OEM代工（共3篇）
OEM代工 篇1
一、引言
Original Equipment Manufacturer的英文简写就是OEM, 又称“原设备制造”, 它是领先厂商的一种“外包”合作方式。其运营模式为:按照合同约定拥有品牌的领先厂商规定关于生产技术、质量等方面的要求或者直接提供零部件, 然后委托生产制造企业按照要求进行生产、加工和组装, 最后交付领先厂商贴上其商标进行销售, 就称为OEM产品。在整个OEM模式下, 领先厂商拥有自主品牌和一流的技术, 位于供应链的上游, 利润获取丰厚;而受委托的制造企业拥有人工成本低廉和超强的制造力, 位于供应链的下游, 利润获取较少量。我国的OEM业务模式是由1978年以后出现的来料加工、来样加工和来件装配的贸易合作发展而来的。随着我国加入世贸组织, 世界500强的很多企业开始在中国兴办工厂, 将其制造产业大都布局在东部沿海省份。OEM成为沿海大型加工工厂竞相追逐的生产模式, OEM模式在国内也越来越为人所熟知。我国已成为世界加工工厂, 各门类各种类产品的制造业均在我国沿海地区有OEM模式。在该模式下, 代工企业只有制造加工的工厂, 而品牌和核心技术都在海外, 这就使OEM代工企业的生产经营特点有:一是主要采取订单式批量生产, 属于劳动密集型企业。该类型企业的产品成本主要由人工成本构成, 对生产工人的技术水平要求不高, 他们只是从事很熟练的、重复性的生产工作;二是贴牌生产, 作为受托方生产委托方提供的订单产品, 处于核心地位的品牌和生产技术都不是自己的, 而属于作为委托加工的领先厂商。OEM代工企业一般属于依靠较多劳动力进行加工服装产品和纺织产品以及装配电子产品的企业;三是利润空间小。原始领先厂商在寻找OEM代工企业时已经设定了利润空间, 随着科技的发展及工人熟练程度的提高, 这种利润空间被客户不断的降低, 另外, 因为依靠的是劳动密集型的生产方式, 利润率低下, 因此只有通过建立多条生产线形成规模效应进行大批量生产。全球有30%以上的OEM业务由中国企业提供, 而随着美国次贷危机的深度影响和欧债危机的蔓延, 国际上对我国OEM产品需求减少, 导致OEM代工企业生产设施使用率减少、平均生产成本上升;而在国内, OEM代工企业也压力重重, 诸如, 资金不足、材料和劳动力成本提高和人民币升值等;另外, 随着科技越来越发达以及消费者个性化需求的不断提升, 产品更新速度空前加快, 竞争加剧, 在国际、国内环境以及科技环境的三重压力作用下, OEM代工企业要想生存并且持续发展壮大, 唯有走成本管控之路, 这关系到企业的生死存亡。本文拟研究的问题:分析OEM代工企业成本管控存在的问题, 并针对存在的问题提出相应的解决措施, 进而提高OEM代工企业的竞争力, 实现企业持续健康发展。
二、文献综述
(一) 国外文献
国外学术界认为成本竞争优势是企业竞争优势的核心。对于企业成本管理的研究主要是围绕如何借助计算机软件延伸成本管理的效用, 怎样提升成本数据信息的质量和怎样提高管理控制的效果等方面。诸如, 借助于信息系统ERP引入作业成本法进行成本管理效果尤为突出。1911年, 随着泰罗《科学管理学原理》和卡特·哈里逊 (Carter Harrion) 的标准成本会计制度的问世, 成本管理已不仅仅局限于成本核算的内容, 引入了“预算成本”、“标准成本”等成本预测和控制的内容, 标准成本会计开始在企业中得以运用。随着技术革命的进一步发展, 生产方式的决定者已由企业变为顾客, 于是成本管理也由传统阶段发展到现代成本管理阶段, 研究方向也逐渐转移到研究企业的上下游、市场竞争者方面。