阿迪达斯

阿迪达斯（精选12篇）

阿迪达斯 篇1

所谓营销策略是指企业以顾客需要为出发点, 根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值, 有计划地组织各项经营活动, 通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略, 为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。以生产运动鞋起家的阿迪达斯公司诞生于1920年, 是德国运动用品制造商。以其创办人阿道夫·达斯勒命名, 在1920年于接近纽伦堡的黑措根奥拉赫开始生产鞋类产品。

1 阿迪达斯的营销策略分析

1.1 产品方面

1.1.1 以产品组合丰富产品线

产品是能够提供给市场以满足需要和欲望的任何东西。产品在市场上包括实体商品、服务、体验、事件、人物、地点、财产、组织、信息和观念。产品组合是某一特定销售商所能提供给消费者的一整套产品和项目。一个产品组合由多种产品线组成。产品线是许多产品项目的集合, 这些项目具有功能相似、用户相同、分销渠道同一、消费上连带等特点。目前, 阿迪达斯主要以运动鞋 (篮球鞋、足球鞋、网球鞋等) 为主, 同时纳入运动服、帆布鞋、包、帽子、袜子等, 不断地丰富其产品线。通过产品组合策略, 不断地更替产品生命周期, 实现企业可持续盈利。阿迪达斯通过不断的生产型号多样的运动鞋, 然后在重大体育竞赛中让运动员穿用有本公司标志的产品, 并在此基础上不断使产品更新换代, 以此维护和扩展市场。

1.1.2 重视产品的科技创新

阿迪达斯一直比较重视产品的质量及创新, 以产品创新为发展动力, 通过科技领跑来实现产品的差异化。从原材料采购到成品交付中的每个环节, 都遵循着国际检测标准, 保证每一件产品的质量。在阿迪达斯鞋类产品中, 诞生了世界上第一双冰鞋, 第一双多钉扣鞋, 第一双胶铸足球钉鞋, 尤其是其阿迪达斯的旋人型鞋钉, 是一个非常革命性的概念, 人们甚至认为它为德国足球队1954年获得世界杯立下了汗马功劳。衣服的面料纤维以“纳米”为主要材料, 仅为头发丝的五十分之一, 对体育用品性能的改进起到极大的推动作用。

1.1.3 不断修正市场定位

体育用品市场是具有明显的按照年龄的市场分层特征, 因此确定营销目标极为重要。1988年, 阿迪达斯由于市场定位不清晰等, 市场占有率急剧下滑, 在这种情形下, 罗伯特·路易斯·特雷福斯将其市场定位进行了修正, 将目光投向体育用品的最大潜在消费群, 年龄在12~20岁的青少年。同时, 在中国的重点城市大力推广“街头篮球赛活动”, 将营销目标锁定在18~25岁的年轻运动爱好者, 这种营销策略获得了极大的成功, 为该品牌占据了相当比例的市场份额。同时, 阿迪达斯在市场定位方面, 专门设立了市场分析部门, 定期的分析、报告体育用品市场和行业不断变化的环境, 及时提出应对的策略。但是, 相比耐克公司来说, 阿迪达斯在市场需求量以及竞争因素方面缺乏更好的调查, 从而不能有效地调整自己的经营策略。

1.2 价格方面

阿迪达斯的产品价格相对较高, 但其产品线比较丰富, 产品从中低端到高端比较齐全, 全方位的满足消费者需求。但是, 其相对耐克来讲, 价格打折活动较多, 这就造成消费者容易产生买后感觉不划算, 造成消费者压着时间购买, 不利于长期品牌的树立。

1.3 促销方面

1.3.1 优质的销售服务

阿迪达斯的销售服务体系是非常成功的。在比赛场上, 阿迪达斯总是让公司服务员工候场, 一有运动员感到鞋子不舒服, 阿迪达斯的人就会立即为其解决问题。其中, 在一次世界杯比赛场中, 其代言人德国主力足球队员的腿腱受伤, 公司立即为其连夜制作了一双特制的鞋子, 使其能够重新回到球场。

1.3.2 大量体育赞助活动

在体育赞助方面, 阿迪达斯是奥运会的常客, 从公司创立之初, 就开始为奥运会提供体育产品。同时, 阿迪达斯也借助奥运营销, 一度成为全球最成功的体育用品公司。其在进入中国以来, 就开始赞助中国足球, 2008年, 中国国奥队也将穿着阿迪达斯装备出现在北京奥运会的赛场上, 阿迪达斯也推出了该品牌作为北京奥运会赞助商身份的第一拨广告, 保留了阿迪达斯一贯的“Impossible is nothing”的品牌口号, 并且在此基础上提出“一起2008没有不可能”的宣传口号。

1.3.3 不断强化广告宣传

Williamson认为, 广告从其他文化领域中获得意义系统, 并利用它们赋予产品以意义。对于这个方面, 阿迪达斯投入了大量的广告宣传费, 以求在市场上争得一席之地。在广告代言人方面, 阿迪达斯与德国、法国、西班牙、阿根廷、瑞典、罗马尼亚等国家足球队签署了合作协议, 其旗下拥有代言人如美国职业篮球新星麦蒂、澳洲的游泳好手伊恩·索普、田径场上的飞人莫里斯·格林, 和世界知名的足球明星贝克汉姆等。其宣传口号“Impossible Is Nothing”不断地在阿迪达斯的广告中出现, 将口号的讯息传递给消费者, 宣传公司的这种超越空间、年龄、国籍及性别的界限, 只要愿意行动起来, 没有不可能的事, 使之形成一种阿迪达斯的精神, 提高消费者的忠诚度。

1.4 渠道方面

1.4.1 持续改造供应链

早年, 阿迪达斯倾向于外包其物流作业, 以期减少运行成本, 提高物流服务质量, 使其产品能迅速送达顾客。随着业务及销售的发展, 运动商品企业对成本敏感性越来越高, 单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化。同时, 产品生命周期的不断缩短, 使得阿迪达斯对其供应链进行了调整, 在亚洲地区实行了全资控股外包配送业务, 通过完备的供应链系统保障产品的配送。同时, 阿迪达斯将销售部分为“分销”和“零售”, 并建立了一支领导阿迪达斯零售业务的团队, 进入零售业务市场。

1.4.2 关键客户模式拓展销售网络

阿迪达斯的销售网络扩张的一个重要方式是以发展关键客户的模式, 通过与合作伙伴进行合作与加盟, 实现销售网络的迅速扩张。同时, 这些关键客户拥有自主的管理资源和财务, 并且在阿迪达斯的支持下, 用阿迪达斯的品牌来创建零售商自己的品牌, 这大大增强了其对销售网络的管理压力。

1.4.3 需要拓展销售渠道

阿迪达斯的销售渠道主要以特级城市及一级城市为主, 但是在特级市场及一级市场, 阿迪达斯的产品销售空间十分有限, 城市人口消费能力基本上已经形成习惯, 比较固定。因此, 阿迪达斯也应当借鉴耐克等公司的做法, 积极的拓展二、三线市场, 分析其消费者需求, 通过与消费者之间的互动, 不断地开拓新市场。

1.5 其他

1.5.1 并购锐步, 强化竞争

2005年8月, 阿迪达斯宣布以38亿美元收购锐步公司的全部股份。锐步是仅次于耐克、阿迪达斯的全球第三大运动品制造商, 通过多年的市场运作, 锐步在中华区已经拥有极强的品牌影响力与市场运营基础。阿迪达斯与锐步的市场并不重合, 阿迪达斯产品的长处在于专业性能优异, 有专门的篮球鞋、足球鞋, 目标是对准运动员;而锐步产品的特点在于新颖时髦, 为一般人的健身运动服务, 瞄准的消费群是妇女、年轻人和一般消费者。阿迪达斯收购锐步, 通过强强联合, 增强了自身实力。另外, 锐步与姚明在2003年签订了一份终身赞助合同, 这对于缺少能够主动亲和与憾动中国消费者的中国明星的阿迪达斯, 是一个非常有利的条件, 对于品牌的宣传起到重要作用。

1.5.2 重视公司精神的传递

目前, 只要想到与街头挑战赛有关的体验都会涉及阿迪达斯, 阿迪达斯就是比赛名称的一部分。热烈的比赛战略性让人们感受到了阿迪达斯的品牌精神, 阿迪达斯的品牌形象潜移默化地传达到消费者心里。其“联系运动精神”的行业本质, 将产品从使用的层面提升到情感层次, 其宣传的不仅仅是运动产品, 更是其所蕴含的运动精神。它通过一种非常有效的方式迅速确立了其崭新的品牌形象和令人生畏的品牌影响力。

2 结语

产品方面:以产品组合丰富产品线;重视产品的科技创新;不断修正市场定位;促销:优质的销售服务;大量体育赞助活动;不断强化广告宣传;渠道:持续改造供应链;关键客户模式拓展销售网络;需要拓展销售渠道;其他:并购锐步, 强化竞争;重视公司精神的传递。

参考文献

[1]赵爱玲.阿迪达斯的中国“舞步”[J].中国对外贸易, 2009, (05) .

[2]姜涛.对“横向一体化”供应链管理模式的反思——以阿迪达斯为例[J].商品与质量理论研究, 2010, (06) .

[3]刘亮.阿迪达斯的反击[J].中国新时代, 2010, (05) .

