肯德基全球化战略

肯德基全球化战略（精选7篇）

肯德基全球化战略 篇1

肯德基全球化经营奥秘

班级：09级工商管理 小组名称：第九小组

小组成员：

张禹12009241016 张亮12009240948 王东12009241012 指导教师：柳 兵

目录

一、肯德基简介

二、肯德基企业宗旨、文化、战略

三、肯德基产品和服务

四、肯德基营销策略

五、肯德基运营

六、肯德基人力资源

七、肯德基质量管理

八、肯德基物流与供应链

九、肯德基风险分析

十、小组工作总结

肯德基全球化经营奥秘

一、肯德基简介

（一）肯德基发展史

肯德基属于百胜餐饮集团。百胜集团是世界上最大的餐饮集团，在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟（已于2007年10月在国内结束营业）、东方既白（中式餐饮）等世界知名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域名列全球第一。

肯德基与百事可乐结成了战略联盟，餐厅固定销售百事可乐公司提供的碳酸饮料（但在部分国家例外，如日本、韩国肯德基就销售可口可乐）。

肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与，并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划，使每位员工的潜力得到最充分的发挥，正是由于这个原因，越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，肯德基成功的秘诀之一是：永远向充满朝气、勇于挑战自己的年轻人敞开大门，并注重对员工的培训，鼓励员工和肯德基共同成长。

肯德基的成功，源自于全球将近九十万员工的齐心努力。在世界各地，肯德基永远将顾客的需求摆在第一位，使顾客在享受各种高品质餐饮的同时，也能感受到最亲切的一流服务和用餐环境。

世界的各个角落，在中国的每个城市，我们都会常常看到一个老人的笑脸，花白的胡须，白色的西装，黑色的眼镜，永远都是这个打扮，就是这个笑容，恐怕是世界上最著名、最昂贵的笑容了，因为这个和蔼可亲的老人就是著名快餐连锁店“肯德基”的招牌和标志——哈兰·山德士上校，当然也是这个著名品牌的创造者，今天我们在肯德基吃的炸鸡，就是山德士发明的。从最初的街边小店，到今天的食品帝国，肯德基只用了短短几十年。

（二）肯德基创始人简介

哈兰 山德士上校(肯德基创始人)“山德士上校”

1890年9月9日，哈兰·山德士出生于美国印地安那州亨利维尔附近的一个农庄。家境不是很富裕，但也还过得去。然而就在他6岁那年，父亲去世了，留下母亲和3个孩子艰难度日。

为了生活，母亲不得不在外面接很多个活计来做，白天得去食品厂削土豆，晚上继续给人家缝衣服，自然就没功夫照料幼小的孩子，山德士是老大，他肩挑起了照顾弟妹、为母亲分忧的重任。白天母亲不在家，小山德士只好自己做饭，一年过去了，他竟然学会做20个菜，成了远近闻名的烹饪能手。

12岁那年，母亲再嫁，山德士和继父的关系却不是很好，才念到6年级，他就再也不想读书了，家里的空气憋闷无比，山德士决定去工作，重新换个环境。他来到格林伍德的一家农场去做工，虽然辛苦，但也能维持个人温饱。

此后他换过无数种工作，可以说什么活儿都尝试过，做过粉刷工、消防员，卖过保险，还当过一阵子兵，后来他还得过一个函授法学学位，使他能在堪萨斯州小石城当上一段时间治安官。

40岁的时候，山德士来到肯塔基州，开了一家可宾加油站，因为来往加油的客人很多，看到这些长途跋涉的人饥肠辘辘的样子，山德士有了一个念头，为什么我不顺便做点方便食品，来满足这些人的要求呢？况且自己的手艺本来就不错，妻子和孩子也时常称赞。想到就做，他就在加油站的小厨房里做了点日常饭菜，招揽顾客。

在此期间，山德士推出了自己的特色食品，就是后来闻名于世的肯德基炸鸡的雏形，由于味道鲜美、口味独特，很快炸鸡就受到了热烈欢迎，客人们交口称赞，甚至有的人来不是为了加油，而是为了吃可宾加油站的炸鸡。

刚开始这样做的时候，山德士是为了扩大自己加油站的生意，但是现在反而炸鸡的名声超出了加油站，由于顾客越来越多，加油站已经容不下了，山德士就在马路对面开了一家山德士餐厅专营他的拿手好戏——炸鸡。

为了保证质量，山德士系上围裙动手烧炸，并投资扩建了可容纳142人的大餐厅。这样，他就创建了一个初级的炸鸡市场。以后的几年，他边经营、边研究炸鸡的特殊配料（含11种药草和香料，使炸成的鸡表皮形成一层薄薄的、几乎未烘透的壳，鸡肉湿润而鲜美。至今，这种配料配方还在使用，但调料已增至40种。而这就是肯德基最重要的秘密武器，正如可口可乐的配方一样。到了1935年，山德士的炸鸡已闻名遐迩。

（三）肯德基口号

肯德基在中国先后用过两个口号，一是“有了肯德基 生活好滋味”，二是“生活如此多娇”。

百胜餐饮集团中国事业部总裁苏敬轼表示，“山德士上校是世界上最为人所熟悉的形象之一，今天赋予他新面貌预示着肯德基的全新未来”，“对于中国肯德基来说，新未来就是美味安全、高质快捷；均衡营养、健康生活；立足中国、创新无限的新快餐”。

肯德基这次在全球同步统一发布新标识，无论在美国、英国、澳大利亚，还是中国，人们都将陆续看到换上新装的肯德基餐厅。中国第一个使用全新标识及装饰理念的肯德基餐厅位于北京市望京商业区。

二、肯德基企业宗旨、文化、战略

企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。因此公司对企业文化的投资，往往能够减少巨额的管理费用。作为特许经营企 业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。

（一）肯德基文化的三大要素

1、餐厅经理第一。

“餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌--“金龙奖”，极富中国特色和激励性。

对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾携新婚妻子前往，簔受到贵宾般的迎接。席间，诺瓦克和部门主管还会送上逗人的塑模食品：“鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味“会说话的牙齿”，以表扬这些员工出色的表现并作为纪念。

2、“群策群力，共赴卓越”

在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴卓越”。

对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。

在肯德基，员工不会在一个职位一干太久。如果你在一个职位上干两年，就会有人过来拍肩膀：你怎么这么长时间没升迁？目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。从管理一家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅，甚至管理一个市场。肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。对于供应商来说，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具市场竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，通过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的、团队，能达到整体绩效远大于个体的绩效的结果。年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向的探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和众人合力，追求卓越的信心。

3、“注意细节”

“请陈述找零的全套操作过程!”

“请问上校鸡块是用哪种鸡肉制成的？”

如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后地给出了答案。

这是某届百胜餐饮集团的中国区年会上正在热烈进行着的“业务冠军挑战赛”。包括台湾和香港地区在内，来自中国区九十个城市的近五百名餐饮经理分成若干代表队，一一捉对打擂台，经过逐级淘汰最后角逐出本年度“冠军”。服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛„„餐厅对顾客提供的价值，就是这一点一滴的细节的总和。”业务冠军挑战赛”体现了肯德基对完美的服务质量的重视和追求。

（二）肯德基进入中国的战略

首先是进入期时，主要的战略为引入西方式的全新的快餐服务体系和餐饮理念。

1、以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。

2、一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求，安排科学严格的培训计划。为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。

3、肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。使其形成了高效灵活、完善先进的管理激励机制其团队合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市场的秘诀。

4、优质的服务，在肯德基，你得到的服务会比你原来希望得到的服务要多。肯德基的宗旨是顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾客，无论是大人还是小孩，都会有一种宾至如归的感觉。

在成熟期，制定了中西方相结合的战略。

1、肯德基聘请了10多位国内的专家学者作为顾问，负责改良、开发适合中国人需求的快餐品种。肯德基一直以炸鸡、菜丝沙拉、土豆泥作为当家品种，但是对于中国人饮食口味不断变化，品种过于单一对发展前景不利。老美为迎合中国人的口味相继推出了倍受中国人民欢迎的肯德基“辣鸡翅”、“鸡腿堡”、“芙蓉鲜蔬汤”等品种，对肯德基这家一向注重传统和标准化的老店来说，这是前所未有的转变。

2、肯德基特别成立了中国健康食品咨询委员会，研究、开发适合新一代中国消费者品味的饮食新产品，以进一步做大市场。

（三）肯德基的特色——“不从零开始”

1、不从零开始

所谓“不从零开始”是指：肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。加盟者不需进行自己选址、开店、招募与培训员工等大量繁重的前期准备工作，这些都是现成的。其中，选址往往是成功的关键，而肯德基已经帮你做好了。

这是现阶段肯德基在中国市场开展特许经营的一个最佳方式，旗下拥有肯德基、必胜客等知名品牌的百胜中国餐饮集团大中华区总裁苏敬轼说，“将一家正在盈利的肯德基餐厅交给加盟者，加盟者的经营风险就大大降低，仅靠维持就能成功。”

肯德基所说的“现阶段中国市场”的含义是：一方面，部分中国企业正在形成一定的经济规模和完善的管理系统，连锁经营正在迅速发展和逐渐规范；另一方面，由于多种经济成份的发展，零散性是一大特征。我国尚无一部根据区域商业特点而制订这类专项法规，只有一部试行的《商业特许经营管理办法》，条款 简单，无法承担调节特许经营所带来的区域经济合作、商业资产运作和商业资本扩张等问题的职能。在这样的情况下，肯德基的谨慎是有道理的。自1998年肯德基在中国市场公开加盟特许经营的申请条件以来，肯德基中国总部几乎每天都收到数以百计的电话询问和要求加盟的信函，但肯德基对于加盟者的审核要求十分严格，加盟者除必须拥有100万美元或800万人民币作为加盟及店面装修、设备引进等费用外，还必须具有经营餐饮业、服务业和旅游业等方面的背景和实际经验。考虑到大城市餐饮业竞争已经十分激烈，目前肯德基可以进行转让的餐厅基本分布在消费水平较高的小型城市。

2、“不从零开始”特许经营内容

资金方面：

第一，在一个特许经营店开始时须支付37600美金的特许经营初始费，这费用是一次性的，并将根据美国当年的物价指数做一些调整，同时，每个加盟商在发展一家新店时，都要支付这个费用。

第二，每个餐厅的转让费在800万元人民币（二三线城市低至200万人民币）。肯德基餐厅的营业面积从350到400平方米不等，这800万元是根据一些综合指数制定的购买一家肯德基餐厅的参考价格，实际转让费用将视目标餐厅的销售及利润状况而定。加盟商支付这笔费用后，即可接手一家正在营运的肯德基餐厅，包括餐厅内所有装饰装潢、设备设施，及经过培训的餐厅工作人员，且包括未来在营运过程中产生的现金流量和利润。但不包括房产租赁费用。

第三，持续经营的费用包括占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用。这些费率和费用是在现行的基础上制定的，在特许经营合同签定之后十年内保持不变。

地点：目前主要在国内中小城市，非农业人口大于15万小于40万，且每年人均消费大于人民币6000元的已经有肯德基餐厅开业的地区提供一定的加盟机会。现在肯德基不允许使用自有店面开新店，只转让已经正在运营的肯德基餐厅。