具有代表性的研究有:1981年英国学者西蒙提出的考虑企业竞争对手和企业战略的战略成本管理理论;在1985年出版的《竞争优势》中, 迈克尔·波特第一次阐述了在企业价值链分析基础上进行成本管理;还有美国学者罗宾·库珀和罗伯特·卡普兰在1988年提出的作业成本计算的基础上, 发扬了基于作业的战略成本管理。日本丰田汽车公司开创了成本企画理论。Ross研究建立了ERP系统并实施五阶段模型进行成本管理。20世纪80年代初, 英美造价工程界为达到全部生命周期内总造价为最小, 提出了全生命周期造价管理理论 (LLC) 。与此同时, 日本企业也将目标成本管理理论影响到了欧美企业。
(二) 国内文献
国内学者近年来也加大了成本管控方面的研究并取得了一定成果。李天明 (1986) 在《会计研究》上介绍了质量成本模型, 以及如何进行质量成本的核算、控制和分析;促使理论界和实务界开始积极研究和探索作业成本法是在余绪缨教授1994年撰写了较多ABC和ABCM基本理论的系列论文之后;胡玉明 (1996) 提出成本管理需要新的思维新的角度, 即从作业管理的角度实施成本管理;陈胜群 (1997) 介绍了日本的成本企画理论和应用的必要性;王平心等 (1999) 探讨了作业成本计算的现实意义和作业管理的步骤, 以及在我国企业应用的现实性;夏宽云 (2000) 在《战略成本管理》一书中从作业成本法和全面质量管理的角度研究了战略成本动因分析, 介绍了战略价值链分析;张艳辉 (2002) 提出了适合于中国企业的作业成本法和成本企画相结合的成本管理模式;林万祥 (2006) 年提出基于蓝海战略分析的战略成本管理框架。宁亚平 (2006) 深入探讨了利用ERP系统进行作业成本管理, 提出了两者结合应用的参考方法;王光明 (2011) 详细研究了在ERP系统的技术支持下, 成本管理的标准成本法、目标成本法和作业成本法如何构建整合模型, 达到成本管理精细化的目的。众多学者对成本管控研究的范围越来越广, 李世辉和韩庆兰 (2013) 提出从产品生命周期的角度研究成本的构成分析, 建立产品生命周期成本管理的流程, 构建产品生命周期成本管理知识库的逻辑模型, 达到真正的全员成本管理。国内学者在吸收借鉴国外先进的成本管控方法的同时, 也在积极探索各种方法的结合应用, 研究能适合中国不同行业、不同企业的成本管控方法, 扩大成本优势, 提高核心竞争力。
三、OEM代工企业成本管控存在的问题
(一) 管理层成本管控意识不强
对于大多数OEM代工企业而言, 成本管控存在问题主要体现在管理层成本管控意识不强、不重视会计成本核算和管理的更新、缺乏成本管控的激励机制和具体成本构成要素管控不到位四个方面。从以下两个曲线可以找出代工企业低利润的原因。“微笑曲线”将制造企业的产业链作为横坐标, 每个链条上的附加值作为纵坐标, 产业链上的附加值就形成了一条形似微笑的曲线如图1所示。它是由台湾宏基集团创始人施正荣提出的。产业链上中间的制造环节处在附加值最低的位置;而位于产业链上游的研发和下游的营销则处在附加值最高的位置。日本索尼中村研究所2004年在对本国制造业开展调研时, 得出了以下结论:利润较低的环节集中在原材料、销售以及售后服务, 而利润较高的环节集中在生产和组装。该研究所所长中村末广根据调查结果绘制出了“武藏曲线”如图2所示, 此曲线与微笑曲线在特性表现上全然相反。在该曲线上, 把产业链即业务工序作为横坐标, 位于业务工序中间的制造环节其利润处于最高位置, 而位于业务工序的上下游位置的研发和营销其利润处于最低位置。制造企业为什么没有发挥出最高利润, 源于成本管控不到位, 企业管理者成本管控意识薄弱, 重视程度低。OEM代工企业管理层没有注重低成本战略, 还是只倾向于简单的成本核算, 忽视对本单位内部各个环节的成本控制与分析。尽管会计部门也都有成本内控制度, 但都是散落的“点”, 缺乏整个“面”上的管控。认为成本管控就是为了节约而节约, 而忽视了可能会带来的其他方面效益的影响。所以管理层对成本管理理论不重视, 无法引导成本管理系统化。
