麦当劳和肯德基的成功秘诀

麦当劳和肯德基的成功秘诀（精选11篇）

麦当劳和肯德基的成功秘诀 篇1

麦当劳和肯德基的成功秘诀

摘要：20世纪90年代，“红高粱” 和“荣华鸡”这两个中式快餐连锁企业分别叫板“麦当劳”和“肯德基”，并在某段时期在中国连锁餐饮业占据了一定地位，而当时叫板麦当劳的“红高粱”已销声匿迹，“荣华鸡”也不复存在。这并不是一个偶然的失败，而是长期以来中国在餐饮业方面的弊端，所以研究麦当劳和肯德基的成功秘诀就显得尤其重要。

关键词：严格细心考虑周全市场竞争力

雷·克罗克在最开始开办麦当劳的时候，就做了长时间的考察工作。在创业初期，就为自己的快餐店设立了“Ｑ（Quality）Ｓ(Service)Ｃ(Clean)”三个经营理念，后来又加上“Ｖ(Value)”，便构成了麦当劳完整的“ＱＳＣＶ”经营理念。从原材料的选取、加工、销售、服务，餐厅员工的服务守则，餐厅的室内设计、环境等方面麦当劳都一直坚持着严格的制度并在每个细微处做到最好并不断进步完善。随着社会的不断进步和发展，麦当劳的工作团队也是在不断创新，增强企业的核心竞争力，留住老客户并且吸引新客户。多年的努力下来，麦当劳从一个品牌变成了全世界的名牌，带着深厚的品牌文化底蕴，麦当劳博得了大家的喜爱。

在麦当劳之后，又有一群人看到了这个行业的商机，于是便有了后来的肯德基的诞生。同麦当劳一样，肯德基也制定了一个“CHAMPS冠军计划”（C：Cleanliness，H：Hospitality，A:Accuray,M:Maintenance,P:Product Quality,S:Speed,即追求环境整洁、真诚接待、准确接待、准确供应、设备优良、产品优质以及服务快捷），“七步曲”的服务方针具体周到，“神秘顾客”制度新颖且能够真实地反映店员的工作态度，同时也激励了员工积极工作。严格的管理制度、周到的服务、紧跟社会的企业动力，公关手段的充分利用也让其众所周知，成为与麦当劳不相上下的竞争者。

麦当劳严格要求原材料标准化，例如：麦当劳规定汉堡肉饼的肉质脂肪含量必须在17%~20.5%之间，并绝对禁止使用添加剂；规定肉饼必须由80%的牛肩肉与20%的上选五花肉精制而成，绝对不能以其他低质的肉代替；麦当劳还要求做鸡翅的鸡源必须都是从孵出到长成不能超过45天的小鸡，并且要保证每个翅根和翅中保持一致 ；要求供应商供应的面包一定是精确的圆型并且面包的切口要平整，达不到标准的面包一律不予采用；麦当劳的奶浆接货温度一定要保持在4摄氏度以下，否则必须退货；每块牛肉饼都必须经过40多项质量控制检查；生菜从冷藏库送到配料台，只能有两个小时的保鲜时限，过了这个时限就必须处理掉。麦当劳还要求操作的标准化，就算是一片小小的面包，麦当劳的品质控制人员也要把面包放在一个特制的量具卡尺下，抽测每批面包的长、宽、高和直径是否合乎标准；同时，为了保持面包松软适度的口感和黄金色的外观，麦当劳还对面包的气孔的大小、切割度、糖分、色泽和各种营养成分都进行精确测量。即便是面包上的粒粒芝麻，麦当劳也不轻易放过：对于如何均匀地播散芝麻和芝麻的数量，也都要明确的规定。成品送到店里以后还要经过“店长亲检”制度，这让顾客能很安心地去光顾麦当劳。为了坚持不变的味道，麦当劳的生产过程采用电脑控制和标准操作，按照麦当劳公司的规定，生菜从冷藏库拿到配料台上只有2个小时的保鲜期；鸡翅出炉后只允许保留30分钟；汉堡的保存期为10分钟、炸薯条7分钟、咖啡30分钟、苹果派90分钟。麦当劳正是用这些硬性的操作规范来保证产品的质量。这样的细微且严格的要求对许多企业来说是很难做到并坚持的。对于这个政策，许多中国员工很是不理解，提出了自己的建议，但是麦当劳的领导仍然坚持着自己的原则。其实麦当劳是站在企业的角度来考虑这个问题的，它始终坚持为顾客提供最佳品质的产品获得顾客的最佳满意度才是一个企业要追求的目标，而顾客对产品的最大满意度所带来的忠诚要比将次品廉价卖掉更符合企业的长远利益。而这就是中国人和外国人在经营思维上的差异，所以我们需要多借鉴外国的成功经验然后完善自身才可以向着属于我们的成功之路迈进。

麦当劳一直向客户提供着100%满意或者超100%满意的优质服务，提供“59秒服务”，为顾客提供了很大的方便，还有标志性的微笑服务。经营者还非常周到地为儿童准备了高脚椅和儿童娱乐场所，免费赠送精美的礼物。对于顾客的不同需要，麦当劳都积极地采取了应对行动，比如为肥胖者开发了一系列健康食品，对于店内的环境和卫生麦当劳也都要严格要求。而肯德基以其独到的炸鸡技术吸引了许多的顾客，在认清了自身的优势后，它在食谱的创新设计上投入了很多的精力，针对了不同的地区设计不同的菜谱。在经营理念上，肯德基秉持着和麦当劳一样的精神，坚持着和麦当劳大同小异的原则。而

在中国，饭店经营人在很多细节上却忽略了，并且制度、原则的执行力度不强。细节决定成败，这也是“红高粱”“荣华鸡”的失败原因之一。

而麦当劳和肯德基真正出名是因为他们很好地运用了公关策划，在网络才盛行的时代，麦当劳便有先机的看准了这一宣传手段，在网络上发行广告，很快地麦当劳的名字 便被广大网络爱好者记住了，麦当劳的广告温馨而亲切，肯德基的广告新颖且独特，让大家眼前一亮。而后为了增加公众知名度，他们都致力于公益事业，比如麦当劳为很多贫困的小孩子及其家长都提供了麦当劳叔叔之家，得到了很好地口碑，使其品牌形象得到了很好地塑造。

参考材料：《麦当劳与肯德基全球两大快餐帝国的连锁餐饮秘诀》

（2005年出版）

商务英语1102

学号：20114458

简阳

麦当劳和肯德基的成功秘诀 篇2

一、肯德基在中国的发展历程及经营策略

(一) 发展历程

肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团, 集团包括分布在超过100个国家和地区的共约30000家世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅和Taco Bell餐厅等。

1987年11月12日, 中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业, 并且是全球最大的一家肯德基店, 肯德基自进入中国市场之初, 时任百事餐饮集团亚洲地区副总裁苏敬轼为肯德基在中国的发展设立了远景目标:把中国肯德基品牌做成中国餐饮业的第一品牌。1992年10家, 1996年100家, 2004年1000家, 2007年2000家……仅在“十五”期间, 肯德基就计划每年将在中国开设100家门店。由此可以看出, 肯德基在中国取得了越来越大的成功。

(二) 肯德基在中国市场经营策略分析

肯德基公司1986年9月始考虑如何打入人口最多的中国市场, 虽然前景乐观, 但是诸多难题也使肯德基的决策者们心生犹豫。肯德基通过对中国市场进行调查, 决定首选北京作为进入中国市场的城市, 这为肯德基在中国的成功奠定了坚实的基础。

1. 广告策略

从2010年6月1日起, 肯德基的广告语由“有了肯德基, 生活好滋味”全面改为“生活如此多娇”。为了表达出“吃得美妙、动得健康、玩得开心”的人生境界, 肯德基花费了很多心思, 最后以《沁园春·雪》中的名句“江山如此多娇”进行演变, 旨在用中国人更容易领会的方式, 准确地表达出品牌定位, 并获得中国消费者的共鸣。此外还运用了pop广告, 包括悬挂式、墙壁式、柜台式, 这种方式有利于提醒消费者, 促成购买行动;有利于营造气氛, 吸引消费者;也具有时效性强, 认知度高。

2. 促销策略

首先是人员推销策略。通过试探性策略的“刺激—反映”、针对性策略的“配方—成交”、诱导性策略的“诱发—满足”, 使得推销具有较强的针对性, 信息传递具有双向性, 推销过程具有灵活性。

其次是销售促进策略。提供赠品:快乐儿童餐赠送玩具、新年浪漫套餐赠送情侣挂饰、圣诞期间的缤纷节日桶赠送圣诞礼盒、盒装蛋挞赠送雀巢咖啡等。赠送优惠券或免费产品券:十一促销套餐赠送甜筒免费券、超值小食组套餐赠送当季优惠券、全虾堡套餐赠送全年每月可领的免费产品券等。这种策略具有直观的表现形式, 灵活多样, 适应性强;促销效果亦显著。

二、麦当劳在中国的发展历程及经营策略

(一) 发展历程

麦当劳 (MCD) 公司总部坐落在美国伊利诺斯州Oak Brook, 是20世纪50年代由麦当劳兄弟和Ray Kroc在美国开创, 以出售汉堡为主的全球最大的连锁经营快餐店。麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过32000家快餐厅, 分布在全球121个国家和地区。目前, 麦当劳在全球快餐连锁领域是冠军。迄今为止, 麦当劳在中国共拥有1000余家餐厅, 2013年餐厅数量预计达到2000家。

