市场天花板

市场天花板（精选12篇）

市场天花板 篇1

某机电企业,已经成为细分行业全球龙头,该公司的制冷产品已经成为世界级的品牌,这是非常值得自豪的一件事,但企业规模并不大,年销售额两个多亿,已到了市场的天花板,发展遇到了瓶颈。因为工作原因,笔者有幸来到这样一家处于市场天花板的企业,碰到公司的战略转型与战略规划制定时期,公司上下一心,以战略为主导,以客户为中心的经营管理理念值得肯定。但这不是终点,更不是结果,合适的战略规划才是关键点,并是一个全新的起点。创业难,守业亦难,在守业中继续创新与发展壮大更难。该公司今天在十字路口,战略规划该何去何从?

一、关于市场天花板企业战略规划的思考

这家企业的制冷产品从无到有再到强,一共花了十年左右的时间。该企业最新的战略规划是,准备进入全新的市场领域,寻找全新的客户群体,依靠自己原始积累的资金,借助已有的产品技术进行延展,在全新市场领域继续打造几个世界级的产品战略。以上的战略规划稳扎稳打不能说不好,这里我们来分析一下。这家企业现在规划进入新市场、新客户、新产品领域,拓宽产品线,虽然技术上有相通的理论,不完全是从零起步,但要成功,保守估计也要五年左右的时间,甚至七八年或者更长时间。如果新战略新产品,对老产品常年持续的抽血,公司自有现金流能否长期支撑的起呢?我们除了保持乐观向上的积极态度,从风险的角度,能否假设如果新市场战略失败或者达不到预期,对公司又会产生什么影响?是否还有一种发展战略供我们选择或思考呢?

二、几家企业的战略规划与发展案例思考

(一)美的集团

美的集团早年,他们也在不断进行产品转型,最早做过塑料盖、汽车配件等。一次美的总裁何享健去香港出差看到塑料风扇,当时国内都是金属扇叶的风扇,最后转型做国内第一款塑料风扇并成功发展起来,美的风扇产品市场占有率一度达到全国第一,也到了市场天花板。美的集团借势通过兼并重组,不断地收购广州华凌空调、无锡小天鹅冰箱、合肥荣事达洗衣机,在风扇经营管理比较成功的经验基础上,不断的对新收购业务进行管理复制,同时抓住了中国居民消费升级和房地产的辉煌时期,成功从小型民企变身为世界五百强之一。

何享健执掌美的集团董事长的时候,在空、冰、洗产品成功的基础上,又相继成立过美的通信产品事业部、美的汽车事业部、美的整体厨卫事业部、美的地产集团等。早期多元化的业务,现今只剩下美的地产集团;何享健交班后为了防止新任董事长、职业经理人F精力不够和不够“专业”导致的决策失误,他把美的地产集团从美的集团剥离,划入到美的控股下面自己管,让职业经理人F只负责美的集团的“专业”业务,只做“专业化”的事儿。

目前美的集团以家用电器为主业,同时涉及家用电器配套的机电、压缩机、铸件等产业链,以及为家电销售配送服务的安得物流集团,和为生产制造提供设备服务的智能机器人等业务。

(二)亿利达的战略与发展

亿利达风机股份成立于1994年,2010年营收4.48亿,属于典型的浙江中小型民营企业。2012年成功在中小板上市,当年营收5.61亿。作为亚洲中央空调风机老大,中国市场占有率第一,也遇到发展的天花板。亿利达早在2010年前后,就制定了从中央空调风机到工业风机以及建筑工程风机和新型电机并举的发展战略,但六年时间过去了,工业通风机和建筑通风机市场拓展的并不理想,而新型电机连续几年一直仅处于送样验证阶段。亿利达自上市以后,正赶上房地产萎缩和上游厂商业绩下滑,主业增长乏力,但2015年亿利达总营收竟已达到8.00亿。亿利达这几年的业绩增长,并非主业中央空调风机业务的大幅增长,也非新战略下新市场新客户新产品的增长,而是通过市场资源整合并入的富丽华轴流风机和马尔外转子风机等合并报表业绩的增长。同时亿利达紧随时代发展积极布局新材料和新能源汽车配件领域,并通过文化理念、IT建设、激励机制等手段进行管理输出,积极培养扶植新领域的控参股公司进行上市。

(三)华为的专注

华为任正非说,他们28年只做了一件事,这种描述只是为了强调他们的“专业”!实际华为今天的产品,包括大型中央数据处理器、企业服务器、软件、硬件、通信终端、智能手机等业务,和28年前的业务比起来,已经做了大量的通信业务上下游整合和业务范围的宽度延伸,如果今天的华为和28年前的业务内容一致,它一定达不到今天的成绩。另外非常重要的是,信息时代的通信市场,有足够大的市场容量让华为深入耕耘。华为从零起步到去年总营收达到惊人的3950亿元,研发投入达到惊人的92亿美元,超过苹果的85亿美元研发投入。我们不刻意追求大,但一定量的大,是可以为“强”的战略提供更好的资源保证,比如资金资源,人才资源,采购资源,市场资源以及抗风险能力等。虽然我们见过很多多元化的大企业倒闭,但专业化的公司倒闭的也同样很多;实际小企业倒闭的数量要远远大于大企业倒闭的数量。如果一家企业的战略、文化、机制、管理不行,倒闭是不区分大小企业、多元化和专业化的。

三、战略规划总结与思考建议

(一)关于美的集团和亿利达成功的密码

美的集团从风扇龙头企业成功扩展到空、冰、洗产品,客户都是原来的国苏商超为主(国美、苏宁、沃尔玛、新一佳等),亿利达早期的兼并对象,都是和亿利达的主业有着相同的客户群体,客户都是以中央空调制冷企业为主。这样看来,美的和亿利达在市场天花板阶段制定的发展战略的成功都有一个共同特点:利用已掌握的市场优势资源继续放大,对市场上与自己的客户群体有着重叠的市场主体进行兼并收购,丰富自己的老客产品线或帮助被收购主体获得更大的成功。同时美的和亿利达均利用已掌握的技术优势或其他资源优势扩展到相关的新行业,并进入到新的市场领域。

(二)关于多元化与专业化的思考

美的集团创始人何享健,从美的集团公司日常事务退出后,他并没有闲着,而是积极进行产业资本布局,现在的投资涉及房地产、红酒、农业、银行等产业,甚至投资竞争对手,入股格力电器,并成为格力电器前十大股东。网上评论说,不管是美的的方洪波还是格力的董明珠谁赢,何享健都是笑到最后的人。这就是资本思维与产业思维的区别。

我们经常在专业化和多元化的战略上拿不定主义,有的企业一心多元化,有的企业又一心专业化;关于这个问题,我们到底应该怎样选择,应该怎样决策?我的总结是,如果你是做投资的,就要多元化;如果你是做产业的,就要专业化。我们在德国固然能发现一些专业的小型企业存在了上百年,但我们研究对比整个世界的企业发展史,资本产业的多元化,即把鸡蛋放在不同的篮子,同时各个篮子之间协同借力,却是个主流趋势。多元化从来不是企业失败的根本原因,文化和管理才是企业失败的原因。一家企业多元化失败了,如果给它机会让它重来并一直守业,最终失败的可能性也是极大的,因为问题出在根上。

(三)企业上市和借助资本力量

公司上市对品牌可以进一步提升,借助资本市场力量快速做大,企业业绩增长,对吸引和留住更好的人才以及上市后进行股权激励,效果会好很多,企业可以成立产业投资基金,对与自己有相同客户的企业进行产品兼并重组,对这家企业上下游进行产业链整合,同时也可以通过资本运作,进行新行业、新领域的战略布局。

有的企业主担心公司上市后带来的企业信息透明化,会让别的企业进入自己的领域并形成新的竞争对手。其实信息透明透露出去的企业信息,不是别的企业随便能学去的,和多元化的道理一样,不是透明化后企业就会失败,这没有直接关系。利用资本市场募集资金支持新产品战略,在新业务即使失败的情况下,也不影响公司现金流和稳健发展。

四、结语

事实证明,利用现有的市场老客户资源,并以此丰富产品线比起进入全新的市场领域寻找全新的客户,成功的可能性更大。基于此,我们也建议类似的市场天花板企业学习美的和亿利达的发展战略,不能把企业的发展壮大,完全寄托在全新的市场领域上。完全指望在新市场领域发展壮大新品战略,谨慎的说,成功较少,风险较大,万一失败了,对公司的发展可能是致命的。同时在企业是否专业化还是多元化这件事上,主要看公司的发展战略,企业主对自己的定位,是做投资还是自己亲自做产业,并非我们一定要去守专或者一定要多元化,并不存在“守专”和“多元化”孰优孰劣的问题。同时,在企业已有一定行业地位和影响力但规模还不是非常大的时候,不妨考虑利用资本市场,快速放大产业和业绩,既为“守专”提供资金支持,也为多元化获取发展资源,这样的战略规划也许能更好地为企业快速而又不失稳健的发展提供战略保障。

参考文献

[1]黄燕.格力首度跌破千亿十大股东里出现了美的何老板[J].中国企业家杂志,2016(4).

[2]亿利达:2012-2015年年度报告[OL].中国证券网,2016-4-12.

[3]赵东辉,李斌,刘诗平,蔡国兆,彭勇,何雨欣.“28年只对准一个城墙口冲锋”——与任正非面对面[OL].新华网,2016-5-10.