时间：从开始申请到转店时间在6个月左右；加盟经营协议的首次期限至少为10年，未来的加盟商必须自愿地从事肯德基加盟经营10年以上，最好是20年。

培训：培训是加入肯德基时必备的内容，成功的候选人在经营餐厅前将被要求参加一个内容广泛的为期12周的培训项目，12周的餐厅培训使加盟者有效掌握经营一家成功餐厅需要了解的值班管理，领导餐厅等课程，还包括如汉堡工作站、薯条工作站等各个工作站的学习。加盟商接手餐厅后，还要安排为期5--6个月的餐厅管理实习。在培训过程中，未来的特许经营商将承担自己的费用（交通费用、生活费用）。

可以看出，在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。特许经营授权人必须给予受许人以足够的支持，只有当每个受许人赢利了，整个特许经营系统才能变得更加强大。这些培训课程一方面提高了候选人的工作能力，为肯德基培养了合适的管理人才；另一方面使候选人认同肯德基企业文化，具有浓厚的服务理念，从而实现肯德基总部和加盟店的共同成长。

3、双赢是最终结果

作为一种先进的商业模式，特许经营的确有其优越性。对被特许者来说，可以立即获得一个成熟的赢利模式，从而大大减少投资风险。受许人除了可以使用特许人的商标、商号外，还可利用已被总部验证的成功的分店管理模式及方法，得到总部全方位的指导和支持。总部的品牌、商号及产品，对加盟店生意有基本的保障；总部统一的配送体系使产品成本有较强的竞争力；可以在广告宣传上与总部资源共享；加盟一个好的特许体系，也使自己具备采购、融资等方面谈判的筹码。因此，有人把特许经营看作创业者的最便捷的投资方式，是“站在巨人肩膀上摘桃子”，可以迅速实现做老板的梦想。

作为特许权所有者，吸收投资者加盟也会获取利益：被特许者加盟时一次性向特许者交纳的加盟金；按一定比例或定额从特许店营业额中提取的特许权使用费；向被特许者销售自己的产品（设备）的利润；对特许店进行配送、培训时收取的费用。还有一个很重要的好处：可以不用自己的投资即实现品牌和市场的扩张，从而打压竞争对手。

对于肯德基来说，每转让一个店面，将获得特许经营初始费37600美元，并且一次性转让费800万元人民币，每年还有占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用，而所有转让的店中，多为C类城市，这类城市有相对的发展潜力，竞争压力较小，有利于投资人取得良好的回报，同时这也给肯德基减少管理成本和经营风险。通过转让所得资金，可以继续开店，对于肯德基来说，是一条无风险高速扩张之路。

对于受许人来说，加盟肯德基，通过培训，可以掌握先进的企业管理，自己亲自管理肯德基，往往比聘请一个职业经理人要更用心，转让后的店，所得收益也会比以前更多，这就是为什么肯德基要受许人亲自管理的原因了，同时这也给肯德基省去了不菲的管理费用。受许人站在肯德基的肩上，通过自己辛勤经营，也能为自己带来可观的收益。

这种崭新的特许经营方式被肯德基称为“中国特色”，其实质，即在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。这与国内一些只收加盟费，对投资者没有管理，没有培训的连锁店主比起来，肯德基强烈的品牌意识正是其成功的另一保证。

在中国数以百计的特许经营品牌中，肯德基的“不从零开始”的特许经营大概是最稳健、也是整体效果最好的。这种方式保证了肯德基一直追求的双赢——投资者几乎没有风险地赚了钱，肯德基没有风险地扩张了品牌的市场占有率。

三、肯德基产品和服务

（一）产品

1、产品要求

（1）食物的品质重于产品的一致性。

（2）多样化的菜单选项以满足各时段和各消费群的需求。（3）开发更佳的油炸和烤类产品选择。

（4）除热卖产品,也开发蔬菜、果汁、汤和其他均衡营养的产品。（5）选择性的开发非鸡类食品。

（6）利用蔬果搭配餐来推广均衡饮食习惯。

2、产品种类及创新 肯德基是快餐类行业，他的产品主要以快餐为主，后来由于进入中国市场的需要，加入了一些具有中国特色的食品与汤汁。下面就是肯德基的产品介绍： 2007年肯德基爆棚新活动

1月：新奥尔良烤鸡腿堡12.00元/个，鸡茸蘑菇汤6.00元/份，黄桃蛋挞5.00元/只 2月：金猪串福5.00元/串，牛肉蛋花粥6.50元/碗，芝香青豆沙拉12.00元（大）3月：无双翅剑9.50元/串

4月：苗岭酸汤双层鸡腿堡11.00元/个 5月：买海鲜蛋花粥送桂格麦片5.50元/碗

酷感夏日冷饮系列:雪顶摩卡咖啡，雪顶草莓沁饮，雪顶芒果沁饮9.00元/杯，6月：炫豆蛋挞5.00元/只，25.50元/6只，桂花伴藕13.00元（大 7月：缤纷全家桶68.00元/桶，法式红酒烤翅8.50元/对 8月：深海鳕鱼堡12.50元，深海鳕鱼条8.50元/3条

9月：中秋葡式蛋挞礼盒22.50元/盒，芒果蛋挞5.00元/只，25.50元/6只 10月：优酪凉薯5.00元（小），13.00元（大）

买吮指原味鸡套餐送加菲猫玩偶（2选1）A餐：27.00元/份，B餐：27.50元/份

11月：阿拉斯加三文鱼块10..0元/份，芙蓉四珍汤5.50元/份

12月：买茶犬套餐加2元送台历A餐，B餐，C餐23.50元/份D餐：24.00元/份

买盒装蛋挞送奶茶礼包22.50元/盒，缤纷节日桶69.00元/桶 2008年肯德基爆棚新活动

1月：缤纷节日桶69.00元/桶，年年有鱼套餐A餐24.00元B餐23.50元 2月：买吮指原味鸡超值装

（1）买4块省4元原价30.00元/4块，现价26.00元/4块

（2）买6块省9元原价45.00元/6块，现价36.00元/6块（送小可乐2杯）3月：芝士虾球6.00元/串

4月：芝士拌薯条8.00元/份，木瓜蛋挞5.50元/只，28.00元6只

5月：早餐粥配餐随意搭花式粥加任意配餐，至珍七虾堡15.50元/个，沁凉果香14.00(大)6月：夏日酷饮系列：雪顶爱尔兰咖啡，雪顶芦荟沁饮9.50元/杯，红莓激情8.00元/杯，柠乐7.00元/杯，红葡雪梨圣代6.50元/杯

7月：草莓蛋挞5.00元/只，25.50元/6只，胜利之翼10.50元/只 8月：鲜虾春卷7.00元/2根，骨肉相连5.50元/串 9月：金秋沙拉5.50（小），14.00（大），爽辣口水鸡味烤腿堡13.50元/个 10月：百香果蛋挞5.50元/只，川辣嫩牛五方14.00元/个，海鲜蛋花粥6.50元/份

11月：金橘果茶6.00元/杯，双菇仔鸡汤6.00元/份，牛劲十足套餐31.00元/份

12月：普罗旺斯烤鸡腿9.50元/个，缤纷节日桶72.00元/桶，紫糯薏米粥6.00元/份 0

（二）服务

1、“为客疯狂” 在每家门店发扬光大。

客

疯 狂

2、用所有的资源来培训、制作操作工具书和建立流程来支持 “RGM No.1”。

营 运 工 具 书

我们尽己所能支持 RGM No.1!

3、所有员工接受充分的培训，以向顾客传达我们“新快餐”的信息。

“美味安全, 高质快捷;均衡营养, 健康生活;立足中国, 创新无限”

4、每家店都有经过良好培训的接待员。1 接待员手册

餐 厅 接 待 员

5、善用消费者以帮助我们更好地成长（顾客CHAMPS调查）。

Maintenance Hospitality Speed C H A M P S Cleanliness Accuracy Product Quality

四、肯德基营销策略

（一）品牌策略

肯德基的品牌策略可分为以下4个方面：

1、攻占大城市，准确选址

肯德基打入中国市场首先集中精力占领辐射能力最强的大城市。肯德基通过全面、深入的市场调查，用100%的精力进攻北京，然后是上海、杭州等。1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中国合资企业。以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展如同燎原之火。上海是中国商战必争之地，影响着杭州、南京、苏州、无锡以至整个长江三角洲。1989年在上海开设第一家肯德基餐厅以来，肯德基在上海的连锁店已达60多家。

广州则有地利人和的优势。

20世纪90年代后，肯德基又一鼓作气，进攻天津、福州、沈阳、西安、成2 都、武汉、深圳、哈尔滨等中心城市。

在“攻占大城市”战略的引导下，肯德基的选址非常讲究，一方面考虑餐馆自身的市场定位，另一方面考虑商圈的稳定度和成熟度，并且要考虑周围竞争者的情况，考虑顾客的路线是否会被竞争者截住。

2、定位“烹鸡专家”，标准化服务

肯德基的市场优势为其鸡类食品的独特品味，定位在“世界著名烹鸡专家”、“烹鸡美味，尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上最大的差别。其60年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品，原味鸡、香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、无骨鸡柳等，外层金黄香脆，内层嫩滑多汁，以其独特鲜香品味广为顾客称赞。肯德基在各种广告宣传里也不断强化其“烹鸡专家”这一卖点。其标准化服务的标准可以概括为 “CHAMPS ”： C:Cleanliness保持美观整洁的餐厅； H:Hospitality提供真诚友善的接待； A:Accuracy确保准确无误的供应； M:Maintenance维持优良的设备；

P:Product Quality坚持高质稳定的产品； S:Speed注意快速迅捷的服务。

3、特许经营，利益共享

特许经营”是肯德基品牌策略成功的代表性策略。

肯德基目前在中国发展加盟店的方式不是让加盟者交纳加盟费后自行开店，而是让加盟者出资购买一间正在运营中并已赢利的连锁店。加盟者将被要求参加一个内容广泛的20周的培训项目。这种崭新的特许经营方式其实质，即在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。这与国内一些只收加盟费，对投资者没有管理，没有培训的连锁店主比起来，肯德基强烈的品牌意识正是其成功的另一保证。

4、本土化战略

肯德基的本土化战略也是肯德基营销战略的一方面，对肯德基在中国的成功有着很大影响。

（1）品牌的本土化；（2）菜单的本土化；（3）经营的本土化；（4）价格的本土化；（5）采购的本土化；

（6）员工的100%本土化。

（二）目标市场

肯德基以家庭成员为主要目标消费者。

1.推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的青年人。一切食品、服务环境都是有针对性而设计的。这是因为青年人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛，并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。

2.肯德基也在儿童顾客上花费大量的精力。店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望通过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨服务。儿童长大了，肯德基可能会变3 成他生活中的一部分。肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值。这会给人留下一些较深的印象。他们有很多的美好记忆是在肯德基发生的。

（三）推广策略

1、广告策略

2010年6月1日起，肯德基2001年开始使用的广告与“有了肯德基，生活好滋味”，全面改为“生活如此多娇”。这显然是一个超级“本土化”的口号，几乎所有中国人在中学时代都学过毛泽东的《沁园春·雪》，而“生活如此多娇”就是由其中的“江山如此多娇”变形而来。