(二) 麦当劳广告以及促销策略

广告促销策略是在一般营销策略的基础上, 利用各种推销手段, 在广告中突出消费者能在购买的商品之外得到其他利益, 从而促进销售的广告。

麦当劳广告包括促销广告和品牌广告两大类。促销广告的主要意图在提供商品的最新信息, 告知消费者新产品的上市, 或特别时段提供的特殊产品;而品牌广告旨在提升和强化品牌的品质, 并与消费者建立联系。跨国企业之间所进行的, 更多的是品牌价值的竞争, 而非产品的竞争, 因而在品牌广告上投入最多。因此, 品牌广告是本文研究的重点。依据广告向消费者传递的理念和价值, 麦当劳在中国的品牌广告可以分为四类:社会地位篇、浪漫情怀篇、传统习俗与价值篇和儿童欢乐篇。

麦当劳广告不仅表现并强化了中国的传统价值, 而且还融入了中国的特殊政策和经济发展而新近形成的文化。但遗憾的是, 麦当劳依然采用西式的手法来包装广告, 从而极大影响了其广告促销效果。

三、总结

欧美快餐巨头肯德基和麦当劳, 在经营战略与发展历程上既有相同点, 也有独到之处。作为跨国性连锁企业, 必须充分考虑其在全球经营过程中可能面临的不同国家、不同民族和不同地区的不同文化传统和风俗习惯。肯德基和麦当劳一方面必须维护自己的品牌形象, 保持自己的特色;而另一方面, 又不得不充分考虑所推行地区的文化传统与风俗习惯, 在具体的营销策略、经营方式和产品结构等方面做出局部的调整, 以适应当地市场的需要, 最大限度地争取当地客户, 从而促使其业务的不断发展。

参考文献

[1]夏悦.走向全球的麦当劳, 经济论坛[M].北京:北京出版社, 2006.

[2]斯图尔特.如何打造品牌的学问[M].陕西:陕西大学出版社, 2003.

麦当劳和肯德基的成功秘诀 篇3

摘要：

本文以麦当劳和肯德基的本土化设计为研究对象，将麦当劳和肯德基的本土化从视觉宣传、产品设计和店面设计三个方面作了案例的对比分析和总结，并为中国餐饮企业更好地实现本土化的发展提出了启示。

关键词：

本土化 平面设计 产品设计 店面设计

中图分类号：J524

文献标识码：A

文章编号：1003-0069（2016）-04-0120-02

麦当劳和肯德基都成立于美国，肯德基的创立比麦当劳早两年，其在全世界拥有的店只有麦当劳的1/3。麦当劳进入中国市场比肯德基晚了m年，但肯德基的餐厅总数比麦当劳多了1倍。麦当劳比肯德基在国际市场的发展占有优势，而肯德基在中国的发展比麦当劳要好。麦当劳走的是国际一体化路线，肯德基走的是国际区域化路线，两种不同的路线造就了一个在全球发展突出，一个在区域表现精彩。例如麦当劳和肯德基曾经都以家庭为品牌研究的对象，麦当劳品牌定位的重点完全年轻化，将消费者定位在有年轻心态、时尚、对个性文化认同的家庭和活泼好动的年轻消费者中，适合美国家庭的定位，而不适合中国家庭的定位。而肯德基的品牌定位完全能体会到中国家庭文化的氛围，肯德基秉承“立足中国、融入生活”的精神，打破“全球统一”的传统模式。可以看出，麦当劳的品牌定位重点是年轻化、国际化，而肯德基的品牌定位侧重的是家庭化、本土化，所以消费者在麦当劳体验的是年轻人的酷与炫，在肯德基体验的则是家庭的温馨与快乐。

随着世界经济一体化，麦当劳和肯德基纷纷进入中国市场，并取得了不俗的业绩，这离不开适宜中国当地市场的本土化设计策略，主要体现在视觉宣传、产品设计和店面设计的应用方面，文章总结了麦当劳、肯德基的本土化设计策略，进行了比较研究，并对中国快餐行业提出了借鉴的建议。

一视觉宣传的本土化设计比较

（一）中国元素的运用

麦当劳和肯德基在视觉宣传方面都推出了本土化的设计方案，尤其对中国元素的利用更是各有所长。麦当劳在2015年贺岁视频广告——“你就是我的新年”中运用了中国传统文化元素如灯笼和杖头偶，将麦当劳广告本土化体现得淋漓尽致。而肯德基201 N年贺岁视频广告中则运用了中国元素红灯笼和塔的造型，烘托出了中国浓浓的年味。

平面设计方面麦当劳将福娃运用到海报设计中，其海报背景设计元素运用了比萨斜塔、鸟巢等世界名建筑元素，麦当劳还推出了运用龟兔赛跑故事作为元素的平面广告，突出了麦当劳广告设计的本土化。肯德基在春节期间海报背景的设计中运用了鞭炮、礼花、龙纹剪纸的中国传统元素。肯德基还推出了苗岭酸汤双层鸡腿堡的广告，画面中运用苗族文化特色的刀梯。

（二）优惠卡片的设计

麦当劳优惠卡系列中推出了福气满满优惠卡，其卡面设计上运用了行书字体的羊和福、中国剪纸造型的羊和小花。肯德基优惠券中的设计大量运用了中国剪纸元素，鱼的剪纸造型传达了年年有余的美好寄托。肯德基在新年之际推出了新年超值全加餐的广告，其背景运用了灯笼和鞭炮的元素。

总之，麦当劳和肯德基广告在中国元素的运用中都擅用中国传统文化元素，麦当劳广告常用民间文化元素如杖头偶、福娃元素与国际元素相结合、还有经典故事的运用，而肯德基则擅用少数民族元素如苗族刀梯。在优惠卡的设计中，麦当劳和肯德基都擅用中国传统文化元素，如剪纸、书法字、灯笼鞭炮等。肯德基和麦当劳在视觉宣传设计中运用中国元素方面各有千秋。

二本土化产品设计的比较

（一）迎合中国消费者的喜好

麦当劳和肯德基注重差异化和多元化的发展，其产品不断根据不同地区消费者的喜好进行研发新产品。麦当劳在2004年中国市场推出了创新产品“珍宝三角”，被认为是麦当劳在产品本土化上做出的重要尝试。时隔多年麦当劳在中国再次推出非汉堡类的主食“五色嫩鸡菠菜卷”，其外形与肯德基的“老北京鸡肉卷”有相似之处。希望能迎合中国人的饮食习惯是产品本土化的又一次尝试，肯德基根据中国人的饮食习惯，2010年在早餐中添加了中国早餐粥和安心油条的中式快餐产品。2011年，还推出了米饭系列产品，如培根蘑菇鸡肉饭等。目前，这些中国传统风格的食品已经成了肯德基的主打产品。这种产品本土化策略的实施，受到了广泛消费者的欢迎。

（二）就餐餐具、附送玩具本土化的不同表现

麦当劳在奥运期间推出了中国风的可乐纸杯和福娃玩具。可乐纸杯的设计主要运用中国古建筑的外观和福娃元素，纸杯在背景上填充长城等中国古典建筑的剪影和中国福娃的造型，使纸杯的设计颇具中国风格。而肯德基的附送玩具中大部分都是国外动画片中的造型，如哆啦A梦等，但是近几年随着肯德基本土化的发展，其玩具系列推出了国产动画片的喜羊羊与灰太狼系列玩具等。三店面设计的本土化比较

（一）本土化装饰元素运用比较

麦当劳的店面设计中运用了本土化装饰元素，具有中国风。例如广州Eatery旗舰店，店面设计上运用了蒸笼、青砖、算盘、大圆桌等中国元素。而肯德基的店铺设计多是在背景墙的一部分运用了怀旧照片的处理，其他装饰元素设计基本保持一致。

相较于麦当劳的店面设计，肯德基的店面装饰元素本土化表现较少，大部分店面都是统一的装修风格。总之，麦当劳比肯德基本土化空间装饰元素运用表现得更强烈一些。

（二）本土化的空间设计比较

麦当劳建筑外观设计入境随俗地符合当地建筑风情。如麦当劳新东安店，店铺的设计以至潮体验为主题，在墙体的填充上运用很多涂鸦的元素来体现现代简约时尚的感觉，在店铺的护栏设计上将LOGO的大“M”与小“m”联合设计，形成个性的护栏，整体风格符合当地的周围环境。再如麦当劳灯市口店，店铺设计以炫彩活力为主题，店铺的装饰设计采用了很多彩色圆圈作为装饰元素，店铺内座椅的颜色也为了突出主题而炫彩缤纷。endprint

而肯德基的外部空间设计主要以招牌的红白色为主、辅以浅原木色作为搭配，内部空间主要以红白色为主，配以浅米色座椅作点缀色彩，本土化特色表现不突出。总之，麦当劳的本土化空间设计表现上比肯德基更多考虑到周围环境的影响。

（三）店铺外观设计的比较

肯德基部分店铺的建筑外观设计比麦当劳本土化表现更强烈一些。如肯德基乌镇东栅餐厅运用了青瓦白墙、朱红招牌，以砖木结构和明清建筑特色为主，建筑的屋顶有独特的观音兜、马头墙，吸收了当地乌镇的建筑群特色，本土化表现强烈。又如肯德基红博餐厅是俄式的尖顶阁楼与新艺术形态的木结构有机结合，整栋建筑古朴飘逸、典雅清新。肯德基红博餐厅的建筑风格吸收了哈尔滨特色俄式建筑风格和新艺术运动建筑风格，本土化气息浓厚。