市场天花板 篇2

2012年04月28日 08:48 来源：21世纪经济报道 作者：丘慧慧 朱志超 字号:T|T

3人参与0条评论打印转发

“难道华为会有神仙相助？你以为我们会超凡脱俗，会在别人衰退时崛起？”——华为总裁任正非在华为2011年报“总裁致辞”中的追问，也是外界对华为的追问。

从4月23日披露2011年财报以来，这家中国最成功的科技公司如履薄冰：销售额323.96美元，仅增长9.1%（过去十年华为的年均增长率为20%－30%）；净利润18.5亿美元，大幅下降53%；现金流28.32亿美元，下降42.5%。

规模减速、利润下挫、现金流下降，这与2010年逆市高增长的优异表现形成落差，它让外界产生的联想就是，华为的发展也触及天花板了吗？

“回顾过去20年的历史，我们的产品在业内一直处于落后的状态，但是到现在，我们在很多领域已经没有追随的对象或领先者了。”4月25日，华为副董事长、公司轮值CEO徐直军既坦然又锋芒毕露地回应了海外分析师关于华为业绩骤然减速的追问。他称，公司的核心业务已经因为电信业普遍衰退以及供应商压价等因素而减速，“这一趋势还将继续延续下去”。

徐直军同时回应称，利润下降是华为核心业务从单一平台（运营商市场）向多平台（企业网与消费者业务）迁徙必须付出的成本，例如华为在2011年研发投入达到236.96亿元，为销售额的11%，比上年增长34%，为业界最高。徐透露，华为还要把今年的研发开支提高20%至45亿美元以支持企业网业务和终端业务的发展。他认为，这是一个“积极的目标”，以此来保障公司今年营收仍然能保持15%－20%的增长。

这是一个典型的“华为式”天花板问题：一个仍然保持着充沛体能和粮草的登山者，却已经到达了行业的珠峰，他未来的增长预期，只能建立在迁徙和转战第二、第三战场上。

如果回望过去，全球电信设备业早在十年前就已是个没有“钱途”的行业。

在这十年中，全球电信设备业规模始终维持在1300亿美金上下，几乎没增长。吊诡的是，在此间，全球信息产业无论用户规模，还是业务应用发展都发展迅猛：全球移动用户数从十年前的5亿增长到现在的50亿；互联网用户从2.5亿增长到了20亿，都增长了将近10倍！

也就是说，电信业在这十年间不断地产生新的用户，推动信息革命，制造各种新的应用需求，但实际并没有在设备商市场上产生新的价值。具体到华为、中兴两家公司而言，它们过去十年的增长，并非来自市场的增量，而是行业残酷的淘汰赛下的“此消彼长”。

但是，2010年之后，当淘汰赛最终只余下5家企业，当华为已经事实上等于问鼎珠峰（2011年华为销售额324亿美元，比爱立信的329亿美元略低，但其利润为18.5亿美元，略高于爱立信的18.3亿美元）的时候，后续的想像空间已相当有限。以2011年销售规模看，华为324亿美金、中兴139亿美金，已占到市场容量的约35%，再往上走很难。

事实上，进入2011年以来，尽管电信设备行业仍然不断传来裁员的声音，但由5家设备商共同把持的市场竞争格局已事实上进入相对平衡的状态：此前一直在亏损边缘挣扎的阿朗2011年营收增长了1.9%，实现了重组以来第一个净盈利，现金流和经营成本也在显著改善；压力最大的诺基亚西门子，2011年实现销售额140亿欧元，增长14%，运营利润达2.25亿欧元，似乎正在重回复兴之路。

另一方面，3G投资高峰退潮之后，电信业变成一个“守成”的市场。以中国市场为例，中移动早在2008年就停止年均业绩保持20%上下高增长的局面，其去年营业额增长为8.8%，净利润仅增长5.2%。随着经营和竞争压力上升，中移动相应的投资也在缩减。基本上可以认为，这个中国电信设备市场最大的“甲方”已经不像过去那么令人期待。

华为年报亦显示，2011年面向全球运营商的业务增长仅为3.0%，为历年最低，转型势在必行。

华为年报在其“轮值CEO致辞”中透露，仅去年一年，华为新增员工达到了3万人，为目前全体员工数（14万）的21%，主要为满足企业网和终端消费者业务的发展需求——在行业普遍裁员的情况下，人力的高速扩张只是转型代价的一个缩影。

业界用“做了是找死，不做是等死”来形容华为手机扩张的两难，这也是对华为从单一电信业务转向多元业务经营时的形象比喻。显而易见的是，华为企业网和消费者业务去年收入分别增长了57%和44.3%，它们是华为业绩持续做大的保障，但由此带来的利润压力也不言自明。

苹果？思科？IBM？——那些新的假想敌们

4月25日，面对来自世界各地的行业分析师，徐直军在被问及华为手机未来前景时，这位一向以直爽著称的湖南人当即回应，即便华为最后不能从智能手机上赚钱，仍然可以通过芯片组赚钱。“如果我们能够从芯片中赚到钱，这也很可观。”徐说。

一石激起千层浪，海外媒体旋即评论，这意味着华为还要进入移动终端芯片市场，并将成为高通、NVIDIA、德州仪器等公司的对手。这是个敏感而危险的话题，而华为冲破电信“天花板”寻找下一片蓝海的努力，还将树敌无数，就如华为终端董事长余承东在微博中叫板苹果、三星总是引来围观与叫骂。实际上，无论是企业网，还是手机终端等消费者市场，已没有所谓的“蓝海”，华为在每一个市场都面临着世界上最强悍的对手和残酷的厮杀。

首先来看全球企业网市场，这个市场全球大概有600亿－700亿美金规模，为电信设备的二分之一左右。同时，这是一个利润高度集中的市场，40%－50%都集中在北美，并且占据60%以上的利润。但是，北美是一个因为政治、文化等诸多因素，被华为、中兴最终证明为“拒绝中国企业”的市场，利润最高，但门槛也奇高。

如果排除北美市场、争夺余下的其它区域市场，那将意味着高成本、低产出的风险，因为与电信市场不同，企业网市场客户分散、需求千差万别，何况与北美的大企业相比，其它市场的企业含金量要远远低得多。

除此以外，把持这一市场的公司皆已拥有稳定的行业地位，路由器领域的思科、存储市场的戴尔、EMC、惠普、IBM，服务器市场的IBM、思科、惠普、戴尔。

2011年，它们的销售额分别为：思科432亿美元、IBM1069亿美元、惠普1272亿美元、戴尔614亿美元。而华为的企业网仅91亿人民币，并且还处于亏损的投入期。

其次是手机等消费终端市场。智能机时代的到来让这个市场充满诱惑。过去两年，由于华为、中兴“千元智能机”的闯入，加速了LG、索爱、MOTO的衰退，但“千元机”显然是一个接近零利润甚至负利润的市场，加上今年HTC、三星、MOTO亦已开始反向进军“千元机”，低端竞争加剧的同时，华为想撼动体量达“千亿美元”规模的苹果、三星在高端的地位，必然是一着险棋。

但是，这着险棋不走，华为终端亦将无路可走。2011年，华为终端公司收入446亿元，除去数据卡、移动固话，手机的销售额约300亿元，以年报公布的6000万部销量计，平均每部售价仅600－700元——低端市场只能做量，但根本无利可赚。

企业基因、体能与耐力的大拷

余承东说，按华为一贯的作风，看准的事就要血本投入，否则宁可放弃。这就是华为内部一再强调的所谓“压强原则”——这足以解释华为在业务转型、扩张战略中的大胆和果断。

但是，华为是否有足够的体能力和耐力，来付出足够多的迁徙成本、试错的成本，挺过多元化后的耕种期，等到收成的一天？ 也许华为真正的挑战，并非来自近期外界广泛争论的“接班人”和华为特色的“轮值CEO”制度，因为所谓“轮值CEO”制度来自华为从2004年开始执行的EMT（核心管理人团队）轮值主席（COO）制度的演变，过去7年已被验证为相对可行的管理制度创新。

华为真正的挑战或者来自于三方面：

一是金融去杠杆化后的资金链管理。华为2011年现金流28.32亿美元，虽然下降了43.5%，但在各大电信巨头当中，仍然为财务较为稳键的公司。只是2010年以来全球金融风暴的深化，华为可资利用的金融杠杆也在受到压制。正如华为财报“轮职CEO”的预言，华为正在面临“宏观环境的挑战，金融去杠杆化可能发生”。华为人士称，去年初开始，中国金融业的紧缩政策也影响到了华为，深圳工商行等数家商业银行面向华为、中兴的资金支持亦在收紧。

二是“全员持股”这项华为独创的激励制度的后续作用。华为截止去年底的员工人数为14万，其中持有公司“虚拟受限股”的人数达到6万多人，在企业保持相对高速增长时，这项制度的激励作用无比强大，但是一旦企业增速下降，其作用必然被削减。比如，华为2010年的分红高达2.98元/股（净资产收益率达到54%），2011年则下降为1.46元/股（收益率为27%），约下降了一半。华为员工说，在CPI高企、金融投资低收益或负收益的当前，该机制仍能有效地绑定员工，但它未来继续有效的前提必须是，公司能保持持续的增长，并且增长要大于由CPI、房价等综合社会成长上升的速度。

三是华为脱身于电信设备商的基因和出身面临的挑战。例如面向企业、终端消费者的品牌建设，渠道建设之路能否顺利推进？例如如何调和华为“艰苦奋斗”、讲求团队合作的东方式价值观与个体创新之间天然难以磨合的冲突？

市场天花板 篇3

经国务院批准，普通型人身保险费率政策改革8月5日正式启动，这意味着执行了14年的人身保险预定利率2.5%的上限被打破，此后保险定价权由企业和市场决定。

方案规定，此后普通型人身保险保单法定评估利率为3.5%，超过3.5%寿险产品，仍需一事一批。

利率限制起因

寿险利率遭受限制有着深刻的历史原因。

1996年，央行多次降息，一年期存款利率从超过10%降至不足2%，而当时寿险利率都超过了6%。由于投资收益渠道受限制，投资收益率很低，保险公司当时出现了严重的利差损。