都说民以食为天，吃好了绝对是人生大事。若干年前，中国肯德基就全力扩充菜单，不断推出新鲜好吃、有创意的新品，早就走出了洋快餐传统老三样：汉堡、炸鸡和薯条的老路。想起肯德基，粥、烧饼、蛋挞、沙拉、嫩牛五方、老北京鸡肉卷„„当“生活如此多娇”的广告语充次与耳边时，太多好吃的食物便涌上心头，搅动味蕾，那种感动、满足可以深到心窝里。况且美好生活还不仅仅如此，肯德基陪伴大家一起运动，玩出花样。吃得美妙、动得健康、玩得开心，人生境界莫过如此。

那么使用什么样的品牌广告口号才能完美表达这一理想愿景，肯德基花费了许多精神。最后想到了《沁园春雪》中的名句而发展出“生活如此多娇”，希望用中国人民更能体会的方式，准确地表达出品牌定位，并获得中国消费者的共鸣。

2、人员推广

与广告相比，人员推销是一种更直接的促销方式。人员推销是指企业派出推销人员或者委托、雇佣当地或他国的推销人员向顾客和潜在顾客面对面的介绍和宣传产品，以期促进产品的销售。

3、营业推广

营业推广时能够迅速的刺激需求、鼓励购买的各种形式。

4、公益营销

“捐一元 献爱心 送营养”是中国目前与人数最多的群众性公益项目之一,为灾区小学生“捐一元 献爱心 送营养”活动，通过百盛遍布全国的餐厅，倡议消费者一人捐一元，为灾区儿童健康成长伸出援助之手。

情系玉树学生，中国肯德基紧急捐助200万元，百盛餐饮集团中国事业部旗下基于4月15日紧急作出决定，通过中国基金会，向灾区捐款200万元。

“中国肯德基曙光基金”是百盛投资有限公司及其所属德肯德公司委托中国青少年发展基金会设立的资助贫困大学生的专项公益基金。

五、肯德基运营

1、肯德基冠军计划

肯德基全球推广的“ CHAMPS”冠军计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。其内容为：

C Cleanliness 保持美观整洁的餐厅；

H Hospitality 提供真诚友善的接待； 4

A Accuracy 确保准确无误的供应

M Maintenance 维持优良的设备；

PProduct Quality 坚持高质稳定的产品；

S Speed 注意快速迅捷的服务。

“冠军计划”有非常详尽可操作性极强的细节，要求肯德基在世界各地每一处餐厅的每 一位员工都严格地执行统一规范的操作。这不仅是行为规范，而是肯德基企业的战略。是肯 德基数十年在快速餐饮服务经营上的经验结晶。

2、肯德基市场定位

肯德基以家庭成员为主要目标消费者。推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的 青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。这是因为青年人比较喜欢西式快餐 轻快的就餐气氛，并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。另外肯德基也在儿童顾客上 花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜 好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望透过小孩子带动。肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值。

3、肯德基特有经营模式

肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过二十年。肯德基1993年就在西安开始了加盟业务，目前肯德基已拥有近二十家加盟餐厅。相比之下，肯德基的竞争对手麦当劳目前在中国内地开设的三百多家分店全部都是直营店，没有一家是特许店。

4、肯德基供应商管理

从创立之初的第一家餐厅到至今分布在59个城市的四百多家餐厅，肯德基采用的鸡肉原料100％全都来自国内，十年来共消耗了60821吨鸡肉。肯德基的飞速发展同时也带动了各类相关原料供应行业的起步与发展。目前，大约85％的食品，包装原料都由中国国内的供应商提供。本着利益一致、共同进步的原则，肯德基从对供应商传授全新的经营管理理念到先进技术引进，从主动培训测试到积极扶持供应商，与供应商结成了关系密切的战略合作伙伴。

5、肯德基培训计划内容（1）员工培训。

（2）教育发展系统。

（3）餐厅管理技能培训。（4）餐厅员工岗位基础培训。（5）职能部门专业培训。

6、肯德基配送流程

一个企业的物流配送运流程好比人的血管一样，负担着输送养料贯穿整体的重要任务，一个合理完善的营运流程则是第三方物流强大生命力的支撑。

肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。肯德基配送流程是：各餐厅将订需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。这个配送流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件；采购计划、配送计划。（1）主需求计划。各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干货、5 湿货（保质期短的面包、蔬菜等），每周订货次数分别是1、1、2-4，订货量=需求量-存货量。需求量是进货周期、订货提前与安全库存之和，订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额，再根据千圆用量换算成所需的原料数量。需求计划以表格形式出现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。

（2）库存文件。每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面包）的库存进行盘点并登记，一般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁用品）采用周盘或者月盘的形式。这个数据是进行订货量计算时不可缺少的，这个也可以用以党日的成本核算。

（3）供应资源文件。是受供应方影响的到货时间。这个时间取决于：订单传输和处理时间、供应商对订单的响应时间、配送中心的效率等。在订货时，需要考虑货物在上述环节所滞留的时间，以免影响正常到货。（4）采购计划。分公司的配送中心收到各餐厅的订单后进行处理，如发现某餐厅订货数量异常波动，则沟通并确认，接收餐厅订单必须在当天下午15点结束，之后，配送中心的订货人员查看现有库存和未出货数据以修正订单，第二天电邮或传真形式发至供应商，后者根据数量和日期安排生产和运输至配送中心。（5）配送计划。配送中心根据各餐厅的订单所指示的原料数量和所要求的到货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表，拣货员拣货、包装，运输人员根据出货汇总表进行配送计划安排，包括：运力审批、车辆选择、送货路线、交接。配送车队的考核通过车辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等指标来进行。

7、肯德基经营管理理念（1）主张“四个追求”：

一是追求消费者的满意，提出了追求“美好的食品、美好的环境和氛围”，孜孜以求做足一百分的理念。

二是追求企业的成长，他们强调“我们懂得不进则退的道理”。三是追求个人成长，提出要培养“马拉松”式员工的理念。

四是追求事业伙伴的相互提携，实际上也是一种先进的合作、和谐、双赢、多赢的理念。

8、肯德基灌输给员工的理念（1）对质量一丝不苟。（2）重视培训。

（3）尊重个人，保护员工的隐私，鼓励他们积极的参与精神。

（4）欣赏并塑造完整的人格，鼓励并欣赏谦虚、诚实、表里如

一、积极进取，善于和他人合作的人。

（5）提倡团队精神，重视将功劳、荣誉和利益让群体中的每一个分子都能得到分享。

（6）勇于面对问题，对于可能发生的以及已经发生的问题不回避，而是勇于面对，把发掘问题、解决问题当成成长的契机。

（7）坦诚开朗，主张沟通、合作、反对口是心非、阳奉阴违。（8）不断创新，不断改进，永不固步自封，永远追求更好。6

六、肯德基人力资源

（一）员工招聘

1、人力需求

肯德基是以经营西式快餐为主的餐饮企业，在许多地方与其他的行业存在着明显的区别。例如，肯德基是绝不允许顾客排长队或长时间等待的，她要为顾客提供的是快速、优质的服务，而前来就餐的顾客是不均匀的，因而，就要求肯德基要有足够多的人手，以应对随时可能的营运高峰。但同时，又要求其用人上具有充分的弹性，以尽可能的降低成本。因此，肯德基首先要求其员工必须具备如下品质：

其一，吃苦耐劳。肯德基连锁餐厅的工作是非常辛苦的，要经常面对来来往往的很多人。而且，餐厅最忙的时间是每天的用餐时段和节假日，员工往往不能像平常那样按时就餐以及享受假日的休闲，因为此时是餐厅最繁忙的时间。这就要求在肯德基的工作人员有充分的心理准备，能够承受这份辛苦；还应该具备良好的身体素质，能够应付繁忙的工作。

其二，团队合作。肯德基的每家连锁餐厅都像一台庞大的机器，每个员工就是这台机器上的零件，只有每个零件都正常运转，才能最终保证整台机器的正常运转。所以，餐厅的所有工作人员都必须具有团队合作的精神，只有同心同德、相互促进。才能推动整个餐厅的发展。

其三，自我学习。西式快餐业是一个新兴行业，发展的历史并不长。肯德基作为西式快餐的代表，进入中国也不过才十几年的时间。因此，作为其中的工作人员应该具有自我学习、自我提高的能力，充分理解其先进管理方法的精髓，并将其应用于实际的营运之中。

2、岗位设置

在肯德基连锁店中，通常部由厨房区、总配区、柜台区和大厅区等四大工作站组成。员工的岗位是依工作站的不同而设置的。

厨房工作站。厨房是肯德基最重要的食品制作场所，各种原料鸡块和鸡翅等，在这里通过员工的精心烹制，就变成了美味的原味鸡块和香辣鸡翅了。因此，厨房的员工其主要工作职责是根据值班经理或总配控制的指令，按时完成食品的制作。为了保证食品制作中的生熟分开的原则，肯德基把厨房区的工作分为裹粉和出锅下锅两个岗位。裹粉主要负责把各种原料鸡块放入混有调料的匾粉中，通过挖、翻、压等规定动作的操作后，将裹用面粉的鸡块码入炸篮中。随后，由出锅下锅的员工用特制的手柄将炸篮放入油锅中烹炸。待炸制完成后，露用特制手柄把炸篮拿出炸锅，并将炸好的鸡块码入专门的食品展示架。如此分工，杜绝了生熟食品可能发生的交叉污染，保证了食品的安全。

总配工作站。总配是接个肯德基产品供应链的枢纽，同时也是产品制作中心。首先，厨房将批量生产的产品移交给总配，由其负责根据柜台的销售情况及时的向柜台补充产品。总配工作站的一个重要任务就是观察和控制产品的生产，保证产品既不过期造成损失，又不断货而影响正常营运。总配还负责生产汉堡包、薯条、土豆泥等深受顾客喜爱的产品。因此，总配工作站一般设置总配控制、汉堡手、薯条手和饮料手等岗位。7 柜台工作站。柜台是肯德基产品销售的场所，各种各样的肯德基美昧都是通过柜台员工标准的服务步骤和亲切的服务态度，传递到顾客手中的。因而，柜台是肯德基顾客服务的重要环节，是整个肯德基服务中与顾客直接接触的工作站。在这里将充分体现肯德基经营中的快速迅捷、真诚友善和准确无误等原则。为此，柜台工作站通常设有收银员和配餐员等岗位，部分营业额特别高的连锁店还会设饮料员，专门负责制各饮料。在这里，收银员负责向顾客询问餐点内容并确认，向顾客报出餐点的价格，向顾客做餐点的建议，核对餐点以及收钱、找零等；配餐员负责根据从收银员那里传来的确认后的餐点内容，迅速准确的将餐点配置齐全，并及时与总配控制进行沟通，反馈产品的销售及存货的数量。

大厅工作站。大厅是顾客用餐的地方，也是顾客进入肯德基连锁键厅时所看到的第一印象之场所。经过调查，顾客用餐经验的70％来自于用餐时的环境，包括桌椅、地面、洗手间、灯光、温度以及背景音乐等。为了给顾客创造一个舒适的用餐环境，肯德基在加大餐厅硬件建设的同时，对大厅的岗位设置业做了精心的安排。除了锻的负责清洁的大厅员工以外，还专门设置了洗手间的清洁人员，随时保证洗手间的清洁卫生。

