天花板（精选12篇）
天花板 篇1
有“玻璃天花板”说, 意思是, 社会上有一种无形的阻力, 阻止某一些人的攀升, 这些人就把这种阻力称之为“玻璃天花板”, 认为自己不能再向上升, 是被阻于玻璃天花板, 那是一种不公平, 是歧视, 是不合理的制度对自己的打压排挤。
我一直对这种说法感到很奇怪, 并且认为, 所谓“玻璃天花板”这种现象, 其实并不存在。
任何人, 在社会上从事各种形式不同的活动, 总会不断遇到阻力。尤其在事业的奋斗过程中, 几乎每提升一些, 就会有新的阻力产生。所以, 任何人的攀升过程, 就是不断突破阻力的过程。
能够不断突破阻力, 就能不断攀升, 突破不了, 就原地踏步, 甚至于不升反跌, “天花板”者, 处处层层。人的一生之中, 不知要遭遇到多少层, 若是突破不了, 就埋怨是制度不公, 社会不平, 那只能使自己未战就认输, 根本连赢的机会都不会有了。
的确, 制度不公, 社会歧视等现象, 确然存在。是的, 确然存在, 但是任何不公, 任何歧视, 都可以凭能力打破。被不公和歧视所阻, 不能再上升, 那只说明了一点:自己已经没有继续上升的欲望和能力了。
没有继续上升的能力, 那当然就只好留在原处, 或等待下降, 把不能继续上升归咎于受阻, 自然也可以, 可是不能上升, 终归是没有能力突破阻碍, 更是事实。与其埋怨阻力, 不如看清没有突破阻碍的能力, 或者再努努力, 寻找突破的机会。
以“玻璃天花板”这种说法作为籍口, 并不能改变自己停止不前的事实, 与其理怨身边的不公与歧视, 其实还不如换个角度来认真地反思自己的不足。许多人习惯地将问题的焦点聚集在别处, 以“客观现实”和他人来做自己的挡箭板, 却忽视了自己。其实我们还可以想一想, “同一个屋檐下”的其他人, 是不是也存在“天花板”, 他们当中为什么有人能够突破出来了呢?
忽然想到, 事实是, 相信有玻璃天花板存在的人, 一点也不用担心, 因为终他们一生, 其实根本到不了可以碰上它的高度。
天花板 篇2
于学强
“天花板” 干部是指达到一定级别后晋升无望的干部。当干部遭遇晋升中的“天花板”而又无力突破时，他们的心理和行为都会受到严重的冲击，必须引起广泛的社会关注。正确分析“天花板”干部的负面影响、产生机理，对于消解干部的“天花板”困境有积极意义。
一、“天花板”干部的负面影响
“天花板”干部会消弭干部的进取心，甚至培育干部的私利心，严重影响干部个体的身心健康。而且，“天花板”干部的出现还会影响到干部队伍的亲合性与凝聚力，削弱干部队伍的执政能力。
1.影响干部个体的身心健康。具体而言，这方面的负面影响表现为以下几种情况：其一，使一些干部萌生“当一天和尚，撞一天钟”的懒散思想。有些干部认为，既然遭遇晋升无望的处境，就不要再继续努力了，因为在残酷的现实面前是个人是无能为力的，与其耗费自己的精力去认真工作，不如得过且过生活得更舒适。在这种思想的影响之下，一些干部不仅不会奋发有为，反而会走向不思进取、自暴自弃。现实政治生活中出现的一大批“一杯茶一支烟，一张报纸看半天”庸官，与这种思想不无关系。其二，使一些干部萌生“既生瑜，何生亮”的妒忌心理。妒忌是面对他人的某种优势而产生的不愉快的情感，是一种于人有害，于己不利的不道德的心理疾患。面对晋升中的优胜劣汰（有时候可能是汰优取劣），一些干部会产生妒贤忌能的心理。比如在村委会选举中曾出现个别落选村干部忌妒现任村干部得票多，对新任干部不服气，而拉帮结派，刻意制造矛盾，挑拨党群干群关系，煽动群众借事上访的事件。其三，使一些干部萌生“有权不用，过期作废”的贪腐思想。有些干部认为，既然晋升无望，不能谋得更高一级的权力，就不再为谋求这一权力积累廉洁绩效，不如充分运用手中既得的权力来谋得利益。在这种思想的影响之下，一些干部可能会抓紧现有的机会贪赃枉法。郑筱萸在59岁时被撤去国家药监局局长，其思想根源就在于没有跳出59岁现象的魔圈，走上了贪腐之路。其四，使一些干部萌生“木秀于林，风必摧之”仇杀思想。有些干部深感自己之所以遭受“天花板”困境，恰恰在于别的干部能化蛹成蝶，阻碍了自己的晋升，并由此造成内心的严重不平衡，这种不平衡甚至会走到另一个极端，破坏那些走在自己前面的干部，将其作为自己的敌人予以打击报复，以消除自己仕途方面的障碍。近几年发生的杀人谋官案件中，绝大多数是副职指向正职，二把手谋杀一把手，下级指向上级，如山东省德州市城市信用社中心社副主任夏志华雇凶杀害主持工作的常务副主任苗建国，海南省琼山市教育局副局长吴正养雇人谋杀教育局长吴大钦等都属此类。
2.影响干部队伍的执政能力。具体而言，这方面的负面影响表现为以下几种情况：其 1
一，破坏了班子的亲合力。亲和力是在人际关系中所表现出来的吸引力，是班子成员应当具备的整体素质。班子成员只有具备亲和力，才能处理好职务间的关系，增强干部队伍的执政能力。干部队伍中存在的工作上的竞争关系，特别是职务晋升方面的矛盾往往是班子成员亲合力的杀手。如果班子成员将职务晋升作为自己的追求，而忽视了这种追求之后更为根本的共同利益——全心全意为人民服务，就会造成亲合力的流失，甚至会影响干部队伍的团结和谐，造成严重的内耗，影响班子的领导能力与执政能力。其二，带坏了官场的风气。良好的官场风气是干部执政能力的重要体现，而官气日下则会严重影响执政能力和领导水平。诚如第一点所言，“天花板”干部呈现出的种种负面心态不仅仅影响了个体的身心健康，也会影响或造就一种不正常的官场风气。比如懒散思想会造就懒散之风，妒忌思想会造就妒忌之风，贪腐思想会造就贪腐之风，仇视思想则会加重官官相斗，勾心斗角。在集体领导体制之中如果沾染了以上风气，民主就会徒有其形，而无其实，科学决策的目标将很难实现。其三，导致了腐败现象的滋生。任何干部都不想遭遇“天花板”困境，起码不想过早地遭遇这种困境。但是根据调查，由于不同级别干部对应的年龄框框在许多地方都硬化了，这使得“天花板”干部变得似乎无处不在。比如科级在45岁左右，处级在50岁左右，厅级在55岁左右都会遇到晋升困难。所以，不少干部提前“做工作”，甚至为了早日实现升迁，避免遭遇年龄“天花板”，不计成本，不择手段，在体制不尽完善的情况之下，钻体制之空档，搞人情关系。基于以上原因产生的体制外交易已经属于吏治腐败的内容，不能再简单地称为官场风气不正了。
可见，“天花板”干部的负面影响是全方位的，从干部个体到干部队伍，从思想领域到实践行动等等波及到各个方面。干部遭遇“天花板”不仅可能造成大量的人才浪费，而且可能导致制度的认同性不断流失，体制外力量不断培育，内在的危机不断积累，执政能力不断削弱，从而最终使民众对干部队伍的评判值大大滑落。
二、“天花板” 干部出现的原因
实际上，“天花板”干部不是党政部门内的独有现象，也不是所谓的“中国特色”，不同国家、不同领域都会不同程度地存在着这种晋升困境。“天花板”干部出现的原因，既有组织本身的结构性因素与人事制度因素的影响，也是一定时期政策因素和个性心理方面诉求的所致。
1.组织结构因素。组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。一般而言，任何一个组织在纵向上都可分为若干层级，上下层级之间有领导与被领导的关系，相对于被领导层级而言，领导层级在职位设置方面要少一些。比如在政府部门内部，这种金字塔式的结构形式非常突出：在中国，截止2008年底全国共有34个省级行政区，333个地级行政区划单位，2859个县级行政区划单位，40828个乡级行政区划单位。单纯从行政区划方面看，组织结构形式对于干部晋升造成的困境已经一目了然了，纵然加上上级存在的直属机构、职能部门与下一层级对应的情况，这种晋升的难度也不会减少。由此推算，人民论坛联合多家网络媒体和研究机构进行了调查所示结论不虚：在党政机关中，大约有四五十万的县处级干部，作为一个庞大的中层干部群体，他们中只有大概10%-15%的比例能够在仕途上继续升迁。可见干部队伍 “金字塔” 结构的特点使“天花板”干部的出现成为必然。
2.人事制度因素。人事制度方面的因素主要体现在以下几个方面：一是干部选拔制度缺少竞争性。虽然我们不断完善干部选拔制度，但其民主化程度仍然有待发展，主要领导在干部选拔中的作用仍然很难遏制，造成的结果是选拔上的干部得不到认可，也造成能人在晋升方面的“天花板”困境。二是干部任期制度缺少权威性。自上世纪80年代以来，我们在干部任期制度方面走得比较快，基本上实现了任期制，但有些地方干部的中期调整、交流等等方面也影响了任期制的权威，可能造成事实上的终身制。三是干部交流制度缺乏经常性。干部交流不仅指党政机关内部不同地域之间的干部交流，领导职务与非领导职务的转换，还应当包括与事业单位、社会团体、企业的相互交流。目前，我国在干部交流方面更多的偏重于前者，对于不同领域干部交流重视不够。四是干部激励制度缺乏调适性。干部激励不能仅靠职务方面的升迁，如果众多干部都将升迁作为从事工作的激励，不仅会使官本位泛滥，强化干部队伍中的长官意识，而且还会因遭遇“天花板”困境而不能摆脱。