(二) 成本核算和管理方法落后
OEM代工企业核算方法落后, 订单式的生产具有多样化、不稳定的特点, 采用传统的成本核算方法已不能满足成本准确性和成本管理的需要。标准成本法、定额成本法等传统的成本控制方法, 是通过制定标准和定额两个目标成本, 将实际耗用水平与目标成本相比较, 然后分析差异原因, 起到成本控制的效果。但这两种方法不适用于订单式的生产, 因为每个订单的产品是不同的。另外, 成本管理依旧采用粗放式的管理方法, 还依赖于记账凭证、会计账簿、财务报表等数据进行事后核算和分析, 没有考虑到如何利用对财务信息的加工处理进行企业长远发展的筹划。一些较先进的成本管控方法, 诸如作业成本管理和战略成本管理企业运用较少。成本管控方式缺乏现代化管理手段, 不能满足成本管理和企业决策的需要, 也很难适应市场环境的需求。
(三) 成本管控激励机制缺失
企业文化对员工态度有着很大影响。大多数OEM代工企业缺乏合理的成本耗费与成本节约的奖罚机制, 不易明确具体成本问题的责任归属, 更加难以形成人人节约的文化氛围。员工缺少成本降低的积极性就不会建立与企业同命运的成本管控观念。这些问题的存在将影响企业的健康持续发展。这部分内容有点少, 再补充一些内容。
(四) 成本要素管控不到位
OEM代工企业对具体的成本构成要管控不到位。由于OEM模式是原始领先厂商提供产品技术和品牌, 并收回产品后负责销售, OEM代工企业只需考虑材料成本、直接人工、制造费用等成本构成, 而没有研发设计投入和销售成本。但对于仅有的材料成本、直接人工和制造费用等成本构成的管控不到位。例如:原材料方面, 没有最大化使用, 存在浪费;企业生产管理的工作组织结构臃肿, 办事成果低下, 造成人工费用的浪费;还有订单式生产往往会出现企业同一时间内生产多个订单产品, 就会造成共同费用所占比重偏高, 而多数代工企业采用单一的共同费用分配方法来分摊成本, 成本核算不准确;另外, 机器设备是代工企业生产活动必须的硬件条件, 是企业参与OEM代工生产核心竞争力的重要组成部分。而大多数OEM代工企业的设备虽然先进但柔性制造程度较弱, 当接受多样化的订单生产时适应能力差, 机器设备方面的制造费用较高。
四、对OEM代工企业成本管控方面的建议
(一) 加强管理层成本管控意识
针对OEM代工企业成本管控存在的上述问题, 提出合理建议, 以加强其成本管控效果。首先应加强成本管控意识, OEM代工企业一方面应该建立成本管控学习型组织, 通过成本管控人员的宣讲、培训, 提高管理层成本管控的意识, 同时加大对员工的培训, 强化节约成本的责任心, 提高员工控制成本的自觉性, 养成时时降低成本的主动性;另一方面应将成本管控提升到OEM代工企业战略管理层面, 建立专门的成本管控机构, 完善对成本管控的认识, 扩大成本管控范围, 制定涵盖成本预测、计划、分析、决策以及考核等全方位的现代成本管控制度;再一方面要积极发挥企业文化的影响和启迪作用, 把成本管控思想贯穿和渗透到企业文化当中去, 使之成为企业成本文化, 引导企业员工在日常生产经营活动中把成本管控的思想转变为节约和控制成本的行为指南, 达到“无为而治”的效果。