用了如指掌的造句

2024-06-20

用了如指掌的造句（精选3篇）

用了如指掌的造句篇1

用了如指掌的造句

1、这家咖啡厅的老板，对每个熟客喜好的口味了如指掌，而且都能掌握得恰方好处，难怪大家一再光顾。

2、胡老师对他的事已经了如指掌了。

3、她老爱看些八卦杂志，所以对许多公众人物的私生活了如指掌，一跟她聊起来，她就如数家珍地说个没完。

4、如果你对你需要的词语了如指掌，你就能将它们信手拈来。

5、他对昨天所发生的事了如指掌,你是瞒不过他的。

6、身为吃货当然要对任何吃的东西了如指掌。

7、他狠喜欢翻阅汽车杂，对各厂牌的车了如指掌，是个标准的汽车迷。

8、这个森林像个迷宫一样，还好我们的原住民向导对它了如指掌，我们才不致迷失方向。

9、他狠喜欢翻阅汽车杂志，对各厂牌的车了如指掌，是个标准的.汽车迷。

10、你已经对整座城市的布局了如指掌。

11、其实派出所对小偷小摸的人都了如指掌。

12、为了对抗洪进展情况了如指掌，市委书记搬到了抗洪指挥中心吃住。

13、我警早就对这个交易线了如指掌，只是事儿多管不过来。

14、你对你的行业里的任何事情都了如指掌吗？

15、在业务流程上一定要了如指掌。

16、陈经理在行业内打滚多年，有什么风吹草动都了如指掌。

17、无处不在的设备：你的手机对你周围的世界了如指掌。

18、恐怕是有人露了军事机密，敌方才会对我们的战略了如指掌，看来这场仗是狠难再打下去了。

19、班主任带了我们三年，对班上的每一个人都了如指掌。

20、这家咖啡厅的老，对每个熟客喜好的口味了如指掌，而且都能掌握得恰到好处，难怪大家一再光顾。

21、她老爱看些八卦杂，所以对许多公人物的私生活了如指掌，一跟她聊起来，她就如数家珍地说个没完。

22、哪位老板有什么特别的脾气等等，他都了如指掌。

23、他是当地土生土长干部，对这里的情况了如指掌。

24、我对你的事已经了如指掌了。

25、陶老对长篇大书情有独钟，对评书的起源、发展了如指掌。

26、只有对情况了如指掌，才能更大机会成功。

27、对妈妈的习惯已经了如指掌了！

用了如指掌的造句篇2

要不要做人才盘点？人才盘点盘什么？如何实施人才盘点？人才盘点后结果怎么用？这些问题不仅一直萦绕在人力资源专业人士的脑中，也困惑着很多带兵打仗的将领们。

现象一：现如今，企业的普遍经营现状（已经不是重大挑战了）之一，就是市场环境和业务模式变化飞快，而人才和团队的变动也很“迅猛”。组织所做的人事决策中，恐怕有不少比例是在猝不及防的状态和紧张的时间压力下所做的快速决策、退而求其次的决策、甚至是不得已而为之的决策。

现象二：近些年，越来越多的企业关注其人才的发展和培养，为此不惜大举投入甚至一掷千金。而有效的人才发展，必须始于对人才队伍状态的清晰了解，这就好比战场上的统帅要对麾下将士的状态了然于胸，才知道这支军队缺什么和该补什么（注：所谓“人才队伍的状态”，指的是人才队伍的整体数量和质量如何、结构是否合理、能力是齐备还是有重大的缺失、是否能支撑组织的未来战略和业务目标的实现、关键人才是否得到足够的关注和培养、有多大的流失风险，等等）

人才盘点的作用

上面所描写的只是人才盘点的部分常见目的。简单归纳的话，人才盘点可以服从于不同的目的、发挥几种不同的作用：通过盘点，可以对企业的关键人才做到心中有数，为战略性的人员任免和调配的决策提供重要输入，并支持企业进行关键人才的前瞻性规划。

对人才进行筛选和分类分层，这样可以挑出优先培养的对象，也能有重点、分批次地使用组织打算砸下去的“千金”。

进行集体和个人两个层面的“发展需求诊断”。集体层面，大家普遍的不足在哪里，从中捕捉共性的培养发展需求；个人层面，要对少数关键人才进行深入了解，从而量体裁衣的进行个性化发展。