所谓利差损，就是给客户的回报率过高，超过了保险资金的投资收益，使得保险公司出现巨额亏损，最终影响保险公司的偿付能力，危及公司、客户与市场等三方参与者。

但保险公司并没有认识到危害，反而是把这当作扩大业务的利器，很多保险公司损失惨重。国寿上市时把亏损留在了母公司，而平安、人保则经过痛苦的消化期。2007年3月，中金公司研究报告还称，平安寿险将受长期利损差保率的困扰，根据当时的测算，这些保单隐含的亏损就超过200亿元。

面对频繁的降息，以及持续加大的利率风险，整个保险行业唯一的武器就是不断发文下调预定利率。1997年11月，第一次下调为4%～6.5%。1999年6月，央行又降息，刚刚成立一年的保险吸取教训，没有给抢购潮留下丝毫投机的机会，直接将寿险预定利率调整为不超过年复利的2.5%。

至此之后，预定利率没有更改，国内寿险行业卖得越多亏得越多的情况才得以好转。

破冰阻碍重重

硬币总有两面。由于预定利率保持不变，投保人获得的回报相对偏低，香港等地的高回报保单则涌入内地市场。以普通寿险为例，香港等地的保单给保护的回报率是5个点。大量的保费流出，显然超出了监管者们的预期。

更重要的，近年来，寿险行业在整个金融行业的比重越来越小，发挥的作用越来越弱，整个保险行业有被边缘化的趋势。对于投资者来说，保险、股票、基金、债券等之间存在一定的替代作用，信托、理财产品凭借高收益对保险市场带来一定的冲击，保险管理规模增速放缓。现在到了必须要改革的时候了，否则会影响整个保险业发展强劲的步伐。

为了打破僵局，保险业内多年以来一直在积极奔走。2010年保监会曾发布过寿险预定利率征求意见稿，但因当时市场主体和资本市场保险公司股价反应均极为激烈，最后不了了之。

进入2013年，由于保险行业的监管思路发生变化，寿险费率改革被提上日程。

保监会曾公开表示，希望通过寿险费率改革来带动其他市场化改革，希望刺激保险公司适应市场竞争，积极创新并谋求差异化发展，为消费者提供更丰富的产品。

光大永明人寿董事长解植春也称：“费率政策改革有利于提高产品吸引力；有利于推动行业回归保险本质，避免销售误导，保障客户利益；有利于促使保险费率回归合理水平；有利于更好地发挥行业的社会功能。”

短期影响有限

对于保险费率改革，市场曾疑虑重重，担心出现退保风险和恶性竞争，增加运营压力。

兴业证券分析师张颖做了一个评估测算，以一名30岁男性投保终身寿险为例，如果预定利率由2.5%上调到3.5%，将导致保费下降超过30%。保险期限越长保费下降幅度越大，这显然会对保险公司经营造成压力。这也是今年3、4月份市场关于寿险预定利率市场化预期强烈时，保险股持续低迷所在。

不过，分析师的主流声音认为，短期对于保险市场的格局没有太大冲击。

广发证券分析师李聪认为，普通寿险占比太低，从过去几年的经验来看，普通型人身保险产品仅占保费收入的10%左右，其中绝大部分为续期保费，新单占比预计不超过5%，属于边缘类产品，对保险公司的保费收入影响不大。

申银万国分析师孙婷也称，总保费收入中传统险占比不足10%，新单保费中传统险占比更低，并且传统险利润中利差收益占比显著低于分红险和万能险，因此预定利率从2.5%上调至3.5%对于公司利润影响有限。

至于市场担心的退保潮，分析师们并不认为有什么压力。3.5%的评估利率，仍然没有多大的市场吸引力，不会对现有格局产生任何影响。

在分析师眼里，费率下降反而将提升该类产品的性价比，从而有助于刺激需求，在一定程度上可以带来“以量补价”效应。

不过，此次费率改革还是给大型保险公司带来一定的压力。为了市场份额，中小保险公司未来存在价格战的可能性。

平安证券分析师励雅敏分析称，新政会造成普通寿险保障成本上升，在投资既定的前提下，利差减少显而易见，利差对新单的新业务价值影响很大。

“虽然目前上市公司传统人身保险保单在新单中占比不足5%，但是对新业务价值的贡献在20%～30%。中国人寿新业务对传统保单依赖程度最高，在30%左右。”励雅敏在报告中如此测算。

玻璃天花板 篇4

我一直对这种说法感到很奇怪, 并且认为, 所谓“玻璃天花板”这种现象, 其实并不存在。

任何人, 在社会上从事各种形式不同的活动, 总会不断遇到阻力。尤其在事业的奋斗过程中, 几乎每提升一些, 就会有新的阻力产生。所以, 任何人的攀升过程, 就是不断突破阻力的过程。

能够不断突破阻力, 就能不断攀升, 突破不了, 就原地踏步, 甚至于不升反跌, “天花板”者, 处处层层。人的一生之中, 不知要遭遇到多少层, 若是突破不了, 就埋怨是制度不公, 社会不平, 那只能使自己未战就认输, 根本连赢的机会都不会有了。

的确, 制度不公, 社会歧视等现象, 确然存在。是的, 确然存在, 但是任何不公, 任何歧视, 都可以凭能力打破。被不公和歧视所阻, 不能再上升, 那只说明了一点:自己已经没有继续上升的欲望和能力了。

没有继续上升的能力, 那当然就只好留在原处, 或等待下降, 把不能继续上升归咎于受阻, 自然也可以, 可是不能上升, 终归是没有能力突破阻碍, 更是事实。与其埋怨阻力, 不如看清没有突破阻碍的能力, 或者再努努力, 寻找突破的机会。

以“玻璃天花板”这种说法作为籍口, 并不能改变自己停止不前的事实, 与其理怨身边的不公与歧视, 其实还不如换个角度来认真地反思自己的不足。许多人习惯地将问题的焦点聚集在别处, 以“客观现实”和他人来做自己的挡箭板, 却忽视了自己。其实我们还可以想一想, “同一个屋檐下”的其他人, 是不是也存在“天花板”, 他们当中为什么有人能够突破出来了呢?

干部成长【天花板现象】调查 篇5

天花板现象

头脑风暴

查看原图

解决方法

查看原图

编者按

在干部成长过程中，大多数人达到一定级别后，晋升空间便会越来越小，从而在不同阶段遇到自身仕途的“天花板”。这种状况被形象地称为“天花板”现象。

造成“天花板”困局的原因多种多样，比如制度安排、学历问题、年龄因素等等。面对“天花板”，若不能理性应对，就会在一定程度上出现负面心态，轻者因此丧失工作动力、得过且过，重者可能以权谋私、走入歧途。

因此，高度关注和认真剖析“天花板”困局的形成机制、遭遇“天花板”的干部的心理状态等，无论对个体成长还是干部队伍建设，都具有重要意义。

调查说明

针对干部成长中的“天花板”现象，《人民论坛》杂志社联合多家网络媒体和研究机构进行了广泛调查，受调查人数总计8311人，具体为：

网络调查。人民网、人民论坛网、新华网、腾讯网等知名网站联合进行了“仕途困局催生‘天花板’现象”的网络问卷调查，共有7869位网友参与投票。

院校合作调查。中共中央党校、国家行政学院、中国延安干部学院、中共天津市委党校、中共湖南省委党校、中共湖南省宁乡县委党校等院校的专家、学员对本次调查给予了大力支持，面向党政干部群体发放问卷360份，收回有效问卷280份。

记者访谈。《人民论坛》记者通过面谈、电话、邮件等方式采访了各级组织部长32名，党政干部130名。通过调查及采访发现，党政干部群体对干部成长“天花板”困局不但广泛关注，而且见解颇深。他们不但直面“天花板”现象，概括其特征，分析其原因，并且纷纷建言献策，提出解决之道。

这次调查显示，“天花板”困局不容小觑，打破“天花板”刻不容缓。

哪个级别、哪个年龄段的干部最容易遭遇“天花板”？

64%的受访者认为县处级干部遭遇“天花板”最多，70%的受访者认为“天花板”现象出现在“45—55岁”年龄段最多

您认为“天花板”现象最多出现于哪个级别？选择“县处级”的最多，占全部受访者的64%，12%选择“厅局级”，3%选择“省部级”，另有18%选择“其他”。

为什么县处级干部遭遇“天花板”最多？记者采访了国家行政学院公共管理教研部李军鹏教授，他认为，在党政机关中，大约有四五十万的县处级干部，作为一个庞大的中层干部群体，他们中只有大概10%—15%的比例能够在仕途上继续升迁，剩下的就形成了所谓遭遇“天花板”的干部群体，这是一种必然会出现的现象。

山东省烟台市委党校曲春杰教授解释说，县处级领导干部入党时间都比较长，绝大多数是从基层工作干起，经过多年多个岗位的长期磨砺，一步一个台阶、循序渐进地成长起来的，任县处级职务的时间也都比较长。因此，他们具有丰富的工作经历和工作经验，群众基础广泛，享有较高的威望。但是，他们成长周期相对较长，担任县处级领导干部时的年龄较大。

在采访中，不少干部认为，从级别来看，在乡镇一级，干部升迁的“天花板”是正科级；在县一级，干部升迁的“天花板”是正处级；在市一级，干部升迁的“天花板”是正厅级。您认为“天花板”现象最多出现在哪个年龄段？选择“45—55岁”这一年龄段的最多，占全部受访者的70%，19%的受访者选择“35—45岁”，6%选择“55—65岁”，2%选择“25—35岁”，另有1%选择“其他”。