富士康作为全球最大的代工企业就打造出了很好的企业成本文化, 在生产中不断形成俭朴降耗、精细提效、关注细节的生产观念和文化, 重点在于从每一个细节把握成本的降低, 所有的管控方案都从这个关键点出发 (魏昕、廖小东, 2010) 。除了加强OEM代工企业全员的成本管控意识, 还应该通过成本经营的思想管理成本, 不能像以往一样只将注意力集中在降低成本本身上, 而要用成本经营的思想把有效的成本资源作为创造更多价值的必备条件。利用成本管控方法, 最大限度地在企业内部各单位科学配置成本资源, 充足支付必须的费用, 杜绝不必要的浪费, 提高成本资源的使用效率, 保证其发挥效益的最大化。
(二) 引入先进成本管控方法
OEM代工企业的成本管控应从战略和战术两个层面进行。战略成本管控方面应该从OEM代工企业的整体经营战略出发, 以取得持续成本竞争优势为目的, 通过战略定位、成本动因分析和价值链分析等成本管控方法, 对所有生产业务流程进行成本战略构筑、部署、实施以及业绩评价。比如, OEM代工企业可以根据长远的成本战略思想, 全面收集和掌握有关成本信息, 并准确分析成本, 从整个战略的高度全面了解, 科学部署和实施评价成本管理, 从而使企业长期保持主动地位。而战术成本管控方面应该是局部的、阶段性的, 是对成本管控战略的实施。战术成本管控主要反映在日常成本管控中的成本控制层面。比如, 一方面, OEM代工企业可以根据规模大小采用不同的成本计算方法, 规模小的采用分批法和品种法相结合的方法, 规模大的可以采用作业成本法;另一方面, 为了降低企业直接和间接人工成本以及保证经营管理者能及时、准确的利用会计等信息进行成本控制, OEM代工企业就必须建立以ERP为中心的现代成本信息处理系统, 重点发挥生产制造和财务管理信息系统的功能;再一方面, OEM代工企业不论选择目标成本、质量成本、标准成本还是定额成本等成本管控方法, 都应该按照企业实际情况来判断。
(三) 建立成本管控考评激励机制
“水不激不扬, 人不激不奋”。所以OEM代工企业必须实行有效的激励机制, 激发员工的工作热情, 使之在为企业发展目标而奋斗的过程中体现自己的人生价值, 促使员工的积极性和创造性达到良性循环。而奖励和惩罚是激励不可或缺的两个部分, 是企业管理重要手段。OEM代工企业应建立成本管控的考评激励机制, 一方面, OEM代工企业可以根据每年、每季度、每月的成本降低目标, 制定出诸如评优选模、绩效奖金、考核晋升等个人荣誉和利益挂钩的多项褒奖激励制度, 并及时兑现落实, 以达到激励员工工作热情和实现企业既定目标的双赢效果;另一方面, OEM代工企业还要制定相应的惩罚制度。采取对没有完成目标的单位不仅要取消评优资格还要责任具体到人, 并影响其年终考核分红和加薪晋升的措施;再一方面, 利用成本考评活动推进企业文化建设, 从人文关怀与尊重以及对职员的思想政治教育与业务知识技能的培训相结合等多措并举建立起有效的激励机制, 才能做到人人重视经济责任, 人人关注降低成本, 人人分析经济活动, 人人关心经济效益。
(四) 强化成本构成要素管理
OEM模式的特殊性使得OEM代工企业的成本基本上只有生产制造成本, 因此必须针对具体的制造成本构成要素进行管控。 (1) 原材料成本。对于原材料成本, 一方面OEM下大都是委托方进行产品设计, 并负责主要材料的提供或者指定, 所以代工企业没什么自主挑选原材料供应商的权力和控制原材料的采购价格的权力, 只能通过减少不必要的浪费和最大限度使用主要原材料来进行成本管控。例如, OEM代工企业可以为了提高主要材料的利用效率对除大料以外的散料和边角料充分利用, 但其必要条件是不影响产品质量和生产进度。对于有自主采购权的部分辅助材料来说, 代工企业就必须做好供应商价格控制和生产耗用两方面的管控。