阿迪达斯 篇2

一、摘要

阿迪达斯（adidas）是德国运动用品制造商，阿迪达斯AG的成员公司。以其创办人阿道夫·达斯勒（Adolf Adi Dassler）命名，在1920年于接近纽伦堡的黑措根奥拉赫开始生产鞋类产品。1949年8月18日以adidas AG名字登记。阿迪达斯原本由两兄弟共同开设，在分道扬镳后，阿道夫的哥哥鲁道夫·达斯勒（Rudolf Dassler）开设了运动品牌puma。其经典广告语：“没有不可能”（Impossible is nothing）。2011年3月，斥资1.6亿欧元启用全新口号——adidas is all in（全倾全力）。

二、调查目的

要求详细了解阿迪达斯篮球鞋市场各方面情况，为该产品的扩展制定科学合理的营销方案提供依据，特撰写此市场调研计划书。

1、全面摸清企业品牌在消费者中的知名度、渗透率、美誉度和忠诚度。

2、全面了解本品牌及主要竞争品牌的销售现状。

3、全面了解目前主要竞争品牌的价格、广告、促销等营销策略。

4、了解消费者对阿迪达斯篮球鞋消费的观点、习惯。

5、了解人口统计学资料，预测阿迪达斯篮球鞋市场容量及潜力。

三、调查内容

市场调研的内容要根据市场调查的目的来确定。市场调研分为内、外调研两个部分，此次服装市场调研主要运用外部调研，其主要内容有：

（一）行业市场环境调查 主要的调研内容有：

1、阿迪达斯篮球鞋市场的容量及发展潜力；

2、该行业的营销特点及行业竞争状况；

3、当前阿迪达斯篮球鞋种类、品牌及销售状况；

4、该行业各产品的经销网络状态；

（二）消费者调查 主要的调研内容有：

1、消费者对阿迪达斯篮球鞋的购买形态（购买过什么品牌、购买地点、选购标准等）与消费心理（必须品、偏爱、经济、便利、时尚等）。

2、消费者对阿迪达斯篮球鞋各品牌的了解程度（包括功能、特点、价格、包装等）；

3、消费者对品牌的意识、对本品牌及竞争品牌的观念及品牌忠诚度；

4、消费者平均月开支及消费比例的统计；

5、消费者理想的阿迪达斯篮球鞋描述。

（三）竞争者调查 主要的调研内容：

1、主要竞争者的产品与品牌优、劣势；

2、主要竞争者的营销方式与营销策略；

3、主要竞争者市场概况;

4、本产品主要竞争者的经销网络状态；

四、调研对象及抽样

因为阿迪达斯篮球鞋的普遍性，所有人都是调查对象，但因为家庭经济的原因，月生活支出还是存在较大的差距，导致消费购买习惯的差异性，因此他（她）们在选择阿迪达斯篮球鞋的品牌、档次、价格上都会有所不同。为了准确、快速的得出调查结果，此次调查决定采用分层随机抽样法然后再进行随机抽样。此外，分布的各经销商、专卖店也是本次调查的对象，因其规模、档次的差异性，决定采用判断抽样法。具体情况如下：

消费者、： 300名

经销商： 10家

大型综合商场： 1家 中型综合商场： 2家 专卖店： 2家 综合商场： 3家 专卖店： 2家 消费者样本要求：

1、家庭成员中没有人在阿迪达斯篮球鞋生产单位或经销单位工作。

2、家庭成员中没有人在市场调查公司或广告公司工作。

3、消费者没有在最近半年中接受过类似产品的市场调查测试。

4、消费者所学专业不能为市场营销、调查或广告类。

五、调查员的规定、培训

（一）规定

1、仪表端正、大方。

2、举止谈吐得体，态度亲切、热情。

3、具有认真负责、积极的工作精神及职业热情。

4、访员要具有把握谈话气氛的能力。

5、访员要经过专门的市场调查培训，专业素质好。

（二）培训

培训必须以实效为导向，本次调查其人员的培训决定采用举办培训班、集中讲授的方法，针对本次活动聘请有丰富经验的调查人员面授调查技巧、经验。并对他们进行思想道德方面的教育，使之充分认识到市场调查的重要意义，培养他们强烈的事业心和责任感，端正其工作态度、作风，激发他们对调查工作的积极性。

六、人员安排

根据我们的调研方案，在中北大学及市区进行本次调研需要的人员有三种：调研督导、调查人员、复核员。具体配置如下： 调研督导：1名

调查人员： 20名（其中15名对消费者进行问卷调查、5名对经销商进行深度访谈）

复核员：1—2名 可由督导兼职，也可另外招聘

如有必要还将配备辅助督导（1名），协助进行访谈、收发和检查问卷与礼品。问卷的复核比例为全部问卷数量的30%，全部采用电话复核方式，复核时间为问卷回收的24小时内。

七、市场调查方法及具体实施

1、对消费者以问卷调查为主，具体实施方法如下：

在完成市场调查问卷的设计与制作以及调查人员的培训等相关工作后，就可以开展具体的问卷调查了。把调查问卷平均分发给各调查人员，统一选择中餐或晚餐后这段时间开始进行调查（因为此时学生们多刚呆在宿舍里，便于集中调查，能够给本次调查节约时间和成本）。调查员在进入各宿舍时说明来意，并特别声明在调查结束后将赠送被调查者精美礼物一份以吸引被调查者的积极参与、得到正确有效的调查结果。调查过程中，调查员应耐心等待，切不可督促。记得一定要求其在调查问卷上写明学生姓名、所在班级、寝室、电话号码，以便以后的问卷复核。调查员可以在当时收回问卷，也可以第二天收回（这有力于被调查者充分考虑，得出更真实有效的结果）。

2、对经销商以深度访谈为主：

由于调查形式的不同，对调查者所提出的要求也有所差异。与经销商进行深度访谈的调查者（访员）相对于实施问卷调查的调查者而言，其专业水平要求更高一些。因为时间较长，调查员对经销商进行深度访谈以前一般要预约好时间并承诺付与一定报酬，访谈前调查员要做好充分的准备、列出调查所要了解的所有问题。调查者在访谈过程中应占据主导地位，把握着整个谈话的方向，能够准确筛选谈话并内容快速做好笔记以得到真实有效的调查结果。

3、通过网上查询或资料查询调查中北大学人口统计资料：

调查者查找资料时应注意其权威性及时效性，以尽量减少误差。因为其简易性，该工作可直接由复核员完成。

八、调查程序及时间安排

市场调研大致来说可分为准备、实施和结果处理三个阶段。

1、准备阶段：它一般分为界定调研问题、设计调研方案、设计调研问卷或调研提纲三个部分。

2、实施阶段：根据调研要求，采用多种形式，由调研人员广泛地收集与调查活动有关的信息。

3、结果处理阶段：将收集的信息进行汇总、归纳、整理和分析，并将调研结果以书面的形式——调研报告表述出来。

在客户确认项目后，有计划的安排调研工作的各项日程，用以规范和保证调研工作的顺利实施。按调研的实施程序，可分七个小项来对时间进行具体安排：

调研方案、问卷的修改、确认

项目准备阶段（人员培训、安排）实地访问阶段

数据预处理阶段

数据统计分析阶段

调研报告撰写阶段 论证结段

九、经费预算

1、策划费 1500

2、交通费 500

3、调查人员培训费 500

4、公关费 1000

5、访谈费 1000

6、问卷调查费 1000

7、统计费 1000

8、报告费 500

十、附录

阿迪达斯前冲 篇3

过去的2012年，对于中国体育用品行业而言，是艰难的一年。市场需求放缓、同类产品过剩、渠道萎缩、库存积压等问题，让诸多体育用品公司的业绩跌至谷底。

继李宁宣告2012年度将出现上市8年来的首次亏损后，2月底，安踏体育率先发布了2012年财报，上市5年来净利首现下滑。随后，361度披露2012年全年业绩，净利润下滑近四成。匹克体育近日发布的财报亦显示，净利跌至近五年的最低水平。“关店”和“库存”成为各品牌年报中最尴尬的词，国内六大运动品牌关店数超3000家。

如此惨淡的经营数据佐证了中国体育用品行业的疲软。就连一直在中国市场占据鳌头位置的耐克，去年的销售额也有所下降。截至去年11月30日的财季，耐克大中华业务销售额下降了12%，而近期更是传出耐克为了清理库存，计划在今年新开40-50家自营工厂店的消息。

相形之下，阿迪达斯去年在中国市场的表现则比较亮眼。2012年，阿迪达斯大中华区全年的销售收入同比增长15%。一份来自市场研究公司欧睿信息咨询（Euromonitor International）的统计显示，在中国规模达1480亿元人民币（238亿美元）的运动服装市场上，阿迪达斯目前占有11.2%的份额，耐克占12.1%。

在阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼（Colin Currie）看来，2012年阿迪达斯相对亮眼的成绩，主要得益于“通向2015”战略的进一步推进。

“通向2015”战略五大模块

在高端城市主打运动表现系列的产品品类；

2、在中小型城市进行品牌扩张；

3、在已经有很多门店的城市进行零售商店细分，如哈尔滨的户外零售店；

4、三叶草和NEO品牌扩张；

5、企业内部结构重组。

2009年和2010年，阿迪达斯在中国市场受库存拖累，曾一度低迷。为了及时清理库存，激活现金流，经销商们不惜对产品大打折扣，此举不仅伤害了阿迪达斯的高端品牌形象，而且导致很多门店处于亏损状态，造成“双输”局面，公司与经销商的关系一度紧绷。

2011年，阿迪达斯开始执行“通向2015”中国战略，从五个模块对业务进行调整。在这其中，低线市场的拓展吸引了人们的广泛关注。

攻占低线 进展顺利

目前，阿迪达斯在中国拥有7000多家门店，数量紧追耐克。按照“通向2015”战略的规划，阿迪达斯的目标是，到2015年要深入1400多个低线城市。2013年，阿迪达斯计划新开800家门店，其中有2/3都分布在低线的城市。“我们相信，随着消费者越来越富裕，中国未来的消费需求增长绝大部分会产生于低线城市。”高嘉礼说。

这里的“低线城市”，不包括二三线城市，而是指那些更低的中小型城市。高嘉礼坦言：“之前在一到三线城市开店其实是比较容易的，但是到这些下面的城市以后，就会发现有很多情况并不了解。”

2010年，阿迪达斯开始做低线城市的调研，并结合全国人口普查的一些信息，了解各个省份和城市的人口分布、经济发展水平、消费者财富水平，以及学校、银行网点、百货商店的分布等；在此基础上，把各个省份、各个城市进行排序，并通过严密的计算对未来的市场进行预估。比如，进入某个地区或者小城市后，品牌的市场份额会是多少？与其他竞争对手相比，市场情况又会怎样？相当于前期做好了风险评估，然后再去制定具体的开店计划。

