做强做优（共12篇）
做强做优 篇1
“十一五”以来，在公司主要领导的指导和支持下，财务管理以“规范、稳健、高效”为中心目标，以“保增长、提质量、控风险”为根本任务，不断夯实管理基础，持续优化管理体系，在应对金融危机、改善经营绩效、防范财务风险、创新管理方法、提升信息质量等方面做了大量卓有成效的工作，财务管理的有效性、协同性进一步增强，为进一步发展奠定了良好的基础。
当前及今后一段时期，公司面临的外部环境日益复杂，经营难度和压力不断加大。从国际经济运行环境看：金融危机的影响尚未消除，世界经济复苏缓慢曲折，部分欧元区国家主权债务危机的影响还在持续，世界大宗商品价格高位震荡;全球产业结构正在酝酿深度调整，企业之间的竞争将更加激烈。从国内经济发展环境看：原燃材料价格持续上扬，企业成本压力不断加大，货币政策调整带来企业融资成本和融资难度大幅增加。从公司自身实际情况看：虽然规模实力已经大幅提升，但在核心竞争力和经营管理水平等方面，与一流企业相比，仍然存在相当差距。
一、厘清发展思路，树立3大目标
围绕公司提出的“努力建设具有国际竞争力的世界一流企业”这一核心目标，我们提出当前及今后较长一段时期财务管理的总体思路是：加速管理转型，提升财务能力，积极推动公司做强做优并实现世界一流;具体目标是：建成一流的财务管控体系，达到一流的财务管理水平，创造一流的财务绩效成果。
1. 财务管控体系直接决定着企业资源配置效率、业务协同能力和风险防控水平。
财务部门要以规范、高效、稳健为目标，从深化全面预算管理、资金集中管理、财务信息化、内控机制建设和财务负责人管理等方面入手，引导建立集团化价值型的财务管控体系。
2. 财务管理水平是企业核心竞争能力的重要体现。
要提高财务管理水平，财务系统必须引进先进的财务管理理念，借鉴先进的财务管理方法，用现代企业经营思路和先进实践经验，实现财务管理的集团化、规范化和标准化，推动企业整体精益化管理水平的提升。
3. 财务绩效成果是企业整体实力的主要体现。
财务系统要坚定不移地树立战略导向、业务导向和价值导向，在保障产量、收入、利润等经济规模指标实现的同时，优化净资产收益率、流动资产周转率、资产负债率、经济增加值等经济质量指标，提升公司集约化发展的质量。
二、采取4项措施，加速财务转型
落实发展思路，财务管理必须向支撑战略、面向业务、创造价值的方向实现管理转型，为此要着重采取以下4项措施。
1. 树立以实施战略和支撑决策为导向的“大财务”管理理念。
财务管理决定着公司资源配置取向和模式，是战略实施的重要支撑，更是运营决策的必要基础和依据。各级财务部门要适应经济全球化和网络化发展趋势，及时更新观念，以战略为导向，充分发挥财务的支撑、引导、服务和监督作用，通过完善科学的预算管理模式，为战略目标分解和资源配置提供制度支撑;通过加强资金精益管理，形成对战略和运行的资金支撑;通过财务信息采集和分析，为战略制定和实施等重大决策提供信息支撑;通过资产管理、价税管理、财务决算、财务评价等财务手段，为战略实施和决策执行提供技术支撑。
2. 构建以权责明确、管控有力为特征的财务治理结构。
随着公司规模不断壮大和业务日趋复杂，传统财务治理结构已经不能满足企业集团化发展和集成化管理的需要。因此，要围绕明晰母子公司权责，增强集团管控能力的目标，强化集团总部对各级财务的垂直管控力度，紧密结合企业经营模式转换和内控机制建设要求，梳理财务流程，合理设计集团与各级子公司之间的财务职责和权限，在集团范围内形成一体化财务组织，确保财务信息贯通和财务管控落地。
3. 优化以面向业务、创造价值为目标的财务管理模式。
致力于成为业务的“最佳合作伙伴”是现代企业财务管理的重要任务，也是深化财务转型的重要目标。公司各级财务部门要积极适应面向业务、创造价值的要求，从报表分析、决策支持、监督评价等方面入手，增强与业务部门及单位的融合与沟通，深入各业务前端，加强财务系统与其它业务系统之间的集成，为生产经营提供服务与支持，以价值尺度衡量业务实施效果，有效推动符合战略、提升价值的业务发展，实现与业务的共享和协同。
4. 打造以专业高效、结构优化为标准的财会人才队伍。
财务管理团队是完善财务功能、提升财务能力的基本保障。要培育以“求真务实、高效廉洁、团结和谐、追求卓越”为主要内容的财务文化;要构建以“人才培养、制度建设、流程建设、信息网络”为主要载体的财务知识管理体系，将财务职能拓展到参与企业战略管理、经营决策、相关产业发展和风险管控等方面;要培养一批财务领军人物，使他们成为企业重要决策的参与者和企业经营的推动者;要逐步落实总会计师制度，切实加强集团对财务负责人的管理。
三、落实5点要求，提升财务能力
实现财务管理转型，必须要着重培养决策支持、价值创造、资本运作、风险管控、协同服务等5大能力。
1. 提升决策支持能力。
科学决策是衡量现代企业经营管理水平的重要标准。财务掌握着企业经济运行和资金流向的综合信息，担负着市场研判、维护利益相关方关系的重要职责，财务部门要充分发挥综合信息分析、快速感知市场、投入产出测算以及掌握资金动态等专业优势，为公司决策提供系统支持，提升决策的科学性。
2. 提升价值创造能力。
企业价值提升是改进财务绩效的根本途径。财务部门要坚持以价值创造水平作为资金支持的衡量标准，作为核定资本性支出及各类费用标准的根本依据，同时，要通过财务转型，积极组织或参与全面预算管理、成本费用控制、资本运作、资金筹措与融通、税收筹划、风险管理、价值链管理等业务，提升企业价值。
3. 提升资本运作能力。
资本运作是公司实现跨越式发展的必由之路。财务部门要按照公司统一部署，抓住政策机遇，把握有利时机，在做大武钢股份资本运作平台，不断优化资本结构和降低资金成本的同时，依托国际金融和资本市场，通过产融结合加快“走出去”步伐，真正实现国际和国内两个资本市场的有机融合，推动海外事业的快速发展，实现国有资本保值增值。
4. 提升风险管控能力。
财务风险是企业各类经营风险的集中反映。建设稳健财务、防范财务风险是财务部门的重要任务。要积极推动公司完善内控机制，不断优化管理流程，实现对业务事前、事中、事后的全过程管控，提升风险识别和应对能力;要通过积极参加战略制定、投资项目尽职调查、内部资源整合规划、资金使用过程控制等工作，加强对业务前端的风险管理。
5. 提升协同服务能力。
财务业务一体化是财务转型的显著标志。财务部门既要从横向角度增强面向业务的能力，完善与业务部门的配合协同机制;又要从纵向角度增强集团内的统筹协同能力，充分发挥集团整体运作优势。要做好相关产业协调，做好关联交易价格市场化协调，做好重大事项税收筹划事前协调控制，协助公司二级单位建立健全钢材期货业务管控体系，同时努力担当起外部关系管理者的角色，保持与股东、债权人、客户、政府有关部门等利益相关者的有效沟通，为公司持续健康快速发展提供支持和服务。
四、着力6项工作，提升管理水平
围绕公司“十二五”发展战略目标，公司将进一步强化财务管理工作，积极推动企业经营管理水平再上新台阶。
1. 着力价值创造，加强预算管理。
一是实施更加严格的“无缝隙”预算管理，完善滚动预算机制，加强预算执行的跟踪和分析，优化预算评价指标体系，理顺预算考核流程。二是深化钢铁主业对标管理，细化各类定额与标准的建立，切实降低各项成本;在相关产业子公司积极推行以经济增加值为核心的绩效考核体系，并探索引入经济增加值对新项目可研的评价。三是加强对生产经营关键指标的控制，以现金流量指标为核心加强资金预算管理;以资产负债指标为核心加强对企业债务风险的预算管理;以周转类指标为核心加强资产质量预算管理;以成本费用指标为核心加强成本费用预算管理。四是创新分析方式，深入生产经营一线，为公司提供更具广度和深度的经营分析。
2. 着力安全高效，加强资金管理。
一是将资金链安全放在高于一切的位置，千方百计拓宽融资渠道，降低融资成本，积极争取在境外发债，积极探索在重大投资项目中引进战略投资者，积极开拓低成本融资渠道。二是加大资金集中管理力度，探索境内外资金集中管理新模式，提高集团资金整体使用效率。三是加强公司资金内部运行协调，改善公司资金结构，建立资金支付与公司经营预算相挂钩的管理制度，严格考核现款回笼比率，切实保证采购资金总量和现款支付比例，严格资金支付纪律。四是进一步加强存货和应收账款的管理，加快各项资产周转，盘活存量和闲置资产，减少资金占用，有效控制资产负债率水平。
3. 着力结构优化，加强资本运作。
一是在子公司推行资本预算制度，完善集团母公司在资源配置中的功能。二是全力推进海外上市项目，搭建海外矿产项目开发资本平台。三是按照公司统一部署，做好并购重组的可研分析、资产审计和评估工作，为中西南战略提供有力支撑。四是健全长期股权投资价值评价体系。五是积极探索集团公司整体上市，积极推进集团层面公司制法人治理结构的建立和完善。
4. 着力能力提高，加强协调服务。
一是完善关联交易价格分层分类管理机制，使关联交易价格真正成为高效配置资源的“市场化”指针。二是做好税收筹划工作，及时跟踪重组、投资等重大事项，测算税费方案，提出处理建议，实现重大事项税收筹划事前控制。三是协助鄂钢、昆钢建立钢材期货管控体系，控制期货业务风险。四是丰富清欠方式，综合采取法律、行政、委托等手段，为公司二级单位做好清欠服务。
5. 着力基础夯实，加强专业管理。
一是探索推行财务服务中心模式，逐步实现会计处理标准化及财务数据共享。二是分步实施“十二五”财务信息化规划，统一财务信息平台;开发报表系统功能;推进海外公司会计集中核算;建立预算管理信息子系统;建立资产价值管理信息系统。三是深化“两化”成本管理，完善标准成本体系，提高成本分析决策水平。四是按照《企业内部控制基本规范》和《中央企业全面风险管理指引》要求，加强财务内控建设。五是建立中介机构评级与优胜劣汰制度。六是在公司“十二五”人力资源规划框架内，编制并实施财务人力资源规划，打造一支专业高效、结构优化的财务干部队伍。
6. 着力质量提升，促进相关产业发展。
一是按照“放权、支持、协调、服务”原则推动相关产业子公司体制机制创新，使之放开手脚成为真正的市场竞争主体。二是在充分调研的基础上推动板块培育和整合。三是通过政策引导，统筹协调相关产业“引进来”和“走出去”的步伐。四是协调加快相关产业新项目实施进度，培育新的经济增长点，将相关产业“十二五”发展规划落到实处。
做强做优 篇2
创新、协调、绿色、开放、共享的五大发展理念，是以习近平同志为核心的党中央治国理政新思想在发展理念上的高度概括，是协调推进“四个全面”战略布局的重要引领，是今后我国发展思路、发展方向和发展着力点的重要体现。中国华能坚决贯彻落实党中央国务院的决策部署，按照国资委的要求，认真践行五大发展理念，积极履行“三色公司”使命，努力建设具有国际竞争力的世界一流企业。“十二五”期间，公司综合实力迈上新台阶，主要经济技术指标保持行业领先，2016年在世界企业500强排名中位居第217位。“十三五”时期，我们将以五大发展理念为统领，持续推进公司做强做优做大。工作中切实做到“五个坚持”：
一是毫不动摇地坚持创新发展，培育新动能做强国企。创新是引领发展的第一动力。在国际竞争日益激烈和我国发展动力转换的新形势下，把创新放在更加突出位臵，坚持创新驱动发展战略，是企业持续发展之基、市场致胜之道。我们将坚定不移地推进改革。认真贯彻落实全国国有企业座谈会精神，加快完善现代企业制度，积极稳妥发展混合所有制，深化内部三项制度改革，抓好各项改革政策落地；适应电力体制改革要求，构建“三个中心”新机制（管理以提升竞争力为中心，经营以客户为中心，发展以市场需求为中心），以改革激发创新活力。推进科技创新研发应用。完善“双创”平台。建成投产石岛湾高温气冷堆核电站示范工程，完成波浪能发电和储能技术研发与示范；深化节能节水、污染物排放治理、碳减排等新技术成果转化应用和推广。以“互联网+”思维推动创新发展。加快推进“数字华能”建设，运用信息技术，推动传统电力产业向中高端迈进；推进跨界合作，助力新兴能源产业孵化。到2020年，电力产业科技创新能力达到国际同行业先进水平。
二是毫不动摇地坚持协调发展，提升整体效能做优国企。协调是持续健康发展的内在要求。在经济新常态下，坚持协调发展，要更加注重发展的整体效能，不断增强发展的整体性。我们将积极做好加法。统筹好电力核心产业与煤炭、金融、科技等产业的关系，协调好中西部与东部产业布局之间的关系。加快向能源生产与服务并重转型。持续做好减法。大力推进供给侧结构性改革，加快结构调整，加大低效无效资产处臵力度，瘦身健体，提质增效。到2018年年底前，退出煤炭产能914万吨/年，处臵“僵尸企业”16户、特困企业4户。“十三五”期间关停退役647万千瓦煤电机组。主动做好乘法。在抓好科技创新的同时，加大资本运营力度，抓好资产重组，培育上市资源，壮大综合实力。善于做好除法。以提升劳动生产率和资本回报率为目标，深化降本增效，提升质量和效益。到2020年，运营效率、经营业绩、节能减排等指标步入国际一流电力企业行列。
三是毫不动摇地坚持绿色发展，推进转型升级做大国企。绿色是永续发展的必要条件。要坚定不移走绿色、低碳、循环发展之路，把生态文明建设贯穿企业发展全过程，加快资源节约型、环境友好型企业建设，推动形成绿色发展方式。我们将加大低碳清洁能源开发力度。严控煤电发展节奏，积极发展水电，大力发展风电，加快发展太阳能发电，努力发展核电，择优发展天然气发电，密切关注其他新能源应用，到2020年低碳清洁能源占比超过35%。加大节能降耗力度。加强生产精细化管理，深化设备改造治理，不断降低机组能耗水平，继续保持行业领先。加大环保工作力度。投资300亿元用于超低排放改造，到2020年，达到超低排放限值的煤电机组容量占比达到94%；在役煤电机组二氧化硫、氮氧化物、烟尘排放绩效分别比2015年下降55%、45%、50%；二氧化碳排放强度下降至600克/千瓦时，并尽早达到碳排放峰值。
四是毫不动摇地坚持开放发展，着力提升国际竞争力。开放是企业在全球范围内配臵资源、开拓市场、参与竞争的强劲带动力。要充分发挥中央企业走出去的骨干和带动作用，实行更加积极的开放战略，积极参与更高层次的开放型经济和全球能源治理。我们将加强国际化运营管理。深入开展与世界一流企业对标，健全专业化国际经营发展管理体系，完善国际化经营发展体制机制，加大境外资产监管力度，提升国际化运营能力。优化国际项目布局。认真落实国家“一带一路”战略，坚持开发与收购并重，加大国际市场开拓力度，到2020年境外控制装机规模达到1600万千瓦。加强国际产能合作。深化与有关中央企业的战略合作，实现“联合出海”。向境外推广IGCC、高温气冷堆、二氧化碳捕集等优势技术，推进能源技术服务“走出去”。
完善管控机制 做强做优央企 篇3