而麦当劳在中国的建筑外观大部分是四四方方的建筑，米色建筑外观，黄色字体，但是麦当劳在其他国家的发展，其建筑外观很好地融合了当地建筑的风格特色。四对中国快餐企业的启示

（一）视觉宣传的本土化启示

麦当劳和肯德基在视觉宣传的平面海报、优惠卡、视频广告里中国元素都运用丰富，既满足本土化需求，又不失国际化风范。而中国快餐品牌的发展也不甘示弱，为了更具竞争力则擅长凸显特色、独具一格，以此区隔于国际品牌。如中国餐饮品牌真功夫的品牌logo就用了中国的功夫之王李小龙的形象，体现了中国设计元素的融合度。又如西贝莜面村的室内装饰上不仅运用了福字图案等中国元素的结合，更是运用了蝶恋花窗花等地方特色的元素，将中国传统文化与地方特色传递给消费者，本土化元素的运用更加深入。

（二）店铺设计的本土化启示

麦当劳在中国的店铺设计相较于肯德基虽然更多运用了本土化的元素，但总体的设计还是趋向时尚、国际化风格。麦当劳和肯德基本土化的进程影响着中国餐饮品牌的发展，为区分于竞争品牌，中国本土的快餐店铺设计普遍多采用统一的装修格调，但更突出传统的或地方性的空间装饰，中国味道更显强烈。例如真功夫等大部分都采用了统一的店铺风格模式，其中部分运用中国元素作为装饰点缀。真功夫的外部空间以红色为主，白色、黄色、黑色辅以修饰，内部空间以浅米色为主，灰色、白色辅以装饰。运用了中国书法作为装饰的一部分，本土化元素表现突出。

（三）产品本土化明显

受麦当劳和肯德基产品本土化的影响，中国快餐品牌针对洋快餐油炸的不健康的印象，更多的是推出我们自己的传统产品。例如真功夫主推蒸的系列产品、田老师主推红烧肉盖饭、李先生主推中国北方人喜爱的面食，嘉和一品主推粥系列产品等，都是根据中国人喜爱的味道分别推出的主打产品。真功夫推出以“蒸”为主的产品，迎合了消费者的诉求和市场需要，给消费者以健康的印象。如嘉和一品采用高品质的农产品，其美食的“健康、优质、营养、均衡”符合消费者当下对食品的要求。

（四）品牌效应的发展

中国快餐品牌与肯德基、麦当劳相比，其品牌影响力和认知度与外国快餐品牌还有一定的差距，应进行大规模的品牌宣传。中国快餐品牌需要提高产品更新的速度，提供更好的服务，守住客户群体，并扩大消费群体。

麦当劳和肯德基相对于中国快餐品牌的优势在于强大的品牌优势和已经规模化的市场占有率，未来应该抓住优势战略，利用自己的规模效应，并且逐步的本土化。而中国餐饮品牌相对于肯德基和麦当劳的优势在于产品的健康和口味更加中国化，应该在健康饮食上更加着重的宣传自己，需要多一些品牌和形象的宣传，多组织一些活动，加强公关能力，增加自己知名度。

六结论

综上所述，麦当劳在中国本土化过程中还是存在很多不足，首先本土化进程太慢，在本土化进程中忽略了二三线城市的消费市场。其次麦当劳产品开发更新较慢，随着消费者健康饮食观念的提出，肯德基不断地推出新产品，引导消费潮流。相对而言，麦当劳菜单设计简单，品种单一，推出的中国本土化产品较少。麦当劳在店铺设计的本土化中优于肯德基，其店面设计的本土化已经根据店铺所在区域消费者群体的特点进行了调整设计，而肯德基店铺的设计还是大部分统一风格，区域特色个性表现不突出。

麦当劳和肯德基的成功秘诀 篇4

肯德基中国前业务发展副总裁、肯德基母公司百胜餐饮集团的前身Tricon公司的中国执行委员会委员刘国栋指出：肯德基在中国取得空前成功，秘诀在于几个主要元素：市场环境、人才、市场策略及执行。

在他的新书《肯德基在中国：成功的秘诀》中，刘国栋指出，肯德基的成功首先归功于特殊的市场环境。“战略取决于环境，一个适用于成熟稳定的市场经济体的战略不一定适用于中国，因为中国拥有多元民族、复杂的地理环境、悠久的历史文化，而中国的商业环境自1978年改革开放以来就迅速地发展变化。”

举个例子：1973年肯德基进入香港，次年急速发展到11家餐厅。但因错估市场情况，未能开发一个合适的商业模式，结果到1975年时已相继关闭所有餐厅，并撤出香港。后，带着从失败中吸取的教训，肯德基卷土重来，通过特许授权的方式，将香港的经营权交给一个由本地投资者组成的公司，叫Birdland。

肯德基早期在亚洲积累的经验为它1987年进入中国大陆市场提供了无价的参考与借鉴。80年代后期至90年代初期，外企除了和本地企业合资经营外，几乎没有其他的选择。在这个时代背境下，肯德基选择与有政府背景的当地企业合作，充分利用其有形和无形的当地资源。而当合资经营不再是硬性条规时，肯德基开始转向独资，以避免与合作伙伴出现意见分歧那种僵局。

一、“台湾帮”

肯德基中国的另一个成功要素是其领导团队，特别是其被称为“台湾帮”的先锋领导层--大多来自台湾，但也不乏来自亚洲其他国家的华人。刘国栋说，这批肯德基中国的领导团队来中国之前大多具备了快餐行业至少10年，甚至是到20年的经验。虽然他们大多受西方教育，但身为华人，他们更容易了解中国国情;有的还有麦当劳工作经验。

此一因素使管理层对中国市场具有直觉和深度的理解，这是肯德基中国取得成功的一个重要因素。

刘国栋在接受INSEAD智库网采访时说：“对外国公司或非本地公司而言，成功的关键在于充分了解当地市场环境。而了解有时靠直觉。所谓的‘直觉’就是不用做市场调研，不用召开无数次会议，就能想出解决问题的办法或设想出某种战略方向。”

“省下的资源和时间将增添你未来取得成功的概率，因为在这瞬息万变的动态市场环境下，速度是一个致胜因素。快速地想出点子、做出决定和执行决定，随着时间的推移，日积月累，最终有助于你在市场取得相对成功。”

二、本土化

直觉有助于推动产品本土化，这绝对是成功的另一个重要因素。刘国栋说，肯德基中国比其他同行更快速引进新产品。同时，肯德基以鸡肉为主要食品这一点使它在中国市场占尽优势。毕竟，中国人最偏爱猪肉，其次就是鸡肉了，而牛肉和羊肉受欢迎的程度则差得多，这令肯德基占了绝对优势。

肯德基从一开始就努力开发更适合中国消费者口味的产品。在中国，肯德基连锁店数量是麦当劳的两倍，而在中国以外正好相反。

虽然肯德基的传统美式炸鸡已广为中国消费者接受，肯德基并没有松懈发展新产品。为更迎合中国消费者的口味，肯德基推出具有中国风格的早餐粥品，老北京鸡肉卷配海鲜沙拉以及辣鸡串等，最近还推出中国式的油条。

尽管肯德基尽量做到产品中西结合并富有中国本土特色，它的竞争同行已经不仅仅是汉堡王或是麦当劳了，中国本土快餐行业也在抢攻市场。打响品牌的有遍及各大城市的日式连锁快餐店“味千拉面”，还有来势汹汹的本土品牌“真功夫”。

此外还有高科技的竞争。“我听说现在有一种中国政府资助开发的机器人，能够运用专家的技能快捷地制作几十几道中国美食。”

三、新时代的开始?

这应该是肯德基中国最新推出中式快餐品牌的原因。刘国栋说：“我想百胜餐饮集团大张旗鼓推出‘东方既白’中式快餐连锁店既为巩固也为拓展市场…因为他们要迎战新兴的本地中式快餐业竞争者。”

然而，刘国栋认为肯德基中国应该重新定位‘东方既白’，把其市场重心及资源转向中国以外的地区。而在中国市场，应该继续专注于肯德基、必胜客欢乐餐厅以及必胜客宅急送业务。毕竟，肯德基中国是百胜餐饮集团全球业务扩张的亮点。

话虽如此，刘国栋认为，肯德基应该更注重新产品的口味、质量及价格，而不是一味追求新产品的数量，因为这可能会分散了消费者对其主要产品的注意力。

他也建议公司提拔中国本土人才，以便几年后他们能够胜任全国性、区域性甚至全球性的领导职位。

他在书中写道：“虽然‘台湾帮’对肯德基在中国的创立及发展起了功不可没的作用，现在是把领导棒子交给本地人的时候了;这绝不是利己主义，而是因为本地人对市场的了解会比‘台湾帮’更加透彻。”

不过，过往的成就并不能保证未来的成功。因此，“本地帮”会不会像“台湾帮”那样优秀甚至比“台湾帮”更加优秀?刘国栋称，这还有待观察。“这很多取决于本地领导班子的成长以及未来中国市场的演变。”

企业经营的成败系于战略的执行。而在中国，成功的战略执行不仅需要适合的本土化产品、人才、制度及程序，而且还需要根据新的政策、市场机会或危机灵活地调整方向。

麦当劳和肯德基的成功秘诀 篇5

1.麦当劳和肯德基一样打价格战，只是不那么明显罢了。

这跟产业成熟度相关，这个产业里就这么两家企业，形成寡头垄断，大家的价格策略会找到一个默契点。而电商是群雄纷争的阶段，价格战不可避免。

价格战本身不是问题，要支撑起低价战略意味着企业要有很好的成本控制的能力;但在制度环境缺失的情况下，比如中国餐饮业，以降价产品品质的方式降低成本，那就是可耻的，race to the bottom的超越底线的价格战才是问题。

在品质不下降的前提下，电商企业以提升内部效率、缩短供应链长度的方式降低价格，这是有利于用户和市场的。

2.电商也有不打价格战的，一旦他找到了竞争差异化的点。价格战的前提，就是没有缺乏附加价格的差异化。

据我所知，在淘宝上很多有特色的卖家的服饰并不便宜，但同样销售情况可观。

很多B2C为了圈用户，在风投凶猛的前提下，也在进行价格战，但不可持续，今年到明年陆续会有B2C关门。相信持续以提升客户服务水平和产品品质的B2C会存活下去。

肯德基甜筒卖3块钱，麦当劳竟然卖2块5 !!!