此外，阿迪达斯还从低线消费者的消费行为、购物偏好等维度进行了调研；之后，推出消费者喜闻乐见的、价格合适的产品，从而来迎合低线消费者的需求。2010年上市的新品牌NEO正是为攻入这部分市场而生，它与三叶草（Originals）同属于运动时尚系列之下的品牌，但平均价位则是前者的一半，比李宁、安踏的价格略高50元到100元不等。阿迪达斯当初的想法是，希望以此探测低线城市的顾客会为了穿上一双“国际品牌”而愿多支付多大的溢价。

高嘉礼告诉《成功营销》记者：“未来，我们在低线城市的开店数量仍旧会攀升，前期的这些工作，都是为了更加快速地出击，帮助经销商更顺利地进入这些城市。”

当然，低线市场的拓展不代表高线城市可以被忽略。在低线城市，阿迪达斯主要是通过扩大覆盖面来满足当地消费市场的消费需求；高线城市，则侧重于加强零售店的细分运营，以及不同类别产品的供应。比如，在二线城市开16-18家综合核心店，主要向消费者展示产品的广度和丰富性，类似于北京三里屯和上海淮海路的品牌体验中心。再比如，对户外这一细分领域的开拓。目前，阿迪达斯在北方已经有13家户外店，预计今年年底将会开到100家。

因为相对于低线城市消费者而言，高线城市消费者的消费品位和消费习惯都会相对成熟，需求也更精细化。以女性消费者为例，在高线城市，她们的衣服风格往往要根据出席的场合而定，上班、宴请宾客、聚会、逛街、去酒吧等，可能都需要不同风格的衣服；但是在低线城市，一个女性可能只需要两三种不同风格的衣服就可以了。

渠道转型 与经销商合作

不过，低线市场的攻占并非手到擒来的事情。4-7线的中小型城市一直以来都是李宁、安踏等本土品牌的天下，对于一个“新入侵者”，“老面孔”们的竞争力还是存在的。

要想让那些具有“国际品牌”意识的消费者购买到产品，顺利开店铺货是关键。自营店自然没办法触及那么广阔的市场，这就需要与经销商进行磋商与合作。

较早之前，对阿迪达斯而言，经销商可能仅仅是一个批发渠道；转型后，阿迪达斯把目光投向零售体验的打造，通过与经销商的合作，完善消费者在门店的购物体验。

这种业务模式一个首要的好处是，可以保证门店产生的每一笔交易的数据都能被及时地收集和利用起来。“我们会要求门店（直营店和经销商的门店）把每天产生的每一个订单数据都实时地反馈给我们，包括交易类别、产品价格特点、销售时间等，然后进行集中化的分析和研究，进入标准的系统和报表。”高嘉礼解释道。这样，品牌就能对消费者有更加深入的洞察，从产品组合和陈列、店面服务等各方面去完善消费体验；同时，也能够及时补货，确保充分的产品供给，做到在正确的时间把正确的产品提供给正好想要的消费者。

其次，阿迪达斯也会根据收集到的数据的分析和研读，为经销商提供建议，提高单店的售罄率。众所周知，阿迪达斯旗下有着非常丰富的产品组合，而且在中国东南西北中不同区域，以及高低线城市，消费者的需求都大不相同。作为掌握着最全面数据的品牌方，阿迪达斯能够从数据分析中看到很多一线经销商难以看到的东西。因此，也可以为经销商的采购和售卖给予很好的建议，这样也就增加了单店的销售率。单店销售率提高，售罄率也就更高，这样就意味着更低的库存，以及更高的毛利。

“举个例子，经销商去阿迪达斯进行新产品的采购，如果没有数据分析的话，往往会凭个人喜好等因素来选择产品。有了数据以后，我们可以告诉他们，你们所在区域某种颜色的产品可能会卖得好”，这样就保证了采购都是有数据支持的，而非主观性的选择。

归根到底，这样的做法是一件双赢的事情，能够让双方的利益都得到满足。此外，这种模式也使得阿迪达斯的库存水平维持在一个比较健康的状态。“2012年我们业务增长了15%，但是库存并没有增长，可见我们过去的库存已经被完全消化了。”高嘉礼强调。

品牌延伸 精细化运作

事实上，阿迪达斯对华战略的关键，就是将品牌延伸到鞋子和运动衣之外。目前，阿迪达斯正在重组零售店，让各个店面将重点放在不同的细分市场，诸如篮球和其他运动服、户外服饰，以及青少年服装和休闲服饰。

“以后不会再有大而全的通用型店铺。”阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼（Colin Currie）说，未来两年，阿迪达斯将在中国内地7000个门店里推出细分专柜，提供专业产品，吸引背包客甚至是时尚达人。

这种精细化的运作，不仅仅体现在阿迪达斯对市场的细分化管理和零售店的重组中，也体现在市场沟通的每一个环节。2012年，阿迪达斯就针对NEO和Original产品线，以及新产品ClimaCool拍摄了全新的广告片。

值得一提的是，阿迪达斯还针对女性这一细分市场展开了全方位的市场沟通。2012年，他们邀请台湾著名歌唱组合SHE成员歌手田馥甄作为代言人，拍摄了第一支专门针对女性消费者的电视广告。与此同时，在微博等新媒体渠道“以姐妹之名，全倾全力”展开全面沟通。

这样的决策源于阿迪达斯对市场的敏锐洞察。一方面，在体育用品行业，相对男性而言，品牌似乎很难吸引到忠实的女性用户，因为针对女性消费者的鞋服类品牌实在太多，她们有非常丰富的选择。因此，针对女性的营销需要下更大工夫。另一方面，女性在家庭支出方面，往往占据主导地位，她们掌握着家里的财政大权，她们对品牌的选择和购买可以影响到其他家庭成员。再者，中国的职业女性比例高于世界上其他任何的国家和地区，她们是具有很高消费能力的一群人。

高嘉礼表示：“女性这个细分市场在未来肯定具有很大的增长空间，我们希望通过这种精细化的沟通，打造女性消费者对于运动表现系列产品的喜好，进一步增强消费者，特别是女性消费者对我们的认识和理解，与品牌建立情感纽带。”

阿迪达斯化整为零 篇4

阿迪达斯总部位于德国Herzogenaurach。2011年, 阿迪达斯一边四次提高年度销售额预期, 一边翻新了总部大楼, 大楼焕然一新, 充满现代气息。大楼的办公区秉承简约风格, 空间宽敞, 陈列了Adidas的产品。外部玻璃过道的顶部横跨着一道道象征运动鞋鞋带的白色弧线。

对于阿迪达斯来说, 这预示着又一个新的开始。

变局

2008年北京奥运会之前, 出于对奥运后市场的乐观预估, 阿迪达斯加大了经销商的库存量。戏剧性的一幕出现在奥运会开幕式当晚, 当李宁手持火炬漫步天空时, 所有人都跌掉了下巴。打击接踵而至, 席卷全球的经济危机如出柙猛兽, 将体育品牌市场覆于愁云惨雾之中。

为了及时清理库存, 激活现金流, 经销商不惜对产品大打折扣, 此举不仅伤害了阿迪达斯的高端品牌形象, 而且导致很多门店亏损, 造成“双输”, 阿迪达斯与经销商的关系一度紧绷。

由于库存无法出清, 经销商不愿意进货, 导致销售终端缺乏提振力, 产品积压, 形成恶性循环。因此, Adidas改变渠道策略, 帮助经销商清理库存, 共度难关, 以便在2011年轻装上阵。如今, 大中华区已经成为Adidas的全球明星市场。2011年前三个季度, Adidas在大中华区的销售额为9亿欧元, 与上一年同期7.21亿欧元相比, 同比增长25%, 除去汇率因素, 同比增长28%, 增幅居Adidas全球六大市场之首。

与Adidas在中国市场的大获成功形成鲜明对比的是中国本土体育品牌的业绩下滑, 2011年10月, 各大体育品牌相继公布前三个季度的业绩, 李宁、安踏等国内体育品牌业绩增长放缓。数据显示, 李宁上半年存货金额为9.92亿元, 2010年年底的存货金额为8.06亿元, 存货金额增加了近2亿元。受存货等因素影响, 李宁上半年收入为42.89亿元, 较上一年同期的45.05亿元减少了4.8%;净利润为2.94亿元, 与上一年同期的5.82亿元相比同比下降近50%, 年初以来其股价已累计下跌近50%。摩根大通的分析报告指出, 李宁2011年收入将下降13%, 盈利缩水60%。

继李宁、中国动向陷入困境后, 特步也未能幸免。2011年上半年财报披露, 特步存货金额达到8.87亿元, 同比增幅约为92%, 其中成品一项存货金额就达到4.74亿元, 是2010年上半年0.84亿元的5.64倍:整体营运资金周转日数从2010年的27天延长至2011年上半年的66天。安踏存货金额同比增长20.3%, 匹克上涨41%。匹克此前发布的数据显示, 2012年第二季订货会订单金额较2011年同季订单增长9.5%, 这是2009年以来匹克订货金额增幅最低的一次, 此前匹克的订货金额同比增幅都在20%以上。

Adidas的成功不仅在大中华区, 据德国媒体报道, 目前Adidas未因欧元债务危机受到大的影响。“我们并未感受到什么影响, 一切都进行地很好。”Adidas首席执行总裁Herbert Hainer说。

在大中华区, 经过了被本土品牌李宁超越之后再次雪耻的Adidas, 逐渐认识到几个问题的重要性:品牌年轻化、渠道多样化, 以及新兴市场惊人的发展潜力。

纵观其重大举措, 主要致力于将这个体育品牌巨鳄完成一个华丽的转身, 化整为零, 将庞大的品牌和复杂的区域结构、渠道结构, 根据具体情况分解为各个小战团, 从大象转变为舰队, 对各个小战团中充分放权, 激发自主性:同时, Adidas还在2011年发布新的品牌口号, 统摄所有的品牌, 形成一条主线, 有效地将小战团链接在一起, 兼具规模化与灵活性。