人一到40岁，就进入了孔夫子所说的“不惑之年”，世界卫生组织则把45到59岁的年龄段界定为中年人。在这一年龄段的人，应该说正处于人生的黄金阶段，既有丰富的经验，又年富力强，可为什么遭遇“天花板”的干部在“45—55岁”这一阶段最多呢？

江苏省泰州市委组织部研究室主任陆彩鸣认为，由于层级不同，每个层级干部升迁的年龄“天花板”也不尽相同。一般来说，乡科级干部遇到升迁“天花板”的年龄大约是45岁，县处级干部大约是50岁，而司局级干部则大约是55岁。

对此，国家行政学院公共管理教研部竹立家教授指出，目前一些地方组织部门形成了这样一种用人政策，在干部的提拔晋升上以年龄划线，有的地方规定：过40岁不能提拔为科级干部，50岁不能提拔为处级干部，55岁不能提拔为司局级干部，科处级干部50岁都要退居二线。正是这些政策，促使遭遇“天花板”的干部在“45—55岁”这一年龄段上扎堆。

“天花板”现象有什么消极影响？

35%的受访者选择“一些干部觉得升迁无望，开始混日子，得过且过，带坏干部风气”

干部遭遇“天花板”有什么消极影响？35%的受访者选择“一些干部觉得升迁无望，开始混日子，得过且过，带坏干部风气”，32%选择“阻碍年富力强、经验丰富的人才干事，影响执政能力提高”，28%选择“一些干部觉得手中权力时日无多，贪污腐败”，3%选择“其他”。

有网友留言道，跨过45岁门槛的官员，有些人觉得升迁无望后，会珍惜来之不易的成果，有些人则千方百计地保全既得利益，“搞定就是稳定，摆平就是水平，无事就是本事”成为官教条，使得改革锐气下降，甚至连讲话都格外谨慎，常常重复文件、报告的内容。江苏省海门市委常委、组织部长范燕燕在采访中谈到“天花板”现象的危害时表示：“人总需要有个目标盼头，如果一个干部觉得自己升迁无望的时候，难免会影响其工作积极性。大部分人可能还会做好工作，但好到什么程度，怎么个好法，就要因人而异了。这也取决于干部的素质，当然也需要组织上加强对干部的培养教育。”

江苏省如东县委常委、组织部长司祝建认为：“这会影响到当事人的工作积极性，一般来说他们心里有数，觉得不会再被重用了，工作上就不会再那么竭尽心力了。另外，也可能导致有的年龄大的干部蜕化变质，当他们觉察到手中权力时日无多了，就会在最后的时间里捞一把，再不用就没有机会了。”

清华大学公共管理学院教授任建明认为，公务员到了一定年龄还晋升不到相应级别，就转为非领导职务。应该说这一改革的初衷是好的，是为了推动干部队伍年轻化，让有能力的年轻人脱颖而出，加快新老交替步伐，增强各级领导班子的活力，但事实上也带来了不少突出的问题，让许多仍然年富力强、经验丰富、可以承担相应工作职责的领导干部退出一线，造成了大量的人才浪费，甚至削弱了领导班子的战斗力。

“天花板”现象是怎么造成的？

50%的受访者认为是“现行干部制度的硬性规定和操作惯例，如年龄和学历的限制”造成的

您认为造成“天花板”现象的原因是什么？50%的受访者选择“现行干部制度的硬性规定和操作惯例，如年龄和学历的限制”。

对此，李军鹏认为，制度因素是造成“天花板”现象的主要原因。我国一直没有真正建立和落实职级与职务相结合的用人制度，公务员的晋升制度还没有完全走向公平与绩效导向，对干部缺乏明确的业绩评估，一些干部按部就班、论资排辈、熬年头。同时，又没有建立严格的公务员问责制度，除非犯有严重错误或违法。一些选任的干部本来是“任期制”，结果变成了“久任制”。另外，公共部门干部缺乏交流通道，公务员只有在本机关向上升的一元化上升通道，缺乏与事业单位、社会团体、企业的交流渠道，公务员缺乏职业发展的“旋转门”。

对于一些地方的“干部年轻化”举措，陆彩鸣认为：“受任职年龄的限制，特别是一些地方片面强调干部低龄化，在干部任用中搞‘任职年龄层层递减’，因而不同层级的干部在升迁中往往会遭遇不同的任职年龄‘天花板’。”

28%的受访者认为，“干部队伍的整体结构特点使‘天花板’现象的产生和出现成为必然，干部队伍整体结构的‘金字塔’形状，必然意味着越高级的官员数量越少”。

任建明教授在谈及“天花板”现象的形成原因时，也赞同这个看法：“这主要源于党政体制的‘金字塔’形结构。一般说来，当一个党政官员级别越来越高的时候，他在职务上继续晋升的机会也就越来越少。目前我国科级职务以下的公务员占92％，只有8％的公务员是副处级职务以上。公务员晋升领导职务需求的无限性与党政机关领导职务供给的有限性之间的矛盾，阻碍了公务员个人的发展空间，导致‘天花板’现象不断出现。”

来自江苏泰州市委组织部的徐小军也认为，是各级职位的金字塔结构造成了“僧多粥少”的局面。

12%的受访者认为，产生“天花板”现象的原因是“心态消极，一旦感觉未来升迁无望，就会提前放弃希望，不思进取，不求上进，从而提前自行终止了仕途”。

4%的受访者认为“能力有限是催生‘天花板’现象的重要原因”，4%选择“其他”。

如何化解干部成长中的“天花板”困局？

44%的受访者认为应“清除‘官本位’意识，进一步深化干部人事制度改革，剔除昏官庸官，选拔廉官能吏” 您认为应如何有效化解干部成长中的“天花板”困局？44%的受访者选择“清除‘官本位’意识，进一步深化干部人事制度改革，既能及时剔除昏官庸官，又能使廉官能吏看到希望”，27%选择“推行干部选任阳光化，增加透明度，确保有真才实学、工作实绩突出的干部能够突破‘天花板’”，22%选择“切实转变观念，打破单一僵化的用人模式，避免片面强调干部的低龄化和高学历化”，6%选择“对于多数干部而言要最大限度地提升‘天花板’的高度，减少各种限制”。

河南省驻马店市的一位县级官员建议：“配备领导班子应该‘老、中、青’三结合。对‘想干事、能干事、干大事’的人，多留干部队伍三至五年，不要‘一刀切’，‘切一刀’，让想干事、谋大事的人有甜头、有盼头、有奔头。同样，这也是党的福气，人民的福祉。”

“为让优秀干部尽可能减少‘天花板’的困扰，可以实行职务与职级并行的做法，对德才兼备、群众公认、实绩突出的优秀干部，采取‘升官不挪位’的办法，实行低职高配。比如，优秀的乡镇党委书记、县级党政机关部门负责人可以明确副县处级，优秀的县委书记、市级党政机关部门负责人可以明确副厅级。这样，通过低职高配，可以在一定程度上破解干部升迁‘天花板’的难题。”陆彩鸣表示。

值得注意的是，党中央已经开始重视这个问题，十七届四中全会通过的《中共中央关于加强和改进新形势下党的建设若干重大问题的决定》提出，要“合理使用各年龄段干部，切实解决领导干部任职年龄层层递减问题”。

近年来，一些地方为了稳定县级主要领导干部队伍，相继实行“低职高配”制度，出现了不少“副厅级”的“县官”。在这方面，广东、湖南、湖北都进行了积极探索。比如，今年湖南省就有19名长期在基层工作的县委书记被提拔为副厅级干部，其中有16人继续兼任县委书记。一些县委书记级别升格，既符合“省直管县”改革的趋势，也可以鼓励这些“县官”安心一方，更好地推动县域发展。另外，在一些地方还出现了处级的乡镇党委书记和镇长。应当说，这些措施客观上提升了县乡（镇）级等主要领导干部的“天花板”高度，较好地解决了他们的职务晋升瓶颈问题，有着重要的现实意义。（《人民论坛》杂志专题调研组）

天花板情节 篇6

说起手袋情节的源头，Liber做的第一只包是送给朋友的生日礼物：按照自己脑海里对购物袋的设想一步一步制作直到完成的过程给她带来的不仅是很大的乐趣，还有无穷的信心，那时的Liber身份还不是设计师。2010年从酒店管理专业毕业之后，她一心想从事设计行业，这个出生并生活在北京的姑娘身上充满不达目的不罢休的执着，终于，她在北京服装学院进修之后达成了做一名设计师的设想。