在这种形势下，为探讨中央企业发展模式，助力中央企业加快转变经济发展方式，激励中央企业不断做强做优，由中国经济出版社和第一财经日报联合主办的“第二届中央企业发展高层论坛”，2013年4月20日在北京召开。
“中央企业发展高层论坛”是国内唯一探讨中央企业发展的高层论坛，亦是中国目前规格最高、影响最大的中央企业发展论坛。首届“中央企业发展高层论坛”于2011年在北京成功举办。
本届论坛以“完善管控机制，做强做优中央企业”为主题，以十八大精神为指引，结合两会推进经济改革的方向，对中央企业如何提升企业管理水平、构建长效管控机制、实现可持续发展、平稳提高中央企业利润等问题进行了深入探讨，来自政府、企业界、学术界的众多代表纷纷发表了自己的看法。
国有重点大型企业监事会主席季晓南在本届论坛上表示，随着众多央企“做大做强”经营战略的确立，央企面临的风险也在不断增多，包括财务风险、金融风险、海外投资风险等。这些风险的出现和企业监事会制度和体系的不完善有直接的关系，因此有必要加强管控体系的建设，进行有效的风险防范。
中国节能环保集团公司副总经理陈曙光认为，要加强对央企的管控力度，除了要明确管控的定位、原则和模式之外，还要注意组织构建与决策流程设计，例如设立重大决策建议委员会。同时对于央企母子公司，也要界定清财务、人事的管理权限，理顺母子公司的管控关系，并使其规范化和制度化。
中投证券金融衍生品部总经理张晓东提到，近些年来，央企在海外投资的进程中，遭遇了市场价格波动、股票市场和汇率变动，以及一些企业恶意敲诈的现象，这些都对央企的海外经营产生了一定影响。
怡安翰威特中国华北区总经理田文智就企业并购整合中的人才管理问题发表了演讲。
国务院国资委企业改革局副局长王润秋就“实施国际化战略，增强中央企业国际竞争力”、吉林大学国有经济研究中心主任徐传谌就“国有企业进退与中国发展道路”、中国海洋石油能源经济研究所首席能源研究员陈卫东就“中央企业海外并购与跨国发展”、中国人民大学商学院教授马龙龙就“中央企业国际化布局战略选择”、IBM政府与公众事业部业务发展总监刘绍荣就“智慧的转型：IBM转型经验分享”、美世大中华区人才业务负责人郑伟就“中国企业国际化战略的人才储备”等主题积极献言献策。
在“高端对话：完善管控机制，实施国际化战略，做强做优中央企业”环节，由中国神华能源股份有限公司董事会秘书黄清主持，国务院国资委改革局企业重组处处长林庆苗、中国海洋石油集团公司能源经济研究所首席能源研究员陈卫东、中国北车股份有限公司战略规划处处长巩保欣、IBM政府与公众事业部业务发展总监刘绍荣、美世大中华区业务负责人郑伟和吉林大学经济学院副院长李政等，共同对于如何完善管控机制、实施国际化战略、做强做优中央企业、如何理解企业信息化、深化国有企业改革的总体目标和基本路径等问题，进行了热烈对话和互动讨论，并回答了现场参会人员的相关问题。
（责任编辑：罗志荣）
坚定不移做强做优做大国有企业 篇4
一、做强做优做大国有企业必须牢记使命责任
我们要从历史、战略、责任、发展等方面正确审视国有企业所肩负的历史使命,坚定做强做优做大国有企业的信心和决心。
从历史的角度看国企。新中国建设史是一部国有企业从无到有、从小到大的创业史、奋斗史,中国改革开放史也是一部国有企业从计划到市场、从国内到国外、从弱到强的改革史、发展史。国有企业为建成独立的、比较完整的工业体系和国民经济体系作出了历史性贡献,为推动经济社会发展、保障改善民生、维护国家安全、增强综合国力立下了卓越功勋。
从战略的高度看国企。国有企业作为国民经济的支柱,战略地位非常重要。新中国成立以来,为迅速实现工业化,国家集中力量建成了机械、冶金、石油、电力、交通、化工、航空航天等一批关系国计民生的国有企业,成为经济建设和社会发展的中坚力量。“一带一路”上升为国家战略后,国有企业将国家战略与企业战略紧密融合起来,充分利用国际国内“两个市场、两种资源”,主动参与国际竞争,有力保障了国家战略的成功实施。
从责任的维度看国企。国有企业必须在保障国家经济安全的同时,服务人民,造福人民,反哺社会。在国家经济发展遇到困难时,国有企业必须挺身而出,勇于担当,为国家排忧解难。多年来,无论是三峡工程、西气东输、西电东送、南水北调等重大工程建设,还是汶川地震、舟曲泥石流、利比亚撤侨、维护南海主权等重大突发事件,都彰显了国有企业不可或缺的重要作用。
从发展的尺度看国企。随着我国经济发展进入新常态,国有企业面临的困难也随之增多,但新常态没有改变我国发展仍处于可以大有作为的重要战略机遇期,没有改变我国经济发展总体向好的基本面。中央推出的供给侧结构性改革引领新常态,为国有企业加快发展新技术、新产品、新业态,培育新的经济增长点,带来了巨大的发展机遇。
二、做强做优做大国有企业必须明确发展方向
国有企业的发展与国家、民族的发展始终紧密相连,提高创新能力和国际竞争力是中央企业始终追求的目标。中化集团作为中央直管的大型国有企业,经过60多年的发展,在能源、农业、化工、金融、地产五大主营业务形成了一定的竞争力,但离“强优大”还有一定差距。通过深入学习习近平总书记对国企改革的重要指示,我们认为中化集团必须立足自身优势、明确发展方向,才能不断做强做优做大,实现国有资产保值增值。
必须把握改革方向。习近平总书记对如何推进国有企业改革提出了“三个有利于”的要求:要有利于国有资本保值增值,有利于提高国有经济竞争力,有利于放大国有资本功能。中化集团按照这一要求,积极适应市场需求变化,以提高国有资本效率、增强国有企业活力为中心,探索国有外贸企业转型模式,不断完善产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度;坚决化解过剩产能,全力培育五大主营业务;积极调整组织结构、强化内部管理,实现了企业由粗放式管理向精细化管理的转变。
必须认清自身优势。中央企业要做强做优做大,必须立足自身优势。作为新中国第一家专门从事对外贸易的国有企业,中化集团的优势主要表现为有较高的国际竞争力。首先,中化集团在业界有较强影响力,尤其是在海外的知名度很高;其次,在长期的进出口贸易中,积累了丰富的国内外客户资源,为公司的未来发展奠定了良好的客户基础;再其次,公司拥有大量精通国际贸易规则的优秀外贸人才,这构成了中化集团的独特优势。依托自身优势,中化已发展成为中国四大国有石油公司之一、最大的农业投入品一体化经营企业和领先的化工产品综合服务商,这些为中化集团不断做强做优做大奠定了坚实的基础。
必须调整战略定位。习近平总书记指出,要按照新发展理念的要求,推进结构调整、创新发展、布局优化,使国有企业在供给侧结构性改革中发挥带动作用。中化集团选择了“创新型的石油化工、精细化工企业和涵盖农业、地产、金融的多元化投资控股公司”发展之路,以创新为先导,持续加大技术研发,全力打造国内领先世界一流的石油化工和精细化工企业,逐步实现从外贸型企业向创新型企业的战略转型。
三、做强做优做大国有企业必须推进改革创新
做强做优做大国有企业离不开改革创新。中化集团根据党中央国务院有关国企改革的决策部署,对照供给侧结构性改革要求,践行新发展理念,不断加大改革创新力度,使集团朝着“强优大”的方向奋力迈进。
勇于自我改革。在推进改革过程中,中化集团勇于自我改革。一是实施混合所有制改革。在集团层面以增资扩股的方式引入与公司主营业务具有协同性、互补性的战略投资者,放大国有资本功能,破解国有大企业集团混合所有制改革难题。二是重塑业务架构。采用“总部—战略业务单元—一级利润中心”三级组织架构,集团对战略业务单元实行战略管控,总部职能部门推行大部制。三是创新体制机制。实施薪酬机制改革,完善以超额利润分享机制为基础的市场化激励制度,实行员工持股,建立以股权和期权为基础的中长期激励机制;改革选人用人机制,市场化选聘经营管理者,推行职业经理人制度。
精于做强做优。中化集团将重点围绕“三去一降一补”,做强做优主营业务,力争在较短时间内取得行业领先地位。石油化工板块围绕去产能,以炼油化工业务为战略支点,根据市场需求灵活调节供给。精细化工板块围绕降成本,重点发展新材料及特种化学品业务。农业板块围绕补短板,大力推进现代农业科技的创新和应用,提升化肥、农药、种子竞争力。金融板块围绕去杠杆,打造核心能力突出的金融资本控股平台,做大做强。地产板块围绕去库存,盘活存量资产,坚持高端定位和精品路线,打造城市综合开发商与运营商。
善于落实新理念。对中化集团而言,创新就是把创新思维注入产业链各个环节和经营管理的方方面面,打造差异化产品、商业模式和体制机制,提升企业的核心竞争力。协调就是坚持统筹谋划、整体布局,实现传统主业与新兴产业的协调发展、规模速度与质量效益的协调兼顾、扩张步伐与管理能力的协调并进。绿色就是提供更加清洁高效的能源、无害化肥和农药以及其他绿色、环保的产品。开放就是要保持开放心态、具备开放视野、形成开放作风、培育开放团队、营造开放氛围,为公司发展聚五湖四海之士、集四面八方之力。共享就是坚持与客户分享经营成果、与员工分享改革红利,并积极参与社会活动和公益事业,让全社会共享中化事业发展带来的进步。
做强做优 篇5
做优做大”主题大讨论学习心得
公司组织学习开展了“做合格员工，助力公司做强做优做大”主题大讨论活动，通过深入的学习，使我竖立了正确的工作观，结合形势谈认识、对接思想谈体会、联系工作谈打算、立足岗位做贡献，结合公司“5-10年奋力打造全球同行业知名企业”、“2020年再造一个新公司”的战略目标，以深化国企改革和创先争优为主线，现学习心得汇报下: 从战略高度认识改革的重大意义：随着中国经济的发展，人们要求的是更高水平的社会的全面发展，此时，集权体制这个落后经济基础的产物就不可避免的成为了社会进步的障碍。首先在经济领域，中国政治与经济双重集中的体制造成了严重的社会财富分配不公，经济发展在消除了绝对贫困的同时却加深了相对贫困，造成了生产相对过剩，经济难以持续发展。贫富悬殊还造成了“低收入，低价格，低质量”的三低恶性循环，社会制造了大量的价廉质劣的产品，造成人力物力环境资源的巨大浪费。政治权力和经济权力的双重集中形成了公司化的政府和部门化的公司，前者以各种税费的方式直接占有社会财富，后者以垄断性经营的方式间接地占有社会财富，在权力保护下，它们总是趋向于超额攫取社会财富，社会在这两种力量的压榨下产生了“勤劳而不富
裕”的疲惫感，抑制了社会通过劳动创造财富的活力。不仅如此，政治权力和经济权力的集中使集权体制的力量更为强大，更容易扭曲市场机制，对市场公平的破坏更加厉害。当通过对权力的投机就可以获得巨大的财富时，通过创新创造财富也就变得无关紧要了，而通过各种恶劣手段迅速垄断市场以捞取巨额财富也就成为普遍的社会现象。
从大局出发正确认识改革利益调整：改革必定会带来各种格局的变化和利益的调整，势必关系到我们每个人的切身利益，只不过影响的程度不同而已，这就需要我们端正思想认识，以良好的心态积极面对改革、适应改革。一是要深刻领会中央关于全面深化改革的精神。要认真学习中央关于全面深化改革若干重大问题的决定，准确掌握全面深化改革的指导思想、目标任务、重大原则，尤其是要全面了解中央为全面深化改革描绘的新蓝图、新愿景、新目标和新思想、新论断、新举措，及其深化改革的战略重点、优先顺序、主攻方向、工作机制、推进方式和时间表、路线图，进一步深入领会在新的历史起点上全面深化改革的重大意义。二是要用辩证的思维看待改革。学会运用马克思主义立场、观点、方法观察和解决问题，提高辩证思维能力。尤其是面对全面深化改革的任务，广大党员干部首先要把思想和行动统一到中央的精神上来，其次必须要看到改革开放的必然性，改革开放是决定当代中国命运的关键抉择，正是由于党的改革开
放政策，中国人民的面貌、社会主义中国的面貌、中国共产党的面貌才能发生深刻的变化，我国能在国际社会赢得举足轻重的地位，靠的也是坚持不懈地推进改革开放。只有正确认识问题、分析问题，认识上不出现偏差，思想上不出现偏离，才能很好地解决问题。三是要以实际行动投身改革。要正确看待个人得失，正确进行比较，在关键时刻看奉献精神和个人境界，个人利益要服从整体利益，小我要服从大我。人的一生不可能一帆风顺，尤其是面对全面深化改革，各种利益重新组合、重新调整，这就要求我们必须顺应时代发展，做好各种心理准备，并能应付自如，经受住考验。再就是我们要提高适应社会、驾驭社会的综合能力，主动为党分忧，胸怀大局，自强不息，要有勇于向自我挑战的勇气和决心，不光自己带头做好，而且要用自己的实际行动作表率，影响和带动身边的群众拥护改革、支持改革，努力为党、为社会做出新的更大的贡献。
如何从我做起落实改革措施落地成效：认真对照企业经营发展理念检查思想差距，对照岗位职责检查能力差距，对照重点任务检查工作进度，不断强化个人工作作风、提升个人职业素养。作为一名合格的员工是企业发展的垫脚石，是企业的正能量，成为一名合格员工是企业对你自身价值的认可，是自我能力的提升也是人生财富的积累，能力与态度是成为合格员工的决定因素。
能力是一块敲门砖，所谓“在其位 谋其职”，只有具备丰富的知识和扎实的专业技能，才能胜任自己的职位完成好分内工作。合格员工对于工作要求绝不是一成不变的完成本职工作，而是不断赋予岗位全新的生命，发挥创新能力不断挖掘和探索工作的新方法、新途径为企业出谋划策。学习是创新的源动力因此一个合格员工也是一个会学习爱学习的员工。要利用业余时间多读一些开阔心智、增长知识的书籍，于用别人的智慧来填补自己的大脑。从而使自己在事业上能够走的更高、更远。
“世上没有鄙微的工作，只有鄙微的态度”，态度决定个人成败。
一名合格的员工，热爱自己的工作，随时随地都精神饱满、热情百倍。不要仅仅为了薪水而工作，还应该为梦想而工作，为自己的前途而工作，把工作当成一种使命，一把通往成功的钥匙。要乐于承担责任，勇于担当，“不为失败找借口
只为成功找方法”。合格员工除努力做好本职工作以外，还要经常做一些份外的事，把超出自己范围的工作和任务当做一次提升学习的机会，主动去做、尽力去做，而不是当成累赘一味抱怨。只有这样才能时刻保持斗志，在工作中不断得到充实、锻炼，为自己的工作答卷加分增色。
合格员工把敬业当成一种习惯。敬业，就是要敬重自己的工作，就是要在任何环境下，不管你做什么工作，把品
质放在第一位，尽最大能力把工作做好。当敬业成为一种习惯时，就会发现成功之芽正在萌发。
要时刻牢记公司利益，一个人假如不把公司的利益摆在首位，哪怕有再大的能耐，也不会是一名合格员工。一个时刻只为自己着想的人，是难取得大成就的，终会被企业抛弃。一名合格员工，在工作中无论做什么事情，都要从公司的角度出发，尽量避免浪费和失误，心中要存主人翁意识，与公司同生存共命运。