2011年9月, 市场分析师普遍看好Adidas, 甚至将其提升到与耐克一样的看好程度, 这种情况近两年来是首次出现。“当前有充足的论据证明Adidas的股票价值被低估了。”M.M.Warburg驻汉堡分析师Joerg Frey说。他给Adidas的评级是“买进”。

品牌拓展

作为一家老牌德国企业, Adidas曾经是典型的“德国企业”—严谨、专业而固执, 它一直坚持的态度是:“为什么要对他们说呢?为什么要对小孩子说?我们要对话的是运动员!”如今, 它正在改变自己的态度, 品牌代言人的选择, 鲜明地表现出它的巨大转变。

身为老牌国际高端运动品牌, Adidas开始了大手笔的品牌新概念营销, 沿用了7年的slogan“impossible is nothing”被替换为“Adidas is all in”, 意为“Adidas全倾全力”, 并邀请歌手陈奕迅和美国女歌手Katy Perry、模特Agelababy、足球明星贝克汉姆和梅西、NBA球星Derrick Rose共同拍摄新的广告宣传大片, 正式拉开Adidas全球换标营销活动的大幕。

“Adidas全倾全力营销活动收到了很好的效果, 将在今年继续进行, 全心全力这个概念和营销活动, 已经得到德国总部批准, 它将成为我们接下来4年一贯的营销活动。将来会不断地推出以此为主题的延续的营销活动和宣传, 去年是这个活动的导入期, 今年会进一步地发展。”Adidas大中华区董事总经理高嘉礼 (Colin Currie) 说。

从陈奕迅、李冰冰、彭于晏等代言人阵容看, Adidas正在转变态度, 将更多地和普通人和年龄段比较低的年轻人进行对话。在周笔畅的新曲《预感》MV中, 她穿上Adidas superstar鞋拍摄。Adidas正在扭转运动品牌的单一形象, 在品牌精神中加入时尚潮流的元素, 将潜在的目标用户扩展到追求时尚的中青年群体。

与此同时, Adidas希望借助新的slogan, 统一旗下各个子品牌的诉求, 强化其与母品牌的一致。

2011年12月的一天, 为庆祝集中了Y-3、SLVR和Porsche Design Sport (PDS) 的Adidas风尚中心开幕, Adidas隆重举办开幕酒会。DJ乐团、知名歌手尚雯婕激情献艺, 名模张志远和著名主持人、造型师、影视演员、设计师出席。

目前, Adidas拥有三大品牌系列, 分别为Adidas运动表现系列 (以前的“运动无止境”系列) 、运动传统系列 (以前的经典系列) 和运动时尚系列, 给每个系列设立标识, 定位不同的人群, 从根本上改变了传统的体育用品公司按照服装和鞋类划分的方法。

从横向看, Adidas正在从它最擅长的足球体育用品领域延伸触角, 伸向篮球、户外、慢跑、训练、时尚等领域 (尤其在篮球领域向“最主要的竞争对手”耐克发起了猛攻) , 并针对不同领域的消费人群特征, 确定不同的品牌代言人, 然后根据消费人群的消费能力分出高中低价位的子品牌。在扩大覆盖面的同时, Adidas能够更清晰地发现高盈利产品。

比如, SLVR品牌的设计风格与山本耀司设计师品牌Y-3类似, 但价位低一些, 而Stella Mc Cartney则是运动时尚类的高端设计师品牌, 三叶草和三道杠品牌仍维持经典地位, style及其个性化定制服务则对准了个性化要求比较高的年轻人群, 而NEO则是Adidas进军三、四线市场的中低端品牌, 目前在三、四线市场布设了近900个销售网点。

三大品牌系列, 八大子品牌, 以其涉及的领域、对准的人群为横坐标, 以价位为纵坐标, 在新的品牌口号“Adidas is all in”的统摄下, 构成了一个品牌矩阵。

“根据我们的调查, Adidas的品牌特性, 可以说打动了消费者的心, 我们可以把品牌的特征很好地传递给消费者, 使Adidas成为一个消费者更喜爱、更热爱的品牌。因为消费者现在相信Adidas是唯一可以提供全方位、全系列产品的运动品牌。从非常专业的运动表现系列, 到非常高端的时尚、生活方式系列, 再到休闲系列, 应该说应有尽有, 而且这样的概念已经深入人心。对1万个消费者的调查数据表明, 他们购买Adidas品牌的次数和数量都大大超过了2010年, 可以说Adidas品牌赢得了消费者的信任和喜爱。”高嘉礼说。

区域重组

2011年年底, Adidas在中国的第一家户外体育用品店登陆哈尔滨, 这是它在体育用品零售门店相对饱和的一、二线城市的最新尝试—开设各项运动的专业门店。今后, Adidas还要开设专业的篮球店、跑步店等。

哈尔滨户外店的开设由Adidas中国北区的团队掌控, 而非Adidas中国区上海总部。“他们负责保证活动顺利进行, ”高嘉礼说, “我们在中国现在有近7000家店, 各区域必须确保每家店的管理是正确合适的。”

为了适应中国市场的庞大与多样, Adidas在2009年年中开始调整区域架构, 将东、南、北区更为细致地划分为东、南、北、中 (西) 区。2011年4月, Adidas在成都成立西区总部办公室。过去, 各大区的任务主要是与当地经销商沟通, 而现在他们有了更多营销上的自主权。在2011年10月召开的订货会上, 经销商发现, 他们领到的产品名录不尽相同, Adidas根据每个区域的气候特征和消费特点, 给出了不同的产品供经销商选择。而在过去, 各地经销商拿到产品目录是一样的。

这个体育用品巨鳄, 正在化整为零、及时应变, 更加适应这个在地域上纵跨了北半球大部分纬度的国家, 为处于各种气候环境中的消费者制定不同的营销计划。

与此相对应, 更加细致的分区有助于Adidas的规模扩张, 渠道下沉计划帮助Adidas渗透到中国更为广袤且分散的四线到七线城市, 一些城镇的名字甚至连中国人都感到陌生, 比如山东莒县、黑龙江兰西县、福建平潭县等等, 从总部直接控制这些终端无疑是艰难且效率低下的。因此, 赋予区域更多的自主权、缩短决策链成为必然。很多跨国公司在项目决策和资金审批方面, 由于环节太多, 常常要几个月时间, 其灵活性和市场反应速度远远落后于中国企业。Adidas此举将改变它“因庞大而难以转身”的问题。

目前, Adidas要进入近1000个新的城市, 而可选择的目的地多达2500个。为此, Adidas派出调研团队, 调查当地居民的收入水平, 询问他们为体育用品花多少钱、喜欢什么运动项目等等。不仅如此, 调研团队还要考察当地的商业环境, 统计有多少家电影院、超市、银行、酒店等, 以此确定Adidas应该进入的城市。

在成都设立西区总部办公室后, Adidas完成了对大中华区五大区域的重组。“我们希望未来销售和营销团队能够更加贴近我们的渠道客户和终端消费者。他们可以方便地在本地区附近出差, 做一系列工作。他们的职责一方面是做渠道客户服务, 另一方面, 他们还为渠道和零售店运营开展督导和检查工作。”高嘉礼说。

但问题依然存在, 首先, 低线城市是本土品牌的“大本营”, 在这里它们盘踞多年, 更了解当地的消费者心理和购物习惯, 而且产品价位也更适合当地的消费水平。另一个问题在于物流配送, 将货品从仓储中心运往县级城市通常要花费很长时间。而通常Adidas的运输时间一般在2至3天内。

如果能解决这两大问题, Adidas将在偏僻的中国县镇发掘到另一块宝藏, 由于媒体的覆盖面日益加大, 这些地区的消费者对于国际品牌耳熟能详, 只是缺乏购买的渠道。好乐买CEO李树斌曾经说过:“阿迪、耐克在这些地区并非新面孔, 低线城市早已对高端品牌垂涎欲滴, 只是苦于没有渠道购买而已。他们通常要跑很远到最近的城市购买这些品牌。”

渠道多元

2008年奥运会后与经销商发生摩擦, 让Adidas认识到渠道多元化的重要性, 它一边剔除不规范和忠诚度低的经销商, 一边稳定和加强与忠实经销商的联系, 同时逐渐提高自营店的比重, 试水互联网渠道。为了稳定经销商的情绪, Adidas大中华区慎言“自营店比重扩大”之类的字眼, 在采访中, 高嘉礼几次强调自营店与经销商门店的互补关系。

“关于自营店比例越来越高的问题, 我纠正一下。在去年的业务中, 经销商帮我们进行批发业务的增长超过了我们自营店的增长, 经销商帮我们进行的批发业务是我们非常关注的重点, 也是我们‘通过2015计划’中很重要的一环。我们对他们的表现非常满意, 我们将继续努力。”

“我再解释一下, 我们的特许零售店 (经销商店) , 它们的增长其实超过了我们自营店的增长, 所谓自营店就是所有的采购、经营、管理都是我们Adidas的员工来运作, 我们去年开张了1000家新店, 其中绝大多数是特许经销商开的店, 不是我们的自营店。另外就是哈尔滨户外店, 还有武汉、成都小的品牌中心, 它们都是特许经销商运营的店。我们开设自营店有什么目的呢?就是起到一个示范效应, 我们希望二线城市或某些一线城市的加盟店, 来看一看Adidas是如何管理我们的品牌的。”