第一只手工皮包的成就感和对皮革质感的喜爱让Liber选择成为一名包袋设计师。进修之后她一直专心于设计皮包与手工缝制，经过近2年的手工缝制研究与磨合期，终于创建了自己的品牌GingerIv。在快速消费文化背景下的今天，Liber依然执着于通过原创的、具有个人风格的包袋与旁人分享设计师的热情，这个手袋品牌也从设计理念到品质获得了市场认可。设计师用作品Gingerly不断吸引着具有相同气质的人，同时也用精湛的手工艺，赋予着包袋不同的生命力。

iLOOK：你大学所学的专业和设计领域还是有很大差距的，是什么让你有勇气选择继续深造，成为一名专业设计师？

Liber：我从小就喜欢设计，很遗憾没能学设计专业，毕业后就下定决心开始给自己机会从事自己喜欢的行业。

iLOOK：为什么选了包袋设计，未来会考虑做其他配饰（鞋履、首饰等）或者成衣吗？

Liber：其实从事做包袋设计是一个偶然的机会，想给朋友亲手制作生日礼物，脑袋里突然冒出了一个购物袋的雏形，按照想象一步一步地做了出来，再加上对皮子质感的喜爱，更加深了做包袋设计的信心。未来会与配饰和服装搭边儿，一步一步来吧，灵感大爆发的时候挡也挡不住。

iLOOK：转变专业方向的过程中有没有遇到什么阻力，是如何解决这些问题的？

Liber：阻力倒是没有，因为根本就没想从事所学专业，一直想做设计，所以后来学了服装打版。

iLOOK：学成之后怎么没考虑先到设计公司工作，而是直接做了独立设计？

Liber：一直很追求自我创业的感觉，脾气也很倔，过于执着，所以就没有应聘过。

iLOOK：你有自己最喜欢的设计师吗，他给你带来了什么样的影响？

Liber：Yohji Yamamoto。任何材质剪裁的布匹到他手里都有可能变成神奇的永恒经典。

iLOOK：根据你对时尚的审美观点来看，什么是好的设计？

iLOOK：自己设计风格的概括，你在设计中有没有很爱使用的元素？

Liber：简洁而不简单，最中意使用掐褶和硬梗的设计元素。凸显隨意中的线条感。

iLOOK：一直以来你设计风格上的改变，与一直贯穿没有变化的元素分别是什么？

Liber：手工。一个普通的手工包，所埋藏的手工细节是你永远也发掘不完的。并且手工缝纫的一针一线都追随着不刻意去完美化物体的本身。

iLOOK：在自己的设计中，你觉得最难完成的部分是什么？

Liber：在设计构思上想的越是完美反而做起来越麻烦，偶尔会在制作上碰壁。我就是一个钻牛角尖的人，可能到最后会用麻烦的手法完成一个看似简单无奇的细节，但我喜欢沉醉在过程中。

iLOOK：结构、比例、材质、图案，设计中你最看重的是什么？

Liber：结构。

iLOOK：这个系列的灵感来源是什么？

Liber：天花板和艺术纸雕。

iLOOK：本系列中最能体现自我的设计元素是什么？

Liber：线条构架感。

iLOOK：在这次的系列诞生过程中，你所遇到最大的困难是什么，你是如何解决它的？

Liber：困难无时无刻在发生，我视其磨炼自身吧。还有我妈妈的帮助，帮我想设计细节解决办法。

iLOOK：你的独立品牌以什么样的销售道为主？

Liber：网站销售和实体店寄卖渠道。

iLOOK：用一句话概括你的顾客群所具有的特质。

Liber：追求与众不同，喜欢手工的不完美感。

职场天花板,能力决定高度 篇7

身处职场, 只要有发展机会, 大部分人都愿意有所提升, 但每个人的上升并不能一直持续, 或早或晚都会碰到那层“玻璃天花板”。虽然能看到上面的“风景”, 却是近在咫尺又遥不可及, 再多的奋斗和努力都好象难以突破, 让人只能原地踏步不能向前。不仅已经工作了的人会担心过早与它遭遇, 现在越来越多的毕业生也会把它认真考量, 以确定自己去哪座城市、到哪个公司。选择求职方向时着眼长远思考每个工作机会的发展空间, 可以让自己的职业发展更有潜力, 但如果对职场天花板的认识不准确, 也会因此带来误导和烦恼。

规模大, 不一定有高度

求职时, 大家会首先考虑大城市、大公司, 就是觉得规模越大, 自己的发展空间就越大, 职场天花板也就越高。规模大的单位在层级和职位方面确实有优势, 不过, 不能把单位规模和发展空间的关系绝对化, 具体到个人, 应聘单位规模的大小和自己职场天花板的高低不一定成比例。

为了可以留在大城市的大公司, 选择一个并不适合自己的岗位去应聘, 以为进入其中就会有发展机会, 这种以“大”概全的逻辑会让你忽略其他更重要的因素。比如说, 公司很大, 但你应聘的岗位在人员晋升规划中的路径本来就很短, 那你为了进入大公司而放弃自己的专业、兴趣就显得得不偿失了。而且, 选择与自己不匹配的工作会减弱竞争力, 更容易撞上天花板。所以, 在收集岗位信息时, 不要一看到公司的规模宏大, 就觉得自己前途一片光明, 还要认真地看看你应聘的岗位在公司中所处的位置, 以及与自己的匹配程度。

采用选择大城市方式来规避职场天花板的人也是基于同样的认识, 认为城市大机会多, 万一遇到发展瓶颈了跳槽也方便, 结果却是在同一层次的职位上跳来跳去, 始终没能突破头顶的天花板。发展空间的大小是一个相对概念, 大城市大公司的机会多, 同一层次竞争的人也不少, 如果没有周密的规划、良好的心态和深厚的实力, 再大的公司和城市, 也会很快撞到职场天花板。不要只盯着大公司的岗位, 其他的机会都不考虑, 那样会错过很多适合自己的机会。

规划得当, 发展无忧

工作没多久便遭遇职场天花板, 可能跟单位规模, 城市大小关系不大, 而是与自己的职业生涯规划有关。过早撞上天花板的人大多没有多少职业规划, 也没有意识去寻找符合自己情况的发展路径和机会, 基本处于放任自流的状态, 以至于工作多年都不知道该向何处发展。即使命运眷顾, 提升机会主动出现, 但因为没有实力积累而难以把握。

职业生涯规划可以更好地把时间转化成果实, 规划地好, 在小公司也能风生水起;规划得不好, 在大平台也无从利用。职业生涯规划不是选择一个公司就结束了, 要随着时间推移不断修正, 不然, 几年以后, 随着自己能力的提升就会感到发展的束缚, 凡事预则立不预则废, 当感觉到职场天花板时, 其实已经晚了。

职业生涯规划中不仅要看到职场天花板的存在, 还要定义到底什么是自己具体情况下的天花板。当你在为某个岗位的天花板太低而苦恼和犹豫不决时, 也许你的苦恼大可不必, 它其实还不错, 只因为你对职场天花板的定义出了问题。如果你的目标是在一个本来就没有级别上升、有所增长的仅是薪酬的岗位上实现级别提升;或者在一个远离公司主业的辅助岗位上实现统领核心部门的目标, 那如此定义职场天花板的高低肯定不太合适, 由此引发的努力越是巨大, 偏离正确发展轨迹的距离也就越远, 凭空增添许多波折, 最终也难有作为, 更会误导你在求职中做出的选择。

良好心态, 积极结果

对待职场天花板要注意两种心态, 一是在还未碰到时过分自信而变得散漫, 二是在遭遇以后又过分夸大难度而变得消极, 它们从两个相反的方向产生影响, 最后都会指向得过且过的职场态度。

既想有好的发展, 又不想投入太多的心态, 会让人用一劳永逸的方式思考问题, 对大城市大公司太过执着, 缺少必要的灵活, 以为进入了大公司就能有比别人更大的发展空间, 就能在时间滑过以后自然而然地上升到那个层次。成功向来不是一件轻松容易的事, 不想投入, 不想吃苦的心态会大大降低职场天花板的高度, 即便是进入再大的公司, 拥有再畅通的渠道, 最后也会一事无成。

积极投入了, 也吃了不少苦头, 还是会有发展缓慢, 甚至是止步不前的时候, 此时抱有的心态将会在很大程度上左右结果。这就是为什么在职场打拼多年的人谈起职场天花板时, 描述总是不尽相同, 有人说职场到处都有天花板, 但却只是一个告诉你该要自我充实的提示板;有人说职场真的有天花板, 如果你碰到了就认命吧, 不要做无味的努力, 在天花板底下混日子也挺好。职场天花板是否存在, 是一个认识问题, 更是一个心态问题。如果你始终保持着战胜困难的意志, 积极以对的积蓄力量, 不断努力尝试寻找突破, 它就是一个让你减慢速度夯实基础的提示板, 如果你消极怠工得过且过, 在障碍面前主动放弃, 它就是让你彻底停止的休止符。

能力大小, 决定高度

在自己可以掌握的因素中, 能力绝对是影响职场天花板高度的重要方面。有能力的人, 相对来说要走的更远, 即使遇到了瓶颈, 也能很好的应对。我们尽可能选择大平台的同时, 也不能忽视自己能力的提高, 很多时候与职场天花板遭遇, 不是怀才不遇, 而是能力还不够。职场的竞争会更全面, 能否脱颖而出获得晋升机会, 关键就要看职场所必需的各种能力是否具备和平衡。

能力的贮备不能浅尝辄止, 而是应该厚积薄发, 当你的能力已经大到足够可以抵消随机因素的影响时, 突破天花板就成了必然, 但能力不是轻易得来的, 需要时间和精力, 以及过程的历练, 经验的积淀。你首先要保证自己的能力可以胜任所负责的工作, 具体的诸如办事能力、人际能力、管理能力等等, 这些能力只能保证你可以在所处的领域不至于倒退。如果想要有所发展, 自己的能力还要可以超越周围人, 这样才能让你崭露头角, 从众多竞争者中获得想要的职位和发展空间。初入职场的人止步于职场天花板前, 往往就是在这个阶段, 自己觉得已经有了一定的能力, 可以完成日常的工作, 但有提升的机会总是没有自己。他们总是把原因归结为自己时运不济, 或者存在暗箱操作, 而忽略了其实是自己的能力还不足以让自己抓住这些机会。

市场天花板 篇8

(1) 吊顶、墙板、地板一体化生产厂家, 也是最大的专业洁净室内装材料生产制造商之一。

(2) 国际化管理团队, 研发暨品保执行长为原田正世 (日本) 、日本日新电机株式会社驻欧洲支店长、生产技术执行长为Dammicco (意大利) 、主任工程师为意大利TRIULZI CO及IDRA CO。

(3) 技术能力方面, 拥有20多位优秀研发技术员 (其中硕士5人) , 使用模拟软件制作仿真动画与优化设计 (Solid Work, Ansysis, Pro E) , 引进日本及意大利的生产和质量管理体系, 并拥有自主产权和专利200多项。

(4) 生产能力方面, 吊顶库板最大产能为80 000 m2/月 (11条以上生产线) 、地板最大产能为100 000 m2/月。

(5) 可依使用方的需求作机动性设计, 同时该公司具有完整的实验室, 备有库板燃烧测试、气密测试、吊顶载重测试、地板的载重测试及相关完整的测试仪器和设备。

上海惠亚铝合金制品有限公司

地址:上海市松江新桥民益路300号

邮编:201612

电话:021-57646400/57646401

传真:021-57645069/57645223

E-mail:vero@china.com

网址:www.vero.com.tw

市场天花板 篇9

2016年伊始, 在A股被熔断机制搞得天下大乱之时, 一向高高在上的苹果公司股价也出了一些问题, 由于投资者担忧iPhone需求正在下降, 该公司市值今年前几个交易日已蒸发约500亿美元。

与此同时, 包括摩根士丹利、摩根大通和瑞银等在内的多家投行下调了对iPhone出货量的预期, 看来苹果这次是真的遇到了麻烦。

作为一家连续多年风光无限的明星公司, 苹果遇到了什么问题, 未来又有何应对之策?