要设定目标，积极主动工作。“企业不缺少目标，而是缺少能够达成目标的人” 一个人假如没有目标，就没有方向感。在工作上如果没有计划而只是按照上司的吩咐，被动的做事，就会成为工作的奴隶，禁锢思想、淹没才华、阻碍发展。合格员工有高瞻远瞩的胸怀，会用长远的眼光看待工作，主动出击为自己制定周密而详尽目标，工作永远在自己的控制之中在积极主动的进取中扩大视野，在实践中增长才干，使自己在事业上走的更高、更远。
积极应对挑战 加快做强做优步伐 篇6
一、必须把做强做优放在更加突出的地位
国际金融危机爆发以来，在党中央、国务院的正确领导下，我国大企业坚持改革创新，积极应对挑战，在逆境中开拓进取，仍然保持了良好的发展态势，在做强做大道路上取得了长足的进展。与危机前的2007年中国企业500强相比，中国企业2011年500强的营业收入从22万亿元增长到45万亿元，实现了翻番；净利润从1.4万亿元增长到2.1万亿元，增长五成以上；中国内地入围世界500强的企业从26家增长到70家，首次超过日本，跃居世界第二；相对于美国企业500强的规模从28.2%提高到59.1%，差距在不断缩小。但是，我们也要清醒地看到，我国大企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。中国企业2011年500强的净利润、人均营业收入还分别只有美国企业500强的39.5%、50.0%。发达国家大企业凭借其技术、品牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业价值链中的优势地位没有改变。因此，我国大企业必须改变长期以来在高速增长条件下形成的发展理念和经营方式，把做强做优摆在更加突出的地位，不能再单纯追求规模的快速扩张，要努力实现从速度效益型向质量效益型转变，从要素投入驱动到创新驱动转变；要更加突出经济效益，切实提高发展质量和水平，努力实现持续健康发展。
二、大力增强科技创新能力
世界一流企业的成长经历证明，一个没有核心技术的企业，是难以实现可持续发展的。只有占领产业技术的制高点，在关键技术领域实现重点跨越，才能引领行业技术进步，在竞争中取得先发的优势。不少跨国公司在危机当中更加重视技术进步，加大研发投入，积极抢占未来产业竞争的制高点。2011年全球IT研发投入前30名当中微软以90.4亿美元列第一，三星电子以79.9亿美元列第二。相比之下，中国只有华为公司以24.5亿美元列第21位；中国企业2011年500强的平均研发强度（研发费用占营业收入的比例）只有1.33%，连续两年出现下降。这样的反差需要引起我们深刻反思。
我国大企业增强科技创新能力，加快技术创新的步伐，必须营造有利于创新的浓厚氛围，切实加大对科技研发的投入，尤其要重视根据主业发展方向确立科技创新发展路线，制定科技发展规划；集中力量突破关键核心技术，形成一批有分量的知识产权；大力提升获取社会创新资源的能力，建设以企业为主体，市场为导向，产学研、上下游、国内外有效结合的开放式创新体系和创新机制，将企业发展建立在坚实的技术进步基础之上。
需要强调的是，每一次大规模经济危机往往也是产业与技术孕育变革的关键时期；每一次危机之后的经济复苏，都离不开新技术革命的推动。当前，一些关键技术领域正处在变革前夜。由于半导体、新材料等成熟技术加速升级，页岩气开采技术取得重大突破，分布式通讯和信息技术与可再生能源进一步融合，智能制造、合成生物制造等全新的制造技术正在兴起，物联网、云计算等新兴领域正在产生具有全球特征的大产业和新业态，人类将迎来以数字化制造及新材料应用为标志的新的工业革命。我国大企业应该高度关注新一轮技术革命特别是数字化技术的发展趋势，及早谋划，提前布局，才有希望在激烈的国际竞争中占据有利地位。
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式
当今时代，以信息技术和网络技术为核心的科技革命，正在颠覆性地改变工业革命所形成的经济形态和增长模式，对企业发展带来许多前所未有的挑战，广泛触发了企业的管理变革，深入思考信息化、网络化对企业管理带来的冲击和影响，形成互联网时代新的发展思路和管理模式，已经成为企业生存和发展无法回避的问题。海尔集团积极应对互联网时代的管理挑战，通过组建自主经营体，在一体化的信息平台上实施人单合一的业绩考核机制，使得员工能够实现自我组织、自我激励、自我驱动，从而原创性地建立起一套由市场需求拉动、敏捷高效、全员自主经营的商业模式，企业业绩实现快速提升。他们这种紧跟时代、持续创新、锐意进取的精神，值得我国广大企业认真学习。
我国大企业要高度关注互联网时代企业运营环境的变化，在市场“倒逼”的形势下，将原来以厂商为中心、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的模式，转变为以消费者为中心、个性化营销、柔性化生产和精准化服务的模式；要高度重视企业组织结构的变革，建立以流程、标准和制度为基础的管理体系，使企业的运营活动纳入信息化轨道；要高度重视员工管理方式的变革，从对人的行为的刚性管理转变为对员工创新能力的全方位激励，为他们提供发展机会和施展才能的平台；要高度关注企业管理范畴的变化，由规模经济向范围经济转变，建立起全球协作、共创、共赢的快速反应的社会化价值创造网络。
四、大力提高企业集团的管控能力
近年来，积极推进产业整合和兼并重组，已经成为我国大企业发展的一条重要途径。单是在去年，中国企业500强就并购重组了1111家企业。但一些企业在迅速做大规模的同时，忽视了对资源的有效整合，暴露出“集而不团”、管控能力弱等一系列问题。加快建立适应市场化、集团化、专业化要求的集团管控模式，大力提高集团的管控能力，是我国大企业亟待解决的紧迫问题。
我国大企业要围绕实现集团公司价值最大化，选择符合自身特点的管控模式；要不断完善公司的治理架构，强化董事会建设，提高企业的科学决策水平；要明确集团总部关键管控职能，全面提升集团总部管控能力；要统一制定战略，统筹各板块和产业链的协调发展，集中配置企业掌控的资源，形成产业协同效应；要充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照横向到边、纵向到底的总体思路，制定完善公司的制度体系，坚持用制度管人、管事、管权；要强化集团在人力、财务、物资等业务领域的集中管控；要特别重视强化风险管控，建立健全全面风险管理体系，努力规避经营风险。
五、大力提升国际化经营水平
加强跨国经营管理，提升国际化经营能力和水平是做强做优大企业、培育世界一流企业的必然要求。今年中石化收购美国德温能源公司页岩油气资产1/3的权益、三一重工收购全球混凝土机械巨头德国普茨迈斯特公司90%的股权、山东重工获得全球豪华游艇巨头意大利法拉帝集团75%的控股权、国家电网收购葡萄牙国家能源网公司25%的股份等事件，标志着中国企业的国际化经营正在进入一个以跨国并购为主的新阶段。与此同时，华为、中兴、联想、海尔等企业的国际业务全面升级，基本建立了全球化的运作体系。但是与世界一流跨国公司相比，我国企业的国际化经营应该说还是处于初级阶段，中国企业联合会发布的数据显示，中国100大跨国公司2011年的平均跨国指数为12.93%，不仅远远低于世界100大跨国公司62.25%的平均水平，而且远远低于同期发展中国家100大跨国公司38.95%的平均水平。
我国大企业大力提升国际化经营水平，在跨国经营中要坚持市场化原则，充分尊重市场规律；要加强战略引领，明确不同阶段国际化经营的主要目标和任务，全面规划、分步实施；要建立适应国际化经营的组织架构、协调配合机制和后台支撑体系；要依照国际通行规则创新商业运作模式，增强产品的跨国研发能力和营销能力；要构建全球学习和知识流动机制，培养能熟练使用多种语言并掌握多元文化融合的管理人才；要注重对自然环境和各类资源的保护，积极、正面、及时应对各类社会责任危机，不断完善社会责任沟通管理机制；要加强与当地企业合作，积极推进本土化经营，力争在当地社会树立起企业和国家的良好形象。
“十二五”时期是我国经济社会发展的关键时期。我国大企业的发展，既面临前所有未有的挑战，也面临前所未有的机遇。我相信，在科学发展观的指导下，我国大企业一定能够以更加坚定的决心，更加有力的举措，励精图治，锐意进取，在进一步做大的同时，加快做强做优的步伐，为我国经济保持平稳较快发展做出更大的贡献！
做强做优 篇7
(一) 经济结构及变化
我国计划经济时期是短缺经济。有效供给严重不足, 国家只好实行凭票、凭证供应和计划价格, 群众购物排长队的现象处处可见, 只求买得到, 没有对质量和价格挑剔的余地。这个时期, 企业是生产导向观念, 生产什么产品由国家指定或分配, 企业只是为了完成生产计划和利润计划集中精力在提高生产效率、扩大生产规模、降低生产成本, 获取高额利润上做文章、下功夫。改革开放后, 我国逐步进入了农业经济、工业经济、服务经济和体验经济长期共存的市场经济时代, 这四种经济各自在GDP中所占比重会随着经济发展而不断变化。首先是农业经济比重由占据大头快速降低, 工业经济比重由快速提升到占据大头转为逐步降低, 而服务经济和体验经济比重则快速提升。根据国家统计局今年3月公布的统计数据显示:2013年我国第一产业 (农业) 占GDP比重为10%, 第二产业 (工业) 占GDP比重为43.9%, 第三产业 (含服务经济和体验经济) 占GDP比重为46.1%, 首次超过第二产业2.2个百分点。
由于我国市场经济的初期, 是“农”字当头、“工”字方兴的短缺经济, 企业为满足市场即期需求和自身快速扩张及高额利润的强烈欲望, 走的是拼资源、铺摊子、上规模、粗放式、低水平、高速发展的路径, 中低档“大路货”产品重复建设问题越来越严重, 导致生产能力过剩, 同行业“零和”竞争越来越残酷, 致使越来越多的竞争能力差的企业生存难以为继, 纷纷破产或倒闭, 造成重复建设资源的大量废弃或闲置, 逼迫企业由“生产导向观念”向“产品导向观念”转变, 越来越注重产品的特色、质量和品牌, 坚信“好产品不愁卖”, 但市场调研的视野仍然是“大路货”, 对巨大的进口需求和小群体需求及个性需求仍视而不见。随着商品经济的快速发展, 不仅低中档商品竞争进入了白热化, 而且高档商品同行业竞争也越来越激烈, 消费者不仅挑剔产品质量和价格, 而且开始挑剔产品的“名气”, 特别喜欢名牌产品。这种情况, 逼迫企业开始由“产品导向观念”向“销售导向观念”转变, 企业越来越重视销售工作, 千方百计推销产品、开拓市场、争取客户。在市场调研中, 开始重视细分市场调研, 根据细分市场需求调整产品结构, 同时在出精品、出极品、出名品上下功夫。
服务经济时代, 企业越来越重视服务价值创造。专业化、系统化、链条式服务已成为企业重要的创造价值和获取丰厚利润的源泉, 有的企业甚至采取“赠产品卖服务”的营销策略, 企业开始由“销售导向观念”向“市场营销导向观念”转变。中国社会科学院美国经济研究所主办的《商业评论》杂志, 总结了发达国家产业发展的路径, 将服务创新分为八种模式:一是系统集成服务。企业依托自己的产品或技术优势为客户提供系统集成服务, 这种服务既延伸了企业价值链, 也满足了客户消费增值欲望, 如从购买、运输、安装、调试、操作、培训、维修等方面提供“一揽子”服务。二是产品生命周期服务。就是企业将产品交付客户后, 根据客户的需要不断提供令客户满意的各种服务, 直至这一产品退出客户使用现场。三是解决方案集成服务。企业通过专业团队对合同客户进行调研、咨询、诊断, 帮助客户界定问题、锁定要解决的问题, 提出令客户满意的解决方案并指导参与实施全过程的集成服务。它的起始点往往是客户存在复杂而自身又不清楚的生产、技术、营销、管理、流程、组织、信息化等方面的问题, 这是解决方案集成服务和系统集成服务的不同点。系统集成服务是根据客户具体需求而进行的。四是价值网络协作服务。由于企业之间在生产、技术、智力、管理等方面存在着差距, 各有所长, 亦各有所短, 相关行业的企业之间会产生互补需求, 进而形成供应与需求对接的商品创造价值, 其基本路径有三条:即以己之长为客户提供服务;以客户之长补己之短;强强合作。通过以上三种路径, 达到双赢和共同实现要素提升。这三种路径和多种服务模式的不断创新, 构成了企业之间纵横交织的价值网络。五是价值网络运营服务。当一个企业在生产、技术、智力、管理等方面的优势提升到一定水平之后, 便具备了为客户提供独特的综合服务能力。比如远大集团是中央空调制造商。远大考虑到客户购买中央空调后, 既不熟悉安装, 又不熟悉运行管理, 也不熟悉设备维护, 基于此, 远大集团从2005年8月开始, 正式推出了新的经营模式, 按照这一模式, 客户直接向远大购买所需要的热和冷, 按照供热和供冷建筑面积和工程的复杂程度支付费用。客户无须购买空调设备, 无须关注中央空调主机的运行情况和设备维护, 无须支付人员占用和维修成本。这一模式, 较好地实现了远大和客户“双赢”目标。六是基于IT的新功能服务。工业化和信息化的融合, 也就是信息技术、通信技术、社交网络和产品经营相结合, 有力地促进了新的服务模式的产生, 催生了第三次工业革命 (第三次工业革命实际上是从通用电气公司开始的) 。美国的约翰迪尔农具公司将传感器技术与传统的农具相结合, 加上GPS卫星定位, 配合地面显示装置, 分析研究土地墒情, 有针对性地实现变量播种、变量施肥、变量喷药, 帮助农户实现了精准耕作, 有效实现了既增产又减少投入的目标, 使农户经济收入大幅度提高。七是基于IT的系统融合服务。这实际是互联网的商业化运作。到2012年, 已有多达十万亿个设备与互联网连接, 形成了巨大的互联网商业服务空间。所谓融合服务, 就是上网企业或客户互为条件、相互利用, 实现共赢的商业活动。八是基于IT的运营平台服务。实现了软件产业和硬件要素的完美结合并以软件功能为主导的企业, 就会处于产业链最高端, 成为平台级企业。所谓IT运营平台, 就是依托信息化和整合优势为客户提供服务的能力及相应职能机构。美国的苹果公司和中国的阿里巴巴集团就是IT运营平台服务的典型。可以预测, 将在各个垂直行业出现各式各样的平台级企业。
体验经济时代, 是以服务经济为基础, 以工业经济与互联网经济深度融合为前提, 逐步甚至大规模地发展起来的, 目前已渗透到工业、农业、互联网、旅游业、商业、服务业、餐饮业、娱乐业等各行业。这个时代, 消费者不仅追求满意的产品、满意的服务, 而且越来越追求消费过程中美好的体验、美好的感受和美好的印象, 获得美好的精神享受。只有能满足体验者需求的产品、景观、事件、过程或流程等才能成为体验商品。体验经济的基本特征:1非物品性。体验经济的产出不是物品, 而是体验, 不能够用数量来清点和统计。2短周期性。农业经济生产周期最长, 一般以年为单位;工业经济生产周期一般以月为单位;服务经济的周期一般以天为单位;而体验经济一般以小时甚至以分钟为单位。3互动性。农业产品、工业产品、服务产品是由企业独立创造或独立制造、或独立谋划出来的, 不涉及消费者。而体验产品或事件必须由体验者全程参与其中。4不可替代性。体验产品或事件很难有雷同性, 因而每一体验产品或事件产生的感受不可能用另一种体验产品或事件来替代。5映像性。任何一次体验都会给体验者留下深刻的烙印, 这个烙印可以存在几天、几年甚至终生。一次航海远行、一次峡谷漂流、一次太空旅游、一次洗头按摩, 都会让体验者的回忆超过体验时间。6高增值性。一杯茶在自己家里喝, 成本不过几毛钱, 但在有鲜花、名家字画装饰的茶馆里消费, 同样的一杯茶价格可能超过10元, 但你却能快乐接受。