其实还是有价格战，反正我是一直觉得麦当劳要比肯德基便宜，各种套餐都很优惠。

麦当劳与肯德基 演讲稿（模版） 篇6

PPT1

大家对于麦当劳和肯德基都很熟悉，其中肯定还有一部分是他们的老顾客吧！

应该来说，在中国做“洋快餐”最成功的便是这两家企业。然而大家并不一定清楚，这两家美国企业在打入中国市场时，曾经做出过怎样的本土化策略研究和调整，才在中国市场分得一大杯羹的。

Ppt2在开始介绍前消费经历10秒回忆

Ppt3由于郑老师考虑到课堂时间紧张，选三个方面的本土化策略给大家介绍

Ppt4下面让我们一起来了解一下

产品篇：

1)麦当劳 曾根据中国饮食的特色推出限时产品“珍宝三角”，将中国饮食的元素同西

方快餐饮食元素相结合。在台湾推出米饭汉堡包，新加坡的早餐时段推出粥

2)而 肯德基 针对中国消费者的口味推出了一系列的新产品：海鲜汤，劲爆鸡米花，中国米饭，老北京鸡肉卷，中国人爱吃鸡文明世界鸡鸭鱼肉你看鸡也是排第一的 嫩春双笋„„诗意的名字 中国化老外就理解不了奥运会北京餐馆菜名翻译整改 不仅极具中国特色，更是不曾在中国以外的地区推出过。

3)麦当劳在中国传统节日之时推出与节日主题相符的特别服务和产品。如在赠品中曾推出

过身着中国唐装的吉祥物，并据此开展一系列促销活动。借着08年北京奥运会的热潮，肯德基推出了寓意不凡的“胜利之翼”，麦当劳也随之推出了奥运套餐并且发送奥运时期的优惠券。

4)儿童套餐也是针对中国父母独生子女而特别推出的产品。随着套餐发送免费的玩具，还

有为小朋友举办生日聚会。不论是肯德基还是麦当劳都注意到了家庭观念在中国的特殊地位。小皇帝，小公主小孩子的虚荣心爷爷奶奶爸爸妈妈

5)考虑到中国各地区饮食文化的不尽相同，麦当劳设立专门的机构在中国各地区进行口味

测试调查，新品开发之后在不同市场进行测试，再依据市场反响决定是否推出。

PPT7 宣传

两家企业也都不甘示弱，针对中国消费者提出了一系列口号。

1)在广告中加大对产品营养价值的宣传，以使中国消费者脱离“洋快餐”没有传统食物营

养丰富的观念。安心油条含铝多 催衰老 痴呆

2)通过广告 书籍宣传企业文化，标准化管理麦当劳大学

如08北京奥运时期通过广告表达对北京奥运会的支持，汶川地震后对灾区的捐献等。麦当劳在汶川地震后，向灾区捐赠了150万元以及十辆救护车等资源。从这些举措中得到企业形象的提升。

ppt 8 市场定位

首先我想大家配合我做一个现场调查，当劳和肯德基 你会更倾向于

去哪家消费？

对于企业内部，自身的市场定位是最为关键的部分，例如麦当劳，看ppt

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家庭广告中耳濡目染小波一家 让消费者不知不觉中认可其定位

肯德基不同于麦当劳的市场定位，使得其在进入中国市场后的本土化策略始终领先于麦当劳。

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下面这份图表，是麦当劳与肯德基分别在美国市场上和中国市场的营业额对比，从这份数据上明显的可以看出，麦当劳在美国市场上的营业额比肯德基高出许多，然而在中国市场上，麦当劳却逊色了许多。

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1)肯德基在进入中国市场之后所进行了一系列入乡随俗的本土化政策不仅起着先锋的作用，而且可以说是相当成功的。在中国群众最为关心的产品质量事故中也能做出及时的应急反应，屡屡化险为夷。2004年1月16日，肯德基借1000家店开业之际发布了其花费3年时间做出的《中国肯德基健康食品政策白皮书》，以期逐渐消除国人对洋快餐的不良印象；2004年2月，一场禽流感，让以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基突遇寒冬。值此非常时刻，肯德基提前启动“危机公关”，在全国各大城市同时举行新闻发布会，向社会承诺 “食用肯德基的鸡肉是绝对安全的”。采取一系列完善的应急计划，从供应商到库存，从运输过程到烹制过程，从餐馆到设施、员工管理层层把关，以消除疫情影响。

2)而麦当劳在本土化方面，则不如肯德基那样一帆风顺，甚至可以说走过很长的一段弯路。麦当劳企业品牌核心曾定位为对美国文化的宣传，将美食作为快餐的热潮遍布全球，并曾经承诺：“要让每一个人在全球的每一个地方，都吃到口感一致的产品。”立足中国融入中国（kfc）

然而，2003年左右，麦当劳在台湾推出米饭汉堡包，在新加坡的早餐时段推出粥，这些盲目地“本土化经营”，由于价格的虚高而失去了很多顾客。缺乏强有力的支持产品本土化的组织保障，本土化产品无论是数量与速度都始终落后于肯德基（2004年11月底，麦当劳才开始推出了针对中国本土市场的“珍宝三角”）。加上其他诸如盲目扩张市场的举措，使得麦当劳一时之间步入一个瓶颈期。这些举措弱化了麦当劳一直引以为豪的传家宝——“麦当劳化”，削弱了麦当劳的核心竞争力和品牌。

更为可怕的是，麦当劳的产品事故频繁，如2001年西安的爆炸惊魂、2002年武汉的毒油事件、2003年广州的消毒水事件，业已成为了麦当劳挥之不去的长痛，严重影响了麦当劳的可感知的产品质量。麦当劳产品的成本控制也一直居高不下——在产品的采购供应上，麦当劳倾向其美国国内企业为中国提供货源，而肯德基则更钟情于在中国本土发展供货商。

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关于麦当劳本土化失败的反思：本土化对外来企业真的好么?

在麦当劳和肯德基的本土化策略中，我们看到了应用创新并且取得成功的方面。然而，这些举措在某种程度上也具有一定的负面影响。

麦当劳在06年曾有一个逆本土化的经营方针，这个方针主要内容是让麦当劳回归自己本来的特色，依然以美国文化为主来经营。反复的品牌定位

无论是本土化也好还是非本土化也好，是降低价格也好还是提高价格也好，首先是要找到自己的品牌核心定位，加强自己品牌形象的树立，而不是盲目的追求融入文化。在这样的思路下，企业不应当为了在地区的本土化策略中丢失了本身的初始属性。麦当劳和肯德基这样的“洋快餐”，再怎么变化也不应当为了迎合中国消费者的口味和习惯而演变成永和豆浆式的中式快餐。只有在秉承自己文化特色的基本路线下采用一定程度的创新才能在消费者心中占据长久的地位。

麦当劳和肯德基的成功秘诀 篇7

在自由竞争市场经济条件下,企业之间有多种竞争方式,如:价格、质量、技术、服务等,其中价格竞争作为经营者之间进行市场竞争的一种手段是最为常见和有效的。而且从短期来看,在产品的性质已经确定的情况下,企业只能以价格为竞争手段。但是不管是在理论上还是在实践中,如果价格竞争发展成为恶性的价格战,最终会给企业带来严重的甚至毁灭性的后果。在中国,最典型的例子就是彩电行业的价格战。四川长虹曾多次以大幅降价的方式进行促销,虽然开始时收到了良好的效果,其市场占有率逐年提高并在1998年达到全盛;但是在这之后,多年价格战的弊病也逐惭显现了出来,尤其是在2000年彩电业“限价”峰会破产后,长虹的净利润逐年下降,2004年年报显示四川长虹净亏损36.81亿元[1]。从这个例子我们可以看出价格战虽然能够优胜劣汰,减少重复建设,提高行业质量,使消费者获利,但是过度竞争也会减少行业利润,恶化产业竞争环境,甚至降低产品质量,损害消费者利益。但是为什么还有很多行业如家电、汽车、医药、电信、旅游等仍然在爆发着价格战呢?本文拟对这一问题进行分析,并以麦当劳和肯德基的竞争案例说明如何通过产品差异化策略避免价格战,建立起企业的核心竞争力。