苹果的天花板与iPhone依赖症

苹果公司历史虽然已有几十年了, 但可以简单将其分为3个发展周期。第一个周期是从其创立到第一个高峰, 苹果发明了个人电脑并且成功将其商用化, 给人类信息普及带来贡献。苹果成功上市, 造就了一大批亿万富翁, 乔布斯成为明星。

第二个周期是衰落周期, PC产业崛起, 苹果由于封闭市场而份额缩小, 而乔布斯在PC产业中的几次尝试都失败了, 最终乔布斯离开苹果, 苹果进入困难时期, 一度还要靠微软的帮助才能支持下去。

第三个周期是二次崛起, 以乔布斯回归为起点, 这个周期的初期虽然有一系列经典的产品, 但是总体业绩平平, 直到乔布斯用iPod打开移动大门, 进而进化到iPhone, 造就了苹果10多年的辉煌。

但是, 在iPhone6啃完最后一块“大屏幕手机”蛋糕之后, 苹果也遇到了“天花板”。在iPhone6之前, 苹果实际上放弃了由三星Note系列引导出来的空白市场。而iPhone6之后, 在智能手机市场这个空间被释放, 到了iPhone6S已然没有新的空间, 苹果今年遇到的问题实际上在去年就埋下伏笔。如今的苹果高度依赖iPhone, 而iPhone用户的换机速度减缓, 这些因素导致苹果最终遇到了增长的“天花板”。

苹果的两条路径

其实, 苹果对自身iPhone的依赖症已有清醒认识, 这些年也没少努力。AppleeWatch的发布、iPad Pro进军商用市场以及结合Apple Pay支持开拓金融苹果, 都是苹果努力摆脱iphone依赖症的举措。但是, 这些努力从目前看, 收效甚微, 而未来要想恢复增长只有两条路可走。

首先是继续深耕手机市场。既然高端市场饱和, 就做低端;欧美市场饱和, 就做亚非拉等新兴市场。

其次是在手机之外找到新的增长点, 苹果这些年其实一直在努力, 包括最近传闻的苹果汽车。不过, 从目前情况看, 苹果还是想走第二条路, 也一直在努力, 但遗憾的是, 穿戴式设备也好, Apple TV也罢, 都没有带来足够的销量提升业绩。而Apple Pay尽管前途无限, 但是从普及到盈利还需要一个过程。苹果汽车虽然也给人以遐想, 但是汽车开发周期更长。因此, 苹果的第二条路一直没有走通。而在第一条路上, 苹果总是首鼠两端, 之前的iPhone C系列理论上是低端产品, 但是苹果的定价并不算低, 没有真正放下身段, 包括现在一直在传的i Phone6C。原本, 苹果在新老产品之间有一定的层次关系, 但如果低端产品不够低, 仅仅是中游低端产品, 那么只是替代上一代产品的销量, 对苹果并没有太大意义。

苹果的两难选择

对苹果而言, 搞品牌下放是可以的。当年NOKIA在中国的市场占有率达到35%, 利润也是奇高。这种大好局面不仅靠N95这种高价手机, 低端的1100同样功不可没。

低端机虽然价格低, 但利润往往并不低。苹果如果肯放下身段, 真正推出100~200美元的低端iPhone, 在中国等亚非拉还是大有可为的。走低端路线, 苹果可以销售与利润双丰收。但是, 这个路线的代价是苹果品牌。长期以来, 苹果勉力维持高定价的精品品牌形象, 推出低端产品势必会对苹果品牌产生稀释作用。毕竟效益是暂时的, 品牌损害是永久的, 苹果面临两难选择。

市场天花板 篇10

“2013年, 全球55%以上的手机出货量都是智能手机, 同时LTE用户已达2亿。我们正处于网络社会初期, 每天都在以更强大的方式使用智能手机来工作、生活和娱乐, 这要求网络能够提供卓越的性能, 也要求我们能够为客户提供跨时代的技术, 无论是固定网络、无线网络、LTE-A, 还是未来的5G等。”卫翰思对当下的ICT总体形势进行了如此描述。

卫翰思还预测了2014年的五大新趋势:数字生活方式拉动需求, ICT带来行业变革, 新的数据业务模式层出不穷, 关注客户体验, 卓越网络性能制胜。他预计, 2014年移动视频流量增长率将超过75%, 全球平均移动数据吞吐量将至少达到1Mbit/s, 但这一切仍存在广大的提升空间。

卫翰思认为爱立信在竞争激烈的市场环境下主要有三方面优势:技术优势、全球服务优势、全球规模优势。2013年, 爱立信在研发方面投资50亿美元, 在专利上取得很多突破, 专利数目已超过3万个;由爱立信管理的网络服务的用户已经超过10亿;爱立信是LTE市场的领导者, 目前50%的LTE商用网络由爱立信提供。

面对电信市场增速放缓的现实, 卫翰思表示, 爱立信在过去4年内不断夯实在移动基础设施、网络全球服务和BSS/OSS领域的领导地位, 同时完善资产结构。爱立信选择离开手机终端意法·爱立信, 现有的资产和组合为最佳状态, 也最适合公司未来发展。

谈到爱立信收入构成, 卫翰思透露, 爱立信现在的业务主要包括两部分:移动设施和网络全球服务, 爱立信希望在完善上述两个领域的同时找出一些新的发展机遇, 比如OSS/BSS、电视媒体、IP路由、基于云的解决方案和超薄modem等, 这些领域也许是碎片化市场, 但是爱立信希望很快能够取得好成绩。

对于通信企业之间的竞争, 卫翰思认为过去10年来通信行业的竞争对手发生了翻天覆的变化。过去的竞争对手不一定是现在的竞争对手, 未来则更不确定。而在不同领域竞争对手又各不相同, 比如通信基础设施方面是中国设备商, 服务领域可能想到的是IBM、HP, 在计费领域则是Amdocs、Oracle等。对于爱立信, 最重要的是为不同的竞争领域匹配不同的公司资源。

爱立信执行副总裁兼网络业务部主管Johan Wibergh:提升软件能力

“在竞争激烈的环境中爱立信正在不断加大投资, 进行创新和改革, 希望能够引领ICT行业的前进方向。”Johan坦承, 爱立信过去的确以硬件产品为主, 但是为了能在未来继续取得成功, 已经制订了“两条腿走路”的策略路线, 即软件硬件齐头并重。其中, 网络软件的新功能层出不穷, 将是爱立信继续成功的关键;同时, 作为软件承载基础的硬件也非常重要。

据悉, 爱立信2013年的业务收入中有43%来自于网络服务, 仍然占据第一的位置;同时, 软件收入的比重迅速提高, 2013年达到了总收入的24%。在全球众多软件公司中, 如果按软件销售收入对比, 爱立信名列第5。

在过去的几年中, 爱立信通过收购和自身有机增长两大方式实现在软件领域实力的提升。在本次MWC世界移动通信大会上, 爱立信展出的网络软件14B, 就是其软件方面的代表之作, 该软件可协调全网络, 实现网络性能的提升, 支持运营商业务增长。此外, 爱立信还在载波聚合领域不断推出新的解决方案, 提高碎片化频谱的整合利用率。

在提升软件能力的同时, 爱立信也在巩固硬件方面的优势。例如, 爱立信创新性地推出“无线点系统”, 可大幅改善室内覆盖。沃达丰、软银移动、澳洲电信、新加坡、MTN、Swisscom等运营商大咖均已对“无线点系统”抛出了橄榄枝。

爱立信副总裁兼Modems业务部总经理Mats Norin:有信心让modem东山再起

2013年, 爱立信与意法半导体的合资公司意法·爱立信宣布关闭, 合资公司的4G移动芯片产品线及相关业务纳入爱立信旗下, 进入2014年, 重回爱立信的modem业务发生了哪些变化?