3、招聘方法

肯德基连锁店的招聘工作是一个长期性的、经常化的工作。她的招聘对象可以分为管理人员和普通员工两大类。无论招聘哪一类员工，肯德基都会根据具体情况来采用内部还是外部招聘的方法。当肯德基连锁店由于开新店而需要招聘管理人员时，往往会采用以外部招聘为主的方法。这是因为开新店时，同一时间需要较多的管理人员，且要求这些候选人具有较高的学历(大专以上)和一定的工作经验。这时采用外部招聘的方法就可以比较容易的挑选到足够的符合条件的人才。而随着连锁店营运时间的延续，员工流动的增加，管理人员也需要不断的补充。此时，肯德基采取的是内部提拔为主的招聘方法。因为经过一段时间的经营，组织对其每一个员工的能力、品德等方面都有了比较全面的了解，同样，员工对组织也有了很好的了解，在企业文化、管理模式等方面由了解到认同，进而接受。因此，从员工中提拔管理人员，可以大大缩短由于岗位改变而造成的调整和定位的时间和需求，并且，还可以提高员工的士气和动力，增强组织的凝聚力。当然，考虑到每一种招聘方式都存在的缺点，肯德基连锁店在每次招聘管理人员时，基本上都是将两种方法综合起来使用。例如，在开新店时，在大量招录新人的同时，也在其他的老店中选拔一些优秀的员工到新店里来，一方面鼓舞了老店员工的士气，另一方面，在新人中树立榜样，起到带动作用，将肯德基的企业文化和操作规范更好的传给新迸的员工。同样，在日常的人员流动中，也适当的招聘一些新人加入，不仅可以平息因内部晋升而导致的明争暗斗，而且还可以避免过度的“近亲繁殖”，引进新思想和新观念。

在普通员工的招聘方面，同样也采用内部招聘和外部招聘的方法。这里的内部招聘是指招聘的对象仅仅局限于现有员工的同学、朋友等，招聘信息的发布主要是针对连锁店内部的员工。由于肯德基快餐行业的性质，决定了她的员工具有高于其他行业的流动性。因此，员工的招聘就成为肯德基连锁店的一项经常性的、长期性的工作。在开一家新店时，通常需要80—100名钟点工。其中除了有l／5左右的员工是来自其他肯德基连锁店的熟练员工外，其他的员工都是需要招聘的。如此大的需求量，就只能通过外部招聘的方法了。通常，在招聘前，会通过当地的主要媒体向外界公开发布招聘信息。由于近年来越来越大的就业压力以及肯德基对应骋者的要求相对较低，因此每次都会吸引来大量的求职者，通常是实8 际招聘人数的3-5倍。如此多的候选人，使肯德基能够很容易的挑选到其需要的人员，而且，在薪资待遇方面可以压的比较低。但同时，每次这样的大规模招聘也使肯德基花费了大量的人力来做面试及筛选的工作，使招聘的成本迅速上升。因此，除了开新店或是学生寒、暑假前夕，由于员工的需求量大，而采取这种大规模的招聘外，平时一般不采用这种方式。

4、招聘流程

第一天确定招募人数 第三天制定招募方案 第五天发布招募信息

第六天„第十三天接受应聘资料，初选，通知面试 第十四天准备面试 第十五天面试

第十七天发录用通知

二、员工培训

1、培训目标

组织中的人员培训，是组织为了实现组织自身和员工个人的发展目标，有计划的对全体或部分工：作人员进行培养和训练，使之提高与工作相关的知识，技艺，能力以及态度等素质，以适应并胜任职位工作。培训的最终目的是为了实现组织和员工个人的发展目标；培训的直接目的是为了提高员工的素质，使之适应和胜任职位工作。

2、培训方法

一是认识环境。企业的环境是每一个员工时时刻刻的感受，是其才能发挥的重要影响因素。如何便新员工对其即将要处于的环境有一个良好真实的认识，对其今后工作的表现有着重要的影响。肯德基的各家连锁店在新员工正式报道的第一天，就由店经理带领他们作详细的店内参观，尽可能的让他们了解店里的环境和各种设施的情况。

二是了解规章。“没有规矩，不成方圆”，作为世界著名的跨过连锁企业，肯德基制定了一套规范和完善的规章制度，有力的支持和保障着肯德基的正常运营。在每次新员工的职前简介中，店经理都会将员工手船中的规章制度逐条解释，直到每个员工都清楚为止。同时，通过向员工宣讲员工的权利和义务，使每个员工都能在一个规范，透明，严谨的环境中愉快的工作。

三是认识同事。肯德基连锁店在新员工正式受训的第一天，就非常注重为新员工之间建立良好的关系。除了每个员工的自我介绍以外，在职前简介上，还会把新员工分成小组，通过小组成员的共同努力来完成一些问题的解答。

四是学习技能。培训的直接目的是为了提高员工的素质。员工的素质主要由若干要素构成，包括与工作有关的知识，技艺，能力及工作态度。也就是说培训的一个重要目的就是要提高员工的工作技能。肯德基为了使每一家连锁店都能生产出同样高质量的产品，制定了一套极其严格的操作标准。为了达到这一要求，对新员工的技能培训就成为整个培训内容的重点。培训其间，除了理论知识的学习以外，主要是操作实践的学习，并且每个步骤都要经过严格的考核。只有考核100％通过了，才能参加营运。

3、培训内容（1）知识培训 9 知识培训的主要任务是对培训对象所拥有的知识进行更新，主要目标是要解决“知”的问题。对绝大多数新员工来说，对肯德基的服务理念、操作标准等都是不太了解的。因此，在新员工进入肯德基时，各连锁店都会由店经理(或副理)亲自给他们做两次职前简介。第一次是在正式报到的时候，将会用将近两个小时的时间向新员工们介绍肯德基的发展历史、百胜公司(肯德基的控股公司)的使命、肯德基的发展战略和经营理念等，使新员工对肯德基有一个比较全面的了解，增强了他们的荣誉感，让他们体会到作为公司一员的自豪感，激发他们在今后的工作中努力为肯德基品牌的发扬光大做贡献的积极性。同时，新员工们还会被告知公司的各项规章制度、行为规范、员工的权利和义务等内容，使他们能够在一个规范、严谨的环境中愉快的工作。第二次简介是在进入公司两周以后(一个月以内)，在新员工基本掌握了一个工作站的操作技能后，此时，肯德基将向他们详细的讲解肯德基的营运准则一一“CHAMPS冠军计划”。在新员工的二次简介中，将会由副理用三个小时的时问，通过讲授、分组讨论、问题回答等形式来进行“冠军计划”的培训。此后，在新员工鉴定考核的笔试中，将对这部分内容做全面的检查，不合格者，将不能通过鉴定。（2）技能培训

虽然肯德基的各种操作技能不是特别复杂，有些甚至是相当简单的，但是，肯德基总部为每一个动作都制定了严格的标准，并且把他们编制成了营运标准手册。通过所有连锁店对标准的贯彻和执行，使全世界的顾客在任何一家肯德基餐厅都能享受到同样的高质量的产品和服务

肯德基的技能培训主要使针对操作技能的培养。训练员在运用训练四步骤进行带训时，首先是要求在理解的基础上熟记各项标准，然后训练员逐项标准进行示范说明，随后，员工就每个动作进行自我练习，训练员在一旁观察，发现错误，及时指出，必要时会再次示范，以确保员工掌握标准。经过几次这样的实战练习之后，如果被训练者能够基本达到按标准操作，且能够保证营运的正常进行的话，训练员就会通知其准备鉴定考核。在考核100％合格后，该员工被认为已经掌握了该工作站的相关技能，可以进行正式排班了。严格的技能培训，使每个正式员工都具有相同的高标准，从而保证了肯德基的各家连锁店的营运都能符合肯德基总部要求的标准度，进而实现“CHAMPS”。（3）态度培训

由行为科学理论，我们知道：思想指导行动。员工的工作态度如何将会直接影响到员工的士气和组织的绩效。因此对员工进行态度培训，建立起组织和员工之间的相互信任，培养员工对组织的忠诚，就成了肯德基连锁店培训中的重要组成部分。其一，教育员工时刻牢记公司的经营宗旨。每个组织的经营宗旨是其前进的方向，行动的准则，政策制定的基础。在每次业务培训时，训练员都会反复向学员们讲述这一企业经营宗旨，并且把这，一宗旨具体化为公司的经营原则一一“CHAMPS冠军计划”。其中的“美、真、准、优、高、快”包含了环境、产品质量、服务质量等各个方面，充分体现了肯德基“使”顾客101％满意”的服务理念。其二，以人为本，加强沟通。肯德基属于劳动密集型的企业，同时又是以经营餐饮为主的服务型企业，各连锁店每天所进行的活动都是与人和服务有关的。

（三）员工晋升

肯德基连锁店建立了完善的晋升通道，并在新员工加入肯德基的第一天就向他们明确的告知了在肯德基的晋升方向和晋升的方法，从而创造了一个公平竞争0 的环境，使每一个员工明白在肯德基只要肯努力工作，就会有晋升的机会，而且，普通员工不仅可以升到店经理，甚至可以达到区经理或者更高。职位的增高，不仅意味着权力的增大，身份的提高，更是组织对个人能力的认可和赏识，而且在个人收入上也会有显著的改善。因而，要在肯德基好好干的念头，从其进店的初始就已经形成，并在其以后的工作中不断的激励着他，为实现目标努力工作。

肯德基连锁店的每一位员工在其进入肯德基的时候，都会得到一本员工手册。手册中除了列明员工应知的公司规定外，也写明了员工升迁的通道和方法。每个员工从进店对的见习服务员开始，依次可以升至服务员、星级训练员、全星级训练员、员工组长、见习助理、经理助理、餐厅副理、餐厅经理、区经理等等。

晋升的方法是根据企业的发展需要，通过考试和评议的方式进行。通常的升迁过程是：首先由员工提出申请，肯德基连锁店根据其经营状况决定是否有必要进行升迁：如果有必要，那么由相应的管理组成员组成评审小组，对申请人进行书面和实做的考核。考核通过即可获得晋升。每当有员工获得晋升，都要在当月的由全体员工参加的员工月会上由店经理当众宣布，并授予专门的臂章和名牌，使其在以后的工作中很容易的与其他员工区分出来，获得应有的成就感。获得晋升后的员工也不是就可以一劳永逸了。他们除了要接受新的培训，以更好的适应新的工作岗位外，连锁店的管理组成员，还会对其进行不断的追踪和考核。对于那些晋升以后表现不佳，不能通过考核的，将被取消晋升，降级或辞退。因此，员工在获得晋升、得到组织认可的同时，也接受了更大的动力，以促使他更加努力的工作，并在工作中得到更大的发展。