3.干部政策因素。我们一贯坚持任人唯贤的路线和德才兼备的标准，这是我们最为基本的干部政策。但是在贯彻这一干部政策过程中，由于标准的弹性往往也会出现一些问题。为了避免标准弹性导致的问题，不少地方将标准硬化，却造就了另外一些问题，致使一些干部遭遇“天花板”困境，表现在以下几个方面：其一，学历高就是能力高。不少地方定位贤才的标准，硬化为学历，规定一定职务必须具体本科以上，或研究生学历的基本条件，这使得相当多参加工作早，工作经验丰富，但缺乏学历教育的干部丧失升迁机会。其二，低龄化就是年轻化。不少地方以低龄化的要求来回应国家推进干部年轻化的进程，在干部选拔晋升方面严格控制年龄标准，比如科级干部40周岁以下，处级干部45周岁以下，如此等等，在年龄方面搞“一刀切”，“切一刀”，严重影响了一批年龄稍大，但年富力强的干部。其三，得票高就是认可度高。有些地方将群众公认化为得票高，而忽视了在投票率问题，忽视了领导干部对于投票的干预问题，使得一些拥有干预权的干部得到提拔，而另一些干部却成为晋升中的牺牲品。其四，GDP高就是政绩高。有些地方将政绩突出标准理解为GDP高，而忽视了GDP创造中的个人行为与集体行为，现任领导与前任领导，GDP的成果与代价等方面的关系，也可能产生“数字出官，官出数字”，同时可能使一批勤勤恳恳干工作的干部在晋升方面陷入困境。
毋庸置疑，导致“天花板” 干部出现除了以上客观原因所致外，个人心性因素也不能忽视。对于那些官本位意识强，追求晋升冲动大的干部，往往容易陷入“天花板”困境之中。相反，对于那些能正确认识职位、正确分析分析岗位分工的干部，往往能从个性心理方面减弱“天花板”干部的负面影响，甚至根本就不认可所谓的“天花板”干部。由此，能否正确地对待职务与岗位，是产生“天花板”干部的心理原因。
三、“天花板” 干部的消解策略
消解“天花板”干部，应针对其产生的原因三管齐下：既要构建立体化的组织结构，加大干部交流力度，也要完善人性化的干部政策，在干部选拔晋升领域贯彻以人为本的原则，还要造就市场化的个性心理，消除遭遇晋升危机时的内在障碍。
1.建立立体化的组织结构。干部队伍的“金字塔”结构是导致“天花板”干部出现的重要原因，作为组织形态这种结构很难改变，但这并不是说不可改善。改善这种结构的追求目标是建立立体化的组织结构，为此应做好以下工作：一是在党政机关内部构建起低职高配与高职低配机制，领导职务与非领导职务的转化机制，削减“金字塔”结构造成的负面效应。比如实行职务与职级并行的做法，对于优秀的干部采取“升官不挪位”的办法，低职高配。低职调配的好处是克服功绩无效论，激励干部努力工作，不断创造好的成绩，并在一定程度上破解“天花板”困境。同样，也可以采取“挪位不升官”的做法，高职低配。另外，还要进一步推进干部领导职务与非领导职务的转化，适时为下一层级的优秀干部让路。二是拓宽干部的交流口径，不仅要拓宽干部交流任职、交叉任职、交流培养的渠道。干部交流的方式既要有中央与省市之间的交流、省直厅局与县乡之间的交流，也要有县乡与省直厅局的交流，还要有横向之间的干部交流，特别应加大干部跨地区、跨行业、跨部门的交流力度，做好党政干部、企业经营管理人员、科研人员三支队伍之间的交流。三是完善干部的晋升制度，增加晋升中的竞争成分。应广泛采用公推公选、一推双考、竞争上岗、海选等等方式，不仅扩大了干部工作中的民主，而且拓宽了不同领域的联系，加大有能力干部的晋升空间，增强了晋升中的公平公正性，改变了伯乐相马式的人选人模式，有效地避免了 “天花板”干部的产生。
2.完善人性化的干部政策。目前，我国的干部政策特别是干部晋升政策已经大大改善，各个岗位上将一些德才兼备、政绩突出和群众公认的干部提拔上来。但同时，有些地方在贯彻干部政策精神时也出现了走极端的情况。比如，有些地方以干部学历来衡量干部的知识化水平和能力高低，并以之作为晋升的重要标准，由此而出现了一大批高学历官员，甚至很多地方出现了博士官员。如果这些官员确实有较好的政绩给予晋升机会也无可非议，如果仅因其学历光环则值得商榷。不仅如此，这种学历的偏爱还会导致官员造假行为、“镀金”行为。实际上，官员不应不适当地追求高学历，博士更适应做理论研究。再说高学历未尽就高能力，学历低也未尽能力低。早在延安时期，陈云同志曾担任中共中央组织部部长，但其履历表文化程度一栏中仍为小学，但谁又能否认其组织能力和领导水平呢？所以，对于那些虽无学历但能力突出的干部，更要懂得珍惜。比如，苏州市委书记蒋宏坤根本没有学历光环，其学历仅是在职大专，但是它有能力并且诚实诚信，不好虚名，这种品质与那些为了谋求学历光环的奔波者相去甚远。再比如，近来中央非常关注干部年轻化问题，有些地方又将年轻化等同于低龄化，将干部晋升中的年龄标准硬化，由此也导致官场中的年龄恐慌，甚至干部篡改年龄事件时有发生。所以，完善人性化的干部政策应当充分考虑各种情况，既要照顾高学历者，也不能因之抹杀那些勤奋工作、经验丰富、政绩突出的低学历者，从某种程度上讲，有些干部学历低是历史造成的，与其个人能力不成正比。同样，有些干部年龄大，但年富力强，如果搞年龄一刀切实际上也是埋没人才、浪费人才。
3.造就市场化的个性心理。造就市场化的个性心理，应在以下几个方面努力：其一，充分认识市场的竞争性，树立能上能下的意识。在社会政治生活中存在一心向上爬的单一价值观，不仅违背了中国传统文化关于安分守己、不越位思考和做事的优良传统，还违背了优胜劣汰、能上能下的市场机制，还会造就大量的“天花板” 干部。避免这种情况产生的根本举措还是加强干部的教育，培育市场竞争择优的心理，让干部们看到升降迁调是队伍发展的正常现象，面临晋升压力与培育竞争动力是一个问题的两个方面，帮助干部突破“天花板”心理。其二，充分认识市场的公正性，树立平等观念。市场的公正性在于一视同仁，没有特例。在干部晋升环节应用市场晋升的公正性原则，一方面应使干部认识到晋升条件的统一性，另一方面也应使干部认识到晋升条件的弹性，不能因为统一性而否定特事特办的弹性原则，当然也不能因弹性原因而否认硬性规定。如何在硬性规定与弹性原则方面寻求平衡点，也需要借鉴市场运作中的相对公平理念。其三，充分认识市场追求利益的原则，运用好晋升中的利益杠杆。正是市场的存在才有了“经济人”的假说，在政治社会中这种“经济人”假说同样也是适用的。为此，对于在晋升方面存在“天花板”困境的人，应当在物质领域给予适当的补偿，以推进其心理平衡。国外政治实践表明，一些干部虽然在职务晋升方面得不到有效的满足，但如果有物质方面的激励减少因职务变化导致的心理不平衡。如实行高工资制的香港公务员，其最高最低公务员工资差仍达到22倍，在此制度下，即使公务员的职位不能升迁，由于工资收入逐年提升存在的激励空间，也会弱化“天花板”干部的影响。
天花板情节 篇3
说起手袋情节的源头，Liber做的第一只包是送给朋友的生日礼物：按照自己脑海里对购物袋的设想一步一步制作直到完成的过程给她带来的不仅是很大的乐趣，还有无穷的信心，那时的Liber身份还不是设计师。2010年从酒店管理专业毕业之后，她一心想从事设计行业，这个出生并生活在北京的姑娘身上充满不达目的不罢休的执着，终于，她在北京服装学院进修之后达成了做一名设计师的设想。
第一只手工皮包的成就感和对皮革质感的喜爱让Liber选择成为一名包袋设计师。进修之后她一直专心于设计皮包与手工缝制，经过近2年的手工缝制研究与磨合期，终于创建了自己的品牌GingerIv。在快速消费文化背景下的今天，Liber依然执着于通过原创的、具有个人风格的包袋与旁人分享设计师的热情，这个手袋品牌也从设计理念到品质获得了市场认可。设计师用作品Gingerly不断吸引着具有相同气质的人，同时也用精湛的手工艺，赋予着包袋不同的生命力。
iLOOK：你大学所学的专业和设计领域还是有很大差距的，是什么让你有勇气选择继续深造，成为一名专业设计师？
Liber：我从小就喜欢设计，很遗憾没能学设计专业，毕业后就下定决心开始给自己机会从事自己喜欢的行业。
iLOOK：为什么选了包袋设计，未来会考虑做其他配饰（鞋履、首饰等）或者成衣吗？
Liber：其实从事做包袋设计是一个偶然的机会，想给朋友亲手制作生日礼物，脑袋里突然冒出了一个购物袋的雏形，按照想象一步一步地做了出来，再加上对皮子质感的喜爱，更加深了做包袋设计的信心。未来会与配饰和服装搭边儿，一步一步来吧，灵感大爆发的时候挡也挡不住。
iLOOK：转变专业方向的过程中有没有遇到什么阻力，是如何解决这些问题的？