通过盘点，也可以帮助人才得到客观的反馈、形成更准确的自我认知、激发其思考长远个人发展方向、找到改变和发展的动力。而这些，是个人发展的前奏，也可以称为轰轰烈烈的人才发展举措的铺垫。

人才盘点的方法

根据合益集团的顾问近年和各类企业的合作，我们有几点观察和建议：人才盘点是从上至下的，一定要有高层的重视、支持和亲自带头，才能把盘点做到位（而不是走形式），做长久（而不是一时兴起）。

根据企业的实际需要，（1）人才盘点可以“求全”，比如，扩张期的零售企业要铺点渗透到三四线城市，那么就重在盘点整体人才情况，众多职能、多个职级都要覆盖，这样才能有整体和全局性的了解和把握，（2）人才盘点也可以求“重点突出”，比如，房地产企业的城市公司总经理是组织最为关键的一拨人群，去详细的盘点和发展他们，往往是组织投入的重点。

具体的盘点做法上要根据不同人群、不同目的，用详略不同的方法去做。有时只要根据历史数据预估未来趋势，有时需要盘点的是人才数量和团队结构，有时要借助测评工具去了解人的能力和潜力，也有时要让关键人才一起经历盘点的过程以提升其自我认知，等等。

人才盘点涉及长期的机制和文化。所以，推进的节奏要把握好，不求一口气做到完美，但贵在行动，贵在坚持，要让盘点定期发生，在坚持中逐步完善。

至于具体的盘点，这里就按“重点突出”和“求全”的不同出发点，介绍两类繁简不同的做法：

1.“重点突出”——深度测评后的盘点（通常用于人数不多的关键人才盘点）

用相对完整和多样的测评方法和手段，深度测评能力/潜力，结合其他数据（如业绩），归纳出每个人的优劣势，甚至进行一定的打分评定（如上图所展示的工具包）。

绘制人才地图：先按岗位类别和层级，把关键岗位绘制在一张图表上（包括目前有人的岗位、空缺的岗位、将来要新设的岗位、要砍掉的岗位）；再把关键岗位上的人才，放入目前所处的岗位，根据其测评结果/打分，用颜色标注为“胜任”“有上升潜力”“有待提升”等几类。

通常是一把手带队，召集高层进行盘点会议。会上，对关键人才逐一讨论其能力测评结果、过往历史业绩、平时工作表现等，对这些关键人才的看法达成共识。但更重要的是，就着那张人才地图做深入的讨论——接下来谁可以重用、谁可以提拔、谁该轮岗锻炼、谁可以平行调动、谁又该降职观察？空缺的岗位是否有人能填？新设的岗位是否有人能顶还是要外招？哪些人需要特别的关注？哪些人亟需什么样的培养和发展？

2.“求全”——简捷快速的盘点（通常用于人数较多的人才盘点）

这种做法，重在流程的设置，方法通常简易一些，但需要让各层经理人都掌握流程和方法。操作时，从上至下，每一层级的经理人做好自己下面那一层的盘点。

最常用的工具是“绩效+潜力的九宫格”，绩效方面可以采集最重要的KPI指标，换算成分数；潜力方面可以借助一些简捷的工具（比如，合益集团的潜质360度在线调研），换算成分数。然后把不同所有人，绘制到九宫格地图中。（这是相对快捷的办法，但过程中需要留意360的效度和数据真实性问题，可能需要通过“盘点会议”来讨论这些数据，进行校准和调整，如下图某公司部分员工的盘点图。）

再或者，也可设计一些评分表，列出评价的各方面维度（含业绩、多方面能力等），先由直接上级事先填写、做评分，并准备好理由和论据；之后每层经理人进行集中的盘点会议，通过讨论和碰撞，对下一层级的所有人应该放入“九宫格”的哪个格子，达成一致意见。

不论哪种做法，对九宫格中每个格子的人群，怎么任用、调配、培养和发展，要通过盘点会议形成建议和思路，之后再把每一层的情况进行汇总，形成公司层面的行动方案。