在这个时代, 企业已开始了由“市场营销导向观念”向“社会市场营销导向观念”的转变。企业的市场营销活动不仅关注满足大众化、小群体及个性消费者的即期需求, 同时也重视在市场调研中探寻、捕捉满足各类消费者预期需求的信息及整个社会长远利益和可持续发展的需要。企业的经营活动不仅致力于让全体员工和消费者满意, 而且致力于让投资者满意、合作者满意、竞争者满意、政府满意和社会满意。“和谐共赢”成为企业经营的基本原则。
(二) 消费阶层及其变化
我国消费阶层可分为贫困阶层、温饱阶层、中产阶层和富裕阶层。随着经济发展和人均收入的提升, 四个阶层的人口比例会随之发生渐进性的变化。总体讲, 贫困阶层和温饱阶层的人口比例会逐步缩小, 其中贫困阶层会逐渐消失。中产阶层和富裕阶层的人口比例会逐步上升, 其中中产阶层的人口比例和人口总量会逐步达到最高和最大。在我国, 对四个阶层的划分没有明确的标准, 但根据国外调研机构提供的数据, 到2012年底, 中国的中产阶层总人口已接近1个亿, 到20年后将超过3个亿。
(三) 消费阶段及其变化
与消费阶层及变化相呼应, 消费变为“四态共存”, 即大众消费、品牌消费、小群体消费、个性消费共存的多元化消费。
大众消费是指对雷同产品的消费人口众多, 市场容量和市场广度最大, 市场供应量最大, 这样的产品俗称“大路货”。可以说企业的“大路货”产品为全体人民服务。
品牌消费是指进入中产阶层和富裕阶层的消费者越来越偏好名气大、品位高、强时尚的产品, 追求的是品牌价值。在价格与品牌选择上, 首选的是品牌, 愿意接受更高的价格, 品牌意识取代了价廉意识, 高价值的品牌越来越成为消费取向。品牌消费是品牌经济形成的主要条件。
小群体消费是指进入中产阶层和富裕阶层的消费者不再满足“大路货”, 他们有共同的偏好, 即越来越追求有个性、有特色、有品位的产品。有共同偏好和追求的消费群体在同一个区域市场往往是少数, 但在不同的区域市场都存在这个“少数”。众多的不同区域市场的“少数”能够汇集成大批量消费。对企业来讲, 这是为部分人服务。
个性消费也称“定制式消费”。是指企业根据某一个消费者或某一个企业、机构、单位的特殊需求进行产品设计和生产, 按合同提供令买方满足的产品, 这是在为个体服务。个性消费可以引发相同或类似的小群体消费, 这就为企业进行小批量或批量生产提供了条件。
二我国经济转型升级的必要性和紧迫性
按照世界银行的标准计算, 我国于2012年人均国内生产总值达到了6100美元, 已经进入了中等收入偏上的国家行列。总结全世界新兴经济体发展的历程, 普遍会面临“中等收入陷阱”, 其定义:“鲜有中等收入的经济体能成功地跻身成为高等收入国家, 而大多数国家往往陷入经济增长停滞期, 既无法在工资方面与低收入国家竞争, 又不能在尖端技术研制方面与富裕国家竞争。”“中等收入陷阱”的发生, 主要原因是低端制造业转型失败。低端制造业可以带来中等收入, 但伴随着这一发展阶段造成的污染、低质、低效及资源短缺问题越来越严重, 既失去了市场竞争力, 又引发了越来越严重的社会问题。按照过去的发展模式和方式走下去, 我国必然会掉入“中等收入陷阱”。
国际上公认的成功跨越“中等收入陷阱”比较大的经济体仅有日本和韩国。日本人均国内生产总值在1972年接近3000美元, 到1984年突破1万美元。韩国1987年超过3000美元, 1995年达到11469美元。从中等收入跨入到高等收入, 日本花了12年的时间, 韩国则用了8年。日本和韩国为我们提供了成功跨越“中等收入陷阱”的经验, 而菲律宾、马来西亚等国家也为我们提供了陷入“中等收入陷阱”的教训。这些国家的经验和教训, 从正反两个方面提示我们, 要成功地跨越“中等收入陷阱”, 必须依靠深化改革、技术创新和管理创新, 通过大力实施“转方式、调结构”战略方针, 实现经济转型和升级, 舍此没有其他出路。
三我国经济转型升级的主要标志和任务
1.发展速度总体上将变缓。改革开放前30年, 我国经济发展增速年均在10%以上, 目前已降为7.8%。这有两个方面的原因:一是过去的发展模式和方式已走到了尽头, 经济转型升级已迫在眉睫;二是转型升级起步阶段, 有一个“先破后立”的问题。大量淘汰过去落后的经济成分, 不可避免地会暂时影响经济总量和发展速度。但高新技术产业、信息网络产业、环保产业、专业化服务产业等会呈现加速发展态势。
增速走低引发了国内外很多人的“恐惧症”, 他们对中国经济的前景产生了担忧, 认为中国经济已出现了“衰退”, 这种认识是愚昧的。在全世界金融危机大环境下, 全球各经济体增速都在下降, 特别是西方发达国家不仅增速“跳水”, 而且有的出现负增长。中国经济增长只是转型中正常放缓, 即便是降到7%, 这与全球其他经济体相比也是名列前茅的, 而且绝对值增量也没有减少, 2014年1—8月城镇新增就业人口达到970万, 比上年同期增加了10万人。即便我国经济增速降到5%, 也会明显高于同期全球各经济体平均水平。从发展趋势看, 由于中央加大了惩治腐败力度, 国家采取了简政放权、减轻企业负担、打击垄断行为等多方面举措, 经济环境明显进一步改善, 市场主体的能量激发出“井喷式”增长。2014年1—8月, 新登记注册市场主体达到800多万户, 其中, 在3—8月, 工商登记制度改革后, 新登记注册的企业同比增长61%, 带动了4万人就业。
2.消费倾向将由大众化消费向品牌消费、小群体消费、个性消费、服务消费、体验式消费转变。
3.经济发展的“三大动力”将由出口拉动、投资拉动、消费拉动向消费拉动为主, “三大拉动”协调发力转变, 国内市场是企业生存与发展的主战场。
4.各产业、各行业的产品链条将由不协调的低、中、高结构向高、中、低兼顾的结构转变。由改革开放初期靠资源支撑、粗放式、低附加值、短平快经济向以高新技术为支撑、集约式、高附加值、高资本和可持续发展经济转变。
5.中国制造经济向中国创造经济转变;发展方式由抄袭、模仿、跟进、创造向创造、跟进、模仿、改进转变。
6.城乡分割经济向城乡一体化经济转变。城市工业化、信息化经济向乡村渗透和融合的速度必将加快, 城乡差别将逐步缩小, 最终实现共同富裕。
四制造业企业“转方式、调结构”主要目标体系
企业是国民经济命脉的细胞。我国经济转型升级必然从企业做起, 特别需要一大批制造业企业在3年~5年的时间内成为转型升级的典范。转型就必须变革过去的发展模式和方式, 打造出持续、健康、快速发展的新模式和新方式。这个过程是艰难而痛苦的“蜕变”。不舍弃过时的成功老路就踏不上继续成功的新路。制造业企业要实现转型升级, 必须首先完成“转方式、调结构”的任务, 主要目标体系如下:
(一) 基础标准
1. 获得国家《职业健康与安全体系认证证书》或相关认证;
2. 获得国家《全国工业产品生产许可证》和《质量管理体系认证证书》;
3. 获得省级及以上诚信企业称号;
4. 获得《环境管理体系认证证书》或省级环保达标证书;
5. 获得国家或省级《高新技术产品证书》或《高新技术企业认定证书》;
6. 拥有省级及以上企业研发中心;
7. 获得名牌产品、驰名商标、著名商标称号;
8. 获得国家级或省级节能减排先进企业称号;
9. 企业现有产品百分之百符合国家产业政策。
(二) 评价标准
1. 企业多元化产品价值创造链条和服务链条不断向高附加值延伸, 拥有了高增长、高效益、高技术含量的主导产品;
2. 持续完成国家和省下达的年度节能减排指标;
3. 研发投入每年以高于同行业平均水平的速度递增;
4. 新产品或新业务, 年销售 (营业) 收入占企业总销售 (营业) 收入比重达到15%以上;
5. 单位主导产品实物消耗量持续下降或保持稳定;
6. 科技和管理创新成果及专利技术在同行业保持先进水平;
7. 信息化工作处于同行业先进水平。互联网成为企业获取信息资源和营销收入的重要途径, 信息化技术和产品与工业化管理体系深度融合;
8. 企业经济效益主要指标处于同行业先进水平。
五企业转型升级的主要途径
无论什么样的企业, 要“转型升级”, 必须通过企业家转型、战略转型、经营管理模式转型、要素水平及其结构转型和文化转型等方面来实现。但各个层面不是独立的而是有序的、相互关联、互为条件和相辅相成的一个系统, 不能分割论述, 而且企业家思想、理念、思维、才智和行动的转型是企业转型的首要条件。
下面我讲的是企业转型升级的主要条件:
(一) 企业转型首先要求企业家实现“四个必须”
企业家必须对国际经济形势、经济环境、技术发展、消费倾向及对国内经济结构、消费阶层、消费阶段的现状、演变趋势有透彻的分析和掌握;对我国经济转型升级的必要性、重要性和紧迫性必须有深刻认识;对我国经济转型升级的方向、目标、任务、使命必须有清醒的把握;对企业“转方式、调结构”, 实现转型升级的具体内容、目标、任务、使命必须有系统的、前瞻性的构思和科学设计。上述四个“必须”是企业转型的原动力和行动指南。只有把四个“必须”想清楚、搞透彻了, 才不会迷失方向, 才不会走大的弯路。
(二) 企业战略要由“摸着石头过河”向“顶层设计”转变
改革开放初期, 我国企业缺乏市场经济运营的经验, 对国际市场经济发达的国家和先进企业的成功经验了解甚少, 更说不上学习借鉴。在这种情况下, 国内经济的大潮催生了“摸着石头过河”的发展模式且风行一时。这种模式, 在市场经济的“浅水区”是可以的, 这是中国企业根据中国国情, 不等不靠不观望, “只争朝夕”地快速发展中国特色市场经济的必然, 并以令全世界惊奇的速度将我国由贫困国家带入了中等收入偏上国家的行列。但当我国市场经济进入“深水区”之后, “摸着石头过河”的发展模式已经走到了尽头, 再这样走下去, 必然要落入“中等收入陷阱”。另外, 改革开放35年来, 我国涌现出了许许多多取得巨大成功的企业, 这些企业中又有许多成功地实现了向“深水区”转型的企业和企业家, 为其他未转型的企业和企业家树立了“标杆”。而且, 我国35年来不断拓展和深化的对外开放, 使我国众多的先进企业和企业家对国际众多国家和企业转型升级的经验教训有了越来越全面、系统的了解和掌握。我国企业只要认真地向国内外“标杆”企业学习并善于结合自己的实际, 就能够完成转型升级的“顶层设计”。
“顶层设计”并不是什么新概念, 而且适用于各行各业, 早在上个世纪80年代已被跨国公司普遍采用。简单讲, “顶层设计”就是对企业未来三至五年 (这是企业转型升级最佳时间段) 的发展做出系统规划。按照“以终为始”的思维原则, 通过传统的市场调研方法、手段和现代互联网信息平台, 收集到海量信息并进行科学遴选和处理, 选准目标市场、准确把握客户需求和市场竞争格局走向, 设计好经营管理分阶段目标和终极目标体系, 把客户理想的产品完整地描述出来, 把实现各阶段目标、任务的关键要素和主要挑战及可预见到的风险系统地、有序地梳理出来, 从而进行先进的、适用的资源配置和组织架构适应性变革, 形成可操作、可调控的实施流程, 制定出步骤清楚、分工明确的实施计划, 倒排时间表, 形成一个通俗易懂而简约的文本, 让各业务单元、各职能部门按照这个文本去执行、去落实, 对进度情况进行认真统计、考核、评价和奖惩。“顶层设计”能否实现, 关键在于执行动力、执行能力和执行方法。“顶层设计”是企业的导航仪, 引导企业走向成功。当然, 由于“顶层设计”实施的时间跨度较大, 在实施中必须进行实时管控、适时纠偏, 使之不断完善和切合不断变化的实际。用于“顶层设计”的科学方法论, 就是国际上通用的“SMART”决策原则:“S”代表目标具体而明确;“M”代表可衡量、可量化;“A”代表可操作、可实现且具挑战性;“R”代表现实性;“T”代表时间和进度。
(三) 企业运营要由重视“结果”向重视“原因”转变
所谓“结果”就是企业运行过程中由各类、各种统计报表提供的反映企业运行结果的数据或指标。其中, 企业特别重视显示业绩和与员工绩效考核评价有关的指标, 并将这些考核评价指标分为“优、良、差”三等, 作为对责任者奖惩的依据。所谓“原因”, 就是产生“优、良、差”指标的原因。出现“差”的指标, 说明企业相关要素的种类、数量、质量、性能、结构或相关运行过程出现了“病”态。一般的企业家往往忽视这些导致“病”态的原因, 不去查找, 更不做处理, 或“小病不理, 大病才治”。这些企业家不懂得什么叫“蝴蝶效应”:小病可以酿成大病, 大病会变成“不治之症”。那些陷入困境、关闭、破产的企业就是这种“蝴蝶效应”的结果。企业还有各类、各种报表不能提供的“病态”, 如安全隐患、部门之间扯皮、市场绝对份额和相对份额下降、单位产品实物消耗量上升、企业无节制扩张、岗位竞争机制缺失、分配制度不合理、股权高度集中、技术创新能力下降、基础管理不健全、治理结构不健全、产品结构老化、战略缺失或不能落实等等。所有这些病态, 都是导致企业运行结果越来越差的原因, 都会引发“蝴蝶效应”, 还会引发“综合症”, 久而久之, 这个企业就无救了。
所以, 企业必须高度重视引发各种“病态”的各种原因, 不仅要预防, 而且要做到及时发现、及时清除, 只有这样, 企业才能保持良好的运行状态, 产生理想的运行结果。为此, 企业要不断提高自我诊断水平, 形成防病保健团队, 有计划地进行自我诊断, 这样, 企业就可以达到“先知先觉”的境界, 就拥有了科学的远程预警系统。
(四) 由“经营产品至上”向“经营人心至上”转变
产品是企业运行的载体, 没有好的产品企业就不可能实现价值创造目标甚至不可能实现价值创造。但好的产品要靠人去发现、去设计、去创造、去生产、去销售、去经营。所以企业必须坚持“以人为本”的理念。要使“以人为本”理念落地, 就必须赢得人心, 这就是“得人心者得天下”的道理。要赢得人心, 首先必须赢得员工之心, 而且还必须赢得客户、投资者、合作者、参与者、竞争者、政府、社区等有关人之心。