Liber：阻力倒是没有，因为根本就没想从事所学专业，一直想做设计，所以后来学了服装打版。
iLOOK：学成之后怎么没考虑先到设计公司工作，而是直接做了独立设计？
Liber：一直很追求自我创业的感觉，脾气也很倔，过于执着，所以就没有应聘过。
iLOOK：你有自己最喜欢的设计师吗，他给你带来了什么样的影响？
Liber：Yohji Yamamoto。任何材质剪裁的布匹到他手里都有可能变成神奇的永恒经典。
iLOOK：根据你对时尚的审美观点来看，什么是好的设计？
iLOOK：自己设计风格的概括，你在设计中有没有很爱使用的元素？
Liber：简洁而不简单，最中意使用掐褶和硬梗的设计元素。凸显隨意中的线条感。
iLOOK：一直以来你设计风格上的改变，与一直贯穿没有变化的元素分别是什么？
Liber：手工。一个普通的手工包，所埋藏的手工细节是你永远也发掘不完的。并且手工缝纫的一针一线都追随着不刻意去完美化物体的本身。
iLOOK：在自己的设计中，你觉得最难完成的部分是什么？
Liber：在设计构思上想的越是完美反而做起来越麻烦，偶尔会在制作上碰壁。我就是一个钻牛角尖的人，可能到最后会用麻烦的手法完成一个看似简单无奇的细节，但我喜欢沉醉在过程中。
iLOOK：结构、比例、材质、图案，设计中你最看重的是什么？
Liber：结构。
iLOOK：这个系列的灵感来源是什么？
Liber：天花板和艺术纸雕。
iLOOK：本系列中最能体现自我的设计元素是什么？
Liber：线条构架感。
iLOOK：在这次的系列诞生过程中，你所遇到最大的困难是什么，你是如何解决它的？
Liber：困难无时无刻在发生，我视其磨炼自身吧。还有我妈妈的帮助，帮我想设计细节解决办法。
iLOOK：你的独立品牌以什么样的销售道为主？
Liber：网站销售和实体店寄卖渠道。
iLOOK：用一句话概括你的顾客群所具有的特质。
Liber：追求与众不同，喜欢手工的不完美感。
都是“天花板”惹的祸 篇4
问题一、 掉下天花板粉刷层的楼房产权归李某所有,智慧星幼儿园以50000元/月的租金租赁该楼房作为幼儿园的教学楼。 请问,谁来为此次幼儿伤害事故担责?
【解析】建筑物致伤,采用过错推定的归责原则
《侵权责任法 》第八十五条规定 :“建筑物 、构筑物或者其他设施及其搁置物发生脱落、 坠落造成他人损害,所有人、管理人或者使用人不能证明自己没有过错的,应当承担侵权责任。 所有人、管理人或者使用人赔偿后,有权向其他责任人追偿。 ”
智慧星幼儿园系掉下天花板粉刷层的楼房承租单位,其对该房屋负有管理和安全注意的义务。 智慧星幼儿园在承租期间, 并未告知李某该楼房设施存在安全隐患,因而推定该房屋设施符合安全要求,进而推定李某无过错,不应承担法律责任。
如果智慧星幼儿园不能证明自己对天花板粉刷层的脱落无过错,也不能证明受伤害幼儿有过错,那么幼儿园就必须赔偿幼儿因伤所造成的经济损失。
问题二、经查,天花板粉刷层是因智慧星幼儿园所雇佣的装修工人钱某、 张某等在顶楼安装太阳能设备时动作幅度过大而震落的。 智慧星幼儿园据此认为,钱某、张某应承担受伤幼儿的经济损失。
【解析】承担雇主责任后,幼儿园可追偿
雇主责任是指雇主因其雇员在执行职务活动中致人损害,依法所应当承担的民事责任。 雇主承担责任主要是因为其在选择雇员与监督雇员行为的过程中具有过错。
智慧星幼儿园没有派人监督钱某、 张某的工作行为, 致使他们在安装太阳能设备时因动作幅度过大而震落了天花板粉刷层,并酿成了幼儿伤害事故。 因此, 智慧星幼儿园应承担雇主责任。
在本案中雇员钱某、 张某应能预见到自己在楼顶的大幅度动作,可能会震落教室内的物体而砸伤幼儿, 但因他们的疏忽大意而没能预见或因过于自信而轻信可以避免, 所以他们具有过错, 应当对他们的行为负责。 智慧星幼儿园在承担了雇主责任后可向他们追偿。
问题三、针对案情一、二,智慧星幼儿园应怎样收集、固定证据,才能对自己有利?
【解析】幼儿园要收集、固定的证据种类
根据《民事诉讼法》第六十五条第一款的规定,当事人对自己提出的主张应当及时提供证据。 为最大限度地保护幼儿园的权益,根据《侵权责任法》第八十五条的归责原则,幼儿园要收集、固定以下证据:一是收集天花板的粉刷层脱落致使幼儿受伤幼儿园没有过错的证据。 比如,幼儿园已经尽到了安全、管理、防护的义务,安装了警示牌、防护网,采取了隔离措施等;二是收集幼儿园与幼儿受伤没有因果关系的证据。 比如,幼儿受伤是幼儿不听劝告、违规脱离教师监管所致;三是收集装修工人造成幼儿受伤的证据。 比如,幼儿园雇佣钱某、张某的证据,如雇佣合同等,装修工人违规操作的证据;四是要注意固定证据。 证据种类主要为物证,书证,证人证言,被害人陈述,犯罪嫌疑人、被告人供述和辩解,鉴定意见,勘验、检查、辨认、侦查实验等笔录,视听资料、电子数据等八种。
符合此八种证据条件的,才可以在法庭上出示、质证。 因此,以上能够证明案件事实的证据都要固定,如幼儿教师证言要形成书面的证人证言, 当天的监控要下载下来形成视听资料等。
什么是玻璃天花板效应？ 篇5
“天花板效应”是莫里森和其他人在1987年的一篇文章——《打破天花板效应：女生能够进入美国大企业的高层吗?》(Breaking the Glass Ceiling：Can Women Reach the Top of America’s Largest Corporations ?)中首先使用的概念。一年以后，玛里琳·戴维森和加里·库珀在其《打碎天花板效应》(Shattering the Glass Ceiling)一书中也讨论了这个问题。
玻璃天花板效应基本上的意涵为，女性或是少数族群没办法晋升到企业或组织高层并非是因为他们的能力或经验不够，或是不想要其职位，而是一些针对女性和少数族群在升迁方面，组织似乎设下一层障碍，这层障碍甚至有时看不到其存在。
华为的天花板 篇6
“难道华为会有神仙相助?你以为我们会超凡脱俗，会在别人衰退时崛起?”华为总裁任正非在华为2011年报“总裁致辞”中的追问，也是外界对华为的追问。
从4月23日披露2011年财报以来，这家中国最成功的科技公司如履薄冰：销售额323.96亿美元，仅增长9.1％(过去十年华为的年均增长率为20％—30％)；净利润18.5亿美元，大幅下降53％；现金流28.32亿美元，下降42.5％。
规模减速、利润下挫、现金流下降，这与2010年逆市高增长的优异表现形成落差，它让外界产生的联想就是，华为的发展也触及天花板了吗?
“回顾过去20年的历史，我们的产品在业内一直处于落后的状态，但是到现在，我们在很多领域已经没有追随的对象或领先者了。”4月25日，华为副董事长、公司轮值CEO徐直军既坦然又锋芒毕露地回应了海外分析师关于华为业绩骤然减速的追问。他称，公司的核心业务已经因为电信业普遍衰退以及供应商压价等因素而减速，“这一趋势还将继续延续下去”。
徐直军同时回应称，利润下降是华为核心业务从单一平台(运营商市场)向多平台(企业网与消费者业务)迁徙必须付出的成本，例如华为在2011年研发投入达到236.96亿元，为销售额的11％，比上年增长34％，为业界最高。徐透露，华为还要把今年的研发开支提高20％至45亿美元以支持企业网业务和终端业务的发展。他认为，这是一个“积极的目标”，以此来保障公司今年营收仍然能保持15％一20％的增长。
这是一个典型的“华为式”天花板问题：一个仍然保持着充沛体能和粮草的登山者，却已经到达了行业的珠峰，他未来的增长预期，只能建立在迁徙和转战第二、第三战场上。
业界用“做了是找死，不做是等死”来形容华为手机扩张的两难，这也是对华为从单一电信业务转向多元业务经营时的形象比喻。
4月25日，面对来自世界各地的行业分析师，徐直军在被问及华为手机未来前景时，这位一向以直爽著称的湖南人当即回应，即便华为最后不能从智能手机上赚钱，仍然可以通过芯片组赚钱。“如果我们能够从芯片中赚到钱，这也很可观。”徐说。
一石激起千层浪，海外媒体旋即评论，这意味着华为还要进入移动终端芯片市场，并将成为高通、NVIDIA、德州仪器等公司的对手。
这是个敏感而危险的话题，而华为冲破电信“天花板”寻找下一片蓝海的努力，还将树敌无数，就如华为终端董事长余承东在微博中叫板苹果、三星总是引来围观与叫骂。实际上，无论是企业网，还是手机终端等消费者市场，已没有所谓的“蓝海”，华为在每一个市场都面临着世界上最强悍的对手和残酷的厮杀。
余承东说，按华为一贯的作风，看准的事就要血本投入，否则宁可放弃。这就是华为内部一再强调的所谓“压强原则”这足以解释华为在业务转型、扩张战略中的大胆和果断。
但是，华为是否有足够的体能力和耐力，来付出足够多的迁徙成本、试错的成本，挺过多元化后的耕种期，等到收成的一天?