高嘉礼说:“我们非常重视在中小城市开店, 2011年我们开了1000多家门店, 其中50%是在中小城市开的, 没有一家是自营店, 都是经销商和我们的加盟商帮我们开的。‘通向2015’战略, 就强调这一点, 就是和经销商、加盟商更加紧密地合作, 我们要保证通过双方合作, 让他们有利可图, 让他们在商业上取得成功。其实我们做了很多标准化的工作, 比如北京三里屯, 还有上海的品牌中心, 一些自营店, 都是很好的表率和典范, 对所有运营品牌中心的加盟商和经销商朋友, 我们会进行非常全面的培训, 使经销商运营的品牌中心提供与自营店一样的消费体验。”他透露, Adidas未来会继续在二线城市开设新的迷你品牌中心。

此外, 电子商务将在Adidas的增长战略中占据比较大的比重, 一方面是为了打击网络售假, 另一方面是尝试渠道多元化。2010年8月, Adidas与淘宝网合作, 开了一家网上旗舰店。2011年年底, Adidas授权名鞋库销售其产品。

“如果通过两个渠道销售的话, 确实会碰到一些挑战, 但是不管怎么样, 我觉得应该让消费者在竞争的环境中选择。因为网上商城有自己的客户, Adidas也有自己的客户。网络销售环境是一个非常有意思的环境, 不仅对于体育用品销售来说, 对任何行业都是如此, 因为每个消费者到淘宝上去, 他都会觉得自己可能会买到更便宜的东西。我们的工作就是进行认证, 我们要确保在淘宝上, 任何卖我们产品的卖家, 得到我们的验证以保证没有任何假货。我们也通过客户细分做一些工作, 使网络上销售的产品和实体店销售的产品有一些差别。”高嘉礼说。

渠道策略

在2008年奥运会后的经济危机中, 一些经销商为了降低库存, 大打折扣使Adidas品牌形象受损, 而百丽和达芙妮等大型经销商则不再代理体育用品销售或降低了订货量。这对于一直以来依赖经销商渠道销售产品的“轻资产”公司Adidas来说是个不小的打击。

为了调整和稳定经销商队伍, Adidas首先允许一些失去合作热情的经销商退出Adidas体系, 帮助他们办理繁琐的退出手续。其次, 帮助那些愿意和Adidas继续合作的经销商渡过难关。为此, Adidas改变了主品牌不降价、不打折策略, 允许一部分地区经销商开折扣店以消化库存。甚至在一些城市允许经销商把折扣店开到离Adidas旗舰店几百米的地方。2010年下半年, 为了把库存降到一个更为健康和稳定的水平, Adidas采取“库存以旧换新”方式, 允许渠道伙伴用旧的库存换新的产品。

经过两年调整, “Adidas与经销商的合作模式和过去比, 没有发生原则性的改变。现在唯一的不同就是我们与经销商更密切合作。我们用一些指标对其进行衡量, 比如他们进货的方式, 他们销售给终端消费者的售罄率, 他们对于店铺的投资, 他们如何更专业、更有效地运营店铺等等。这是我们不同于其他品牌的地方”, 高嘉礼解释说。

这里涉及Adidas引进的一个“Sell-through”概念, 在公司内部, 卖给经销商的货品被称为“Sell-in”, 而在经销商开设的零售门店, 卖给顾客的货品被定义为“Sell-through”。2009年年初, 专事“Sell-through”的Adidas团队成立, 终极目标就是让“Sell-in”和“Sell-through”保持一致, 即经销商的所有进货都能顺利卖出。

Adidas通过零售终端数据输入检查经销商的“Sell-through”情况, 观察哪些产品是高盈利品, 哪些产品受欢迎, 哪些产品受冷落, 分析原因, 配合经销商采取相应的营销措施, 只有这些措施都无效的情况下才打折促销。Adidas制定了严格的EPR (Early Price Reduction) 制度:规定只有等待30天后, 产品才能以8折出售:90天后, 折扣可以变为7折。如果实在出售不了, Adidas将这些产品买回, 在自己的工厂折扣店出售。

“我们非常关注市场上消费者最终购买的比例, 叫做售罄率 (Sellthrough) , 卖给经销商的叫出货率 (Sell-in) 。我们的工作不是卖给经销商任务就完成了, 我们要保证经销商拿到货之后, 在市场上开展一系列营销活动, 打造Adidas品牌, 增强我们的渠道实力, 让消费者接触到我们的产品, 买我们的产品。因为我们要保证每个月度, 我们的内部存货, 经销商手中的存货, 都是非常健康的。”

高嘉礼表示, 很多朋友都问过Adidas在2009年碰到的库存问题。“但是现在这些问题已经得到了很好的解决, 这就是我们通过一系列努力, 要打造品牌的特征, 要提供其他品牌无法提供的东西, 做到人无我有。另外就是开展一系列品牌打造活动, 比如上海品牌体验中心—魔方, 就为我们的品牌增添了亮色, 通过品牌体验中心建设, 我想其实不仅仅是Adidas自营店, 经销商朋友也可以受益。2011年, 很多经销商朋友都告诉我, Adidas的同店销售超过了其他品牌。”

阿迪达斯广告语 篇5

2、You were fooled(你被耍了)

when I dunk that wheel(每当我扣篮)

when I end up NBA scoring championship,twice(拿下两届NBA得分王) You were fooled(你还真以为)

Because You blieved that was about me(那是我一个人做的)

While I believe(不过说真的)

It takes five(比赛是五个人)

But You are not fooled,are you?(信不信由你)

3、you are a fool (你被耍了 )

every time i dunk (每当我随心所欲的扣篮)

drop 30 40 (砍下30.40分)

you are fooled (你还真以为)

cause you think that was about me (那是我一个人干的)

what i believe (不过说真的)

it takes five baby(比赛，是五个人的)

Could now be fool(信不信由你)

5个人的版本

加内特：You are played(你被耍了 )

麦迪：Whenever I button up a basket(每当我扣篮)

阿里纳斯：Chop down 30.40 cents(砍下30.40分)

邓肯：You Still really think(你还真以为)

加内特：That is I a personal dry(那是我一个人干的)

比鲁普斯：However serious(不过说真的)

麦迪：The game is five people(比赛，是五个人的)

阿迪达斯·跑赢一步 篇6

1981年，波士顿马拉松赛成功举办85周年。同年，首尔举办第51届年度马拉松赛，而纽约马拉松赛也迎来第11个年头。

在中国，那一年它首次举办国际马拉松赛。首届北京马拉松仅有不到200名选手。

今天，这一情况发生了翻天覆地的变化。2014年北京马拉松赛，来自40个不同国家的30，000多名选手齐聚天安门广场。如今，全国各地共举办超过50场不同类型的马拉松赛，以及系列10公里路跑联赛和趣味跑步比赛。

在中国，跑步运动的迅速崛起以及这项运动的普及速度令人吃惊，而有一个品牌则是一直屹立在这一巨大转变的中心——中国体育领军品牌阿迪达斯。2015年第一季度，阿迪达斯大中华区销售收入增长21%。

阿迪达斯集团大中华区董事总经理高嘉礼（Colin Currie）表示：“近几年，中国的跑步运动在腾飞，这一点从众多的马拉松赛事和跑步赛事可见一斑。随着越来越多的跑步爱好者激发对这一运动的热情，没有哪个品牌比阿迪达斯在这一竞争领域中更具优势。”

阿迪达斯著名的三条纹标识在全国各个角落都随处可见——从一起参加训练的跑步爱好者所穿的跑鞋到北京马拉松赛终点线的横幅。阿迪达斯为什么能够取得如此大的成功？高嘉礼称成功的秘诀在于研发创新的跑步专业产品以及对大众跑步运动的重视。

高嘉礼表示：“我们在中国的跑步领域突飞猛进，多年来我们为推动中国跑步事业发展所付出的努力终见成效。我们的成就是最好的印证。我们推出颠覆性产品，并赞助最具代表性的北京马拉松赛达五年之久。我们将继续激发和鼓励新的跑步爱好者激发对这一运动的热爱。这就是我们成为领头羊的原因。”

阿迪达斯一直因其业界领先的技术而被广大认可，2013年，阿迪达斯推出了颠覆行业的创新技术BOOST。Boost跑鞋采用了革命性的气囊鞋底，让跑步者每一次蹬地都拥有更多的能量。在该产品推出之后几个星期，全世界的零售商都反映Boost跑鞋销售速度明显快于普通产品。阿迪达斯Boost跑鞋在中国销售强劲，2014年，共向中国跑步爱好者售出110万双Boost跑鞋。

高嘉礼先生对此评价道：“凭借Boost跑鞋的优异表现，阿迪达斯正在改变跑步行业的发展，并将继续获得更大的市场份额。”

2015年初，阿迪达斯推出了其最新产品——Ultra Boost跑鞋，这款跑鞋被许多跑步爱好者称赞为“有史以来最伟大的跑鞋”。

但是，阿迪达斯关心的不仅仅是最新的技术或最新的跑鞋，高嘉礼表示，在中国发展跑步文化也同等重要。因此，阿迪达斯也非常注重各种针对大众运动的举措及活动赞助。

高嘉礼说：“我们希望激发人们对跑步的热情，不管是通过大型的跑步比赛还是小型的跑步俱乐部，最重要的是，阿迪达斯是跑步文化的一份子。”

不久前，阿迪达斯宣布其全新的阿迪达斯RunBase西岸基地正式在沪启动。该基地是中国首个类似的专用跑步场所，可为不同级别的跑者提供一流的跑步体验。

阿迪达斯最近还宣布成为上海半程马拉松赛官方赞助商。除上海半程马拉松赛之外，阿迪达斯还已经赞助北京马拉松赛五年之久，同时也是伦敦马拉松赛和波士顿马拉松赛的官方赞助商。