（四）薪酬制度

肯德基连锁店的工资体系主要包括月薪制和计时制薪资。月薪主要是针对餐厅管理人员及少部分服务组人员，绝大部分员工适用的是计时制薪资。计时制薪资是根据工作持续时间的长短来确定员工的薪酬的一种计酬制度。计时薪资制中的一个重要因素是薪酬率，也就是肯德基连锁店中的单位小时薪资。薪酬率的确定主要与企业内外及员工自身的因素有关。而考虑或重点考虑其中哪些因素，则取决于企业、员工的客观情况以及管理者的管理理念等。例如，有些企业强调培养员工对企业的忠诚，保有更多熟练的、经验丰富的员工，因而员工在企业的服务年限成为薪酬率高低的重要决定因素；而另一些企业则认为为了有较高的工作效率、能不断的吸引到高素质的人力资源，员工在企业的服务年限不应对薪酬率有太大的影响。肯德基连锁店普通员工薪酬率的确定因素主要有劳动力市场的整体水平和人力资源供给人群的定位。劳动力市场的整体水平是指该地区的服务性行业劳动力就业时的平均薪资水平以及国家规定的最低工资水平。人力资源供给人群是指能够为肯德基连锁店提供劳动力的潜在的人力资源。在美国等西方国家，该部分人群通常是指年轻的家庭主妇或在校学生，而在中国则主要是针对在校的大学生。他们的特点是年轻、精力旺盛，接受新鲜事物比较快，缺乏特别的技能，工作时间一般不会很长久。因此，肯德基确定的薪酬率是市场平均水平或偏F的。这样，一则可以获得人力资源方面的成本优势，二则由于对大多数缺乏技能的在校大学生来说，对有这样一个门槛不高并可获得一定的收入的工作机会还是很珍惜的，因而对薪酬率一块也并不十分在意。一般的，新员工刚进入肯德基，在培训期间就可以按培训员工的薪酬率拿到工资，其薪酬率通常是正式员工的90％。丽在其他一些服务性企业，培训期间不但没有工资，有的还要交付一定数量的押金。因此，肯德基的这种做法一方面体现了尊重每一位员工，实行人本管理的管理理念，另～方面，也通过此举减轻一些由于低于市场平均水平的1 薪酬率而给应聘者带来的缺憾，使肯德基始终保持着较强的吸引力，为其提供充沛的

人力后备资源。而这又为其实行低薪酬率提供了有了的支持。但是，在肯德基连锁店中，除了占大多数的普通员工以外，还有一些掌握了多个工作站技能，具有提升生产力作用的核心员工，他们能够身兼数职，有的还要充当训练员的角色。他们是肯德基连锁店希望保留的人力资源，而偏低的薪酬率对他们是没有吸引力的。同时，肯德基也希望普通员工中不断的出现能够掌握多种技能，在营运低峰时段一人胜任多个工作站的全能型人才，但如果仍旧采用普通员工的薪酬率，对他们是起不到激励作用的。因此，肯德基连锁店实行差异薪酬率，即普通员工薪酬率、星级训练员薪酬率、全星级训练员薪酬率和员工组长薪酬率，依次递增。这样，使得员工得到有效的激励，干劲更大。

计时薪资制中的另一个重要因素是工作时间，因为在薪酬率相同的前提下，工作时间的长短将决定薪资的高低。由于肯德基连锁店实行的是弹性工作制，员工上班的时间首先是由员工提供其能够用于工作的时间表，然后由排班经理根据营运的需要、员工的技能及表现等因素来确定该员工的上班时间及长短。这种工作时间安排一方面满足了在校学生上课与打工，以及兼职人员时间安排上的矛盾，另一方面，也使得工作时间这一因素成为了激励员工的一个有力工具。在不违背国家劳动法的前提下，对于表现积极，工作良好的员工就会适当的多安排一些班次，使他们可以得到较高的薪资。由于肯德基具有不同的薪酬率，但是每一级别薪酬率的员工名额是有限制的，对于那些暂时无法提高薪酬率。而其又是能够身兼数职的“多面手”的员工，在排班方面会给予很大的照顾，尽可能多的给其安排班次，不仅是对其本人的努力工作的肯定，也是对包括其他员工在内的所有员工的一种激励。

七、肯德基质量管理

众所周知，标准化是连锁经营最本质的特征，肯德基更是如此。肯德基的理念是：“标准＝品质”，标准执行也就等同于品质控制。全面质量管理理论认为，影响产品品质的要素可以归纳为人、机、料、法、环、测六个方面，控制了这六个要素，就可以得到预期的品质。因此，我们从这六个方面对肯德基的标准执行（也就是品质控制）进行了初步归纳。

1、生产环节的主要特征

（1）产品质量指标涉及色、香、味、形，易于感知；

（2）制作相对简单，机械化程度较高，对人员依赖性低，虽生产制作环节在组织内部，但原料环节外延控制力度大；

（3）可直接管理制作环节，管理工作效果易于显化；

（4）工作内容中，机械性操作多，管理协调工作相对较少；（5）依靠总部的完善机制实施运作。2

2、肯德基的品质控制

对“人”的控制。肯德基的人员管控分为两类，对普通员工，最关注其操作技能，通过岗前培训、上岗实习、轮岗锻炼等手段提升执行力；对管理人员，则采用招聘苗子、明确规划、分步培养的方式稳步提升管理能力。而强调工作的激情，激发潜力和自觉性，则是对任何人员都通用的手段。

对“机”的控制。肯德基由总部开发并提供专业生产设备和系统，通过标准化的设备，把厨房建设成高度自动化的工厂。机器和人通力合作，以设备上的温度计、计时器、指示灯指挥操作，不取决于个人判断力和经验，降低对人的依赖，确保产品品质标准化。

对“料”的控制。安全、稳定、优质的原材料品质，是保障最终产品品质的基础；而原材料的品质又取决于供应商，因此，必须从源头抓起，与优秀供应商建立战略合作伙伴关系，形成强有力的供应链同盟。肯德基建立了供应商星级系统评估机制，通过全方位、多渠道的评估，选择最合适的战略合作伙伴，并通过支持性培训及技术转移，与其共同成长。

对“法”的控制。肯德基的产品标准，由总部统一研发，不仅规定了产品性状，明确了原料辅料、机具设备及制作工艺；肯德基的作业标准，细致、精准地规定了各项工作的操作要求，且便于考核；肯德基的管理标准，则分层次规定了餐厅经理、区经理、区域经理等各层级的管理工作，步骤明确、架构明晰。

对“环”的控制。肯德基对于环境的控制融入了各项标准之中，如通过温度、压力、时间等参数指标控制产品的生产环境、保存环境；通过灯光、音乐、温度、清洁度等方面规定餐厅服务环境。

对“测”的控制。肯德基的测量监控包括产品品质检测化验、服务品质检查、工作品质考核、餐厅经营绩效评估等多个维度，涉及餐厅内部逐级监控、区经理餐厅拜访、稽核专员餐厅校准、神秘顾客评测等多个层级。

3、推行标准化体系

肯德基管理体系划分科学，标准化体系保障可靠。使得肯德基的食品品质和服务质量被我国消费者广泛熟知，成为“顾客最常惠顾的”知名品牌。

（1）食品品质标准化。重点控制三个环节：一是原材料质量关。从质量、技术、财务、可靠性、沟通五个方面对供应商进行星级评估并实行末位淘汰，坚持进货索证，从源头上控制产品质量。二是工艺规格关。所有产品均有规范和数3 字化的操作生产程序。如“吮指原味鸡”在炸制前的裹粉动作要按照“七、十、七”操作法严格执行等。三是产品保质期。如炸鸡出锅后1.5小时内销不出去，就必须废弃；汉堡的保质期为15分钟；炸薯条的保质期只有8分钟。

（2）服务质量标准化。强调服务是产品质量的延伸，时刻注意让顾客感受到服务员的热情礼貌和周到服务以及充分体验被肯德基尊重的感觉。把是否具有微笑服务意识当作录用员工的重要考核内容，并对新员工进行近200个工作小时的培训，确保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。

（3）就餐环境标准化。强调整洁和优雅的就餐环境是品牌价值的体现，定期对餐厅进行重新装修和设备设施的更新，使就餐者充分享受服务和食品，从而感受价值。细化到环境清洁养护上也有明确的标准规范，如洗手间卫生，多长时间打扫一次、做哪些项目、什么程度合格、谁来检查等都有详细和明确的标准及要求。

（4）暗访制度标准化。在秘密状态下定期对餐厅的食品品质、员工服务、餐厅环境、设备设施情况进行专门暗访及评分检测，其结果常作为中国区总裁主持的每月高级管理人员会议的主要议题，一旦失分，各级管理人员就会立刻检讨原因，并采取行动进行整改。

在商务部公布的餐饮企业百强榜上，百胜餐饮连续多年高居榜首，近三年的营业额分别是133.30亿、169亿和207亿，远超过排名第二的企业，也将其老对手——全球餐饮老大麦当劳远抛在后面，作为百胜餐饮旗下的主力，肯德基功不可没。2007年是肯德基进入中国市场20周年，在中国大陆的分店数量也超过了2000家。高速发展的背后，高效而顺畅的物流体系是肯德基领先于对手的有力武器。

八、肯德基物流与供应链

（一）快速消费品的供应链要求

快速消费品(FMCG, Fast Moving Consumer Goods或CPG，Consumer Package Goods)，指消费者消耗较快、需要不断重复购买的产品，典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等。

CPG（快速消费品）的市场是典型的大众消费市场，市场容量大，具有客户分布范围广、消费频率高、需求变化快、忠诚度低、对消费便利性要求高的特点，CPG的市场竞争日趋激烈。在这样的市场背景下，CPG的供应链必须有敏锐的市场机会捕捉能力、快速的响应和更短的结构。为此，建立以顾客需求为导向的拉式供应链，加强产品的推广力度，做好原料的采购和库存控制，才能使连锁快餐业构建更高效的供应链，保证和巩固企业在市场上的地位，为企业扩展提供有力支撑。肯德基的供应物流分析

2.1 供应商管理 肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。KFC采用“星级系统（STAR SYSTEM）”对备选供应商进行遴选，这是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。这项评估系统包括五个方面：质量、技术、财务、可靠性、沟通。

每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由KFC的技术部和采购部进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。为达到这个体系的要求，供应商必须花力气在的产品质量保证和企业经营管理水平上持续4 努力和提高。

2.2 基于DRP的供应物流模式 KFC供应流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。这个供应物流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件；采购计划、配送计划。

2.2.1 主需求计划 各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干货、湿货（保质期短的面包、蔬菜等），每周订货次数分别是1、1、2-4，订货量=需求量-存货量。需求量是进货周期、订货提前期与安全库存之和，订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额，再根据千圆用量换算成所需的原料数量。需求计划以表格形式出现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。

2.2.2 库存文件 每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面包）的库存进行盘点并登记，一般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁用品）采用周盘或者月盘的形式。这个数据是进行订货量计算时不可缺少的，这个数据也可以用以当日的成本核算。

2.2.3 供应资源文件 是受供应方影响的到货时间。这个时间取决于：订单传输和处理时间、供应商对订单的响应时间、配送中心的效率等。在订货时，需要考虑货物在上述环节所滞留的时间，以免影响正常到货。