另一方面, 库存是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果, 因此还要考虑原材料的库存成本, 做到JIT (Just In Time) 送货, 即零库存或准时制。这种生产方式可以降低多品种小批量产品的库存成本, 改善生产物流, 逐步减少浪费。它曾在20世纪中期的日本丰田汽车公司采用过, 因库存成本降低效果显著而后又扩大到美国和欧洲的企业中普遍应用。例如, OEM代工企业和原材料供货商签署供货合同时, 要写明“必须在规定的时间内将原材料如数送达到企业指定位置”的条款, 否则将会受到一定的原材料货款支付方面的惩罚。再一方面, 原材料货款支付方面必须充分考虑资金占用和利息支出的问题, 应采用延迟付款方式。 (2) 人工成本。由于OEM代工企业赚取的是加工费差价, 直接人工高就意味着利润低, 而增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率, 因此除了要撤除不必要的岗位提高效率外, 还要尽可能提高生产的机械化程度降低人工的使用。另外, 是否重视和切实抓好对企业员工的培训, 对于企业降低人工成本, 减少材料消耗有着直接关系。因为员工的个人素质和生产技能在很大程度上影响着企业的生产效率, 材料利用率和经营效益。因此, OEM代工企业应该重视员工培训尤其是对生产工人的培训, 不仅要培训基础技能, 更要宣传成本文化, 通过这些措施可以把集体的成本降低目标、管理理念等让每个员工都知晓和明确, 同心协力为实现企业既定目标而竭诚奋斗。对于管理人员人工成本的减低, 应从精简组织, 提高办事效率方面进行间接降低成本。 (3) 制造费用。制造费用属于间接生产成本, 传统的制造费用分配方法是按照一定的方法对各成本对象进行费用分摊, 计入各成本计算对象的生产成本中。OEM代工企业是订单式生产, 每个订单产品不同, 制造费用占总成本费用比重大且产品种类比较多, 不同产品相差大, 制造费用要在不同产品间分配;而且OEM代工企业面临着空前激烈的市场竞争, 毛利率较低, 能否及时准确的计算成本信息是选择能否接受订单的关键因素。因此必须采用更为先进和准确的成本计算方法来代替传统的平均分摊制造费用的计算方法。从以上两方面也可以看出订单式生产模式的多数生产情况和条件符合作业成本法的前提。如果OEM代工企业遇到订单产品种类较多、生产周期较短, 作业动因率变化较大的情况时, 可以实行标准作业成本法, 对每个作业确定标准作业成本, 用这种方式来达到稳定作业动因率的目的。标准成本法是以某一总量为基础, 计算统一的分配率来分配间接费用, 但分配结果不准确;而作业成本法在归集间接费用时把作业看作是对象目标, 归集资源费用至产品上, 其实现途径是利用两个动因即资源动因和作业动因, 实现产品成本与实际反映支出消耗率的两个动因相配比, 促使标准作业成本尽量符合实际作业成本, 起到成本管控的作用 (黄炜倩, 2010) 。通过标准成本法与作业成本法的结合可以更准确地计算产品成本, 相互融合和相互补充。另外, 对于加工设备成本方面的支出, 考虑到适应多样化的订单式生产, 应投资开发或引进先进的柔性制造生产设备, 以适应多样化的生产, 降低在设备方面的制造费用。OEM代工企业管理者应该认识到成本管控对于企业的长远发展有着非常重要的意义, 尤其在当今经济新常态下, 要想促进企业降本增效, 就必须转变陈旧的节约成本观念, 认识到成本管控其实是一种企业内部经营管理的措施, 是企业保持竞争优势、创造良好效益的基础。
OEM代工 篇2
甲方：中山市****有限公司