而在大众跑步运动方面，阿迪达斯为来自八个中国城市的酷跑团提供赞助。这些群体总共拥有超过八万名跑者定期聚集在一起跑步，并参加各种跑步赛事。

让阿迪达斯从竞争中脱颖而出的秘诀在于其致力于激励来自各个级别的跑步爱好者激发热情，同时发挥他们的最大潜能。这一直都是阿迪达斯的商业核心，也必将使其继续领跑群雄。

安达斯 篇7

8月21日, BIRTV2013正式开展, 安达斯展出了多款技术领先的国际品牌产品。

安达斯集团展区由7个展区构成, 参展解决方案除了安达斯传统的视音频解决方案之外, 还有新媒体解决方案, 全新的视音频传输解决方案、新一代演播室移动互联网资讯平台系统、特种转播服务解决方案等。除此之外, 与众多国际厂商合作的旗舰产品和解决方案均亮相展台, 包括新一代传输网络解决方案, 新一代播出切换台解决方案, 演播室LED聚光灯、平板灯解决方案, 超高清拍摄系统, 3D拍摄支架和3D处理器系统, 便携卫星天线系统, 8旋翼小型飞机航拍系统以及安达斯自主研发的多通道收录编辑系统解决方案、综合卫星监控报警管理系统、多通道收录、上载、编辑和在线存储系统方案、卫星车监控系统和全台监控UMD系统。

安达斯集团喜获BIRTV2013产品奖

8月20日, “BIRTV2013产品、技术及应用项目奖”在BIRTV主题报告会上揭晓, 安达斯集团参评的“Riedel Medior Net多媒体光传输设备”夺得了播映、传输与新媒体组产品奖。

耐克和阿迪的反击 篇8

瑞银通过成本核算, 推算出耐克低价鞋的售价——300元/双, 较目前售价下调25%。如何让一部分消费者可以更低的代价获得自我个性的追求, 同时维系中产阶层的消费诉求, 面对中国企业的赶超宣言, 耐克、阿迪达斯的反击已经到来。

“如果多花50元, 你愿意改变主意买一双耐克鞋吗?”耐克即将推出低价鞋的消息一出, 资本市场立马作出了反应:李宁、安踏、特步、匹克、中国动向等中国运动品牌的股价应声而落。

今年6月份, 耐克2010财年电话会议上, 花旗分析师曾经询问耐克品牌总裁查理·登森:是否有进入中国二三线城市的计划?登森回应称, 耐克确实有计划进入中国的二三线甚至四线城市, 并将在推出NIKE系列不同价位中低端产品的同时, 考虑收购或引进一些其他品牌。

阿迪达斯集团大中华区董事总经理杜柏瑞也表示, 将会从经销商手中收回这些城市的运营权, 让阿迪达斯团队亲自控制二三线城市的市场, 同时希望通过降价来给“竞争对手重重一击”。

罗尔福是德国留学生, 尽管他精心给自己的名字Rolf挑选了一个很中国化的译名, 但这不是罗尔福最引人注目的地方, 最让人觉得有趣的是, 在中国学生都脚踏耐克、阿迪达斯各款战靴的时候, 一头金发的罗尔福却穿着一双学校小卖部里出售的老式布帮篮球鞋。大伙都说这老外真是酷毙了、这么个性, 德国人居然不穿阿迪达斯, 但是罗尔福自己不觉得这有什么酷不酷的, 他反而觉得自己的同学有些大惊

“在国内我也穿阿迪达斯, 这在当地是最容易买到的鞋子, 价格也不贵”, 罗尔福认为自己只是在遵循自己一贯的消费习惯, 选择了一件性价比很高的运动装备而已。

罗尔福不太理解自己的中国同学对耐克、阿迪达斯这些品牌的推崇。在欧美这些品牌确实是质量好, 设计新颖的名牌, 但是也仅仅是著名而已——“穿这这些牌子的鞋子, 确实可以让你增加一点弹跳, 但是不会因此让你高人一等”。

外来的和尚好念经, 似乎所有的外国品牌进入中国后都会有一个被神话的过程。

可口可乐当初进入中国市场的时候, 曾经被当做值得在过年时节赠送亲友的贵重礼物, 但是现在谁还会觉得喝可口可乐是一件值得炫耀的事情?

也许, 在国内品牌的冲击下, 阿迪达斯和耐克早晚有一天会恢复到普通名牌的身份, 但是正是因为有了这个被神话、被抬高的过程, 所以当现在耐克与阿迪达斯决定降低价格, 走入二三线城市与国产品牌正面对抗之时, 凭空多出了一个很大的战略优势。

瑞银的分析报告指出, 来自耐克、阿迪达斯品牌和产品质量的吸引力, 能促使消费者多支出50元, 也就是“多花50元就能买到一双耐克鞋”的想法, 很可能会驱使那些现在购买李宁、安踏等国内运动鞋品牌的消费者率先移情别恋。

“下沉”还是“回归”?

运动服饰的消费主力大致为16-35岁左右的年轻人群。在一线城市中, 这一人群有着更为丰富而成熟的品牌认知能力。而在二三线城市, 年轻消费者对某一品牌的认可更多地会受到身边人的影响, 他们对个性的追求仍会留有传统消费观念的印记。相比一线城市的消费能力, 如何让他们以更低的代价获得价值理念的认同, 是赢得这一消费群体认可的一个方向。

匹克CEO许志华曾善意地提醒耐克, “若改变品牌定位, 弊大于利”。但是, 对于阿迪达斯和耐克而言, 这种品牌定位的改变究竟是一种“下沉”, 还是一种“回归”?

一个稍稍有些讽刺的事情是, 就在中国国内品牌以耐克与阿迪达斯为榜样, 不断提高产品定位之时, 耐克与阿迪达斯在欧美市场也在做着同样的事情。

早在2002年, 阿迪达斯就开始在运动产品中引入时尚概念, 以对抗Prada、Ralph Lauren这些时尚奢侈品牌在运动产品领域的入侵。当时, 阿迪达斯请来世界著名的日本时装设计师山本耀司担任运动时尚高端系列 (SportStyle) 的创意总监, 打造了以“时尚的引领者”为目标的Y-3等品牌。

而耐克和阿迪达斯一样, 关注着运动产品与时装的结合。一方面耐克从时尚界挖掘人才, 一方面对此类企业展开并购, 高级休闲鞋名牌COLEHAAN、曲棍球名牌BAUER等先后加入了耐克阵营。

就在中国体育品牌因为耐克、阿迪达斯放下身段走下神坛, 主动放弃品牌效应带来的巨大产品溢价而“担心”的时候, 阿迪达斯旗下SLVR系列产品已经进驻了北京三里屯的阿迪达斯全球品牌中心。SLVR系列产品的定价大约是普通阿迪达斯运动产品价格的三倍, 而前面提及的Y-3系列价格是阿迪达斯普通运动产品的十多倍。

这后面是中国人的消费能力在不断增强, 如今, 中国已经赶超美国成为世界第二大奢侈品消费国。LV、香奈儿等已经纷纷下沉至中国的二三线城市。

阿迪达斯集团大中华区董事总经理杜柏瑞曾经承认, 降价将会对阿迪达斯的品牌带来伤害, 并认为这是一种“暂时的牺牲”。不过, 这算是什么样的牺牲?这不过是把王冠戴到真正的王者身上——阿迪达斯普通运动产品的主动“下沉”, 恰恰为SLVR系列、Y-3系列等高端产品的“上升”让开了道路, 留出了市场空间。显然, 在未来的一线城市体育用品战场上, 国产体育品牌的主要对手将不是褪去光环的阿迪达斯普通运动产品, 而是SLVR、Y-3。

“奇兵”战略

如果说SLVR系列、Y-3系列是阿迪达斯对中国体育品牌挑战的正面反击, 那么锐步就是它包抄中国品牌后路的一支奇兵。

2010年1月, 阿迪达斯宣布将锐步品牌交与宝胜国际共同设计生产, 而未来的锐步将“以中国为中心”。在宝胜国际接手后, 锐步品牌定位发生了巨变, 其产品价格最低的已降至133元, 极强的性价比, 无疑对国产品牌造成直接威胁。

杜柏瑞曾经表示, “我们并不介意在中国改变一点阿迪达斯的品牌形象”, 也许, 他说的形象改变不仅仅是指阿迪达斯普通运动产品形象的回归, 还包括了SLVR系列、Y-3系列在中国市场上的横空出世, 以及锐步定位的180°转弯。

2009年5月的时候, 阿迪达斯曾经爆发了一次“打折券风波”。当时阿迪达斯内部员工打折券大量流入社会, 而持打折券最高可享受1.5折的优惠, 这导致在北京和上海两家专卖店举行的特卖会上, 出现600余人排队的长龙, 场面一度失控, 不得不让警察出面维持秩序。

这1.5折的“倾销”似乎仅仅是一次偶然事件, 但是阿迪达斯已经开始隐性降价确是一个不争的事实。受困于对奥运的高期待而导致的库存过高, 从2008年下半年开始, 阿迪达斯就一直在努力地“去库存化”。在这个过程之中, 出于维护价格体系、保持品牌溢价的考虑, 阿迪达斯一度反对旗下经销商的折扣销售行为, 但到了2009年初, 阿迪达斯最终面对现实, 允许经销商开折扣店。随即, 阿迪达斯在中国市场折扣店大幅增加, 于是大量的7折、5折的阿迪达斯产品涌入市场。

长期位处高端品牌, 给耐克和阿迪达斯带来了足够的产品溢价, 而在他们品牌逐渐回归的过程之中, 这些产品溢价就可以变成他们挥动降价屠刀的优势所在。在2010年, 耐克发布的2009年四季度财报中显示, 耐克中国区息税前利润率高达40.3%, 相比之下, 北美市场的息税前利润率仅为24.2%。40.3%的息税前利润率, 给耐克留出了足够的降价空间。

而在瑞银发布的报告之中更是通过细致的成本核算, 推算出了耐克低价鞋的售价——300元/双。在报告中, 瑞银分析到, 目前耐克最便宜的运动鞋标价是395元, 经销费用的成本约为134元, 生产成本约为95元, 剩下的利润为78元。按照瑞银团队给出的“300元计划模型”, 供应商须将运营费用减少9%, 生产成本下降26%, 耐克和经销商还得将运营费用分别减少20%和36%。为了这些目标, 耐克可能会将更多的工厂转移至中国内陆, 并在产品设计和采购环节降低成本。瑞银分析, 这些举措将导致单位利润下降约21%, 不过这些损失可以通过销量的高速增长加以弥补。

不过, 耐克的销量剧增, 对于中国体育品牌又意味着什么?