2.2.4 采购计划 分公司的配送中心收到各餐厅的订单后进行处理，如发现某餐厅订货数量异常波动，则沟通并确认，接收餐厅订单必须在当天下午15点结束，之后，配送中心的订货人员查看现有库存和未出货数据以修正订单，第二天电邮或传真形式发至供应商，后者根据数量和日期安排生产和运输至配送中心。2.2.5 配送计划 配送中心根据各餐厅的订单所指示的原料数量和所要求的到货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表，拣货员拣货、包装，运输人员根据出货汇总表进行配送计划安排，包括：运力审批、车辆选择、送货路线、交接。配送车队的考核通过车辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等指标来进行。3 肯德基供应物流模式的评价

通过以上分析我们可以发现肯德基的物流系统以下优点：一是有力地支持了企业的正常运行和快速扩张；第二：建立在各餐厅精确需求计划基础上的采购策略使得企业的库存成本得到大幅度的降低；第三：配送中心在整个物流系统中处于中心位置，信息系统的地位和作用得以真正体现，提高了物流系统对企业经营的支持力度；第四：在需求预测、配送计划等方面的定量和标准化管理体现了很高的企业管理水平。对国内连锁餐饮企业的启示

4.1 重新审视与供应商的关系 在供应链管理思想中，核心企业同上下游企业的关系应该是合作共赢，共同培育供应链的竞争力。因此，信任、沟通、协作、发展是企业同供应商的合作准则。KFC以星级系统的实施为纽带，与供应商结成了关系密切的战略合作伙伴，为构建以KFC为核心的供应链打下了基础，提升了KFC的竞争能力。而国内某些企业利用其强势地位，在供应链上压制供应商，为供应链的运行埋下了不安定的因素，不利于形成稳定的合作机制。

4.2 良好的库存控制 将原料根据重要性分类，制定不同的订货周期是库存控制的基础，基于营业额精确预估的需求计划既能保证原料供应，又尽量地降低了库5 存成本，杜绝了短生命周期原料的浪费，节约了宝贵的空间和库存成本，这对于开设在黄金地段的连锁餐饮企业来讲尤为重要。

4.3 对配送中心的正确认识 国内许多连锁餐饮企业也建立了自己的配送中心，但是，对配送中心在物流体系中的中心地位没有深刻的认识，配送中心的功能没有得到真正的体现，许多配送中心还停留在仓库的角色。应建立以配送中心为主导的信息平台，充分发挥其信息搜集、处理、统筹、资源调配等方面的作用，使连锁企业的物流系统真正成为企业的第三利润源。

以肯德基为代表的国外连锁餐饮企业带给我们的思考是多角度的，希望我国的连锁餐饮企业能多加学习和借鉴，希望能有更多的连锁餐饮企业能走出国门，将中华饮食文化传播到世界各地。

九．肯德基风险分析

1.2.3.4.来自竞争对手的风险分析：

内部竞争：

百胜其他的连锁品牌的竞争

外部竞争：

国际其他餐饮品牌与中国本土快餐品牌的竞争 产品风险：

产品质量方面，肯德基出现过以下的事件

2005年3月，肯德基发布媒体声明说，由于发现含有苏丹红一号成分，全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡两种产品，同时销毁所有剩余调料。

2006年11月：肯德基宣布在美停用含反式脂肪的烹调油，但肯德基中国区广东市场部却声明称，肯德基广东餐厅使用的是未经氢化的烹饪油，不含反式脂肪酸，因而暂无换油计划。

2007年3月：肯德基在陕西曝光使用“滤油粉”，安全性尚不能确定。5.产品多样化，产品针对中国本土的特色开发

6.供应链风险：07年2月肯德基在中国经营的十四年中首次遇到供应链受阻，断货，至今肯德基再没出现过类似的供应链受阻的状况，说明了肯德基再供应链方面的风险控制有所加强。6

小组工作总结

通过将近一学期的努力，在老师的指导下我们小组携手研究肯德基全球化经营的奥秘，可能高度深度不够但是我们小组收获了很多，希望也为其他小组作出点贡献，同时我们也学习到了其他小组的努力成果

我们小组本着让各个成员都有锻炼机会的工作方法，在工作即将到达尾声的同时我们粗略的统计了一下，主要的三块工作：资料搜集，ppt制作，发言，这三块我们小组各个成员已经逐个完成过，次数不相上下。

通过这学期的努力以及合作，我们深刻认识到以下几点：

1老师的指导，团队的力量是强大的一个人很难把这个任务完成的出色

2付出多少汗水与辛劳就有多少收获

3肯德基能够全球化经营确实是有他的优势和亮点，无论是从企业宗旨，文化还是产品，服务，营销策略，运营等等方面都有他独特的一面，他是当之无愧的快餐巨头，我们身为工商管理专业的学生，以后要通过自身知识和认识的不断提高来为本民族打造一个属于自己的快餐巨头，然后走向国际。7

肯德基全球化战略 篇2

1、研究对象

本文将对麦当劳和肯德基在中国部分地区的门店数的数据进行分析, 并用分析结果与现实进行比较, 得出相关结论。

中国有34个省级行政区, 在本文的讨论中因数据无法获得, 故不考虑香港、澳门和台湾的情况。肯德基和麦当劳在中国的门店数如表1所示。

2、抽样方法:系统抽样法

根据2011年的统计年鉴, 各地区的生产总值如表2所示。将这31个省级行政区按生产总值的降序排列, 再用系统抽样法抽取出11个地区, 分别是广东、浙江、辽宁、湖南、北京、黑龙江、江西、吉林、新疆、海南、西藏。本文在之后将以这11个地区为样本进行分析。

3、样本数据初步分析

对抽取的11个地区的门店数进行整理汇总得到表3, 从表3可以看出样本中肯德基的门店数明显多于麦当劳的门店数。根据表3将样本数据结合地区生产总值做散点图 (见图1) , 可粗略看出肯德基和麦当劳门店数与地区生产总值具有一定的正线性关系。但要知道品牌和地区这两个因素是否都对门店数有显著的影响, 还需要进一步分析。

4、双因素方差分析

在这里, 我们假设:第一, 每个总体都服从正态分布;第二, 每个总体的方差都相同;第三, 观测值是独立的。则可以提出假设:

(注:数据来源:根据百度地图统计数据整理而来。)

(注:数据来源:根据2011年中国统计年鉴整理而来。)

单位:个

行因素

H1:μi (i=1, 2, …, k) 不完全相等

列因素

H1:μj (j=1, 2, …, r) 不完全相等

其中, μi为行因素的第i个水平的均值, μj为列因素的第j个水平的均值。

(注:其中系列1指肯德基, 系列2指麦当劳。)

二、结果输出

用Excel输出以上数据的计算结果 (见表4) , 其中α=0.05, 行因素为地区因素, 列因素为品牌因素。

由于行因素p值=0.000139<0.05, 拒绝原假设;列因素p值=0.004549<0.05, 拒绝原假设。故认为肯德基和麦当劳的门店数均值之间有显著差异, 不同地区的门店数均值也有显著差异。

三、分析与结论

1、品牌因素和地区因素均解释了门店数差异

根据表4中的SS值, 可以得出:

(1) 品牌因素分析。品牌因素单独解释了门店数差异的85.62%, 分析背后的原因, 笔者认为是因为肯德基的竞争策略更侧重于以数量获得竞争优势, 而麦当劳可能更注重于每个门店的利润。《21世纪经济报道》2009年的一次报道中提到, 麦当劳在全球市场上曾经有过一段时期的快速扩张。在十几年前, 麦当劳曾推行过销售收入和利润双增长的战略, 新开店面在全世界如雨后春笋般出现, 甚至创造过一年内在全世界新开2000家店面的惊人记录。但是, 此轮快速扩张却不可避免地导致了麦当劳在2002年第四季度出现亏损。随后, 麦当劳不得不重新调整了发展战略, 开始进入谨慎、适度扩张的时期, 而且将精力更多地致力于追求利润而非规模上。正因为如此, 麦当劳虽然已和肯德基竞争多年, 但在中国市场的店面数量仍然远远低于肯德基。麦当劳 (中国) 的CEO曾启山在麦当劳20周年庆典上也曾表示, 客流量、选址、资源等是麦当劳在开设新店时的主要考虑标准, 二三线城市的消费潜力不可估量, 但麦当劳却不会过于涣散地发展, 这也在很大程度上证实了本文的品牌因素分析。

(2) 地区因素分析。地区因素解释了门店差异的8.19%是影响门店数的次要影响因素。从图1我们也已经知道在生产总值越高的地区, 这两个品牌的门店数都普遍更多。因为在生产力更发达的地区, 消费能力也往往更高。从表1中不难看出, 肯德基的扩张脚步已经踏遍了全中国, 而麦当劳在广阔的西部地区 (新疆、西藏、贵州、宁夏、青海) 都还没有门店。肯德基显然扩张到了许多消费力不高但基本没有竞争的市场, 而麦当劳更专注于在现有的、竞争激烈的市场中挖掘更多的份额。现实情况也证实了这一点。麦当劳计划到2012年底完成全国超过80%的餐厅的形象升级, 而新形象定义为“让顾客拥有温馨、时尚、舒适而又宾至如归的就餐环境”。在升级完成的门店, 我们不仅看到有装修上的升级, 也看到门店里还多出来一块西点和咖啡的售卖区域。

值得注意的是, 图1左上方相对独立于这种线性关系的有两点, 这组数据的特殊性在于其生产总值较低但门店数却非常多, 因为这两点反映的是北京的门店数, 北京作为中国的首都和四大直辖市之一, 是中国的政治文化经济中心, 故具有一定的特殊性。

2、肯德基、麦当劳分别实施的是“蓝海战略”和“红海战略”

肯德基和麦当劳虽同为大型的连锁快餐品牌, 但其在中国的市场经营战略是不同的。根据上文的分析, 笔者认为肯德基实施的是“蓝海战略”, 实行粗放式的规模扩张模式, 注重的是开辟新的市场, 极力填补其在二三线城市的空白。在实施“蓝海战略”时有一个问题不得不面对, 那就是新开发的二三线城市的消费者对西式快餐的偏好往往小于一线城市的消费者, 而新开辟的市场的非同质性也要求肯德基在产品上做出改变。笔者认为这就是为什么肯德基总是在不断推出各种本土化产品, 如豆浆油条、米饭等。而麦当劳实施的是“红海战略”, 彻底改变麦当劳的快餐形象, 依靠提升单店营业效率的模式, 更注重在一个市场内所占有的份额。同时, 麦当劳公司通过集中采购降低了原材料供应量的成本, 如土豆来自内蒙古、生菜来自河北三河市等, 都是通过签订大型订单降低成本。从麦当劳如今的市场行为来看, 它很好地贯彻了波特的“三大一般性战略”, 即成本领先战略、差异化战略和集中化战略, 而这也是一个企业在“红海”中的生存之道。

四、结语

企业的市场经营战略的选择是一个包含了机遇与挑战的抉择, 轻则关乎企业近期收益, 重则会影响到企业的生死存亡。中国市场由于其经济制度和经济体制的原因而具有特殊性, 企业在中国寻求发展时, 适度调整其经营战略是必不可缺的。至于麦当劳的“红海战略”和肯德基的“蓝海战略”孰优孰劣还需要从更长时间的企业实践中才能得出。本文谨希望通过以上的分析与讨论给读者带来更多关于企业在中国经营战略制定的思考。

摘要：肯德基和麦当劳均为来自美国的大型连锁快餐品牌, 均主要出售炸鸡、汉堡、薯条和汽水等西式快餐食品。从世界范围来看, 麦当劳的门店数远远多于肯德基。但在中国, 肯德基的门店数却远远多于麦当劳。研究这种门店数的差异来源, 分析企业各自的市场战略, 对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。本文运用双因素方差分析等方法对相关数据进行分析, 并对两家快餐品牌的现实市场行为情况进行对照, 以揭示这两大快餐品牌在中国市场的经营战略差异。结果显示品牌因素和地区因素均对肯德基和麦当劳在中国的门店数差异产生了有效影响, 肯德基实施的是蓝海战略, 麦当劳实施的是红海战略。

关键词：肯德基,麦当劳,双因素方差分析,红海战略,蓝海战略

参考文献

[1]龙丽:降价、扩张并举, 麦当劳加速追赶肯德基[N].21世纪经济报道, 2009-02-05.