华为真正的挑战或者来自于三方面：
一是金融去杠杆化后的资金链管理。华为2011年现金流28.32亿美元，虽然下降了43.5％，但在各大电信巨头当中，仍然为财务较为稳健的公司。只是2010年以来全球金融风暴的深化，华为可资利用的金融杠杆也在受到压制。
二是“全员持股”这项华为独创的激励制度的后续作用。华为截至去年底的员工人数为14万，其中持有公司“虚拟受限股”的人数达到6万多人，在企业保持相对高速增长时，这项制度的激励作用无比强大，但是一旦企业增速下降，其作用必然被削减。未来该机制继续有效的前提必须是，公司能保持持续的增长，并且增长要大于由CPI、房价等综合社会成长上升的速度。
三是华为脱身于电信设备商的基因和出身面临的挑战。例如面向企业、终端消费者的品牌建设，渠道建设之路能否顺利推进?例如如何调和华为“艰苦奋斗”、讲求团队合作的东方式价值观与个体创新之间天然难以磨合的冲突?
所以，华为正在努力打破的是两张天花板：一是局限于电信领域的行业天花板，而另一张天花板，则是企业制度、文化和基因的天花板。
天花板 篇7
(1) 吊顶、墙板、地板一体化生产厂家, 也是最大的专业洁净室内装材料生产制造商之一。
(2) 国际化管理团队, 研发暨品保执行长为原田正世 (日本) 、日本日新电机株式会社驻欧洲支店长、生产技术执行长为Dammicco (意大利) 、主任工程师为意大利TRIULZI CO及IDRA CO。
(3) 技术能力方面, 拥有20多位优秀研发技术员 (其中硕士5人) , 使用模拟软件制作仿真动画与优化设计 (Solid Work, Ansysis, Pro E) , 引进日本及意大利的生产和质量管理体系, 并拥有自主产权和专利200多项。
(4) 生产能力方面, 吊顶库板最大产能为80 000 m2/月 (11条以上生产线) 、地板最大产能为100 000 m2/月。
(5) 可依使用方的需求作机动性设计, 同时该公司具有完整的实验室, 备有库板燃烧测试、气密测试、吊顶载重测试、地板的载重测试及相关完整的测试仪器和设备。
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天花板 篇8
(1) 吊顶、墙板、地板一体化生产厂家, 也是最大的专业洁净室内装材料生产制造商之一。
(2) 国际化管理团队, 研发暨品保执行长为原田正世 (日本) 、日本日新电机株式会社驻欧洲支店长、生产技术执行长为Dammicco (意大利) 、主任工程师为意大利TRIULZI CO及IDRA CO。
(3) 技术能力方面, 拥有20多位优秀研发技术员 (其中硕士5人) , 使用模拟软件制作仿真动画与优化设计 (Solid Work, Ansysis, Pro E) , 引进日本及意大利的生产和质量管理体系, 并拥有自主产权和专利200多项。
(4) 生产能力方面, 吊顶库板最大产能为80 000 m2/月 (11条以上生产线) 、地板最大产能为100 000 m2/月。
(5) 可依使用方的需求作机动性设计, 同时该公司具有完整的实验室, 备有库板燃烧测试、气密测试、吊顶载重测试、地板的载重测试及相关完整的测试仪器和设备。
上海惠亚铝合金制品有限公司
地址:上海市松江新桥民益路300号 邮编:201612 电话:021-57646400/57646401
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市场天花板企业的战略规划探讨 篇9
一、关于市场天花板企业战略规划的思考
这家企业的制冷产品从无到有再到强,一共花了十年左右的时间。该企业最新的战略规划是,准备进入全新的市场领域,寻找全新的客户群体,依靠自己原始积累的资金,借助已有的产品技术进行延展,在全新市场领域继续打造几个世界级的产品战略。以上的战略规划稳扎稳打不能说不好,这里我们来分析一下。这家企业现在规划进入新市场、新客户、新产品领域,拓宽产品线,虽然技术上有相通的理论,不完全是从零起步,但要成功,保守估计也要五年左右的时间,甚至七八年或者更长时间。如果新战略新产品,对老产品常年持续的抽血,公司自有现金流能否长期支撑的起呢?我们除了保持乐观向上的积极态度,从风险的角度,能否假设如果新市场战略失败或者达不到预期,对公司又会产生什么影响?是否还有一种发展战略供我们选择或思考呢?
二、几家企业的战略规划与发展案例思考
(一)美的集团
美的集团早年,他们也在不断进行产品转型,最早做过塑料盖、汽车配件等。一次美的总裁何享健去香港出差看到塑料风扇,当时国内都是金属扇叶的风扇,最后转型做国内第一款塑料风扇并成功发展起来,美的风扇产品市场占有率一度达到全国第一,也到了市场天花板。美的集团借势通过兼并重组,不断地收购广州华凌空调、无锡小天鹅冰箱、合肥荣事达洗衣机,在风扇经营管理比较成功的经验基础上,不断的对新收购业务进行管理复制,同时抓住了中国居民消费升级和房地产的辉煌时期,成功从小型民企变身为世界五百强之一。
何享健执掌美的集团董事长的时候,在空、冰、洗产品成功的基础上,又相继成立过美的通信产品事业部、美的汽车事业部、美的整体厨卫事业部、美的地产集团等。早期多元化的业务,现今只剩下美的地产集团;何享健交班后为了防止新任董事长、职业经理人F精力不够和不够“专业”导致的决策失误,他把美的地产集团从美的集团剥离,划入到美的控股下面自己管,让职业经理人F只负责美的集团的“专业”业务,只做“专业化”的事儿。
目前美的集团以家用电器为主业,同时涉及家用电器配套的机电、压缩机、铸件等产业链,以及为家电销售配送服务的安得物流集团,和为生产制造提供设备服务的智能机器人等业务。
(二)亿利达的战略与发展
亿利达风机股份成立于1994年,2010年营收4.48亿,属于典型的浙江中小型民营企业。2012年成功在中小板上市,当年营收5.61亿。作为亚洲中央空调风机老大,中国市场占有率第一,也遇到发展的天花板。亿利达早在2010年前后,就制定了从中央空调风机到工业风机以及建筑工程风机和新型电机并举的发展战略,但六年时间过去了,工业通风机和建筑通风机市场拓展的并不理想,而新型电机连续几年一直仅处于送样验证阶段。亿利达自上市以后,正赶上房地产萎缩和上游厂商业绩下滑,主业增长乏力,但2015年亿利达总营收竟已达到8.00亿。亿利达这几年的业绩增长,并非主业中央空调风机业务的大幅增长,也非新战略下新市场新客户新产品的增长,而是通过市场资源整合并入的富丽华轴流风机和马尔外转子风机等合并报表业绩的增长。同时亿利达紧随时代发展积极布局新材料和新能源汽车配件领域,并通过文化理念、IT建设、激励机制等手段进行管理输出,积极培养扶植新领域的控参股公司进行上市。
(三)华为的专注
华为任正非说,他们28年只做了一件事,这种描述只是为了强调他们的“专业”!实际华为今天的产品,包括大型中央数据处理器、企业服务器、软件、硬件、通信终端、智能手机等业务,和28年前的业务比起来,已经做了大量的通信业务上下游整合和业务范围的宽度延伸,如果今天的华为和28年前的业务内容一致,它一定达不到今天的成绩。另外非常重要的是,信息时代的通信市场,有足够大的市场容量让华为深入耕耘。华为从零起步到去年总营收达到惊人的3950亿元,研发投入达到惊人的92亿美元,超过苹果的85亿美元研发投入。我们不刻意追求大,但一定量的大,是可以为“强”的战略提供更好的资源保证,比如资金资源,人才资源,采购资源,市场资源以及抗风险能力等。虽然我们见过很多多元化的大企业倒闭,但专业化的公司倒闭的也同样很多;实际小企业倒闭的数量要远远大于大企业倒闭的数量。如果一家企业的战略、文化、机制、管理不行,倒闭是不区分大小企业、多元化和专业化的。