企业人力资源管理的全过程和全部工作, 就是经营全体员工之心, 其根本任务, 就是最大限度满足全体员工需求, 其根本目标, 就是赢得全体员工之心。实际上, 员工的需求也可以分为大众化、小众化、个性化三种类型, 而这三种类型的需求, 对每一位员工来讲, 都是同时存在且不可或缺的。所谓大众化需求, 就是全体员工共有的需求。比如, 全体员工都期望自己的企业越来越发展壮大, 薪酬越来越高等等。所谓小众化需求, 就是部分员工共有的需求。比如, 股权由部分员工持有的企业, 这些员工共有的最大期望, 就是红利年年增长;又如, 同一个部门的员工, 他们都期望本部门的工作条件和工作环境越来越好等等。所谓个性化需求, 就是每一个员工有别于其他员工的需求。比如, 某个员工特殊的爱好或某一个员工根据其家庭状况提出的特殊要求等等。企业要赢得全体员工之心, 就必须面对员工队伍年龄不同、性别不同、个性不同、学识不同、能力不同、阅历不同、职业性向不同等实际情况, 在招聘、培训、岗位、职位、报酬、权责、晋升、奖惩、工作环境、生活环境、人与人关系、创业空间、劳动保障、“五险一金”等方面持续地、最大限度地让全体员工满意。人力资源管理比其他管理要复杂得多, 不断提升人力资源现代化管理水平是赢得员工之心的重要保证。企业跨过创业阶段后, 进一步发展的基本模式是“人才加资本”, 企业价值创造的主要支撑是人才, 企业的资本积累主要来源于人才。在这种发展模式下, 企业的产权如果仍然集中在老板或少数人手里, 必然引发人心涣散。在新的形势下, 企业深化改革的一个重大课题是股权制度改革, 使企业股权按贡献大小合理地向人才分配。实际上, 企业员工都是人才, 他们都有一技之长, 但水平不一样, 贡献不一样, 甚至差距悬殊。没有一技之长的员工应在岗位竞争中淘汰, 这也是人力资源管理的一条原则。“股散人聚, 股聚人散”这个道理应该是企业家理念转型的一个重要标志。
在管理方式上, 要由传统的刚性管理为主向柔性管理为主转变。传统的“科层制”管理, 是对全体员工“一个版本”、毫无例外的刚性管理。从企业角度讲, “科层制”到目前也不能缺失。俗话说:“没有规矩, 不成方圆”。没有规章制度, 企业就成了“散沙”, 将一事无成。步调一致、行动有序是企业成功的根基。但规章制度在执行中会出现“问题”员工, 大致分为四种类型:一是对规章制度不清楚或没有全面掌握的员工, 他们会不可避免地发生违规违纪问题, 这主要发生在新员工之中;二是有的员工不是对规章制度不清楚, 而是因为种种客观原因导致违规违纪;三是有的员工是“天马行空”的秉性, 对规章制度的约束很不舒服, 所以经常出现违规违纪的问题;四是有的员工因对企业某些现行规章制度不满意, 有意抵制。这类员工还往往在工作中“挑眼拔刺”, 能大胆提出自己的意见和建议。对前三种类型的“问题”员工, 要坚持规章制度的刚性要求, 但不能简单处罚。更重要的是, 在处罚前要同“问题”员工进行面对面的交流、沟通、教育、引导, 使之增强执行规章制度的自觉性, 使他们心悦诚服地接受合情、合理、合规的处罚。但对第四类问题员工, 要给予特别重视, 应认真听取他们所提意见和建议的原因、理由和目的。如果是正确的或基本正确的, 就应该通过组织程序认真研究、分析, 使之更加完善和科学, 并及时采纳和应用, 使企业的现行规章制度和有关工作更完善、更合理、更科学、更有创新性。这种类型的员工是企业创新工作的重要动力和推动者, 他们身上蕴藏着企业生存和发展的宝贵财富。对他们的真知灼见, 应给予鼓励、奖励、宣传和提倡, 在全体员工中形成“知无不言, 言无不尽”的氛围。这样, 企业的创新活力就能迸发出来, 企业的凝聚力就会更强更坚实。如果员工因对脱离实际、或不合理、或不科学的规章制度、或行政命令有意见而不执行、或不服从、或不完全执行、或不完全服从, 就不分青红皂白地给予处罚, 不可避免地导致员工不满或产生怨愤情绪。如果这种脱离实际或不合理的规章制度或行政命令成为大多数员工的共识, 那么, 企业处罚的虽然是个别员工, 但会引发多数员工对被处罚员工产生同情心甚至会产生不满情绪, 会出现“打抱不平”者。更危险的是, 会压制群众性的提合理化意见和建议的积极性, 会扼杀群众性的创新思维和行动。如是这样, 企业就会失去人心。企业各级领导和管理者往往对第三种类型的“问题”员工感到头痛, 因为这种类型的“问题”员工往往是屡惩屡犯、屡教不改, 但能力强、业绩突出, 是不可多得的“奇才”, 这就是李云龙式的人物。李云龙常常违犯军纪, 但战功卓著, 甚至敢打不经上级批准的仗而令兄弟部队主动参加并取得令上级意想不到的胜利。所以李云龙多次被撤职、降职而又不断被启用和重用。对李云龙应实行功是功、过是过、具体问题具体分析、奖惩分明的管理方式。作为企业的领导, 对李云龙式的员工, 除在批评教育上找到更好的方式、方法外, 还要有包容但不是纵容, 该奖的奖、该罚的罚, 使之心悦诚服, 使之聪明才智得到更充分的迸发。通过这样的“柔性管理”, 使规章制度逐步深入人心, 成为企业能落地的文化。在与员工沟通、交流中, 如果员工对现有的规章制度不理解、有意见, 应通过“为什么”的提问, 耐心地、认真地听取员工解答。如果员工的解答符合企业的实际, 就应该通过组织程序及早地对这类规章制度进行修改或废除。“问题”式管理应普及到企业全体员工, 使各种创新思维和创新活动蓬勃地开展起来, 员工的心也就会凝聚起来。
除员工之外, 投资者追求的是满意的回报和权利、地位、人格得到尊重;客户追求的是满意的产品和服务及满意的期望价值;合作者、参与者追求的是满意的合作、满意的效果和合理的利益分配及合法的地位;政府追求的是企业遵纪、守法、诚信经营;社区追求的是企业更多地履行社会责任;竞争者追求的是公平、双赢和包容。企业和企业家要赢得人心, 就必须不断提升使上述各方面都达到满意的经营水平。
(五) 由追求当前效益向追求长远效益转变
这里所说的当前效益就是高额净利润。在市场竞争环境中, 任何产品的高额净利润是不会持久的, 因为高额净利润会招来众多的竞争者。净利润越高, 恶性竞争的格局来得越早、越快、越激烈, 除非你能持续垄断某些重要资源或拥有别人不可能学会的而且很关键的技术绝招, 但这种情况几乎是假设。我国严重的重复建设为什么屡禁不止而且不断向高端产品蔓延?就是高额净利润引起的, 重利之下必有勇夫和能者。特别是当一个企业拥有了蓝海产品后, 净利润要控制在适度水平, 尽量降低吸引竞争者眼球的魅力, 而且, 还会形成防止竞争对手进入的“高门槛”。中国有句俗话, 叫“不怕贼偷, 就怕贼惦记”。你的产品净利润不高或很低, 竞争者就没兴趣了。所谓蓝海产品, 是指无市场竞争的产品或同行业竞争还不激烈的产品。相对蓝海产品, 还有红海产品, 是指同行业竞争很激烈的产品。蓝海产品的蓝海阶段都是短暂的, 随着跟随者的大量进入, 蓝海产品将渐渐驶出“蓝海”而进入“红海”。这里所说的长远效益, 就是高额毛利, 因为高额毛利能为企业改善工作环境、改善工作条件、引进优秀人才、培训员工、品牌建设、文化建设、市场调研、产品宣传、新产品开发、改进工艺装备、加速设备折旧、提升员工工资、应对汇率上涨, 消化原材料或上游产品涨价等提供更大的空间和更多的资金支撑, 从而使企业强身壮体, 拥有足够的发展后劲。
(六) 由追求批量向追求品牌转变
追求批量不仅是企业面对大众化消费产生的思维, 也是企业面对个性化消费坚持的思维。我不是说企业追求批量不对, 因为任何产品都有一个盈亏临界点, 它是由企业生产能力、生产批量、生产成本、销售数量、销售费用和销售价格共同决定的。在生产能力和销售价格不变, 产品无积压的情况下, 生产批量小会造成生产能力浪费, 会加大生产成本, 会减少毛盈利, 当生产批量小到一定程度后, 会使生产成本高于销售价格, 企业就会发生亏损。企业追求的批量, 应该是企业满负荷生产除去合理库存并100%销售出去的批量, 确保产销平衡。但在激烈的同行业竞争情势下, 这个平衡是很难长期维持的。企业为实现这个平衡, 习惯千方百计降低生产成本, 甚至偷工减料;千方百计加大推销力度, 甚至采用非法手段, 最后一招是降价竞争, 甚至采取宁可亏损也要保市场的恶性竞争。这种状况更不能持久, 企业要么转产, 要么破产。这是许许多多失败企业走的路径。
改革开放以来, 我国企业在长期的商品经济实践中, 形成了一个共识, 那就是:企业要发展壮大, 必须不断提升市场竞争力和企业核心竞争能力。但提升“两力”的路径还没有被大多数企业搞清楚。实际上, 提升“两力”有一个主要路径, 那就是品牌建设。好比一条大河, 都有其主干和支流。对于企业来讲, 这个“主干”就是品牌建设, 其他的都是“支流”。当然, “支流”有大小之分, 有轻重之别。当前无论是大众化消费还是个性化消费, 消费者越来越重视品牌, 特别重视高档、耐用产品的品牌, 坚信名牌产品功能好、形体好、服务好、期望值高, 而且能显示地位和品位。互联网、物联网时代的到来, 网上购物越来越被消费者喜爱。但网上购物使购买者在购物前失去了当面看货、当面挑选、当面试用的机会, 靠的是对生产企业的诚信度及其产品品牌的认知。诚信度不高或不佳的企业, 品牌名气不大或无名气的产品, 很难成为消费者网上购物的首选。在激烈的市场竞争中, 市场向名牌产品转移, 人才向名牌产品聚集, 资本向名牌产品涌流, 资源向名牌产品倾斜。据联合国工业计划署调查显示, 全球名牌产品数量占全部产品的比重不足3%, 但其市场占有率高达40%, 销售额能占到50%左右。中国已成为全球汽车最大消费国, 但在我国汽车市场上, 占统治地位的是外国著名汽车品牌。名牌已成为市场竞争的第一利器。
品牌是有等级的。由低到高可分为区域性品牌、全国性品牌、全球性品牌。构成品牌等级的有三条标准:一是实际市场占有量, 包括绝对份额和相对份额;二是拥有购买欲望的群体量;三是无购买欲望, 但闻其名并给予正面较高评价的群体量。这里所说的量, 既含有数量的多少, 也含有广度和深度。以上三条标准, 也可称为“三量标准”, 但第一条是实体标准, 是其他两条的根基。在区域市场竞争中, “三量”份额较高的产品称为该区域名牌产品;在全国市场竞争中, “三量”份额较高的产品, 称为全国名牌产品;在全球市场竞争中, “三量”份额较高的产品, 称为全球名牌产品。企业的终极目标是营造全球名牌产品。品牌建设是一个复杂的、长期的、严密的系统工程, 品牌等级的提升需要一个从低级到高级的渐进过程。这个过程, 对不同企业来讲, 有快慢之分, 长短之别, 但成功企业, 特别是世界500强企业, 创世界知名品牌的基本经验或核心经验是相同的, 就是围绕企业关键要素和关键能力的协同提升打“组合拳”。可以用下述公式来表示:高品位企业文化+高品质产品+一流服务+高品位客户+高份额市场+全球化经营+全球驰名的合作伙伴+独特新奇的品牌标识+全球一流的自主创新能力+全球一流的管理水平+领先于全球同行业的经济效益+高品质产品宣传+良好的公众形象=世界知名品牌。该公式左边13个关键要素和关键能力组成了创世界知名品牌的组合拳。具体含义:
1. 高品位企业文化。
企业高品位文化体现在精神文化、制度文化、物质文化的各个方面, 特别体现在关键理念和关键行为识别系统。其中, 科学的品牌价值观和创世界知名品牌的强烈欲望成为企业不断发展壮大的重要原动力。对一个企业文化品位的评价, 既要着眼于企业内部, 又要着眼于企业外部。从企业内部来讲, 要从全体员工对企业文化的认知度、共识度、践行度和企业战略实施效果来衡量。认知度、共识度、践行度越高, 战略实施效果越理想, 企业的文化品位就越高。从企业外部来讲, 国内外同行业竞争者、消费者、投资者、合作者、分销商、供应商、社会各界对其企业文化认知度、认同度、赞誉度、影响度越高, 这个企业的文化品位就越高。
2. 高品质产品。
创世界知名品牌, 其产品, 特别是其主导产品, 必须具备技术含量高、生命周期长、市场吸引力强、市场容量大以及在产品的实质层、形式层、延伸层、期望层、潜在层更能赢得客户的特质。这里所说的生命周期长, 不是指某一个具体产品的规格、品种, 而是这个产品所属的行业, 如手机行业、汽车行业、家电行业等。技术含量低的产品、市场容量小的产品、行业生命周期短的产品, 不可能打造出世界级企业, 也难以营造出世界知名品牌。
3. 一流服务。
就是在各行业, 特别是在同行业中, 做到售前、售中、售后为客户提供的服务项目更广、服务质量更高、服务态度更好、服务响应更快、服务效率更高、服务层次更深、服务链条更长、服务形式和模式更现代化、客户得到的价值更多, 总之, 在产品延伸层上更能赢得客户。
4. 高品位客户。
高品位客户指的是国内外知名人士、知名企业、知名工程、知名单位或机构、知名专业市场、知名城市、知名交易或展销场所及具有重大影响力的文化体育赛事等等。赢得这类客户, 能极大提升自己企业和产品的知名度。
5. 高份额市场。
高市场份额是自己产品和企业拥有了较多、较广、较密客户群的反映, 也是一个企业的产品在同行业竞争中实力较强的综合体现。一个企业的产品所占市场份额, 包括绝对市场份额和相对市场份额, 由其所占市场的广度和密度决定。广度越大、密度越大, 其所占市场份额就越大。市场广度可分为三级, 即区域市场、全国市场和全球市场。
6. 全球化经营。
登上世界级品牌巅峰的企业都是全球化经营的典范。不走出国门的产品和企业, 不可能打造世界知名品牌。国际上通常用跨国指数的高低来衡量一个企业国际化经营水平。只有跨国指数达到一定水平后才能称得上全球化经营。到2014年, 全世界100家大跨国公司的平均跨国指数已达到65%, 而我国100家大跨国公司的平均跨国指数只有14%。除不断提升跨国指数外, 企业还必须在全球各大洲重要国家及其他们的高档市场中占有较高的市场份额。不能真正实现全球化经营的产品或企业, 就不可能打造出世界知名品牌。
7. 全球驰名的合作伙伴。
企业要加快打造全球著名品牌, 必须具备与全球驰名的高等院校、科研单位, 全球同行业顶尖竞争者、分销商、供应商、著名专家教授进行多种形式的合作共赢能力。
8. 独特新奇的品牌标识。
企业品牌的名称要凝聚企业精神, 其图案、符号、色彩、字体要具有鲜明的独、特、新、奇的视觉造型。追求的效果是:简明易记、吸人眼球、刺激神经、激发兴趣、焕发联想、加深印象、引发消费。
9. 全球一流的自主创新能力。
创新 (包括产品创新、技术创新、管理创新) 是企业永葆青春的不竭动力。一流的自主创新能力就是在全球同行业主要竞争对手中处于领先地位的自主创新能力。通过和其他单位合作进行创新是一条途径, 但必须立足于自主创新。中国有句俗语叫“一招鲜, 吃遍天”。“一招鲜”包括两层意思:一是我有人无;二是人有我优。对企业来讲, “我有人无”就是争创全球第一个问世的产品, 这是成就企业攀登全球品牌价值一流的最珍贵的利器。“人有我优”, 这与体育界竞赛场上荣获世界第一的运动员一样, 最受世人关注, 最具世界影响力, 甚至可以一举成为世界明星。