[2]贺文、刘丹:麦当劳换妆:3年80%餐厅升级[N].经济观察报, 2010-01-18.

[3]陶健:肯德基内地开店突破3000家[N].解放日报, 201006-03.

[4]W·钱·金, 勒妮·莫博涅著:蓝海战略[M].北京:商务印书馆, 2005.

[5]夏悦:走向全球的麦当劳[J].经济论坛, 1998 (2) .

[6]田云刚、张元洁:麦当劳公司经营战略分析[J].生产力研究, 2001 (Z1) .

[7]许晓、郑林:央行加息与股票收益率—基于单因素方差分析的实证研究[J].现代商贸工业, 2007 (09) .

[8]王平换:企业战略管理[M].重庆:重庆大学出版社, 2002.

肯德基全球化战略 篇3

关键词：快餐；人才本土化；跨国公司

肯德基公司到新疆投资办企业，管理人才本土化是成功的大前提。同时，由于新疆的民族文化有其特殊的渊源和人文背景，如何尽快的适应新疆文化，也是摆在跨国公司肯德基人力资源经理和总经理们面前的关键问题。

1、肯德基在新疆的发展状况

肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团系统百胜全球餐饮集团，集团内拥有包括世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、Taco Bell 餐厅在内的,分布在全球拥有总数超过 30,000 家的连锁餐厅, 居世界餐饮业之首.百胜全球餐饮公司总部设在肯德基州的路易斯维尔市。百胜餐饮国际公司中国总部设在上海。

1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅， 而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火。2002年7月12日，肯德基在新疆首都乌鲁木齐开设了第一家快餐店——友好分店，并创下了单周营业额99万元的世界记录。从肯德基正式入驻新疆以来短短的四年中先后在新疆已开设了11家分店。这样的发展速度和规模，使肯德基成为一家在新疆发展最迅速的快餐连锁企业。

2、肯德基实行人才本土化的目的

肯德基在新疆实行人才本土化是为了要达到全球经营利润最大化，提高适应能力，提升自己的竞争力，迅速占领市场，获到巨额利润。肯德基在新疆实行人才本土化的目的有：

（一）、提高企业的国际化形象，增强分公司在新疆的信任感。

如果大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任各种工作，他们一般会带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。同时，跨国公司摈弃民族偏见的做法，也将会取信于所在国政府和人民。公司经营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。

（二）、 有效解决全球化产品战略与新疆消费实际需求之间的矛盾。出于简化管理和经济性的考虑，肯德基通常推行全球范围内的标准化，肯德基很多的关键战略如产品战略、品牌战略等都是全球总部统一制定。这样的模式对于某一具体的市场，比如新疆市场，显然不能达到最佳效果。而如果分驻在新疆的肯德基公司高层领导人又不能敏感地发现当地的潜在市场增长点，不能及时向公司总部汇报相关战略的调整意见，那么必然会给肯德基造成一定的经济损失。本土人才可以更好地了解当地需求，可以更好地察觉当地市场的变化，可以更准确地把握住市场的脉搏。

（三）、有效地克服经营障碍，增强消费者的信任，树立企业新形象。肯德基要在新疆发展必须要获得本地人的信赖，而要获得信赖需要一定的条件。 （四）、降低生产成本。降低生产成本是为了获取更多利润，降低成本又有多种方法，其中之一就是降低人工成本，这也是跨国公司在中国投资的主要原因之一。肯德基也不例外，它在新疆发展，看中的就是当地丰富而又廉价的劳动力资源。 3肯德基在新疆人才本土化的障碍

肯德基人才本土化的战略实施，从总体上看比较顺利，但是也遇到一些困难，主要有：

（一）、本土人才的高流动性。新疆本地人员对外国公司的忠诚度比外派人员要低，因此他们的流动性也较高，这会为肯德基公司带来严重的智力损失。因为一旦公司高级管理人员“跳槽”。他们带走的不只是个人的经验与能力，而且可能是公司的部分业务关系。肯德基在新疆的人才流动率是比较高的，特别是新员工刚进入公司的前3个月中流动率最高。

（二）、员工薪酬差异过大。目前肯德（下转第73页）（上接第74页）基在新疆的薪酬水平普遍偏低。比如肯德基在乌鲁木齐餐厅店长的月薪为2000--3000元，其它为数不多的几个管理人员月薪为 1500--3000 元；兼职人员薪酬为每小时4.8 元，薪酬过低。此外，新疆的管理人员与内地管理人员的工资也相差很大，与美国总部人员的工资相差更大。 4 完善肯德基人才本土化战略的看法

（一）、进一步深化人才本土化战略。肯德基在新疆人才本土化不应仅仅指招聘本地员工，更重要的是要有效地针对新疆本地情况做更深一步的开发。在本地大量吸收下岗人员，在社区、街道招聘人员进行信息收集等等，均是本土化策略的延伸。第一，管理人员本土化。管理人员本土化是本土化真正的魅力所在，要使本地人能够获得晋升机会，让本土管理人员能够真正解除后顾之忧，毫无顾忌地为企业长期服务。第二，具体操作人员本土化。具体操作人员选择当地人具有得天独厚的优势：他们熟悉商情，熟悉当地人的饮食习惯等；他们的亲朋好友都会受其工作影响，对其工作拓展提供帮助；当地员工在本地安家，无后顾之忧，工作心态稳定。 （二）、提高肯德基品牌的社会影响力。第一，公开招聘有助于树立企业形象、降低雇佣人员的离职率。第二，设置校园现场招聘会和各高校肯德基招聘点。建议肯德基在新疆人才市场中开展公开招聘会，更好地吸纳当地英才为肯德基效力，并在高校中设置招聘点或者设置各高校的招聘代理，这样不仅可以扩大肯德基的社会影响力，更可以为肯德基吸纳源源不断的高素质的人力资源。第三，加强沟通，留住大学生。肯德基十分青睐大学生，但是据调查发现，大学生离职率非常高。然而，这些情况并没有引起肯德基的足够重视,加强沟通,改进薪酬结构就显得非常必要。

（三）、人才本土化与文化本土化相结合。人才本土化要想得到进一步的深入发展，必须实施人才文化的本土化。肯德基为了适应新疆人的饮食习惯，已经把营业时间提前到清晨六点半到七点，这一新疆人习惯吃早餐的时间。肯德基还需要仔细研究当地风俗习惯和风土人情。如肯德基在本地节庆日应该不忘赠送员工红包，以尊重本地习俗；按规定在当地节庆日上班付双薪等。

战略营销宏观分析海尔全球化 篇4

此次作业为第一次《战略营销》作业，结合蔡老师之前讲授的有关战略营销相关理论进行以下分析

一．战略营销环境的变化

在二十一世纪的今天，整个世界都成为了一个小小的村落，在高新科技的飞速发展下，世界经济迅速发展，各国之间的联系越来越密切，商品、服务、生产要素与信息的跨国界流动不断增加，使各国间经济相互依赖程度日益增加。经济全球化为其带来了前所未有的机遇和挑战。

二．产业的机会与威胁

海尔是中国家电行业的佼佼者，在面对着全世界家电企业的挑战和威胁的困境下，海尔的关键实施者果断采取全球化营销战略，走向海外，走向世界。

三．企业的强项与弱项

在经济全球化的今天，消费者（顾客）真正的满意是我们营销的最终目的，我们企业利益的实现也是要通过顾客来实现的，在制定营销战略时，要以顾客需求为导向，顾客有什么样的需求，我们要尽可能的去满足。根据核心能力派的的观点，量身定制，正是企业的核心竞争力，正是我们差异

化服务的重要方法，让顾客真的感受到，真正的得到企业的关系和重视，真正的满足顾客的需要。在面对世界大品牌的冲击下，我们也拥有了核心竞争能力。

四.竞争战略与经营方针的一致性在整个产品价值链环节中，生产仅仅占12%的比例，而品牌和渠道共占据了88%的强大比例，海尔结合自身的优势，在新的经济环境下重新界定自己的品牌形象和营销战略，品牌全球化，个性化服务等战略，将要告别大规模生产时代，而未来努力前进的方向是差异化和拥有强悍的分销渠道。

总结：经济全球化使得海尔面对机会和威胁，海尔结合自身的优势与威胁，制定了适合自身发展的营销战略，真正的满足了顾客，依靠核心竞争力战胜了竞争对手，在全球市场中获得了一席之地。

10808010312

肯德基全球化战略 篇5

随着经济的知识化与全球化,知识产权成为国家及地区或企业竞争优势的核心基础已是不争的事实。正因为如此,世界各国都十分重视对知识产权战略的研究。发达国家依仗自身的科技优势,不断提高知识产权水平,并且将知识产权保护制度纳入WTO体系,将知识产权与国际贸易挂钩,借此构筑和维护本国的国际竞争优势。我国的知识产权战略和科技发展水平,以及企业的技术创新能力与发达国家相比都有很大的差距。近年来,由于缺乏自主知识产权而在企业发展和国际贸易上受制于人,造成了重大损失,甚至影响相关行业、地区甚至国家经济发展的现象已不鲜见。为此,有识之士早就提出,要尽快实施我国的知识产权战略,以应对知识产权制度国际化和知识产权保护水平不断提高带来的挑战,同时也顺应国际知识产权制度的发展趋势。然而,目前国内从法律、技术和贸易争端等角度研究知识产权的著述已有不少,从微观角度研究企业知识产权具体的运作方式和策略的论著也有一些,但从宏观角度对知识产权战略本身的作系统研究的文章却为数不多。笔者试图通过本文对知识产权战略本身进行研究,并在分析国际知识产权发展趋势和借鉴国外知识产权战略成功经验的基础上,对我国的知识产权战略基本思路作一些初步的探讨,以期能对国家知识产权战略的制定、行业知识产权建设和企业发展提供一定的参考。本文首先阐述了我国知识产权保护面临的形势和问题,从知识经济的发展要求、知识产权保护的国际化趋势、知识产权法律制度优势和实践价值等视角阐述了实施我国知识产权战略的紧迫性和必要性。其次,对知识产权战略作出理性考察,从理论层面分析了知识产权战略的内涵、特征,并探讨构建知识产权战略的基本框架,剖析知识产权战略在全球科技、经济竞争背景下的运作方式和作用机制。再次,对国外知识产权战略的成功经验进行梳理,系统介绍日、美知识产权战略的历史背景、战略思路和具体计划,探讨我国知识产权战略应该坚持的原则和基本思路,并提出了相应的措施建议。