三、战略规划总结与思考建议
(一)关于美的集团和亿利达成功的密码
美的集团从风扇龙头企业成功扩展到空、冰、洗产品,客户都是原来的国苏商超为主(国美、苏宁、沃尔玛、新一佳等),亿利达早期的兼并对象,都是和亿利达的主业有着相同的客户群体,客户都是以中央空调制冷企业为主。这样看来,美的和亿利达在市场天花板阶段制定的发展战略的成功都有一个共同特点:利用已掌握的市场优势资源继续放大,对市场上与自己的客户群体有着重叠的市场主体进行兼并收购,丰富自己的老客产品线或帮助被收购主体获得更大的成功。同时美的和亿利达均利用已掌握的技术优势或其他资源优势扩展到相关的新行业,并进入到新的市场领域。
(二)关于多元化与专业化的思考
美的集团创始人何享健,从美的集团公司日常事务退出后,他并没有闲着,而是积极进行产业资本布局,现在的投资涉及房地产、红酒、农业、银行等产业,甚至投资竞争对手,入股格力电器,并成为格力电器前十大股东。网上评论说,不管是美的的方洪波还是格力的董明珠谁赢,何享健都是笑到最后的人。这就是资本思维与产业思维的区别。
我们经常在专业化和多元化的战略上拿不定主义,有的企业一心多元化,有的企业又一心专业化;关于这个问题,我们到底应该怎样选择,应该怎样决策?我的总结是,如果你是做投资的,就要多元化;如果你是做产业的,就要专业化。我们在德国固然能发现一些专业的小型企业存在了上百年,但我们研究对比整个世界的企业发展史,资本产业的多元化,即把鸡蛋放在不同的篮子,同时各个篮子之间协同借力,却是个主流趋势。多元化从来不是企业失败的根本原因,文化和管理才是企业失败的原因。一家企业多元化失败了,如果给它机会让它重来并一直守业,最终失败的可能性也是极大的,因为问题出在根上。
(三)企业上市和借助资本力量
公司上市对品牌可以进一步提升,借助资本市场力量快速做大,企业业绩增长,对吸引和留住更好的人才以及上市后进行股权激励,效果会好很多,企业可以成立产业投资基金,对与自己有相同客户的企业进行产品兼并重组,对这家企业上下游进行产业链整合,同时也可以通过资本运作,进行新行业、新领域的战略布局。
有的企业主担心公司上市后带来的企业信息透明化,会让别的企业进入自己的领域并形成新的竞争对手。其实信息透明透露出去的企业信息,不是别的企业随便能学去的,和多元化的道理一样,不是透明化后企业就会失败,这没有直接关系。利用资本市场募集资金支持新产品战略,在新业务即使失败的情况下,也不影响公司现金流和稳健发展。
四、结语
事实证明,利用现有的市场老客户资源,并以此丰富产品线比起进入全新的市场领域寻找全新的客户,成功的可能性更大。基于此,我们也建议类似的市场天花板企业学习美的和亿利达的发展战略,不能把企业的发展壮大,完全寄托在全新的市场领域上。完全指望在新市场领域发展壮大新品战略,谨慎的说,成功较少,风险较大,万一失败了,对公司的发展可能是致命的。同时在企业是否专业化还是多元化这件事上,主要看公司的发展战略,企业主对自己的定位,是做投资还是自己亲自做产业,并非我们一定要去守专或者一定要多元化,并不存在“守专”和“多元化”孰优孰劣的问题。同时,在企业已有一定行业地位和影响力但规模还不是非常大的时候,不妨考虑利用资本市场,快速放大产业和业绩,既为“守专”提供资金支持,也为多元化获取发展资源,这样的战略规划也许能更好地为企业快速而又不失稳健的发展提供战略保障。
参考文献
[1]黄燕.格力首度跌破千亿十大股东里出现了美的何老板[J].中国企业家杂志,2016(4).
[2]亿利达:2012-2015年年度报告[OL].中国证券网,2016-4-12.
天花板 篇10
“2013年, 全球55%以上的手机出货量都是智能手机, 同时LTE用户已达2亿。我们正处于网络社会初期, 每天都在以更强大的方式使用智能手机来工作、生活和娱乐, 这要求网络能够提供卓越的性能, 也要求我们能够为客户提供跨时代的技术, 无论是固定网络、无线网络、LTE-A, 还是未来的5G等。”卫翰思对当下的ICT总体形势进行了如此描述。
卫翰思还预测了2014年的五大新趋势:数字生活方式拉动需求, ICT带来行业变革, 新的数据业务模式层出不穷, 关注客户体验, 卓越网络性能制胜。他预计, 2014年移动视频流量增长率将超过75%, 全球平均移动数据吞吐量将至少达到1Mbit/s, 但这一切仍存在广大的提升空间。
卫翰思认为爱立信在竞争激烈的市场环境下主要有三方面优势:技术优势、全球服务优势、全球规模优势。2013年, 爱立信在研发方面投资50亿美元, 在专利上取得很多突破, 专利数目已超过3万个;由爱立信管理的网络服务的用户已经超过10亿;爱立信是LTE市场的领导者, 目前50%的LTE商用网络由爱立信提供。
面对电信市场增速放缓的现实, 卫翰思表示, 爱立信在过去4年内不断夯实在移动基础设施、网络全球服务和BSS/OSS领域的领导地位, 同时完善资产结构。爱立信选择离开手机终端意法·爱立信, 现有的资产和组合为最佳状态, 也最适合公司未来发展。
谈到爱立信收入构成, 卫翰思透露, 爱立信现在的业务主要包括两部分:移动设施和网络全球服务, 爱立信希望在完善上述两个领域的同时找出一些新的发展机遇, 比如OSS/BSS、电视媒体、IP路由、基于云的解决方案和超薄modem等, 这些领域也许是碎片化市场, 但是爱立信希望很快能够取得好成绩。
对于通信企业之间的竞争, 卫翰思认为过去10年来通信行业的竞争对手发生了翻天覆的变化。过去的竞争对手不一定是现在的竞争对手, 未来则更不确定。而在不同领域竞争对手又各不相同, 比如通信基础设施方面是中国设备商, 服务领域可能想到的是IBM、HP, 在计费领域则是Amdocs、Oracle等。对于爱立信, 最重要的是为不同的竞争领域匹配不同的公司资源。
爱立信执行副总裁兼网络业务部主管Johan Wibergh:提升软件能力
“在竞争激烈的环境中爱立信正在不断加大投资, 进行创新和改革, 希望能够引领ICT行业的前进方向。”Johan坦承, 爱立信过去的确以硬件产品为主, 但是为了能在未来继续取得成功, 已经制订了“两条腿走路”的策略路线, 即软件硬件齐头并重。其中, 网络软件的新功能层出不穷, 将是爱立信继续成功的关键;同时, 作为软件承载基础的硬件也非常重要。
据悉, 爱立信2013年的业务收入中有43%来自于网络服务, 仍然占据第一的位置;同时, 软件收入的比重迅速提高, 2013年达到了总收入的24%。在全球众多软件公司中, 如果按软件销售收入对比, 爱立信名列第5。
在过去的几年中, 爱立信通过收购和自身有机增长两大方式实现在软件领域实力的提升。在本次MWC世界移动通信大会上, 爱立信展出的网络软件14B, 就是其软件方面的代表之作, 该软件可协调全网络, 实现网络性能的提升, 支持运营商业务增长。此外, 爱立信还在载波聚合领域不断推出新的解决方案, 提高碎片化频谱的整合利用率。
在提升软件能力的同时, 爱立信也在巩固硬件方面的优势。例如, 爱立信创新性地推出“无线点系统”, 可大幅改善室内覆盖。沃达丰、软银移动、澳洲电信、新加坡、MTN、Swisscom等运营商大咖均已对“无线点系统”抛出了橄榄枝。
爱立信副总裁兼Modems业务部总经理Mats Norin:有信心让modem东山再起
2013年, 爱立信与意法半导体的合资公司意法·爱立信宣布关闭, 合资公司的4G移动芯片产品线及相关业务纳入爱立信旗下, 进入2014年, 重回爱立信的modem业务发生了哪些变化?