二、文献回顾与综述

价格竞争作为产业组织理论的一个重要方面,一直为学术界所关注和研究。早期研究不完全竞争市场上企业进行价格竞争的经典模型是伯川德模型。在伯川德框架下,基于产品同质和边际成本不变且对称的假设,双寡头垄断的价格战会使价格降到边际成本的水平上,这样伯川德竞争可以达到完全竞争的效果,这又被称为“伯川德悖论”,它意味着生产同质产品的厂商可能会陷入恶性的价格竞争[2](P96~98)。

豪泰林首先研究了在产品存在差异的条件下企业的价格竞争问题。在其线形城市价格竞争模型中,豪泰林假设两家企业销售的产品是同质的,但是分布于线形城市不同位置的消费者在购买产品时需要花费与距离相关的旅行成本,因此尽管产品同质,但是对不同位置的消费者而言,产品还是有差异的。在此模型中,豪泰林证明两个寡头企业对于产品的均衡定价可以超过边际成本,并且获得正的利润,从而解开“伯川德悖论”[3](P365~369)。

对在位者之间价格竞争的研究还存在着另外一种解释,这个解释就是掠夺性定价理论。所谓掠夺性定价是指在位厂商将价格削减至对手平均成本之下,以便将对手驱逐出市场或者遏制进入,一旦对手离开市场,在位厂商就会提高价格以补偿掠夺期损失[4](P238)。

国内对于价格竞争较正式的研究最早见于张维迎、马捷,他们从产权这一可能更为根本的角度对价格竞争进行了研究,认为在企业为国家所有的情况下,价格竞争更有可能发生[5]。张人骥、江岚讨论了政府应对价格竞争采取何种态度是有利于经济效率的。在将价格竞争分成三大类的基础上,他们认为政府对价格竞争应持谨慎的态度,只有确定某种价格竞争是有损于社会福利时政府才应加以管制,这样最有益于整个社会的福利[6]。安同良、杨羽云通过建立模型从实证的角度对价格竞争产生的机理做出了分析。他们认为,价格竞争是竞争对手行为互动的策略博弈过程,一般存在外部诱因、发起者动机与行动、竞争对手反击的可能性等市场结构与市场行为互动的因素,并以此讨论易发生价格竞争的产业特征[7]。

三、价格战产生的原因

首先,企业之所以能采取低价竞争策略,丰厚的利润是基本前提。综观我国市场频繁发动价格战的行业,从原来的家电到现在的电脑、手机、通信、汽车等,降价初期无不保持“贵族”身份和“奢侈品”形象,采用撇脂定价策略。撇脂定价策略是用于新产品导入期和成长期的一种高位定价策略,它仅是一种短期价格策略,不能长期采用。长期采用高价策略将会损害消费者利益,不利于产品市场规模的扩大。随着技术的进步和规模效应引发的成本降低,易爆发价格战的行业会有很大的降价空间。而且我们知道,当消费者的需求价格弹性大于1时,降价反而会增加厂商的收入,发动或参与价格战的企业,大多以“薄利多销”这一手段来扩大市场份额,增加销售收入。

其次,企业试图通过价格战达到提高市场占有率、驱逐竞争对手的目的。一个企业的市场占有率是其在该行业市场销售中所占的比例,代表了企业在行业中的地位。在价格透明、统一的市场上,更高的市场占有率意味着更多的销量,也就意味着更多的销售额。追求利润最大化的厂商都有提高市场占有率的倾向。市场占有率的提高取决于多种因素,如技术水平、品牌形象、服务质量、销售渠道、价格水平等。这些因素中除价格因素以外的其他因素,其作用的发挥需要较长时间,而价格竞争则是以规模、管理因素为内在依据的成本竞争,具有见效快、作用明显、简便易行的特点,是企业提高市场占有率的重要手段。迅速扩大市场份额是那些率先降价发动价格大战企业最直接的动机。另一方面,实力强大的企业可以通过其规模优势和成本优势,通过降价行为实现市场的领导地位,排挤那些实力弱、效益差、生产成本较高而不足以承受长期低价的企业,通过优胜劣汰重新洗牌来达到行业集中,缓和供求矛盾,从而使存留下来的那些竞争力强的企业更能实现规模效应,也有利于资源的有效配置。

再次,众多生产厂商的存在使得合谋的成本高,难以实现价格卡特尔。一个多寡头垄断的市场,如果通过串通和合谋,是可以得到较高的利润的;但是由于国家法律禁止集体限价的行为,所以各寡头厂家不能通过公开的协议实现价格卡特尔,而只能通过一种默契和谅解来达成暗地里的串谋。但是众多生产厂商的存在使得这种博弈的结果非常脆弱,如果有一个经营者不能满足这种串谋带来的稍高的利润,而是宁愿进行攻击性的竞争,试图夺取大部分市场,这种串谋就会失败。同时由于多家厂商在成本和市场地位存在着很大的差别,有些厂商不愿意参加这种合谋,如在彩电行业2000年价格联盟的时候,长虹一直采用总成本领先策略,其平均生产成本在很长的一个阶段内低于其他厂家,而且其市场占有率在20%左右,因此并未参加价格联盟,这就注定其时的价格联盟必然是失败的。另一方面,一个协议如果不构成纳什均衡,它就不可能自动实施,多厂商的存在使得合谋的成本较高,不存在信任的基础,只要一个厂商被它的竞争者看出正在通过改变价格或做太多的广告破坏稳定,商战就会爆发。在现实生活中,就彩电业来说,各厂家进行的是一种重复博弈,其最优策略为“以牙还牙”,唯一的理性结果是每个月都定低价。

四、避免价格战的方法:产品差异化———以麦当劳、肯德基为例

在如何避免价格战上,洋快餐行业的两大巨头麦当劳和肯德基给我们提供了很好的经验。在这个行业里,市场结构基本属于双寡头垄断市场,根据豪泰林选址模型,两家企业应该选择相伴选址,在事实上麦当劳和肯德基的大部分店址也确实是毗邻竞争经营。既然是相伴选址,应该会更易引发价格竞争,但是事实上是这种现象并没有出现,如2003年5月底,SARS冲击波一过,麦当劳就不同程度地提高其汉堡类产品和奶制品的价格,而肯德基并没有做出任何回应。从2004年12月27日开始,肯德基对全国范围的1200家店进行调价,包括外带全家桶等产品在内的多个品种价格分别上调0.5元至1元,其中汤类和沙拉类涨幅最大,达125%,作为竞争对手的麦当劳对肯德基的这次涨价也没有任何表示。两大巨头的竞争虽然激烈,但它们却有效地防止了走进价格战的恶圈,不但没有降价,反而进行了涨价策略,这是为什么呢?

笔者认为根源在于两家企业都实行了产品差异化的经营策略。虽然在进入中国市场之初,麦当劳和肯德基的产品同质性非常强,在圆筒冰激凌、辣鸡翅、鸡腿汉堡等同类产品上进行过直接的竞争,但经过多年的比拼,它们并没有陷入同质化的死拼中,反而实现了双赢。原因就在于虽然它们都视对方为最直接和最重要的竞争对手,每一个策略、每一项产品的推出都要考虑到对方的反应,但是它们并不盲目地去模仿对手,而是利用产品差异化这一工具来进行竞争,如今肯德基和麦当劳之间的战略差异已经越来越明显。麦当劳的新战略是扩大目标客户,主动地将目标客户群由传统的儿童、家庭定位向更有消费潜力的年轻一族身上延伸,这一行为的直接战略意图就是重新强化麦当劳统一品质、快速服务的品牌特质。而肯德基则在加速本土化的步伐,把重点放在了加速推出中国特色浓郁的新产品上,中国化的趋势更加明显,通过这种国际化与本土化结合的方式来扩大它们的吸引力和利润。同时两家企业都非常注重品牌建设。在这一点上,中式快餐企业就做得非常差,我们很难叫得出一个全国知名的中式快餐店的名称。品牌作为在竞争激烈的市场上取得持续竞争优势的重要手段,它能缩短消费者的识别过程和购买过程,同时还能创造一种进入壁垒。虽然在洋快餐进入中国后,也有一些小的快餐店(像麦香基、肯香基之类)经营炸鸡、薯条等同类产品,而且价格非常低,但是并没有分流客户群,打破麦当劳和肯德基的双寡头垄断市场结构,原因就在于消费者的品牌忠诚度很高。这样两家企业不打价格战甚至小幅提高价格也能赢得足够的市场份额,达到利润最大化的目标。

五、结论

从上述的分析中,我们可以看出,我国企业热衷于价格战的原因主要在于产品的同质化程度高,企业的短视行为严重,忽视企业的品牌、技术、研发等差异化策略,导致企业没有核心竞争力。而要解决这一问题,就一定要转变战略思想,把战略重点从价格竞争转移到企业的核心竞争力建设上来,充分利用差异竞争策略提高企业的竞争能力。企业应以核心技术开发为支撑,不断推出新产品或高档产品,以产品的更新换代来转移消费者对价格的注意力。企业可加大对核心关键技术的研发,在技术能力高度化的基础上,以水平差别化、垂直差别化等复合型差别化为手段,不断通过推出高档次的新产品,在消费者心中形成档次高低不同的产品序列,刺激消费者对更高质量产品的追求。通过产品差异化、服务差异化、品牌差异化等竞争战略,以质量、服务、创新赢得顾客,赢得竞争,这才是企业获得持久的竞争优势的正确道路。

参考文献

[1]上海证券交易所.四川长虹2004年年报[EB/OL].http://www.sse.com.cn/cs/zhs/scfw/gg/ssgs/2005-04-16/600839_2004_n.pdf.

[2][美]卡布罗.产业组织导论[M].北京:人民邮电出版社,2002.