乙方：中山市****制衣厂
甲、乙双方本着互惠互利、共同发展的原则，经磋商达成如下合作协议。
中山市****有限公司(以下简称甲方)与中山市小榄镇川狼制衣厂(以下简称乙方)达成以下共识：
一、甲方所需要产品系列1、2、3、二、质量保证
1、乙方遵照甲方要求，为甲方生产符合甲方企业产品质量标准的上述产品，产品在乙方生产厂以OEM方式包装贴牌。
2、乙方严格按照国家标准进行生产，如发生质量问题，经双方鉴定认同后，乙方负责对该批产品的退、换。
3、如乙方所提供的产品使用后，在一个月内如发现质量问题，经有关权威机构确认属产品问题，乙方负有补救责任。
4、乙方有义务为甲方提供常规的技术服务、咨询和培训，及提供商务活动必需的企业资料：工商登记、税务登记、企业资质、荣誉证明、检验报告等。
5、乙方保证向甲方提供合格产品，符合国家标准、行业标准或企业标准；如果经双方验证产品质量存在问题，则无条件退换或退款，并承担全部运输费用、质检费用。
三、价格
1、甲方只是委托乙方生产加工产品，并非租用乙方的厂房，故甲乙双方经协商，甲方只按加工费和乙方结算即可;其它费用开支均与甲方无关。
2、包装物由甲方提供。
四、付款方式
1、经甲、乙双方协商后，甲方应首付定金30%给乙方，剩下70%货款由甲方检验货物后
结算，发货日前汇至乙方指定的帐户。
2、甲方按计划下单给乙方生产，首批货物之款项，在发货前三天内付清，长期合作开始月结。
3、甲方每次下单给乙方需提前1天做出计划，以便于乙方安排生产。
五、产品品质体系及运输、交货等相关规定
1、乙方提供产品，必须明确：①产品名称；②产品型号；③数量；④生产和出厂日期；⑤质量检验报告；⑥产品合格证明(可选择指定随货物同行)；⑦货物清单。
2、甲方需明确货物之：①产品名称；②产品型号；③数量；④出厂交货日期；⑤需否提供“质检报告”；⑥需否提供“产品合格证”；⑦用甲方包装，需甲方提供合法商标登记证明和委托乙方OEM贴牌的委托书，并提供样品、规格等说明标签；⑧是否代办运输；⑨乙方优先按甲方指定的运输公司承办运输，如果甲方未指定，乙方代办选择承运方，并由甲方确认为准；
3、甲方应给出乙方充足生产周期时间和代办运输时间，以保证能及时供应和收货；常规情况下，产品生产周期15天。
4、生产出来的产品在乙方的仓库或指定的地点交货，乙方可以向甲方提供代办运输的义务服务；运输费用由甲方的收货方承担；如运输过程出现意外，乙方有责任处理索赔事务。
5、乙方按OEM定价向甲方供货；乙方以与甲方商定的付款方式结算。
6、甲方收到产品之后，应在15个工作日就型号、数量、包装等做出确认，逾期未做确认，视同已确认。
7、双方对产品质量认识发生差异、争议，寻求国家确认的行业权威机构做第三方仲裁为准。
六、保密协议
甲、乙双方应共同严格保守相关技术、价格、合作协议等不宜对第三方公开的商业秘密，且合作结束后一个月内也要严格保密协议，因任一方泄露相关机密，给另一方造成巨大损失的，赔偿全部损失，同时终止合作协议。
七、其它
1、双方约定合作期限2年，自2013年11月12日始至2015年11月12日止；
2、上述未尽事宜，由双方协商解决；双方互不侵害对方利益，如有侵害，协商解决不成功，可寻求法律解决；
3、本协议一式两份，双方各执一份。
八、附件
甲方向乙方提供：
1、企业合法品牌商标登记证明资料；
2、授权委托乙方OEM贴牌的委托书。
乙方向甲方提供：
1、质检报告证明
2、营业执照副本复印件
3、其他需要的证明资料
甲方：中山市****有限公司
法人代表签字：
代理人签字：
地址：
电话：
日期：
OEM代工 篇3