Mats Norin表示, 在接手相关业务的同时, 爱立信新增了1800个工作人员, 其中1600名为研发人员, 爱立信该业务部的总部设在瑞典, 并在德国、芬兰、孟加拉和北京设有研发基地。目前重组已经按期完成, 最新的产品M7450已经可以商业化。M7450是世界最小、最节能的LTE-A载波聚合modem, 该产品将能帮助智能手机、平板电脑和任何其他联网设备实现最大的设计灵活性。

之所以强调载波聚合, Mats Norin解释, 频谱资源的碎片化是整个行业共同面临的挑战, 这对用户带来的障碍是, 在旅行过程中如果不能在所有不同的频段上顺利漫游, 那么用户业务体验会大大降低。此外, 爱立信还强调功耗, 因为用户希望手机待机时间越长越好, 而随着智能手机功能日益复杂, 安装的应用程序越来越多, 手机的待机时长其实大不如过去, 为此, 爱立信注重研发低耗能技术, 目前已经取得了很大突破。

M7450只是第一步, 接下来爱立信还有更多产品问世。“在合资关系解除后, 爱立信依然能够东山再起, 未来我们希望做得更好。”Mats Norin信心十足地表示。

华为的天花板 篇11

“难道华为会有神仙相助?你以为我们会超凡脱俗，会在别人衰退时崛起?”华为总裁任正非在华为2011年报“总裁致辞”中的追问，也是外界对华为的追问。

从4月23日披露2011年财报以来，这家中国最成功的科技公司如履薄冰：销售额323.96亿美元，仅增长9.1％(过去十年华为的年均增长率为20％—30％)；净利润18.5亿美元，大幅下降53％；现金流28.32亿美元，下降42.5％。

规模减速、利润下挫、现金流下降，这与2010年逆市高增长的优异表现形成落差，它让外界产生的联想就是，华为的发展也触及天花板了吗?

“回顾过去20年的历史，我们的产品在业内一直处于落后的状态，但是到现在，我们在很多领域已经没有追随的对象或领先者了。”4月25日，华为副董事长、公司轮值CEO徐直军既坦然又锋芒毕露地回应了海外分析师关于华为业绩骤然减速的追问。他称，公司的核心业务已经因为电信业普遍衰退以及供应商压价等因素而减速，“这一趋势还将继续延续下去”。

徐直军同时回应称，利润下降是华为核心业务从单一平台(运营商市场)向多平台(企业网与消费者业务)迁徙必须付出的成本，例如华为在2011年研发投入达到236.96亿元，为销售额的11％，比上年增长34％，为业界最高。徐透露，华为还要把今年的研发开支提高20％至45亿美元以支持企业网业务和终端业务的发展。他认为，这是一个“积极的目标”，以此来保障公司今年营收仍然能保持15％一20％的增长。

这是一个典型的“华为式”天花板问题：一个仍然保持着充沛体能和粮草的登山者，却已经到达了行业的珠峰，他未来的增长预期，只能建立在迁徙和转战第二、第三战场上。

业界用“做了是找死，不做是等死”来形容华为手机扩张的两难，这也是对华为从单一电信业务转向多元业务经营时的形象比喻。

4月25日，面对来自世界各地的行业分析师，徐直军在被问及华为手机未来前景时，这位一向以直爽著称的湖南人当即回应，即便华为最后不能从智能手机上赚钱，仍然可以通过芯片组赚钱。“如果我们能够从芯片中赚到钱，这也很可观。”徐说。

一石激起千层浪，海外媒体旋即评论，这意味着华为还要进入移动终端芯片市场，并将成为高通、NVIDIA、德州仪器等公司的对手。

这是个敏感而危险的话题，而华为冲破电信“天花板”寻找下一片蓝海的努力，还将树敌无数，就如华为终端董事长余承东在微博中叫板苹果、三星总是引来围观与叫骂。实际上，无论是企业网，还是手机终端等消费者市场，已没有所谓的“蓝海”，华为在每一个市场都面临着世界上最强悍的对手和残酷的厮杀。

余承东说，按华为一贯的作风，看准的事就要血本投入，否则宁可放弃。这就是华为内部一再强调的所谓“压强原则”这足以解释华为在业务转型、扩张战略中的大胆和果断。

但是，华为是否有足够的体能力和耐力，来付出足够多的迁徙成本、试错的成本，挺过多元化后的耕种期，等到收成的一天?

华为真正的挑战或者来自于三方面：

一是金融去杠杆化后的资金链管理。华为2011年现金流28.32亿美元，虽然下降了43.5％，但在各大电信巨头当中，仍然为财务较为稳健的公司。只是2010年以来全球金融风暴的深化，华为可资利用的金融杠杆也在受到压制。

二是“全员持股”这项华为独创的激励制度的后续作用。华为截至去年底的员工人数为14万，其中持有公司“虚拟受限股”的人数达到6万多人，在企业保持相对高速增长时，这项制度的激励作用无比强大，但是一旦企业增速下降，其作用必然被削减。未来该机制继续有效的前提必须是，公司能保持持续的增长，并且增长要大于由CPI、房价等综合社会成长上升的速度。

三是华为脱身于电信设备商的基因和出身面临的挑战。例如面向企业、终端消费者的品牌建设，渠道建设之路能否顺利推进?例如如何调和华为“艰苦奋斗”、讲求团队合作的东方式价值观与个体创新之间天然难以磨合的冲突?

所以，华为正在努力打破的是两张天花板：一是局限于电信领域的行业天花板，而另一张天花板，则是企业制度、文化和基因的天花板。

市场天花板 篇12

根据官方公布的统计数据, “十三五”期间, 北京、上海分别还有约130万和75万的人口“增长空间”。而此前的国务院常务会议提出, 除极少超大城市外, 全面放开高校毕业生、技术工人、留学归国人员等落户限制。专家指出, 城市人口规模差别化调控的信号已经明确:特大城市严控人口规模, 中小城市加快放开落户制度。

这并非官方首次表态要“控人口”, 人口的增加若真让特大城市不堪重负, 那自然应该控制, 但问题是, 城市真有“人口天花板”吗?设定人口“天花板”能否挡住涌向特大城市的人流?这是否是个伪命题?

(一)

人口增长空间即将到头?

春节前的地方两会上, 北京、上海、广州等地均明确提出严控人口总量:北京市市长王安顺2 2日说, 北京在2020年的人口上限要控制在2300万以内;上海市市长杨雄2 4日表示, “十三五”期间, 上海将坚持综合施策, 严格控制人口规模, 常住人口总量控制在2500万以内;此前公布的广州“十三五”规划建议稿也提出, 落实国家对特大城市人口控制政策, 适度控制人口规模。

北京市相关负责人表示, 人口的无序过快增长, 是北京“大城市病”的重要原因, 严重影响了首都核心功能的发挥。那么, 北京提出人口的“天花板”是2300万, 这个数字是怎么算出来的呢?

北京市委常委、常务副市长李士祥曾表示, 水资源是制约北京人口增长的主要因素之一, “2300万人口主要是根据北京的水资源承载力算出来的。北京现在每年缺水的缺口是15亿立方米, 随着南水北调进京有所缓解, 但不能根本解决。水是制约北京城市运行的根本问题。”

国家行政学院教授汪玉凯表示, 特大城市和部分大城市人口压力偏大, 与综合承载能力之间的矛盾加剧, 空气污染、交通拥堵、公共安全问题等“城市病”日益严重。中国符合条件的特大城市有6个:北京、上海、广州、深圳、天津和重庆。其中, 北京和上海人口矛盾更突出。

在2000年至2012年的12年间, 北京流动人口增加517万, 每年增长4 3万;上海每年增长5 3万;广州每年增长4 3万;深圳则每年增长5 6万。而根据北京和上海的目标, 未来五年人口平均增速必须控制在2 6万和1 5万以内。

(二)

北京的人口规模已达极限?

这场规模宏大的人口疏解计划, 能否保住人口“天花板”?北上广这样的特大城市, 真的需要人口“天花板”吗?

对此, 人口与未来网站联合发起人、人文经济学会特约研究员黄文政表示, 城市的盛兴往往表现为人口增长, 而衰败才恰恰表现为人口萎缩。

北京的人口规模是不是太大了?黄文政认为, 从世界范围来看, 情况并非如此。根据可比的Demographia数据, 北京建成区 (指街区在空间上的连续区域, 不含隔断的郊区) 的人口规模1800多万, 在全球排在第1 1位。考虑到中国是世界人口最多的国家, 经济增长最快的主要经济体, 北京作为中国的政治和文化中心, 人口规模其实是偏小的。

如果把一个城市拥挤度定义为建成区的人口密度, 即建成区人口/建成区面积, 那么全球224个人口超过200万的城市聚集体中, 北京的拥挤度仅排在138位, 也只是中等偏轻水平。

自然承载力并未超负荷

由于外来人口的流入, 北上广等特大城市人口快速膨胀。如此多的“新居民”, 在当局看来, 会让城市不堪重负。北京提出人口控制在2300万, 其中一个主要依据便是水资源严重短缺、承载力接近极限。由中国社科院、首都经贸大学、北京市发改委等单位专家完成的《京津冀发展报告 (2013) ——承载力测度与对策》指出, 淡水资源是京津冀区域承载力的最大短板, 其中北京市人均水资源为119立方米, 甚至远达不到联合国设立的人均500立方米的“极度缺水标准”。

但是, 以水资源短缺来为北京等大城市控制人口论证是站不住脚的。首先, 城市人均土地面积摆在那里, 不仅北京人均水资源低, 世界无数生机勃勃的大城市人均水资源都低;其次, 水资源少是可以通过开发新水源、提高水资源使用效率等各种手段改善的。以人均水资源占有量居世界倒数第二位的新加坡为例, 其民众的日常生活和工业生产用水主要靠收集存储雨水、淡化海水、净化污水和从邻国进口来满足。

其实, 人均水资源都是用来衡量地区, 不是用来衡量城市的。同等气候条件下, 水资源基本与土地面积成正比。即便按行政区来看, 城市一般也属于人口密集地区, 人均水资源自然会非常低。

与国外其他城市相比也能看到这点。比如, 美国南加州地区的降雨量只有北京的70%, 用水量大的夏季几乎没有降雨, 但当地是美国第二大都会区, 最大城市洛杉矶用水的85%需要从外地调入。相比之下, 北京从外地调水大约是8%。如果北京因为水资源不足需要控制人口, 洛杉矶就不应该存在。