[3][法]泰勒尔.产业组织理论[M].北京:中国人民大学出版社,1997.

[4][美]马丁.高级产业经济学[M].上海:上海财经大学出版社,2003.

[5]张维迎,马捷.恶性竞争的产权基础[J].经济研究,1999,(6).

[6]张人骥,江岚.价格竞争、经济效率与政府管制[J].经济科学,2000,(5).

麦当劳VS肯德基:谁更中国 篇8

大战回合：打破快餐土洋界限中国化较量

对决进行时：对决还在继续肯德基稍占上风

麦当劳VS肯德基：谁更中国

2004年，肯德基产品的全面创新和本土化战略，打破了洋快餐和中式快餐的界限，从而撬动了新的消费市场。对于麦当劳来说，是站在全球的角度来开展中国市场的营销活动，而肯德基在中国的优秀表现，也让它不得不跟进本土化的战略。

谁更中国，或许将是未来两者在中国市场核心竞争力的一个重要体现。

营销事件回放：

在很长的一段时间里，麦当劳和肯德基在中国市场的竞争直接表现在圆筒冰激凌、辣鸡翅、辣鸡腿汉堡、饮料等同类产品的短兵相接上。2004年，尽管在个别产品上它们之间仍存在正面交锋，但价格战已经越来越少。麦当劳肯德基把各自的精力，更多地转移到本土化的比拚上。

业界人士称，肯德基进入中国17年来，得以“稳坐中国快餐业的头号交椅”，在很大程度上得益于它的本土化经营战略。作为全球餐饮业老大的麦当劳，自然不能忍受肯德基在中国一山做大，2004年，麦当劳也开始大力推进自己的本土化进程。

谁更中国，或许将是未来两者在中国市场核心竞争力的一个重要体现。

对决解析：

菜单中国化

芙蓉鲜蔬汤、寒稻香蘑饭、京味鸡肉卷、川香辣子鸡、西域风味的孜然扒翅以及枸杞南瓜早餐粥，从2000年开始，肯德基就开始了对国人口味的不断揣摩。2004年夏季，在广东省范围内，广州老牌凉茶王老吉正式登上肯德基的柜台，这是肯德基首次从改良产品直接过渡到引入完全本地特色化的产品。

和肯德基相比，麦当劳在产品的推陈出新上本就乏善可陈，而且麦当劳在很长的一段时间里宣称“麦当劳不会改变在中国的菜单，会始终坚持自己的特色卖汉堡，就像我们的广告歌曲唱的那样——我就喜欢”。这被认为是麦当劳大叔的强势风格。

而两年前，肯德基所在的百胜集团就成立了健康咨询委员会，其智囊包括中国农业大学知名教授蔡同一等在内的七位食品专家。据说，早餐粥以及向全聚德取经推出的老北京鸡肉卷等受本地消费者喜欢的产品，就是智囊团的点子之一。目前，肯德基在中国区域推出的30多款新品中，至少有一半是具有中国特色的，甚至还因为借用了中国的“八大菜系”令其大出风头。除了在华本土化战略的不断深化外，肯德基本土化的步伐也非常紧凑，几乎每个月，肯德基都会推出或长期或短期的本土化产品。

2004年10月20日开始，麦当劳在北京、上海、广州正式推出全新的早餐系列产品。在麦当劳新的早餐点餐牌上，出现了像炒蛋、煎饼早餐这样的中国元素。一个月后，麦当劳具有中国口味风格的“珍宝三角”食饼在全国同步上市，这是麦当劳第一次推出只在中国区域销售的本土化产品。

据称，麦当劳一改倔脾气是源于其在美国本土市场的菜单大改动。2004年5月，由于美国消费者日益强烈抵制肥胖，麦当劳在美国市场推出了全新的以绿色蔬菜为主的“开心大餐”，挽回了不少客户的流失。这次改动让麦当劳尝到了甜头，也让它下决心将美国市场的创新经验向全球推广，这自然也就包括了中国这一庞大的市场。

而就在麦当劳开始研究中国大众消费者的口味，努力实现菜单本土化的时候，肯德基又走快了半步，开始研究中国区域消费者的喜好，并持续推出创新产品。

经营中国化

肯德基不仅在产品内容进行本土化，而且原料采购也大面积本土化。据肯德基方面公开的资料称：肯德基在中国的本地原料采购比例已达95%，其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。在麦当劳肯德基菜单中国化的竞争背后，是经营管理的中国化竞争。

肯德基在中国地区的市场占有率已经大大超过麦当劳。除了凭借比麦当劳早5年进入中国的“先发优势”，也跟肯德基的中国市场策略有关。肯德基将亚洲区的总部设在上海，相对于麦当劳将中国总部设在香港而言，因其地缘和对消费者研究的接近，反应速度则要更灵敏一些。

众所周知，地点是餐饮连锁经营的首要因素，令业内惊奇的是肯德基的选址成功率几乎是百分之百，除了选址决策的两级审批制（地方公司和总部）之外，肯德基有着周密的商圈规划程序。据《东方早报》报道，肯德基公司一名开发部经理曾得意地说：“我们在选址的时候，经常会碰到与麦当劳争同一个门店的事情，几乎每次都是我们胜出，我们做决定总是快过麦当劳。”

如今，肯德基总部的地缘优势正在被麦当劳赶超。2004年年底，麦当劳公司宣布，中国地区总部将于2005年初正式从香港迁至上海。麦当劳中国地区总部董事总经理符国成说：“中国地区总部的迁移对麦当劳迅速发展的中国市场有着战略意义。”他表示：“从香港迁至上海，可以使我们更好地贴近中国内地市场。”

特许经营是麦当劳和肯德基迅速发展扩大的制胜武器。1993年，肯德基首先把这一经营模式引进中国并加以改良，在西安开始了加盟连锁经营业务，由此肯德基的扩张开始提速，2004年10月，肯德基的门店总数已达到 1200家店，差不多是麦当劳的两倍，在2004年初，这个数字还仅仅是1000家，而麦当劳的门店数量仅为620家。

从1955年麦当劳教父雷·克洛克开始麦当劳的特许经营开始，已经有50年的历史。然而直至2004年10月19日在上海举行的2004中外特许经营高峰论坛上，麦当劳全球特许经营副总裁詹姆斯·库尔玛才表示：麦当劳将在2005年将特许经营模式引入中国市场。这将掀起麦当劳和肯德基新一轮的开店竞赛热潮。

品牌战略中国化

麦当劳和肯德基以前的品牌形象都在渲染一种温馨欢乐的家庭气氛，吸引的目标消费群也基本一致，都是以孩子为主。时至今日，两者给我们的品牌印象已大为改观了。

麦当劳从2003年开始了品牌年轻化的品牌重塑运动，用“我就喜欢”张扬自由的生活态度，着重吸引年轻消费群体。可以说，麦当劳的品牌重塑是成功的，创意表达很有冲击力，给麦当劳的品牌文化注入了新的内涵。但是这次品牌重塑是麦当劳全球品牌形象的调整，相对而言，肯德基的品牌形象则更注重了中国消费者的心理感受，所注重传播的是“立足中国、融入生活”的理念。

在每一个品牌形象细节上，肯德基都有着明显的中国文化特色。2003年和2004年春节，白胡子的“肯德基爷爷”一改平日“西装革履”的经典形象，在中国的170多个城市800家餐厅里同时换上华人传统的节日盛装，和所有到餐厅用餐的客人一起共度中国传统的新春佳节。

在肯德基的电视广告里，充满了浓厚的中国人情味，百胜中国总裁苏敬轼曾说，“肯德基自1987年进入中国以来，一直秉承着为中国人打造一个中国品牌的理念，并为之不断努力”。肯德基《立足中国，融入生活》的电视广告让中国消费者印象深刻。 2004年年初，肯德基的餐厅经理年会组织来自全国各地的1000名餐厅经理汇聚长城，代表全体肯德基员工郑重作出了“立足中国、融入生活”的长城承诺：继续聆听、回应中国消费者的需求，勇于创新，不断进步，回馈社会，扩大对科学普及教育的支持。

麦当劳和肯德基的成功秘诀 篇9

“这份协议本身就有很多地方是不合法的。”本报记者将暗访调查的情况反映给省劳动保障厅，相关负责人非常重视，当场指出，从记者提供的麦当劳、肯德基、必胜客三家餐饮企业与兼职员工签订的劳务合同(协议)来看，企业存在涉嫌违反了非全日制职工最低小时工资标

准等问题。

麦当劳、肯德基用工四方面违规

广东省劳动保障厅有关负责人告诉记者，本报记者提供的麦当劳《兼职服务员劳务协议》

至少存在四个方面的问题：

首先，劳务协议是劳务公司和用人单位之间签订的，个人与用人单位只能签订劳动合同

或劳动协议。

其次，每小时4元的工资标准肯定是违反了非全日制职工最低小时工资标准的。该负责人表示，在去年12月公布，并在今年元旦开始实施的全省五类非全日制职工小时最低工资标准当中，最低的一类也达到了4.3元/小时，而广州市的标准是7.5元/小时。他表示，行政部门一旦确认了企业存在这种行为，将责令其改正，并对工人进行补偿，严重的将对企业

进行行政处罚。

第三，每天工作时间超过5小时的，不能算是非全日制用工，必须按照全日制用工签订劳动合同，而兼职的学生，只能见习或实习，不能从事全日制工作。其他有劳动能力的人员，若签订全日制合同，则不能按照时薪来计酬。