代工 (简称OEM, original equipment manufac turing, 全文同) 是经济全球化、国际分工不断深化的结果。 截止2011 年, 我国约有60 多万家代工企业[1]代工企业为我国的对外贸易发展做出了巨大的贡献。 2012 年我国加工贸易额达到13439.5 亿美元占对外贸易总额的34.8%, 而加工贸易企业多以OEM的形式从事外贸活动。 据统计, 截止2010 年我国中小代工企业创造的最终产品和服务价值相当于我国GDP的60%左右, 提供了全国大约80%的城镇就业岗位。[2]此外, 代工企业通过代工方式学到了国外先进的技术, 为我国的经济方式的转变提供的可能。
然而, 受全球金融危机及产业结构变化的影响, 近年来我国OEM企业普遍进入了微利时代, 代工企业的成长受到阻碍。 随着原料及人工成本上涨、汇率持续攀升、贸易摩擦日趋频繁, 中小代工企业已处于“内忧外患”的境地, 我国中小代工企业遇到了前所未有的严峻挑战。 因而, 我国中小代工企业应在客观评估自身升级能力的基础上, 确定代工企业转型升级的关键因素, 寻求适合于本企业能力特征的转型升级之路。 基于此, 本文拟以我国中小代工企业为研究对象, 在广泛研究相关文献的基础上, 结合相关理论, 构建出不同类型的我国中小代工企业升级能力指标体系, 旨在推动中小代工企业可持续发展。
二、文献综述
1、代工企业升级路径
Lee和Chen (2000) 则认为, OEM企业可以采取两种不同的升级路径。 一种是从OEM到ODM再到OBM的逐步升级, 另一种是OEM企业通过构建营销能力、研发能力和设计能力, 直接向OBM升级的路径。[3,4]Humphrey和Schmitz (2003) 在对发展中国家在全球价值链中升级的案例研究基础上, 总结了四种升级方式:制造升级、产品升级、功能升级、跨产业升级。[5]
2、代工企业转型升级的相关能力要素
企业能力对代工企业升级转型具有重要作用。Hofer (1975) 认为, 组织内部的资源和能力以及外部合作伙伴的支持是OEM企业发展自有品牌的基础。[6]Bell和Albu (1999) 认为要研究企业的升级, 要关注核心竞争力的研究, 从核心竞争力角度关注企业所具备的而其他企业难以复制的、为最终消费者提供所需要价值的能力, 具有适用性、价值型和难以模仿性。[7,8,9,10]目前, 对于代工企业阶段性的关键企业能力研究比较全面、具体的学者是杨桂菊。 他认为, 在OEM阶段, 厂商的核心能力在于生产的低成本与高效率, 即生产能力。 在ODM阶段, 厂商的核心能力在于高效的组织与制造能力和完整的产品研发与设计能力。 OBM阶段, 厂商应具备完整的产品生产与设计能力, 和品牌经营、渠道构建与售后服务等能力。[11]
三、中小OEM企业升级能力指标体系构建
1、中小OEM企业升级能力指标体系构建的理论基础
本文通过对相关文献的梳理总结, 将代工企业升级分为以下几种方式:一是做大做强OEM:工艺升级, 引进新工艺、新流程、新技术, 提高生产效率;产品升级, 引进先进生产线, 推出新产品或者改进老产品, 提高产品附加值。 二是功能升级, 获得新功能或放弃现有功能, 向价值链上下游延伸 (即沿着OEM到ODM再到OBM这条主线升级) 。 三是反向OEM模式, 即在OEM中积累资金、技术, 以此为后盾, 收购知名品牌为己所用。 四是跨产业升级, 利用原行业的优势进入新行业。