Mats Norin表示, 在接手相关业务的同时, 爱立信新增了1800个工作人员, 其中1600名为研发人员, 爱立信该业务部的总部设在瑞典, 并在德国、芬兰、孟加拉和北京设有研发基地。目前重组已经按期完成, 最新的产品M7450已经可以商业化。M7450是世界最小、最节能的LTE-A载波聚合modem, 该产品将能帮助智能手机、平板电脑和任何其他联网设备实现最大的设计灵活性。
之所以强调载波聚合, Mats Norin解释, 频谱资源的碎片化是整个行业共同面临的挑战, 这对用户带来的障碍是, 在旅行过程中如果不能在所有不同的频段上顺利漫游, 那么用户业务体验会大大降低。此外, 爱立信还强调功耗, 因为用户希望手机待机时间越长越好, 而随着智能手机功能日益复杂, 安装的应用程序越来越多, 手机的待机时长其实大不如过去, 为此, 爱立信注重研发低耗能技术, 目前已经取得了很大突破。
M7450只是第一步, 接下来爱立信还有更多产品问世。“在合资关系解除后, 爱立信依然能够东山再起, 未来我们希望做得更好。”Mats Norin信心十足地表示。
谁能冲破天花板 篇11
这并非易事。深圳和上海两个股票交易所设立至今仅十余年，但是已经有大量的上市公司经历了主业衰退、被迫重组的窘境，业绩稳定的公司已是少数，能够长期保持较高增长的公司更是难觅。
高速成长的中小企业业务的波动性更大，风险更高，最终能够持续保持高速成长并能成为“航母级”企业的可能寥寥无几。
怎样才能确保自己企业的发展速度总是快于竞争对手?这是一个困扰壮志在心的中小企业领袖的问题。同样，“如何在中小企业中发掘拥有长期成长能力的投资目标”，也是中同的投资者—直期待解答的难题。
可见的天花板
独特的细分行业让初创业业迅速成长，但最终也会使成功的中小企业进一步发展受阻，延伸产品锥、提高产品和服务的附加值，成了首要之选
企业战略大师迈克尔波特曾言：“在竞争优势中，最重要的部分并不是静态的效率，而是企业充沛的活力”。对中小企业而言，最吸引投资者的要数成长的激情和蓬勃的生命力，不过，成长的天花板对中小企业而言难以避免。能否突破大花板，则是部分“快鱼”最终能否脱颖而小的关键。
中小企业发展存在天花板的根本原因在于，多数这样的企业业务都限制在某个细分行业。因为在这样的细分行业中，起步较晚的中小企业才有可能根据较为独特的市场需求，迅速填补行业空白，通过灵活的经营方式快速抢占市场，从而获得细分行业的龙头地位。
第一批登陆深圳小小企业板块的公司基本土都是这样。它们在某一个细分行中具有较高的市场占有率，符合所谓的“隐形冠军”特征。
以中小企业板块“第一股”新合成(002001)为例。这家位于浙江省新昌县的原料药生产商，2003年主营业务收入近10亿元，其中维生素E和维生素A产品销售收入所占的比重超过厂70％。由于该公司的维生素产品定位于饲料用添加剂用途，避开了众多实力强大的医用维生素生产商的竞争，短短几年已经处于业内领先的地位，成为中国最大、世界第三大的维生素饲料添加剂生产商。
从初创企业到细分行业先锋，这些“快鱼”们的成长路径完全印证厂迈克尔·波特提出的企业战略理论的精髓——“好的战略是如何让企业做到与众不同”。
当这些成功的中小企业在各自独特的细分行业中进一步扩大市场占有率乏力之时，延伸产品链、提高产品和服务的附加值，便成厂保持成长性的关键因素。
头一批登陆深圳中小企业板块的小家电制造商德豪润达，目前在面包机、烤箱等小家电生产领域有一定的市场地位。该公司在《招股说明书》中预测，到2005年，公司面包机全球市场销量预汁将达到200万台，将占据50％的市场份额；其烤箱北美市场销量预计将达到500万台，将占据40％的市场份额，其电炸锅北美市场销量预计将达到300万台，占据50％的市场份额。
不过，尽管德豪润达的市场占有率增长有望，并且公司占据拥有廉价劳动力以及成熟工程师队伍的优势，国泰君安家电行业分析师金斌和李小勇却不无忧虑地指出，作为没有自己品牌的ODM／OEM生产商，长远看来，公司难以长期获取超额利润，利润率水平有下降的趋势。另有分析师指出，适当改变公司经营模式，通过建立自有品牌等方式增加产品的附加值，是德豪润达必须迈出的一步。
相比之下，新合成计划利用募股资金投资的项目大多是维生素类产品，属于公司产品链的扩展。在全球视角下看，其“新产品”属于相对成熟的产品，市场需求大，增长也平稳，而这些产品在国内尚属于较新的产品，因此，众多分析师看好新合成中短期的成长空间。申银万国医药行业分析师程阳锋在一份研究报告中指出，虽然新合成的经营短期内可能会面临一定的起伏，但公司长期经营有望向好。
向左走?向右走?
进入新领域录找新机会是一个选择，但对此争议颇多，风脸也颇大
当企业面临发展瓶颈时，企业家或公司管理层都会面临“向左走还是向右走”的问题，这时，高速成长的行业——多数情况下同公司原主业无关或相关性不大——总是成为一种诱惑。
2003年春节前的一周，总部位于深圳的香港上市公司比亚迪(1211．HK)经历了遭受基金“洗仓”的黑暗时光。此前不久，这家中国最大的充电电池生产商刚刚被《The Asset》杂志评为“最佳中型企业上市项目”。但是一纸宣布“公司将斥资2．54亿港元收购生产微型轿车的西安秦川汽车77％股权”的公告，却让比亚迪的股价一周内下跌近三成。
在接受《新财经》采访时，有“电池大王”之称的比亚迪董事会主席王传福一睑无辜。他解释了“贸然”进军汽车领域的初衷。在王看来，比亚迪成为全球最大的充电电池生产商指日可待，但在这个单一行业稳坐龙头，很难获得更大的发展空间，相对而言，中国汽车业刚刚起步，低端微型轿车市场空间广大，有望成为比亚迪下一个掘金地。
此时，比亚迪的镍镉电池产量居全球市场第一位，镍氢电池及锂电池的产量分别居第二和第三位。这家1995年才成立的公司，只用了短短七年时间，便成为三洋和索尼在充电电池领域最有力的竞争对手。但是，唾手可得的行业第一“宝座”却让王传福看到了企业继续快速发展的“天花板”。
他的选择是——另辟蹊径，寻找新行业的增长机会。
王传福的理由堂而皇之，不过在投资者看来，尽管前景光明，但比亚迪的汽车梦想能否实现依然有待观察。2003财政年度，比亚迪的业绩大幅增长，保持了优异的成长性。但是究其原因，依然是电池业务的贡献。比亚迪的主打产品已经完成了从镍电池到锂电池的转变，产品领域也扩展至笔记本电脑、电动工具等所需的充电电池，加之全球对电动工具、数码产品的需求增加，这些因素推动公司2003年收入增长近77％，净利润增长31％。而以汽车产业的发展带动公司成长，还是一个长期愿景。
按照迈克尔‘波特的观点，企业“在未开发或正在成长的市场上更容易获利”的想法只是一种幻想。可是实际上，很多企业却趋向于这种所谓的“新机会”。除了比亚迪之外，A股上市公司雅戈尔(600177)也是典型一例。
雅戈尔从1983年开始为上海开开衬衫公司贴牌生产衬衫，当时销售收入八有800万元，但公司却借此完成丁资本的原始积累，也为以后在服装业的发展奠定了基础。1993年雅戈尔开始进军西服生产，并很快跻身“全国十大名牌西服”的行列，2000年西服销量跃居国内第一的位置。到目前，雅戈尔衬衫和西服国内市场占有率为14％左右。
经过近20年的高速增长之后，位居国内服装业第一的雅戈尔遇到了发展瓶颈，于是在2002年进入房地产业。新进入的房地产行业当年带动主营收入增长41％，达到24．7亿元，净利润增长15％，达到4亿元。2003年，雅戈尔主营收入又增长了9．4％，但是若刨除房地产业务的收入，公司服装业务在连续20年保持20％左右之后，最近两年已经放缓至5％，利润率出现下滑，发展几近停滞。
这种出击新领域的方式能否突破瓶颈呢?答案应该是：有希望，也有风险。
像比亚迪和雅戈尔这样的企业，已经脱离了企业开创阶段，具有一定的市场地位，盈利能力已经确立，若再进入全新的业务领域，新的项目则属十开创阶段，等于重走创业之路，风险巨大。
更上层楼
产品升级的最高境界是最终实现业务的全面升级，从夕阳行业进入朝阳行业，伴随行业的成长实现自身的成长
与进入全新的业务领域相比，通过产品升级带动产业升级，在关联领域开拓新的天地，不失为风险更小的策略。
在目前国内政府部门划定的轿车“3+6”格局中，吉利是惟——民营企业。这家总部位于浙江台州的制造业企业近年来发展迅速，其董事长李书福1998年带领公司由摩托车——跃进入汽车十产领域，使共名声显赫。从摩托车到汽车，这一产业升级，演绎了了吉六年来飞速发展的路径，也将吉利由夕阳产业带入朝阳产业，突破了个业的发展瓶颈。
吉利集团创建于1986年，最早生产冰箱蒸发器，年产值在900万元左右。1987年，李氏兄弟开始生产冰箱；至1989年，工厂的产佰已经超过1亿元。1994年，已经完成资本原始积累的李书福开始生产摩托车。1996年，共摩托牛产量突破30万台，1998年产量最高时达65万台。公司的产值连续几年在20亿元至30亿元之间。
就在吉利摩托车走上发展正轨后，摩托车行业的景气度不断下降，李书福觉得造汽车的条件渐渐成熟了，因为摩托车生产和汽车生产之间的相关性为“吉利造车”积累了经验。
当时占利最大的障碍在于政策限制。为了获取新车的“准生证”，吉利拿出2400万元与江南机器厂合资成立了江南吉利汽车公司(占49％的股份)。2001年10月31日，国家经贸委发布了第6批中国汽车生产企业产品公告，吉利JL6360轿车榜上有名，由此明确了“吉利”是国家汽车定点生产基地。
目前，吉利控股拥有固定资产39亿元，旗下主要有四大生产基地，生产两厢、三厢轿车与跑车三大系列车种，形成从3万元到8万元的经济型轿车、13万至15万元跑车的产品线。2003年，吉利共销出8万辆汽车，当年总销售收入约为45．4亿元，较1998年开发汽车产品之前，已经有近一倍的增长。
目前，李书福在宣讲吉利控股的中长期规划时透露，吉利将实施“骏马工程”，到2005年要实现产销轿车30万辆，销售收入1日0亿元，利润10亿元，此后的“猎豹工程”，希望到2010年实现产销汽车100万辆，销售收入400亿元，利润25亿元。
从长期处于饱和状态摩托车业转而进入汽车生产领域，吉利打开了自己的成长空间。摩托车、汽车的生产有较强的相关性，有可以共享的资源或平台，不但减少了为升级付出的成本，也大大降低了升级的风险，使吉利由摩托车生产向汽车生产的升级成为可能。
创新的动能
别忘了创新——包括技术创新及经营模式创新——会带来新的发展空间，这是支持中小企业持续成长的关键动力
更新产品或服务，是中小企业保持成长的不二法则。
这不仅可以帮助其渗透现有细分市场，还有助于捕获新的机会。创新，包括技术创新和经营模式的创新，往往可发挥㈩巨大的作用一一更注重推陈出新的服务类和高科技类中小公司，其发展机会往往强于制造业企业。
戴尔电脑独创的销售模式，带来了其在个人电脑领域强劲的成长动力；微软公司在个人电脑操作系统领域的推陈出新，带动了操作系统软件的一次次变革，也带动公司成长为全球软件领域的巨人。
在中国，一家立足国内市场、在纳斯达克上市的电信制造商也重复了这样的路径。
如今市值已经超过35亿美元、2003年销售额近20亿美元的UT斯达康，在全球性的电信设备制造巨头面前，显得光彩夺目。这家电信设备制造商自2000年在纳斯达克上市以来，四年里收入增长了10倍，平均每年的增长率近70％；相比之下，这四年里，竞争对手朗讯科技的收入却大幅下跌了78％。
作为连续两年入选《福布斯》杂志“全球25家成长最快科技企业”的电信明星，什么是UT斯达康
保持高速成长的秘密?