不难理解, 在2010年6月下旬, 瑞银发布报告, 称耐克将会开始在内地销售较低价的运动鞋, 并进军二线城市的消息一出, 李宁、安踏、特步、匹克、中国动向等在港上市中国运动品牌股价应声而落。消息发布当日, 特步股价大跌5.65%, 匹克下跌1.36%, 而李宁则下挫1.81%, 而在随后的两周里, 这些企业的股价跌去超过10%。

安达斯亮相BIRTV2013 篇9

近日, 安达斯集团携其精锐产品现身BIRTV2013, 参展解决方案除了安达斯传统的视音频解决方案之外, 还有新媒体解决方案, 全新的视音频传输解决方案、新一代演播室移动互联网资讯平台系统、特种转播服务解决方案等。此外, 与众多国际厂商合作的旗舰产品和解决方案均亮相安达斯展台, 包括新一代传输网络解决方案, 新一代播出切换台解决方案, 演播室LED聚光灯、平板灯解决方案, 超高清拍摄系统, 3D拍摄支架和3D处理器系统, 便携卫星天线系统, 8旋翼小型飞机航拍系统以及安达斯自主研发的多通道收录编辑系统解决方案、综合卫星监控报警管理系统、多通道收录、上载、编辑和在线存储系统方案、卫星车监控系统和全台监控UMD系统。

访安达斯集团总裁王彤 篇10

第25届北京国际广播电视电影展览会 (BIRTV2016) 在国展隆重开幕, 作为一家知名的中国广电及电信行业专业系统集成与服务提供商, 安达斯集团参加了本届展会, 为广大客户带来了节目源、制作、转播、播出、传输、新媒体、IPTV、智能终端等诸多领域的解决方案, 为用户提供从信号源到数字内容分发的全方位服务。在此期间, 本刊特约记者沙崧采访了安达斯集团总裁王彤先生, 双方围绕媒体融合、云技术应用、演播室系统IP化发展、超高清技术的前景、台网融合的展望等话题进行了交流和探讨。

在采访中, 王彤先生首先就融合媒体阐述了自己的认识和看法。传统媒体之前从载体来说是分离的, 报纸、书籍、电影、广播、电视都是独立的传播渠道, 都有自己的专属受众, 以前人们看书就拿书, 看电影就是去电影院, 看电视就是看电视, 听广播就是听广播。现在传统的电台、电视台、出版社、影视制作公司都相互交融, 进行媒体融合, 一个很重要的原因是来自于终端的推动, 就是现在对我们来说最重要的载体——智能手机, 智能手机是契合融合媒体的, 所有原来的报纸、书籍、广播、视频、电视这些功能, 都已经集成在一个智能手机里面, 所以用户使用的载体是融合媒体的, 载体从节目的内容制作到内容发布, 肯定是要向融合媒体去前进的。所以融合媒体由于它由智能终端触发, 对于原来传统媒体来说, 不管是电视机构, 出版机构, 广播机构, 还是广播电视的从业人员其实是一个很大的挑战。因为融合媒体现在市场上的竞争者, 不完全是传统的这些媒体机构, 也包括很多新兴的机构。传统媒体在向融合媒体转型或者发展的过程中, 其实最重要的还是要解决机制问题。因为传统媒体不管是从它的组织结构、生产流程等都有很多固化的东西, 需要从国家政策、运营机制、政府监管有一个很大的转变。

融合媒体的发展同时带来了很多创新技术, 最主要的就是内容呈现的变化。以电视为例, 过去完全是采用线性播出的方式, 受众是被动的, 现在智能手机的广泛应用, 电视节目或者内容的呈现就会发生形式改变了。一方面为了和新兴的智能终端竞争, 需要使用更先进的图像技术呈现优异画质, 比如说4K、8K, 甚至高动态范围 (HDR) 、高帧率、宽色域;另一方面需要更灵活的碎片化方式呈现节目内容, 比如节目回看、视频点播等等。所以在这种情况下, 采用传统的技术平台已经不够了。IP传输和制作、云平台和服务, 这些新兴的IT技术, 逐渐开始在传统广电行业中采用。

云的概念提出来, 感觉离大家很遥远, 因为之前在广电行业用得比较少一点, 主要是IT行业广泛应用。电视行业的发展, 未来必然是基于网络化, 新媒体业务离不开云平台的技术支持。云的最大优势就是它的灵活和弹性, 而灵活和弹性, 最主要是在公有云上, 今年我们去许多国外机构进行交流, 他们的办公场所或者总部, 看不到任何数据中心, 全部都是公有云化, 办公效率非常高, 系统搭建非常简洁。当你要做更有弹性的更灵活快速的业务, 你就要用公有云;但是如果你的业务时政性强, 很重要的直播类节目, 确保播出系统安全, 就要有专属的私有云。广电云需要一个安全、稳定、灵活的技术服务平台, 兼顾公有云和私有云的优势, 适配电视节目制作的特殊性。

节目内容呈现发生变化, 需要制作播出更高质量的内容, 比如:4K、8K, 那么传统的系统就不能适配了。现在无论是电视台, 还是网站、制作公司, 大家都开始进行制播系统的IP化改造, 目的在于满足高码率信号的传输和节省传输制作设备。电视媒体发展首先要灵活, 灵活可能带来更大容量的信号交换, 那传统的基带矩阵做到1024×1024都很夸张了, 它的信号路由能力有限, 受到传统硬件设备的制约。IP化毫无疑问是解决这些问题的, 但是IP化在广电领域很多年前就在做, 在传输领域, 有线电视网络公司对IP化是非常熟悉的。之前IP化广泛应用在传输领域, 现在向总控调度、转播车和演播室制作方向进行转变。

王彤先生认为, 广电系统IP化包含三个核心的技术要点。第一个核心技术是IP封装, 或者叫IP标准。现在IP的厂商标准和联盟标准很多, 索尼倡导的NMI, EVERTZ倡导的ASPEN, TICO联盟倡导的压缩编码, 现阶段不同的技术方案不能实现设备的互联互通。其实这些标准都是一种封装方式, 就像高清电视格式有720P、1080I、1080P, 普通电视机都可以支持这些格式, 所以IP封装标准, 未来会很容易统一在一起。第二个核心技术是交换机。理想的IP化系统是设备通过通用IP交换机, 实现互联互通, 简化系统, 降低成本。但是在现实中, 需要使用设备厂家专用的IP交换机, 才能精准控制切换时间实现净切换, 普通IP通用交换机不能实现广播电视业务的质量控制。第三个核心技术就是软件控制, 也就是SDN。IP化最主要的压力和挑战就是, 在控制切换以及在整个软件流程这些方面。SDN本质上是硬件软化的概念, 在IP基础化架构下实现设备的控制和管理, 通过交换机实现传统SDI矩阵的调度功能。

IP化系统的最终目的是简化系统和降低成本。但是在实际应用中, 演播室或者转播系统的搭建中, 确实采取了IP设备传输, 同时也使用了很多Gateway转换设备和视音频加解嵌设备。表面上是个IP系统, 其实增添了很多转换设备。如果大量设备都要进行转换, 或者通过交换机先做一个粗切换, 然后再还原成基带再做精准切换, 这种做法就是本末倒置了, 不仅没有简化系统, 反而使系统繁琐, IP化本来是广电发展的手段, 却变成了目的, 为了IP而IP。广电系统IP化发展的核心技术, 值得大家去慢慢地学习、了解, 同时各个厂家也都应不断地开发、更新, 使技术日渐成熟。

王彤先生对于超高清技术的发展, 谈了自己的看法。广电系统IP化前提是因为4K甚至以后8K的超高清技术发展, 但是从受众的角度来说, 家里配置40、50多寸屏幕的电视很普及, 看高清完全没问题, 但是如果观看4K肯定是100多寸屏幕的电视比较合适。特别是手机客户端看视频, 大屏手机看高清没问题, 但是4K在手机端呈现就没有意义了。因此许多人认为超高清技术与受众需求脱节了, 没有发展的必要。其实这是一种误导, 现在一提到高质量的画面就是4K、8K, 其实从媒体的发展来说既需要灵活的内容, 也需要高质量的内容。高质量的内容其实不完全是分辨率, 就像智能手机, 分辨率最高的手机拍出来的画面不是最好的。高质量的画面应该至少由三个部分组成。第一个是分辨率, 第二个是动态范围, 更高的颜色还原能力, 第三个是高帧率。所以将高质量等同于高分辨率, 就会产生一个感觉, 电视屏幕就是这么大, 分辨率已经超过眼睛的分辨能力了, 没有必要再呈现超高清画质。超高清画质的动态范围和高帧率是很重要的, 所以现在的电视制作就产生了重大变革, 实际上是要电视拍摄电影化, 制作过程中大量地采用35毫米, HDR这种画面呈现, 拍摄出来的颜色是不一样的, 色域比较宽, 画面更加流畅。所以这时候跟屏的大小是没关系的, 使用手机看一个电影机和看一个摄像机拍的图像, 虽然两种设备的传输码率和分辨率是一样的, 但是会明显感觉到电影的色饱和度、动态范围看着更舒服。所以在追求高画质的时候, 千万不要忽视高动态范围和高帧率, 今年BIRTV的展会, 各个设备厂商不再只谈4K, 很多展台都在提超高清图像的HDR技术。

阿迪达斯的门店逻辑 篇11

在商业旧世界，想提高增长率意味着要开设更多的店，触达更多的消费者，卖出更多的商品；而在商业新世界，消费者在网上搜索，到商店体验，轻点鼠标，网上购物。

电商抢夺商店的口粮，以颠覆性的创新自诩。“门店消亡论”一度甚嚣尘上。但是究其本质，电商与商店的根本区别不过是购买媒介的区别。媒介理论说，每种媒介都有不同的作用。是的，电商也许因压缩了渠道环节，可以让商品更便宜，种类更多。但是等等……也许，门店可以做些不一样的事情。