第四，由于非全日制用工按小时计酬，也不存在试用期。企业安排一个月的试用期，这

种规定是无效的。

如有投诉将责令整改

省劳动保障厅有关负责人表示，采用非全日制最低小时工资标准的用人单位，不得要求劳动者加班。如工作时间超出日均工作时间不超过5小时、累计每周工作时间不超过30小时的条件，用人单位就必须按全日制用工形式与职工确定劳动关系，并承担相应责任。据介绍，近年来，广东以小时工为主要形式的非全日制用工明显增多。初步统计显示，目前全省该类从业人员至少有200多万人，主要集中在环卫、家政、餐饮等服务业，以农民工、失业人员和下岗工人为主。省劳动保障厅有关负责人表示，目前还没有接到企业违反非全日制最低工资标准的投诉，但并不表明不存在问题，他提醒广大劳动者，发现有企业违反该标准的，职工个人可以向劳动部门投诉，劳动部门将责令企业按照工资标准整改，严重的将进行行政处罚。

有关负责人还表示，明确纳入非全日制小时最低工资标准的只有社保费，至于误餐补贴，由企业自行决定，不给也没有要求，但肯定不能计入小时标准内，而企业支付给职工的小时

工资必须在标准之上。

三快餐巨头用工涉七宗“罪”

知名律师朱永平指出

就麦当劳、肯德基、必胜客等国际著名餐厅企业聘用非全日制工人存在的问题，记者采访了广州大同律师事务所主任朱永平律师。朱永平表示，从麦当劳、肯德基、必胜客等餐厅与员工签订的劳务合同(协议)及相关事实看，这些企业至少在以下七个方面涉嫌违反《劳动法》及相关法律法规，在合同中存在众多对劳工不平的条文，已严重侵害了劳工的合法权益。

低于最低工资标准

严重违反当地政府颁布的非全日制工的最低工资标准。

朱永平指出，在广州经营的麦当劳规定兼职服务员的工资为4元/小时，肯德基为4.7元，必胜客为5元多，这明显违反了广东省劳动部门颁布并于今年元月一日起实施的非全日

制最低工资标准7.5元/小时的规定。

朱永平认为，如果这三家企业是“知法犯法”，那无疑就是对劳工权益的剥夺，是赤裸裸的“压榨和剥削”。

规避《劳动法》管辖

规避《劳动法》，排斥《劳动法》。

在必胜客提供的一份《计时员工劳务协议》中规定，“鉴于乙方(下岗、内退、退休、在校学生等人员)，乙方不具备劳动法律关系主体资格，无法与甲方建立劳动(合同)关系。甲乙双方经平等协商，共同决定建立劳务关系。因此，本计时服务员协议属于劳务协议，不在《劳动法》调整范围内，而在《民法通则》的调整范围之中。”

对此，朱永平表示，相关企业在合同中“不受《劳动法》管辖”，是根本行不通的，因为当事员工是直接向餐厅提供劳动服务的，“而这已形成了事实劳动关系”，而且《劳动法》明确规定“在中国境内的企业、个体经济组织和与之形成劳动关系的劳动者，适用本法”。朱律师表示，这些企业着重避开《劳动法》是对他的责任非法推卸，“不管是劳务协议还是劳动

协议都要遵守《劳动法》！”。

兼职工需一个月试用期

劳务合同(协议)中约定了试用期，均要求“务工者前30天为试用期”。对此，朱永平表示，根据2003年《劳动保障部关于非全日制用工若干问题的意见》中规定“非全日制劳动合同不得约定试用期”，因此在合同中规定需要“试用期”则是明显违规行为。

没有为兼职工缴纳工伤保险

劳务合同(协议)中均未明确规定企业将为非全日制员工“缴纳工伤保险费”。朱永平表示，依据相关规定，用人单位不必为非全日制员工缴纳基本养老保险费和基本医疗保险费，但工伤保险则是无条件应由用工单位缴纳。

员工无法准时拿到用工合同

据记者暗访调查了解到，大部分兼职的大学生与肯德基、麦当劳餐厅签订“劳务协议”后，就无法准时拿到，甚至根本拿不到“劳务合同”。对此，朱永平称，用工单位在与员工签订劳动合同后，单方面收回所有合同，是非法剥夺员工维护自己合法权利的行为。朱律师直言：“也许，这些企业考虑到，这样就可以让员工在利益受到侵犯时，连告的权利都没有了！

”

没有办理非全日制录用备案手续

朱永平表示，依照相关劳动法规，任何企事单位在聘用劳工的过程中，都需要将聘用劳工的情况及时报劳动主管部门备案。“像肯德基、麦当劳这种明显违规使用临时工的做法能

如此猖獗，可想而知，其用工情况肯定是没有向相关部门备案的。”

已签订的合同单方面不时修改

“鉴订的合同还能单方面修改？”在麦当劳与兼职员工签订的《兼职服务员劳务协议》中规定：《麦当劳兼职服务员手册》或经不时修改的《麦当劳兼职服务员手册》为本协议的组

成部分，与本协议具有同等法律效力。

对此，朱永平表示，合同中将该《手册》作为合同的附件，行为本身就将兼职工置于不利的地位，“而不时修改的《手册》也是协议组成部分”则是“严重违反了合同法，可以说如

此合同太荒唐了。”

相关链接

麦当劳在中国共开设了670家餐厅，聘用中国的员工已超过5万人。总投资5亿美元。中国百胜餐饮集团是一家经营必胜客和肯德基等品牌的餐饮连锁企业，在中国已有

1500多家肯德基和200多家必胜客餐厅，员工目前有100000人。

广东省非全日制职工小时最低工资标准表(部分)

类别工资标准(元/小时)

适用地区

一类7.5广州

二类6.6珠海、佛山、东莞、中山

三类5.8汕头、惠州、江门

以上标准包含用人单位及劳动者本人应缴纳的最低基本养老保险费和基本医疗保险费。

国内部分城市必胜客餐厅的小时薪资和当地的最低工资标准

上海

最低工资标准6.5元/小时

必胜客餐厅的薪资5.8元/小时(含餐贴)

石家庄

最低工资标准6.6元/小时。

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沈阳

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必胜客餐厅的薪资实际4.1元/小时(含餐补)

西安

最低工资标准6元/小时

麦当劳和肯德基的成功秘诀 篇10

文/尹汝杰

帮5买(b5m.com)创始人兼CEO 埃隆•马斯克正在一条新路上驾驶特斯拉狂飙，拿着望远镜几乎都看不到后来者，而宝马、福特等则在另一条路上艰难行进，偶尔看一眼这边想拐又犹豫，但马斯克坚定前行，并吸引了万众目光，每个人都想拥有特斯拉，包括我。

马斯克的“驾照”

我第一次听说特斯拉这家公司，还是通过一份股市报告，当时它的股价有了大幅攀升，但我没有买特斯拉的股票，我觉得它可能是被炒作出来的，于是我开始关注这家公司，通过研究，我对特斯拉公司及马斯克有了新的认识。

埃隆•马斯克说过喜欢高强度的工作，他喜欢克服各种艰巨的挑战从而改变人类的命运，让全人类享有更美好的生活，这是一项伟大的事业，他热爱它并为之投入所有激情。

听其言观其行，我觉得埃隆•马斯克和特斯拉能够获得如此巨大成功主要有以下几个因素：

首先，埃隆•马斯克追逐的目标不是金钱，因为他已经很富有，并且还向社会捐献了大量财富，他心忧天下，认为如果人类继续不断的从地球攫取资源，人类将会遭受灭顶之灾，所以他一直在做SpaceX空间探索技术公司，后来，做特斯拉汽车，因为这样的汽车对环境有益，能造福人类。这样的动因和愿景，对一个企业的成功非常重要，中国有句古话，“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下；取法乎下，无所得。”所以说要想建立一家伟大的企业，就必须要有一个伟大的愿景，埃隆•马斯克和他的公司，拥有十分清晰的愿景。

其次，埃隆•马斯克是一个自信且坚韧的人，当埃隆•马斯克旗下公司SpaceX的“龙”太空舱成功与国际空间站对接并返回地球时，我读到一篇文章，文章讲述，在他成功之前，他也失败过很多次，但是他坚信他决不放弃，直到成功！他说，如果你没有失败，那说明你做的事情还不够创新，所有这一切都清晰地诠释了他坚韧不拔的性格，我认为这就是促使他成为一个非常成功的企业家的根本原因，因为他从不放弃，因为他坚信自己，坚信初衷。

再次，埃隆•马斯克拥有高明的商业智慧，这从其开放专利的决定中就可以看出来，通过将专利分享给竞争对手，最终将使电动汽车行业受益，他没有将其他电动汽车的生产厂商视作竞争对手，而是将燃油汽车厂商视为竞争对手，我绝对赞成他的观点，我也会做同样的事情，如果市场还不成熟，或者还不够大，即使拥有最好的技术，企业都很难成功，但是，如果市场足够大，那么将会出现多个赢家。特斯拉通过分享技术，将使整个电动汽车行业市场扩大，很大程度上，特斯拉也将在新崛起的电动汽车产业保持领先地位。

