立详细的批准政策和批准程序。
2. 提倡审计委员会与各方的全方位沟通。
审计委员会的本原性质决定了沟通作为审计委员会成员必须具备的能力, 只有全方位、多角度的沟通, 审计委员会才能处理好与注册会计师、内部审计师、公司董事、高级管理人员及风险管理人员之间的关系, 才能履行好审计委员会的职责。如欧盟“欧洲现代公司法管制框架”的最终报告规定:每个季度至少与外部审计师会晤一次, 每年至少有一次会晤是管理当局不在场的情况下举行;从注册会计师处接受致管理当局函, 并考虑信函内容是否应在财务报告中进行披露;与负责内部审计和风险管理的人员进行定期会晤。
二、审计委员会的法律责任—基于美国法律相关规定的探讨
(一) 审计委员会可能承担的法律风险和责任
1. 注意义务与“商业判断”规则
审计委员会成员注意义务是从英美法系普通判决中引申出来的法律原则, 它是指审计委员会成员在管理公司事务过程中须持有普通人在类似情况下的善意和谨慎。西方国家公司法对注意义务的规定都具有相对的弹性, 并规定了审计委员会成员对判断上的错误免责的情形 (如受到“商业规则”的保护) , 而忠实义务由于取决于其个人的品德、操守, 在涉及忠实义务时, 不存在责任豁免的情形。与西方国家的公司立法比较, 我国现行《公司法》对于审计委员会成员乃至其他董事注意义务的规定几乎空白, (1) 美国法律对审计委员会成员注意义务的规定值得我国借鉴。
审计委员会成员注意义务应遵循一定的标准:第一, 谨慎行事标准。美国通常被引用的有关谨慎行事的标准规定于1984年5月标准公司法6第8.30条, 即 (审计委员会成员) 履行义务时必须 (1) 怀有善意; (2) 要像一个正常的谨慎之人在类似处境下应有的谨慎那样去履行义务; (3) 以他合理地认为符合公司最大利益的方式。第二, 时间和关注标准。首先, 时间和关注标准表现为审计委员会成员在监督公司事务时为避免承担责任应投入必要的时间, 否则, 应就其未关注公司事务而产生的未履行义务或严重忽略而承担责任。其次, 时间和关注标准还表现为审计委员会成员在监督公司事务时为避免承担责任而对公司事务所予以必要的关注。最后, 依赖标准。审计委员会成员注意义务的履行与否往往与注册会计师、内部审计师、经营管理层等的建议紧密联系在一起, 确定审计委员会成员在多大程度上可以依赖这些人员对于判断其是否履行注意义务往往至关重要。
但是, 商业环境千差万别, 上述定义运用到具体案件中就要具体情况具体分析。这样一来就使审计委员会成员处于一种模糊状态, 无法确定自己行为是否符合董事义务, 势必造成在处理事务时过分小心, 瞻前顾后, 审计委员会成员处于对责任的过分担心之中, 不利于审计委员会的运行。为解决这一矛盾, 美国判例法在实践中总结出一个董事免责的标准, 即审计委员会在从事其在报告中披露的活动时, 只要符合规定的要件, 审计委员会的决定就能获得“商业判断”规则 (2) 的保护。该规则规定如果审计委员会成员没有放弃职守或在决策时尽到了谨慎义务时, 则可免除责任。“商业判断”规则的应用有助于减少审计委员会承担的法律风险。
2. 更高的注意义务标准
根据修改后的美国公司示范法, 董事的注意义务包括:以善意行事, 董事合理的认为是为公司的最大利益服务, 而监督义务的行使则“需要尽到一个处于类似位置的人在类似的情况下认为是合理适当的关注”。在实践中, 法院对审计委员会成员较之其他董事施加了更高的注意义务, 这就意味着审计委员会的成员承担了更高的法律风险。如, 在许多案例中, 由于审计委员会报告中所涉及的行为在某种程度上是行业惯例, 若审计委员会成员没有从事该行为, 则要承担违反注意义务的责任。另外法院将审计委员会成员与其他独立董事进行了区别对待, 他们认为与其他独立董事相比审计委员会成员具有“内部人信息”, 故应承担更高的注意义务。总之, 法院认为由于审计委员会成员的“内部人地位”, 就需要与内部管理层承担同样的法律责任, 审计委员会成员由于其职责所需对公司财务状况的了解和对审计报告的审阅, 使其具有“内部人信息”, 进而导致其承担比其他独立董事更高的法律风险。
(二) 构建减轻审计委员会法律责任的保护机制