比如电商的死穴——体验。万达总裁王健林承认，电商崛起使万达服装品类的销售大受影响，但是与此同时，餐饮等体验型消费的收入却增加了。正是出于这方面的洞察，万达降低了服装等品类的比例，增加了餐饮、影院、游戏城等体验型消费的比例，并提出一站式体验购物理念。

无独有偶，2014年1月初，闭门改造之后的北京三里屯阿迪达斯品牌中心重新开业，外立面被半透明的巨大图片覆盖，“all in or nothing”的大字如同这句口号一般，霸气十足闯入受众视野，以更加炫酷的新形象面对消费者。阿迪达斯以门店独具匠心的设计传达其品牌核心价值，以一站式购物方式，让消费者享受更加完美的体验。

选址的智慧

在门店选址方面，备受推崇的是7-11便利店——它选择有红绿灯的路口，顾客更容易进入；它选择车站附近，人流量足够大，并且车站下方的位置要好于车站对面的位置；它不开在下坡的地方，因为行人速度比较快；开在住宅区，它避免在道路狭窄的地方开店；建筑物过于狭长也不是开店的首选……诸多因素，概括起来就是确保人流量和进店率。

作为北京最早兴起的酒吧街，且临近使馆区和工人体育场，位于三环内的三里屯向来是人流如织的商业黄金地段，是诸多品牌设立门店的必争之地。并且，由太古集团设计经营的三里屯Village，是外籍人士及潮流中人聚集之地，他们的消费能力比较高，追求时尚与个性。开放式购物区，是定位于集购物、休闲、艺术、娱乐为一体的人文风尚汇，聚集于此的品牌大多与此定位吻合。

阿迪达斯三里屯店，虽然租金高昂，但优质且庞大的人流量带来了更大的价值。阿迪达斯集团大中华区零售业务副总裁Gianni Conti告诉《新营销》记者，虽说有很多竞争对手参与，2013年阿迪达斯仍成功续约三里屯店，“总面积为3170平方米，是阿迪达斯全世界最大的门店”。Gianni Conti负责管理阿迪达斯自营零售店和经销商门店，以及拓展零售业务、扩大自营零售网络等工作。

凸显品牌核心价值

在一定程度上，门店作为接触消费者的终端，可以以设计、陈列凸显品牌核心价值。比如阿迪达斯的核心价值——体育精神，就在此次门店升级中得到了充分体现。阿迪达斯中国区市场部运动表现系列副总裁麦彦仕说：“我们不希望消费者忘记阿迪达斯的本质是体育，所以他们进门店后，首先看到很多体育产品。我们希望通过门店布局更好地凸显品牌，更好地服务消费者，使他们有更好的购物体验。”麦彦仕主要负责阿迪达斯中国区的体育营销、产品营销和品牌传播工作。

目前，阿迪达斯在中国市场拥有两个品牌中心，分别位于北京三里屯和上海淮海中路。但是，三里屯店是阿迪达斯在全球第一家运用Homecourt（主场）概念的门店。Homecourt（主场）是阿迪达斯最近提出的门店理念，它继承了阿迪达斯引以为傲、底蕴深厚的体育精髓，并将消费者的零售体验升级到一个新的层面。

Homecourt主要分为四大区域。

首先是中心鞋类区--位于门店中心位置。“这样的设计体现了阿迪达斯对鞋类产品的重视，这是阿迪达斯非常重要的品类，也是相对竞争对手而言非常重要的品类。”Gianni Conti说。在设计上，以足球场看台的形式布置鞋类区，同时采用体育馆的灯光照明，营造一个释放赛场能量的核心区域。

其实是体育场常见的隧道入口，隧道式入口创造了一个大胆、独特的阿迪达斯新形象。它如同一个大门，带领消费者融入体育比赛。隧道式入口、主场概念可以表达阿迪达斯对体育的热情，以及与消费者分享的热切心情。

此外，中央大厅集中展示阿迪达斯各品类及子品牌的店面风格，并与消费者互动。试衣间则以球队室的形象出现。Gianni Conti 认为，“它可以帮助你更加了解阿迪达斯品牌。球队室是店内的试衣间与社交区域，消费者可以试穿各式产品，随处看看，与品牌互动。”

“Homecourt为消费者提供了一个完整体验阿迪达斯品牌深度与广度的绝佳机会，囊括了运动表现系列、运动经典系列、NEO等所有产品系列。”麦彦仕补充说。

店中店：多元化的尝试

西尔斯公司（Sears）曾将自己位于美国加州科斯塔梅萨市门店15%的经营面积，提供给一家时髦零售商——永远21（Forever 21）。店中店模式给西尔斯公司带来新的变化——品牌内涵更丰富，商品品类更多元，视觉形象更饱满。

作为品牌商的直营店，阿迪达斯三里屯店也采用了店中店视觉设计。将阿迪达斯子品牌分区布局，一层为男子运动表现系列区域。二层为女子运动表现系列及adidas by Stella McCartney女子运动表现区，前者以类似健身房设施作为装饰，突出表现运动感，后者以店中店形象出现，货架、布局更简洁，突出女性独特的风格。三层为年轻化的NEO品牌，以店中店形式出现，无论是产品陈列还是装修，色彩更丰富和跳跃；三层还纳入了Y-3和Porsche Design。四层为运动经典系列（三叶草品牌），表现形式更加时尚大气。麦彦仕说：“从一层到四层，我们的店面布局充分体现了阿迪达斯植根于体育、始于体育，并逐渐增添时尚元素的品牌诉求。”

不同的设计呈现不同的风格，诸多子品牌虽居于一店之内，却营造出别样的气氛。细分化与统一性有机糅合，既传达阿迪达斯品牌理念，又突出子品牌不同的风格与特色。阿迪达斯以店中店概念诠释了自己的零售战略。

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“以前阿迪达斯很多门店都是类似的，与竞争对手相比也很同质化，我们希望为消费者提供不一样的感觉。很多年前，我们就开始尝试为消费者提供多元化的购物体验。”麦彦仕说。

互补性动线设计

提到门店动线设计，宜家无疑是其中的翘楚。

宜家的理念是：顾客有可能买他看到的任何商品，但肯定不买他没看到的商品。因此，宜家通过动线设计，“强迫”顾客参观其全部商品。比如，宜家在地面上画的箭头指示，不是从入口到收银台的最短路线，而是最长的，让顾客沿途看到所有产品。

阿迪达斯三里屯店，由于子品牌分别对准不同的消费人群，消费者购买需求明确，在这种情况下，强制动线不宜使用在整体门店中。因此，阿迪达斯三里屯店，在每一层设置店面导航，消费者只要一进入店内就可以直奔自己喜欢的子品牌。

虽然强制动线不适用，但是可以借助产品间的搭配互补性设计动线。“比如运动表现系列，消费者在中心区域试鞋时，一抬头就看到了可以搭配鞋子的其他产品，比如运动上衣和裤装等，他就可以考虑一起购买。”Gianni Conti说，这正是阿迪达斯的一站式购物体验。

验收门店升级成果

2010年，汉堡王加盟店投入巨额资金，推出连锁店大规模装修计划，要求全球1.2万家汉堡王连锁店装旋转枝状吊灯，配备电子屏菜单，改用波纹钢和砖混合的墙体。装修这样一间店的投入为30～60万美元。汉堡王的定位是快餐，如此门店装修升级与其定位不符。

那么，对于阿迪达斯来说，在租金、人力、原料等成本上涨的情况下，门店升级是明智之举吗？

面对《新营销》记者的疑问，Gianni Conti回答说：“首先，人流量是业务成功的关键因素，如果有足够的人流量潜力，就可以升级扩大店面，这是帮助消费者更加了解品牌的方法之一，而且可以带来更多的销售额。同时，我们想成为更好的零售商，希望借助店面升级给消费者提供更好的服务和体验，这对于我们的业务增长是非常有帮助的。此外，我们之前的业务增长很快，为此次门店升级提供了必备的资金和条件。”

在汇率不变的前提下，2013年前三个季度，阿迪达斯大中华区的销售收入增长了7%；第三季度，得益于所有渠道的增长势头，阿迪达斯销售收入增长了9%。

北京三里屯阿迪达斯品牌中心店面升级是阿迪达斯的一次重要尝试，以此实践品牌与消费者接触、交流和启发的理念。对于第二家Homecourt（主场）概念店何时何地启动，阿迪达斯表示还没有具体计划。对于阿迪达斯三里屯店，主要通过三个标准验收门店升级成果：增加的销售额；库存和人流量等；通过消费者追踪调查品牌忠诚度提升。

安达斯集团亮相四川电视节 篇12

安达斯集团展台分为:超高清拍摄及LED灯光技术区、播控解决方案区、专业音频制作区、全媒体解决方案区、无线与卫星传输区、演播室互动平台、自主研发监控系统区。

在无线与卫星传输区,着重展示Link HD无线摄像机微波系统、安达斯自主研发的卫星车监控系统和为特种转播提供的NDT便携式卫星终端箱设备。Link HD是专门为高清电视服务的无线摄像机微波系统。LinkHD是一套真正实现以MPEG-2压缩格式实现高清晰度传输的无线摄像机微波系统。它的最大特点是极低的信号延时、低能量需求、信号的丰富逼真,这意味着Link HD可以和有线摄像机一样运用在现场报道中。

安达斯卫星车监控系统能以直观友好的界面显示卫星车天线的状态,能实时显示卫星车朝向,可引导操作人员精准对准卫星,能够实现编码调制一体机、高功放、卫星接收机等设备常用参数的快速调整和保存、调用,能以直观的图形界面显示卫星车上行和下行系统的状态,支持实时点击查看和修改,具有卫星接收图像显示和频谱显示功能,除此以外,还具有卫星车监控功能及辅助管理功能等其他功能。