企业实施自主创新的技法很多, 可以大体归纳为十个方面, 即综合、移植、杂交、改进、放大、缩小、转化、代替、颠倒、重组等。要赶超他人, 必须善于总结、综合、学习他人之长。驰名世界的日本钢铁工业技术体系, 就是先后引进了奥地利的氧气顶吹炼钢技术、法国的高炉吹重油技术、美国和前苏联的高炉高温高压技术、前西德的熔钢脱氧技术、瑞士的连续铸钢技术和美国的带钢轧制技术。另外, 日本松下的电视机也是在综合了各国4万多项技术成果的基础上成为全球名牌产品的。
1 0. 全球一流的管理水平。
全球一流的技术和产品要转化成一流的生产能力、一流的效益、一流的质量, 就必须拥有一流的管理水平和能力, 三者不仅要互相匹配, 而且缺一不可。
1 1. 领先于全球同行业的经济效益。
在全球同行业中具一流的效益, 这不仅能体现企业一流的竞争实力, 而且能提升企业在同行业中的知名度。
1 2. 高品质产品宣传。
产品宣传的形式很多、载体很多、花样很多、创意很多, 但效果大不一样, 成本大不一样, 收益大不一样。所谓高品质产品宣传, 就是企业根据自己创世界知名品牌的目标和经济实力, 选择一种或多种品位较高的宣传载体, 比如互联网载体、黄金时段重要影视载体、备受全球公众关注的国家广播电台、最具影响力的报刊等。争当全球重要体育赛事的赞助商是打造全球知名品牌的利器。中国英利绿色能源控股有限公司成为2010年足球世界杯 (南非) 和2014年足球世界杯 (巴西) 的官方赞助商, 使其在2012年和2013年连续两次夺得光伏组件出货量全球第一的宝座。在产品宣传设计上, 要能够使国内外消费者对自己的产品和企业产生更广泛的关注、更深的印象、更好的形象、更强的兴趣和好奇心, 从而促进消费行为, 提高自己产品市场占有相对份额和绝对份额, 提升自己的产品和企业的品牌知名度和经济效益。产品宣传必须做到三个坚持:一是坚持“诚信”原则, 绝不能带有“虚、假、冒”的成分;二是坚持量力而行, 绝不能搞过度投入, 更不能搞负债宣传, 要切记山东“秦池”的教训;三是要在产品宣传上坚持有计划、有周期的设计创新, 不能搞“老一套”。当然, 产品销售过程, 也是产品宣传过程, 只有销售和宣传的有机结合, 才能更有力、更快地打造世界知名品牌。
1 3. 良好的公众形象。
企业公众形象是营造企业品牌的重要因子。良好的公众形象, 必须坚守“顾客至上”的信条, 必须坚守诚信守约和遵纪守法经营, 必须确保安全生产, 必须自觉履行社区和社会责任, 必须营造良好的公共关系, 必须成为提升社会效益和环境效益的典范。
这个公式所提的13个关键要素和关键能力是创世界级名牌的主体, 但不是全部。比如组织参与全球性产品展览会、博览会;组织参与在全球有影响的非业务性事件;与全球有影响的领袖人物或高层次政要建立某种联系, 都能促进企业品牌的提升。在全球有影响的轰动事件也能极大提升企业的知名度。比如, 中共中央总书记习近平于2013年12月28日突然到北京庆丰包子铺排队买包子的事立即引起国内外媒体的热议, 极大地提升了这家包子铺的国内外知名度, 生意立即火爆起来。又如美国福布斯集团第二代掌门人麦尔克姆·福布斯于1973年乘热气球横跨美国, 从而成为美国著名的冒险明星, 大大提高了福布斯集团的全球知名度, 成为企业家冒险行为变成企业巨大商机的典型。
对于一些特殊行业和特殊产品, 如建筑行业、化工压力容器产品、民爆产品等等, 需获得国家生产经营的资质。高资质等级是这类企业创名牌的一大利器。
创名牌是“水滴石穿”之功。但砸名牌则是“一锤之力”。石家庄“三鹿”曾是全国乃至世界乳制品行业知名品牌, 这是几十年苦心经营的成果。但一次严重的质量事故, 就把这个品牌和整个企业毁掉了。这一惨痛教训, 是所有企业永远不能忘记的。
当然, 品牌建设是有成本的, 但其成本并没有独立使用在品牌建设中, 而是与企业其他价值创造过程共同发生的。企业创名牌, 首先要从主导产品或本业产品抓起, 这是企业的大品牌。如果企业的主导产品链条较长, 也可以用若干个小品牌。小品牌可以依托大品牌的影响快速提升其价值。
世界上没有长生不老的人, 但可以有长生不老的企业。如果一个企业拥有了世界顶级品牌并能与时俱进地提升其价值, 那么, 这个企业就能基业长青, 就能长生不老。
品牌建设成效好与坏, 是我国经济和企业能否实现转型升级的重要条件。
(七) 由追求“短平快”发展方式向追求“新高精尖专特”转变
改革开放初期, 是计划经济向市场经济、短缺经济向商品经济转换时期, 有效供给严重不足, 导致“短平快”发展模式风行一时。所谓“短平快”其特征就是投资少、产品开发难度小、投入产出周期短、规模扩张快、见效快、污染重、消耗高、难持续。“短平快”的核心是低档大路货产品。只有这种产品, 才能实现“短平快”。但靠这种产品, 只能解决温饱, 世界上没有哪个国家是靠这种商品经济走上富裕的。企业要转型, 必须舍弃“摸着石头过河”的发展模式, 企业要升级, 必须实现由“短平快”产品结构向“新高精尖专特”产品结构转变。所谓“新”, 就是“我有人无”的产品;所谓“高”, 就是高技术、高资本、高附加值、高效益、高门槛的产品;所谓“精”就是将传统产品的五层次做精美、做精致;所谓“尖”, 就是消费链条中的顶尖产品;所谓“专”, 就是能满足个性化消费的产品;所谓“特”, 就是把竞争激烈的产品做出令同行业强者追赶的特色。
当今世界, 进入中等收入国家, 特别是发达富裕国家, 其消费特征是消费品位高、生活水平高、工作环境好、劳动条件好、成员收入高、福利保障好。要满足这种需求, 必须大力发展“新高精尖专特”商品经济并使之由“卖方市场”向适度“买方市场”的转变。当然, 进入发达富裕行列的国家, 也有中低收入人群, 在这类人群的消费结构中, 也会有非“新高精尖专特”商品消费。这从我国每年有大量传统商品向发达富裕国家出口得到证明。所以, 在相当长的时期内, 我国应该是中低档商品和“新高精尖专特”商品共存的商品经济。随着商品经济的不断发展和人们消费水平的不断提高, “新高精尖专特”商品所占的比重会逐步攀升甚至快速攀升, 而中低档商品会相应的逐步下降甚至快速下降。这种情况, 就要求市场竞争能力和核心竞争力档次不同的企业有科学的分工, 每一个企业都要选准自己生产经营的空间、位置和项目, 但都必须有向“新高精尖专特”转变的思维和追求。
企业要向“新高精尖专特”产品结构转变, 必须首先实现由“抄袭、模仿、跟进、创造”思维和观念向“自主创新、跟进超越、模仿改进”思维和观念的转变, 必须实现由“中国制造”向“中国创造”的转型。为实现生产经营的转变和转型, 企业必须跟踪国内外同行业高新技术、产品发展的方向, 坚持需求导向和问题导向, 坚持有所为有所不为的原则, 找准主攻方向和目标, 搞好顶层设计, 提高并加大执行力度, 确保如期实现。努力缩小与国际先进企业的差距, 形成比较优势, 进而实现赶超。为此, 企业必须通过培养、引进和借用的方式, 不断加强高水平创新人才团队的建设, 建立自己高水平的研发机构, 不断健全、完善创新体制和机制, 不断提升“产、学、研”和“官、产、学、研”创新模式的运用水平, 不断提高依据产品“五层次论”对现有产品进行改进的水平。同时要积极融入全球创新网络中, 全面提升国际合作水平。
企业产品结构调整, 要坚持四条原则:一是在坚持多元化发展中务必把主导产品链条不断地向上向下拉长并形成“新高精尖专特”兼顾的产品结构;这就是产品结构调整应坚持的“宽长新高精尖专特”八字方针。“宽”代表的是产品多元化, “长”代表的是产品链条。二是企业主导产品要逐步由一个向多个转变。任何产品都会有社会生命周期和企业生命周期, 都会进入“衰退时期“, 如果企业只有一个主导产品, 一旦进入衰退期后, 又没有新的主导产品及时顶替, 就会出现“青黄不接”, 那么, 这个企业的运营就会出现大的震荡, 甚至陷入困境。所以, 为避免出现大的震荡, 企业就要有多个支柱产品, 确保企业平稳发展。三是当现有主导产品中有的已进入“现金牛”态势, 企业就应该加快、加大新的主导产品筛选、培育或开发的力度, 使之能够适时顶替, 以确保企业发展速度处于理想水平。四是坚持做强、做优、做大本业的原则。因为本业是企业各种优势要素资源聚集的平台, 这个平台不能轻易拆除, 否则优势要素资源就会遭到重大冲击甚至失去优势。当然, 坚持本业也不是绝对的, 当现有本业陷入难以为继时, 企业只好另谋出路。
(八) 由只重视传统成本管理向重视全面成本管理转变
市场竞争的白热化, 使企业越来越重视传统成本管理, 千方百计降低各类报表提供的成本, 甚至达到了“敲骨吸髓”的程度, 但在产品结构不变的情况下, 由于企业要素水平、技术水平和管理水平的提升速度往往滞后于企业传统领域成本降低和增效的需求, 使企业传统成本降低计划和规划越来越难以如期实现, 甚至找不到降成本、增效益新的空间和途径。实际上, 新的降低成本的空间和途径是很广阔的, 大有“用武之地”。比如:分配制度不合理或奖惩不适当导致产生抱怨情绪的员工怠工、消极、外流等造成的成本;不注重员工培训导致员工岗位技能差、工作效率低、质量差甚至造成批量事故和安全事故的成本;部门之间推诿扯皮形成的成本;职位、岗位、职责设置不科学造成的成本;采购环节质量、数量、规格、品种、价格控制不严导致的成本;因领导重大决策不科学导致失误的成本;货款回收不及时甚至形成呆账、坏账损失的成本;产品滞销积压、变质报废导致的成本;新产品研发和投产延误时间甚至失败造成成本;生产工艺装备出现“病态”而不能及时发现、及时解决造成的成本等等。这些不注意、被忽视、看不见的成本累加起来是惊人的, 使之不断降低的潜力也是很大的。所以企业要在同行业竞争中取得价格竞争优势, 必须由传统成本管理向全面成本管理转变。只有实现了这个转变, 企业才能在降低成本、增加效益、提升竞争力的努力由“山重水复疑无路”状况中获得“柳暗花明又一村”的出路。
全面成本管理与传统成本管理的基本路径是相同的, 只不过是更加全面、更加完善、更加系统、更加精细。
(九) 企业绩效成长要由“外延”型扩张向“内涵”型扩张转变
“外延”型扩张的主要特点是对现有的已形成激烈竞争甚至“恶性”竞争的产品进行重复建设投资以扩大规模和生产能力。这条路径或模式是商品经济处于“浅水区”时期形成的。但当商品经济进入“深水区”之后已走到了尽头, 早已成为国家三令五申禁止的路径。“内涵”型发展模式主要包括五个方面的内容:一是立足本业, 充分发挥已拥有的竞争优势。所谓本业, 就是企业自创业时期起逐步形成的“当家”产品链条。二是本业产品链条在向高端延伸或采用高新技术对原有产品进行改进升级时, 要确保现有要素资源得到最充分的利用, 尽量减少破坏、浪费和闲置。三是通过对现有要素资源进行结构调整和空间调整, 使其功能最大限度适应新的价值创造全流程的需求。四是采取缺什么就补什么的方法, 完全达到新的价值创造全流程的需要。“内涵”型扩张主要的投资内容, 包括新产品研发费用、新场地购置投资、新工房和新的基础设施投资、新设备和其他工艺装备投资及原有设备性能改善、新员工招聘和培训费用、培养和引进关键技术人才和管理人才投资等等。五是坚持科学合理的节奏和节拍, 使企业人才、技术、管理、资金、市场等资源能够保证扩张后正常运行的需要。
“内涵”型扩张不仅施工周期短、投资少、见效快, 而且是提升企业市场竞争能力和核心竞争力的重要途径。
(十) 由重视产品结构调整向重视价值创造结构调整转变
在商品经济发展到“深水区”之后, “大路货”产品市场竞争越来越激烈, 成本降低空间越来越小, 价格竞争越来越残酷, 盈利水平越来越低, 甚至亏损。在这种局势下, 企业越来越重视产品结构调整。在技术、管理、资本、人才等条件具备的前提下, 企业通过产品结构向“宽、长、新、高、精、尖、专、特”方向调整, 使产品价值创造提升到新的水平, 使成本降低空间、价格竞争空间、盈利提升空间大幅度拓展, 这是企业获得健康、持续、高速发展和实现转型升级的必由之路。这种思维和模式, 是大多数企业和企业家习惯的思维定势, 但要在新的发展阶段异军突起, 赢得更广阔的生存、发展空间, 只考虑产品价值创造这条路就不够了。企业和企业家必须认识到, 随着互联网、云计算和品牌消费、小群体消费、个性化消费时代的到来, 企业价值创造途径多元化的时代也必然随之到来。除产品价值创造途径外, 还有服务价值创造、品牌价值创造、信息价值创造、技术价值创造、物流价值创造等途径。这既是在产品价值创造过程中逐步形成的, 也是产品价值创造全流程形成、运行过程中不可或缺的支撑资源, 而且都会形成各具特色的价值创造全流程, 为市场服务并为企业创造价值。
产品价值创造的全过程形成了产品价值创造全流程, 有四大支撑, 即市场调研、产品开发、技术开发和用户开发。产品价值创造全流程随着全球科学技术的发展和市场及其他外部环境的变化需要不断地改进、完善、创新和提升, 这是企业不断提升产品价值创造水平和市场竞争能力的必须。企业在创业阶段, 产品往往只有一个。随着企业生命周期阶段性发展, 产品结构会越来越复杂, 产品多元化是企业发展的必然, 这就形成了相应的产品价值创造全流程的多元化。产品价值创造的主要模式有两种:一是全流程型价值创造。即企业产品价值创造涵盖了市场调研、产品研发及生产、销售、服务全过程, 所涉及的工作都是自主或独自完成。二是非全流程型价值创造。指企业在产品价值创造中某些环节 (如产品研发环节) 、某些工作 (如某些零部件的生产) 是靠外协、外包、外购来完成的。
商业服务价值创造目前有八种模式, 即系统集成服务、产品生命周期服务、解决方案集成服务、价值网络协作服务、价值网络运营服务、基于IT的新功能服务、基于IT的系统融合服务和基于IT的运营平台服务。上述八种服务形成了相应的八种不同的价值创造全流程。按上述顺序, 形成了八个台阶, 现代化水平、价值含量、竞争能力一个比一个高。
品牌价值创造就是企业在品牌建设中日积月累、年复一年沉淀的品牌价值, 需要一个渐进、提升的过程。由区域名牌提升为国家级名牌、再上升到全球名牌。名牌是企业开拓市场的利器, 为企业赢得较高的市场份额, 而且能以较高的价格打败竞争对手。名牌还是融资的利器, 吸引外来投资, 还可以以品牌价值对外投资或合作经营。美国《福布斯》双周刊网站公布的2013年全球最有价值的十大品牌排序是:第一位是美国的“苹果”, 品牌价值为1043亿美元;第二位是美国的“微软”, 品牌价值为567亿美元;第三位是美国的“可口可乐”, 品牌价值为549亿美元;第四位是美国的“IBM”, 品牌价值为507亿美元;第五位是美国的“谷歌”, 品牌价值为473亿美元;第六位是美国的“麦当劳”, 其价值为394亿美元;第七位是美国的“通用电气”, 其价值为342亿美元;第八位是美国的“英特尔”, 其价值为309亿美元;第九位是韩国的“三星”, 其价值为295亿美元;第十位是法国的“路易威登”, 其价值为284亿美元。全球十大最有价值的品牌, 美国占了八个。