以土地或者其他自然资源来计算人口承载极限, 往往也是经不起推敲。

根据学者张京晶、王夏倩的数据, 国外大都市建设用地占城市陆域面积的比重一般都保持在20%~30%的水平上, 而目前上海建设用地占城市陆域面积的比重为42.1%, 从人均建设用地水平看, 上海目前为122平方米, 远高于发达国家城市人均82.4平方米和发展中国家城市人均83.3平方米的水平, 土地粗放利用显著。并且用地结构还不合理, 生产用地比例中, 上海工业用地2009年达到建设用地面积的25.6%, 占陆域面积的11%。而伦敦、纽约、东京等国际大都市工业用地一般占建设用地比重在5%以下。事实上, 这些国家都面对稀缺的土地资源和高昂的土地利用成本, 但采取了调整产业结构、“立体化”发展以及合理配置空间等措施来提高城市土地集约化利用水平。

(三)

人口太多是公共服务不到位的替罪羊

部分学者指出, 教育、医疗等公共服务供应不足是资源配置的问题, 不应怪罪外来人口。

随着城市人口快速增长, 教育、医疗等公共服务供应不足的问题突出, 上学难、看病也难。于是有些人认为外来人口进城会分享原有居民的福利, 特别是公共服务领域内的既得利益。但谁都知道, 公共福利在中国是与户籍制度严格绑定在一起的东西。以广州为例, 广州现常住人口大概有1355万, 但户籍人口不过794万 (第六次全国人口普查数据) , 剩下来的这些在广州工作和纳税的500多万非户籍人口, 不仅没有挤占所谓“已到极限”的公共福利, 反而为现有的公共福利总量做出了巨大奉献。

事实上, 教育、医疗等公共服务供应不足是资源配置的问题。上学难不是因为孩子太多, 而是资源配置不当让托儿所和中小学校容量严重不足。

根据中国新闻周刊报道, 由于学龄人数减少, 北京曾大量裁并学校, 小学数量从2000年的近2000所降至2008年的1202所, 裁并措施到2010年才停止。由于规划和教育部门的失职, 孩子减少就大量裁并学校, 现在因为缺乏预见自然就无法给增加的孩子提供最基本的义务教育。至于看病难, 根源更是在行政化配置使得医疗资源不均衡, 而非外来人口增加。并且, 公共服务的总量也是可以改变的。

阻击人口流入甚至赶人离开还有一个直接理由, 就是交通拥堵。高峰期纹丝不动的车流、水泄不通的地铁, 人们的自然反应是抱怨人口太多因而认同人口控制, 毕竟春节期间, 由于大量外地人回乡过年, 北上广深的道路和地铁突然变得宽松了。

这些特大外来人口流入城市的交通严重拥堵不可否认, 以北京为例, 美国《外交政策》2010年评出世界五大交通拥堵城市, 北京名列榜首。但首“堵”并非因为人多:首先, 道路交通方面, 与国际上其他城市相比, 北京的汽车保有量不算太多, 事实上, 北京的拥堵与道路布局更相关。

而地铁方面, 根据学者黄文政、梁建章整理的数据, 如果把年客运量除以运营里程的比率作为拥挤指数, 北京地铁的拥挤度在全球10大地铁系统中排第8位, 只是由于城区的地铁密度不高, 才导致人口密度大的中心区相对拥挤。而人口减少将使得建设道路和地铁的需求和财力也相应减少, 那么减少人口对减缓交通拥挤的效应虽立竿见影却难持久。

至于治安恶化、房价高企等问题, 也非赶人可以解决。治安问题是城市发展的伴生因素, 社会利益集团矛盾的对立会使犯罪率增加。人口处于流动性的情况下, 治安问题可通过加强公共服务来解决, 一味的“赶人”适得其反;而房价除了受人口规模, 更受发展模式、分配机制、金融政策和经济周期影响。过去3 0多年, 包括北京在内的中国城市的人口虽然大幅增长, 但人均住宅面积也在不断攀升。与1980年相比, 北京城镇人口增加了数倍, 而人均住宅面积增长3倍以上。日本在1990年经济泡沫化以后, 东京和大阪等地人口还在增加, 但房价却下降一半以上。美国人口一直稳步增长, 但2007年次贷危机之后, 各地房价也经历了大幅下跌。

黄文政表示, 很多城市发展的经验都表明, 提升空气质量并不需要通过人口控制来实现。比如, 洛杉矶从1940到1980年代雾霾也比较严重, 但在各方共同努力下, 空气质量逐步改善。从1950年到2000年, 洛杉矶都市区的人口从425万增至1466万, 但一级污染天数从1977年的121天降到1989年的54天, 再降到1999年0天。

北京的空气污染有一定区域性因素, 部分原因是周边污染源所致。若整个区域污染得不到整治, 即使把北京人口减少一半, 雾霾天气也未必能得到根本性缓解。河北那些人口远少于北京的城市的污染其实比北京还严重。相反, 如果把控制人口的决心和力度用来治理污染, 对空气质量提升的效果要好得多。

控制人口反而会影响发展

黄文政指出, 北上广都是全国性高校、科研机构和高科技企业集中地, 在该地的需求和供给匹配能体现中国科技发展的人口规模优势。但严控人口规模的政策却能阻止这种具有全国性规模效应的供需匹配, 让很多潜在的创新创业机会消弭于无形。

此外, 产业聚集可以刺激创新、提升效率、促进创业, 带来更高薪的职位。比如, 中国许多电视剧在北京拍摄, 重要原因就是产业聚集导致专业分工更细、配套更全、成本更低。在各行业更专业化的同时, 不同行业之间的互动也会产生新的机会, 如电子商务对传统行业的改造。人口聚集的特大城市更容易促进行业间的互动。产业聚集伴随着人口聚集, 控制人口则在阻隔聚集力的作用, 消减各种潜在的经济机会。

如果一线城市成功实行了严控人口的政策, 很多高附加值的企业和高薪工作乃至相应的消费都会消失, 这种损失对迫切需要创新和创业的中国经济转型来说难以估量。同样的年轻人在不同环境会有不同机遇和成就。李彦宏回山西阳泉可能不会创办百度, 刘强东回江苏宿迁可能不会创办京东。

再说, 行业是否合适也应由市场判定, 所谓高低端行业是相辅相成的。金融和高科技行业离不开餐饮、保洁、安保等服务业的支撑。驱赶“低层”人口只会加大高端行业的成本并普遍降低本土居民的生活水平。

(四)

不应为特大城市妄设“人口天花板”

人口压力不是一天形成的。一方面, 自改革开放以来, 政府对流动人口的限制大为放松, 以前进京还需办介绍信, 现在我们想去哪里都可以, 虽然福利上依然与户籍捆绑, 但从行为上已经没有了束缚。另一方面, 由于发展不平衡, 城乡之间、东西部地区之间、大城市与中小城市之间经济差距不断拉大, 在就业岗位数量与层次, 以及公共服务供应上也都形成了巨大差距, 在中央集权制背景下首都的全方位优势只会越来越强, 这就导致了人口的自然趋利性流动。

面对这一难题, 过去大城市地方政府都纷纷采取了“堵”的方法, 人为设线画圈, 却一次次地被人口增长的强大现实所突破。1983年出台的《北京市城市建设总体规划方案》提出把2000年的人口规模控制在1000万人左右, 而1986年北京市总人口已达1000万;《规划 (1991—2010) 》要求2010年北京市常住人口控制在1250万左右, 2000年第五次全国人口普查结果显示已达1382万人;《规划 (2004—2020) 》提出2020年北京的总人口规模要控制在1800万。而2012已超两千万的。类似的现象也出现在上海、广州等城市。

事实证明, 采用高分准入和严格限制的办法, 非但没有起到有效控制的作用, 反而导致了合法性迁移资源的稀缺, 当地人与外地人的矛盾, 以及人口的恶性聚集。国家发改委城市与小城镇改革发展中心主任李铁也曾在接受媒体采访时则直言城市承载力是个伪命题。

有这样一组数据:东京都市圈人口3700万, 占全国总人口的28%;伦敦都市圈人口1400万, 占全国总人口的22%;巴黎都市圈人口1200万, 占全国总人口的18%……但这些国际大都市并没有设立人口上限, 而且它们的“大城市病”也没那么严重。但具体到北京, 即便以2300万的人口上限来看, 其所占的全国人口总量也不过就是1.7%左右, 还远不及上述国际大都市, 那么凭什么就北京会出现这么多的问题呢?

再来看一组数据对比:根据2015年北京市统计局发布的数据显示, 西城区常住人口密度最高, 为25767人/平方公里, 核心区人口密度为23953人/平方公里, 是城市功能拓展区的2.9倍;但东京市核心城区的人口密度却仅为5941人/平方公里。两相对比, 北京居然是东京的四倍!这意味着, 北京市的产业布局、资源分配等城市规划问题, 存在着巨大的失误。在这样的背景下, 吸收着其他地区的资源支撑, 再来设立人口“天花板”, 严格管控外来人口, 谁能说这是合理的呢?

地方政府为什么对这个伪命题念念不忘?事实上, 当大城市在资源供给、基础设施和公共服务方面面临巨大压力的时候, 恰恰是因为政府部门当初对于人口增长的趋势缺乏科学判断造成的。看病难的根源在行政化配置使得医疗资源不均衡。而交通拥堵的原因在于城市交通布局, 减少人口对减缓交通拥挤效果难持久。至于治安恶化、房价高企等问题, 也非赶人可以解决。要解决这些问题, 就要增加城市的资源供给、基础设施和公共服务, 而这些短时期内不可能取得成效。