正如前文所述, 审计委员会成员即使在“商业判断”规则的保护下仍承担着更高的风险和法律责任, 加之审计委员会成员时间与专业所限, 其监督功能的发挥在现实中往往不能达到预期的效果。如果审计委员会成员在勤勉尽职后仍不能避免公司虚假或误导信息的发布, 如何保护善意当事人免于承担过苛的法律责任, 避免审计委员会的萎缩, 有效发挥审计委员会的监督职责成为审计委员会制度建构的必要组成部分。
减轻审计委员会成员所承担法律责任的方法通常有以下几种:第一, 审计委员会可以与公司缔结董事责任免除合同, 即由审计委员会成员违反注意义务造成民事诉讼由公司为其承担赔偿责任。第二, 在公司章程中减轻审计委员会成员的责任。美国的一些州允许公司在公司章程中制定董事责任减轻条款, 从而减轻审计委员会成员因违反注意义务而承担的赔偿责任。第三, 审计委员会的成员可以要求公司预先支付诉讼费用和其他开支。但是否予以垫付却完全由公司自主决定。最后, 审计委员会责任保险。公司可为其审计委员会成员提供责任保险。这是最有效的方式。由于审计委员会成员责任保险不受公司偿付能力的限制, 因而是一种更为可靠的保护。
综上所述, 免责合同、立法限制、预先支付和审计委员会责任保险是四种最常采用的减轻审计委员会成员法律责任的方式。但是, 构建减轻审计委员会成员法律责任的保护机制并不是让审计委员会成员逃避责任甚至免除法律的追究, 这些机制建构的目的是使相比其他董事要提供更多的职责和承担更多法律风险责任的审计委员会成员来说, 有一个良好的法律制度环境为其发挥公司治理作用和保证财务报告公允可靠奠定合理的基础。
参考文献
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快公司“顺”文化 篇5
战略顺“势”
远见者，走一步看三步。
企业只有看到未来趋势，顺应行业发展轨道，才能基业长青。比如，力诺瑞特的战略发展就设计三个阶段：一是热水阶段，即通过太阳能热水器实现洗热水澡的功能：二是热能阶段，即实现太阳能取暖功能；三是热电阶段，即进行太阳能发电。随着市场的发展走向，力诺瑞特不断完善、创新现阶段产品，同时研发、推出未来阶段的新品——以求力诺瑞特永远领跑行业半步，每个阶段中都可以顺“势”而上。此外，企业还应针对市场发展趋势，构建“他人不可替代”的核心力，而不是“替代他人”。力诺瑞特的做法是，首先是建立标准，参与山东、上海、浙江、福建、海南地方标准编制。其次是储备人才，联合山东建筑大学成立“太阳能建筑一体化”专业，以此推动力诺瑞特以及产业的快速发展。
产品顺“市”
要想产品进入蓝海，既要顺应现在市场，也要具备差异化，更要顺应未来的市场趋势，否则其生存和发展就犹如建立在沙滩上的大厦。比如，在2002年，我们发现太阳能热水器无法满足建筑的多样化要求，就组织专家创建了“太阳能与建筑设计一体化”系统，使太阳能热水系统能够与建筑进行完美结合，从而一举两得既满足市场需求，也形成差异化市场竞争的定位。同时，这也等于帮助政府、地产开发商做节能规划，就更顺应了未来的发展趋势。
管理顺“事”
在企业管理中，有人强调管人理事，有人采取管事理人。实际上，不论如何管理，以及从哪个角度，关键的一个问题是管理的理念是什么。力诺瑞特提倡的是，不求最全，但求最顺。
构建顺循环。把失误当做财富，允许员工犯错，并给予他们改正的机会。力诺瑞特是一个没有“交警”的公司。凡事以“顺”为原则。我将每天的24小时分为三个“顺”阶段：首先是上班的8小时，工作时间顺，回到家里，与家人、朋友的8小时也顺，最后是休息的8小时也自然而然的顺。如此形成生生不息的顺循环，从而让企业的发展顺利进行。
学习别人优点。每个人、每个企业都有自己的优点和缺点，而很多人习惯评点别人的缺点，甚至在竞争中击其软肋。这不仅让个人变得狭隘，也会让行业发展变得不顺。在力诺瑞特，我们更强调学习同行的长处，并尽快吸收过来，通过增强自己的体质超越对方。
远离文化碰撞。在引进外部人才中，文化碰撞是企业的最大成本。力诺瑞特一直坚持自己培养人才，这就避免了文化碰撞带来的不顺。在人才培养中，给予员工学习的舞台、成长的空间之外，我们的待遇也是行业中最好的。员工的精神和物质都顺，工作自然顺。