它的业务聚焦于世界增长最快的中国市场——这是一个原因，但并不是全部的秘密，因为在中国市场上，UT斯达康仅是众多的电信设备制造商之一，不过是发展最出众的一个。真正让UT斯达康脱颖而出的，是其主导开发的“小灵通”产品。
在中国电信两次分拆、固定电话和移动通信业务从垄断走向竞争的大背景下，UT斯达康认准了机会，主导开发的“PAS(Personal Access System)无线接入系统”，让用户可以以固定电话的成本享受移动电话的功能，成为在中国电信市场上炙手可热的新应用。据UT斯达康2004年5月份公布的数据，应用PAS技术的中国“小灵通”用户数量已逾5000万户，已经超过联通CDMA网络用户数量，俨然成为中国电信和网通挑战中国移动和联通移动通讯业务的有力武器。
UT斯达康1997年12月在杭州余杭首次开通试用小灵通产品，当年公司的收入为7600万美元，正处在一个中型企业普通的收入水平；时至今日，中国有800多个城市使用着UT斯达康提供的本地无线接入技术。在该领域内，UT斯达康已经占据了60％的市场份额。
PAS技术支撑了UT斯达康近年来的高速发展，并且在短期内依然能够提供着成长动力。而从长期来看，UT斯达康下一步保持企业成长性的举措，则在于业务的国际化及新技术的开拓。
UT斯达康2004年第一财政季度的数据显示，公司92％的收入来自中国市场，此外最大的海外市场日本贡献了3％的销售额。不过，该公司的首席财务长Michad Sophie在公开场合表示，今后的目标是中国之外国际市场的收入占到50％，从而推动公司年收入增长至100亿美元。
此外，UT斯达康还希望在更新的技术领域有所突破——2003年3月，斥资1亿美元收购了3COM子公司CommWork的部分资产，后者的CDMA2000PDSN产品在全球拥有60％的市场份额及相关的成熟技术，这将为UT斯达康顺利进入CDMA领域开辟道路。
对于UT斯达康的国际化及拓展新技术领域的战略，瑞士信贷第一波士顿在2004年6月15日发表的研究报告中预计，UT斯达康国际销售额将会出现戏剧性的增长，而对CommWork的收购将会令公司有了新的业务来源。此外，一波认为，UT斯达康的CDMA技术前景可观，如果公司内部开发的CDMA手机能够替代原有的第三方设计，UT斯达康将会获得新的利润增长动力。
天花板 篇12
根据官方公布的统计数据, “十三五”期间, 北京、上海分别还有约130万和75万的人口“增长空间”。而此前的国务院常务会议提出, 除极少超大城市外, 全面放开高校毕业生、技术工人、留学归国人员等落户限制。专家指出, 城市人口规模差别化调控的信号已经明确:特大城市严控人口规模, 中小城市加快放开落户制度。
这并非官方首次表态要“控人口”, 人口的增加若真让特大城市不堪重负, 那自然应该控制, 但问题是, 城市真有“人口天花板”吗?设定人口“天花板”能否挡住涌向特大城市的人流?这是否是个伪命题?
(一)
人口增长空间即将到头?
春节前的地方两会上, 北京、上海、广州等地均明确提出严控人口总量:北京市市长王安顺2 2日说, 北京在2020年的人口上限要控制在2300万以内;上海市市长杨雄2 4日表示, “十三五”期间, 上海将坚持综合施策, 严格控制人口规模, 常住人口总量控制在2500万以内;此前公布的广州“十三五”规划建议稿也提出, 落实国家对特大城市人口控制政策, 适度控制人口规模。
北京市相关负责人表示, 人口的无序过快增长, 是北京“大城市病”的重要原因, 严重影响了首都核心功能的发挥。那么, 北京提出人口的“天花板”是2300万, 这个数字是怎么算出来的呢?
北京市委常委、常务副市长李士祥曾表示, 水资源是制约北京人口增长的主要因素之一, “2300万人口主要是根据北京的水资源承载力算出来的。北京现在每年缺水的缺口是15亿立方米, 随着南水北调进京有所缓解, 但不能根本解决。水是制约北京城市运行的根本问题。”
国家行政学院教授汪玉凯表示, 特大城市和部分大城市人口压力偏大, 与综合承载能力之间的矛盾加剧, 空气污染、交通拥堵、公共安全问题等“城市病”日益严重。中国符合条件的特大城市有6个:北京、上海、广州、深圳、天津和重庆。其中, 北京和上海人口矛盾更突出。
在2000年至2012年的12年间, 北京流动人口增加517万, 每年增长4 3万;上海每年增长5 3万;广州每年增长4 3万;深圳则每年增长5 6万。而根据北京和上海的目标, 未来五年人口平均增速必须控制在2 6万和1 5万以内。
(二)
北京的人口规模已达极限?
这场规模宏大的人口疏解计划, 能否保住人口“天花板”?北上广这样的特大城市, 真的需要人口“天花板”吗?