此外，勤奋是必不可少的，他说他每周工作100个小时，这是一个典型的工作狂，也是成功企业家的一个典型特质，成功没有秘密，惟有坚持不懈地努力工作。

我认为，以上几个方面是决定一家初创企业成功的主要因素，埃隆•马斯克全部拥有并把它们做到了极致，这就是他能够出色驾驶特斯拉的“驾照”。

在哪驾驶很重要

一个企业家的成功，其实是受到所在国各种条件所限制的，作为一个企业家，选择进入一个正确的市场或国家创业，是非常重要的。

美国的创业环境也是埃隆•马斯克得以成功的关键，他说过，美国是创新阻力最小的国家，当然他想表达的是，美国的创新环境本来可以更好，但是，现在美国依然是全世界最适合创新的地方。很多时候，一些伟大的抱负，诸如私人研发登陆火星的新型火箭等等不可思议的想法，通常都能够顺利实施，这一定程度上缘自美国的经济规模和各种软硬基础设施，在美国，市场非常大，有完善的法律和充足的资本，因此，在美国进行这些看似异想天开的项目更容易并有望获得成功。

还有一点也不能忽略，制造火箭等项目是个庞大的工程，此前基本是各个有能力的大国几乎举全国之力来实施，而且经常失败，私人企业来操作这样的项目难度可想而知，这需要各种合作，而这正是美国商业环境中所拥有的，我在《硅谷式创业的成功基因》中就写过，硅谷很多创业公司的成功都得益于互利互惠的合作精神，只要你的产品独特、有价值，大公司都会愿意跟小公司合作，而这对于初创公司是非常关键的，特别是那些家底薄又目标远大的公司。

此外，美国还有得天独厚的人才优势和良好的用人环境，美国拥有全世界最多的顶尖大学，培养各种优秀人才，与此同时它还像磁石一样吸引各国的高级人才，所以你想要实现一个伟大的理想，很容易找到一些志同道合并技艺超群的人，而且他们也愿意来初创公司工作，而不是执着于进入政府部门或大型企业，美国的优秀的人才非常乐意加入创业公司，一些有能力的、有想法的毕业生对创业公司怀有激情，他们认为这些公司更能激发自己的创造力，同时成功的回报也异常丰厚，而美国社会更是赞赏这种冒险精神。

麦当劳和肯德基的成功秘诀 篇11

“麦叔叔”和“肯爷爷”的洋快餐形象可谓风靡全球。作为洋快餐的两大代表，其在中国消费者心目中的地位多年来互有高低，在仲伯之间。

不过，近几年来国内外层出不穷的“洋快餐薯条含大量致癌物、反式脂肪酸”的消息，让不少消费者心有余悸。

究竟洋快餐的健康风险有多高？反式脂肪酸可怕吗？麦当劳、肯德基谁的薯条、可乐、汉堡的热量及脂肪含量谁更高？

2014年6月，《消费者报道》送检了麦当劳、肯德基、汉堡王三大洋快餐的经典套餐至第三方权威机构进行检测，以期告诉消费者如何安全选食洋快餐。

在本刊此次关于三大洋快餐薯条的检测中，选择了可能致癌物丙烯酰胺和反式脂肪酸两项安全性指标，检测结果显示，肯德基和麦当劳的薯条均检出丙烯酰胺，其中肯德基为280μg/kg，麦当劳为240μg/kg。而两大洋快餐薯条均未检出反式脂肪酸。

丙烯酰胺含量肯德基高于麦当劳

外酥内嫩的薯条，沾上酸甜可口的西红柿酱，征服了不少男女老少的胃。

不过，薯条中含有可能致癌物丙烯酰胺一直颇受诟病。2013年，台湾媒体报道，常吃薯条除了发胖，恐怕还有罹癌风险。因为马铃薯一旦碰上120℃以上的高温，就会产生毒性化学物丙烯酰胺。

《消费者报道》此次送检权威检测机构的检测结果显示，肯德基和麦当劳薯条均未检出反式脂肪酸（检出限0.05g/100g），但均含有丙烯酰胺，其中肯德基为280μg/kg，麦当劳为240μg/kg。（如图1）

肯德基薯条中丙烯酰胺含量比麦当劳高40μg/kg的结果，是不是由于反复用油使用导致的呢？

复旦大学公共卫生学院营养学教授厉曙光告诉本刊记者，丙烯酰胺含量的高低主要取决于薯条的油炸温度、油炸时间、原料马铃薯的种类以及油的种类。另外，现在没有规定油在使用了多少次后就该倒掉，如果不倒掉，在里面再加点新鲜油都有可能使丙烯酰胺的含量偏高。

为此，本刊记者就薯条的油炸温度、时间以及换油次数联系肯德基、麦当劳两大洋快餐企业，但两家企业均未对该问题作出正面回应。

致癌风险有多高？

2005年，中国卫生部颁布的《食品中丙烯酰胺的危险性评估》报告指出，丙烯酰胺具有潜在的神经毒性、遗传毒性和致癌性。该报告还指出，职业接触人群的流行病学观察表明，长期低剂量接触丙烯酰胺会出现嗜睡、情绪和记忆改变、幻觉和震颤等症状，伴随末梢神经病如手套样感觉、出汗和肌肉无力。

目前，丙烯酰胺已在动物实验中被证明可以致癌，但对人体是否能致癌尚不明确。国际肿瘤研究机构（IARC）将丙烯酰胺认定为2A类致癌物即人类可能致癌物，位列砒霜、槟榔等1类致癌物之后。

经本刊记者查阅，中国暂无规定食品中丙烯酰胺的安全限值，而在生活饮用水中，中国限值定为0.5μg/L，世界卫生组织（WHO）则限定1μg/L。

2009年，国际权威学术期刊《食品和化学毒物学》发表的一篇《食品中丙烯酰胺在人体中的安全摄入水平评估结果》论文指出，当丙烯酰胺的耐受摄入量（TDI）为2.6μg/公斤体重每日时，不会引发癌症风险，这相当于一个70公斤重的人，每日TDI为182μg；当TDI为40μg/公斤体重每日，即一个70公斤重的人每天摄入2800微克时，不会引起神经毒害。

该研究结果的安全性临界值都远超过各国以及其它研究报告中评估的成人正常接触水平。例如，加拿大卫生部认为成人对食品中丙烯酰胺的平均接触水平应为每天0.3-0.4μg/公斤体重；瑞典的研究结果为每天约0.5μg/公斤体重；美国食品药品监督管理局（FDA）的估计摄入量为每天约0.4μg/公斤体重。

肯德基所属百胜餐饮集团中国事业部回应本刊指，丙烯酰胺普遍存在各种常见食品中。世界卫生组织和联合国粮农组织的报告指出目前还未有科学证据显示丙烯酰胺对人体健康的危害。肯德基所有食品均符合国家相关食品卫生和安全规定。

应减少食用

近几年，国外规避丙烯酰胺致癌风险的举措一直未曾消停。2013年11月FDA发布减少食品中丙烯酰胺的行业指导草案；欧洲食品安全局基于食品中的丙烯酰胺可能增加各年龄段消费者的患癌风险，日前发布一份丙烯酰胺研究草案。

那么，面对洋快餐薯条的诱惑，消费者该如何选择？

中国《食品中丙烯酰胺的危险性评估》指出，中国居民食用油炸食品较多，暴露量较大，存在着潜在危害，因此提醒居民改变以吃油炸和高脂肪食品为主的饮食习惯，以减少因丙烯酰胺可能导致的健康危害。

中山大学营养和食品安全教授蒋卓勤评价，所有油炸、烧烤食品的丙烯酰胺含量都会偏高，且温度越高、油炸时间越长，含量越高。丙烯酰胺是公认的致癌物，建议消费者尽量少吃含有该物质的食物。

中国营养协会理事焦通在接受本刊记者采访时也表示，目前对于丙烯酰胺的毒理测试，并没有推广到人体，所以没有一个权威的说法说丙烯酰胺人吃多少会致死。虽然不会立即致死，但是煎炸食品要少吃，根据食品安全理论中的一律原则，具有潜在风险的食物都要尽量减少或者杜绝食用。

而对于这两个品牌的薯条中检测出的丙烯酰胺含量，首都保健营养美食学会执行会长王旭峰表示，一次性摄入不会出现急性毒性症状，但是长期大量的摄入可能就会对身体健康造成影响。

基于本次检测结果，本刊记者粗算出一包肯德基中份薯条含丙烯酰胺31μg，而同分量的麦当劳薯条含23μg。（如图2）如果实在难以抵挡美味，偶尔吃下，消费者可选择份量小、丙烯酰胺含量低的薯条以满足嘴瘾。

均未检出反式脂肪酸

自1920年德国化学家威廉·诺曼发现油脂氢化方法后，这种氢化油脂易于保存，烹调的食品美味可口，被食品行业广泛应用。

2006年6月13日，被称为“食物警察”的美国消费者权益组织“公共利益科学中心”把肯德基告上法庭，要求其停止使用会导致食物中反式脂肪酸含量过高的烹调油。公共利益科学中心在诉状中表示，一些肯德基食品由部分氢化食用油烹制而成，其反式脂肪酸含量“高得惊人”，会令消费者的身体健康承受极大的风险。

为此，本刊此次检测了麦当劳、肯德基薯条中的反式脂肪酸，但根据第三方检测机构检测结果显示，两大洋快餐薯条均未检出反式脂肪酸（检出限0.05g/100g）。

事实上，麦当劳中国和肯德基中国总部均曾向媒体表示，目前其在中国餐厅使用的所有烹饪油都是未经过氢化处理的棕榈油。氢化过程是导致食物油中反式脂肪酸的主要原因，因此，麦当劳、肯德基在大陆所销售的煎炸食品的反式脂肪酸含量为零。