信息价值创造是随着互联网、云计算时代的到来而发展起来的。企业或其他组织和个人通过内外部信息平台的对接, 从互联网上搜集到海量的信息和大数据, 经过去伪存真和科学的筛选、分类, 形成海量的、不同类型的、具有较高商业价值的信息与数据库, 有偿满足不同类型企业、单位和个人的需求, 成为创造价值取之不尽的资源。
技术价值创造是指企业或科研机构、或大专院校利用自己拥有的技术专利和科研成果向有需求的企业出售、转让, 或用来融资, 或作为对外合资、合作经营的资本, 成为价值创造的载体。当然, 技术专利和科研成果也是自己企业各类价值创造的核心支撑。
物流价值创造除独立存在的物流企业外, 还越来越多地出现在大型、特大型制造业, 成为这些企业产品结构向无关联多元化发展的重要途径。河北省冀中能源集团公司和开滦集团公司物流业创造的价值已经超过了煤炭生产主业。由于物流企业经营的商品大类和品种较多, 一般会形成较多的各具特色的物流价值创造全流程。
对制造业企业来讲, 要不断发展壮大, 要实现“转型升级”, 不仅要重视产品结构调整, 使之不断优化升级, 而且更要重视各产品价值创造全流程的不断优化升级。只有这样, 才能使好产品创造出理想的价值。否则, 有了好产品也不能实现好的效益, 甚至出现“狗熊掰棒子”的问题。
对所有企业来讲, 要实现转型升级, 必须实现经营思维和经营模式的转型。我这里讲的经营思维转型, 指的是由单纯重视业务结构优化升级向兼顾重视价值创造全流程优化升级转变;我这里讲的经营模式转型, 指的是由同一类价值创造模式向不同类型价值创造兼顾模式转变。不同类型价值创造兼顾, 要坚持有利于企业现有优势能够充分发挥和升级, 有利于企业新优势的培育和提升, 有利于企业转型升级。同时, 还要坚持有急有缓, 有主有辅, 有进有退, 不求大而全, 只求“新高精尖专特”和强而优的原则。
做强做优 篇8
一、合并会计报表产生的渊源
目前, 企业集团主要有国有企业集团、上市公司、民营企业集团三大类, 国有企业集团占主体, 在国民经济中起着主导控制作用。以母公司为核心, 通过行政命令, 采取产权划转方式, 将原来行业归口管理的主管部门改制成集团公司, 将分散在各独立核算及内部核算的国有企业资本集中至集团的母公司, 这完成了具有中国特色企业集团的组建。继而通过不断地投资新设发展、大力地收购、兼并等资产重组, 各企业集团不断做大做强。
为了真实而完整地反映企业集团的财务状况和经营成果, 为了向母公司所有者、债权人、集团管理当局、社会公众和其他信息使用者提供与决策相关信息, 产生了合并会计报表的需要。
二、合并会计报表主要目的、理论及应用状况
1. 合并报表主要目的
编制合并会计报表的出发点有两个:一是综合反映企业集团的经营状况, 以便企业最高管理层和投资者、债权人和证券市场了解企业的综合信息;二是避免企业集团利用对子公司的控制关系, 运用内部转移价格等手段, 人为操纵企业集团的利润。
2. 合并报表主要理论
目前国际上认为合并财务报表的理论有三种:一是母公司理论, 认为合并财务报表是母公司财务报表的扩展, 编制合并财务报表的基本目的是为母公司股东和债权人服务, 子公司的少数股东权益被看作是外人;二是实体理论, 认为母子公司所组成的企业集团是一个单一的个体, 合并会计报表应从整个企业集团的角度出发为企业集团的全体股东和债权人服务, 子公司少数股东不再被看成是外人;三是所有权理论, 体现其理论的比例合并法主要运用于合并报表的编制。在我国新颁布的《企业会计准则第33号——合并财务报表》准则中, 最大的变化是编制合并财务报表时以原来的母公司理论为依据改变为以实体理论为依据。这一变化满足了各信息使用者的需要, 保证了会计信息在全球范围内的可比性, 实现了与国际主流理论的接轨。
3. 合并报表的应用
(1) 上市公司
尽管年度报告中, 母公司报表会同合并会计报表一并提供, 但对社会公众披露的上市公司会计数据和财务指标, 包括每股收益、资产负债率等, 均是基于合并会计报表中数据提供。
(2) 央企考核指标
为了加强对中央企业的财务监督, 规范企业综合绩效评价工作, 综合反映企业资产运营质量, 引导企业经营行为, 国资委制定了《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》。办法规定了盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长等四个方面一系列财务绩效定量评价指标, 包括净资产收益率、资产负债率等, 据此综合评价企业集团绩效, 并以营业收入、资产总额、利润总额等指标对企业集团集团论规模排次序, 这些财务指标均基于企业集团合并会计报表有关数据。
三、合并会计报表的局限性
1. 主体虚拟
合并会计报表反映的对象是企业集团, 即由母公司和子公司所组成的企业集团财务状况、经营成果和现金流量的会计报表。
按《公司法》的规定, 被合并的公司都对各自的债权人负有限责任。当一家公司濒临破产, 债权人无权追索其它母或子公司。因此, 合并会计报表的信息对各被合并公司的债权人而言是没有多大意义的。合并会计报表所反映的财务状况及相关指标对衡量上市公司或者考核国有企业的负债及清偿能力将可能导致错误的结论。
2. 通用性较差
根据会计准则的要求, 会计报表应该同时满足不同会计信息使用者的需要。然而作为合并会计报表, 其服务对象却仅仅局限于集团母公司管理层和母公司的股东, 而对于外部的报表使用者、甚至于各子公司的报表使用者却意义不大。
合并会计报表提供的涵盖整个集团的综合性信息, 虽然有利于展示整个集团的财务状况、经营成果和现金流量, 但这一全貌掩盖了企业集团中不同行业的各个公司特别是母公司的会计信息, 导致现行合并报表不能很好地给各个相关会计信息使用者提供有价值的财务信息。
3. 编制繁琐
(1) 合并范围
近年来, 上市公司购买、处置子公司等行为而引起的产权结构变动事件频频发生, 使得连续编制合并会计报表时的合并范围也频繁地发生变动。而合并范围的改变, 使各期编制的合并会计报表所反映的会计主体范围不一致, 从而导致各期合并会计报表所反映的会计信息失去了可比性和一贯性, 这就使本已失真的个别会计报表在合并后再一次产生信息失真。
(2) 调整抵消繁琐
在编制合并会计报表过程中, 要对投资、债权和债务、所有者权益项目进行相应的抵消, 要对集团内部的母、子公司之间的销售商品提供劳务等内部交易进行抵消, 对其余大部分项目进行直接相加。由于存在大量的调整、抵消和分录, 合并后, 合并报表的科目与母、子公司个别报表相应科目之间无法建立明确的勾稽关系。
(3) 账表不一
在个别报表的条件下, 企业的会计报表与账簿、凭证以及实物等有“可验证性”的对应关系, 会计报表编制的正确与否, 可以通过这种“可验证性”来检验。但是, 在合并会计报表的条件下, 由于在编制过程中集团内部交易的抵销以及调表不调账的合并报表编制方法, 合并会计报表与分散在企业集团各个企业的账簿、凭证以及实物不可能存在个别企业会计报表的那种“可验证性”关系, 账表不一, 无法验证合并报表的完整性、准确性。
4. 不利于提供决策有用的信息, 甚至误导决策
国企分红成为两会热门词汇之一, 各方说辞纷纷, 几乎构成一道“中国式罗生门”。2010年, 国有企业利润近2万亿元, 上缴440亿元红利, 不足5%的比例令人咋舌, 国企红利问题一时之间成为两会热潮。为何会有如此情况, 其中重要原因之一是2万亿元利润是合并报表口径, 它不是国资委直接投资持股的央企母公司的利润, 它实际上是虚拟的合并利润, 是不可分配的。
同样的误用也体现在判断企业集团财务状况防范财务风险方面。很多跨国企业集团, 一夜轰然倒坍, 不是它规模资产不够大, 不是它合并利润不够多, 而是它没有现金流, 不能偿还到期的债务。
综合以上分析可见, 合并报表仅能反映包括众多独立法人的整个企业集团的资产、负债规模, 合并报表的利润、资产负债率等指标失去了该指标通常所蕴涵的意义。合并报表并不能克服管理当局操纵利润, 它也不能真实地反映财务状况防范财务风险甚至可能掩盖母公司的财务危机, 它的结果与其出发点发生重大背离。不能正确理解合并报表的原理和局限性, 将可能导致对上市公司、央企集团产生错误的理解和决策。
四、建议
鉴于合并会计报表存在的局限性, 根据中央“十二五”做强做优央企的目标, 为更好地发挥会计在为社会、为公众提供决策有用的信息, 有助于考核企业绩效, 有助于促进企业加强管理实现可持续发展, 建议如下。
1. 强化法人主体原则, 提升母公司会计报表地位
作为企业集团的核心, 母公司起着骨干支撑地位。母公司强则企业集团强, 母公司优则企业集团优。子公司亏损、破产, 企业集团仍可继续发展;母公司亏损、破产, 则企业集团无以为继。
凡是面向社会、公众披露的央企及上市公司报表, 均应采取母公司报表进行列示, 财务指标均应基于母公司报表计算列示。
2. 遵循实质、重于形式的原则确定合并范围
新准则规定, 合并财务报表的合并范围应当以控制为基础加以确定, 列举了母公司虽然拥有被投资单位半数或以下的表决权, 应当将该被投资单位认定为子公司, 纳入合并财务报表的合并范围的四种情况。
同时, 增加合并会计报表合并范围变动披露内容的要求, 以更有效地防止母公司通过任意变更合并范围来操纵利润的行为, 提高合并会计报表的一贯性和相关性, 为企业集团的利益相关者提供高质量的信息。
3. 制定合并调整抵消重要性标准
对企业集团内部交易的抵消, 根据重要性原则, 设定重要性标准, 只有达到或超过重要性标准的内部交易, 在编制合并会计报表中才予以抵消。重要性标准设定, 可根据比例判断, 其金额占总资产的比例、占利润的比例、占主营业务收入的比例、占主营业务成本的比例, 其中任一比例大于5% (或10%, 根据企业集团规模而定) 即视为构成重要内部交易, 应予以抵消。抓大放小, 择重抵消。
4. 构建合并及个别报表关键财务数据勾稽关系
一是将合并报表编制分为两步骤:调整和抵消。第一, 将会计政策的统一、内部交易对损益和资产负债等的影响根据重要性原则予以调整, 编制出各母子公司调整报表。第二, 将母子公司间的投资进行抵消, 编制出合并报表。在调整报表与合并报表之间建立报表数据勾稽关系, 从而实现合并报表数据的可验证性。
做强做优 篇9
关切一此次国企改革方案有哪些特点和亮点
国资委主任张毅在回答记者提问时表示, 指导意见经多次研究修改后, 先后提请国务院常务会议、中央全面深化改革领导小组会议和中央政治局常委会审议通过, 并以中共中央、国务院的名义公布实施。
“针对国有企业改革发展中存在的突出矛盾和问题, 指导意见全面系统提出深化国有企业改革的一系列举措。既体现一以贯之的传承性, 又体现与时俱进的创新性;既体现改革的协同性、耦合性, 又体现措施的针对性、有效性。”中国企业研究院首席研究员李锦说。
具体来看, 指导意见有四方面突出亮点:一是强调国有企业属于全民所有, 深化国有企业改革就是要保护好、使用好、发展好国有资产, 做强做优做大国有企业;
二是强调国有企业要真正成为独立的市场主体, 提出一系列符合市场经济规律和企业发展规律的改革措施, 破除体制机制弊端, 激发企业活力;
三是强调坚决防止国有资产流失, 多措并举加强国有资产监督, 实施信息公开建立阳光国企, 强化决策问责和监督问责, 从制度上遏制国有企业腐败问题;
四是加强和改进党对国有企业的领导, 把党的领导与完善公司治理统一起来, 将党建工作总体要求纳入国有企业章程, 创新国有企业党组织发挥政治核心作用的途径和方式。
关切二如何使国企真正成为独立市场主体
指导意见提出, 国有企业改革要遵循市场经济规律和企业发展规律, 坚持政企分开、政资分开、所有权与经营权分离;促使国有企业真正成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体。
张毅指出, 把国有企业打造成为独立的市场主体, 充分激发和释放企业活力, 提高市场竞争力和发展引领力, 是深化国有企业改革的出发点和落脚点。
“国有企业首先是企业, 要遵循市场经济规律和企业发展规律。”国资委研究中心主任楚序平说, “市场”一词在指导意见中出现35次, 是贯穿全文的一条主线, 坚持市场化改革方向, 将为增强国有企业活力释放巨大政策红利。
一系列相关重要措施在指导意见中体现:依法落实企业法人财产权和经营自主权;转变国有资产监管机构职能;推动企业完善市场化经营机制推进公司制股份制改革, 积极引入各类投资者;商业类国有企业按照市场化要求实行商业化运作;依法独立自主开展生产经营活动……
楚序平说, 通过这一系列改革措施, 充分调动企业经营管理者和职工的积极性、主动性和创造性, 激发国有企业的内生活力, 使国有企业真正成为充满生机活力的市场主体, 促进国民经济持续健康发展。
关切三如何以管资本为主加强国资监管
以管资本为主加强国有资产监管, 是党的十八届三中全会对国有资产监管工作提出的新要求, 为完善国有资产监管体制明确了大方向, 规划了主路径。
指导意见强调, 推动以管企业为主向以管资本为主转变, 要建立监管权力清单和责任清单“两个清单”;做到“三个归位”, 即将依法应由企业自主经营决策的事项归位于企业, 将延伸到子企业的管理事项原则上归位于一级企业, 将配合承担的公共管理职能归位于相关政府部门和单位。
国家行政学院研究员张春晓说, 实现以管资本为主的目标, 就是要推进国有资产监督管理机构的职能转变, 科学界定国有资产出资人监管边界, 推进所有权和经营权分离, 不干预企业经营自主权。
指导意见提出, 以管资本为主改革国有资本授权经营体制, 改组组建国有资本投资、运营公司;优化国有资本布局结构, 坚持以市场为导向、以企业为主体, 紧紧围绕服务国家战略, 优化国有资本重点投资方向和领域。
一个可操作的做法是, “通过加大国有企业重组力度, 使国有资本向关系国家安全、国民经济命脉和国计民生的重要行业和关键领域、重点基础设施集中, 向前瞻性战略性产业集中。”李锦说。
关切四如何防止国有资产流失遏制腐败
国有资产来之不易, 是全国人民的共同财富。张毅说, 国有企业要先加强监管、防止国有资产流失, 这一条做不好, 国有企业其他改革难以取得预期成效, 这是推进国有企业改革的一条重要经验和工作要求。
“过往, 国有资产监督领域存在监督资源分散、多头重复监督等问题, 一些国有企业也暴露出管理不规范、内部人控制严重、企业领导人员权力缺乏制约等现象。”中国人民大学教授刘俊海指出。
为此, 指导意见提出, 强化企业内部监督, 强化对权力集中、资金密集、资源富集、资产聚集的部门和岗位的监督, 防止权力滥用;建立健全高效协同的外部监督机制, 实施信息公开加强社会监督。