肯德基全球化战略 篇6

(2)淘金热。中国企业的海外收购就像是淘金热，很多企业走这条路的原因是认为这是大势所趋，教训是企业应该了解自身所处的行业。该行业是高度全球化还是高度本土化的?竞争的方式因行业不同而大相径庭。淘金热是风险很高的，尤其在目前外部动荡的阶段。

(3)盲目模仿。企业进行海外收购完全出于跟风，因为产业领袖这样做。很多企业都希望模仿三星的模式，三星不长，发展迅速，这是中国企业喜欢的模式，因为他们希望复制快速发展模式。但三星的成长很特殊，有具体的韩国和经济因素，这是无法模仿的。三星在韩国可以进入几乎任何一个行业，只要是赚钱的，但在中国，某些行业民营企业是不能进入的，比如石油行业。

(4)盲目追求快速增长。盲目追求快速增长是一种短视行为，如果只把眼睛盯在赚钱上，会忽视另一方面，即发展实力。全球收入固然重要，但全球能力也同样重要，是有长远的眼光。

(5)购买品牌效益。这是个争议性话题。有些企业认为中国的品牌不行，如果要成功，就应该购买国际品牌。相反的意见则认为我们应该坚守本土品牌。甚至海尔在这个问题上都有动摇，不然不会去竞购美泰克。中国的品牌在海外被低估，美的`做过，海外消费者平均将中国品牌的商品价值低估了20%。如果差价在10%，他们宁可购买更贵一点的国际品牌商品。但是，一旦被认为是便宜货就很难摆脱这个等级。海尔和美的不愿在海外被看作是次等货，但是以他们现在的地位，还很乐意进入沃尔玛的销售渠道，就是说，先进入海外市场，再提升品牌形象，循序渐进。

3 推进我国企业全球化战略的若干对策建议

3.1 政府应采取的措施

(1)适度放宽外汇管制，可根据实施“走出去”战略的需要，制定境外投资中长期规划，并在此基础上确定我国境外投资总规模及年度用汇规模，优先满足鼓励类项目的用汇需要，同时简化用汇手续及境外投资项目的外汇风险审查程序，把外汇的重点放在对企业外汇流动情况的监控上，加强对企业境外借债的管理和控制，以控制外债的总规模，保持外债合理的期限结构、币种结构和人结构。为方便企业走出去，可在总量控制的前提下，放宽企业的购汇限制。

(2)改革境外许可制度。

①简化境外投资的审批程序;

②简化审批内容;

③简化审批环节。

(3)完善境外投资扶持政策。一是调整扶持政策适用主体，不再囿于国有企业，而是科学、状况好、占有率高、竞争力强的优势企业;二是扩大扶持政策覆盖面;三是加大支持力度。

(4)转变职能。作为国家的宏观调控者，政府部门需要提高管理经济的效率，提高对经济全球化驾驭的能力，需要对贸易做出比较准确的评估和决策。首先，从中央到地方各级政府加强服务，及时公布掌握的WTO信息，提供给企业或组织资助协会、中介组织开展服务;其次，立即公布所有WTO成员国入世议定书及所有附件(英文版)，并将WTO成员国各种通报随时通报，广而告之，体现服务意识;三是因入世议定书是律，分轻重缓急，组织国际法专家，翻译我国主要贸易伙伴和潜在贸易伙

伴入世议定书，分期公布。四是组织有关WTO研究专家，深入研究有关国家绿色壁垒的指令及其相关文件，是否背离WTO/TBT、SPS等协议，客观地找出不符合的地方，利用WTO成员享有的评议权，提出评议意见，要求修改。

3.2 行业协会应采取的措施

国内各商会、协会应该积极发挥作用，对企业的经营行为进行监督，配合政府规范市场竞争，为企业创造一个良好的市场环境，并联合政府、企业针对国外的歧视行为作坚决斗争。去年广东宜华木业股份有限公司打赢美国反倾销官司，中国家具协会在其中发挥了不少作用，宜华作为协会的副理事长，充分利用自身关系在美国斡旋，从家具相关产业入手由他们去牵制美国家具制造商，为我国家具企业争取更多的时间来应诉。对经销国外同一市场的企业，应该更有效地组织起来，建立行会、协会。一方面代表和维护成员合法权益，成为东道国的一个利益集团。另一方面进行有力的行业自律，维护市场程序。

3.3 企业应采取的措施

(1)充分运用规则应对各种壁垒。认真学习与研究WTO有关规则，学习运用规则维护企业的合法权益，在贸易与经济合作中遇到一些成员违反WTO的不公正待遇应当通过各种途径向商务部及有关商会、协会及时反映，寻求合理解决。

(2)培育核心竞争力。

①尽快提高技术优势。加强技术开发的投入，使中国跨国经营企业逐步成为技术创新的主体。

②根据国际市场的规则创立国际性名牌。创立名牌，实施名牌战略，我国的企业要具有全球战略眼光，一切按国际规范和惯例要求办事，为自己产品的名牌走向世界，占领国际市场扫除障碍。

③构建海外网络。

④高度树立“以人为本”的管理思想。现代企业竞争归根到底是企业人的竞争，国际市场的竞争对企业提出了更高的人才素质要求。

(3)完善经营管理与决策机制。要按照国际市场营销惯例来组织公司的生产经营活动，根据规范化的公司原则实施法人治理，母公司要提高对海外子公司的管理和控制能力，切实做到对全公司跨越国经营与投资活动实行一体化的规范管理。

4 结语

经济全球化的品牌战略发展对策 篇7

现如今, 追求时尚、展现自我、发展个性逐渐成为人们的时尚消费需求和美好愿望。人们的消费需求已由单纯从对商品的物质性需求转入对商品的精神性需求, 追求商品的精神和形象效用, 人们需要满足的已经不仅是生理需要, 还有实现自我的精神需求, 从而寻找感情的寄托、心灵的归宿。新的品牌需表现出该品牌持有人的社会地位、经济地位及生活情趣、个人喜好与个性和品质。在这种情况下, 消费者对商品的情感性、象征性及符号性价值的精神要求, 超过了商品或服务的物质性价值及适用价值的物质需求。

二、产品性能日趋同质化与品牌优势竞争的矛盾

随着市场竞争和技术规范的严密, 产品的性能十分接近, 消费者对它们进行性能上的区分意义越来越小。虽然有的产品可能因为拥有先进的使用性能而风靡一时, 但这种优势往往十分短暂。在超额利润的驱动下, 竞争者纷纷加入竞争行列, 同类产品竞相投放市场。而且, 随着技术、人才等要素的流动, 同类产品的物质差异性越来越小。当企业间的竞争在技术、成本、质量、服务等因素上费尽心机, 再难有大的突破时, 品牌便自然而然走上了竞争的前沿。然而当品牌竞争成为一种企业的流行文化之后, 企业却发现品牌效应递减的规律, 即品牌淡化。这主要是因为一些公司实现过度的品牌化, 也就是说, 它们使品牌变得大规模化、多样化, 导致原来的目标意图都被冲淡了。

三、打造企业品牌的整体核心竞争实力

品牌的集中战略对正处于建立期的品牌的好处是不言而喻的, 集中战略是指集中企业的资源对品牌进行建设, 包括集中定位、集中营销、集中宣传、集中渠道力量等具体策略, 集中战略可以使品牌获得巨大的支持、确保品牌的成功。这一时期品牌尚未取得消费者的认同和接受, 品牌资源占用率高、风险大, 企业应该着眼于品牌的长远发展, 克服短期行为, 在品牌的质量、功能、技术含量、设计等基本要素上下工夫, 注重品牌的管理、营销、传播、服务、维护的基本环节, 切忌将品牌知名度与品牌美誉度、忠诚度等同起来的“品牌大跃进”。可以节约品牌推广成本和品牌运营成本, 使企业得以将资源用于建立品牌的核心价值。在品牌的成长期, 提高品牌的认知度、强化顾客对品牌的核心价值和品牌个性的理解是这一时期品牌战略的重点。企业往往通过强化与消费者的关系来建立品牌的美誉度和忠诚度, 并针对某些自己拥有竞争优势的目标市场进行营销、定位。其目的都是为了缩短品牌成长的平台期, 加快品牌发展。

四、推进多品牌集中战略发展优势

集中战略在品牌的成长期仍然具有重要意义, 这是因为品牌虽然已经渡过了风险最大的创建期, 但市场地位仍不稳定, 行业竞争和来自替代品的竞争日趋激烈, 品牌的知名度尚未有效转化为品牌的美誉度和忠诚度, 集中战略能有效凝聚企业实力, 继续保持品牌的发展优势。强化品牌与消费者的认知关系, 提升品牌的美誉度, 培养消费者对品牌的忠诚感, 进而实现品牌价值, 具体策略是整合品牌传播渠道, 塑造品牌形象, 改善信息沟通, 通过服务体现价值等。随着品牌实力的增加, 企业为保护、突出自己的核心品牌而引入副品牌来保持品牌发展势头、丰富品牌线、占领细分市场的战略。而多品牌战略是指企业采用多个不同的品牌通过对市场的细分来满足消费者的不同要求。多品牌战略要求企业具有强大的实力, 包括在全球范围内整合资源的能力和强大的资本运营能力。多品牌战略能够实现的前提是完善的渠道、强大的宣传、准确的细分市场和丰富的品牌内涵。采用多品牌战略的好处是品牌的抗风险能力大大增强、市场竞争力提升、通过完善品牌线来实现高出行业平均的利润率。

五、提升品牌的国际化优势发展策略

品牌的国际化战略即品牌的全球化扩张战略, 指企业在全球范围内整合资源, 进行生产、营销、宣传、渠道运营, 并树立全球品牌的战略。品牌的国际化, 首先, 应是品牌产品物质属性的国际化, 包括品牌产品的品质、技术、服务、营销、的国际化标准。离开产品物质属性的品牌国际化战略, 必定是无水之源。其次, 品牌的国际化和本土化是相统一的, 国际化必须适合本土化的需求, 国际化的品牌价值必须通过本土文化来体现, 从这个意义来说, 往往越是国际化的也越是本土化的。而且, 品牌国际化战略的实施必须以独特、明确的价值主张去充实品牌的文化内涵。最后, 品牌的国际化战略的实施还必须建立在品牌的核心价值相对稳定的基础之上, 当然, 可赋予不同的文化形象来传。

六、拓宽营销渠道的商业化竞争策略

在激烈的市场竞争中, 营销渠道越来越体现出极其重要的地位。在市场经济的早期, 商品处于供不应求状态, 生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位。但是, 随着竞争加剧使市场格局的变化, 导致营销渠道系统内权力由生产商转向零售商, 零售商逐渐居于举足轻重的地位。首先, 由于零售商处于渠道的最前沿, 最能够接近和直接影响目标市场顾客, 因而成为产品流向市场的最重要的终端环节。其次, 零售商的集中程度大大提高, 零售商实力的日益壮大增强了他们与供应商讨价还价的结构性优势, 使厂商在整个价值链系统中日益处于严重不利的地位。