对此, 人口与未来网站联合发起人、人文经济学会特约研究员黄文政表示, 城市的盛兴往往表现为人口增长, 而衰败才恰恰表现为人口萎缩。
北京的人口规模是不是太大了?黄文政认为, 从世界范围来看, 情况并非如此。根据可比的Demographia数据, 北京建成区 (指街区在空间上的连续区域, 不含隔断的郊区) 的人口规模1800多万, 在全球排在第1 1位。考虑到中国是世界人口最多的国家, 经济增长最快的主要经济体, 北京作为中国的政治和文化中心, 人口规模其实是偏小的。
如果把一个城市拥挤度定义为建成区的人口密度, 即建成区人口/建成区面积, 那么全球224个人口超过200万的城市聚集体中, 北京的拥挤度仅排在138位, 也只是中等偏轻水平。
自然承载力并未超负荷
由于外来人口的流入, 北上广等特大城市人口快速膨胀。如此多的“新居民”, 在当局看来, 会让城市不堪重负。北京提出人口控制在2300万, 其中一个主要依据便是水资源严重短缺、承载力接近极限。由中国社科院、首都经贸大学、北京市发改委等单位专家完成的《京津冀发展报告 (2013) ——承载力测度与对策》指出, 淡水资源是京津冀区域承载力的最大短板, 其中北京市人均水资源为119立方米, 甚至远达不到联合国设立的人均500立方米的“极度缺水标准”。
但是, 以水资源短缺来为北京等大城市控制人口论证是站不住脚的。首先, 城市人均土地面积摆在那里, 不仅北京人均水资源低, 世界无数生机勃勃的大城市人均水资源都低;其次, 水资源少是可以通过开发新水源、提高水资源使用效率等各种手段改善的。以人均水资源占有量居世界倒数第二位的新加坡为例, 其民众的日常生活和工业生产用水主要靠收集存储雨水、淡化海水、净化污水和从邻国进口来满足。
其实, 人均水资源都是用来衡量地区, 不是用来衡量城市的。同等气候条件下, 水资源基本与土地面积成正比。即便按行政区来看, 城市一般也属于人口密集地区, 人均水资源自然会非常低。
与国外其他城市相比也能看到这点。比如, 美国南加州地区的降雨量只有北京的70%, 用水量大的夏季几乎没有降雨, 但当地是美国第二大都会区, 最大城市洛杉矶用水的85%需要从外地调入。相比之下, 北京从外地调水大约是8%。如果北京因为水资源不足需要控制人口, 洛杉矶就不应该存在。
以土地或者其他自然资源来计算人口承载极限, 往往也是经不起推敲。
根据学者张京晶、王夏倩的数据, 国外大都市建设用地占城市陆域面积的比重一般都保持在20%~30%的水平上, 而目前上海建设用地占城市陆域面积的比重为42.1%, 从人均建设用地水平看, 上海目前为122平方米, 远高于发达国家城市人均82.4平方米和发展中国家城市人均83.3平方米的水平, 土地粗放利用显著。并且用地结构还不合理, 生产用地比例中, 上海工业用地2009年达到建设用地面积的25.6%, 占陆域面积的11%。而伦敦、纽约、东京等国际大都市工业用地一般占建设用地比重在5%以下。事实上, 这些国家都面对稀缺的土地资源和高昂的土地利用成本, 但采取了调整产业结构、“立体化”发展以及合理配置空间等措施来提高城市土地集约化利用水平。
(三)
人口太多是公共服务不到位的替罪羊
部分学者指出, 教育、医疗等公共服务供应不足是资源配置的问题, 不应怪罪外来人口。
随着城市人口快速增长, 教育、医疗等公共服务供应不足的问题突出, 上学难、看病也难。于是有些人认为外来人口进城会分享原有居民的福利, 特别是公共服务领域内的既得利益。但谁都知道, 公共福利在中国是与户籍制度严格绑定在一起的东西。以广州为例, 广州现常住人口大概有1355万, 但户籍人口不过794万 (第六次全国人口普查数据) , 剩下来的这些在广州工作和纳税的500多万非户籍人口, 不仅没有挤占所谓“已到极限”的公共福利, 反而为现有的公共福利总量做出了巨大奉献。
事实上, 教育、医疗等公共服务供应不足是资源配置的问题。上学难不是因为孩子太多, 而是资源配置不当让托儿所和中小学校容量严重不足。
根据中国新闻周刊报道, 由于学龄人数减少, 北京曾大量裁并学校, 小学数量从2000年的近2000所降至2008年的1202所, 裁并措施到2010年才停止。由于规划和教育部门的失职, 孩子减少就大量裁并学校, 现在因为缺乏预见自然就无法给增加的孩子提供最基本的义务教育。至于看病难, 根源更是在行政化配置使得医疗资源不均衡, 而非外来人口增加。并且, 公共服务的总量也是可以改变的。
阻击人口流入甚至赶人离开还有一个直接理由, 就是交通拥堵。高峰期纹丝不动的车流、水泄不通的地铁, 人们的自然反应是抱怨人口太多因而认同人口控制, 毕竟春节期间, 由于大量外地人回乡过年, 北上广深的道路和地铁突然变得宽松了。
这些特大外来人口流入城市的交通严重拥堵不可否认, 以北京为例, 美国《外交政策》2010年评出世界五大交通拥堵城市, 北京名列榜首。但首“堵”并非因为人多:首先, 道路交通方面, 与国际上其他城市相比, 北京的汽车保有量不算太多, 事实上, 北京的拥堵与道路布局更相关。
而地铁方面, 根据学者黄文政、梁建章整理的数据, 如果把年客运量除以运营里程的比率作为拥挤指数, 北京地铁的拥挤度在全球10大地铁系统中排第8位, 只是由于城区的地铁密度不高, 才导致人口密度大的中心区相对拥挤。而人口减少将使得建设道路和地铁的需求和财力也相应减少, 那么减少人口对减缓交通拥挤的效应虽立竿见影却难持久。
至于治安恶化、房价高企等问题, 也非赶人可以解决。治安问题是城市发展的伴生因素, 社会利益集团矛盾的对立会使犯罪率增加。人口处于流动性的情况下, 治安问题可通过加强公共服务来解决, 一味的“赶人”适得其反;而房价除了受人口规模, 更受发展模式、分配机制、金融政策和经济周期影响。过去3 0多年, 包括北京在内的中国城市的人口虽然大幅增长, 但人均住宅面积也在不断攀升。与1980年相比, 北京城镇人口增加了数倍, 而人均住宅面积增长3倍以上。日本在1990年经济泡沫化以后, 东京和大阪等地人口还在增加, 但房价却下降一半以上。美国人口一直稳步增长, 但2007年次贷危机之后, 各地房价也经历了大幅下跌。
黄文政表示, 很多城市发展的经验都表明, 提升空气质量并不需要通过人口控制来实现。比如, 洛杉矶从1940到1980年代雾霾也比较严重, 但在各方共同努力下, 空气质量逐步改善。从1950年到2000年, 洛杉矶都市区的人口从425万增至1466万, 但一级污染天数从1977年的121天降到1989年的54天, 再降到1999年0天。
北京的空气污染有一定区域性因素, 部分原因是周边污染源所致。若整个区域污染得不到整治, 即使把北京人口减少一半, 雾霾天气也未必能得到根本性缓解。河北那些人口远少于北京的城市的污染其实比北京还严重。相反, 如果把控制人口的决心和力度用来治理污染, 对空气质量提升的效果要好得多。
控制人口反而会影响发展
黄文政指出, 北上广都是全国性高校、科研机构和高科技企业集中地, 在该地的需求和供给匹配能体现中国科技发展的人口规模优势。但严控人口规模的政策却能阻止这种具有全国性规模效应的供需匹配, 让很多潜在的创新创业机会消弭于无形。
此外, 产业聚集可以刺激创新、提升效率、促进创业, 带来更高薪的职位。比如, 中国许多电视剧在北京拍摄, 重要原因就是产业聚集导致专业分工更细、配套更全、成本更低。在各行业更专业化的同时, 不同行业之间的互动也会产生新的机会, 如电子商务对传统行业的改造。人口聚集的特大城市更容易促进行业间的互动。产业聚集伴随着人口聚集, 控制人口则在阻隔聚集力的作用, 消减各种潜在的经济机会。
如果一线城市成功实行了严控人口的政策, 很多高附加值的企业和高薪工作乃至相应的消费都会消失, 这种损失对迫切需要创新和创业的中国经济转型来说难以估量。同样的年轻人在不同环境会有不同机遇和成就。李彦宏回山西阳泉可能不会创办百度, 刘强东回江苏宿迁可能不会创办京东。
再说, 行业是否合适也应由市场判定, 所谓高低端行业是相辅相成的。金融和高科技行业离不开餐饮、保洁、安保等服务业的支撑。驱赶“低层”人口只会加大高端行业的成本并普遍降低本土居民的生活水平。
(四)
不应为特大城市妄设“人口天花板”
人口压力不是一天形成的。一方面, 自改革开放以来, 政府对流动人口的限制大为放松, 以前进京还需办介绍信, 现在我们想去哪里都可以, 虽然福利上依然与户籍捆绑, 但从行为上已经没有了束缚。另一方面, 由于发展不平衡, 城乡之间、东西部地区之间、大城市与中小城市之间经济差距不断拉大, 在就业岗位数量与层次, 以及公共服务供应上也都形成了巨大差距, 在中央集权制背景下首都的全方位优势只会越来越强, 这就导致了人口的自然趋利性流动。
面对这一难题, 过去大城市地方政府都纷纷采取了“堵”的方法, 人为设线画圈, 却一次次地被人口增长的强大现实所突破。1983年出台的《北京市城市建设总体规划方案》提出把2000年的人口规模控制在1000万人左右, 而1986年北京市总人口已达1000万;《规划 (1991—2010) 》要求2010年北京市常住人口控制在1250万左右, 2000年第五次全国人口普查结果显示已达1382万人;《规划 (2004—2020) 》提出2020年北京的总人口规模要控制在1800万。而2012已超两千万的。类似的现象也出现在上海、广州等城市。
事实证明, 采用高分准入和严格限制的办法, 非但没有起到有效控制的作用, 反而导致了合法性迁移资源的稀缺, 当地人与外地人的矛盾, 以及人口的恶性聚集。国家发改委城市与小城镇改革发展中心主任李铁也曾在接受媒体采访时则直言城市承载力是个伪命题。
有这样一组数据:东京都市圈人口3700万, 占全国总人口的28%;伦敦都市圈人口1400万, 占全国总人口的22%;巴黎都市圈人口1200万, 占全国总人口的18%……但这些国际大都市并没有设立人口上限, 而且它们的“大城市病”也没那么严重。但具体到北京, 即便以2300万的人口上限来看, 其所占的全国人口总量也不过就是1.7%左右, 还远不及上述国际大都市, 那么凭什么就北京会出现这么多的问题呢?
再来看一组数据对比:根据2015年北京市统计局发布的数据显示, 西城区常住人口密度最高, 为25767人/平方公里, 核心区人口密度为23953人/平方公里, 是城市功能拓展区的2.9倍;但东京市核心城区的人口密度却仅为5941人/平方公里。两相对比, 北京居然是东京的四倍!这意味着, 北京市的产业布局、资源分配等城市规划问题, 存在着巨大的失误。在这样的背景下, 吸收着其他地区的资源支撑, 再来设立人口“天花板”, 严格管控外来人口, 谁能说这是合理的呢?
地方政府为什么对这个伪命题念念不忘?事实上, 当大城市在资源供给、基础设施和公共服务方面面临巨大压力的时候, 恰恰是因为政府部门当初对于人口增长的趋势缺乏科学判断造成的。看病难的根源在行政化配置使得医疗资源不均衡。而交通拥堵的原因在于城市交通布局, 减少人口对减缓交通拥挤效果难持久。至于治安恶化、房价高企等问题, 也非赶人可以解决。要解决这些问题, 就要增加城市的资源供给、基础设施和公共服务, 而这些短时期内不可能取得成效。