而对于企业能力要素相关文献的研究, 笔者将企业内部的关键能力要素主要划分为五个部分, 即:生产制造能力、技术创新能力、管理能力、营销能力和国际化能力。 生产制造能力可以从设备水平、资源配置能力、流程再造能力、产品更新能力四个方面进一步分析。 技术创新能力主要包括:研发强度、企业创新策略、学习能力、推广能力。 管理能力主要包括:企业家能力、企业文化、企业规章制度、企业沟通能力。 营销能力可以从环境感知能力、品牌运作能力、市场开拓能力、网络关系能力四个维度研究。 而国际化能力则从资金能力、国际市场开拓能力、国际品牌营运能力考虑。
2、中小OEM企业升级能力的指标体系
笔者构建的中小OEM升级能力指标体系包括两个内容:四条一级升级路径和五个一级能力指标。一级升级路径又具体划分为七个细分路径, 而一级能力指标又被划分为19个二级能力指标。需要说明的是, 每条升级路径对应相应的企业能力, 并不是说该升级路径下只需要该企业能力, 而是, 该企业能力是影响该升级路径的关键能力要素。具体如表1:
四、中小OEM企业升级能力指标体系结构解析
1、做大做强OEM生产制造能力
本文主要从以下几个方面来衡量OEM企业的生产制造能力, 即:企业的设备水平、资源配置能力、流程再造能力、产品更新能力。 企业的设备水平可以从设备折旧率、更新率, 设备的科技水平以及人均技术装备水平来了解。 人均技术装备水平=固定资产平均净值/生产人员平均数量。 资源配置能力是指, 企业对人力、物力、财力等企业资源进行合理分配。 企业的流程再造能力是企业通过对企业流程的修进、变更, 使企业在成本、服务、速度等关键指标上都获得提高的能力。 产品更新能力, 可以是对产品的属性、外包装进行改动, 从而更适应市场需求的能力。
2、功能升级路线下的能力要素
(1) 技术创新能力。技术创新能力是推动代工企业能力升级的主要动力。[12]主要包括:研发强度、企业创新策略、学习能力、推广能力等。研发强度包括:研发资金投入强度、研发人员比例、企业已拥有的授权专利数、创新频率。企业创新策略主要包括:企业所处行业发展水平、行业竞争状况、与科研机构的合作情况、与大型企业的合作情况。企业的学习能力可以通过知识的获取、知识的习得、知识的内化、知识的创新来评判。推广能力包括:推广费用强度、推广人员比例、新产品的利润、投资回收期。
(2) 管理能力。 管理能力包括:企业家能力、企业文化、企业规章制度、企业沟通能力等。 Blyler等 (2003) 指出, 组织能力的源泉是企业家[13]。 这里的企业家能力指的是高层领导者的素质, 包括其战略决策能力、风险控制能力。 企业沟通能力是指企业信息在公司内部的传递、理解的能力。
(3) 营销能力。 营销能力对中小OEM企业升级影响十分重要, 特别是向OBM方向发展的企业。 本文主要从五个维度来分析这项能力, 包括:环境感知能力、品牌运作能力、市场开拓能力、网络关系能力和盈利能力。 环境感知能力是指企业对外部环境, 尤其是对市场的变动趋势能够准确把握的能力。 品牌运作能力是指企业对于自身的品牌进行合理、有效的“经营”。 市场开拓能力反映了企业打进新市场、开拓新领域的能力, 其中营销人员、策划团队十分重要。 网络关系能力主要指的是企业的渠道建设, 它体现了一个企业掌控市场的能力。
3、反向OEM模式下的能力要素
在反向OEM模式下, 中小OEM企业要有很强的国际化能力。 如国际市场开拓能力, 需要中小代工企业了解国际市场, 趋利避害, 对国际市场进行细分、选择, 进而开拓、推广。 国际品牌营运能力, 需要中小代工企业以国际消费者需求为基础, 定位自己的品牌档次, 利用广告等媒介, 提高品牌的国际知名度。 跨产业升级路径以前三条升级路径为基础, 需要企业的各项能力指标都很高, 并达到均衡状态, 这样企业才能跨越行业壁垒, 自如的进行跨产业升级, 进而得到稳固发展。
五、结束语