指导意见明确:“对企业重大违法违纪问题敷衍不追、隐匿不报、查处不力的, 严格追究有关人员失职渎职责任, 视不同情形给予纪律处分或行政处分, 构成犯罪的, 由司法机关依法追究刑事责任。”
张毅表示, 要建立健全国有企业重大决策失误和失职、渎职责任追究倒查机制, 建立健全企业国有资产的监督问责机制, 坚决遏制侵吞、贪污、输送、挥霍国有资产等腐败现象, 严厉查处违法违纪问题。
关切五如何通过改革激发企业活力
在各方看来, 增强活力是搞好国有企业的本质要求, 深化国有企业改革, 要以解放和发展社会生产力为标准, 以增强国有企业活力、提高国有资本效率为中心。
指导意见提出一系列增强活力的重大举措, 主要包括:依法落实企业法定财产权和经营自主权, 通过界定功能明确不同企业的战略定位, 推动国有企业同市场经济深入融合, 激发企业的活力。
同时, 建立国有企业领导人员分类分层管理制度, 推行职业经理人制度, 畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道, 董事会按市场化方式选聘和管理职业经理人, 合理增加市场化选聘比例……
对于指导意见提到的“建立健全企业各类管理人员公开招聘、竞争上岗等制度”“推进全员绩效考核”, 李锦印象深刻, 他说, 只有切实做到收入能增能减、奖惩分明, 建立能上能下、能进能出的合理流动机制, 才能真正激发广大职工活力。
除此之外, 李锦认为, 文件中透射的推进资本专业化运作, 优化国有资本配置, 引入非国有资本参与国有企业改革等, 都将有助于放大国有资本功能, 激发各类资本的活力。
关切六如何看待国企改革与社会公众关系
指导意见开宗明义指出, 国有企业属于全体人民所有, 是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量。
国有企业的全民性得到实现, 国有企业就能真正发挥出主力军、骨干、排头兵的作用。张春晓说, “国有企业全民性的再一次强调, 就是要让国有企业为全民所有、为全民服务、为国民经济的建设和发展服务。”
此番指导意见体现改革成果人民共同分享的思路, 提出提高国有资本收益上缴公共财政比例, 2020年提高到30%, 更多用于保证和改善民生, 划转部分国有资本充实社会保障基金。
不仅如此, 指导意见还支持社会公众参与国有资产监督和国有企业改革, 具体措施包括:切实做到信息公开、建设阳光国企, 有效保障社会公众对企业国有资产运营的知情权和监督权等。
做强做优 篇10
原国内贸易部老领导陆江、丁俊发,中国物流与采购联合会会长何黎明,集团董事范晓复,专职监事王向欣以及贾虹生等集团老领导应邀出席会议。来自集团总部及下属各二级公司、预算内三级公司的参会代表及职代会代表共307人齐聚一堂,认真回顾总结2 0 1 0年和“十一五”集团各项工作,谋划部署201 1年和“十二五”改革发展任务,共商集团做大做强做优大计。
立足诚通发展新的历史起点,集团董事长、党委书记马正武作题为《为中国诚通做强做优做大而奋斗》的重要讲话,充分肯定了“十一五”时期集团所取得的重大成绩,实事求是分析了集团存在的主要矛盾和关键问题,并提出新时期的应对之策。集团总裁、党委副书记洪水坤在题为《紧扣主题主线着力做强做优为实现新时期集团战略目标不懈奋斗》的年度工作报告中,认真总结2010年工作和“十一五”集团改革发展经验,理性分析当前的重要战略机遇期形势,科学确定“十二五”发展目标和思路,并具体部署201 1年各项重点工作。
1月1 7日晚,集团一届三次职工代表大会召开。会上,121名与会职工代表认真审议了集团2011年工作报告、职代会2011年主要工作安排。代表们畅言献策,积极交流互动,围绕加快改革发展、强化企业管理、加强企业文化建设、提高职工队伍素质及维护职工合法权益等方面提出富有建设性的意见与建议。
1月18日下午,国家统计局中国经济景气监测中心副主任潘建成博士应邀作《国家“十二五”规划和宏观经济走势解读》主题讲座,对近期经济数据、当前货币政策及通胀形势等热点问题进行分析解释,并对2011年宏观政策基调进行预测。
会议对集团2010年经营发展中涌现出的先进个人进行了表彰。李耀强副书记宣读了《关于表彰第八届“诚通之星”的决定》,中储发展股份有限公司汉口分公司总经理孙荣、诚通资产公司长沙三六一四厂项目组成员刘朝等7名同志当选第八届“诚通之星”,在全场热烈的掌声中,身披绶带、手捧鲜花的获奖者走上主席台,光荣接受集团领导颁发的奖杯。会议还公布了201 1年集团重点联系企业名单。
随后,马正武董事长与洪水坤总裁签订集团201 1年经营业绩责任书。洪水坤总裁代表集团分别与中国纸业、中储股份、诚通金属、中国物流、诚通香港、中包公司、中唱公司、诚通资产和诚通人力等九家二级公司法定代表人及党委书记签订2011年经营业绩责任书。
“十二五”期间,集团发展的战略目标是:经营规模较快增长,到“十二五”期末,集团总资产规模、年营业收入实现“双千亿”战略目标;经营质量明显提高,科技创新较大进步,职工收入较快增加,治理结构较为完善,品牌知名度较大提升。
做强做优 篇11
王勇在批示中指出，建立中央企业负责人经营业绩考核制度，是国有资产监督管理体制改革的一项重要制度创新。2010年，中央企业坚持正确考核导向，严格落实考核责任，不断开拓创新，经营业绩考核工作取得了新的进展和明显成效。实践证明，业绩考核一方面有效引导企业落实了国有资产保值增值责任，提高了企业经济效益和管理水平，另一方面也有效加强了对企业管理者的激励约束，维护了出资人权益，已经成为国资监管的重要手段。2011年及“十二五”时期，中央企业业绩考核工作要紧紧围绕“做强做优中央企业、培育一批具有国际竞争力的世界一流企业”这一大目标，按照“完善、深化、创新”的要求，进一步完善业绩考核体系，继续深化经济增加值考核和全员业绩考核，不断改进和创新考核方式，引导中央企业全面提升整体素质和发展质量，实现科学发展，为“十二五”时期国资监管和中央企业改革发展作出新的更大贡献。
黄淑和在会上指出，2011年及“十二五”时期中央企业业绩考核工作的主要任务是：围绕“做强做优中央企业，培育一批具有国际竞争力的世界一流企业”这个大目标，明确业绩考核主攻方向，完善业绩考核相关政策，引导中央企业夯实发展基础，转变发展方式，提升发展质量，实现科学发展。
黄淑和指出，围绕总体要求和主要任务，当前及今后一个时期，中央企业业绩考核工作要突出抓好五个重点：一是着力提升价值管理水平，提高资本使用效率。二是着力完成国家重点战略任务，增强服务经济社会发展全局的能力。三是着力解决历史遗留问题，夯实发展基础。四是着力加大研发投入，提高自主创新能力。五是着力加强安全生产和节能减排，实现安全发展和绿色发展。当前要抓紧研究出台五项配套政策：一是引导企业提高资本使用效率。二是引导企业承担完成国家战略性任务。三是引导企业解决历史遗留问题。四是引导企业加大自主创新力度。五是引导企业实现安全发展和绿色发展。
黄淑和要求，2011年要着力抓好以下几项工作：一是深入推进经济增加值考核；二是不断深化全员业绩考核；三是稳妥推进董事会业绩考核工作；四是不断提高有效考核水平；五是认真做好考核目标的确定与上报工作。
中央企业主管业绩考核工作负责人及相关部门负责人共470余人出席了会议。（责任编辑：郝幸田）
做强做大京煤品牌 篇12
在京煤集团, 发生过这样一个真实的故事:北京朝阳区西坝河有一座长期没有名字的铁路桥, 不知从何时起它开始有了名字, 人们都叫它“金泰桥”。而紧邻这座桥的是一栋写字楼, 就是京煤人熟知的金泰大厦。说到这里, 大家也许能想到, 这座铁路桥的命名就与金泰大厦有关。当年金泰大厦建成后, 大厦员工为了提高品牌知名度可谓煞费苦心, 有人就想到如果能将“金泰”的字样挂到旁边的铁路桥上就太好了, 来往的行人即使忽略了淹没在楼群中的“金泰大厦”, 也能够通过这座桥的名字记住“金泰”品牌。经过多方联系交涉, 金泰大厦员工亲手将刻有“金泰桥”字样的牌子挂了上去。
通过这个故事, 京煤人日益感到, 品牌在企业发展过程中扮演着重要角色。品牌就是知名度, 就是口碑, 就是高品质的保证。应该说, 当今及未来的几十年, 企业占领市场的一个途径, 就是打造和拥有市场强势的品牌。正如杰克·韦尔奇所说, “品牌决不仅仅事关产品与销售, 而是关乎企业能否跻身一流, 并且基业长青的关键”。
就京煤集团来看, 企业品牌在市场上竞争力还不够强, 在社会上叫得还不够响, 品牌建设还处于比较薄弱的状态。
四个主要问题
1. 现有品牌比较散乱。一方面, 京煤集团身为国企, 地处首都, 历史悠久, 具有一定的知名度。有了这种基础优势, 京煤集团急需在旗下各企业的协同下, 提升京煤品牌的整体价值。另一方面, 集团旗下各企业品牌之间及其与京煤品牌之间, 并未产生联动协同效应。且京煤集团各企业品牌的系统化程度不一, 昊华、金泰、地产、电厂、化工、鑫华源等均有自己独立的企业标识, 旗下的产品、服务名称也不尽相同。
2. 品牌布局出现两难境地。针对京煤集团目前的品牌状况, 是采取多个品牌模式, 还是采用单一品牌模式存在争论。根据调研, 采用多个品牌模式, 能够降低主品牌风险, 但是各业务品牌不能充分借力京煤集团这一首都大型国有资源型企业的良好背景。而采用单一品牌模式, 则问题在于“京煤”的行业属性过重, 与城市服务业、房地产业的行业属性不符, 很可能会产生负面影响。
对此, 应采取哪种模式?是像华润集团那样, 从企业名称到产品、服务, 都打“华润”单一品牌, 还是采用宝洁公司那样的多个品牌, 让大众在了解海飞丝、潘婷、佳洁士的同时, 也清楚它们同是宝洁旗下产品?这一点, 尚需要深入研究, 做出决策。
3. 品牌建设还没有提升到战略层面来运作。一是集团还未明确或设置自上而下的品牌专业管理机构。二是还未制定明确详尽的品牌战略和品牌规划。三是没有形成较为完善的品牌建设体系, 品牌建设呈现出各自为战的局面, 迫切需要转入自觉的协同状态。
4. 缺乏更多有效的品牌载体。京煤集团现有的常规品牌载体包括公司名称及logo、产品和服务、公司网站等, 但这些载体都有一定的局限性。公司名称及logo一般用在企业办公场所和文书资料, 传播范围比较有限;房地产业和城市服务业可通过产品和服务推广品牌, 但房地产产品的固定性和规模有限性, 也在一定程度上限制了房地产品牌的推广, 城市服务业品牌还需进一步“接地气”, 提高社会认知度;各企业普遍能够通过本企业网站推广企业品牌, 但受网络海量信息的影响, 网站关注度一般不高。
从以上分析可以看出, 京煤品牌建设相对滞后, 已经成为落实强大京煤战略的一个瓶颈性问题, 需要尽快加以解决。对此, 笔者的基本思路是:以统一的企业文化强化集团的品牌效应, 以市场和客户为导向提升集团品牌价值, 以统一的VI形象展示集团品牌, 实现集团品牌和业务子品牌有机结合。
四个方面的思考
1. 努力把企业综合优势转化和提升为品牌竞争力优势。必须看到, 京煤集团要想在风起云涌的市场大潮中搏击风浪, 必须具有自己独特的核心竞争力。而在产品同质化的今天, 现有的任何核心竞争力优势, 包括资源优势、技术优势、人才优势、管理优势、营销优势最终都要转化和提升为品牌竞争力优势。只有如此, 才能通过市场实现企业利益, 实现做强做大。因此, 必须将京煤品牌战略化、专业化, 用“品牌京煤”统帅和整合企业的一切价值活动, 最大限度地发挥京煤品牌的竞争力优势, 推动集团发展。
为此, 必须明确或设立品牌管理的专业部门, 形成有人牵头, 齐抓共管的组织管理体系, 来抓好品牌战略制定、品牌整合规范、品牌市场调研, 并对品牌的形成、发布、推广等环节进行科学有效管理。
2. 母子品牌有机结合, 协同发展。一个企业集团的品牌模式, 大致可分为单一品牌模式和多品牌模式, 而这两种品牌模式均有成功案例。京煤集团采取哪种模式, 既要考虑集团战略发展需要, 又要顾及历史和现状。从企业发展的需求角度来说, 在落实“强大京煤战略”的今天, 毫无疑问要打出“京煤”这一品牌, 这样有利于旗下企业在发展过程中形成规模合力, 使每个旗下企业都节约大量交易成本, 这对京煤集团向全国性乃至国际性企业目标进军具有深远的意义。但不能忽视的是, “京煤”二字的工业化色彩过重, 不利于城市服务业和房地产业等新兴产业的发展, 况且“金泰”品牌也早已获得相当的社会认可, “昊华能源”也通过资本市场平台为全国熟知, 因而推倒重来采用单一品牌结构不太现实。只能区别对待, 但有一点, 努力让公众熟知“京煤”这一品牌是不容置疑的。对于与能源产业相关的业态, 要尽量争取往“京煤”品牌上靠。对于现有的相对成熟的子品牌, 要在保留和培育的同时, 想办法让“京煤”母品牌搭上子品牌的车, 借助一切机会推广“京煤”品牌, 最终获益的是京煤旗下所有企业。
3. 提升京煤品牌文化内涵。京煤品牌有没有影响力, 有多大影响力, 不仅要看京煤品牌的市场占有率, 更要看社会公众对京煤品牌的忠诚度。这个忠诚度就是品牌文化的力量。因此, 做强做大京煤品牌, 就要下力量提升京煤品牌文化水准, 塑造现代的有特色的品牌文化内涵。京煤品牌文化内涵上要有新的思维和新的定位, 这就是:品牌经营的主体定位, 要从“以人为本”向更加准确的“以客为本”转变;品牌经营的利益定位, 要从股东利益至上向客户利益至上转变;品牌经营的理念定位, 要从效率拓展市场为主向诚信拓展市场为主转变。
4. 扩大京煤品牌影响力。品牌影响力是企业凭借品牌优势开拓市场、占领市场并获得利润的能力。京煤品牌要扩大影响力, 就要注重三个方面的传播。
一是注重传播京煤品牌的个性特征。这里, 北京首农集团的做法可资借鉴。他们将企业品牌人格化, 对其作如下描述:“首农, 就像一个敢于承诺也勇于承担的中年男性, 是事业的砥柱, 是家人的依靠, 是朋友的伙伴。是亲切的、厚重的、可信赖的。有他在身边就会觉得安心, 沉稳。他永远宽厚地微笑着, 将责任扛在肩上, 将温暖和关爱送给别人??”这给京煤品牌提供了启示, 那就是京煤品牌建设最终应该在人们心中形成一个稳定的具体的印象, 这种印象包括强大、活力、和谐、绿色、安全、诚信、友好等。这些印象经过反复传播, 将建立起客户和消费者对京煤产品的深刻记忆和认知, 激发客户和消费者深层次的心理渴望, 进而产生合作动机和忠诚消费。
二是注重传播京煤品牌的经典故事。要将京煤人视质量为生命, 视诚信为根本, 视客户为至尊的感人至深的故事提炼出来, 加以推广, 赢得社会广泛认可, 从而做到以故事推广品牌。大家都知道海尔CEO张瑞敏砸冰箱的故事, 它从质量观的高度推广了海尔品牌。无数实例证明, 只有在日常的点滴细节上做足功夫, 才是品牌推广最扎实可靠的手段。